le phénomène de l`absentéisme comme un indice du

I] Présentation et analyse de la demande
Le point de départ: un constat subjectif d'une salariée lambda
Cette étude n'a pas fait l'objet d'une demande institutionnelle ou organisationnelle; un simple
constat basé sur mon expérience au sein de l'entreprise depuis près de deux ans. En effet, au
cours de ces deux années j'ai eu à constater de multiples changements d'équipes caractérisés
par des démissions, des abandons de postes. Ce phénomène avait bien sûr pour premier effet
de décourager nos équipes voyant partir un à un chacun de ces membres, de nous épuiser du
fait du travail en sous-effectifs qui en résultait. Ce que l'on nomme le taux de turn-over dans
les entreprises me semblait être dans cet établissement une norme de fonctionnement
organisationnel non pas par son chiffre certainement très élevé mais par le peu de cas qui en
était fait, les inscrivant dans une normalité: un départ, une entrée, un départ, une entrée….
Dès maintenant, je précise que ce n'était peut être pas la réalité, peut-être que la direction s'en
était inquiété, peut-être que ce phénomène avait paru anormal pour l'entreprise, néanmoins je
ne l'ai pas vécu ainsi sur le terrain. Peut-être aussi que ce turn-over est en adéquation avec
cette activité et ne reflète en rien un dysfonctionnement organisationnel? Parallèlement à ce
constat, l'absentéisme au sein de l'établissement me semblait lui aussi très élevé; changements
de planning de dernière minute, travail en équipe très restreinte, constituaient à certaines
périodes le quotidien des salariés. Il peut être difficile, au-delà d'une étude chiffrée, d'étudier
les causes du turn-over ( on comprendra aisément qu'une fois que les salariés ont quitté
l'entreprise il est difficile de les retrouver ); l'étude du phénomène d'absentéisme s'avère plus
facile en pratique et être un bon indice du fonctionnement ou dysfonctionnement
organisationnel; c'est dans cette perspective que s'inscrira ce travail.
Du constat à l'étude
L'intérêt de l'étude de l'absentéisme pour les organisations s'exerce à deux niveaux :
Le premier est bien sûr la globalité du phénomène. L'absentéisme n'est pas l'apanage de telle
ou telle entreprise, c'est une plainte collective de l'ensemble des dirigeants: il désorganise, il
coûte cher; les organisations modernes sont tendues en terme d'effectifs et l'encadrement dit
lui-même avoir sans cesse à " jongler " pour pallier aux absences. Etudié depuis plus de 50
2
ans, l'absentéisme organisationnel intéresse toutes les disciplines: psychologie, sociologie,
sciences de la gestion… C'est donc un phénomène qui bénéficie d'une richesse d'apports
pluridisciplinaires permettant sa compréhension et ses incidences dans sa globalité.
Les enjeux économiques sont clairs: chaque absence doit être remplacée et son indemnisation
est supportée par l'ensemble de la collectivité.
Les enjeux humains sont aujourd'hui peu contestables, usure professionnelle, surcharge de
travail, exigence de performance…
Le second niveau relève d'un consensus ( si rare pour être souligné ) entre dirigeants et
représentants des salariés: c'est un indicateur de mauvaise santé des organisations. Jusqu'à la
création des CHSCT le consensus s'arrêtait à ce niveau: les suspicions faisant obstacle à
définir plus avant ce phénomène. Les CHSCT traitent d'hygiène et des conditions de travail,
préoccupations communes aux employeurs et employés. Progressivement ces comités ont
libéré des zones d'expressions où les entreprises acceptent d'entendre et de prendre en compte
ce que C.DEJOURS appelle les souffrances au travail. Accepter que son entreprise puisse
générer du stress, démotiver, désengager, contraindre, est un préalable à une politique
d'actions communes efficace. Après tout il n'est peut-être pas si grave pour un dirigeant
d'annoncer publiquement qu'il s'engage à améliorer la qualité de vie au travail des ces
employés? Cela ne fait peut-être pas fureur dans les dîners entre PDG où le respect passe
encore par le sentiment de crainte que l'on inspire mais en terme de résultats les actions
portent leurs fruits. Ainsi construire un vrai projet qui intègre l'entreprise et les conditions de
travail, les trajectoires professionnelles voire le sens du travail, relève pour le dirigeant d'une
démarche de pérennité de l'établissement conférée à ses fonctions.
II] Le cadre théorique de cette étude.
Tout d'abord quelques précisions:
" L'absentéisme est perçu dans l'entreprise comme une faute, un manque de conscience
professionnelle, une possibilité de frauder, d'abuser des garanties institutionnelles et dans
cette démarche les salariés sont toujours accusés." C'est ainsi que JARDILLER et
BAUDOUIN introduisent leur ouvrage Absentéisme, mythes et réalités, nous sommes en
1984.
3
"Beaucoup de salariés malades le lundi ( ou le jour de retour de leur repos hebdomadaire )
préfèrent venir pointer le matin […] cela leur permet de montrer à la collectivité de travail
qu'ils ne sont pas en arrêt de complaisance. Ils évitent ainsi les réflexions de l'employeur et de
leurs collègues ". G.Arnaud, médecin du travail, pour une recherche de l'ANACT( n°300 ),
nous sommes en 2005.
Vingt années se sont écoulées entre ces deux interventions, et pourtant peu d'évolution sur la
perception de l'absentéisme organisationnel. Ne pas être à son poste de travail est toujours
suspect. Pour plusieurs raisons certainement; premièrement par l'équation suivante: un salarié
pour un motif X s'absentera et l'autre non, en conséquence le raccourci est évident: la raison X
ne suffit pas à s'absenter puisque Untel est venu travailler. C'est encore souvent, très souvent,
trop souvent que raisonne chaque acteur de l'entreprise, quel que soit son poste.
Deuxièmement, les attitudes d'un individu face à l'absence d'autrui sont générées par ses
propres perceptions de l'absence, la légitimité du motif et les évaluations des conséquences, le
jugement sur l'absence de l'autre échappe alors à toute objectivité.
Qu'est-ce que l'absentéisme professionnel?
Les indicateurs existants dans les entreprises sont très souvent incomplets, l'absentéisme
comprenant à la fois les arrêts consécutifs à des accidents de travail, les congés maternités et
paternités, les congés de formation, les congés payés, les arrêts maladie… Ainsi prendre un
taux d'absentéisme sans savoir ce qu'il mesure réellement n'a que peu de valeurs. En reprenant
la distinction de JARDILLER ( 1984 ) entre les absences incompressibles et les absences
compressibles il est possible d'affiner cette notion :
Les absences incompressibles correspondent à des droits acquis en matière de
conditions de travail: congés payés, repos compensateurs, congés de formation, formation
interne, congés pour évènements familiaux… Ces absences peuvent être, pour une grande
majorité, planifiées et intégrées dans le fonctionnement de l'entreprise.
Les absences compressibles correspondent à un absentéisme non prévu par
l'entreprise. On ignore quand ces absences surviendront et elles peuvent faire l'objet d'une
prévention pour les faire baisser: arrêts maladie, absences injustifiées, accidents de travail…
Ainsi en objectivant ce taux d'absentéisme et en se centrant sur l'absentéisme compressible on
peut aisément prendre ce taux comme un indicateur d'alerte pertinent soit de l'état de santé des
personnes, soit du degré d'implication du personnel ou encore des conditions de travail au
4
sens strict. Ainsi T.ROUSSEAU chargé de mission à l'ANACT ( 2005 ) note que, par
exemple, des horaires rigides peuvent être sources d'absences; une gestion collective du temps
de travail permet de mieux concilier les contraintes des uns et des autres. Il est également
possible d'intervenir sur le travail lui-même en valorisant les trajectoires professionnelles,
prévenant ainsi les risques d'usure professionnelle.
Dans ce travail nous étudierons l'absentéisme compressible tel que définit précédemment.
Petit survol des facteurs d'absence :
Définis par JARDILLER ( 1984 ), la distinction est faite entre les facteurs individuels et les
facteurs professionnels. Les facteurs individuels sont l'âge, le sexe et la situation familiale,
l'état de santé, la qualification et le niveau de revenu, l'ancienneté dans l'entreprise, les
activités extra-professionnelles, les conditions de logement et la durée de trajet domiciletravail. Toutes ces composantes sont étroitement liées les unes aux autres. Longtemps ( trop
longtemps! ) on a montré du doigt les mères de familles, peu qualifiées, car les statistiques
montraient que cette population était la plus absente dans l'entreprise. A contrario les hommes
jeunes sans enfants et peu qualifiés représentaient une population jugée instable et donc peu
fidèle à l'entreprise. Aujourd'hui encore les recruteurs ( mandatés par l'entreprise )
reconnaissent que la femme trentenaire, sans enfant, représente un danger pour l'entreprise de
part l'éventualité d'avoir à la remplacer si l'envie lui prenait d'avoir un enfant, d'ailleurs les
recruteurs n'hésitent pas à demander " pourquoi vous n'avez pas encore d'enfant?". Désarmant
comme question. Ainsi un des raccourcis de gestionnaire ou de dirigeant consiste à établir un
profil type de l'individu absent et donc, de son contraire non-absent; en définissant
statistiquement ce portrait il composerait son entreprise en ajoutant les profils idéaux. Peu
réaliste comme démarche, moralement douteux voire discriminatoire, le fait est qu'une
entreprise ( le tout ) n'est pas égale à la somme des individus qui la composent ( les parties ).
De plus, il est impossible de déterminer l'état de santé physique ou morale d'une personne et
son comportement psychosociologique; aucun médecin ne peut prendre deux individus
exempts de pathologie et déterminer lequel est en meilleure santé, aucun psychologue ne
pourra prendre ces deux même individus et déterminer lequel aura un comportement le
prédisposant à l'absence. L'étude de ces facteurs peut faciliter la recherche de solutions
individuelles le cas échéant.
Les facteurs professionnels de l'absence sont les suivants: la qualification demandée,
l'environnement physique de travail, les horaires, la communication comprenant la structure et
5
le type de management, les rythmes de travail, la rémunération. Toutes ces variables influent
sur l'absentéisme organisationnel; d'une manière générale les recherches ont montré que les
conditions d'exercice du poste et le niveau de qualification étaient des facteurs prépondérants.
Réflexions et évaluations préalables au comportement d'absence:
La théorie de l'action raisonnée de FISHBEIN et AJZEN ( in traité de psychologie du travail –
2000 ) postule que l'être humain décide ou non d'adopter un comportement donné suite au
bilan de l'analyse de certaines informations dont il dispose concernant le dit comportement.
Ainsi l'intention d'adopter ou non un comportement résulterait directement d'une analyse
systématique de deux types d'informations:
Des informations concernant la perception des avantages et des désavantages à adopter
le comportement
Des informations ayant trait aux normes sociales, l'individu adoptera ou non un
comportement suivant la façon dont il juge que celui-ci est accepté ou non dans la société.
Ainsi le comportement d'absence serait une action raisonnée en terme d'évaluations pratiquées
par l'individu.
Vers la norme sociale d'absence et la culture d'absence :
NICHOLSON et JOHNS ( 1985 ) ont étudié le phénomène d'absentéisme sous l'angle de
l'influence sociale des groupes de travail. Ils suggèrent que le contexte social dans lequel est
étudié l'absentéisme doit être pris en compte. Ils proposent que des cultures d'absences se
développent dans les entreprises, services ou groupes de travail contribuant à établir un niveau
acceptable d'absentéisme. Donc malgré l'importance des variables individuelles, l'absentéisme
apparaît comme étant fonction de croyances et pratiques qui influencent la fréquence, la durée
mais aussi les raisons légitimes de s'absenter. Cette notion de légitimité a été développée par
JARDILLER qui a montré que dans une équipe de travail si une personne s'absente pour un
motif jugé légitime il n'y aura pas d'augmentation sur le taux d'absentéisme du groupe de
travail; en revanche si deux ou trois personnes s'absentent pour des motifs jugés non légitimes
par le groupe il y aura un phénomène compensatoire du groupe, les autres membres
s'absentant eux aussi.
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Pour cet auteur, l'assiduité est fonction de deux facteurs:
ƒ
Le sentiment d'appartenance à l'entreprise c'est à dire la solidarité à l'entreprise.
ƒ
La solidarité vis à vis des collègues c'est à dire des groupes de travail
clairement constitués.
De fait, toute décision faisant obstacle au développement du sentiment de solidarité entre
membres d'un même groupe de travail constituerait un encouragement à l'absentéisme: le
turn-over par exemple détruirait les groupes. De même, nul ne peut se sentir solidaire d'une
entreprise s'il a le sentiment que sa contribution propre est de peu de valeur.
XIE et JOHNS ( 2000 ) montrent l'existence d'une culture d'absence comme étant l'ensemble
dans lequel il existe un accord homogène et mutuel entre les membres d'un groupe à propos
des motifs à s'absenter. Cet accord est tacite et non verbal bien sûr, il résulte des expériences
successives d'absences vécues par le groupe qui progressivement en vient à en établir une
norme au même titre que toute norme sociale existante dans la société.
Toute iniquité perçue pourrait produire une absence; en effet LEVY-LEBOYER ( 1994 )
postule que tout travailleur compare ce qu'il apporte à son travail ( sa compétence, son temps,
sa bonne volonté, son expérience…) à ce qu'il reçoit ( salaire, estime, divers avantages…); la
comparaison a aussi lieu avec ce que les autres travailleurs apportent et reçoivent. Ainsi si
l'individu juge qu'il reçoit moins il rétablit l'équilibre en travaillant moins ou moins bien. Cet
aspect peut intervenir dans l'absentéisme compensatoire par rapport aux normes d'absences
définies par les groupes.
Le poids de la norme sociale serait essentiel sur la légitimité des raisons de l'absence;
certaines raisons données par un individu pour justifier de son absence seraient acceptables
pour un groupe social donné ( groupe de travail, d'un même service ou d'une entreprise toute
entière ) mais pourrait être inacceptable pour un autre groupe social.
Les recherches de HACCOUN et DESGENT ( 1993 ) classaient ces motifs de la façon
suivante:
Raisons médicales ( personnelles, enfants, conjoint )
Raisons psychologiques ( stress, fatigue, lassitude, insatisfaction au travail )
Raisons interpersonnelles ( problèmes hiérarchiques, problèmes avec les
collègues )
Raisons domestiques ( RDV, loisirs, activités extra professionnelles…)
Les recherches précédentes nous ont appris les choses suivantes:
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Les individus ont tendance à attribuer leurs absences à des facteurs extérieurs hors de leur
contrôle qu'à des évènements sous leur contrôle - MARTOCCHIO et HARRISON ( 1994 )
Les employés d'une organisation doivent être considérés comme des acteurs qui agissent selon
leurs différents intérêts qui ne correspondent pas forcément aux intérêts de l'organisation.
Le comportement d'absence comme une action raisonnée résulte de l'évaluation des
avantages et inconvénients du comportement et de la légitimité donnée ou non par le
groupe de travail ou l'organisation.
III] Problématique de l'étude
En nous inscrivant dans les théories étudiant l'absentéisme sous l'angle de l'existence d'une
norme sociale d'absence intra-groupe de travail ou intra-organisation nous allons étudier d'une
part l'attitude de l'individu à l'égard de son travail et d'autre part l'attitude de l'individu à
l'égard du comportement d'absence ( légitimité et conséquences ). Etudier l'attitude de
l'individu à l'égard de son travail revient à établir un bilan social de l'entreprise, rechercher les
éléments contraignants pour l'individu et les éléments satisfaisants, l'ensemble de ce que les
salariés ressentent du fonctionnement de l'entreprise. C'est donc une description subjective du
contexte professionnel qui nous intéresse, cette même subjectivité qui intervient dans le
comportement d'absence et dans l'établissement d'une norme d'absence. La réalité d'une
entreprise ne se résume pas à l'objectivité de ses statuts, de son organigramme, de son
règlement intérieur, de ses investissements et de son chiffre d'affaires; c'est aussi l'image
qu'elle donne à l'extérieure, sa communication interne, les attentes et les stratégies des salariés
qui la composent, les objectifs à plus ou moins longs termes des dirigeants… C'est cet espace
non écrit mais vécu qui nous intéresse car c'est le quotidien du salarié; cela va au-delà d'une
définition de poste et du contrat de travail, c'est la construction par chacun des membres de
l'entreprise du climat psychosocial et l'évaluation qui en est faite. Donc en postulant
l'existence d'une norme sociale d'absence nous cherchons à montrer que les motivations à
s'absenter seraient centrées sur les caractéristiques vécues de l'emploi lui-même, c'est à dire
centrées sur des facteurs organisationnels. D'autre part en étudiant les conséquences perçues
de l'absence à son poste de travail nous chercherons à déterminer quel est le rapport
qu'établissent les individus avec son coût.
Enfin, nous évaluerons un degré de contrainte organisationnelle par rapport à l'absentéisme
( contrôle de l'entreprise ).
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IV] Présentation de la structure
Le monde des casinos garde encore sa part de fantasmes dans la pensée collective. C'est pour
beaucoup un univers mystérieux. C'est à Venise en 1826 qu'est né le principe des casinos; à la
fin du seizième siècle le jeu fut légalisé en France pour les nobles uniquement et banni pour le
peuple. La révolution française toléra totalement le jeu tout en le proscrivant dans les textes!
Un décret de 1806 permit aux préfets de délivrer des autorisations dérogatoires de jeu pour les
stations balnéaires et pour les lieux où il " existe des eaux minérales " pour la saison des eaux
uniquement, et pour la ville de Paris. En 1907 la loi fondamentale pour les jeux en France
autorisa les cercles de jeux et les casinos dans les villes thermales. En 1920 la décision fut
prise qu'aucun casino ne pourrait s'établir à moins de 100 kilomètres de Paris; une exception
fut faite pour Enghein en 1931, cette disposition est toujours en vigueur. Le décret de 1959 dit
qu'un casino doit être " un établissement comportant trois activités distinctes: spectacle,
restauration et jeux, réunies sous une même direction sans qu'aucune d'elle ne puisse être
affermée." En 1969, un décret autorisa trois nouveaux jeux américains: la roulette, le blackjack et le craps. 1987 marque un tournant chez les casinotiers: Charles PASQUA, alors
ministre de l'intérieur, autorise les machines à sous dans les casinos et eux seuls. En 1988,
l'amendement CHABAN-DELMAS autorise sous certaines conditions l'implantation de
casinos dans les villes de plus de 50 000 habitants. Aujourd'hui la France est le premier
casinotier d'Europe en nombre de casinos. En 1996, les casinos indépendants étaient encore
majoritaires et réalisaient 85% du produit brut des jeux. En 2000, 80% du produit brut des
jeux étaient réalisé par les groupes.
Les leaders du marché: Situation en 2004 – Source Syndicat Casinos de France
Groupe PARTOUCHE: 46 casinos en France – 4515 machines à sous.
Groupe BARRIERE: 30 casinos en France – 4501 machines à sous.
Groupe MOLIFLOR: 20 casinos en France – 1705 machines à sous
Groupe TRANCHANT: 18 casinos en France – 1527 machines à sous
AUTRES: 74 casinos en France – 5625 machines à sous.
188 casinos en France en 2004 et environ 18 000 salariés tous secteurs d'activités confondus.
Nous n'avons pas pu obtenir malheureusement un bilan chiffré de la réparation par services du
nombre de salariés dans les casinos.
9
Le fonctionnement:
La législation est très stricte dans l'exploitation d'un casino; le droit d'exploiter un
établissement de jeux est soumis aux autorisations du ministère de l'intérieur. Pour faire
simple, un casinotier doit exploiter l'établissement pendant une année en ne disposant que de
jeux traditionnels, puis doit obtenir par la suite de nouvelles autorisations pour exploiter des
machines à sous. L'expansion en nombre de machines fait toujours l'objet d'un accord du
ministère de l'intérieur. Trois types de restaurations doivent être à disposition de la clientèle,
ainsi qu'une salle de spectacle. L'amplitude horaire d'ouverture oscille selon les établissements
de 14 heures à 16 heures / jour. Les différents services sont:
Les Machines A Sous ( MAS )
Les jeux traditionnels
La restauration
La sécurité – vidéo – accueil
La technique
L'entretien
L'administration ( Direction Générale, financière, marketing,
commerciale, Ressources Humaines )
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V] La collecte des résultats et la population d'étude
Le projet présenté à la DRH du casino de Bordeaux ( Groupe BARRIERE ) n'a pas été retenu
par la direction, du fait certainement de ma position d'opérationnelle dans l'entreprise; ce refus
se comprend et se justifie aisément. Dès lors il a été envisagé avec mon DRH de proposer
l'étude à l'ensemble des casinos du groupe BARRIERE; une présentation succincte de l'étude
et un CV ont été envoyé à l'ensemble des DRH par intranet. Aucune réponse positive ne m'est
parvenue. J'ai alors choisi une autre méthode de collecte de données par Internet me
permettant de mener à bien ce travail et de contourner certains obstacles organisationnels. Les
questionnaires ont été proposés au Journal Des Casinos accompagnés du projet d'étude. La
rédactrice éditoriale a alors accepté de mettre en ligne l'étude et a réservé pendant près de trois
mois un espace publicitaire privilégié sur son site. Des courriers expliquant la nature de
l'étude ont été envoyés aux comités d'entreprise de 20 Casinos ( les plus grands du territoire ).
Des mails sur les différents forums des personnels des casinos ont été envoyés pour annoncer
l'étude. Une petite précision s'impose: dans les courriers ainsi que dans le préambule
introduisant les questionnaires je me suis présentée en annonçant ma fonction dans le casino
de Bordeaux (serveuse-barmaid) et la finalité de l'étude ( rédaction d'un mémoire pour le D.U
de ressources humaines et psychologies des organisations de Bordeaux II ). J'ai donc
clairement posé ma double casquette pour deux raisons: la première est qu'il me semble
primordial de ne pas se cacher lorsque l'on demande aux individus de se livrer le plus
honnêtement possible, la seconde est que cet univers soumet les salariés à une surveillance
totale sur leur lieu de travail ( on comprendra pourquoi ) et que le système de collecte des
résultats via Internet aurait pu encourager une suspicion. En me présentant ( nom, numéro de
portable, adresse mail…) j'affichais clairement où les résultats seraient collectés et
m'engageait aussi publiquement à rendre des comptes le cas échéant. Peut-être que l'on peut
considérer cela comme un biais de l'étude mais le fait de me présenter uniquement en qualité
d'étudiante en aurait été un autre.
11
A] Les questionnaires
1- Etude du climat psychosocial de l'entreprise
Deux questionnaires ont servi de support à la construction du premier outil: le FIVA 1 et le
JDI.
Le FIVA 1 est un inventaire de satisfaction, coté selon une échelle de lickert à 4 modalités
" tout à fait d'accord, d'accord, pas d'accord, pas du tout d'accord ", utilisé à l'origine pour les
catégories cadres; notre population d'étude possédant 3 modalités en terme de statut ( cadre,
maîtrise, employé ) nous avons adapté les items du FIVA 1. Le JDI ( Job Descriptive Index )
de SMITH et HULIN est aussi un questionnaire mesurant les satisfactions professionnelles,
côté différemment, nous en avons emprunté quelques dimensions en conservant la cotation du
FIVA.
Voici les dimensions retenues dans le FIVA 1:
ƒ
Sentiment vis à vis de sa rétribution
ƒ
Sentiment d'être informé
ƒ
Indépendance de pensée et d'action
ƒ
Développement et progrès
Les dimensions empruntées au JDI:
ƒ
Relation avec la hiérarchie
ƒ
Attitude à l'égard de la tâche
ƒ
Satisfaction générale dans l'emploi
Les dimensions ajoutées au questionnaire:
ƒ
Effets perçus du travail sur la santé
ƒ
Contexte de l'environnement physique de travail
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Deux indices ont été intégrés:
ƒ
Indice de qualité relationnelle
ƒ
Indice de désengagement organisationnel
Argumentaire sur la construction du questionnaire et le choix des items:
Première dimension: sentiment vis à vis de sa rétribution – 4 items.
Mon salaire me permet de vivre correctement
Mon salaire me semble satisfaisant par rapport au travail fourni
Mon salaire me motive dans mon travail
Mon salaire me semble satisfaisant par rapport à mes compétences
Les dernières enquêtes SOFRES montrent qu'il existe un décalage entre les attentes des
salariés et les pratiques de rémunérations. Si l'adage " tout travail mérite salaire " ne peut
ouvrir de contestation, la place de la rémunération dans l'étude de la motivation et de la
satisfaction au travail a souvent été source de controverse. Si le Taylorisme avec l'homoéconomicus considérait l'homme comme agissant de manière rationnelle et prenant les
décisions permettant d'accroître sa rémunération, l'école de sciences humaines ( MAYO )
insistera davantage sur les besoins sociaux des individus comme facteurs de motivation et de
satisfaction au travail. En 1960, la théorie des attentes ( VROOM ) montre qu'une
rémunération qui récompense les efforts et les performances de l'individu et pour laquelle il a
de l'attrait peut le motiver. Dans la théorie de l'équité d'ADAMS ( 1963 ) motivation et salaire
sont envisagés sous l'angle d'une recherche d'équité entre la contribution de l'individu à
l'entreprise et ce qu'il perçoit en retour par rapport aux contributions / rétributions de son
groupe de référence. La théorie de l'équité concerne toutes les rétributions d'une entreprise (
salaire, reconnaissance, promotion…):
o Les salariés doivent attacher une valeur positive élevée aux
rémunérations
o Les salariés doivent savoir qu'une bonne performance est réellement
suivie d'une rémunération élevée
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o Les salariés doivent croire que la qualité du travail qu'ils font dépend
dans une large mesure de l'effort qu'ils déploient. Cela signifie qu'ils
doivent considérer qu'ils peuvent maîtriser la qualité du travail qu'ils
réalisent. Si cette condition n'est pas remplie les employés ne croiront
pas que fournir des efforts dans le travail permette éventuellement
d'obtenir une rémunération élevée.
o Les salariés doivent considérer que les résultats positifs attachés à une
bonne performance sont plus importants. Ainsi un plan de rémunération
doit créer des conditions dans lesquelles un grand nombre de résultats
ayant des valences positives élevées et un nombre minimum de résultats
ayant des valences négatives sont considérés être liées à la performance.
o Les salariés doivent considérer que faire du bon travail est le plus
attractif de tous les comportements possibles.
Les recherches actuelles de ROUSSEL ( 1996 ) révèlent que la satisfaction à l'égard de la
rémunération directe influence positivement la satisfaction au travail. Il faut distinguer la
rémunération fixe ( salaire, prime d'ancienneté, de fin d'année…) de la rémunération flexible
( éléments liés au mérite, partage du profit…). " La rémunération flexible ne motive pas et
n'accroît pas la satisfaction au travail […] La rémunération individualisée fondée sur les
augmentations de la rémunération fixe peut motiver et satisfaire."( in Rémunération,
motivation et satisfaction au travail, ROUSSEL, p. 284-285 – 1996 ). La satisfaction dépend
du caractère équitable de la rémunération. Actuellement la rémunération serait l'une des
dimensions d'égale importance et dépendant plus des attentes et besoins de l'individu que d'un
seuil fixé; à ses côtés, le travail en lui-même et les relations / interactions du travail.
Seconde dimension: Sentiment d'être informé et sentiment d'appartenance à l'entreprise
- 5 items.
Les informations sur l'entreprise sont facilement accessibles
Les objectifs de mon entreprise sont clairement définis
Chaque succès de mon entreprise est aussi mon succès
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Quand quelqu'un critique mon entreprise je le perçois comme une attaque
personnelle
Quand je parle de mon entreprise je dis " nous " plutôt que " ils "
La dernière dimension psychologique à la base de l'état de mobilisation touche au lien affectif
qui unit l'individu à la culture de l'organisation. Dans la mesure où les valeurs
organisationnelles sont intimement reliées aux membres de l'organisation, ce lien touche
également à la relation affective entre l'individu et les autres membres de l'organisation (ou
aux différents groupes avec qui il travaille). Ce lien, appelé "attachement à la collectivité", est
basé, entre autres, sur une identification aux valeurs organisationnelles. Le mot
"identification" est utilisé ici dans le sens de désir d'affiliation: un individu mobilisé est fier
d'appartenir à un groupe (organisation vue sous l'angle social) et s'identifie à ses valeurs parce
qu'il ressent une congruence entre ses propres valeurs et la culture du groupe. Les répondants
utilisent des termes qui correspondent vraisemblablement à un attachement affectif envers les
valeurs de l'organisation (une des dimensions affectives de l'organizational commitment):
"personne qui est fière de son organisation", "personne qui s'identifie à son organisation" ou
"personne qui partage les valeurs de l'organisation". D'ailleurs, un des objectifs avoués des
pratiques de gestion mobilisantes est justement d'accroître l'identification à l'organisation.
Inversement, un individu démobilisé n'a plus à cœur d'appartenir à son organisation
("personne qui est indifférente à son milieu de travail", "personne qui ne croit plus aux valeurs
de l'entreprise" ou "personne qui parle de son entreprise en utilisant elle au lieu de nous").
Selon JARDILLER ( 1986 ) la qualité des communications internes à l'entreprise est une des
conditions de l'assiduité; l'organisation ne constitue un groupe humain que si des informations
la parcourent. Connaître les objectifs de son entreprise ou tout simplement savoir où trouver
l'information nécessaire sont des facteurs importants pour un bon fonctionnement. Pour
l'exemple: l'entreprise DANONE est un formidable succès de communication externe et un
échec de communication interne ( en 2001 l'annonce de 600 à 1 700 licenciements en France,
dont la fermeture de l'usine LU, à été faite aux salariés, alors que cette rumeur avait été
fermement démentie par la direction 2 mois auparavant; cette annonce à été faite aux délégués
syndicaux sans que le PDG ne s'adresse aux salariés pendant des semaines. Ce dernier
acceptera de dialoguer suite à l'appel des salariés au boycotte de la marque contre les
licenciements de convenance boursière. ) L'effet fut sans appel: Danone n'a plus fait partie des
marques préférées des français. Il faut insister sur le fait que la communication interne est
15
aussi un outil marketing, peut-être trop souvent négligé par les dirigeants qui oublient que
leurs salariés sont porteurs de l'image de leur entreprise à l'extérieure de celle-ci.
J.P SCHMITT ( 2002 ) définit la communication organisationnelle en insistant sur deux
missions principales:
o Participer au bon fonctionnement de l'entreprise en favorisant la cohérence,
l'unité, la cohésion et une culture commune
o Promouvoir la prise de risques, l'imagination, l'invention et la singularité en
vue de favoriser le développement de l'entreprise
L'objectif global de la communication interne est de récolter puis diffuser, communiquer des
informations pour permettre à l'entreprise et à ses acteurs d'exister. Nous ne pouvons nous
approprier ce que nous ne comprenons pas et encore moins ce que l'on ne nous dit pas; la
communication dans l'entreprise vise le transfert d'informations ainsi que la réalisation des
besoins sociaux et psychologiques d'un individu. La communication est au cœur de processus
organisationnels: motivation, prise de décisions, leadership, processus de groupe….
Qu'il s'agisse d'un réseau de communication informel ( assurant une plus grande coordination
entre les membres de même niveau hiérarchique ou de niveau différent mais n'ayant pas de
rapport direct de subordination ) ou de réseau formel de communication ( organisé du haut
vers le bas, du bas vers le haut ou horizontalement ), les fonctions sont claires: informations
facilitant la prise de décisions, motivation par la définition des objectifs, contrôle par la
définition claire des tâches, rôles, responsabilités, hiérarchie, et enfin l'expression des
émotions négatives ou positives. Selon MUCCHIELLI ( 2005 ) la communication interne
permet aux acteurs de mieux comprendre les décisions manégariales. La communication
interne met en commun un langage, des valeurs et une culture.
La culture d'entreprise est une notion qui apparaît en France dans les années 80 importée des
USA au moment où les modèles classiques de l'entreprise familiale ont de moins en moins
cours. Il s'agit alors de trouver une autre relation d'appartenance à l'entreprise; cette culture
d'entreprise est suscitée par l'histoire de l'entreprise ( on notera que beaucoup de grands
groupes font appel à des biographes pour écrire l'histoire de leur entreprise avec un grand H),
les hommes et les femmes qui la composent, les évènements ( par exemple EDF a intégré
dans sa culture d'entreprise sa mobilisation lors de la tempête de 1999 ). Nous parlerons de
culture ou d'identité d'entreprise comme de l'identité d'un individu, à ce titre l'entreprise se
doit d'échanger, d'interagir avec ses salariés, c'est une nécessité au même titre que les
16
échanges entre individus. La culture d'entreprise en pratique a été abordée sous l'angle de la
performance, on attend la mobilisation des salariés autour d'un objectif commun,
généralement ceux de la direction.
Troisième dimension: Indépendance de pensée et d'action – 2 items
Je suis autonome dans mon travail
Je suis consulté par ma hiérarchie sur les décisions concernant mon travail
L’autonomie dans le travail salarié ne relève pas des droits de l’homme : quiconque accepte
un emploi renonce, tacitement ou explicitement, à une partie de sa liberté, aussi longtemps du
moins qu’il prétend respecter son contrat et obtenir en contrepartie un salaire à la mesure de
ses qualifications et de ses efforts. Le concept d'autonomie au travail fait appel aux notions de
compétences et d'informations sur le travail effectué. LEVY-LEBOYER ( 2000 ) définit
l'autonomie comme étant l'indépendance et la liberté dont jouit une personne qui travaille,
ainsi que les possibilités de décider du choix des procédures à utiliser et de leur organisation
dans le temps. Comme le montre C.DEJOURS ( 2001 ) plus l'organisation de travail est rigide
plus la souffrance de l'individu augmente. Les expériences montrent que les attitudes et les
comportements des employés à l'égard de l'organisation dépendent de la possibilité de
participation à l'élaboration du travail, à l'initiative et à l'autonomie du déroulement des
tâches. La participation à la décision ou à l'organisation de son travail a des effets favorables
offrant aux salariés ( tous statuts confondus ) de satisfaire des besoins psychologiques
supérieurs ( estime de soi, réalisation de soi ).
Quatrième dimension: Evolution et progrès – 3 items
Je peux évoluer professionnellement par promotions internes
Les promotions internes sont faites de manière équitable
Si je fais correctement mon travail je peux évoluer dans l'entreprise
17
Ces items relèvent de deux concepts différents: d'une part le concept d'équité
organisationnelle et d'autre part le concept de plan de carrière en adéquation avec les attentes
des individus, d'accomplissement personnel.
La gestion organisationnelle de la carrière peut s'effectuer selon deux stratégies différentes
( DOLAN, 2002 ): la première est basée sur les besoins individuels de planification de
carrière, la seconde est davantage orientée vers les besoins de l'organisation en planification
des ressources humaines. La planification de carrière centrée sur l'individu a trait aux plans
élaborés par les salariés afin de satisfaire leurs besoins de croissance. La planification de
carrière centrée sur l'organisation porte plus sur les emplois et sur les cheminements de
carrière qui permettront aux employés de progresser en occupant différents postes au sein de
l'organisation. Certaines entreprises croient que le développement de carrière reste de l'entière
responsabilité du salarié et entraîne plutôt les salariés à se prendre en main. Quel que soit le
modèle en place dans la structure ( l'un n'excluant pas l'autre ) la difficulté est de parvenir à un
niveau de concordance entre les aspirations et les besoins organisationnels. La planification
organisationnelle relève d'un engagement réel des dirigeants envers la stabilisation des ces
effectifs et l'engagement de ceux-ci dans l'entreprise. En effet, toute entreprise faisant obstacle
délibérément ou non à l'évolution interne de ses salariés s'expose inévitablement à une
modification des attitudes des individus à l'égard de leur travail. Ainsi ROGER et
TREMBLAY ont montré que plus les individus sont plafonnés dans leur carrière plus ils sont
insatisfaits et stressés. Le lien entre motivation et promotion interne à été à plusieurs reprises
mis en évidence: quelle que soit la théorie de la motivation à laquelle on se réfère ( VROOM,
MASLOW, HEZBERG, LOCKE, ADAMS… ) la terminologie et bien sûr les processus mis
en jeu changent mais demeurent que " les besoins d'actualisation " de MASLOW, " les
besoins de croissance " d'ALDERFER, " les facteurs motivationnels " d'HERZBERG, " la
valence de la récompense " de VROOM, " les extrants " de la notion d'échange de la théorie
de l'équité d'ADAMS, désignent tous la motivation de l'individu. Il peut y avoir plusieurs
types de blocages à l'évolution de carrière: soit on a atteint le seuil maximum tel qu'il est
définit par la structure organisationnelle ( souvent dans la fonction publique ) soit on atteint
son maximum de capacités ( réelles ou non, concurrence élevée ) soit le blocage est objectif
( analyse de ce qui se pratique dans l'entreprise concernant les promotions ) versus blocage
subjectif ( sentiment d'être bloqué dans sa carrière ). ETTINGTON ( in psychologie du travail
et des organisations -2002 ) démontre que tout plafonnement conduit à une baisse de
satisfaction liée à la limitation des rémunérations et aux processus psychologiques résultant de
18
la perte de succès, d'estime de soi, de reconnaissance. De plus, comme nous l'avons vu
précédemment concernant la rétribution, les salariés d'une organisation doivent pouvoir
associer la promotion comme étant la résultante du travail effectué conformément aux attentes
de l'entreprise et non comme étant fonction d'autres dimensions plus ou moins clairement
définies; à défaut la valence positive, la promotion ne peut intervenir et le lien travail versus
récompense n'est plus valide.
L'équité perçue de la promotion nous renvoie à la théorie de l'équité d'ADAMS développée
plus haut; tout sentiment d'iniquité aura pour conséquence le rétablissement de l'équilibre par
le salarié soit en diminuant ses contributions au travail, soit en diminuant la qualité.
Il s'agit ici de la justice distributive; la justice procédurale concerne les procédures utilisées
pour prendre des décisions, ici, la décision de promouvoir un individu plutôt qu'un autre.
CROPANZANO et GREENBERG ( 1997, in Psychologie sociale des organisations, A.Colin,
2002, P.75) analysent les conditions qui conduisent un individu à percevoir une décision
juste: la qualité de la décision prise, le fait qu'elle traite tout le monde de la même façon, la
possibilité de réviser la décision. Pour CROPANZANO, trois éléments sont constitutifs de la
perception de justice / injustice dans les décisions promotionnelles:
o Le salarié tente de se référer à un outil d'avancement structuré mis au
point par l'organisation ( tout du moins si ce dernier existe )
o Le salarié examine les informations reçues avec les opportunités
proposées, compare les qualifications requises et celles qu'il a, et
analyse les procédures nécessaires pour être promu
o Enfin, le salarié regarde si les critères utilisés sont basés sur les
compétences.
Ainsi, des procédures mal définies, des informations partielles sur le parcours promotionnel
conduisent à des vécus d'injustice pour les salariés. Si les individus estiment que les critères
retenus sont des critères subjectifs ils ne peuvent espérer avoir le contrôle sur les décisions
prises.
Cinquième dimension: Relations avec la hiérarchie - 6 items
Ma hiérarchie sait m'écouter et me soutenir
Je sais exactement ce que ma hiérarchie attend de mon travail
19
Ma hiérarchie m'informe lorsque mon travail est bien fait
Ma hiérarchie m'informe si je n'effectue pas correctement mon travail
En général ma hiérarchie sait prendre les bonnes décisions
Les décisions de la hiérarchie sont équitables pour tous les employés
Les pratiques manégariales sont aujourd'hui plus que jamais au centre des réflexions dans les
organisations; elles font d'ailleurs la fortune de nombreux cabinets de consultants proposant
des formations aux managers: " devenir un manager performant ", " manager les
compétences ", " les savoirs-être du manager "…
Les théories centrées sur le manager sont nombreuses: ainsi les recherches de l'université de
l'Ohio entreprises en 1974 ont montré la dichotomie entre les managers centrés sur la tâche
( dimension structurelle ) dont le but premier est la réalisation des objectifs par l'utilisation de
communications formelles, une définition et une réparation des tâches claires, et les managers
centrés sur l'employé dont le but est de créer un climat de confiance, de respect mutuel et de
soutien, en développant les relations inter-personnelles et les communications informelles.
Ces deux modèles ne sont pas exclusifs l'un de l'autre et le manager se situe quelque part entre
ces deux extrêmes.
BLAKE et MOUTON avaient développé une grille de gestion ou selon le style adopté, le
manager exerçait différemment ses fonctions: la gestion autocratique centrée essentiellement
sur la tâche, le supérieur hiérarchique s'assurant que les employés atteignent l'objectif, la
gestion paternaliste montrant un intérêt maximal pour les individus, le supérieur privilégie le
relationnel et l'évitement conflictuel, la gestion anémique ou le manager prend peu de
décisions et a peu de relations avec les employés favorisant l'émergence de pouvoir informel,
la gestion démocratique privilégiant la gestion par objectifs, le supérieur est alors fixé sur les
objectifs et manifeste sa confiance aux employés en maximisant la créativité, la satisfaction,
la productivité, l'efficacité, et enfin, la gestion de type intermédiaire, où le supérieur fixe des
objectifs nécessitant peu d'efforts et exige un niveau de travail se situant juste à un niveau
acceptable.
Ces diverses recherches n'incluent pas les caractéristiques des subordonnés, de la structure, de
l'environnement physique… Ainsi PODSAKOFF ( in Psychologie du travail p. 253 ) montre
que les caractéristiques des subordonnés, de la tâche ou de l'entreprise agissent sur le style de
management et sur l'influence du manager. Par exemple un travail très structuré peut rendre
20
inutile l'influence d'un manager centré sur la tâche, une tâche intéressante peut réduire le
besoin de considération des employés…
Le modèle de l'échange développé en 1982 par GRAEN, NOVAK et SOMMERKAMP ( in
Psychologie sociale des organisations p.107 ) rompt avec les modèles antérieurs où un style
de management était adopté avec tous les salariés; ici, c'est un échange négocié qui intervient
entre le supérieur et le subordonné, plus précisément, les responsables classent leurs
subordonnés en deux groupes: les " in-group " et les "out-group ". Avec les membres de l'ingroup on parlera d'échanges de haute qualité, mis en œuvre avec des subordonnés qui ont des
contributions dépassant le formel et qui sont jugés loyaux, recevant en contre-partie plus de
soutien et d'avantages; avec les membres de l'out-group on parlera d'échanges de faible
qualité, marqués par la stricte application des règles formelles, recevant en contre-partie ce
qui est prévu par les textes. Les recherches basées sur ce modèle ont mis en évidence que des
variables organisationnelles ( taille de la structure, des groupes de travail…) influencent le
type d'échanges; d'autres recherches ( 1995 in Psychologie sociale des organisations p. 108 )
montrent que les membres de l'in group sont proches du manager en terme de similitudes
d'attitudes et de similitudes démographiques.
Quelles que soient la pratique ou les pratiques manégariales utilisées au sein d'une entreprise,
il n'en demeure pas moins quelles ont une incidence sur la satisfaction des salariés; le soutien
hiérarchique est vu comme un élément essentiel dans le développement de l'engagement
affectif des employés; en effet ce soutien perçu engage l'individu dans un sentiment
d'obligation vis à vis de son entreprise. Plus largement, la perception du soutien hiérarchique
fait partie du soutien organisationnel. Il existe des corrélations entre l'engagement affectif des
salariés et les pratiques manégariales visant à soutenir les individus ( le fait d'être traité avec
attention et considération, d'avoir un haut niveau d'échanges avec le supérieur hiérarchique ).
MEYER et ALLEN montrent un lien entre l'engagement affectif des salariés, l'absentéisme et
le turn-over.
Les concepts de feed-back positifs et négatifs correspondent aux informations reçues par les
membres de l'entreprise concernant leur travail. L'information doit être claire, objective et
argumentée pour permettre l'autorégulation par le salarié le cas échéant. Avant un feed-back
négatif le supérieur doit s'assurer que la définition de la tâche était claire et que les moyens
pour la réaliser étaient effectivement à disposition. Un feed-back positif s'accompagne de
récompenses verbales, pécuniaires ou promotionnelles. L'équité sur ces évaluations du travail
par les supérieurs est essentielle: une équité historique c'est à dire que le comportement
21
récompensé / sanctionné doit être consistant dans le temps, si un salarié obtient une prime
annuelle pour son assiduité, il est préférable de maintenir cette récompense l'année suivante
sous peine de voir le salarié ajuster son comportement de présence. L'équité organisationnelle,
c'est à dire que pour un comportement identique deux individus recevront la même
récompense / sanction. L'équité d'activité, c'est à dire que la récompense / sanction doit être
comparable à ce qui se pratique dans le même secteur d'activité.
Toute perception d'injustice ( MORIN 1996 ) induit des tensions proportionnelles à cette
injustice. Plus les prescriptions du travail sont claires, plus les feed-back sont aisés; en effet,
plus le salarié sait ce que sa hiérarchie attend de son travail, plus en théorie, l'équité doit être
ressentie, ceci bien sûr à condition qu'il y ait un équilibre entre les feed-back négatifs et les
feed-back positifs.
Sixième dimension: Attitude à l'égard de la tâche - 3 items
Toutes mes compétences sont utilisées dans mon travail
Dans mon travail j'effectue des tâches variées.
Mon travail m'oblige à être agréable et serviable
LEVY-LEBOYER ( 2000 ) définit la variété comme étant le nombre d'activités différentes
ainsi que la diversité des aptitudes et compétences qu'elle requiert.
Les modèles mécanistes ont longtemps considéré que la simplification des tâches était un
facteur favorisant l'efficacité de l'entreprise; les limites de ce système ne sont plus à démontrer
tant la monotonie des tâches simplifiées contribue largement à l'absentéisme, au turn-over ou
à une baisse de qualité de production. Une relation mécanique ne peut être faite entre le
contenu de la tâche et la satisfaction, il est nécessaire de prendre en compte les attentes de
l'individu. La variété permet selon LEVY-LEBOYER d'utiliser plus de compétences, donc
plus d'autonomie. Plusieurs approches pour réduire l'aliénation des individus ont été mises en
place dans les entreprises: l'élargissement des tâches sur un niveau vertical, c'est à dire
conférer à l'individu un nombre accru d'opérations pour parvenir à l'exécution, la rotation de
poste ( ancêtre de la polyvalence ) permettant aux salariés de se fixer de nouveaux objectifs et
d'accroître leur connaissance de l'entreprise, celle-ci pouvant intégrer pleinement la flexibilité
organisationnelle. La polyvalence a un coût que beaucoup d'organisation ne peuvent ou ne
veulent intégrer, de plus les compétences élargies d'un travailleur se rémunèrent selon toute
22
logique de façon plus élevée et enfin la flexibilité peut s'avérer désastreuse dans les cas où elle
est envisagée dans le seul et unique but de rentabiliser le facteur humain ( peu
d'investissement sur la formation des salariés, objectifs non-atteints, démotivation, perte de
l'estime de soi….). La notion de compétence utilisée dans le travail renvoie à ce que
DEJOURS ( 2001 ) nomme " l'ankylose mentale " que ressent un individu lorsque son travail
ne lui permet pas d'utiliser ses compétences et ses capacités.
La mobilisation émotionnelle correspond à l'investissement psychologique des salariés en
contact régulier avec la clientèle. On sait aujourd'hui que la valeur ajoutée se crée dans
l'interaction, valeur ajoutée contenue dans le caractère indissociablement technique et
relationnel de l'activité du salarié au contact avec le client.
Septième dimension: la satisfaction générale dans l'emploi – 3 items
En général j'ai plaisir à travailler
En général je suis satisfait de mon travail
Mon travail est valorisant
La satisfaction générale au travail pourrait être caractérisée comme un état émotif positif qui
résulte de l'opinion personnelle d'un individu à propos de son travail ( GOSSELIN 1996 )
évoluant dans le temps. La valorisation du travail renvoie à la notion de satisfaction de
besoins psychologiques supérieurs tels que l'estime de soi, la valorisation sociale; " être fier
de ce que l'on fait, partager avec autrui ses expériences professionnelles ".
Huitième dimension: Effet perçu du travail sur la santé – 5 items
J'ai souvent une surcharge de travail
Mon travail me fatigue physiquement
Mon travail est épuisant
Je me sens souvent stressé pendant mon travail
Souvent je dois me contrôler pour ne pas être agressif ou me mettre en colère.
23
La littérature sur le stress au travail et l'épuisement professionnel est désormais très fournie et
les recherches se multiplient. COX, GRIFFITHS et GONZALES ( 2000, in Epuisement
professionnel et burnout ) montrent que le travail nous expose à deux grands types de risques:
les risques physiques ( agents chimiques, bio-mécaniques…) et les risques psychosociaux.
Pour ces auteurs les risques psychosociaux sont sources décisives de stress, d'usure, ils
regroupent les aspects de l'organisation, du management, les contextes environnementaux du
travail et les contenus du travail. Cette usure ou ce stress perçu peuvent aboutir à des
pathologies psychologiques ou physiques dont les manifestations les plus répandues sont le
sentiment de fatigue, les troubles du sommeil, une fatigue dès le réveil, douleurs musculosquelettiques, désordres psychosomatiques ( ulcère par exemple ), angoisse…Les données
2004 de l'institut français de l'anxiété et du stress, recueillies lors des visites médicales du
travail font état que 24% des salariés se sentent stressés au travail, 14% anxieux, 15%
dépressifs ( ces données sont non-cummulatives ). 49% des femmes déclarent être stressées
sur leur lieu de travail et 29% des hommes. Pour l'agence européenne pour la sécurité et la
santé au travail, un état de stress survient lorsqu'il y a un déséquilibre entre la perception
qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a
de ses propres ressources pour y faire face. Le numéro 298 de l'ANACT publié en 2004 note
les faits suivants: " …les déterminants et les effets du stress au travail peuvent être pour partie
collectifs; leur détection et leur prévention passent par l'analyse des facteurs comme
l'organisation, l'environnement de travail, les communications… Absentéisme, rotation du
personnel, fréquence des conflits interpersonnels et des plaintes…autant d'indicateurs à
prendre en compte." Nous pouvons distinguer trois formes de stress au travail ( in Stress,
santé et intervention au travail – 1998 ):
Le stress aigu se manifeste lorsqu'un individu doit apporter une réponse rapide à une
situation nouvelle, imprévue: une dispute avec un collègue, un bruit intense, un
accident…L'anxiété grimpe soudainement; le temps éloignant l'évènement, on observe un
retour à l'état physiologique et psychologique normal.
Le stress post-traumatique s'observe chez les personnes qui éprouvent de la détresse au
souvenir d'une expérience traumatisante: un accident, une agression, un braquage…Mais les
effets durent dans le temps
Le stress chronique vient d'une exposition longue et lancinante à des agents stressants;
les tensions s'accumulent et leurs effets sont nocifs: troubles du sommeil, maladies
24
cardiovasculaires, symptômes dépressifs…Sur le long terme les défenses immunitaires
s'affaiblissent.
Le 8 novembre 2004 l'ensemble des partenaires sociaux représentatifs des employeurs et des
salariés ont signé un accord européen cadre sur le stress d'origine professionnel, en voici
quelques extraits:
[…] le stress peut potentiellement toucher tout lieu de travail et tout travailleur, quels que
soient la taille de la société, le domaine d'activité ou le type de contrat ou relation de travail.
[…] La lutte contre le stress au travail peut entraîner une plus grande efficacité et une
amélioration de la santé et de la sécurité au travail, ainsi que des bienfaits économiques et
sociaux considérables pour les entreprises, les travailleurs et la société dans son ensemble […]
Le stress est un état qui s'accompagne de symptômes ou de dysfonctionnements physiques,
psychologiques ou sociaux […] Le stress n'est pas une maladie, mais une exposition
prolongée au stress peut réduire l'efficacité au travail et être une cause de mauvaise santé […]
Si un problème de stress au travail est détecté, une action doit être menée pour le prévenir,
l'éliminer ou le diminuer. Il incombe à l'employeur de déterminer les mesures qui
conviennent. Ces mesures seront appliquées avec la participation et la collaboration des
salariés. Ces mesures peuvent consister en la gestion de communication visant à clarifier les
objectifs de la société et le rôle de chacun, à assurer un soutien adéquat de la direction envers
les équipes, à améliorer l'organisation du travail et les processus, ainsi que les conditions et
environnement de travail; en une formation à l'intention des managers et des salariés afin de
les sensibiliser au stress professionnel et de leur faire comprendre les causes éventuelles, la
manière de les gérer et / ou de s'adapter au changement.
Selon DOLAN ( 2002 ) la source de stress la plus répandue représente l'effet combiné de la
taille de l'organisation et du degré de formalisation de son fonctionnement. Plusieurs études
ont montré que les organisations très bureaucratiques cherchent à mouler la personne pour en
faire un stéréotype, la transformant en un personnage dépourvu de couleur et de complexité.
Le besoin qu'éprouvent les grandes organisations de confiner et de surveiller le comportement
humain est la cause la plus fréquente de stress organisationnel. Une deuxième source de stress
est la structure hiérarchique comprenant une répartition inégale du pouvoir; plus on compte de
paliers, plus la tendance au contrôle autocratique de quelqu'un aux dépens des autres
s'accentue. Une troisième source se rapporte à la compétition interindividuelle pour
l'obtention d'un nombre limité de récompenses. Les conséquences individuelles du stress sont
25
nombreuses et tout aussi nombreux sont les indicateurs; l'un des indicateurs le plus utilisé est
le concept d'épuisement professionnel. Généralement défini comme une accumulation de
stress, comme un état de grande fatigue résultant d'un stress mental et émotionnel prolongé
( TRUCHOT – 2004 ); il s'agit d'un état, qui se développe progressivement, débutant par des
sentiments d'inadéquation face à la tâche et évoluant au point où les fonctions physiques et
mentales se détériorent réellement.
La surcharge de travail se situe parmi les risques psychosociaux entraînant le stress.
Distinction entre charge quantitative et qualitative. La surcharge quantitative désigne la
somme de travail à effectuer dans un cadre temporel dans lequel il doit être réalisé. Un
nombre important de clients en est un exemple typique. Une surcharge qualitative apparaît
quand les employés estiment ne pas avoir les capacités pour réaliser de façon satisfaisante les
tâches qui leur sont confiées ou encore lorsque ce qui leur est demandé dépassent leurs
compétences. Dans certaines professions, être confronté aux plaintes, douleurs des clients, à
leur agressivité / passivité, recevoir des feed-back négatifs de leur part, sont autant de facettes
de la charge qualitative.
Le nombre de clients suivis, en multipliant les demandes à satisfaire, les tâches à accomplir
augmente la charge qualitative.
Neuvième dimension: contexte de l'environnement physique de travail - 6 items
Je travaille dans un environnement bruyant
Je suis en contact avec des gens impolis ou désagréables
Mes horaires sont contraignants
Le bruit de mon environnement de travail m'empêche de me concentrer
Le fait de travailler dans un environnement clos me pose problème
Le bruit me fatigue.
Une surexposition au bruit est source de tensions nerveuses caractérisées par une fatigue
physique, une difficulté croissante à se concentrer ou une surexcitation; les individus sont
souvent contraints de franchir des paliers successifs avant de pouvoir revenir à un état
d'équilibre. Les horaires de travail peuvent contribuer à l’apparition de problèmes de santé
psychologique. Des horaires de travail irréguliers, par exemple, sont susceptibles de nuire au
26
rythme circadien et ainsi provoquer des troubles de sommeil, des désordres gastro-intestinaux
et des excès de comportement tels l’abus de nourriture, de tabac et d’alcool. Dans un tel
contexte, on peut, par conséquent, s’attendre à une augmentation du nombre d’accidents et du
niveau d’absentéisme. Des horaires de travail trop chargés peuvent aussi constituer une source
potentielle de tension. En effet, les individus qui consacrent une grande partie de leur temps et
de leur énergie au travail peuvent éprouver de la difficulté à concilier les responsabilités
professionnelles et les responsabilités personnelles. Certaines études démontrent d’ailleurs
que des heures excessives de travail n’engendrent pas nécessairement une augmentation de la
productivité; elles auraient plutôt tendance à diminuer l’efficacité et l’efficience des individus.
Une autre forme de relation pouvant s’avérer potentiellement nocive pour la santé
psychologique des travailleurs est celle vécue avec la clientèle. Le premier aspect de cette
relation concerne le nombre de contacts avec les autres. Il peut s’agir, d’une part, d’un
nombre insuffisant de contacts ou, d’autre part, d’un trop grand nombre de contacts. Le
second aspect est relié au contexte dans lequel s’établissent ces relations. Ainsi, les emplois
où les individus doivent répondre aux besoins d’une clientèle en situation de crise et
nécessitant du soutien et de l’aide sont susceptibles de provoquer des problèmes de santé
psychologique au travail. Dans ce contexte, on peut mentionner, à titre d’exemple, les
professionnels de la santé et des services sociaux, les policiers et parfois les enseignants qui
sont, dans l’exercice de leurs fonctions, fréquemment confrontés à des situations génératrices
de tension psychologique.
L'indice de cohésion - 1 item
Il existe une solidarité entre collègues
Les indices de désengagements organisationnels - 2 items
J'envisage à court ou moyen terme de changer d'entreprise
Je souhaiterai changer de service
Nous cherchons à mettre en lien ces indices avec l'émergence de comportements de retrait au
travail et les scores de satisfaction.
27
2- Etude des motifs légitimes du comportement d'absence et du coût perçu de
l'absence.
Le deuxième questionnaire et troisième sont directement issus des travaux de HACCOUN
et DESGENT ( 1993 ); les répondants de leur étude avaient été interrogés par téléphone sur
leurs comportements d'absence, leurs fréquences, leurs raisons et leurs conséquences; nous
avons repris ces questionnaires.
Le deuxième questionnaire a pour objectif de nous révéler s'il existe ou non des normes vis à
vis de l'absence comme nous l'avons exprimé dans la partie théorique. Les dimensions
abordées dans ce questionnaire sont les suivantes:
Raisons médicales: maladie du salarié, d'un enfant, du conjoint
Raisons psychologiques: insatisfaction, monotonie, surcharge de travail, pénibilité,
stress, fatigue liée au travail
Raisons interpersonnelles: dégradations de relations avec la hiérarchie, les collègues
Raisons personnelles: Rendez-vous, activités extra-professionnelles, loisirs
Raisons familiales: décès, mariage
Raisons externes: problèmes de transport
Le troisième questionnaire a pour but d'évaluer les conséquences perçues de l'absence à son
poste de travail.
En accord avec l'orientation théorique de cette recherche nous nous inscrivons dans la
perspective que les individus font une évaluation des coûts et bénéfices de leurs
comportements; ainsi ce questionnaire évalue ce que, selon les salariés, coûte le fait de
s'absenter.
Quatre dimensions y sont présentes:
Coût d'ordre éthique: augmenter la charge de travail des collègues, faire baisser les
résultats de l'entreprise
Coût de sanction: diminuer les chances de promotions, perte de salaire
Coût personnel et interpersonnel: avoir de mauvaises relations avec ses collègues,
avec sa hiérarchie, se sentir coupable
Gain psychologique: diminuer la fatigue et le stress
28
Le quatrième questionnaire a pour but d'évaluer le degré de contrainte en vigueur dans
l'organisation. Cette démarche est exploratoire, nous chercherons à mettre en lien ce
coefficient de contrainte avec le jugement de légitimité à l'absence et le coût perçu de celle-ci.
La population d'étude
Répartion des répondants
Critère " Environnement de travail "
5% 5%
0%
7%
4%
Mas
Jeux
Resto
Technique
Entretien
Sécurité
Administratif
37%
42%
Répartition des répondants
Critère " Groupe "
Autre
14%
Didot Bottin
2%
Barrière
32%
Indépendant
12%
Moliflor
6%
Tranchant
10%
Partouche
24%
29
Répartition des répondants
Critère " satut du poste "
Employé
66%
Maîtrise
10%
Cadre
24%
Répartition des répondants
Critère " sexe "
hommes
69%
femmes
31%
30
Répartion des répondants
Critère " Age "
41 et plus
18 - 25 ans
14%
20%
36 - 40 ans
14%
k
26 -30 ans
31 - 35 ans
21%
31%
Répartition des répondants
" Critères Horaires "
Jour = nuit
20%
Nuit
39%
P lus jour
11%
P lus nuit
21%
Jour
9%
VI]- Les résultats du questionnaire de satisfaction: analyse descriptive du
questionnaire de satisfaction ( section 1 annexe graphique )
Ce premier niveau d'analyse constitue un survol sommaire des réponses données par les
salariés au premier questionnaire; nous ne tirerons ici aucune conclusion issue des résultats
( nous réservons ce traitement pour l'analyse statistique dans la seconde partie du travail ),
nous souhaitons uniquement ouvrir quelques pistes et questionnements auxquels nous
tenterons de répondre dans l'analyse des résultats. L'annexe graphique ( à laquelle nous vous
invitons à vous reporter ) reprend item par item les réponses données de la population globale,
31
puis celles des cadres, des maîtrises et des employés. Nous avons souhaité distinguer ces
réponses en fonction des statuts.
A] Sentiment vis à vis de votre rétribution ( Annexe graphique Section 1.1 )
Près de 65% des salariés estiment ne pas pouvoir vivre correctement avec leur salaire, 75% le
jugent insuffisant par rapport au travail qu'ils fournissent, 65% estiment que leur salaire ne les
motive pas dans leur travail et n'est pas satisfaisant par rapport à leurs compétences. Les
réponses des cadres, maîtrises et employés sont sensiblement les mêmes; seul l'item " mon
salaire me permet de vivre correctement " distingue les cadres: les réponses " d'accord " et "
tout à fait d'accord " s'élèvent à 63% ( 36% pour les maîtrises, 24% pour les employés ). Nous
vous indiquons que la rémunération des personnels des jeux traditionnels ( sauf accords
d'entreprise spécifiques ) se fait aux pourboires répartis mensuellement selon une grille de
points; si cette rémunération n'atteint pas le minimum légal, l'entreprise fait le complément.
Pour avoir eu de nombreux contacts avec les personnels des jeux traditionnels lors de la
publication Internet de l'étude, il est très fréquent que les établissements fassent le
complément, ainsi une majorité des salariés des jeux travaillent uniquement de nuit pour une
rémunération dépassant rarement le minimum garanti. Les pourboires, contrairement aux
autres services, ne constituent donc pas un complément de salaire mais une rémunération à
part entière. Même si le salaire n'est pas le seul élément constitutif de la motivation au travail,
il ne peut être nié au point de désengager les salariés; en effet, si 74% des employés déclarent
ne pas pouvoir vivre correctement avec leur salaire, pouvons–nous affirmer qu'ils iront puiser
la motivation dans l'enrichissement des tâches de travail, de conquête d'autonomie ou dans le
désir d'accomplissement de soi? L'incertitude matérielle n'est-elle pas trop coûteuse
psychologiquement, au point que ces questions ne puissent se poser? Peut-on motiver,
impliquer pleinement des salariés en misant sur la réalisation dans le travail, sur l'attachement,
l'appropriation, si à la base les salariés vivent la contrainte économique au quotidien? Bien
sûr, le phénomène de motivation est plus complexe qu'une progression linéaire de satisfaction
des besoins telle que proposée par HERZBERG, mais nous ne pouvons ignorer un contexte
socio-économique très ( trop ) mobilisant psychologiquement.
32
B] Sentiment d'être informé et sentiment d'appartenance à l'entreprise ( Annexe graphique
section 1.2 )
Les salariés estiment à près de 62% que les informations de l'entreprise ne sont pas
facilement accessibles; la moitié des salariés déclarent que les objectifs de l'entreprise sont
clairement définis ( donc l'autre moitié déclare le contraire ). Il en est de même pour les items
d'identification et d'appartenance à l'entreprise: la population est divisée en deux ( à 1 ou 2%
près selon les items ). Les réponses des employés et des maîtrises sont sensiblement les
mêmes: informations difficilement accessibles, objectifs peu clairs et sentiment
d'appartenance à l'entreprise mitigé; la question d'implication au travail ou d'appropriation
se pose: partiriez-vous en randonnée en ignorant la durée du parcours, les étapes qui la
jalonnent, le temps qu'il fera et l'endroit où elle vous conduira? Si vous êtes prévoyant, vous
emporterez un sac à dos très chargé vous permettant de parer à toute éventualité, mais en
prenant aussi le risque de vous surcharger et de vous épuiser en route, si au contraire vous
avez l'esprit aventureux vous partirez léger mais en prenant le risque de ne pas disposer des
moyens essentiels pour faire face à des situations dangereuses, ou troisième possibilité vous
déciderez de ne pas partir et attendrez des informations complémentaires. Si dans le travail,
les salariés ne disposent pas des informations nécessaires au bon fonctionnement de
l'entreprise et identifient peu clairement les objectifs communs, quelle option d'implication
vont-ils choisir? Le sentiment d'appartenance ou d'identification à l'entreprise renvoie à des
valeurs partagées dans l'organisation, ce que l'on peut désigner comme la culture d'entreprise.
Un salarié sur deux ( employés et maîtrises ) estime ne pas partager, adhérer ( ou connaître )
ces valeurs. Les gestionnaires sont souvent très soucieux de la définition d'une culture
d'entreprise partagée, en effet, le lien entre identification et performances au travail, montre
qu'une identification forte des salariés produit une meilleure qualité de travail, un
présenteïsme accru.
Les réponses des cadres sont tout à fait à l'inverse sur ces items: objectifs clairement définis
pour 57% d'entre eux ( reste tout de même 4/10 cadres qui estiment les objectifs peu clairs ),
identification et sentiment d'appartenance à l'entreprise très élevé, notamment sur la
notion d'assimilation du succès organisationnel en un succès personnel ( 67% ) et sur la notion
d'agression extérieure perçue comme une attaque personnelle ( 62% ). En revanche, les cadres
rejoignent sensiblement le reste de la population sur les informations de l'entreprise qu'ils
jugent à 48% comme difficilement accessibles ( 78% pour les maîtrises, 68% pour les
employés). Est-ce un déficit ou une déficience des outils d'information?
33
C] Indépendance de pensée et d'action ( Annexe graphique section 1.3 )
Plus de 73% des salariés estiment être autonomes dans leur travail; cadres, maîtrises, et
employés se rejoignent sur ce point. En terme de satisfaction au travail ce point est très
positif, nous avons noté dans le cadre théorique combien un degré d'autonomie faible pouvait
être source de frustration voire de stress. En revanche 58% des salariés attestent qu'ils ne sont
pas consultés par leur hiérarchie sur les décisions concernant leur travail. Près d'un cadre sur
deux ( 48% ) est en accord sur cette affirmation; ce sont les employés qui estiment le plus que
les décisions propres à leur travail leur échappent ( 63% ). Donc les salariés sont autonomes
dans l'exécution de la tâche mais ne participent pas à la définition ou à la requalification de
celle-ci; nous pouvons nous poser la question si la participation des salariés à l'élaboration des
procédures serait un obstacle au bon fonctionnement de l'entreprise ou au contraire une manne
de créativité et d'innovation.
D] Relations avec la hiérarchie ( Annexe graphique section 1.4 )
Les réponses globales révèlent certains points de contentieux dans le relationnel entretenu
avec la hiérarchie; ainsi, plus de 83% des salariés jugent que les décisions de leurs supérieurs
sont inéquitables ( 75% des cadres, 92% des maîtrises, 84% des employés ); si l'iniquité est
perçue aussi fortement nous devons nous interroger sur la façon dont les salariés ( tous statuts
confondus ) rétablissent l'équilibre? Selon la théorie d'ADAMS nous pouvons aisément
postuler que la réduction du déséquilibre s'effectue en diminuant ou en augmentant un des
termes du rapport contribution / rétribution ( augmentation / diminution de sa contribution
personnelle à l'entreprise par exemple ). Nous devons aussi nous interroger sur la suspicion
qui peut alors être entretenue sur chacune des décisions prises par la hiérarchie: les résultats
sur le jugement de la qualité des décisions de la hiérarchie abondent dans ce sens: près de
67% des salariés estiment que la hiérarchie ne prend pas les bonnes décisions (57% pour les
cadres, 81% pour les maîtrises, 68% pour les employés ).
60% des salariés notent l'absence de soutien et d'écoute de la part de leur hiérarchie ( 51%
pour les cadres, 57% pour les maîtrises, 64% pour les employés ); le leadership de soutien à
pour but d'établir un lien entre la satisfaction des besoins du salarié et l'accomplissement des
objectifs organisationnels, notamment en clarifiant les comportements les plus susceptibles
d'être valorisés par l'entreprise. Il s'agit donc ici d'être un leader – guide et de favoriser les
34
échanges et les autorégulations du groupe de travail. D'autre part, la notion de soutien soustend ce que l'on pourrait appeler un soutien social envers des agents stresseurs internes ou
externes au travail: l'apathie des managers face à des ressentiments envers l'organisation du
travail ou à des situations critiques avec la clientèle par exemple, peut générer des situations
de souffrances où la norme organisationnelle devient le " déni " de toute expression
émotionnelle. La définition des attentes de la hiérarchie est claire pour 72% des salariés. Tout
comme la notion d'autonomie, ce point constitue un élément positif sur la satisfaction; en
effet, le but, la finalité du travail de chacun semble clairement défini, évitant par la même les
sources éventuelles de conflits résultant d'une mauvaise évaluation des attentes
organisationnelles de la part du salarié. Le retour sur la qualité du travail effectué ne se fait
pas sur le même niveau selon que le retour est positif ou négatif; ainsi l'ensemble des salariés
déclare à 80% que leur hiérarchie les informe si leur travail n'est pas effectué correctement, ce
pourcentage tombe à 28% pour un retour positif sur le travail. Les réponses des cadres ( 81%
pour un feed-back négatif, 32% pour un feed-back positif ), maîtrises ( 78% pour un feedback négatif, 32% pour un feed-back positif ), et des employés ( 79% pour un feed-back
négatif, 26% pour un feed-back positif ) sont homogènes. Les efforts dépensés pour accentuer
la qualité de son travail ne font pas l'objet d'une valorisation relationnelle avec la hiérarchie;
cette valorisation pourrait être constitutive d'une définition des comportements à adopter ( car
valorisés ) et, à contrario, ceux à éviter. Ici, il semble que la définition du comportement
acceptable dans l'entreprise passe uniquement par la stigmatisation de son contraire, c'est à
dire " ce qui n'est pas acceptable "; on s'inscrit certainement plus dans une stratégie
d'évitement de la sanction que d'élaboration d'actes ou de stratégies valorisés. Peut-être que
l'initiative, la créativité, tellement essentielles dans les métiers de services s'en trouvent
altérées?
E] Attitude à l'égard de la tâche ( Annexe graphique section 1.5 )
Plus de 77% des salariés estiment réaliser des tâches variées dans leur travail, ce sont les
maîtrises qui sont les moins en accords avec cette proposition ( 63% ); la nécessité d'enrichir
le travail a été de nombreuses fois démontrée: diminution de la monotonie, élargissement des
champs de compétences, responsabilisation des salariés…
97% des salariés déclarent que
leur travail les oblige à être agréables et serviables. Aujourd'hui en France plus de 70% des
salariés exercent dans le secteur des services. Le contact avec la clientèle fait partie intégrante
des définitions de postes des salariés de casinos. Ainsi dans le champ des compétences
35
requises ce qui est nommé sous la forme " bonne qualité relationnelle " sous tend un
engagement du salarié envers l'entreprise: accueillir et satisfaire au mieux la clientèle. Cet
engagement n'est pas anodin car les exigences peuvent s'avérer très fortes ( exigences de la
clientèle mais aussi exigence qualitative de l'entreprise ). Être agréable et serviable du
moment où le salarié prend son poste de travail jusqu'au moment où il le quitte dépasse les
phénomènes d'interactions relationnelles définies dans les situations de travail ( de type
citoyenneté organisationnelle par exemple), ceci est constitutif d'un contrat tacite entre le
salarié et le client; ce contrat les unissant par un lien de subordination du même type que celui
liant le salarié à l'entreprise tel que le définit le code du travail. Il demande donc une stabilité
psychologique à toute épreuve et certainement une certaine latitude réactionnelle accordée par
la hiérarchie au salarié.
71% des répondants estiment que toutes leurs compétences ne sont pas utilisées dans leur
travail ( 58% pour les cadres, 71% pour les maîtrises et 75% pour les employés ). Les
compétences ne font pas seulement appel aux diplômes, il s'agit de l'ensemble des capacités
mises en œuvre pour résoudre un problème: nous sommes donc en présence de stratégies
d'adaptations et d'élaborations mises en place par les salariés; ces derniers estiment ne pas
disposer de la latitude nécessaire dans leur travail pour recourir à ces stratégies.
F] Evolution et progrès ( Annexe graphique section 1.6 )
83% des salariés estiment que les promotions internes ne sont pas faites équitablement, 61%
pensent qu'il ne suffit pas de faire correctement son travail pour évoluer, et 51% estiment ne
pas pouvoir évoluer par promotions internes. Que pouvons-nous en penser? Est-ce parce que
les salariés sont déçus de ne pouvoir accéder à des promotions qu'ils en estiment l'iniquité ou
sont-elles soumises à d'autres facteurs que la récompense du travail bien fait ou est-ce un
phénomène observé par les salariés dans la pratique quotidienne de leur travail? Intéressonsnous aux réponses des cadres. Les cadres des casinos sont pour la majorité d'entre eux des
salariés ayant évolués justement par promotions internes ( promotions qui justifient la plupart
du temps une mobilité géographique ); ces cadres estiment à 69% que les promotions ne sont
pas faites équitablement, ces mêmes cadres qui en ont bénéficiés car ils estiment à 61%
pouvoir évoluer dans l'entreprise ( 43% pour les employés ). 53% de ces cadres pensent que
faire correctement son travail constitue une possibilité d'obtenir une promotion. Les employés
36
sont très désabusés à l'égard de leurs possibles évolutions de carrière: 86% estiment que les
promotions sont inéquitables, 67% estiment que la qualité du travail n'est pas le seul critère
retenu pour juger d'une évolution de carrière, enfin 57% déclarent n'avoir aucune perspective
d'évolution dans l'entreprise. Les questions qui se posent sont alors les suivantes: si la qualité
du travail n'est pas le seul critère retenu, l'entreprise donne t-elle une lecture claire des autres
critères ayant valeur de récompenses afin que chacun sache ce qui est attendu, qu'il y réponde
ou non selon son degré d'investissement dans la sphère professionnelle? Sur le nombre
d'employés dans chaque casino, le nombre de places disponibles pour des promotions sont
tout de même restreintes; que font les entreprises de ces salariés pour lesquels il n'y aura pas
d'évolution possible? Attendre qu'ils se lassent et quittent l'entreprise? Prendre le risque de se
retrouver avec des salariés ne pouvant partir pour des raisons économiques et s'en tenant aux
strictes prescriptions organisationnelles? Perdre des compétences spécifiques acquises de
l'expérience des salariés? Une étude menée par C.LEMOINE ( 2003 ) sur les plates-formes
d'appel montrait que le fort taux de turn-over des salariés avait mené à une perte des
compétences acquises par l'expérience ( résolution d'un problème plus rapidement car déjà
traité par exemple ) et que les grilles de réponses normées définies par les entreprises ne
suffisaient pas à combler cet écart, ainsi une insatisfaction grandissante chez les usagers avait
été enregistrée.
G] Satisfaction générale dans l'emploi ( Annexe graphique section 1.7 )
L'immense majorité des salariés déclare être satisfaite de leur travail ( 85% ); cet indice est
plutôt encourageant au regard de ce qui à été traité précédemment. Les salariés trouvent des
éléments de satisfactions dans leur travail; 73% ont plaisir à travailler; c'est peut-être à ce
niveau que les casinos tiennent leur jackpot! En effet, avoir un capital humain qui trouve
plaisir à venir travailler constitue les fondations d'une possible construction de relations
durable avec les salariés. 53% trouvent leur travail valorisant ( 72% pour les cadres, 47% pour
les maîtrises, 47% pour les employés ). Moins d'un maîtrise et un employé sur deux pense
qu'il existe des éléments de valorisation dans leur emploi; les statuts les moins élevés dans les
entreprises semblent ressentir une dévalorisation constante, nous chercherons par la suite
quels en sont les éléments constitutifs.
37
H] Effet perçu du travail sur la santé ( Annexe graphique section 1.8 )
47% des salariés estiment avoir une surcharge de travail; ce sont les cadres qui ressentent le
plus fortement cet état de fait ( 59% ), suivis des maîtrises ( 55% ) et des employés ( 42% );
une enquête de la DARES menée en 2001 a montré que les effets de la réduction du temps de
travail ont eu des impacts positifs sur la vie personnelle des salariés mais des effets désastreux
sur l'aggravation du niveau de stress liée à une charge de travail restée identique mais qui doit
être traitée dans un délai plus court ou avec des effectifs restreints.
72% des salariés estiment avoir à se contrôler pour ne pas se mettre en colère ou être agressifs
dans leurs relations interpersonnelles ( 68% des cadres, 76% des maîtrises,
72% des
employés ). Ce que C.DEJOURS nomme la dictature du client est une réalité pour les salariés
de casinos ( malheureusement ils ne sont pas les seuls ); comment réagir quand sur une
journée de 7H30 vous dites 100 fois " bonjour " et que l'on ne vous répond pas ou peu? Peutêtre êtes vous transparent? Ces pratiques d'incivilités peuvent-être tout à fait anodines tirées
de leur contexte, mais lorsqu'elles se déclinent au quotidien elles sont de vrais actes de
violences psychologiques (baisse de l'estime de soi, démotivation ) que le salarié doit tenter
de gérer au mieux avec les moyens qui lui sont ( ou pas ) accordés. Bien sûr les insultes,
l'agressivité des joueurs font aussi partie du quotidien de ces salariés, d'où l'importance d'un
véritable soutien organisationnel et d'une reconnaissance de ces souffrances. Ces
comportements d'agressivité génèrent le plus souvent des stress chroniques.
6 / 10 salariés se sentent stressés dans leur travail, ce sont les maîtrises qui obtiennent le score
le plus élevé sur cet item: 7 / 10 maîtrises ressentent ce stress dans la pratique quotidienne de
leur travail. Ces chiffres très élevés se rapprochent ( dangereusement ) de ceux des salariés
des centres d'appels téléphoniques, qui sont les plus mauvais élèves en termes de gestion des
risques psychosociaux dans les organisations. On ne se maintient pas dans le travail lorsque le
stress devient quasi-quotidien; en effet, même les entreprises ayant misé sur le management
par le stress dans les années 90 reviennent de ces conceptions ( turn-over élevé, passage des
meilleurs éléments à la concurrence ). Si les salariés sont exposés dans le temps à des agents
stressants ( clientèle, management, environnement physique ), la courbe de performances
augmente jusqu'à ce que l'individu ait atteint son degré maximum de tolérance ( c'est ce qui
intéressa certaines entreprises adeptes d'un management par le stress ), si le stress continue
d'augmenter au-delà de ce seuil la courbe de performances enregistre une chute vertigineuse
et les effets sur la santé s'avèrent désastreux ( DEJOURS 2003 ).
38
La fatigue physique est prégnante chez les salariés des casinos ( 73 % sont tout à fait d'accord
ou d'accord sur " mon travail me fatigue physiquement " ), les réponses sont homogènes
quel que soit le statut occupé dans l'entreprise. Ce phénomène est général, en France plus de
60% des salariés se déclarent fatigués par leur travail. Pour la plupart cette fatigue physique
n'est pas inhérente à la tâche mais la mobilisation émotionnelle quotidienne engendre des
troubles du sommeil ( difficultés d'endormissement, interruption du sommeil, insomnies…)
qui ensuite engendre une fatigue physique qui engendre plus de troubles du sommeil…
La notion d'épuisement dans le travail apparaît pour 48% des salariés: une fois encore les
maîtrises ont le score le plus élevé avec 55% de " tout à fait d'accord ou d'accord ", les
employés expriment à 48% cet épuisement lié au travail et 43% des cadres déclarent être en
accord avec cet item. L'épuisement professionnel est la résultante d'une accumulation de
stress mental et émotionnel prolongé. Souvent cet état se manifeste progressivement, débutant
par un sentiment d'inadéquation face à la tâche, et évoluant au point où les fonctions
physiques et psychologiques se détériorent réellement. Ce que les chercheurs nomment
burnout a été très étudié auprès des professions médicales et des professions d'enseignements.
C'est une réponse émotionnelle qui donne la sensation de ne plus avoir d'énergie, de ne plus
avoir de contact avec l'autre et de ne plus être capable de réagir aux situations rencontrées;
cela conduit à un désengagement par rapport au travail, à de l'absentéisme, à des plaintes liées
à la santé.
I] Effets perçus du contexte de l'environnement physique du travail ( Annexe graphique
section 1.9 )
La majorité des salariés travaille dans un environnement bruyant ( 78% ): ce phénomène est
inhérent à l'activité même du casino ( machines à sous, musiques….); pour 33% d'entre eux ce
bruit les empêche de se concentrer dans leur travail, la majorité arrive donc à faire abstraction
de ce que l'on nomme le parasitage extérieur mais cela s'avère coûteux car pour 55% des
salariés le bruit ambiant est source de fatigue. Ce sont les employés des machines à sous qui
ont le plus fort score de fatigue liée au bruit ( 71% sont d'accord ou tout à fait d'accord ).
L'amplitude horaire d'ouverture de ces établissements oblige les salariés à pratiquer des
horaires de jour ou / et de nuit; selon les services les salariés effectuent des rotations entre les
horaires de matin, journée, soirée, nuit ( les jeux traditionnels par exemple n'ouvrent que le
soir et ferment à 2H ou 4H selon les établissements, les machines à sous en revanche ouvrent
39
dès le matin 10H, 11H et ferment à 3H, 4H le lendemain );aucun jour de fermeture dans
l'année, amplitude d'ouverture journalière de 14 à 16 heures. 67% des salariés estiment que
leurs horaires de travail sont contraignants. Les réponses des employés sont les plus tranchés
avec 40,16% de tout à fait d'accord contre 27% pour les cadres et 21% pour les maîtrises. Être
en contact avec des gens impolis ou désagréables dans l'exercice de son travail est une réalité
pour 76% des salariés de casinos; cadres, maîtrises et employés se rejoignent sur ce point.
J] Indice de qualité relationnelle
Indice de qualité relationnelle:
" il existe une solidarité entre collègues "
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Tout à fait
d'accord
D'accord
Pas d'accord
Pas du tout
d'accord
Indice global
14,75%
45,04%
27,35%
12,87%
Cadres
14,29%
46,15%
31,87%
7,69%
Maitrises
18,42%
31,58%
23,68%
26,32%
Employés
14,34%
46,72%
26,23%
12,70%
Pour 60% des salariés une véritable solidarité s'exerce entre collègues de travail, les cadres les
employés se rejoignent sur cet item; en revanche les maîtrises sont plus nuancés, 1 maîtrise
sur 2 juge cette solidarité inexistante.
40
K] Indices de désengagement organisationnel
Indice de désengagement organisationnel:
" Je souhaiterais changer de service "
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Tout à fait
d'accord
D'accord
Pas d'accord
Pas du tout
d'accord
Global
11,53%
21,72%
41,29%
25,47%
Cadres
4,40%
15,38%
46,15%
34,07%
Maitrises
5,26%
21,05%
44,74%
28,95%
Employés
15,16%
24,18%
38,93%
21,72%
Plus de 66% des salariés ne souhaitent pas changer de service au sein de leur entreprise; ce
sont les employés qui manifestent le plus ce désir avec près de 40% d'accord sur cet item.
Nous soulignerons que plus l'évolution de statut s'exerce plus la spécialisation dans le métier
est forte; ainsi pour un employé les passerelles entre services s'exercent plus facilement, à
condition qu'elles soient favorisées par l'entreprise ( nous citerons à titre d'exemple les appels
à candidatures internes ).
41
Indice de désengagement organisationnel:
" J'envisage à court ou moyen terme de changer d'entreprise "
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Tout à fait
d'accord
D'accord
Pas d'accord
Pas du tout
d'accord
Global
34,32%
31,64%
22,79%
11,26%
Cadres
25,27%
30,77%
21,98%
21,98%
Maitrises
23,68%
28,95%
36,84%
10,53%
Employés
39,34%
32,38%
20,90%
7,38%
65% des salariés envisage à court ou moyen terme de changer d'entreprise ( 56% des cadres,
52% des maîtrises, 71% des employés ). Les salariés sont majoritairement tournés vers de
nouvelles perspectives de carrières hors de leur entreprise. Peut-être ont–ils des perspectives
ou des opportunités identifiées à l'extérieur de l'organisation? Peut-être qu'ils n'entrevoient
aucune perspective d'évolution et souhaitent alors quitter leur entreprise? Peut-être encore
ont-ils une insatisfaction dans leur travail telle que la solution serait de le quitter?
VII] Analyse statistique du questionnaire de satisfaction ( annexe statistique )
Première étape: le profil des salariés
Variables âge et sexe: tableau 1 p.1
Les femmes sont sous-représentées à partir de 31 ans; deux explications sont possibles: soit
les femmes quittent les casinos avant la trentaine, soit il y a peu d'embauches au-delà de cet
âge pour les personnels féminins.
En revanche la tendance est inversée chez les hommes. La catégorie des 18-30 ans est sousreprésentée chez les hommes. Les hommes font peut-être carrière au sein des casinos, se
42
maintiennent plus longuement dans l'emploi ou enfin les recrutements ont lieu plus
fréquemment pour les hommes ayant atteint la trentaine.
Variables statut du poste et sexe: tableau 2 p.2
Les femmes sont sous-représentées dans les postes de maîtrises et de cadres. Comme nous
l'avons vu précédemment, les femmes quittent rapidement les établissements et donc ne font
pas carrière. Le ratio est d'environ 8 cadres hommes pour 2 cadres femmes. En croisant les
variables âge et statut du poste nous observons que les cadres sont sur-représentés à partir
de 31 ans, c'est précisément l'âge auquel les femmes quittent ( ou n'entrent plus ) dans les
casinos.
Variables horaires de travail et sexe: tableau 3 p.3
Il y aucune différence significative entre ces deux variables. L'homogénéité est explicable par
la nature même du fonctionnement de ces établissements ( ouverture 7/7 jours avec une
amplitude de 15 à 18 heures ), ainsi la rotation du personnel sur les horaires de jour et de nuit
est contingente à ce fonctionnement. Il existe une légère différence ( non-significative
statistiquement ) sur les horaires de travail uniquement postés de jour et uniquement postés de
nuit entre les hommes et les femmes; l'explication tient dans le croisement des variables
suivantes.
Variables environnement physique de travail et sexe: tableau 4 p.3-4
Ici, nous observons que les femmes sont sur-représentées dans les postes administratifs et
sous-représentées dans les postes du département des jeux traditionnels. Ainsi, la différence
observée entre les horaires de travail s'explique par le fonctionnement même de ces services:
l'administration ne fonctionne que la journée selon des horaires classiques et les jeux
traditionnels fonctionnent uniquement la nuit ( généralement à partir de 20H-21H jusque 3H4H du matin ).
43
Deuxième étape: L'analyse factorielle
Nous avons effectué une analyse factorielle des trois questionnaires de l'étude. Nous
obtiendrons par cette démarche deux types d'informations:
•
•
La réduction du nombre de variables d'étude nous permettant une
meilleure lecture.
Un redécoupage des dimensions des questionnaires dont la pertinence
sera issue des réponses données.
L'analyse factorielle à retenue 10 facteurs prépondérants expliquant 60% de la variance
totale ( section 2 de l'annexe statistique p.5-6-7-8-9 )
Premier facteur: 10 items expliquant 15,5 % de la variance
Les promotions internes sont faites de manière équitable
Si je fais correctement mon travail je peux évoluer dans l'entreprise
Les décisions de la hiérarchie sont équitables pour tous les employés
Ma hiérarchie sait m'écouter et me soutenir
Ma hiérarchie m'informe si mon travail est bien fait
Ma hiérarchie sait prendre les bonnes décisions
Je peux évoluer professionnellement par promotion interne
Je suis consulté par ma hiérarchie sur les décisions prises concernant mon travail
Les informations sur l'entreprise sont facilement accessibles
Les objectifs de mon entreprise sont clairement définis
Ce premier facteur fait appel à la notion d'équité dans la gestion de sa carrière, de relation
avec la hiérarchie et de connaissance des objectifs communs de l'organisation. Nous
nommerons cette catégorie les " 3 C ": sentiment vis à vis du Contrôle sur sa carrière, de
la Confiance en sa hiérarchie, de la Connaissance des objectifs.
Deuxième facteur: 5 items expliquant 7,9% de la variance
Mon travail est épuisant
Mon travail me fatigue
J'ai souvent une surcharge de travail
Je me sens souvent stressé dans mon travail
Mes horaires sont contraignants
44
Le second facteur regroupe les contraintes du poste de travail et les conséquences qui y sont
afférentes. Cette catégorie sera nommée: sentiment vis à vis des exigences du poste et
épuisement professionnel.
Troisième facteur: 4 items expliquant 6,54% de la variance totale
Le bruit m'empêche de me concentrer
Le bruit me fatigue
Le fait de travailler dans un environnement clos me pose problème
Je travail dans un environnement bruyant
Ce facteur désignera le sentiment vis à vis des contraintes physiques de l'environnement
de travail
Quatrième facteur: 4 items expliquant 5,60% de la variance totale
Mon salaire me semble satisfaisant par rapport au travail fourni
Mon salaire me permet de vivre correctement
Mon salaire me semble satisfaisant par rapports à mes compétences
Mon salaire me motive dans mon travail
Ce quatrième facteur regroupe les items afférents à la rémunération: sentiment de
satisfaction à l'égard de sa rémunération
Cinquième facteur: 3 items expliquant 5% de la variance totale
En général je suis satisfait de mon travail
En général j'ai plaisir à travailler
Dans mon travail j'effectue des tâches variées
Nous retrouvons ici la satisfaction générale dans l'emploi et la satisfaction dans le poste. Nous
nommerons ce facteur: sentiment de satisfaction générale
45
Sixième facteur: 2 items expliquant 4,66% de la variance totale
Quand quelqu'un critique mon entreprise je le perçois comme une attaque personnelle
Quand je parle de mon entreprise je dis nous plutôt que ils
Ce facteur désignera le sentiment d'identification et d'appartenance à l'entreprise.
Septième facteur: 1 item expliquant 4% de la variance totale
Souvent je dois me contrôler pour ne pas me mettre en colère ou être agressif
Ce facteur sera le sentiment vis à vis du coût du contrôle émotionnel du travail
Huitième facteur: 1 item expliquant 3,70% de la variance totale
Mon travail m'oblige à être agréable et serviable
Le huitième facteur désignera le sentiment vis à vis de la mobilisation émotionnelle du
travail.
Neuvième facteur: 1 item expliquant 3,60% de la variance totale
Je suis autonome dans mon travail
Ce sera le facteur désignant le sentiment d'autonomie dans son travail
Dixième facteur: 1 item expliquant 3,30% de la variance totale
Ma hiérarchie m'informe si je n'effectue pas correctement mon travail
Nous nommerons ce facteur: sentiment vis à vis du feed-back négatif de la hiérarchie
Nous avons souhaité travailler sur les 10 facteurs même si les derniers expliquent un
pourcentage faible de la variance totale; en effet le facteur le plus fort ( les 3C ) n'expliquant
46
que 15,5% de la variance totale il nous semble indispensable de retenir la totalité des facteurs
issus de l'analyse factorielle afin de ne pas perdre d'informations.
Nous avons sommé les réponses de chaque item à l'intérieur de chaque facteur afin d'obtenir
un score global facteur par facteur. En voici un descriptif:
47
60,0%
50,0%
50,0%
40,0%
30,0%
53,08%
20,0%
31,9%
30,0%
49,6%
20,0%
10,0%
10,0%
14,75%
0,27%
0,0%
Pourcentage
40,0%
Pourcentage
Pourcentage
60,0%
50,0%
35,12%
1,61%
13,67%
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment de contrôler sa carrière,
avoir confiance en sa hiérarchie, connaître
les objectifs de l'entreprise
30,0%
51,74%
40,48%
20,0%
10,0%
5,09%
2,68%
0,0%
0,0%
Pas du
tout
d'accord
40,0%
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment d'exercer un travail
contraignant et épuisant
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment que l'environnement
physique de travail est contraignant
48
70,0%
50,0%
60,0%
Pourcentage
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
38,9% 42,1%
10,0%
16,9%
2,1%
50,0%
40,0%
65,15%
30,0%
20,0%
10,0%
1,07%
18,77%
15,01%
0,0%
0,0%
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment que la
rémunération est satisfaisante
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment d'être satisfait dans le
poste et dans l'emploi en général
49
50,0%
50,0%
40,0%
40,0%
70,0%
30,0%
41,29%
20,0%
30,83%
10,0%
20,38%
30,0%
41,02%
20,0%
30,56%
19,84%
10,0%
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir un sentiment d'appartenance à
l'entreprise, avoir une culture d'entreprise
64,08%
30,0%
20,0%
10,0%
0,54%
2,14%
33,24%
0,0%
0,0%
Pas du
tout
d'accord
50,0%
40,0%
8,58%
7,51%
0,0%
Pourcentage
Pourcentage
Pourcentage
60,0%
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment de devoir se contrôler
émotionnellement
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir à se mobiliser émotionnellement
51
50,0%
40,0%
40,0%
30,0%
43,16%
20,0%
30,03%
30,0%
44,77%
20,0%
10,0%
19,3%
10,0%
Pourcentage
Pourcentage
50,0%
35,39%
6,43%
13,4%
7,51%
0,0%
0,0%
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment d'être autonome dans
son travail
Pas du
tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Avoir le sentiment d'être informé par sa
hiérarchie lorsque l'on a pas répondu aux
attentes
52
Près de 85% des salariés ( tous statuts ) estiment ne pas avoir le contrôle de leur carrière; à
savoir qu'il ne suffit pas de faire correctement son travail pour évoluer, ont une confiance en
les décisions de la hiérarchie et en l'équité de celles-ci très altérée, et estiment ne pas
connaître clairement les objectifs de l'entreprise.
Nous notons que plus de 63% des salariés estiment que leur travail est contraignant et peuvent
éprouver un sentiment d'épuisement professionnel ( fatigue, stress…).
Les salariés sont beaucoup plus partagés sur le facteur de contraintes physique de
l'environnement de travail; la majorité ( plus de 56% ) estime ne pas ressentir leur
environnement physique de travail comme contraignant. Nous comparerons par la suite les
réponses des différents services afin de découvrir s'il existe des différences significatives.
81% des salariés estiment leur rémunération insatisfaisante, tous secteurs et statuts confondus.
Près de 84% des salariés trouvent une satisfaction dans l'emploi qu'ils occupent.
Plus de 61% des salariés n'expriment pas un sentiment d'appartenance à l'entreprise et par
conséquent n'identifient pas l'existence d'une culture d'entreprise.
Plus de 71% des salariés estiment avoir à contrôler et maîtriser leurs émotions ( colère ou /
agressivité ) dans la pratique quotidienne de leur travail.
L'immense majorité des salariés estime avoir à se mobiliser émotionnellement; c'est à dire que
leurs tâches de travail est contingente à des relations interpersonnelles qui se doivent, dans un
rapport à la clientèle, d'être agréables. Chacun d'entre eux se doit donc de développer une
stratégie relationnelle où doivent cohabiter savoir-faire et savoir-être.
Plus de 73% des salariés estiment être autonomes dans leur travail.
A 80% les salariés sont informés des éventuels objectifs non-atteints ou des obligations nonremplies.
Troisième étape: Régression linéaire du premier questionnaire
Les régressions nous permettent d'établir des modèles prédictifs sur une variable dépendante;
ainsi nous pourrons déterminer des modèles explicatifs de chaque dimension; pour les
dimensions qui n'auront pas été retenues dans les régressions, nous étudierons les corrélations.
a) Variable dépendante: sentiment de satisfaction dans sa rémunération ( Section
4.1 Annexe statistique p.11 )
Le modèle prédictif retenu est un modèle à deux variables explicatives expliquant 13,1% ( R²
ajusté ) de la variance. Les variables retenues sont les 3C ( contrôle de sa carrière, confiance
en sa hiérarchie et connaissance des objectifs ) et le sentiment d'exigence du poste et
53
d'épuisement professionnel. Ainsi le coefficient bêta nous apprend que plus les salariés ont le
sentiment de contrôler leurs évolutions professionnelles, un sentiment de confiance dans
leur hiérarchie, une connaissance des objectifs de l'entreprise, plus ils sont satisfaits de
leur rémunération; bien sûr, si les 3C sont faibles le sentiment de satisfaction diminue. De
même, plus on perçoit son poste comme étant contraignant et épuisant moins on est
satisfait de sa rémunération.
b) Variable dépendante: 3C ( Section 4.2 Annexe statistique p. 12-13 )
Le modèle retient 6 variables prédictives expliquant 32,7% de la variance. Nous constatons
que plus on a le sentiment d'appartenance à l'entreprise, plus on a le sentiment de
contrôler sa carrière, plus on a confiance en l'équité de sa hiérarchie, plus on connaît les
objectifs de l'entreprise. Plus on est satisfait de sa rémunération, plus les 3C sont jugés
satisfaisants; les 3C dépendent aussi de la satisfaction générale dans l'emploi, plus on est
satisfait dans l'emploi, plus les indices de contrôle de carrière, de confiance en la
hiérarchie et de connaissances des objectifs sont élevés. Le sentiment d'autonomie au
travail influence positivement les 3C. Le feedback négatif de la hiérarchie sur le travail
des salariés influence positivement les sentiments positifs des dimensions des 3C. Enfin,
plus on perçoit son travail comme exigeant et épuisant, moins on estime avoir le contrôle
de sa carrière, moins on a confiance en sa hiérarchie et moins on estime connaître les
objectifs de l'entreprise.
c)
Variable dépendante: Exigence du poste et épuisement professionnel ( Section 4.3
Annexe statistique p.14-15 )
Le modèle de régression retient 4 variables prédictives du sentiment d'exigence de poste et de
l'épuisement expliquant 29,5% de la variance. Plus les contraintes de l'environnement
physique sont prégnantes ( bruit, horaires de travail contraignants ), plus les salariés
vivent leur travail comme exigeant et épuisant. Plus ils ont à contrôler leurs sentiments
de colère ou d'agressivité, plus les exigences et épuisements sont élevés. Moins la
rémunération est jugée satisfaisante, plus les contraintes et l'épuisement du poste sont
présents. Enfin, plus les salariés ont des retours négatifs sur leur travail de la part de
leur hiérarchie, plus ils ont le sentiment d'occuper un poste contraignant et épuisant.
54
d) Variable dépendante: Environnement physique de travail ( Section 4.4 Annexe
statistique p.15-16 )
Nous observons dans le modèle 2 variables prédictives expliquant 20,3% de la variance. Plus
on perçoit son poste de travail comme exigeant et épuisant, plus les contraintes de
l'environnement physique de travail sont perçues comme fortes et moins les salariés
expriment une satisfaction générale dans leur emploi.
e)
Variable dépendante: Satisfaction générale dans l'emploi ( Section 4.5 Annexe
statistique p. 16-17 )
Trois variables sont retenues dans le modèle, expliquant 15,3% de la variance. Plus les
salariés estiment avoir le contrôle de leur carrière, plus ils ont confiance en l'équité des
décisions de leur hiérarchie, plus ils connaissent les objectifs de leur entreprise, plus la
satisfaction générale dans l'emploi est élevée. De même, plus la notion d'identification à
l'entreprise est prégnante, plus la satisfaction est forte; moins les salariés ont à contrôler
leurs émotions dans leurs relations interpersonnelles ( clientèle, collègues, hiérarchie ),
plus ils sont satisfaits dans leur emploi en général.
f)
Variable dépendante: Feed-back négatif ( Section 4.6 Annexe statistique p.17-18 )
Nous n'avons pas retenu ce modèle car il explique seulement 3% de la variance totale.
g) Variable dépendante: Mobilisation émotionnelle (Section 4.7 Annexe statistique p.18 )
Nous n'avons pas retenu ce modèle car il explique seulement 1% de la variance totale.
h) Variable dépendante: Coût du contrôle émotionnel ( Section 4.8 Annexe statistique
p.19 )
Le modèle retient 2 variables expliquant 14% de la variance. Plus le poste et exigeant et
épuisant plus le contrôle émotionnel est coûteux; moins les salariés sont autonomes, plus
le coût du contrôle émotionnel est élevé.
55
i)
Variable dépendante: Autonomie dans le travail ( Section 4.9 Annexe statistique p. 2122 )
La régression fait ressortir 4 variables expliquant 10% de la variance; ainsi, plus il y a un
contrôle du salarié sur son évolution de carrière, plus ce même salarié a confiance en sa
hiérarchie, plus il connaît les objectifs de l'entreprise, plus l'autonomie perçue dans le
poste sera élevée. Moins le coût du contrôle émotionnel est élevé, plus le sentiment
d'autonomie dans le poste peut émerger. Plus la satisfaction générale dans l'emploi est
élevée, plus les salariés expriment leur autonomie. Enfin, moins il y a de retours négatifs
sur le travail de la part de la hiérarchie, plus les salariés se sentent autonomes.
j)
Variable dépendante: Identification et sentiment d'appartenance à l'entreprise
( Section 4.10 Annexe statistique p.22-23 )
Trois variables sont retenues expliquant 18% de la variance: Plus les salariés ont le
sentiment de pouvoir contrôler leurs évolutions, plus ils ont confiance dans les décisions
de leur hiérarchie, plus ils connaissent les objectifs de leur entreprise, plus ils
développent un sentiment d'identification et d'appartenance à celle-ci. Plus les salariés
sont satisfaits dans leur emploi, plus ils développent un sentiment d'appartenance à
l'entreprise. Enfin, le modèle complet intègre la variable de mobilisation émotionnelle, donc
plus les salariés ont à se mobiliser ( être agréable, serviable ), plus le sentiment
d'identification à l'entreprise se développe. Ceci est à intégrer dans le modèle général, à
savoir qu'il faut conjointement que le soutien et la confiance de la hiérarchie soient présents,
que les objectifs soient connus, que les possibilités d'évolution soient contrôlées par le salarié,
et que celui-ci soit satisfait dans l'emploi.
L'étude des corrélations des variables exclues des régressions ( Annexe statistique p.24 )
L'étude des corrélations n'indique pas une relation de causalité entre les variables corrélées;
il s'agit d'une mise en lien des ces variables par une relation linéaire; ainsi, une corrélation
positive entre deux variables indiquera que celles-ci augmentent ou diminuent conjointement,
une corrélation négative indiquera qu'elles suivent une progression inversée l'une par rapport
à l'autre.
L'ensemble des corrélations présentées ci-dessous sont des corrélations moyennes à faibles.
56
La satisfaction dans sa rémunération: il existe une corrélation négative entre la perception
des contraintes de son environnement de travail et la satisfaction dans la rémunération
(- •14 ). Ainsi les salariés ayant répondu être satisfaits de leur rémunération sont aussi ceux
qui perçoivent le moins la contrainte de leur environnement de travail. La variable
d'identification et d'appartenance à l'entreprise est corrélée positivement avec la satisfaction
dans la rémunération; les salariés les plus satisfaits de leur salaire sont aussi ceux qui ont le
plus le sentiment d'identification à l'entreprise.
Les 3C: Il y a une corrélation négative entre les 3C et la perception des contraintes
environnementales ( -•17 ); les salariés ressentant fortement les contraintes de leur
environnement de travail sont aussi ceux qui ont le sentiment de ne pas contrôler leur carrière,
n'ont pas confiance dans l'équité des décisions de leur hiérarchie et dans leur soutien,
n'identifient pas clairement les objectifs de l'entreprise ou n'y adhèrent pas. De même la
corrélation négative ( -• 13 ) avec la variable du coût du contrôle émotionnel nous apprend
que les salariés ne contrôlant pas leur évolution de carrière, n'ayant pas confiance en leur
hiérarchie, ne connaissant pas les objectifs de leur entreprise sont aussi ceux pour qui se
contrôler émotionnellement est le plus coûteux.
Le sentiment d'occuper un poste exigeant et épuisant: il y a une corrélation négative avec
les 3C ( -•21 ); ainsi, plus la variable de contrainte et d'épuisement dans le poste augmente,
plus la variable du sentiment de contrôle de la carrière, de confiance en la hiérarchie et de
connaissance des objectifs diminue. De même, plus le poste et perçu comme exigeant, moins
la satisfaction générale dans l'emploi est élevée ( -•15 ).
Les contraintes de l'environnement de travail: Le coût perçu du contrôle émotionnel est
corrélé positivement avec les contraintes de l'environnement de travail ( •23 ); si la variable
de contrainte de l'environnement physique augmente, la variable du contrôle émotionnel
augmente à son tour. La corrélation négative ( -•17 ) avec les 3C nous apprend que lorsque le
sentiment de contrôle sur sa carrière diminue, lorsque la confiance en la hiérarchie est altérée,
lorsqu'il y a une méconnaissance des objectifs, le sentiment d'évoluer dans un environnement
contraignant augmente. Enfin, moins la variable satisfaction dans la rémunération est élevée,
plus les réponses positives aux contraintes environnementales émergent.
57
La satisfaction générale dans l'emploi: Autonomie et satisfaction dans l'emploi sont liées
( •20 ); si l'une de ces variables augmente l'autre augmente, aussi de façon linéaire. Pour les
contraintes de l'environnement physique de travail ( -•16 ) et les exigences / épuisement du
poste ( -•15 ) la relation est inversée: si l'une de ces variables augmente, la satisfaction
diminue, si au contraire ces variables diminuent, la satisfaction augmente.
Le feed-back négatif de la hiérarchie sur le travail: pas de corrélations significatives
statistiquement.
La mobilisation émotionnelle: pas de corrélations significatives statistiquement.
Le coût du contrôle émotionnel: La corrélation positive ( •23 ) avec les contraintes de
l'environnement physique de travail ( bruits, horaires, …) nous indique que ces deux variables
augmentent conjointement. A l'inverse les corrélations négatives avec les variables de
satisfaction dans l'emploi et les 3C révèlent que lorsque le coût de contrôle émotionnel
augmente la satisfaction, le contrôle sur sa carrière, la confiance en sa hiérarchie et la
connaissance des objectifs diminuent.
L'autonomie dans l'exercice de son travail: La corrélation positive (•19 ) avec la variable
identification et sentiment d'appartenance à l'entreprise montre que si l'autonomie augmente,
le sentiment d'appartenance augmente lui aussi; de même si le sentiment d'appartenance
augmente ou diminue, le sentiment d'autonomie augmente ou diminue.
Sentiment d'appartenance et d'identification à l'entreprise: cette variable a un lien positif
avec la rémunération ( •17); ainsi si l'identification à l'entreprise augmente, le sentiment de
satisfaction dans la rémunération augmente.
Comparaison de moyennes des 10 facteurs et des variables nominales: la comparaison de
moyenne nous indiquera s'il existe des liens significatifs entre les 10 facteurs et les variables
nominales définissant notre population. L'êta² nous indique si le lien est fort, moyen ou faible.
58
a) La rémunération:
Pas de lien avec sexe
Lien avec âge ( SECTION 5.1 Annexe statistique p.25 )
Age
60,0%
18-25 ans
26-30 ans
31-35 ans
36-40 ans
50,0%
41 ans et plus
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Satisfaction dans la rémunération
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; les plus insatisfaits des insatisfaits sont les 18-25
ans, les plus satisfaits des insatisfaits sont les plus de 41 ans.
Lien avec service ( SECTION 5.2 Annexe statistique p.25-26 )
Services
70,0%
Administration
Jeux
MAS
60,0%
Restauration
Sécurité
Technique
Pourcentage
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Satisfaction dans la rémunération
59
La réponse moyenne est " Pas d'accord ", l'ensemble des salariés tous services confondus
jugent leur rémunération insuffisante; les moins satisfaits sont les personnels de restauration,
de la technique et des jeux. Les plus satisfaits ( tout en étant insatisfaits! ) sont les personnels
administratifs.
Pas lien avec horaires
Pas de lien avec l'ancienneté
Pas de lien avec le groupe
Lien avec le statut ( SECTION 5.3 Annexe statistique p.26-27 )
Statut du poste
60,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
50,0%
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Satisfaction dans la rémunération
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; cadres, maîtrises et employés sont insatisfaits de
leur rémunération. Il existe un lien statistique significatif entre satisfaction dans la
rémunération et le statut du poste; ainsi les cadres sont les plus satisfaits des insatisfaits et les
employés sont les plus insatisfaits des insatisfaits.
b) Les 3C:
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Pas de lien avec service
Pas de lien avec horaires
Pas de lien avec l'ancienneté
Pas de lien avec le groupe
Lien avec le statut ( SECTION 5.4 Annexe statistique p.27 )
60
Statut du poste
70,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
60,0%
Pourcentage
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Contrôle de sa carrière, Confiance en sa
hiérarchie, Connaissance des objectifs
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; cadres, maîtrise et employés estiment ne pas
contrôler leur évolution de carrière, ne pas avoir confiance dans les décisions de leur
hiérarchie, ni en l'équité de celles-ci, ne pas connaître les objectifs communs de l'entreprise.
Les cadres sont ceux dont les réponses sont les plus nuancées.
c) Exigence et épuisement:
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Pas de lien avec service
Lien avec horaires ( SECTION 5.5 Annexe statistique p.27-28 )
61
Horaires de travail
60,0%
JOUR
PLUS JOUR
JOUR = NUIT
PLUS NUIT
50,0%
NUIT
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Sentiment d'occuper un poste exigeant et
contraignant
La réponse moyenne est " D'accord "; les salariés exprimant le plus les contraintes et
épuisements de leur poste sont ceux qui effectuent des horaires tournants alternant nuit / jour
quel que soit le nombre de nuits effectuées; c'est donc l'alternance entre les horaires de
jour et de nuit qui constitue un des déterminants du sentiment de contrainte et
d'épuisement dans le poste de travail.
Pas de lien avec l'ancienneté
Pas de lien avec groupe
Pas de lien avec le statut
d) Environnement physique de travail:
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Lien avec service ( SECTION 5.6 Annexe statistique p.28 )
62
Servicesl
70,0%
Administration
Jeux
MAS
60,0%
Restauration
Sécurité
Technique
Pourcentage
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Contraintes de l'environnement physique de
travail ( bruits, horaires...)
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; il existe un lien significatif entre le service dans
lequel on travail et la perception des contraintes environnementales; ainsi le personnel des
MAS et de restauration donnent la réponse " D'accord "sur le facteur de sentiment
d'évoluer dans un environnement physique de travail contraignant.
Lien avec horaires ( SECTION 5.7 Annexe statistique p.28-29 )
Horaires de travail
60,0%
JOUR
PLUS JOUR
JOUR = NUIT
PLUS NUIT
50,0%
NUIT
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Contraintes de l'environnement physique de
travail ( bruits, horaires... )
63
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; tout comme le sentiment d'occuper un poste
exigeant et contraignant les salariés ayant le sentiment que leur environnement de travail est
contraignant sont ceux qui effectuent des horaires tournants. Pour ceux qui effectuent plus de
journées et moins de nuits et pour ceux qui effectuent plus de nuits et moins de journées, la
réponse est " D'accord " au sentiment d'évoluer dans un environnement physique
contraignant.
Pas de lien avec l'ancienneté
Pas de lien avec groupe
Pas de lien avec statut
e) Satisfaction générale dans l'emploi:
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Lien avec service ( SECTION 5.8 Annexe statistique p.29 )
Services
80,0%
Administration
Jeux
MAS
Restauration
Sécurité
Technique
Pourcentage
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Satisfaction générale dans l'emploi
La réponse moyenne est " D'accord "; les salariés les moins satisfaits des satisfaits sont les
personnels des jeux et de la sécurité, les plus satisfaits des satisfaits sont les personnels
administratifs.
Pas de lien avec horaires
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Lien avec statut ( SECTION 5.9 Annexe statistique p.30 )
64
Statut du poste
70,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
60,0%
Pourcentage
50,0%
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Satisfaction générale dans l'emploi
La réponse moyenne est " D'accord "; l'ensemble des salariés ont une satisfaction générale
dans l'emploi. Les cadres sont les plus satisfaits des satisfaits, les maîtrises sont les moins
satisfaits des satisfaits.
f) Feed-back négatif:
Aucun lien
g) Mobilisation émotionnelle:
Aucun lien
h) Coût du contrôle émotionnel:
Lien avec sexe ( SECTION 5.10 Annexe statistique p.30-31 )
65
Sexe
50,0%
HOMME
FEMME
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Coût du contrôle émotionnel ( avoir souvent à
contrôler son agressivité ou sa colère )
La réponse moyenne est " D'accord ", hommes et femmes perçoivent leur activité comme
étant coûteuse en terme de contrôle émotionnel. Néanmoins il existe une différence
statistiquement significative entre ces deux catégories: les hommes estiment avoir plus
souvent que les femmes à contrôler leurs émotions.
Pas de lien avec âge
Pas de lien avec service
Lien avec horaires ( SECTION 5.11 Annexe statistique p.31 )
Horaires de travail
50,0%
JOUR
PLUS JOUR
JOUR = NUIT
PLUS NUIT
NUIT
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Coût du contrôle émotionnel ( avoir souvent à
contrôler son agréssivité ou sa colère
66
La réponse moyenne est " D'accord "; le lien statistiquement significatif nous indique que
les salariés travaillant plus de nuit ou uniquement de nuit sont ceux qui estiment avoir le plus
à se contrôler émotionnellement.
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Pas de lien avec statut
i) Sentiment d'autonomie
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Lien avec service ( SECTION 5.12 Annexe statistique p.31-32 )
Servicesl
80,0%
Administration
Jeux
MAS
Restauration
Sécurité
Technique
Pourcentage
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Autonomie dans le poste
La réponse moyenne est " D'accord "; les salariés qui se sentent les moins autonomes sont
les personnels des jeux, les plus autonomes sont les personnels administratifs et ceux de la
restauration.
67
Lien avec horaires ( SECTION 5.13 Annexe statistique p.32 )
Horaires de travail
60,0%
JOUR
PLUS JOUR
JOUR = NUIT
PLUS NUIT
50,0%
NUIT
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Autonomie dans le poste
La réponse moyenne est " D'accord "; il existe une différence statistiquement significative
selon les horaires de travail pratiqués; ainsi les salariés travaillant plus de nuit et
uniquement de nuit sont ceux qui estiment être les moins autonomes. Ceux qui estiment
être le plus autonome sont ceux qui travaillent uniquement de jour.
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Pas de lien avec statut
j) Sentiment d'appartenance à l'entreprise:
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Lien avec service ( SECTION 5.14 Annexe statistique p.32-33 )
68
Services
60,0%
Administration
Jeux
MAS
Restauration
50,0%
Sécurité
Technique
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Identification et sentiment d'appartenance à
l'entreprise
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; les salariés ayant un fort sentiment
d'appartenance à l'entreprise sont les personnels de restauration et les personnels techniques,
les personnels de sécurité et des jeux sont ceux pour qui ce sentiment est le plus faible.
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Lien avec statut ( SECTION 5.15 Annexe statistique p.33 )
Staut du poste
50,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Identification et sentiment d'appartenance à
l'entreprise
69
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; selon le statut occupé, les réponses diffèrent.
Ainsi les cadres donnent la réponse moyenne " D'accord " au sentiment d'appartenance et
d'identification à l'entreprise. Maîtrises et employés sont en désaccord avec cette dimension.
VIII]- Les raisons légitimes de s'absenter: Analyse descriptive du second
questionnaire
( SECTION 2 Annexe graphique )
A] S'absenter pour des raisons psychologiques ( section 2.1 annexe graphique )
Un salarié sur deux estime que la fatigue liée au travail constitue un motif légitime d'absence
au travail. 48% des répondants sont tout à fait d'accord ou d'accord sur l'item d'absence lié à
l'insatisfaction au travail (monotonie, salaire…). Ils sont 42% à estimer que le stress lié au
travail est une raison légitime d'être absent. En revanche, s'absenter pour quitter la routine du
travail ou pour amoindrir une surcharge éventuelle de travail ne constitue pas un motif
légitime d'absence à son poste. De même, la pénibilité du travail ( bruits, horaires…) n'est une
raison légitime d'absence que pour 28% des salariés.
B] S'absenter pour des raisons médicales et familiales ( section 2.2 annexe graphique )
Les pourcentages de réponses " pas d'accord " et " pas du tout d'accord " sont marginaux;
chaque salarié reconnaît la maladie ou les évènements familiaux comme étant des raisons
légitimes de s'absenter.
C] S'absenter pour des raisons extra-professionnelles ( section 2.3 annexe graphique )
S'absenter pour pratiquer des loisirs, pour des activités extra-professionnelles, pour des
raisons personnelles ( RDV par exemple ) ou pour le simple fait qu'on ne désire pas aller
travailler, constituent des motifs illégitimes d'absences pour la majorité des salariés. L'absence
pour raisons personnelles emporte le plus haut pourcentage de réponses en accord mais il
reste relativement faible: 28%. Le plus faible pourcentage d'accord concerne l'absence pour
activités extra-professionnelles ( 9% ).
70
D] S'absenter pour des raisons interpersonnelles ( section 2.4 annexe graphique )
S'absenter pour cause de relations dégradées avec la hiérarchie constitue un motif légitime
pour 48% des salariés. Ce pourcentage d'accord est de 35% pour des relations dégradées avec
les collègues de travail. C'est donc bien le relationnel entretenu avec la hiérarchie qui est
déterminant.
F] S'absenter pour des raisons externes ( section 2.5 annexe graphique )
Les salariés sont à 45% " tout à fait d'accord ou d'accord " pour reconnaître comme légitime
une absence pour cause de problème lié au moyen de transport.
IX] Analyse statistique du questionnaire de légitimité à s'absenter
Première étape: l'analyse factorielle. ( Annexe statistique p.35 )
Tout comme le premier questionnaire nous avons effectué une analyse factorielle en
composante principale avec rotation. Trois facteurs ont été retenus expliquant 53% de la
variance totale.
( Annexe statistique p.36 )
Premier facteur: 8 items expliquant 28% de la variance
Le stress lié au travail
L'insatisfaction au travail
De mauvaises relations avec sa hiérarchie
De mauvaises relations avec ses collègues
La pénibilité du travail
La fatigue liée au travail
Une surcharge de travail
Un changement de routine du travail
Ce premier facteur englobe à la fois les relations interpersonnelles dégradées et les impacts
psychologiques ou physiques du travail. Nous nommerons ce facteur: facteur professionnel
de l'absence.
Deuxième facteur: 4 items expliquant 13,75% de la variance
Avoir plus de loisirs
Des raisons personnelles
Les activités extra-professionnelles
Ne pas avoir envie d'aller travailler
71
Ce facteur désigne l'ensemble des motifs non inhérents au travail; nous l'appellerons facteur
extra-professionnel de l'absence.
Troisième facteur: 3 items expliquant 11,63% de la variance
Des raisons familiales
Maladie
Maladie d'un enfant ou du conjoint
Ce facteur sera le facteur médical d'absence.
50,0%
Pourcentage
40,0%
30,0%
48,3%
20,0%
33,5%
10,0%
2,4%
15,8%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
S'absenter pour raisons
professionnelles
50,0%
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
43,97%
48,79%
10,0%
0,54%
6,7%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
S'absenter pour des raisons extraprofessionnelles
72
50,0%
Pourcentage
40,0%
30,0%
49,06%
47,18%
D'accord
Tout à fait
d'accord
20,0%
10,0%
0,54%
3,22%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
S'absenter pour raisons médicales et/ou
familiales
Deuxième étape: les comparaisons de moyennes sur les variables nominales
Tout comme pour le premier questionnaire nous avons effectué des comparaisons de
moyennes sur les variables nominales définissant la population d'étude et les 3 facteurs issus
de l'analyse factorielle.
a) S'absenter pour motifs professionnels:
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Lien avec service ( Section 5.16 Annexe statistique p.37 )
73
Services
60,0%
Administration
Jeux
MAS
Restauration
50,0%
Sécurité
Technique
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
S'absenter pour des raisons professionnelles
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; pour les personnels de restauration et des jeux,
ce motif d'absence est jugé plus légitime, c'est pour les personnels de l'administration que ce
motif d'absence est moins légitimé.
Il existe un lien entre le facteur d'absence professionnelle et le service auquel on appartient.
Pas de lien avec horaires
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Lien avec statut ( Section 5.17 Annexe statistique p. 37 )
Le facteur de la légitimité professionnelle à s'absenter est lié au statut du poste; la réponse
moyenne est " pas d'accord ". Les maîtrises trouvent plus légitime que les autres de
s'absenter pour cause de relations dégradées, de vécu négatif des conditions d'exercice du
poste ou d'insatisfaction dans l'emploi. Les cadres sont les salariés les plus en désaccord avec
ces motifs d'absence.
74
Statut du poste
50,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
S'absenter pour motifs professionnels
b) S'absenter pour motifs extra-professionnels:
Aucun lien avec les variables nominales
X] Recherche de modèles prédictifs au jugement de légitimité d'absence: la
régression linéaire.
Nous cherchons à établir un ( des ) modèle(s) prédictif(s) de l'absence en fonction des
réponses du questionnaire de satisfaction ( après factorisation ).
a) Variable dépendante: absence pour motifs professionnels ( Annexe statistique p.38-39 )
Le modèle à retenu 3 variables expliquant 15,4% de la variance totale. Ainsi la légitimité à
s'absenter pour des mauvaises relations avec ses collègues ou sa hiérarchie, pour des raisons
de stress, de fatigue, de pénibilité du travail, de monotonie, est dépendante:
75
De l'exigence et l'épuisement du poste de travail
Du contrôle de sa carrière, de la confiance en sa hiérarchie, de la
connaissance des objectifs de l'entreprise
Des contraintes de l'environnement de travail
Donc ( se référer aux coefficients bêta ), [ plus le poste de travail est ressenti comme
contraignant et épuisant ] + [ moins on estime avoir confiance en sa hiérarchie, moins on
estime contrôler son évolution de carrière, moins on est informé sur les objectifs de
l'entreprise ] + [ plus les contraintes de l'environnement physiques sont élevées ] = on
juge légitime de s'absenter pour des raisons liées à des relations interpersonnelles
dégradées, liées à des détresses psychologiques, liées à l'insatisfaction dans l'emploi, à la
pénibilité du travail.
b) Variable dépendante: absence pour motifs extra-professionnels ( Annexe statistique
p.39-40 )
Le modèle retient 4 variables expliquant 11,8% de la variance. Ainsi la légitimité de
s'absenter pour des activités extra-professionnelles, pour satisfaire aux loisirs, dépend de:
L'exigence du poste et l'épuisement éventuel
La satisfaction dans la rémunération
La mobilisation émotionnelle
La satisfaction générale dans l'emploi
Donc, [ plus le poste est perçu comme exigeant et épuisant ] + [ moins on est satisfait de
sa rémunération ] + [ plus la mobilisation est élevée ] + [ moins la satisfaction générale
dans l'emploi est élevée ] = on juge légitime de s'absenter pour des raisons extraprofessionnelles.
c) Variable dépendante: absence pour maladie ou raisons familiales
L'absence pour maladie ( nous ne parlons pas ici des accidents du travail, des maladies
professionnelles ) ne peut souffrir d'aucun modèle prédictif ou de mise en lien avec notre
questionnaire de satisfaction au travail: on n'attrape pas la grippe parce que l'on estime être
76
sous-rémunéré ou que l'on a des mauvaises relations avec sa hiérarchie. Donc, concernant ce
facteur nous ne réaliserons aucun travail statistique et nous en tiendrons à l'analyse descriptive
faite précédemment.
Etude des corrélations des variables non-incluses dans les régressions: ( Annexe statistique
p.41 )
L'ensemble des corrélations présentées ci-dessous sont moyennes à faibles. Nous n'avons
retenu que les corrélations significatives à .01
S'absenter pour des motifs professionnels: Nous trouvons des corrélations significatives
avec la rémunération, la satisfaction générale dans l'emploi, le coût du contrôle émotionnel,
l'autonomie et l'appartenance à l'entreprise. Ainsi, la variable de satisfaction dans la
rémunération est corrélée négativement ( -•18 ) avec la légitimité d'absence pour raisons
professionnelles: plus la variable de satisfaction dans la rémunération diminue, plus la
variable de légitimité à s'absenter pour des raisons professionnelles augmente. Il en est de
même pour le sentiment d'appartenance à l'entreprise ( -•17 ): moins les salariés s'identifient à
l'entreprise, plus ce motif est légitime. Plus le contrôle émotionnel ( colère, agressivité ) est
élevé, plus il est légitime de s'absenter pour des motifs liés au travail ( •16 ). Enfin, moins la
satisfaction générale dans l'emploi est élevée plus ce motif d'absence est légitimé.
S'absenter pour des motifs extra-professionnels: il existe une corrélation négative
significative avec les 3C ( -•14 ): moins on a le contrôle de sa carrière, moins on a confiance
en sa hiérarchie, moins on connaît les objectifs de l'entreprise, plus on légitime l'absence pour
motifs extra-professionnels.
XI]- Le coût perçu de l'absence: analyse descriptive du troisième
questionnaire
Première étape: étude descriptive du troisième questionnaire
a) Gain psychologique et physique de l'absence ( section 3.1 annexe graphique )
48% des salariés estiment que l'absence peut être bénéfique sur la santé en terme de
diminution du stress et de la fatigue liée au travail.
77
b) Coût éthique de l'absence ( section 3.2 annexe graphique )
Les salariés sont 91% à estimer que l'absence à son poste de travail à pour conséquence
d'entraîner une augmentation de la charge de travail des collègues; en revanche seulement
26% estiment que l'absence entraine la baisse des résultats de l'entreprise.
c) Coût sanction de l'absence ( section 3.4 annexe graphique )
Près de 75% des salariés estiment que s'absenter a pour conséquence la perte de salaire; 81%
jugent qu'une des conséquences de l'absence est une diminution des chances de promotions
internes.
d) Coût personnel et interpersonnel de l'absence ( section 3.5 annexe graphique )
65% des salariés ressentent un sentiment de culpabilité lorsqu'ils sont absents. Ils sont 74% à
estimer qu'une dégradation des relations avec les collègues de travail peut intervenir, et 87% à
noter comme conséquence de l'absence une dégradation des relations avec leur hiérarchie.
XII]Analyse statistique du troisième questionnaire
Première étape: l'analyse factorielle. ( Annexe statistique p.42-43 )
Deux facteurs émergent expliquant 47% de la variance totale.
Premier facteur: 4 items expliquants 28% de la variance
Avoir de mauvaises relations avec sa hiérarchie
Diminuer les chances de promotion
Avoir de mauvaises relations avec ses collègues
Avoir une perte de salaire
Nous nommerons ce facteur le coût professionnel de l'absence.
Deuxième facteur: 2 Items expliquant 19% de la variance
Se sentir coupable
Faire baisser les résultats de l'entreprise
Ce facteur désignera le coût organisationnel de l'absence.
78
60,0%
Pourcentage
50,0%
40,0%
30,0%
54,96%
20,0%
27,08%
10,0%
2,41%
15,55%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Le coût professionnel de l'absence
60,0%
Pourcentage
50,0%
40,0%
30,0%
54,69%
20,0%
6,43%
10,0%
21,98%
16,89%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Le coût organisationnel de l'absence
Deuxième étape: comparaison de moyennes sur les variables nominales de notre population
d'étude.
a) Le coût professionnel de l'absence:
Aucun lien avec les variables nominales
79
b) Le coût organisationnel:
Pas de lien avec âge
Pas de lien avec service
Pas de lien avec horaires
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Lien avec le statut ( SECTION 5.17 Annexe statistique p.44 )
Statut du poste
60,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
50,0%
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Le coût organisationnel de l'absence
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; il existe une différence statistiquement
significative selon le statut occupé dans l'entreprise; en cas d'absence au poste de travail, le
coût organisationnel de l'absence n'est pas perçu de la même manière: les maîtrises sont ceux
qui rejettent le plus le sentiment de culpabilité à l'absence et la possibilité que leur absence
puisse faire baisser les résultats de l'entreprise. Les cadres sont ceux qui percoivent le plus ce
coût organisationnel.
80
XIII]- Recherche d'un modèle prédictif du coût perçu de l'absence: la
régression linéaire.
Recherche d'un modèle prédictif du coût perçu de l'absence avec les réponses données au
questionnaire de satisfaction.
a) Variable dépendante: le coût professionnel de l'absence ( Annexe statistique p.44-45 )
Le modèle retient 3 variables expliquant seulement 3,5% de la variance totale. Ainsi, le fait de
percevoir le coût professionnel de l'absence dépend:
De l'exigence du poste et de l'épuisement éventuel
Du degré de mobilisation émotionnelle
De la satisfaction dans la rémunération
Les salariés envisagent un coût professionnel élevé dans les conditions suivantes: [ plus le
poste est perçu comme exigeant et épuisant ] + [ plus le degré de mobilisation
émotionnelle est élevé ] + [ moins la satisfaction en la rémunération est élevée ] =
évaluation élevée du coût professionnel de l'absence.
b) Variable dépendante: le coût organisationnel de l'absence ( Annexe statistique p.46 )
Le modèle retient 2 variables expliquant 11,9% de la variance totale. Ainsi, le fait de
percevoir le coût organisationnel de l'absence dépend:
Du Contrôle de sa carrière, de la Confiance en sa hiérarchie, de la
Connaissance des objectifs
De l'identification et le sentiment d'appartenance à l'entreprise
Les salariés envisagent un coût organisationnel de l'absence dans les conditions suivantes: [
plus le contrôle de la carrière est perçu, plus la confiance en la hiérarchie est élevée, plus
la connaissance des objectifs est élevée ] + [ l'identification et l'appartenance à
l'entreprise sont élevée ] = évaluation élevée du coût organisationnel de l'absence.
Etude des corrélations sur les variables non retenues dans les régressions:
Le coût professionnel de l'absence: aucune corrélation significative n'est retenue en dehors
des variables obtenues lors de la régression
81
Le coût organisationnel de l'absence ( Annexe statistique p.47 ): Il y a une corrélation
significative avec la variable d'autonomie (•14 ) et la variable de satisfaction générale dans
l'emploi (•14); ainsi lorsque la variable d'autonomie augmente la perception du coût
organisationnel augmente. Lorsque la variable de satisfaction générale augmente, la
perception du coût organisationnel augmente elle aussi.
XIV]- Le coefficient de contrainte organisationnelle
D'après les réponses du quatrième questionnaire nous avons calculé un coefficient de
contrainte; un score élevé indique une contrainte ( contrôle ) organisationnelle élevée, un
score faible indique une contrainte faible. Le maximum est de 6, le minimum est 0.
50,0%
41,6%
40,0%
Pourcentage
30,3%
30,0%
20,0%
15,8%
10,2%
10,0%
0,8%
1,3%
0,0%
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Coéfficient de contrainte
La réponse moyenne est 4; la contrainte organisationnelle est donc forte. Les comportements
d'absences doivent être justifiés dans leur ensemble et la marche de manœuvre est restreinte.
Nous sommes donc en présence d'organisations qui souhaitent exercer un contrôle sur les
absences de leurs salariés. D'un point de vue administratif on ne peut pas dire que les
entreprises adoptent une attitude de laisser-faire.
Les tests statistiques montrent: aucun lien entre les variables nominales et le coefficient de
contrainte, aucun lien entre le coefficient de contrainte et les motifs jugés légitime à l'absence,
82
aucun lien entre ce coefficient et les conséquences perçues du comportement d'absence. Donc,
un coefficient de contrainte élevé n'a aucune incidence sur les motifs jugés comme étant
légitimes à s'absenter, que ce soit pour des absences professionnelles, extraprofessionnelles ou médicales, la contrainte et le contrôle de l'organisation n'influencent
pas le jugement de légitimité de ces motifs.
XV]- L'indice de cohésion
50,0%
Poucentage
40,0%
30,0%
45,04%
20,0%
27,35%
10,0%
14,75%
12,87%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Existence d'une cohésion entre
collègues
La réponse moyenne est " D'accord ": plus de 59% des salariés estiment qu'il existe une
solidarité entre collègues.
Tests statistiques sur les variables nominales: les tableaux croisés ( test du chi² ) montrent
qu'il n'existe aucun lien significatif entre les réponses données à l'indice de cohésion et les
variables de sexe, service, statut, horaires, groupe, âge, ancienneté.
La régression linéaire ( Annexe statistique p. 48 )
Nous avons cherché à savoir quels facteurs du premier questionnaire étaient prédictifs d'une
bonne cohésion de groupe.
83
Le modèle retient 2 variables prédictives expliquant 12,8% de la variance totale:
Les 3C
Le coût du contrôle émotionnel
Ainsi, [ plus on a confiance en sa hiérarchie, le contrôle de sa carrière, la connaissance
des objectifs de l'entreprise ] + [ moins le coût du contrôle émotionnel est élevé ] = forte
cohésion de groupe.
Etude des corrélations sur les variables non-retenues dans la régression ( Annexe statistique
p.49 )
Les corrélations positives de la satisfaction dans la rémunération (•17 ) et de la satisfaction
générale dans l'emploi (•13 ) nous montrent que plus on est satisfait de sa rémunération, plus
l'indice de cohésion augmente, plus la satisfaction générale dans l'emploi augmente, plus la
solidarité est élevée.
Etude des corrélations entre l'indice de cohésion et les raisons données comme étant légitimes
pour s'absenter; il n'existe aucune corrélation statistiquement significative entre la solidarité
perçue ou non entre collègues de travail et les motifs d'absences jugées comme étant
légitimes.
Etude des corrélations entre l'indice de cohésion et le coût perçu de l'absence: aucun lien
statistique ne peut être retenu entre ces variables. Le fait qu'il existe ou non une solidarité
entre collègues de travail n'influence en rien l'évaluation du coût de l'absence.
XVI]- LES INDICES DE DESENGAGEMENT ORGANISATIONNELS
1- Premier indice: Je souhaiterais changer de service dans l'entreprise
Cet indice constitue pour nous un indice que nous estimons faible puisque les salariés
souhaitent tout de même demeurer dans l'entreprise: il sera noté indice F ( faible ).
84
50,0%
Pourcentage
40,0%
30,0%
41,29%
20,0%
10,0%
25,47%
21,72%
11,53%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Changer de service dans l'entreprise
Près de 67% des salariés ne souhaitent pas changer de service en interne.
Comparaisons de moyennes avec les variables nominales définissant notre population.
Pas de lien avec sexe
Pas de lien avec âge
Lien avec service ( Section 18 Annexe statistique p.51 )
Services
60,0%
Administration
Jeux
MAS
Restauration
50,0%
Sécurité
Technique
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Changer de service dans l'entreprise
85
La réponse moyenne est " Pas d'accord"; néanmoins les salariés du secteur restauration
sont ceux qui souhaiteraient le plus changer de service, leur réponse moyenne est "D'accord";
les salariés les plus en désaccord avec cette perspective sont ceux de la technique, des jeux et
de l'administration.
Pas de lien avec horaires
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Lien avec statut ( Section 18.1 Annexe statistique p.51 )
Statut du poste
50,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Changer de service dans l'entreprise
La réponse moyenne est " Pas d'accord "; il existe une différence significative des réponses
données selon le statut occupé dans l'entreprise; les cadres sont les moins en accords sur cette
proposition, les employés sont les plus en accords.
Recherche de modèles prédictifs du désengagement organisationnel ( Annexe statistique
p.52-53 )
Régression linéaire de l'indice F sur les facteurs du questionnaire de satisfaction:
recherche de facteurs prédictifs au désir de changement de service en interne.
Le modèle retient 4 variables expliquant 15,8% de la variance totale:
86
Les contraintes de l'environnement de travail
La satisfaction dans la rémunération
L'autonomie
La satisfaction générale dans le poste
Le modèle nous apprend que: [ Plus les contraintes environnementales sont prégnantes ] +
[ moins la rémunération est satisfaisante ] + [ plus l'autonomie est élevée ] + [ moins la
satisfaction générale est élevée ] = désir de changer de service.
Etude des corrélations des variables non retenues dans la régression ( Annexe statistique p.55 )
Les 3C sont corrélés négativement avec la variable de désir de changement de service (-•19 ),
moins la variable de contrôle de sa carrière, de confiance en sa hiérarchie, de connaissance
des objectifs est élevée, plus la variable de désengagement organisationnel augmente. Plus la
variable d'exigence et d'épuisement du poste augmente, plus le désir de changement de service
augmente.
Etude des corrélations entre cet indice et les réponses données aux raisons jugées
légitimes d'absence ( Annexe statistique p.56 )
Il existe une corrélation positive (•22 ) entre la variable changer de service et la légitimité à
s'absenter pour des raisons professionnelles; plus les salariés envisagent de changer de
service, plus ils sont en accord pour légitimer les absences pour raisons professionnelles. Le
même lien, moins fort (•16 ) existe avec la légitimité d'absence pour motifs professionnels.
Etude des corrélations entre cet indice de désengagement et les coûts perçus de l'absence
( Annexe statistique p.56 )
Il existe une corrélation négative entre l'indice ( F ) et le coût organisationnel perçu. Plus la
variable de désengagement augmente, plus la variable désignant la culpabilité à s'absenter et
le déficit de résultat pour l'entreprise diminue.
2-Deuxième indice: J'envisage à court ou moyen terme de changer d'entreprise
Cet indice constitue un indice de désengagement organisationnel élevé car il aboutit au fait
que le salarié quitte l'entreprise. Il sera noté: indice E ( élevé )
87
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
31,64%
34,32%
22,79%
10,0%
11,26%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas
d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Changer à court ou moyen terme
d'entreprise
Près de 65% des salariés envisagent à court ou moyen terme de changer d'entreprise.
Comparaison de moyenne avec les variables nominales:
Pas de lien avec sexe
Lien avec âge ( Section 18.2 Annexe statistique p.56-57 )
Age
50,0%
18-25 ans
26-30 ans
31-35 ans
36-40 ans
41 ans et plus
Pourcentage
40,0%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Changer d'entreprise à court ou moyen terme
La réponse moyenne est " D'accord "; il existe un lien statistiquement significatif entre
l'âge et le désengagement organisationnel élevé. Ainsi, les 18-25 ans, suivis des 26–30 ans
88
sont ceux qui sont les plus en accords pour quitter l'entreprise; les 41 ans et plus sont les plus
réticents à cette proposition.
Pas de lien avec service
Pas de lien avec horaires
Pas de lien avec ancienneté
Pas de lien avec groupe
Lien avec statut ( Section 18.3 Annexe statistique p.57 )
Statut du poste
40,0%
Cadre
Maîtrise
Employé
Pourcentage
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
Pas du tout
d'accord
Pas d'accord
D'accord
Tout à fait
d'accord
Changer d'entreprise à court ou moyen terme
La réponse moyenne est " D'accord " que ce soit pour les cadres, les maîtrises ou les
employés; néanmoins il existe une différence statistiquement significative selon le statut
occupé dans l'entreprise; ainsi les cadres sont ceux qui seraient les moins enclins à quitter
leurs entreprises respectives.
Recherche de modèles prédictifs du désengagement organisationnel ( Annexe statistique
p.57-58 )
Régression linéaire de l'indice E sur les facteurs du questionnaire de satisfaction.
Le modèle retient 4 variables expliquant 21% de la variance totale:
Les 3C
La satisfaction dans la rémunération
L'identification et le sentiment d'appartenance à l'entreprise
Les exigences et épuisement du poste de travail
89
Ainsi, [ moins les salariés contrôlent leurs évolutions de carrière, moins ils sont confiants
dans leur hiérarchie, moins ils connaissent les objectifs de l'entreprise ] + [ insatisfaction
dans la rémunération ] + [ absence d'identification à l'entreprise ] + [ exigences et
épuisements du poste élevés ] = Désengagement organisationnel ( E ).
Etude des corrélations non retenues des variables non-retenues dans la régression
( Annexe statistique p.59 )
Le désengagement organisationnel ( E ) est lié à la satisfaction générale dans l'emploi ( -•21 ),
lorsque la variable de satisfaction diminue la variable de désengagement ( E ) augmente.
Lorsque la variable du coût du contrôle émotionnel augmente, la variable de désengagement
augmente aussi (•17); enfin, lorsque la variable de contraintes perçues de l'environnement
physique de travail augmente, la variable de désengagement augmente à son tour.
Etude des corrélations du désengagement organisationnel Elevé avec les motifs
d'absence jugés légitimes ( Annexe statistique p.60 )
Il existe une corrélation positive avec les motifs professionnels d'absence et cet indice de
désengagement (•21); lorsque l'indice de désengagement progresse, la légitimité de s'absenter
pour des motifs professionnels progresse à son tour.
Etude des corrélations de cet indice de désengagement avec le coût perçu de l'absence:
Aucune corrélation significative n'est retenue.
XVII]- L'analyse des résultats
Le bilan psychosocial
Comme nous l'avons vu précédemment, cadres, maîtrises et employés se rejoignent sur
beaucoup de points; le bilan dans son ensemble fait ressortir quelques éléments positifs et de
nombreux éléments sources d'insatisfaction. Nous avons noté que plus de 6/10 salariés ( tous
statuts confondus ) souhaitaient quitter leurs entreprises respectives. Causes ou conséquences?
Nous avons obtenu un petit élément de réponse en montrant que la relation avec la hiérarchie,
la rémunération, l'identification à l'entreprise et les exigences du poste de travail
déterminaient la fidélité / non-fidélité à l'entreprise. Certaines dimensions du climat social
seraient donc déterminantes. C'est sur ces dimensions que l'entreprise peut intervenir
90
directement si elle le désire réellement. Nous avons constaté un déficit ( ou une déficience )
du réseau informationnel des entreprises. Les salariés estiment ne pas pouvoir accéder
facilement à différentes informations. Favoriser l'accès à l'information, c'est encourager les
échanges entre l'individu et l'entreprise; rendre opaque la communication descendante ( ou
vide de sens en se limitant à l'énumération des faits ) c'est aussi empêcher l'émergence d'une
communication ascendante ( du salarié vers la direction ) et se priver d'éventuelles détections
de dysfonctionnements ou d'une part de créativité issue du travail de terrain. Les salariés
expriment une grande insatisfaction à l'égard de leur rémunération. Aujourd'hui le travail ne
constitue plus une garantie d'être " à l'abri " économiquement et de pouvoir subvenir aux
besoins des siens; il suffit de regarder les nombreux reportages télévisés pour découvrir ces
hommes et femmes que l'on dit " insérés professionnellement " et qui sont sans logement, sur
endettés ou qui ne peuvent plus subvenir aux besoins de leur famille. Triste constat d'une
économie incapable de garantir les valeurs qui furent les valeurs fondamentales du travail.
Lorsque les salariés des casinos déclarent massivement que leur salaire n'est pas suffisant
pour vivre correctement ils ne sont pas dans une logique de " toujours réclamer plus, ou
d'éternels insatisfaits ", ils vivent " tout simplement " et malheureusement ce qu'aujourd'hui
des millions de salariés vivent au quotidien; avec certainement un sentiment de frustration
renforcé par l'argent circulant dans ces établissements et qui, il faut le souligner, alimente
grassement les caisses de l'état. Mais revenons à une analyse plus psychologique du rôle de la
rémunération dans l'entreprise; pour l'homme au travail le premier type de renforcement
positif est bien évidemment le salaire, il est pleinement constitutif d'une reconnaissance
organisationnelle vis à vis de la contribution du salarié. En estimant que son salaire est trop
faible par rapport au travail effectué, quel comportement adoptera le salarié? Nombreuses sont
les théories de la motivation: théories des besoins, théories des processus, théories des
objectifs… Demeure tout de même un point central; quelle que soit la théorie envisagée, il
existe des facteurs de motivations internes à l'individu et des facteurs externes. Le salaire fait
partie de ces facteurs extérieurs: qu'il serve à satisfaire des besoins fondamentaux ( théories
des besoins ), qu'il relève d'une évaluation coûts / bénéfices ( théories des processus ) ou qu'il
soit un objectif fixé par l'individu ( théorie des objectifs ), le salaire reste et demeure un
élément de motivation, d'investissement / désinvestissement dans le travail. Si tout dirigeant
est attaché à la motivation de son personnel, c'est bien sûr dans un souci de productivité, ce
qui est fort légitime. Si la majorité des salariés se déclare non-motivée par le salaire, il est
alors essentiel de poser le problème de la manière suivante: soit les salariés sont démotivés et
91
se maintiennent ( ou pas ) au détriment de ce qu'ils pourraient apporter à l'entreprise, soit il
existe pour les salariés d'autres éléments de motivation fournis par l'organisation et sources de
satisfaction. Peu d'éléments de satisfaction émergent de l'analyse du premier questionnaire; le
constat est très amer dans la relation que les salariés entretiennent avec leur hiérarchie.
Absence d'écoute et de soutien, absence d'équité dans le traitement des salariés, peu de retours
positifs sur le travail; le climat relationnel avec la hiérarchie est extrêmement dégradé. Les
salariés sont soumis à des fortes pressions ( en particulier de la part d'une clientèle très
difficile). Ecouter et soutenir, c'est reconnaître que les émotions ( positives ou négatives ) font
parties intégrantes du travail. Plus de 7/10 salariés ont déclaré être à la fois en contact avec
des gens désagréables et avoir à contrôler leur sentiment de colère ou d'agressivité. Un salarié
de casino doit à la fois concilier les impératifs de l'entreprise ( procédures, attentes…), les
souhaits des clients et la gestion au quotidien de son activité ( la contribution qu'il doit
fournir ). Cette conciliation est une source de stress très élevé; une étude de l'ANACT ( 2002 )
montre que de nombreux dilemmes naissent des situations de travail en interactions avec la
clientèle. La non-prise en compte de ces dilemmes par l'organisation amène les salariés à les
gérer individuellement, chacun à sa manière, or c'est bien la gestion individuelle qui est à
l'origine des plaintes des salariés concernant le stress professionnel et qui peut conduire à
l'usure professionnelle. Plus d'un salarié de casino sur deux estime être stressé dans son
travail; nous pensons que l'absence de soutien de la part de la hiérarchie et plus généralement
de l'entreprise installe les salariés dans cet état.
Cadres, maîtrises et employés accordent peu de crédit aux décisions prises par leurs
hiérarchies respectives, le sentiment de confiance en celles-ci est altéré. Comment alors
adhérer à des objectifs communs? Cadres, maîtrises et employés sont unanimes: le sentiment
d'iniquité dans les décisions des supérieurs respectifs est très élevé, en particulier les décisions
d'ordre promotionnel. Dans les casinos les promotions ( nous parlons ici des promotions
verticales et non des changements de services en internes ) sont organisées selon un système
de paliers successifs à franchir au sein d'un même service. Ceci définissant un plan de carrière
pour chacun des salariés. Généralement, ces plans de carrière sont présentés, selon les
services, comme des organigrammes virtuels sans que soient clairement définies les
compétences requises de chaque fonction, les critères retenus lors de la sélection, les
comportements valorisés… Comment savoir alors ce qui doit être fait pour progresser au sein
de l'entreprise? Serait-il envisageable pour une entreprise de négliger la planification de ses
ressources financières? Bien évidemment la réponse est non; alors pourquoi négliger la
92
planification des ressources humaines dont on dispose? A ne pas préciser les possibles
cheminements de carrières, on encourage à ce que les caractéristiques des promotions soient
définies par les salariés eux-mêmes à partir de leurs pratiques quotidiennes: cette définition
subjective ne peut aboutir qu'au ressenti d'iniquité. De plus, ce sentiment d'iniquité est
certainement renforcé par le fait que les salariés estiment qu'un bon travail ne suffit pas à
accéder à une promotion. Ils y auraient d'autres critères, certainement plus subjectifs qui
entreraient en jeu. Ne nous leurrons pas, cette part subjectivité constitue la réalité des
entreprises quels que soient les secteurs ( moins dans la fonction publique où les évolutions se
font par des systèmes d'échelons définis souvent par l'ancienneté ). Les savoirs-faire ne sont
pas les seuls critères promotionnels, des critères plus subjectifs de l'ordre des savoirs-être
entrent dans l'équation; en revanche l'organisation se doit de définir clairement ce qu'elle
attend de ces compétences plus centrées sur les valeurs liées au travail, la qualité relationnelle
ou le mode d'expression de la motivation. Ces définitions données par l'entreprise permettant
alors de gommer le sentiment d'iniquité: si l'entreprise attend ( et c'est son droit le plus strict)
des ses salariés qu'ils manifestent sans opposition une adhésion aux différents projets et
qu'elle affiche clairement que se sont ces comportements d'adhésion qui sont valorisés,
chacun
pourra
choisir
ou
non
d'inscrire
son
comportement
dans
les
attentes
organisationnelles; si, au contraire, l'entreprise choisit de privilégier la force propositionnelle
de ses salariés, elle doit clairement le faire savoir. Le flou des comportements, des
compétences et des savoirs attendus privilégient le sentiment d'iniquité. Au-delà de la
définition claire d'un plan d'évolution au sein de l'entreprise, c'est au quotidien que les
managers participent à la définition de ces comportements attendus. La définition des
objectifs, les procédures, les attentes, le rendement…passent par le manager. Il est celui que
l'organisation a désigné pour mobiliser un ensemble de personnes en vue d'atteindre les
objectifs organisationnels. Ce qu'il attend du travail de chacun et du groupe doit être
clairement défini, les résultats de l'étude montrent que la grande majorité des salariés
connaissent ce que la hiérarchie attend de leur travail, les résultats désirés sont donc
clairement identifiés. Le manager doit aussi, pour parvenir à un niveau de qualité attendu, être
en capacité d'effectuer des retours sur le travail effectué par les salariés; ce sont les feedbacks
hiérarchiques positifs ou négatifs. Dans notre étude, il semble que les retours soient très
fréquents lors d'un échec du salarié ou d'un travail déviant de ce qui est attendu, mais peu
fréquents lorsque le travail est fait correctement. Pourquoi être aussi frileux à exprimer sa
satisfaction? Ces renforcements ou valorisations sociales de la part de la hiérarchie mettraient-
93
elles en péril le rapport hiérarchique supérieur / subordonné? Peut-être considère t-on que
faire un travail de qualité est normal et que la gratification sociale intervient lors du paiement
de la rémunération? Peut-être encore, cela s'inscrit-il dans une gestion autocratique des
équipes de travail, gestion centrée sur les objectifs organisationnels et peu sur les individus?
Toujours est-il que cette absence de valorisation hiérarchique participe à une définition des
comportements attendus ( et donc valorisés ) par leur contraire; c'est en quelque sorte une
culture du négatif: " observe, ne fais pas ce que les autres font et qui sont sanctionnés pour
cela ". Définir ce qui est bien par ce qui est mal constitue un frein réel à la créativité et à
l'initiative. Or, ne l'oublions pas, nous parlons de métiers de services où les situations
rencontrées avec la clientèle exigent de la part des salariés une adaptation constante aux
interactions relationnelles. Cette adaptation nécessite une certaine latitude et la possibilité de
prendre des initiatives afin de répondre au mieux aux exigences ( très fortes ) de la clientèle.
Si les décisions des supérieurs sont sujettes à caution, il paraît difficile de considérer que ces
décisions seraient perçues comme étant réfléchies; ainsi les décisions organisationnelles
pourraient ne pas être perçues par les salariés comme des décisions d'experts visant à la
bonne marche de l'entreprise mais comme des décisions de compères visant à satisfaire
quelques intérêts. Que penser alors du climat relationnel, et de l'attachement que les salariés
peuvent accorder à leur entreprise? Un salarié sur deux ( tous statuts confondus ) déclare ne
pas avoir le sentiment d'identification ou d'appartenance à l'entreprise; cette notion
d'identification est un partage de valeurs de l'entreprise par le salarié. Quelle soit affective ou
de convenance, l'identification demeure une influence positive sur les comportements au
travail. Certains éléments favorisent le sentiment d'appartenance à l'entreprise: l'autonomie en
est un exemple; notre étude a montré un point très positif sur ce thème, les salariés sont
autonomes dans l'exécution des tâches et dans la planification opératoire de celles-ci;
néanmoins l'autonomie décisionnelle obtient des suffrages moindres, or cette participation à la
prise de décision est aussi constitutive du développement du sentiment d'identification à
l'entreprise. Ce que l'on nomme usuellement la culture d'entreprise, comme la culture en
général, dispose de deux types d'instruments porteurs de sens: des significations sociales
internes à l'entreprise et des mécanismes institutionnels; les significations sociales permettent
la production de sens ( le pourquoi ) et la coordination ( le comment ), les mécanismes
institutionnels quant à eux assurent une fonction de coordination intersubjective et sociale au
sein de l'entreprise. Ainsi, c'est par ces mécanismes que l'organisation assure la socialisation
des travailleurs autour d'une mission première qui est, pour les établissements de jeux, la
94
production de services. Ne pas être attentif à ces dimensions culturelles de l'organisation du
travail c'est aussi s'exposer à des risques qualitatifs ( accueil jugé déficient, erreur
d'interprétation, relationnel défaillant…) et à un désengagement des salariés: conflit social,
démissions, absentéisme…
L'absentéisme: comportement d'absence, normes et facteurs organisationnels.
Nous cherchions dans cette étude à montrer que le comportement d'absence est issu d'une
évaluation subjective en termes de coûts / bénéfices. Ainsi, nous recherchions l'émergence de
normes de jugements et de légitimités à l'égard de l'absentéisme. La construction par chacun
des membres de l'entreprise du climat psychosocial et l'évaluation qui en est faite, nous
avaient amené à postuler l'existence de normes sociales d'absence où les motivations à
s'absenter seraient centrées sur les caractéristiques vécues de l'emploi lui-même, c'est à dire
centrées sur des facteurs organisationnels. Montrer l'existence de normes sous-tend que cellesci s'exercent dans des groupes: il n'y a pas de normes sans groupe, et pas de groupes sans
normes. Nous n'avions pas précisé si nous recherchions l'existence de ces normes dans des
groupes formels ( équipes de travail ) ou plus largement dans des groupes informels issus de
la rencontre d'évaluations similaires du climat social.
Les groupes formels: par définition, ce sont des groupes formés par l'entreprise qui ont pour
mandat d'exécuter des tâches en conformité avec les objectifs. Ceux-ci correspondent dans
cette étude aux différents services de l'entreprise. Nous y adjoindrons les notions de groupes
sociaux: groupe d'âge, groupes de mêmes statuts, groupes pratiquant les mêmes horaires,
groupes ayant la même ancienneté, groupes de même sexe.
Premièrement, une norme partagée par tous est la légitimité de s'absenter pour des raisons
liées à l'état de santé ou à des évènements familiaux. Quel que soit le groupe formel auquel
appartient le salarié, ce motif d'absence est légitime. Reconnu par tous, il n'en demeure pas
moins que souvent l'arrêt maladie est sujet à caution. L'entrave physique visible à ce rendre à
son poste de travail est souvent mieux acceptée: on croit souvent plus facilement ce que l'on
voit ( une jambe cassée vaut peut-être mieux qu'une migraine chronique ). De plus, la
suspicion du bien fondé d'un arrêt maladie est entretenue par le fait que pour deux salariés
atteints d'une même pathologie, l'un ira travailler et l'autre non. De ce fait, il est aisé de dire
que l'arrêt de travail du second est suspect. Il n'en est rien; les dernières études de la CPAM
montrent que moins de 3% des arrêts maladie sont des arrêts de convenance; ce sont donc
95
d'autres facteurs qui entrent en jeu dans le fait que l'on vienne ou non travailler lorsque l'on est
malade: certainement un facteur économique ( beaucoup d'entreprises ne couvrent pas le délai
de carence sécurité sociale ), un facteur lié au degré d'investissement de la sphère
professionnelle ( le rapport sphère privé / sphère professionnelle est différent d'un individu à
l'autre ), le facteur du coût professionnel de l'absence
( sanction organisationnelle
éventuelle ).
Les absences pour des motifs professionnels, c'est à dire pour des raisons liées au travail
( stress, fatigue, dégradations des relations avec les collègues ou la hiérarchie, insatisfaction,
pénibilité ) ont une légitimité différente selon les groupes formels ou sociaux constitués. Ainsi
nous avons vu que le service auquel on appartient détermine la légitimité / illégitimité de
ce motif d'absence. Il existe donc bien une norme sociale d'absence partagée par les membres
d'un même groupe formel de travail. Par conséquent, ce jugement de légitimité approuvé par
les membres du groupe inscrit l'absence pour motifs professionnels dans un comportement
non-déviant par conséquent non-condamné et contrôlé par les salariés du groupe de travail.
Dans la théorie de l'action raisonnée, le salarié effectuera une évaluation des coûts et
bénéfices à s'absenter et une évaluation de la légitimité donnée par le groupe à son motif
d'absence. En conséquence le coût peu être professionnel ( sanctions, entrave à la promotion )
mais ne peut pas être relationnel dans le groupe de travail car légitimé par ce dernier.
Le groupe social regroupant les salariés de même statut est aussi déterminant du jugement de
légitimité. Ainsi, il existe une norme des motifs acceptables d'absences selon le statut que le
salarié occupe dans l'entreprise. Les groupes statutaires moins élevés dans l'entreprise
reconnaissent plus facilement qu'un salarié puisse s'absenter pour des raisons liées à des
souffrances psychologiques, à des souffrances relationnelles ou à des insatisfactions. Il y
aurait ainsi un auto-contrôle des groupes de statuts plus élevés sur la reconnaissance de ces
souffrances. Un cadre épuisé ou stressé qui s'absenterait pour ces motifs s'exposerait ainsi à
des sanctions d'ordre professionnel ( tout comme un employé ou un maîtrise ) mais aussi aux
sanctions relationnelles de son groupe social professionnel. L'évaluation coût / bénéfice et
évaluation de la légitimité conduit les statuts plus élevés à se maintenir et à nier tout
bénéfice éventuel sur la santé d'une absence pour motifs professionnels.
Les absences pour motifs extra-professionnels: c'est à dire pour des activités de loisirs, des
raisons personnelles ( RDV par exemple ), ou plus largement pour mener à bien des activités
hors-travail. Ces motifs d'absence sont illégitimes quel que soit le groupe formel ou social
professionnel auquel le salarié appartient. Les absences pour raisons extra-professionnelles ne
96
font pas l'objet d'une norme appartenant à un groupe particulier. Ce motif est jugé illégitime
par l'ensemble des groupes en présence et fait par conséquent l'objet d'une évaluation qui
s'avère coûteuse pour le salarié s'y référant: coût professionnel et coût relationnel dans le
groupe de travail.
Les groupes informels: ce sont ces groupes constitués sur un partage d'idées, de valeurs, de
besoins. Dans notre étude nous les constituons sur la base du partage de leurs évaluations sur
le climat social de l'entreprise. Conformément à notre hypothèse, nous avons cherché
l'émergence de normes d'absences issues des évaluations subjectives du climat social et
basées sur des facteurs organisationnels.
Les absences pour motifs professionnels: Comme nous l'avons vu les salariés qui
ressentent des contraintes fortes de leur environnement physique ( bruit, horaires…) de
travail, qui estiment n'avoir que très peu de perspectives professionnelles, qui ont des
relations dégradées avec leur hiérarchie, qui ne connaissent que partiellement les
objectifs communs de l'entreprise et qui vivent leur poste comme contraignant et
épuisant sont ceux qui accordent une légitimité plus élevée à ce motif d'absence. Ainsi,
comme nous l'avons étudié, la majorité des salariés estiment avoir des perspectives de carrière
relativement sombres, une confiance faible en leur hiérarchie, une connaissance partielle des
objectifs, exercer une profession exigeante et contraignante et évoluer dans un environnement
physique astringent ( pour ce facteur les réponses sont plus partagées ) on peut donc postuler
que cette norme sociale d'absence aura tendance à se généraliser et à se légitimer au-delà
des simples groupes formels ou sociaux.. Si la majorité des salariés perçoivent ces trois
facteurs ( exigence et épuisement / 3C / contraintes de l'environnement physique de travail )
de la même manière, ils légitiment massivement l'absentéisme pour motifs professionnels;
celui-ci devient coûteux pour le salarié en terme de sanction organisationnelle mais ne fait pas
l'objet d'un feedback négatif de la part des autres membres de l'entreprise ( tous statuts
confondus – se référer au lien de chaque facteur avec les variables nominales ).
Les absences pour motifs extra-professionnels: les salariés légitimant ce motif d'absence
sont ceux qui ressentent leur poste de travail comme exigeant et épuisant, qui ont une faible
satisfaction dans leur rémunération, qui ressentent une mobilisation émotionnelle élevée, et
qui ont une satisfaction générale dans l'emploi faible. Comme nous l'avons vu les trois
97
premiers facteurs obtiennent des scores faibles de satisfaction, en revanche, la satisfaction
générale dans l'emploi est élevée. Seule une minorité d'individus ont un score de satisfaction
faible sur les quatre facteurs, en conséquence cette norme d'absence existe bel et bien dans les
entreprises, mais, contrairement aux absences pour motifs professionnels, elle n'est
partagée et légitimée que par un groupe informel restreint. L'évaluation de coût est très
élevée: coût professionnel et coût relationnel fort.
L'indice de cohésion et le coefficient de contrainte organisationnelle: dans une perspective
exploratoire nous avions cherché à savoir si la cohésion / non-cohésion des groupes formels
de travail avait une incidence sur l'émergence de normes d'absence dans l'entreprise. Il en
ressort que l'émergence des normes d'absentéisme citées précédemment n'est aucunement liée
au degré de cohésion du groupe de travail; en d'autres termes, ce sont bien des facteurs
organisationnels qui sont à l'origine de la construction et du partage de ces normes et non des
facteurs internes aux groupes formels de travail. Ce sont les facteurs organisationnels que
l'individu évalue comme satisfaisants ou insatisfaisants, de cette évaluation l'individu examine
le rapport coût / bénéfice du comportement et seulement à ce niveau il évalue la légitimité du
comportement vis à vis du groupe. Ce n'est pas la cohésion du groupe et donc le partage
de certaines valeurs, de certains comportements qui est à l'origine de la norme
d'absence.
Le coefficient de contrainte organisationnelle n'a aucun effet sur le jugement de légitimité
du comportement d'absence quel que soit le motif. Ainsi l'entreprise peut effectuer un
contrôle très élevé sur des comportements qu'elle juge contraires à son bon
fonctionnement, cela n'empêche aucunement les comportements de survenir.
Les indices de désengagement organisationnel: nous avons noté des liens entre ces indices
et le jugement de légitimité aux comportements d'absences; en revanche ces indices ne
constituent pas statistiquement une prédiction à l'émergence de ces comportements. Un
désengagement faible est en lien avec une légitimité partagée pour des absences aux motifs
professionnels et extra professionnels, un indice élevé de désengagement est en lien avec une
légitimité partagée pour des absences aux motifs professionnels. Ces liens sont moyens à
faibles statistiquement et ne peuvent être constitutifs d'une norme d'absence partagée
par les salariés ayant un score élevé de désengagement organisationnel.
98
Le coût perçu de l'absence
Comme nous l'avions envisagé dans notre partie théorique l'évaluation du comportement
d'absence se fait à deux niveaux: une évaluation du rapport coût / bénéfice et une évaluation
de la légitimité partagée du comportement par les membres du groupe. Nous avons démontré
l'existence de normes d'absence ( légitimité ) pour certains groupes formels, sociaux ou
informels. Concernant l'évaluation des bénéfices et des coûts de s'absenter à son poste de
travail, nous avons mis en évidence que la majorité des salariés estiment que l'absence a des
conséquences très néfastes sur leur plan de carrière, sur le relationnel avec leurs collègues ou
leur hiérarchie, et sur leur rémunération. En revanche, l'évaluation d'un coût élevé pour
l'entreprise ( baisse des résultats ) et la culpabilité qui pourrait en découler n'est partagée que
par peu de salariés. Ainsi l'évaluation du rapport coût / bénéfice à s'absenter a pour résultat un
coût professionnel très élevé. Or, nous avons montré que les salariés sont, dans leur majorité,
peu convaincus de leur évolution de carrière et ont un relationnel déjà altéré avec leur
hiérarchie. En conséquence l'évaluation sur la base de ces deux critères ne peut pas constituer
un frein à l'émergence du comportement. Reste le relationnel avec les collègues de travail et la
rémunération: si le motif d'absence est partagé par le groupe ( formel ou informel )
l'évaluation d'une dégradation relationnel avec les collègues ne peut pas constituer un frein.
La perte de salaire pourrait effectivement être le critère faisant obstacle à la décision de
s'absenter, néanmoins, nous l'avons montré précédemment, cette contrainte organisationnelle
que constitue le délai de carence n'a que peu d'importance sur le jugement de légitimité et sur
les évaluations des coûts du comportement d'absence, nous pouvons alors postuler que la
perte de salaire, à elle seule, ne suffit pas à inverser le rapport coût / bénéfice.
XVIII]- Conclusion et préconisations
Plutôt que d'accabler les absents, les entreprises souhaitent-elles identifier ce que révèle
l'absentéisme? S'arrêter de travailler n'est jamais anodin; dans le dernier rapport de la sécurité
sociale une infime partie des arrêts de travail n'étaient pas médicalement justifiée, cessons
donc ces comportements suspicieux et culpabilisants envers les absents; on reconnaît
facilement l'entrave physique à venir travailler, un petit peu moins l'entrave psychologique et
99
nettement moins ces arrêts issus de pathologies courantes où on estime, par rapport à sa
propre expérience, que le salarié aurait pu venir travailler. Ces arrêts souvent de courtes
durées sont, d'une part médicalement justifiés, et d'autre part, constituent des soupapes de
sécurité, des espaces permettant de faire face aux exigences organisationnelles. Nous savons
aujourd'hui que le stress professionnel est à l'origine de nombreuses pathologies ( anxiété,
troubles intestinaux, ulcères, dysfonctionnements cardiaques, dépressions…), nous savons
aussi que le développement des activités de services et l'adaptation en terme d'horaires
d'ouverture, de disponibilités, d'offres à la clientèle est à l'origine d'un développement de
contraintes physiques et affectives pour les salariés. Chacun s'accorde à considérer
l'absentéisme comme étant un indicateur de bonne ou de mauvaise santé des organisations,
mais peu d'entreprises s'engagent dans une démarche de diagnostic. L'absentéisme peut
refléter un mauvais état de santé de la population et / ou un phénomène de retrait au
travail: c'est donc un indicateur de l'état de la population salariée à la fois sanitaire et
social. Ce que nous avons cherché ici, c'est la voix des femmes et des hommes salariés des
établissements de jeux, leurs regards sur leurs professions et leurs entreprises. Nous
postulions l'existence de facteurs organisationnels étant à l'origine des attitudes de
retrait, nous en avons trouvé.
Le métier de casinotier est avant tout un métier de services; à ce titre, l'engagement, la
stratégie et la communication de l'entreprise sont tournés vers la satisfaction du client. En
première ligne, les salariés sont porteurs de l'image de leur entreprise et sont ceux à qui on
demande de disposer des ressources comportementales nécessaires ( sourire, convivialité,
politesse… ) pour valoriser les stratégies et la communication de l'entreprise. Ainsi améliorer
la qualité de service ( valeur ajoutée dans l'interaction ), c'est bien souvent améliorer
d'abord l'organisation du travail des salariés concernés. Les salariés des casinos ne sont
pas, aux vues des résultats, des salariés heureux; ce terme, délibérément naïf, résume pourtant
l'essentiel de la relation qu'ils entretiennent avec leurs entreprises respectives: peu
d'attachement à l'organisation, peu de confiance accordée à leur hiérarchie, peu de
perspectives d'avenir, un stress professionnel grandissant et des contraintes de travail
pesantes. La finalité pour les casinos est souvent la perte de nombreux salariés; si l'entreprise
ne fait que peu de cas de ces départs elle prend le risque de laisser partir toutes les
compétences spécifiques acquises par ces salariés. Etre TAC ( technicien assistant clientèle )
ne s'apprend pas dans les livres, cela s'apprend sur le terrain, exige des compétences
comportementales très élevées et une connaissance complète des machines à sous: renseigner,
100
guider la clientèle, connaître ses clients, anticiper leurs besoins, avoir la capacité d'expliquer
le fonctionnement ou les règles de chaque machine… C'est un métier exigeant qui s'apprend
au quotidien. De même, un croupier doit, avant de commencer à exercer, disposer d'une
formation très solide; cette formation continue tout au long de la pratique de son métier afin
d'acquérir une polycompétence sur l'ensemble des jeux proposés à la clientèle; ce croupier
doit être capable dans le même temps de gérer une table ( avec la dextérité que cela implique )
et de gérer une clientèle qui est certainement la plus exigeante ( et qui se permet le plus
d'écarts de comportements ou de langage ). Les joueurs sont superstitieux, attribuent souvent
leur chance ( ou malchance ) au croupier qui donne les cartes ou lance la roulette; ces joueurs
ont besoins d'être reconnus, écoutés, estimés; même si ce rapport est illusoire il fait partie des
exigences de la clientèle. Ainsi, chaque salarié d'un casino travaillant en contact avec la
clientèle doit faire face à des exigences fortes de la part de celle-ci. Cela est coûteux, très
coûteux émotionnellement et psychologiquement: l'irrespect, l'incivilité, l'agressivité
peuvent rendre le quotidien de travail insoutenable. Chaque salarié qui quitte un casino
emmène avec lui sa technicité ( et non des moindres ) et le relationnel construit avec sa
clientèle. Il n'est pas rare qu'un client s'offusque du fait qu'un salarié ne connaisse pas sa
boisson préférée ou n'anticipe pas sa commande dès son entrée dans la salle. C'est bien le
cœur des métiers de services: le client exige une relation privilégiée qui s'inscrit dans la
continuité. Les casinos ont tendance à s'amputer de ce capital humain misant
certainement plus sur la part de rêves, de fantasmes, d'adrénaline qu'ils sont en capacité
de procurer. Il serait nécessaire de reconnaître que les hommes et les femmes salariés
des casinos sont des valeurs ajoutées du bon fonctionnement des établissements, et à ce
titre encourager leur désir de professionnalisation le cas échéant. Effectivement, la
problématique des casinos est de faire entrer de nombreux salariés à des postes
d'opérationnels et de n'avoir aucune perspective à leur offrir, les dirigeants assistent alors
légèrement fatalistes à des désengagements et démotivations; puis ils recrutent du sang neuf
plus motivé mais en n'ayant toujours aucune perspective à offrir. Il est évident que l'entreprise
ne dispose pas d'un capital promotionnel pouvant répondre à chaque salarié ( d'ailleurs tous
les salariés n'aspirent pas aux même perspectives de carrière ) mais le constat très défavorable
de l'utilisation de cet outil ( qui est outil parmi tant d'autres ) de motivation et d'engagement
du personnel va dans le sens de l'inadéquation entre la communication et l'engagement qualité
des casinos envers leur clientèle et les moyens qu'ils se donnent pour y parvenir. De même,
l'outil " promotion " n'est pas le seul à être défaillant; les salariés souffrent de l'absence de
101
soutien organisationnel, peu d'écoute, peu de valorisation sociale de la part de leur supérieur,
peu de reconnaissance de la difficulté de leur métier. Pourtant, chacun s'accordera pour
comprendre que 365 jours d'ouverture et une amplitude journalière de 14 à 16 heures exige
une grande faculté d'adaptation de la part du personnel; ajoutez à cela les contraintes de bruits
environnants et le face à face permanent avec la clientèle et vous obtenez des salariés
surexposés à ce que les CHSCT nomment les " risques psychosociaux ". En soit les
casinos ont une activité favorisant ces risques, d'autres entreprises exposent leurs employés à
des agents chimiques, à des risques d'accidents élevés… ce n'est pas ici l'essentiel du
problème: l'activité des établissements de jeux est ainsi et il faut du personnel pour la mener à
bien. En revanche, la responsabilité des casinos seraient de reconnaître les risques
auxquels ils exposent leurs salariés et de tenter de limiter la genèse d'autres agents
stressants issus de la relation qu'ils entretiennent avec leurs salariés. Ainsi, à titre
d'exemple, on comprendra qu'un casino ouvre jours et nuits, week-end et jours fériés, on
comprendra qu'ils faillent du personnel pour assurer le bon fonctionnement, on comprendra
que ces horaires atypiques soient sources de contraintes diverses, on comprendra que les
exigences de ce type d'activité sont très élevées mais l'entreprise refuse de valoriser celles et
ceux qui se sont engagés au quotidien à se plier aux astreintes de l'activité. Valoriser c'est
entendre les émotions des uns et des autres et ne pas les balayer d'un simple " de toute façon il
/ elle n'est pas fait(e) pour ça ", valoriser c'est gratifier socialement ( reconnaître la qualité du
travail ), apporter une rétribution en adéquation avec les contributions des salariés, valoriser
c'est reconnaître que l'entreprise est elle-même productrice de stress professionnel en interne
et qu'elle a le pouvoir, à défaut de pouvoir intervenir sur les facteurs qui lui sont extérieurs, de
réduire cette production: offrir une plus large autonomie décisionnelle, déterminer des
objectifs clairs, rendre les informations accessibles, identifier clairement les comportements
qu'elle attend de ses salariés et les récompenser, encourager la gestion promotionnelle.
Valoriser c'est cerner et intervenir sur la relation qu'entretiennent les salariés avec leur
hiérarchie, et plus largement avec leur entreprise; en effet comment ce sentir solidaire de son
entreprise si on a l'impression que sa contribution propre est de peu de valeur?
En finalité, les casinos accepteront-ils de fonctionner en sous-effectifs ou avec des effectifs en
souffrance, démotivés, orientés davantage vers des perspectives extérieures et peu attachés à
leur entreprise, ou, soucieux de leur clientèle et de leur engagement de qualité vis à vis d'elle,
accepteront-ils de s'engager vers une valorisation et une stabilisation des effectifs?
102
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Journal du management: www.management.journaldunet.com
Travaux du sénat: www.senat.fr
Journal des casinos: www.journaldescasinos.com
105
Après avoir renseigné les caractéristiques ci-dessous, vous trouverez sur les questionnaires
une série de propositions, sur la partie droite vous devrez indiquer votre degré d’accord avec
ces propositions : Tout à fait d’accord, D’accord, Pas d’accord, Pas du tout d’accord.
Sexe
Homme
Femme
Age
18-25
26-30
31-35
36-40
41 et plus
Environnement de travail
En salle MAS
Technique
En salle jeux traditionnels
Entretien
Restauration
Sécurité
Administratif
Horaires
Nuit uniquement
Plus jour que nuit
Jour uniquement
Plus nuit que jour
Jour/Nuit répartis également
Ancienneté
0-6mois
7-12mois
1-2 ans
+ de 2 ans
Groupe
Barrière/ACCOR
Moliflor
Partouche
Tranchant
Didot Bottin
Indépendant
Autre
Statut du Poste occupé
Cadre
Agent de Maîtrise
Employé
106
QUESTIONNAIRE 1
Dans mon travail j'effectue des tâches variées
Il existe une solidarité entre collègues
Faites votre choix
Faites votre choix
Je peux évoluer professionnellement par promotion
Faites votre choix
Je travail dans un environnement bruyant
Faites votre choix
interne
Je suis autonome dans mon travail
Les informations sur l’entreprise sont facilement
accessibles
Faites votre choix
Faites votre choix
J’ai souvent une surcharge de travail
Faites votre choix
Chaque succès de mon entreprise est aussi mon
Faites votre choix
Ma hiérarchie sait m’écouter et me soutenir
Faites votre choix
succès
Je suis en contact avec des gens impolis ou
désagréables
Je suis consulté par ma hiérarchie sur les décisions
prises concernant mon travail
Mes horaires sont contraignants
Faites votre choix
Faites votre choix
Faites votre choix
Mon salaire me permet de vivre correctement
Faites votre choix
Mon travail me fatigue physiquement
Faites votre choix
Les objectifs de mon entreprise sont clairement
Faites votre choix
définis
Les promotions internes sont faites de manière
équitable
Faites votre choix
Mon salaire me semble satisfaisant par rapport au
travail fourni
Faites votre choix
Je me sens souvent stressé pendant mon travail
Faites votre choix
Mon travail est valorisant
Faites votre choix
Je sais exactement ce que ma hiérarchie attend de
mon travail
Faites votre choix
Mon salaire me motive dans mon travail
Faites votre choix
Quand quelqu'un critique mon entreprise je le perçois
comme une attaque personnelle
Mon travail m’oblige à être agréable et serviable
Faites votre choix
Faites votre choix
Ma hiérarchie m’informe lorsque mon travail est
Faites votre choix
Mon travail est épuisant
Faites votre choix
bien fait
107
Les décisions de la hiérarchie sont équitables pour
tous les employés
Faites votre choix
En général je uis satisfait de mon travail
Faites votre choix
Toutes mes ompétences sont utilisées dans mon
Faites votre choix
travail
Si je fais correctement mon travail je peux évoluer
dans l'entreprise
Faites votre choix
Souvent je dois me contrôle rdans mon travail pour ne
pas me mettre ne colère ou être agressif
Faites votre choix
Le bruit de mon environnement de travail m'empêche
de me concentrer
Faites votre choix
J'envisage à court ou moyen terme de changer
d'entreprise
Faites votre choix
En général ma hiérarchie sait prendre les bonnes
décisions
Faites votre choix
En général j'ai plaisir à travailler
Faites votre choix
Quand je parle de mon entreprise je dis nous plutôt
Faites votre choix
que ils
Mon salaire me semble satisfaisant par rapport à mes
compétences
Faites votre choix
Ma hiérarchie m'informe si je n'effectue pas mon
travail correctement
Faites votre choix
Le fait de travailler dans un environnement clos me
pose problème
Faites votre choix
Je souhaiterai changer de service dans mon entreprise
Faites votre choix
Le bruit me fatigue
Faites votre choix
QUESTIONNAIRE 2
Selon vous, parmi les évènements suivants précisez ceux qui peuvent être source d'absence à son poste de
travail ?
Fatigue liée au travail
Faites votre choix
Un problème de transport
Faites votre choix
De mauvaises relations avec sa hiérarchie
Faites votre choix
La maladie d'un enfant ou du conjoint
Faites votre choix
Les activités extra-professionnelles
Faites votre choix
L'insatisfaction au travail (monotonie - absence de reconnaissance
- salaire...)
Faites votre choix
108
De mauvaises relations avec les collègues
Faites votre choix
Changement de la routine du travail
Faites votre choix
Des raisons personnelles (RDV administratifs...)
Faites votre choix
Maladie
Faites votre choix
Une surcharge de travail
Faites votre choix
Des raisons familiales (décès - mariage...)
Faites votre choix
Pénibilité du travail ( Bruit - horaires...)
Faites votre choix
Le stress lié au travail
Faites votre choix
Ne pas avoir envie d'aller travailler
Faites votre choix
Avoir plus de loisirs
Faites votre choix
QUESTIONNAIRE 3
Selon vous, quelles sont les conséquences qu'il peut y avoir à être absent à son poste de travail ?
Augmenter la charge de travail des collègues
Faites votre choix
Avoir de mauvaises relations avec la hiérarchie
Faites votre choix
Faire baisser les résultats de l'entreprise
Faites votre choix
Se sentir coupable
Faites votre choix
Avoir une perte de salaire
Faites votre choix
Avoir de mauvaises relations avec ses collègues
Faites votre choix
Diminuer les chances de promotions
Faites votre choix
Diminuer la fatigue et le stress
Faites votre choix
QUESTIONNAIRE 4
Comment sont traitées les absences dans votre entreprise ?
Vous devez obligatoirement téléphoner pour prévenir de votre absence
OUI
NON
109
Vous devez toujours fournir un certificat médical
OUI
NON
Existe-t-il une prime d'assiduité dans votre entreprise ?
OUI
NON
Êtes-vous sanctionné si vous ne fournissez pas de certificat médical ?
OUI
NON
Êtes-vous autorisés à vous absenter pour des raisons personnelles ( autres que
maladie ) sans fournir de justificatif ?
Avez-vous une perte de salaire (3 jours de carence) si vous êtes absent ?
OUI
NON
OUI
NON
110
NOM
ADRESSE
GROUPE
Pasino Aix en Provence
21 avenue de l'Europe
13601 Aix en Provence cedex
Parc de Coulange
57360 Amnéville
2 avenue Europe
74100 Annemasse
2000 Route Bord de mer
06600 Antibes Juan les Pins
2 Place Lucien Artaud
83150 Bandol
1 aenue Edouard VII
64200 Biarritz
Rue du Cardinal Richaud
33300 Bordeaux
10 Promenade Côte Vermeille
66140 Canet en Roussillon
Jetée Albert Edouard
06400 Cannes
Avenue Aristide Briand
13620 Carry le Rouet
Avenue René Leriche
13260 Cassis
2 Rue Edmond Blanc
14800 Deauville
Parc Casino
01220 Divonnes les Bains
40 Place Casino
59240 Dunkerque
3 avenue Ceintrure
95880 Enghien Les Bains
Quai Baron de Blonay
74500 Evian les Bains
Zac Val de Seugne
17500 Jonzac
Boulevard Edouard Baudoin
06160 Antibes Juan les Pins
6 avenue Pierre Loti
45500 La Baule
83 Rue Casino
34280 La Grande Motte
86 avenue Georges Deloffre
86270 La Roche-Posay
200 avenue Casino
69890 La Tour de Salvagny
Bagannais
33680 Lacanau
20 rue Guynemer
14530 Luc Sur Mer
70 Quai Charles De Gaulle
69006 Lyon
Rue Roanne
42210 Montrond Les Bains
1 Promenade des anglais
06000 Nice
15 Pomenade des anglais
06000 Nice
Place des Thermes
67110 Niederbronn Les Bains
Place du Maréchal Foch
14360 Trouville sur Mer
Partouche
Casino d'Amnéville
Casino Annemasse
Casino la Siesta
Casino de Bandol
Casino de Biarritz
Casino Bordeaux-Lac
Casino Canet Plage
Casino Cannes-Croisette
Casino Carry le Rouet
Casino de Cassis
Casino de Deauville
Casino de divonnes
Casino de Dunkerque
Casino d'Enghien
Casino d'Evian
Casino de Jonzac
Casino Eden Beach
Casino de la Baule
Casino La grande Motte
Casino La Roche- Posay
Casino Le Lyon Vert
Casino de Lacanau
Casino de Luc sur Mer
Casino Le Pharaon
Casino de Montrond
Casino Le Rulh
Casino Palais de La
Méditerranée
Casino de Niederbronn
Casino de Trouville
COMMENTAIRE
Tranchant
Didot-Bottin
Moliflor
Partouche
Barrière
Barrière
Moliflor
Barrière
Barrière
Barrière
Barrière
Didot-Bottin
Tranchant
Barrière
ind
Barrière
Partouche
Barrière
Partouche
Partouche
Partouche
Cogit
Tanchant
Partouche
Moliflor
Barrière
Partouche
Barrière
Barrière
111