(BAT) Services Congo face au marché à concurrence

Les Cahiers du CRIDE, Nouvelle série, Vol. 12 n° 1 Juin 2016
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La British American Tobacco (BAT) Services Congo face au marché à
concurrence imparfaite au Sud-Kivu/RDC (2012-2014)
Jules MBAY Y’Angandua
Assistant à l’Université de Kisangani, RD Congo.
Résumé
Entre l’écheveau de la distribution et du marketing s’heurtent des nombreuses entreprises dans la
recherche de la conquête de la part de marché face à leurs concurrents. Il est donc judicieux pour
celles-ci de faire un choix entre les stratégies du mix marketing et celles liées à la diversification
des produits consommables afin d’être profitable à long terme et de ce fait, s’attendre à un retour
imminent sur l’investissement.
Dans ce dilemme, la British American Tobacco (BAT) n’est pas du reste dans la difficile
reconquête de l’Est de la République Démocratique du Congo due aux deux guerres de la fin du
XXe et début du XXIe siècle, entraînant ainsi la perte de sa part du marché de près d’une décennie.
A cette première cause de la perte de marché est corrélée deux autres causes :
- La rigidité de la BAT dans la conception d’une marque aux attributs culturel et socio-
économique segmentant les consommateurs et clients à revenus bas.
- La velléité de réaction de la BAT face aux actions de la concurrence telle que la JTI.
Dans cette analyse, le modèle de Hotelling nous a révélé que la BAT n’a pas été très interactive
face à la concurrence si bien qu’elle a eu du mal à mener à bien sa politique de brand management
(politique de marque) manifeste par l’inadéquation séquentielle ou simultanée de la mise en œuvre
des paramètres à action à court et à long terme.
Mots clés : stratégie de marché, distribution, paramètres de distribution, structure du marché.
Introduction
Un focus sur les structures du marché des biens de consommation précisément les produits de tabac
peut nous révéler que la concurrence oligopolistique n’est pas seulement liée aux biens consommables mais aussi
à ceux qui connaissent une restriction par les organisations de la santé.
Ce challenge qui reste un défi pour tant d’entreprises n’exempte pas la BAT qui cherche à s’affirmer et
récupérer le marché de l’Est de la République Démocratique du Congo(RDC) particulièrement le Sud-Kivu.
Alors que cette perte de marché était une conséquence liée aux différentes guerres qu’avait connues la
République Démocratique du Congo et aussi à la cessation des activités de la BAT. Cette dernière n’a pas pu à
son retour vers l’année 2006 se réconforter afin de reprendre sa position de leader.
Devant cet obstacle, nous sommes tentés de dire que les stratégies mises en œuvre par ladite entreprise
n’ont pas été bien élaborées ou leur application n’a pas été bien faite.

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Ainsi, doit-elle s’appliquer à concocter des stratégies axées sur l’interaction face à celles de la
concurrence, d’une part et sur les stratégies liées au prix moyen lequel a un objectif dualiste : celui de favoriser
la profitabilité et créer le rapport qualité-prix et être de ce fait dominant en terme de coût.
De plus, dans cette dyade des actions et réactions sur lesquelles nous allons focaliser l’une des phases
de nos analyses qui retracera les comportements de la BAT en considération de leurs qualités, natures, vitesses
dans la domination par le temps et dans leur tangibilité face aux actions de la concurrence qui tant soit peu reste
aussi efficaces.
Ces atouts permettront la récupération de ce marché contestable dans lequel cette dernière s’est
fortement enracinée.
Ces caractères des actions et réactions devraient faciliter la BAT à conquérir efficacement sa part de
marché mais malheureusement la manipulation judicieuse n’avait pas été bien faite pour assouplir cette conquête
sans la dilapidation des ressources aussi matérielles, financières qu’humaines.
Ainsi, convient-il de préciser que plusieurs études ont été menées sur cette question de la concurrence
oligopolistique.
Dans cet ordre d’idées, lorsque nous lisons Penard (2O1O, p.1), il s’aligne à nous en retraçant que les
enjeux répétés à l’horizon infini sont à l’origine de la première approche dynamique de la concurrence
oligopolistique. Cette approche s’est essentiellement intéressée à l’interdépendance stratégique des décisions des
firmes et à leur impact sur les possibilités de collusion.
Bensebaa (2000, p.2) rejoint Penard par les lignes suivantes: la fluidité de la concurrence et l’évolution
des firmes à partir de l’engagement constant d’actions et de réactions .Ils effectuent en outre un dépassement
des réflexions schumpétériennes en se contentant pas d’affirmer le caractère dynamique et instable de
l’environnement des firmes ,ils cherchent en plus à comprendre les déterminants des mouvements concurrentiels
et, partant, de la stratégie globale et de la performance des entreprises.
En lisant encore Krifa (2012, p.6), nous nous appuyons sur ces mots : lorsque les conditions de
l’interdépendance oligopolistiques débordent les frontières nationales, les comportements stratégiques sont de
même nature. Les entreprises arbitrent entre les différents modes de pénétration des marchés extérieurs en tenant
compte des actions de leurs rivaux pour ne pas se laisser distancer dans la course aux parts de marché, soit en
imitant le comportement du leader, soit par effet de représailles.
Bettis et Hitt (2009, pp. 7-19) estiment que le nouveau paysage des firmes se traduit par une
concurrence aigue, caractérisée par la vitesse, la flexibilité et l’innovation en réponse aux changements rapides
de l’environnement.

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Langley (2002, pp.37-50) utilise le terme « hyper-compétition » pour décrire la concurrence
autodestructive, où la stratégie est une course perpétuelle vers la prochaine source d’avantage concurrentiel
temporaire.
Pour Lee et al. (2009, pp.23-30), il insiste sur : la théorie du premier entrant pour identifier les effets
d’une action stratégique, comme l’introduction de nouveaux produits, sur le rendement des actions demande des
stratégies bien pensées.
Eu égard aux lignes ci-dessus, qui s’articulent sur les stratégies réactionnelles des entreprises dans des
structures oligopolistiques par lesquelles les auteurs nous ont servi de parchemin afin de pouvoir nous
démarquer. Il est impérieux que l’originalité attendue, par ce présent article, soit assortie d’une analyse
réactionnelle en structure oligopole hétérogène d’une filiale en Afrique et particulièrement en République
Démocratique du Congo, sphère micro-environnementale et macro-environnementale très instable.
Cette analyse des stratégies concurrentielles réactionnelles a toujours été oubliée par bien des auteurs
congolais. Ainsi, il pourra être une sonnette d’alarme sur les grandes questions microéconomiques congolaises.
A la lumière de ce qui précède, cet article s’appuiera sur la question essentielle suivante : Comment la
BAT s’emploie-t-elle à reconquérir le marché du Sud-Kivu au regard de la concurrence en présence ?
Au regard de la question ci –haut, nous avançons l’hypothèse suivante : La BAT doit faire un choix sur
les paramètres à court et à long terme liés au couplage image-distribution ou prix-image afin de reconquérir ce
marché important et contestable. Elle devra donc mettre en place des stratégies réactionnelles appropriées, en
termes de choix prompt d’un portefeuille des marques ayant des bons attributs et une distribution efficace et
extensive.
Notre présent article esquisse trois parties, hors mis l’introduction et la conclusion :
 La première partie s’articule sur les différentes acceptions de mots clés ;
 La seconde partie se focalise sur les différents modèles théoriques et leurs hypothèses de base qui
nous permettent de pérorer sur cette question, par ailleurs ;
 La troisième partie se fixe sur le résultat dégagé dans cette analyse.
1. Elucidation des concepts
Il est utile d’éclairer les concepts de travail dès le début de notre étude, notamment : stratégie de
marché, distribution, paramètres de distribution, structure du marché, modèle de Hotelling.
1 .1 Stratégie de marché
Après un choix d’un bon éventail de stratégies d’entreprises correspondant aux visions de long terme de
l’entreprise, il importe de se choisir une stratégie qui s’adapte aux réalités du marché.
C’est ainsi que Roxana (2012, p. 102) nous oriente en ces termes : En développement de ces différents
aspects qui interviennent dans les stratégies en marketing, il est souvent supposé que, lorsqu’une firme veut
mettre en place une stratégie de marché, elle doit considérer cinq variables. Cette approche, connue sous le nom

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de « 5P » du marketing, prend en compte le prix (élasticité-prix d’une demande à identifier), le produit (quelles
doivent être les caractéristiques du produit que la firme voudrait offrir sur le marché), la place (identification
géographique du marché), le pas (pace, rythme, allure à laquelle l’activité et le produit doivent être réalisés), et
la promotion (modalités d’information des marchés sur les activités et produits de la firme).
Epinglé par Pfahler (2000, p.14), la stratégie de marché est, selon lui, l’ensemble de stratégies qui est
inclus dans la théorie du mix marketing et qui est crucial dans la structure d’un marché oligopolistique. Il
l’explicite comme suit : c’est pourquoi en oligopole hétérogène, plusieurs prix peuvent se retrouver sur le
marché. Les offreurs cherchent grâce à la théorie dite de marketing « 4P » :
« price », « product », « promotion » et « place », c’est-à-dire à travers les politiques du prix, du produit, de la
communication et de la distribution et du lieu d’implantation, à tirer la demande à eux. Ils disposent pour cela
d’une série de possibilités de différentiation du produit et d’innovation ».
D’après Kotler (2009, p.31), pour parler de ce concept, il passe par le concept marketing intégré en
s’appuyant particulièrement sur la notion la plus connue le marketing-mix. Sous ces concepts, les différentes
actions doivent être conçues conjointement et constituent des programmes intégrés en vue de créer, de
communiquer et de fournir de la valeur aux consommateurs. Ces actions peuvent prendre des formes très
diverses. Le marketing-mix correspond à l’ensemble des outils à la disposition de l’entreprise pour atteindre ses
objectifs auprès du marché visé.
Mac Carthy a proposé de regrouper ces variables en quatre catégories, appelées les « 4P » : le produit,
son prix, sa place (ou distribution), et sa promotion (ou communication).
En considération de l’approche économique, cette stratégie est la meilleure et est l’une des stratégies
opérationnelles, la plus utilisée dans la mesure où elle permet au management de choisir, de délivrer et de
communiquer de la valeur de son entreprise ou littéralement de son produit.
1 .2 Distribution
Sophie (2006, p.180) définit la distribution comme étant : une variable obligatoire au même titre que le
produit ou le prix. On peut éventuellement vendre sans faire de publicité ou de promotion des ventes ; on ne le
peut pas sans circuit de distribution, quelle que soit la forme…une variable peu souple et difficile à modifier.
Après avoir mis en place un réseau de distribution, il est généralement impossible de le modifier brutalement
pour faire face à une évolution rapide de la concurrence ou du marché…c’est une variable difficile car le
producteur n’est plus le seul propriétaire du produit. En effet, le fabricant conçoit ses produits.
Kotler (p.530) définit la distribution comme un circuit : « on appelle circuit de distribution des
organisations indépendantes qui interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont mis à la
disposition des consommateurs et des utilisateurs ».
Au regard de ces définitions succinctes, la distribution est cet itinéraire que suit une marque en quittant
l’usine productrice en passant par les acteurs du marché jusqu’aux consommateurs.

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1. 3 Paramètres de distribution
Les paramètres ou les indicateurs clés du marketing ou de la distribution sont nombreux et choisis selon
les différents objectifs du management d’une entreprise afin de bien analyser le marché au regard du
comportement de la marque sur un univers donné des points de vente.
Kotler (p.138) nous donne une définition succincte telle que les indicateurs marketing sont l’ensemble
des mesures qui aident l’entreprise à quantifier, comparer et interpréter sa performance marketing.
Il en donne également un tableau qui dépeint quelques indicateurs les plus utilisés :
INDICATEURS EXTERNES
INDICATEURS INTERNES
Taux de notoriété
Présence à l’esprit de l’objectif poursuivi
Part de marché (en volume ou en valeur)
Engagement à l’égard des objectifs
Prix relatif (part de marché en valeur /part de marché en
volume)
Soutien actif à l’innovation
Nombre des réclamations (niveau d’insatisfaction)
Pertinence des ressources allouées
Satisfaction des clients
Niveau de personnel
Distribution et disponibilité du produit
Désir d’apprendre
Nombre total de clients
Volonté de changement
Qualité perçue
Liberté d’échouer
Fidélité des clients
Autonomie
Satisfaction relative des employés
Source: Tim Ambler, « What does marketing success look like? », Marketing Management, printemps 2001,
p.13-18.
Quant à la BAT, elle utilise les paramètres suivants parmi lesquels certains nous seront utiles dans cet
article :
 La distribution numérique (numeric distribution) ;
 La distribution pondérée (weigthed distribution) ;
 La rupture de stock (out of stock) ;
 La mesure de la consommation d’une marque (stock in shop handle);
 La taille du marché (Market size);
 La part de marché (Share of market);
 La part de facing share;
 Distribution efficiente (Efficient distribution),
 Notoriété (fame), …….
1.4 Structure du marché
La connaissance de la structure de marché dans une industrie donnée constitue le point de départ des
bonnes analyses et d’une bonne mise en œuvre d’une stratégie spécifique dans de ce dernier sur lequel est porté
l’étude. Cette réflexion de l’analyse du marché est liée au nombre des offreurs, des demandeurs et des produits
dans un marché donné.