Sensibilisa on à la communica on interculturelle
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Sensibilisa)on à la communica)on interculturelle Atelier animé par Sylvie Day Mercredi 1er février Programme § Défini7on de la culture § Culture et Percep7on § Grille de lecture pour comprendre les principales différences culturelles § Comment concilier les différences et adapter son mode de communica7on Tour de Table Nom et Fonc7on Pays où vous êtes basé Votre ID Culturelle? AHentes de la forma7on Nationalité Milieu socio-économique Entreprise Fonction Education Profession Région d’origine Orientation religieuse Famille Orientation politique Classe d’âge Autre ? Composants d’une culture Culture régionale Culture ethnique Culture nationale Secteur d’activités Culture d’entreprise VOUS Culture de la fonction Religion Génération Genre Culture métier Histoire personnelle 4 UNE DÉFINITION DE LA CULTURE “If the mind is the hardware, Culture is the so:ware…And if you don’t know the so:ware of a country, you can’t run your program !” Geert Hofstede “On ne voit pas les choses telles qu’elles sont, mais telles que nous sommes” Anais Nin 6 DIFFÉRENTES INTERPRÉTATIONS Une même image, deux perceptions Apprendre à regarder les choses différemment CULTURE ET PERCEPTION On observe à travers son prisme culturel Avez-vous un exemple ? LE CERCLE VICIEUX MIStrust MISperception MISevaluation MISinterpretation A WORLD OF DIFFERENCE: WORKING SUCCESSFULLY ACROSS CULTURES ICEBERG EXPLICITE - OBSERVABLE TANGIBLE Comportements, alimentation, architecture, cuisine, tenue vestimentaire Histoire Géographie Religion IMPLICITE - CACHEEINCONSCIENTE Valeurs et Croyances, Styles de communication Mode de raisonnement Quelques exemples de Perceptions Croisées entre la France et les pays où vous travaillez CULTURE EXPLICITE Culture B Culture A CULTURE IMPLICITE REACTION FACE AUX DIFFERENCES Un procesuss pour développer notre sensibilité interculturelle Modèle de Milton Bennett Négation Résistance Minimisation Je n ai pas conscience des autres façons de faire. Ma façon de faire est la meilleure Les différences sont insignifiantes; nos similarités en tant qu êtres humains sont plus importantes. Acceptation Adaptation Intégration Les autres façons de faire basées sur des différences de valeur sont reconnues et respectées De nouvelles façons de me comporter et d agir sont ajoutées à mon répertoire personnel. Intégration de nombreux cadres de référence REACTION FACE AUX DIFFERENCES Un procesuss pour développer notre sensibilité interculturelle Étapes Ethnocentriques Étapes Ethnorelatives Jʼ’utilise ma propre culture comme point de référence pour déterminer les normes du comportement J utilise le contexte culturel spécifique comme point de référence pour déterminer les normes du comportement. Résumé ü N’oubliez pas que vous regardez les autres cultures au travers de votre prisme culturel ü Apprenez à regarder les choses différemment ü Ecoutez, observez et décrivez une situation, plutôt que de l’évaluer. ü N’évaluer que si vous connaissez la culture et ses valeurs, et selon ce que vous avez appris ü Autorisez-vous plusieurs interprétations et essayez de ne pas vous laisser enfermer par votre toute première interprétation ü Pensez à l’implication de vos propres valeurs en terme de comportements. ü Soyez conscient de votre niveau de sensibilité interculturelle selon la situation STÉRÉOTYPES : PRÉJUGÉS OU CATÉGORISATION ? Préjugés (réflexe affectif) Considérer que TOUS les membres d’un groupe ont les mêmes caractéristiques. Ils s’appuient sur des faits réels ou pas, peuvent être positifs ou négatifs et n’évoluent pas dans le temps. Catégorisation (démarche scientifique) Considérer que LA PLUPART des membres d’un groupe ont les mêmes caractéristiques. Ils s’appuient sur des recherches, évoluent avec le temps et éveillent souvent la curiosité. Les grilles de lecture Une approche interculturelle pour faire émerger les principales différences: Edward T Hall : anthropologue américain Geert Hofstede : psychologue néerlandais Fons Trompenaars : sociologue néerlandais Cadre de référence et de réflexion: ne pas oublier que la culture n’est pas une science exacte Dimensions culturelles Tâche ou Relation On peut commencer à travailler lorsque les plans et processus sont en place On peut commencer à travailler quand on a établi une bonne relation TÂCHE Impact RELATION Orientation Tâche Orientation Relation Importance des déjeuners, discussions informelles, small talk Faible (perte de temps) Elevée Facteur-clé de succès pour la carrière Compétences (Compétences et) relations => importance du networking Personne vs. fonction Séparation Confusion Feedbacks Perçus comme une simple information Perçus personnellement Où est placée la priorité ? Sur les règles et les process Sur les personnes Source: Fons Trompenaars Ma relation aux autres Tâche ou Relation Est-il plus important de se focaliser sur la tâche en cours que sur la relation à l’autre ? OUI NON X Priorité à la relation Priorité à la tâche Etats-Unis RU Scandinavie Pays-Bas Allemagne France Japon Venezuela Australie Corée Italie Pologne Belgique Ukraine Argentine Espagne Taiwan Serbie Chine Roumanie Russie Inde Arabie Saoudite Turquie Afrique du Sud Thaïlande Brésil Hong Kong Mexique Rapport avec aux règles" Rules Vous êtes en voiture avec votre ami. Il conduit à 70 km/h alors que la vitesse limite est de 50. Il heurte un piéton. Son avocat vous indique que si vous dîtes à al police qu’il respectait la limite, cela lui évitera bien des ennuis. Que faîtes-vous ? Vous mentez et protégez votre ami ? Vous dîtes la vérité ?" The Car Accident Source: Fons Trompenaars Dimensions culturelles Le rapport aux règles Impact Sociétés Universalistes Sociétés Particularistes Définition de la règle La règle doit s’appliquer à tous et être respecté La règle peut ne pas s’appliquer dans certaines situations, elle doit être questionnée Valeurs Egalité, absence de privilèges Capacité d’improviser une solution en cas d’impasse Confiance Elle vient dés que des procédés et règles sont en place et respectés Elle vient des capacités relationnels des personnes et de leur capacités à gérer les exceptions Approche Objective, sans négociation possible Nul n’est censé ignorer la règle Subjective, discussion, négociation Le règle est connue par le réseau Source: Fons Trompenaars Ma relation aux règles Est-ce que je suis la règle à la lettre ? Rules OUI NON Universalisme, objectivité Allemagne RU Norvège Suéde Etas-Unis Pays-Bas Belgique Afrique du Sud Particularisme, dépend de la situation Autriche Argentine TheHong Car Accident Kong Espagne Arménie Brésil Chine France You are riding in a car driven by a close friend. He hits Italie a pedestrian. You know he was going at least 35 miles per hour in an area of the city where the maximum Russie allowed speed is 20 miles per hour. There are no Thaïlande witnesses. His lawyer says that if you testify under oath that he was only driving 20 miles per hour Ukraine it may save him from serious consequences. Inde Albanie Bolivie Bulgarie Mexique Maroc Pérou Roumanie Dimensions culturelles Style de communication “Le sens des mots est en surface. On dit ce que l’on pense et on pense ce que l’on dit.” “Le sens des propos est “sous la surface”. EXPLICITE Impact IMPLICITE Explicite Implicite Importance du contexte Faible Forte Eléments clés pour comprendre le message Sens littéral des mots Messages sous-jacents issus du contexte relationnel, d’un référentiel commun, etc. Adaptation à la cible Le même message pour tous Communication plus facile avec des membres du même groupe => communication à demi-mots Valeurs Honnêteté, transparence Tact, diplomatie Source: Edward T. Hall Ma relation aux autres Style de communication Faut-il lire entre les lignes ? OUI NON Communication explicite, peu contextuelle Pays-Bas Pologne Allemagne États-Unis Scandinavie Australie Communication implicite, contextuelle France Belgique Russie Ukraine Canada Serbie Hong Kong Inde Italie Roumanie Belgique Corée Venezuela Afrique du Sud RU Thaïlande Chine Turquie Egypte Maroc Espagne Argentine EAU Brésil Mexique Japon The Communications Zone" Culture faiblement contextuelle Fax Email Messagerie vocale Culture fortement contextuelle Téléconferences Téléphone Vidéoconferences RDV face à face Rédaction de mails CONTEXTE FORT CONTEXTE FAIBLE Les problèmes concernent tout le monde: ne pas rechercher de coupable (utiliser Nous au lieu de Je/Tu MOI, J’ai un problème avec VOUS/ TOI Forte concentration sur la relation Feedback à remettre avec contexte fort Forte concentration sur la tâche Feedback par email passe bien Expression implicite Expression explicite Le concept de Face est important Il est important d’être clair LE MODE DE COMMUNICATION IDÉAL" " La communication n’a rien à voir avec ce qui est dit mais qvec ce qui est compris " " Comment savoir ce que j’ai dit tant que je ne sais pas ce que tu as entendu? " MESSAGE Code Décode EMETTEUR RECEPTEUR Décode Code FEEDBACK LE “BRUIT” DANS LA COMMUNICATION" MESSAGE Code EMETTEUR Décode Perception Interprétation Croyances limitées Présomptions/ Hypothèses Stéréotypes Attitudes ethnocentriques FEEDBACK Décode RECEPTEUR Code Compétences de communication Réconcilier Transparence et Relationnel Développer la transparence Faible en contexte Source: WorldWork Un message clair et précis comme une lame de rasoir Un message clair tout en respectant la relation et faisant preuve d’empathie Un message diffus dans un contexte relationnel diffus Une relation chaleureusequi n’a pas de signification et d’objectif clairs Développer le relationnel Fort en contexte Le quadrant émotionnel Source : Talcot Parsons: the social system" Affectif Style Discussion! Style Engagement! • Approche directe ! • Dit ce qu’il pense et pense ce qu’il dit! • Les émotions sont considérées comme une AMOUR/HAINE! barrière à la communication! Monde latin et • Les désaccords directs sont normaux et les arabe" sentiments personnels mis de côté! Amérique Répandu en Amérique du Nord, Europedu duSud" Nord, Asie Pacifique! Europe du Sud" • Expression claire des émotions et approche conflictuelle! • Expression des émotions = sincérité! SYMPATHIE • Absence d’émotion = manque d’intérêt! INDIGNATION! • Les désaccords sont abordés avec émotion! RépanduEtats-Unis en France, Grèce, Italie, Espagne, (ouest) et et latine, Asie, Moyen-Orient! Amérique centrale Canada" ! ! ! Orientation Relation Style Accommodation" Orientation Tâche Style Dynamique" PROFOND APPROBATION • Ambiguïté du langage pour maintenir l’harmonie • Raconte des histoires, métaphores, humour, avec RESPECT DESAPPROBATION! et éviter les conflits" émotion intense" ESTIME (Est), IRRESPECT" • Réservé" • Appel àEtats-Unis des Intermédiaires" Scandinavie Europe • Expression des émotions = barrière à la du Nord"de mesurer le niveau de Japon, Sud-Est • L’émotion permet communication" Asiatique Afrique" crédibilité" • Raconte des histoires, métaphores, appel aux médiateurs" Répandu au Mexique, Chine, Japon, Indonésie, RU! " Répandu dans les Pays arabes, (Koweït, Egypte, Arabie Saoudite, Liban), Pakistan, Inde (parfois)! Neutre Compétences de communication Ecoute Active • Définition: • Le sens que nous attribuons aux mots dépend de notre bagage culturel. => Les erreurs de compréhension peuvent facilement survenir • • Ecoute active = S’assurer d’une entente mutuelle • Ecouter attentivement • Vérifier et clarifier souvent • Faire des paraphrases • Résumer des points importants avant de continuer Exemples: • « So, if I understand you correctly, you… » • « When you say …, do you mean that…? » • « I’d just check that I have understood everything… » Compétences de communication Savoir lire le non verbal • Définition: • Plus de 75% de la communication est non verbale • • Etre sensible à la communication non verbale : • Chercher le sens des signes indirects comme l’intonation, l regard, la gestuelle, etc. • Capacité à détecter ces signaux dans tous els contextes. Question: • Quelles sont les moyens de communication non verbaux utilisés par vos partenaires internationaux ? Savez-vous les lire ? Source: WorldWork Compétences de communication Employer un langage clair • Définition: • Les partenaires internationaux ne sont pas toujours totalement bilingues • Employer un langage clair et relativement explicit • Savoir utiliser un style qui ne choquera pas dans un contexte international • Capacité à adapter la façon dont un message sera livré pour mieux s’adapter à un public international • Il convient donc de: • Prononcer clairement et choisir son vocabulaire • Employer des structures de phrases simples • Eviter les idiomatismes, etc… Dimensions culturelles Rapport à l’individu et au groupe L’individu a-t-il des obligations par rapport à son groupe d’appartenance ? Impact Sociétés individualistes Sociétés collectivistes Identité En tant qu’individu En tant que membre du groupe (« je suis parceque nous sommes ») Valeurs Indépendance, autonomie Loyauté, esprit d’équipe Moteur Compétition Coopération Récompensé Effort individuel Effort commun Source: Hofstede Teamwork Individual contributors Group contributors Y Y B B A V A V T R P T R P Ma relation aux autres L’individu ou le groupe L’individu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe d’appartenance? NON OUI Organisation Famille Amis Nation X Roumanie Belgique Brésil Argentine Serbie Hong Kong Focus sur l’individu États-Unis RU Pologne Canada Australie Brésil Russie Pays-Bas Allemagne Turquie France Espagne Ukraine Egypte Maroc Focus sur le groupe Corée Italie Venezuela Inde Thaïlande Chine Mexique Afrique du Sud Japon Dimensions culturelles Distance hiérarchique Définition: La distance hiérarchique est le degré d’acceptation par les membres les moins puissants d’une société (ou d’une entreprise, etc.) du fait que le pouvoir soit réparti inégalement (Geert Hofstede). Impact Distance hiérarchique faible Distance hiérarchique élevée Vision sur la société et l’entreprise Egalitaire Stratifiée Processus de décision Décentralisé (délégations) Centralisé Formalisme Plus faible Plus fort Source de légitimité Performance Position Importance des relations de pouvoir et du statut Faible Fort Dépendance (copie du manager) Faible Fort Source: Hofstede LA U R EN T B A R C H A R T "It is important for a manager to have at hand precise answers to most of the questions that his subordinates may raise about their work." 100 90 80 % Agreement 70 60 50 40 30 20 10 0 Sweden USA NLD Denmark Great Britain 1 Switzerland Belgium Germany France Italy Japan Country Source: Andre Laurent, "The Cultural Diversity of Western Conceptions of Managem ent." Intl. Studies of Man & Org., Vol. XIII, No. 12, PP. 75-96. (With interpolated data from later study.) 37 © 2006 ITAP International Inc. All Rights Reserved. Prise de décisions Rapport au pouvoir 1. Autorité statutaire 2. Autorité morale Pouvoir partagé, faible distance hiérarchique Suède USA Pays-Bas UK Canada Australie Pouvoir concentré, forte distance hiérarchique Hong Kong Mexique Belgique Espagne Allemagne Pologne Maroc Italie Turquie Ukraine Argentine Serbie Inde Venezuela Thaïlande Arabie France Saoudite Egypte Corée Brésil Chine Roumanie Russie Afrique du Sud Prise de décisions Rapport au temps " Temps monochronique" " Séquentiel, progressif" " Les tâches sont compartimentalisées" " L’heure détermine l’action" " Une chose à la fois" " Le temps est un outil prioritaire" " Temps polychronique" " Circulaire" " Les tâches se chevauchent" " Ceux sont les gens et la relation qui déterminent l’action" " Plusieurs choses à la fois" " Le temps n’est pas toujours contrôlable et n’est pas prioritaire" Source: Edward T. Hall Rapport au temps Le temps est-il quelque chose de CRUCIAL ? NON OUI $ $ $ $ ? Le temps c’est de l’argent, planification, échéance, une chose à la fois Temps élastique, un jour à la fois Australie Venezuela Belgique Japon USA Allemagne Hong Kong Suède Pays-Bas Corée Ukraine RU EAU Argentine Turquie Mexique Pologne Roumanie Thaïlande Serbie Chine Espagne Italie France Brésil Afrique du Sud Arabie Saoudite Brésil Inde Russie Le rapport au risque et au changement Agir au plus vite et observer ce qui se passe. Improviser au fur et à mesure Réduire les risques au minimum et passer du temps en amont pour s’assurer du bon résultat sur le long terme. Source: Hofstede Le rapport au risque La société tolère-t-elle l’INCERTITUDE et les CHANGEMENTS ? OUI NON Prise de risque Evitement du risque France Belgique Turquie Russie États-Unis Italie Brésil Argentine Hong Kong Corée Pays-Bas RU Allemagne Australie Pologne Suède Ukraine Arabie Saoudite Egypte Venezuela Japon Roumanie Maroc Serbie Thaïlande Mexique Chine Inde Espagne Afrique du Sud CHAQUE INDIVIDU" PERSONNALITE Serge est Français et ne mange pas de viande (unique) CULTURE En France, on mange du boeuf bourguignon (culture) NATURE HUMAINE Tout le monde a besoin de manger (biologique et psychologique) Inspiré de la pyramide des besoins de Maslow Flexibilité du jugement Flexibilité du comportement Ecoute active Conscience de sa propre image Clarté de communication Push competences Ouverture Convaincre Communication Pull competences Compétences pour réussir à l’interna7onal Focus sur les objectifs Valeurs personnelles Equilibre émotionnel Capacités relationnelles Variétés de styles Synergie Source: WorldWork 44 BONNES PRATIQUES Options interculturelles Synergie Ma culture Dominance Compromis Evitement Accomodation Leur culture Bibliographie Au delà du choc des cultures, dépasser les opposi7ons pour mieux travailler ensemble, Charles Hampden-­‐Turner et Fons Trompenaars L’entreprise mul7culturelle, Charles Hampden-­‐Turner et Fons Trompenaars Le management interculturel, Olivier Meier, Dunod, 2004 The Hidden Dimension (1982), The Silent Language (1981), Beyond Culture (1981), The Dance of Life (1983), Doubleday Publishing, New York, Hall, Edward T. Cultures and Organiza7ons: Sofware of the Mind Intercultural Coopera7on and Its Importance for Survival, McGraw Hill, 1997, Hofstede, Geert La logique de l’honneur, Ges7on des enterprises et Tradi7ons na7onales, Philippe d’Iribane, Seuil, Collec7on Points Essais, Paris 1989 Interna7onal Dimensions of Organiza7onal Behavior, Nancy J. Adler, Third Edi7on, McGill University, 1997
