Cours de stratégie - Capture d`écran pour ensi.ma

Cours de stratégie
Alice GUILHON
Mastère Spécialisé en IE&KM
CERAM Business School
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Plan de cours
¾ Analyse stratégique et organisationnelle,
¾ Mise en œuvre stratégique,
¾ Évoluer, changer et apprendre : comparaison
entre Air France, France Télécom, Mecaplast
et Shell.
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Analyse stratégique et
organisationnelle
¾ La stratégie, pratique et discipline
¾ L’impulsion d’Harvard et le rôle des cas
d’entreprises
¾ L’enseignement de la stratégie
¾ Les défis de la stratégie et le lien entre
recherche et pratique au sein des entreprises
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A la recherche de l’excellence
Les excellentes en 1982
Les excellentes en 1998
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
BOEING (aéronautique)
CATERPILLAR (équipement)
DANA (automobile)
DELTA AIRLINES (aéro)
DIGITAL (informatique)
HEWLETT-PACKARD (info)
IBM (informatique)
JOHNSON&JOHNSON (conso)
Mc DONALD (agro-alimentaire)
PROCTER&GAMBLE (conso)
3 M (chimie)
SWATCH (horlogerie)
SCHWAB (courtage)
INTEL (informatique)
ABB (équipement électrique)
MICROSOFT (informatique)
DASSAULT SYS. (info)
HUGO BOSS (prêt-à-porter)
LVMH (luxe)
NOKIA (téléphonie)
RENTOKIL (service)
CANAL PLUS (médias)
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Les critères d’excellence
Les excellentes en 1982
Les excellentes en 1998
1. Action
1. Le succès ne se mesure plus
2.Ecoute des clients
3.Autonomie et innovation
4.Productivité
5.Motivation et valeurs clés
6.Souplesse et simplicité
7.Rigueur des compétences
à la taille
2. Repérage des zones de profit
dans la chaîne de valeur grâce à
un modèle d’organisation
3.Écoute perpétuelle des clients
4.Évolution du modèle grâce au
KM
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Réfléchissons…
¾ Quels sont les critères d’excellence de
l’année 2003 ?
¾ Quelles sont les entreprises excellentes en
2003, dans le monde ?
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Évolution de la pensée stratégique
¾ Le paradigme Porterien de l’analyse
concurrentiel, et le paradigme transactionnel
(75-80)
¾ Les candidats à la succession : Nelson &
Winter, le gouvernement d’entreprise, la
théorie des ressources…
¾ Le paradigme interne ou comment
positionner l’entreprise grâce à ses
connaissances et compétences
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Évolution des champs de la stratégie
Origine
Courants
Auteurs
Modèles
Stratégie militaire
-HBS
-Design school
-Ecole de la
planification
LCAG, Ansoff, Ackoff
-SWOT,
-Politique générale,
-Management
stratégique
Analyse
économique
-Environnementale
-Organisationnelle
Porter, Williamson,
Lawrence et Lorsh,
Penrose
-transaction,
Évolutionnisme,
-Chaîne de valeur
Analyse historique
-Développement
Ansoff, E. Penrose,
Mc Kelvey, Churchill
Modèle de
croissance
Analyse du
management
-Business marketing
Décision,
management
Levitt, Bourgeois,
Hofer et Schendel,
Lewin, Snow, Miller,
Mintzberg
-Portefeuille,
positionnement,
-Typologie,
compétences et
ressources
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Les étapes de la pensée stratégique
¾ La politique générale (1910-1950)
¾ La planification stratégique (1960-1969)
¾ Le management stratégique (1970-1979)
¾ La stratégie d’entreprise (depuis)
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Les 9 périodes du management
stratégique
Dates
Type d’analyse stratégique
19e siècle
Les premiers industriels : concentration et intégration verticale
Début du 20e
Les producteurs : production de masse
Vers 1920
Les organisateurs : diversification
1945
Les « marketers » : différenciation et segmentation
1960
Les modèles : décision, cycle de vie, contrôle de gestion, LCAG
1974
Les stratèges : remise en cause d’un management stratégique
1980
Le temps de la qualité : contrôle, TQM, certification
1989
La GRH : postes et compétences
1990
Les processus : l’information, la décision, la
connaissance
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Contenu VS processus
Contenu stratégique
Processus stratégique
-le contenu d’activité par le
positionnement,
-Les forces et les lois générales
du secteur,
-L’acteur unique,
-Le plan stratégique de moyen
terme,
-Le chiffre d’affaires et les parts
de marché,
-Les objectifs
-L’intention stratégique,
-La cohérence des compétences
accumulées,
-Les acteurs, l’organisation et la
structure,
-Une pratique des affaires
« informelle »,
-L’analyse de la rentabilité,
-La vision
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Définir la stratégie
¾ C’est la manifestation de la volonté et du
prolongement des dirigeants,
¾ Il existe une communauté de pratique et de
personnes qui laissent émerger des compétences
clés,
¾ Les personnes clés diffusent et connaissent le
chemin à suivre (bâton d’aveugle),
¾ L’analyse financière n’est plus suffisante,
¾ Assurer le « fit » entre l’environnement et
l’organisation : la cohérence
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Les 4 piliers selon Mintzberg
¾ Le plan : consistance et cohérence des
objectifs,
¾ Le piège : être plus malin que son adversaire,
¾ La position : environnement local, national ou
international ?
¾ La perspective : l’expression des croyances
et de la confiance
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La théorie en stratégie
¾ Elle n’existe pas réellement,
¾ Elle prend racine dans les théories des
organisations,
¾ Celles-ci sont des propositions d’analyse des
organisation à travers des critères de choix,
¾ Le principe fondamental en est le changement,
¾ Changement de critères pour permettre à la
théorie d’évoluer dans les âges.
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Les niveaux de la stratégie
¾ La stratégie d’entreprise
¾ La stratégie par domaine d’activité
¾ Les stratégies opérationnelles
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Les nouvelles formes
organisationnelles
¾ Évolution des structures
¾ Le rôle ambiguë de l’information
¾ Les processus stratégiques
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Évolution des structures
¾ De la structure classique à la structure
divisionelle…
• General Motors, Air France, PN
¾ De la division au réseau…
• Renault, Bombardier…
¾ Du réseau à l’entreprise concentrée…
• Canal Plus, GlaxoWelcome, Oneworld
¾ De la concentration à l’entreprise étendue
• Coca Cola, Norbert Dentressangle, IBM
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Une structure fonctionnelle
Directeur général
Direction
Production
Direction
Marketing Ventes
Direction Finance
et Comptabilité
Direction des
Ressources
Humaines
Avantages
Inconvénients
•Le directeur général suit toutes les
opérations
•Mécanismes de contrôle simples et
peu nombreux
•Définition claire des responsabilités
•Présence de spécialistes à tous les
niveaux de management
•Les dirigeants sont accaparés par des
problèmes routiniers
•Les dirigeants négligent les problèmes
stratégiques
•Difficulté à gérer la variété
•Manque de coordination entre fonctions
•Incapacité à s’adapter
•Résistance au changement
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Une structure divisionnelle
Siège
Services Centraux (ex.
Finance)
Division A
Division B
Division C
Division D
Division E
Fonctions
Fonctions
Fonctions
Fonctions
Fonctions
Avantages
Inconvénients
•Concentration sur une activité (par
exemple un couple produit / marché)
•Facilite la mesure de la performance
des unités
•Facilite l’ajout ou le retrait d’unités
•Permet aux dirigeants de se
concentrer sur la stratégie
•Encourage le développement de
compétences de management général
•Possibilité de confusion sur la
localisation de certaines
responsabilités (arbitrage
centralisation / autonomie)
•Conflits entre les divisions pour le
partage des ressources
•Coûteux
•Risque de croissance excessive des
divisions
•Complexité de coordination si les
divisions sont trop nombreuses
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Les niveaux de division
Siège
Niveau 1 : Divisions
(types de produits / marchés)
A
B
C
D
K
L
M
Niveau 2 : Divisions
(activités opérationnelles)
X
Y
Z
Niveau 3 : Divisions
(Subdivisions des activités)
Fonctions
E
Niveau 4 : Fonctions
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Une structure en holding
Maison mère
Entreprise A
(filiale à
100 %)
Entreprise B
(filiale à
100 %)
Entreprise C
(filiale à 90 %)
Entreprise D
(filiale à 75 %)
Entreprise E
(filiale à 25 %)
Avantages
Inconvénients
•Frais de structure limités
•Compensation des pertes
éventuelles de chaque filiale
•Accès à des sources de
financement à moindre coût
pour les filiales
•Répartition des risques pour le
holding
•Facilité de cession d’une
activité
•Autonomie des filiales
•Chaque filiale peut être cédée
par le holding
•Manque de compétences
centrales pour assister les
filiales
•Absence de synergies
•Contrôle centralisé difficile
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Une structure matricielle
Responsables des départements d’enseignement
Département
Langues
Département
Finance
Département
Marketing
Département
Management
MBA
Troisièmes
cycles
Directeurs de
programmes
Formation
permanente
Une école de Commerce
Avantages
Inconvénients
•Qualité de la prise de décision en cas de
conflits d’intérêts
•Le contact direct remplace la
bureaucratie
•Amélioration de la motivation des
managers
•Développement des managers grâce à
une meilleure implication dans les
décisions
•Lenteur des décisions
•Manque de clarté dans les
responsabilités et le partage des
tâches
•Difficulté de contrôle des coûts et des
profits
•Nombreux conflits potentiels
•Dilution des priorités
•“ Réunionite ”
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Trois approches pour les réseaux de services
Client
Service A
Service B
Service C
(a) Orchestrateur
Client
Service A
Service B
Service C
(b) Aiguilleur
Client
Service A
Service B
Service C
(c) Collaborateur
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Les types structurels dans les
multinationales
Coordination globale
Faible
Faible
Divisions
internationales
élevée
Produits
globaux
Réactivité
locale
Élevée
Filiales
internationales
Structure
transnationale
Source C. Bartlett et S. Goshal
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Les six parties de base d’une
organisation
Sommet
stratégique
Technostructure
Idéologie
Support
Logistique
Ligne
hiérarchique
Centre
opérationnel
Source H. Mintzberg
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Avantages et inconvénients de
chaque configuration
CONTEXTE
PARAMETRES DE CONCEPTION
ENVIRONNEMENTAL
INTERNE
CLEF
PARTIE
L’ORGANISATION
Structure simple
Simple / dynamique
Hostile
Petite taille
Jeunesse
Tâches simples
Contrôle du
dirigeant
Sommet stratégique
Supervision directe
Bureaucratie
mécaniste
Simple / stable
Vieillesse
Grande taille
Tâches
standardisées
Contrôle
technocratique
Technostructure
Standardisation des
procédés
Bureaucratie
professionnelle
Complexe / stable
Tâches complexes
mais répétitives
Contrôle
professionnel
Centre opérationnel
Standardisation des
qualifications
Structure
divisionnalisée
Simple / dynamique
Diversité
Vieillesse
Très grande taille
Tâches hétérogènes
Contrôle
hiérarchique
Ligne hiérarchique
Standardisation des
résultats
Adhocratie
Complexe /
dynamique
Jeunesse fréquente
Support logistique
Tâches complexes et
innovantes
Contrôle d’experts
Ajustement mutuel
Structure
missionnaire
Simple / stable
Âge moyen
Systèmes simples
Contrôle idéologique
Standardisation des
normes
CONFIGURATION
Idéologie
DE
MECANISME DE
COORDINATION
PRIVILEGIE
Source H. Mintzberg
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Quelques exemples de changement
de configuration
DE
À
RAISON
EXEMPLE
Simple
Bureaucratie mécaniste
Croissance
Entreprises industrielles
Bureaucratie mécaniste
Structure
divisionnalisée
Croissance et
diversification
Beaucoup d’entreprises
Bureaucratie
professionnelle
Adhocratie
Environnement
changeant
Organisations de
services
Structure missionnaire
Bureaucratie
professionnelle
Croissance
Organisations à but non
lucratif
Bureaucratie
professionnelle
Organisation en réseau
Environnement
dynamique
Cabinets d’experts
Une seule configuration
Plusieurs
configurations
simultanées
Environnement
dynamique et complexe
Nombreux
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L’analyse environnementale
¾ Les outils disponibles :
•
•
•
•
•
Un vocabulaire commun
PEST
Segmentation
Groupes stratégiques
BCG
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Le vocabulaire de la stratégie
Terme
Mission
Définition
Propos fondamental de l’organisation, en rapport avec les valeurs et
les attentes des parties prenantes
Vision ou intention
stratégique
État futur souhaité : l’aspiration de l’organisation
But
Déclaration générale d’intention
Objectif
Quantification (si possible) ou intention plus précise
Compétences fondamentales
Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un
avantage concurrentiel
Stratégies
Orientation à long terme
Architecture stratégique
Combinaison de ressources, de procédés et de compétences
permettant de mettre en œuvre la stratégie
Contrôle
Évaluation de l’efficacité de la stratégie et des réalisations
Modification de la stratégie et/ou des réalisations si nécessaire
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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British Airways et le vocabulaire
stratégique
¾ Mission
ƒ Etre la meilleure et la plus prospère des compagnies aériennes.
ƒ Construire la première alliance globale au monde, avec une
présence sur tous les marchés majeurs
¾ Vision/intention Stratégique
ƒ Offrir une qualité de prestation inégalée, pour que British
ƒ Airways soit toujours le premier choix des clients
¾ Buts
ƒ Etre une entreprise citoyenne, soucieuse du bien-être de la
collectivité et de la protection de l' environnement
ƒ Offrir un service supérieur sur tous nos segments de marché, tout
en garantissant un bon rapport qualité prix
ƒ Excellent dans la capacité d' anticipation et de réponse aux
attentes des clients et aux actions des concurrents
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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British Airways et le vocabulaire
stratégique
¾ Architecture stratégique
ƒ Combiner tous les éléments de notre service de manière à produire
collectivement le meilleur résultat possible. Orchestrer le service.
ƒ Il est prouvé que la franchise est le meilleur moyen d' étendre le
réseau de British Airways. Elle permet de combiner l'infrastructure
de British Airways avec les faibles coûts opérationnels de ses
franchisés, le tout pour un risque financier minimal
¾ Contrôles
ƒ Le service de contrôle et de performance suit l'évolution d' environ
350 mesures de performance, comme la propreté des avions, la
ponctualité, les défauts techniques, les opinions des clients sur l'
enregistrement, ou le temps nécessaire pour une réservation
téléphonique.
ƒ Le conseil d' administration a établi un système interne de contrôle
financier qui inclut des manuels de procédure et un code de
comportement, afin de fournir une ligne de conduite et une
assistance à tous les employés dans leurs relations avec les clients
et les fournisseurs.
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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British Airways et le vocabulaire
stratégique
¾ Compétences fondamentales
ƒ N' importe qui peut faire voler un avion, mais peu
d'organisations peuvent exceller dans le service aux clients.
Puisque c'est une compétence difficile à acquérir, les
concurrents auront du mal à la copier ou à l' égaler.
¾ Stratégies
ƒ Maintenir notre position à l'avant-garde de la globalisation du
transport aérien (…). A la fin du siècle, environ 80% du
transport aérien sera localisé dans 6 principaux marchés à
travers le monde (…). La stratégie de Bristish Airways doit
lui garantir une présence significative sur ces marchés.
ƒ Maintenir la priorité de la qualité du service au client et du
rapport qualité prix.
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Influences de l’environnement:
l'analyse PEST
1 Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ?
2 Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants
aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ?
Politique / Légal
· Lois sur les monopoles
· Lois sur la protection de
l’environnement
· Politique fiscale
· Régulation du commerce extérieur
· Droit du travail
· Stabilité gouvernementale
Économique
· Cycles économiques
· Évolution du PNB
· Taux d’intérêt
· Politique monétaire
· Inflation
· Chômage
· Revenu disponible
· Disponibilité et coût de l’énergie
Socioculturel
· Démographie
· Distribution des revenus
· Mobilité sociale
· Changement de modes de vie
· Attitude par rapport aux loisirs
et au travail
· Consumérisme
· Niveau d’éducation
Technologique
· Dépenses publiques de R&D
· Investissements privés et publics
sur la technologie
· Nouvelles découvertes,
nouveaux développements
· Vitesse des transferts technologiques
· Taux d’obsolescence
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L’analyse du jeu concurrentiel
Menace d'entrée de
NOUVEAUX concurrents
Position de force
des CLIENTS
Intensité
concurrentielle
Position de
force des
FOURNISSEURS
Pouvoirs publics
Forces sociales
Menace des pdts/srvcs
de SUBSTITUTION
Modèle des 5 forces de Porter.
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Exemple : le segment des colas
Menace des entrants
potentiels
Virgin Cola
Menace
croissante
Coca-Cola, Pepsi Cola,
marques de distributeurs
Très forte intensité
10
10
5
5
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
5
5
10
Intensité
concurrentielle
Pouvoir de
négociation
clients et
distributeurs
10
0
Faible pouvoir
5
Grande
distribution,
restauration, etc.
Très fort pouvoir
5
10
10
Pouvoir de l’État
Faible pouvoir
Autres boissons
Forte menace
Menace des produits
de substitution
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Objectifs de la segmentation
Segmentation : définition d'une unité ou segment de la
façon la plus pertinente possible par rapport aux choix
stratégiques à effectuer.
Objectif principal : fournir au dirigeant une représentation
du "champ de bataille".
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Un domaine d’activité
MARCHES/
CLIENTs
TECHNOLOGIE
PRODUITS-SERVICES/
BESOINS
CONCURRENTS
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Les méthodes de segmentation
RECOUPEMENT :
1
2
3
Segments S
Pdts/Svcs
DECOUPAGE :
Entreprise
E
Segments S
1
2
3
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Les critères principaux de la
segmentation
Segment
1. Type clientèle
2. Fonction d'usage
3. Technologie
4. Concurrence
5. Distribution
6. Structure de coût
7. Substituabilité
8.Compétences requises
9. Synergie/partage
de ressources
A
B
1 ou 2 ou
segments?
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Segmentation STRATEGIQUE
vs Marketing
STRATEGIQUE
Concerne toutes les activités de
l’entreprise prise dans son ensemble
Vise à diviser ces activités en groupes
homogénes qui relèvent :
- de la même technologie
- des mêmes marchés et besoins
- des mêmes concurrents
Marketing
Concerne un secteur d’activité de l’E
Vise à diviser les acheteurs en
groupes caractérisés par les mêmes
besoins, les mêmes habitudes, les
mêmes comportements d’achat
Permet de révéler:
-des opportunités de création ou
d’acquisition de nouvelles activités
- des nécessités de développement ou
d’abandon d’activités actuelles
Permet d’adapter les produits aux
consommateurs, de sélectionner les
cibles privilégiées, de définir le
marketing-mix.
Provoque des changements à moyen et
long terme
Provoque des changements à court
et moyen termes.
PERMET DE REVELER DES BESOINS NON OU MAL
SATISFAITS PAR LES PRODUITS OU SERVICES ACTUELS
Source : STRATEGOR
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L'analyse du segment: la VALEUR
1- Valeur intrinsèque
Croissance
2- Valeur relative
(pour chaque firme)
Structure
concurrentielle
Présence
de la firme
Cycle de vie
et
maturité
Barrières
à l'entrée
Rentabilité
Position
concurrentielle
Synergies
possibles
Intensité
capitalistique
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Le cycle de vie du segment
Phase:
Choix
stratégique :
Utilisateurs /
acheteurs
Conditions
concurrentielles
Émergence
Croissance Sélection
Maturité
Déclin
Traire
Innover
/copier
Investir
PDM
Investir…
Rentabiliser
Peu nombreux
Précurseurs
Plus nombreux
Offres produit /
service
Sélectivité des
achats
Saturation de
la demande
Achats de
remplacement
Abandon
Utilisation de
substituts
Peu nombreux
Innovateurs
Nombreuses
entrées
PDM
Offres
indifférenciées
Beaucoup de
concurrents
Réduction des
prix
Disparition des
plus faibles
PDM
Difficultés de
croissance
Accent sur
l’efficience et
les coûts
Sortie de
quelques
concurrents
Distribution
sélective
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Cycle de vie d’un segment
Se définit par rapport au rythme de croissance du segment
qui lui même se définit par rapport au rythme de croissance
des produits composant le segment
Ventes / Profits
Temps
ªAvoir un segment en déclin avec un produit émergent
ªAvoir un segment en forte croissance avec un produit en déclin
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Les difficultés de la segmentation
1. Raisonner à la
bonne échelle
(couv. géographique)
2. Ne pas privilégier
l'offre / demande
3. Dépasser le cadre structurel
de l'entreprise
.... ensuite analyser le segment et faire évoluer cette analyse...
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Les groupes stratégiques
Objectif : rassembler des entreprises
concurrentes en groupes homogènes
Spécialisation
C
Gamme
complète
A
B
Gamme
étroite
D
Intégration
verticale
Poussée
Assemblage
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Les indicateurs permettant de construire des
groupes stratégiques
Il est utile de déterminer dans quelle mesure les organisations diffèrent en termes de :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Diversité des produits (ou des services)
Extension géographique
Nombre de segments de marché couverts
Réseaux de distribution utilisés
Nombre de marques détenues
Effort marketing (présence publicitaire, taille de la force de vente)
Intégration verticale
Qualité des produits ou des services
Leadership technologique (précurseur ou suiveur)
Capacités de R&D (introduction d’innovations de procédé ou de produit)
Position de coût (montant des investissements de productivité)
Utilisation de la capacité de production
Politique de prix
Niveau d’endettement
Structure de capital (entreprise indépendante ou filiale)
Relation avec des groupes d’influence (État, investisseurs, etc.)
Taille
Source M. Porter
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Exemple : l’industrie automobile
Global
MARCHE International
Local
Niche
Etroite
Etendue
GAMME DE PRODUITS
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Profil de la capacité concurrentielle: les FCS
1. Déterminer les FCS :
- Position sur le marché
- Coûts
- Image et Implantation commerciale
- Compétences techniques et technologiques
- Rentabilité et finance
2. Evaluation du poids de ces FCS
3. Evaluation de la maîtrise de l'entreprise de ces FCS
4. Evaluation finale : benchmarking
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La chaîne de valeur
Infrastructure et systèmes
M
a
r
Gestion des ressources humaines
Fonctions
de soutien
Développement technologique
g
e
Achats
M
a
Logistique
Production
Commercialisation
Fonctions primaires
Service
r
g
e
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Le système de valeur
Chaînes de
valeur des
fournisseurs
Chaînes de
valeur des
distributeurs
Chaînes de
valeur des
clients
Chaîne de valeur
de l’organisation
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Les sources de l’efficience
Économies
d’échelle
Expérience
Efficience
Coûts
d’approvisionnement
Innovation de procédés
ou de produits
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Les compétences fondamentales et la
gestion des liens
TYPE DE LIEN
TYPE DE FONCTION
EXEMPLE
Liens internes
Primaire-Primaire
Primaire-Soutien
Soutien-Soutien
Coordination entre départements
Informatisation des procédés
Acceptation de l’innovation par le
personnel
Liens externes
Intégration verticale
Extension de la chaîne de valeur vers
les fournisseurs ou les distributeurs
… des fournisseurs ou des distributeurs
Collaboration avec les fournisseurs ou
les distributeurs afin d’améliorer leur
performance
… en supprimant certaines activités
Spécification et Contrôle
Qualité totale
Trade marketing
Reconfiguration de la chaîne de valeur
Alliances stratégiques
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Les processus de création de savoir
Au
Savoir tacite
Savoir explicite
Savoir
tacite
Socialisation
(partage
du savoir)
Externalisation
(conceptualisation
du savoir)
Savoir
explicite
Internalisation
(opérationalisation
du savoir)
Combinaison
(systématisation
du savoir)
Du
Source I. Takeuchi, H. Nonaka et M. Ingham
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L'évolution des savoirs
Codification
Non codifié
Non diffusé
Diffusion
Source : Boisot et Mack
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La cartographie des parties
prenantes
Niveau d’intérêt
Faible
Faible
Élevé
A
Effort
Minimal
B
à garder
informés
C
à garder
satisfaits
D
Acteurs
Clefs
Pouvoir
Élevé
Source A. Mendelow
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Les rôles de l’affirmation de la
mission
Position éthique
Minimum légal
Idéologique
Managers
internes
Prétexte
Propagande
Parties
prenantes
externes
Règlements et
procédures
Négociation
Décideurs
stratégiques
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Typologie des univers concurrentiels
Forte
Fragmentation
Spécialisation
Sensibilité
à la différenciation
Impasse
Volume
Faible
Forte
Faible
Sensibilité
au volume
Source: Strategor, d ’après BCG
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Les stratégies types
Système concurrentiel
Stratégie
¾
¾
¾
Volume
Faible nombre de concurrents
Leader très rentable
¾
Croître plus vite que les concurrents pour
améliorer la position de coût
¾
¾
¾
Spécialisation
Plusieurs entreprises très rentables
Partie centrale de chaque niche abritée,
frontières évolutives et en concurrence sévère
Suiveurs non rentables
¾
¾
Focaliser l ’effort sur les niches défendables
Maximiser l' avantage sur les coûts spécifiques
Fragmentation
Beaucoup de petits concurrents entrants et
sortants continuellement
Marges diverses et instables
Une grosse entreprise est désavantagée par
rapport à une petite
¾
Pour une grande entreprise
ƒ soit isoler l’activité et la gérer comme
une petite société (difficile)
ƒ soit transformer l’activité en une activité
de volume ou de spécialisation si c ’est
possible
Impasse
Aucun concurrent n' a de part de marché
absolue élevée
Si personne ne réduit sa production, tout le
monde perd de l'argent
¾
Concentration sous l' égide des pouvoirs
publics
contrôle d’un marché local
localiser l' investissement là où les coûts des
facteurs sont les plus favorables
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
¾
Source: Strategor d ’après BCG
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En résumé…
DEUX grandes OPTIONS STRATEGIQUES :
PARTS DE MARCHE ou
DE VOLUME
DIFFERENCIATION ou
DE NICHE
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BCG – La matrice
+
20%
Taux de
croissance
Rentabilité
Ressources financières
Vedettes
Dilemmes
FF = 0
FF <<< 0
Besoins
financiers
10%
du secteur
+
Vache à lait
Poids morts
FF >>> 0
FF = 0
0%
10
-
5
1
0,5
0
Part de marché relative
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BCG – les "prescriptions"
: MILKER = générer le maximum de cash
: MAINTENIR la position dominante
: INVESTIR
/ RESEGMENTER
/ ABANDONNER
: ABANDONNER (2) ou maintenir sans inv.
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BCG – la logique
Logique…
FINANCIERE d'allocation optimale des ressources
entre différents segments pour acquérir une meilleure
position concurrentielle globale.
Repose sur la théorie de …
l'EFFET D'EXPERIENCE
Uniquement adaptée à une stratégie de...
VOLUME / COÛTS
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BCG – Quel manager pour quel type d'activités?
Vedettes
Dilemmes
Vache à lait
Poids morts
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Gérer un portefeuille = gérer du
RISQUE
Ex. de portefeuille SENILE
2
1
3
4
1
« FAIBLE »
2
« MOYEN »
3
« FORT »
4
« MOYEN »
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Les outils classiques et revisités
¾ Des outils vers des moyens : pour décider,
pour se positionner, pour se déployer, pour
se connaître.
¾ L’intégration de l’homme : le nouveau contrat
social.
¾ Les compétences: définitions et pratiques
stratégiques
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L'approche par les RESSOURCES
Concept : la détention d'un portefeuille idiosyncratique de
ressources est à l'origine de la performance (rentes
ou avantage concurrentiel)
RARE
VALORISABLE
Portefeuille
de ressources
NON
IMITABLE
NON
SUBSTITUABLE
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Typologies des ressources
- Physiques, humaines, capital organisationnel,
- Tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles)
- Réputation
- Savoir-faire
- Culture
- Réseaux
- "firm-specific" or "firm-adressable"
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L’approche par les COMPETENCES
Concept : la performance s'explique par la capacité des entreprises
à exploiter et construire des compétences clés
Définition : compétence se conçoit comme une combinaison propre à
l'organisation de savoirs, savoir-faire, savoir-être, et
ressources
Connaissances théoriques
Ressources
Pratiques et routines
Attitude et comportement
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Typologies des compétences
ªTechnologiques vs managériales
ª Individuelles vs collectives/organisationnelles
ª Intra, inter ou pan organisationnelles
ª Tacites (difficiles à expliciter et diffuser) vs formalisées
ª Compétences de base : nécessaires pour exister dans le secteur
ª Compétences critiques : permettent de répondre à une o/m
ª Compétences stratégiques : créent de la valeur pour le client
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Vers un nouveau mode de
management : la GSRH, le KM
¾ Connaissance, savoirs
¾ Compétences et postes
¾ Gérer les compétences et gérer les savoirs
¾ Le capital intellectuel de l’entreprise
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Le leadership
¾ Les formes de pouvoir.
¾ L’évolution de la place du « chef » en
stratégie
¾ Un patron ou un leader ? L’information, la
décision, le choix, la communication, la
motivation, la décentralisation, la formation,
le style de gestion, politique
¾ Annoncer la stratégie : le cas du guide de
route d’Air France
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La chaîne de gouvernement
Informations reçues
Investisseurs
Rapports synthétiques
Administrateurs
Gestionnaires
de fonds
Conseil
d’administration
Directeurs
généraux
Directeurs
de division
Brefs comptes-rendus
de performance des
investissements
Comptes de l’entreprise
Rapports d’analystes
Rapports annuels
Budgets,
comptesrendus qualitatifs
Budgets,
comptesrendus qualitatifs
Budgets, autres rapports
opérationnels
Managers
Source Braxton
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Quelques exemples d’objectifs
contradictoires
• Pour privilégier la croissance, on peut choisir de sacrifier la
rentabilité à court terme, la marge brute d’autofinancement et
les salaires.
• Le court termisme peut faciliter les ambitions de carrière des
managers, mais il s’oppose aux investissements dans des
projets à long terme.
• De nouveaux développements peuvent nécessiter des fonds
supplémentaires, au travers d’émission d’actions ou
d’emprunts. Dans les deux cas, l’indépendance financière est
sacrifiée.
• L’introduction en Bourse de l’entreprise obligera
managers à plus d’ouverture et de responsabilité.
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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les
Comparaison internationale du
gouvernement d’entreprise
MODÈLE ANGLO-SAXON (ÉTATS-UNIS, GRANDE-BRETAGNE, ETC.)
Forces
• Dynamisme lié aux pressions du marché
• Fluidité du capital
• Possibilité d’internationalisation
Faiblesses
• Instabilité et volatilité
• Court termisme
• Structures de gouvernement insuffisantes
MODÈLE RHÉNAN (ALLEMAGNE, SUISSE, AUTRICHE, PAYS-BAS)
Forces
• Stratégie industrielle à long terme
• Grande stabilité du capital
• Procédures de gouvernement rigoureuses
Faiblesses
• Difficultés d’internationalisation
• Vulnérabilité face aux marchés globaux
MODÈLE LATIN (FRANCE, ITALIE, ESPAGNE)
Forces
• Stratégie industrielle à long terme, orientée par l’État
• Stabilité du capital (secteur public, investisseurs
institutionnels, participations croisées)
• Cohérence entre le politique, l’économique et l’administration
Faiblesses
• Poids de l’État (conflit entre les objectifs économiques et les
contingences politiques)
• Sous-capitalisation
• Risque de collusion entre dirigeants, administrateurs,
• responsables politiques et hauts fonctionnaires
MODÈLE JAPONAIS
Forces
• Stratégie industrielle à long terme
• Grande stabilité du capital
• Investissements internationaux
Faiblesses
• Augmentation du nombre des fusions
• Intervention accrue des investisseurs institutionnels
• Augmentation de la spéculation financière
• Procédures opaques et parfois corrompues
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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La cartographie des parties prenantes
Niveau d’intérêt
Faible
Faible
Élevé
A
Effort
Minimal
B
à garder
informés
C
à garder
satisfaits
D
Acteurs
Clefs
Pouvoir
Élevé
Source A. Mendelow
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Les sources et les signes de pouvoir
SOURCES DE POUVOIR
À l’intérieur de l’organisation
•
Hiérarchie (pouvoir formel)
Exemple : pouvoir de décision
•
Influence (pouvoir informel)
Exemple : charisme
•
Contrôle de ressources stratégiques
Exemple : responsable d’un produit phare
•
Possession de savoir et de compétences
Exemple : informaticiens, techniciens de maintenance
•
Contrôle de l’environnement
Exemple : capacité de négociation
•
Jeu avec les zones d’incertitude des procédures
Exemple : capacité d’interprétation des règlements
•
Implication dans le déploiement de la stratégie
Exemple : responsable opérationnel
Pour les parties prenantes externes
•
Contrôle de ressources stratégiques
Exemple : matières premières, main d’œuvre, fonds,
information
•
Implication dans le déploiement de la stratégie
Exemple : distributeurs, agents
•
Possession de savoir et de compétences
Exemple : sous-traitants, consultants
•
Contrôle de l’environnement
Exemple : capacité de négociation
•
Jeu avec les zones d’incertitude des procédures
Exemple : capacité d’interprétation des règlements
•
Par l’intermédiaire de liens internes
Exemple : influence officieuse
INDICATEURS DE POUVOIR
À l’intérieur de l’organisation
•
Statut
•
Ressources
•
Représentation
•
Symboles
Pour les parties prenantes externes
•
Statut
•
Maîtrise des ressources clefs
•
Pouvoir de négociation
•
Symboles
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Quatre types de positions éthiques
1
Intérêts à court
terme des
actionnaires
2
Intérêts à long
terme des
actionnaires
3
Obligations envers
de multiples
parties prenantes
4
Action sur
l’évolution de la
société
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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La responsabilité sociale des
organisations
Les organisations devraient-elles être tenues responsables de…
ASPECTS INTERNES
ASPECTS EXTERNES
Protection sociale des salariés
… l’instauration d’une mutuelle santé, l’attribution de
prêts bonifiés, l’extension des congés maladie et
parentaux, l’aide aux conjoints dépendants, etc. ?
Conditions de travail
… l’amélioration de l’envionnement de travail, la
création d’associations, le renforcement des normes
de sécurité, etc. ?
Conception des tâches
… le conception des tâches de manière à accroître la
satisfaction des salariés plutôt que l’efficience
économique ?
Aspects écologiques
… la réduction des la pollution en deçà des normes
légales, même si les concurrents ne le font pas ?
… la préservation de l’énergie
Produits
… la prévention des dangers pouvant résulter de
l’utilisation négligente des produits par les clients ?
Aspects commerciaux
… la décision de ne pas intervenir sur certains
marchés ?
… la définition d’un code de bonne conduite
concernant la publicité ?
Fournisseurs
… l’instauration de procédures d’achat équitables ?
… la décision de ne pas travailler avec certains
fournisseurs ?
Emploi
… favoriser les minorités à l’embauche ?
… la préservation de l’emploi ?
Vie de la collectivité
… le parrainage d’événements locaux et l’implication
dans les bonnes œuvres ?
Source: Stratégique, Johnson, Scholes et Fréry
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Les trois niveaux de la culture
organisationnelle
Valeurs
Croyances
Paradigme
Hypothèses
implicites
Source E. Schein
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La caractérisation de la culture d’une
organisation
Caractéristiques des décisions stratégiques
TYPE
D’ORGANISATION
Défenseur
OBJECTIFS PRIORITAIRES
STRATÉGIES FAVORITES
SYSTÈMES DE PLANIFICATION ET DE CONTRÔLE
=>Trouver une niche de marché stable et mûre
Spécialisation ; réduction des coûts de production ; politique marketing
orientée sur le prix et les services afin de protéger les parts de marché actuelles ;
tendance à l’intégration verticale
Contrôle minutieux et centralisé ; accent sur l’efficience ; utilisation poussée de la
planification formelle
Explorateur
=>Identifier et exploiter de nouveaux produits et de nouveaux marchés
Croissance au travers du développement de produits et de marchés (parfois en rafale) ;
suivi constant des évolutions de l’environnement ; technologies multiples
Accent sur la flexibilité ; contrôle décentralisé ; utilisation d’indicateurs sur mesure
Planificateur
=> Intégrer de nouvelles activités dans la structure existante
Croissance par la pénétration de marché ; exploitation de la recherche appliquée ;
imitation des stratégies gagnantes des concurrents
Très complexe ; coordination des rôles entre les fonctions (par exemple recours à des
chefs de produit) ; planification intensive
Source R.E Miles et C.C. Snow
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Orientations et modes de
développement
Orientations :
- Spécialisation
- Diversification
Modes de développement :
- Croissance interne (organique)
- Croissance externe (achats-fusions)
- Impartition (sous-traitance)
- Alliances/partenariats
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Le changement dans la théorie des
organisations (lecture sommaire)
Les
acteurs
Déterministe
Volontariste
a)
Les comportentalistes : Cyert et
March
L’approche socio-technique
Emery et Trist
La psychologie sociale : Katz et
Kahn
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Décision : Simon,
La sociologie des organisations : Amblard
Le D.O : Bennis
Les relations humaines: Lewin
Argyris et Schön
Le management stratégique
a)
b)
c)
Interactionnisme : Weick
Systémique : Senge
Garbage Can Model : Cohen, March et
Olsen
d)
La contingence structurelle :
Lawrence et Lorsh,
Ecologie des populations :
Hannan et Freeman
Depndance des ressources :
Pfeffer et Salancik
Structuraliste : Miller
a)
b)
c)
d)
e)
Tushman et Romanelli,
Haveman
Meyer, Brooks et Goes
Minztber et Westley
Mc Kelvey, Lewin et Volberda
a)
b)
c)
d)
e)
Mezias,
Lant,
Grinyer, Greiner
Pettigrew
Mc Kelvey, Lewin et Volberda,
Wittington,
b)
c)
L’environn
ement
a)
b)
c)
Les
modèles
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