Gérer les parties prenantes et influencer le paysage

MS MANAGEMENT DES PROJETS ET PROGRAMMES
Gérer les parties prenantes et influencer
le paysage social
14 & 15 avril 2014
A.Ezzerouali
JOURNÉE 1
Contact
Amine Ezzerouali
Département MRH&CO
(Bat A, Bureau A402)
Email: [email protected]
Objectifs du séminaire
identifier les parties prenantes, leurs
interactions, les leviers d’actions pour
comprendre et gérer leurs influences.
Apports théoriques et pratiques, études de cas.
Evaluation
•  Etude de cas
•  Travail individuel
Déroulé
•  Journée 1
–  Introduction
–  Témoignage d’expert (ERP et Parties
prenantes)
–  Etude de cas et synthèse
•  Journée 2
–  Stratégie, gouvernance et parties prenantes
–  Etude de cas
–  Synthèse des concepts clés
–  Implications managériales
–  Conclusion
INTRODUCTION
Management
Stratégique
Management
des Parties
Prenantes
Gouvernance
D’Entreprise
Management et performance
•  Expliquer la performance des organisations
selon :
–  Les sources de l’avantage concurrentiel
–  Les sources de l’efficience organisationnelle
–  Les processus de création de valeur
Management
des Parties
Prenantes
Sources : Freeman (2010), Phillips et al. (2010)
PERFORMANCE
GLOBALE
MANAGEMENT DES
PARTIES PRENANTES
Aujourd’hui, il est courant de mobiliser les
termes « parties prenantes » ou
« stakeholders » pour évoquer des acteurs
clés, des partenaires incontournables, des
actionnaires ou des organismes de tutelle, des
clients ou des usagers du service public, des
associations, des médias, des communautés,
etc.
Deux modèles qui s’opposent
Créer de la valeur uniquement pour les actionnaires
Considérer l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes
•  Plus qu’une simple terminologie, l’approche
stakeholder propose une vision élargie des
rôles et des responsabilités des managers.
•  Ces derniers ont certes des obligations vis-à-vis
de leurs actionnaires, mais pas seulement.
•  S’ils souhaitent créer de la valeur durablement,
ils doivent simultanément gérer les attentes de
leurs clients, veiller à mobiliser leur personnel,
maintenir des relations pérennes avec leurs
fournisseurs et respecter les lois en vigueur,
etc.
L'organisation et ses parties prenantes
Investisseurs
Gouvernement
Fournisseurs
Syndicats et
associations
Organisation
Groupes
politiques
Clients
Communautés
Employés
Source : Donaldson et Preston (1995)
Management des parties prenantes
•  Processus de gestion des attentes des parties
prenantes d’une organisation :
–  Identification des parties prenantes, de leurs
attentes, de leurs contributions à la création de
valeur et de leurs modes d’influences ;
–  Intégration des parties prenantes dans les
processus de gouvernance et de management
stratégique ;
–  Développement et maintien de relations de
coopération ;
–  Etc.
Parties prenantes, attentes et création
de valeur
Source : adapté de Clarke [1998], Jones [2001] et Post, Preston et Sachs [2002]
DEUX APPROCHES
Approche normative
Approche instrumentale
Responsabilité éthique
et morale
Recherche de rentabilité
financière
(Right thing to do)
(good for business)
Implications en termes
de business model, de
système de gouvernance
élargie
Implications en termes
de processus
stratégiques et
opérationnels, de
communication, etc.
Applications
•  En Management Stratégique
–  Freeman (1984;2010)
•  En Gouvernance d’Entreprise
–  Charreaux et Wirtz (2006), Caby et Hirigoyen
(2005)
•  En Développement Durable et RSE
–  Mercier (2004)
•  Mais également en :
–  Management de projet, management des
risques, communication, etc.
Une première définition
Une partie prenante est tout individu ou
groupe d’individus, qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs
organisationnels [Freeman, 1984]
PROJET ET PARTIES
PRENANTES
Points critiques
•  Multitude d’acteurs
•  Convergence/Divergence d’intérêts et
d’attentes
•  Pouvoir, influence
•  Conflits et crises possibles
Témoignage et illustration
• 
• 
• 
• 
M. Anass MAWADIA
Projets ERP
Cas réels
Etude de cas à traiter et à présenter
Classification des PP [Mitchell et al. 1997]
MS MANAGEMENT DES PROJETS ET PROGRAMMES
Gérer les parties prenantes et influencer
le paysage social
14 & 15 avril 2014
A.Ezzerouali
JOURNÉE 2
STRATÉGIE, GOUVERNANCE
ET PARTIES PRENANTES
Management
Stratégique
Management
des Parties
Prenantes
Gouvernance
D’Entreprise
Management
des Parties
Prenantes
Sources : Freeman (2010), Phillips et al. (2010)
PERFORMANCE
GLOBALE
Les challenges
La dernière décennie
•  Enron/Andersen, Worldcom, Parmalat, Vivendi, etc.
•  Crise des subprimes, traders et banques, affaire
Société Générale et J. Kerviel, affaire Madoff,
Lehman Brothers, Dexia etc.
•  Débats sur les écarts de salaires entre dirigeants et
salariés, les parachutes dorés, les bonus, sur la
création et la répartition de la richesse, etc.
•  Les restructurations, délocalisations, baisses des
salaires, etc. Ex dans l’industrie automobile : PSA
et Renault en France
•  Point(s) commun(s) ?
Les challenges
•  Hégémonie du modèle financier
•  Que faire pour garantir son fonctionnement ?
•  Confiance, transparence, renforcement du
contrôle et des audits financiers, création de
codes, normes, régulations, etc.
•  La seule finalité de l’entreprise est de créer
de la valeur pour les actionnaires (Friedman)
•  Le « reste » n’est-il pas important ?
Les challenges
•  « Le reste » …
•  La dimension sociale
–  France Télécom et « la mode » des suicides
–  Didier Lombard (ex PDG) "La maison a pris un choc
… J'ai aussi pris un petit choc"
–  Le travail des enfants en Asie : Nike, Ikea, GAP, etc.
–  L’inégalité des salaires entre les femmes et les
hommes, le « plafond de verre »
–  L’exclusion des handicapés
–  La souffrance sur le lieu de travail, les
harcèlements, etc.
Les challenges
•  « Le reste » …
•  La dimension environnementale
–  Total et le naufrage de l’Erika, BP et la fuite
–  Destruction de l’environnement
–  Pollution des sols, airs
–  Stockage de produits chimiques, toxiques
–  Surexploitation des ressources naturelles
–  Mise en place de taxes, bonus/malus
–  Surfer sur la vague de Copenhague et du
développement durable
Deux cas intéressants
•  France TELECOM
•  TEPCO
France Telecom et le suicides des employés
•  Contexte : vingt-quatre suicides et quatorze
tentatives de suicide (2008-2009)
•  Didier Lombard, PDG de FT
–  15 septembre : « mode des suicides » ¤
–  16 septembre 2009 : de « mode » à « mood » ¤
–  Un nouveau style de management ?
–  20 janvier 2009
•  Enjeux ? Causes ? Conséquences ?
France Telecom et le suicides des employés
•  Rapport de l’inspection du travail (février 2010) :
–  « Mise en danger d'autrui du fait de la mise en
œuvre d'organisations du travail de nature à porter
des atteintes graves à la santé des travailleurs »
–  « M é t h o d e s d e g e s t i o n c a r a c t é r i s a n t l e
harcèlement moral »
–  « Les atteintes à la santé mentale, l'absence de
prise en compte des risques psychosociaux liés aux
réorganisations sont le résultat d'une politique
mise en œuvre sur tout le territoire national au
cours de la période 2006-2009 »
–  La direction était consciente des risques …
Tepco & la centrale de Fukushima
•  Crise nucléaire
–  11 mars 2011 : Séisme, tsunami, explosion ¤
–  16 mars 2011 : Situation « très grave » ¤
–  29 mars 2011 : Tepco a négligé des mises en
garde sur la sécurité datant de 2007 ¤
•  Evolution de la posture de Tepco et du
gouvernement japonais
–  Crise imprévisible, situation contrôlable
–  Crise prévisible, situation incontrôlable
Tepco & la centrale de Fukushima
Réponse de Harry Bernas (CNRS) à la question : « La gestion de Tepco a-t-elle été à
la hauteur de la catastrophe ? » (France24, 30 mars 2011)
• « Lundi, l’exploitant de la centrale a sollicité une aide française de la part
d'EDF, d'Areva et du Commissariat à l'énergie atomique (CEA). Cet appel au
secours n’a rien d’étonnant. Tepco semble véritablement désarmé, son
personnel est peu formé et le tsunami a sûrement endommagé le peu
de matériel technique dont ils disposent. Ils n’avaient pas d’autre choix
que de demander une aide étrangère. Il faut cependant nuancer le rôle de
"chevalier blanc" accordé à cette aide extérieure. Les efforts énormes menés
par les employés de l'exploitant pour refroidir les enceintes sont cruciaux, et
ils ont sans doute fait tout ce qui était possible avec les moyens existants. »
• « Tepco est toutefois connu pour ses affaires de malversations et de
corruption. Depuis toujours, on sait qu’il y a des problèmes
d’inspection. On peut à juste titre douter de leur état de préparation
face aux accidents de ce type. Les dirigeants de Tepco auraient dû
prévoir une telle catastrophe. Tout ce que j’espère maintenant c’est que
les vents continuent de souffler vers le Pacifique. Imaginez s’ils tournaient et
soufflaient vers Tokyo… Il faudrait prévoir l’évacuation d’environ 15 millions
d’habitants. Un véritable cauchemar. »
Principales interrogations
1.  Quelle est le rôle de l’organisation dans
la société ?
2.  Quelle(s) performance(s) ?
3.  Quelle(s) vision(s) du management
adopter ?
4.  Quelles responsabilités ? Vis-à-vis de
quelles parties prenantes ?
Quelques fondamentaux
Management & Management …
« Le principal actif d’une
organisation, ce sont les gens ! »
Jeffrey Pfeffer, Stanford University
Fondamentaux (Robbins et al. 2010)
•  Manager : Individu qui atteint des buts par le
biais d’autres personnes
•  Organisation : Entité sociale coordonnée,
composée de deux personnes, ou plus, et
dont le fonctionnement vise la réalisation d’un
but ou d’un ensemble de but communs
•  Le manager fait en sorte d’obtenir des
résultats de manière efficace et performante
via et avec autrui.
Questions
•  Combien de managers ont conscience de
l’impact de leurs décisions sur les conditions
de travail et le bien-être de leurs
collaborateurs ?
•  Combien de managers ont conscience de
l’impact de leurs décisions sur
l’environnement ?
•  Combien de managers ont conscience de
l’impact de leurs décisions sur leurs parties
prenantes ? Actionnaires, employés, clients,
fournisseurs, communautés, ONG, etc.
•  La principales fonctions du manager
Planifier, Organiser, Diriger et Contrôler
•  Étude phare de Mintzberg H.
Rôles
Rôles
interpersonnels
Rôles décisionnels
Interaction avec
autrui
Utilisation de
l’information et
prise de décision
Échange et
traitement de
l’information
• Entrepreneuriat
• Gestion des
perturbations
• Répartition des
ressources
• Négociation
• Collecte et contrôle
des données
• Diffusion des
données (rôle de
porte-parole)
• Représentation
• Leadership
• Liaison
Rôles
informationnels
Conclusion de Mintzberg
« La capacité d’entretenir de bonnes relations
avec toutes sortes de gens, à l’intérieur comme à
l’extérieur de l’organisation, est absolument
essentielle pour bien remplir ces rôles »
•  Compétences et savoir-faire du manager
–  Compétences techniques (aptitude à effectuer
certaines tâches spécialisées)
–  Compétences conceptuelles (aptitude qui
contribue à l’analyse et à la résolution de
problèmes complexes)
–  Compétences humaines (aptitude qui permet de
bien travailler avec les autres, de les convaincre,
de les diriger, de résoudre les conflits)
Intelligence émotionnelle
•  De compétences humaines à Intelligence
émotionnelle : capacité de bien se connaître
et de gérer efficacement ses propres émotions
ainsi que ses relations avec autrui
Intelligence émotionnelle
•  Développer son intelligence émotionnelle
–  Conscience de soi : Etre en mesure de
comprendre ses propres humeurs et émotions
–  Maîtrise de soi : Savoir réfléchir avant d’agir et
contrôler ses pulsions
–  Motivation : Etre capable de travailler avec
ardeur et persévérance
–  Empathie : Avoir la capacité de comprendre les
émotions d’autrui
–  Aptitudes sociales : Pouvoir établir et entretenir
de bonnes relations avec autrui
Ethique ou équité ?
Comportement responsable
L’éthique et l’entreprise
•  Ethique, éthique des affaires ou éthique
organisationnelle (business ethics), morale,
déontologie …
•  Objet d’un intérêt croissant depuis la fin des
années 1980, en parallèle avec l’évolution des
représentations collectives du rôle de
l’entreprise dans la société
•  Bioéthique, éthique de l’environnement,
éthique et médias, éthique et politique, éthique
et entreprise, éthique et religion, etc.
Distinction éthique, morale et déontologie
•  Ethique : « réflexion qui intervient en amont de l’action
et qui a pour ambition de distinguer la bonne et la
mauvaise façon d’agir » [Mercier, 2002, p.34]
•  Morale : « ensemble de normes conformes à un groupe
à dimension universelle et qui s’imposent à
tous » [Mercier, 2004, p.5]
•  Déontologie : « ensemble de règles dont se dote une
profession au travers d’une organisation professionnelle
qui devient l’instance d’élaboration, de lise en œuvre,
de surveillance et d’application de ces règles » [Isaac,
1998, p.98]
Distinction éthique, morale et déontologie
La morale, science du bien et du mal, permet de
dégager une éthique qui est un art de diriger
sa conduite, son comportement, qui s’exprime
dans les principes guidant les aspects
professionnels de ce comportement : la
déontologie
[Rojot, 1992, p.118]
L’éthique et l’entreprise
•  Chaque individu formule son éthique (autrementdit les standards du « bon » et du « mauvais »
comportement) sachant qu’elle est influencée par
les valeurs familiales, les groupes d’amis, le
contextes économique, culturel et politique, les
croyances religieuses, etc.
•  La prise de décision éthique, au sein de
l’entreprise, est rendue complexe par les facteurs
situationnels et par les conflits d’intérêt
potentiels
L’éthique et l’entreprise
•  Dilemme éthique : Situation où une
personne doit choisir de poser ou non un acte
qui présente des avantages potentiels, tout en
étant contraire à l’éthique
•  Exemples :
–  Dénoncer des cas d’harcèlements sur son lieu
de travail ou se taire pour garder son emploi ou
par peur des représailles
–  A c c e p t e r / r e f u s e r d e c o m m u n i q u e r d e s
informations erronées, de vendre des produits
défectueux, de réaliser des placements risqués
–  Sanctionner un employé proche d’une personne
influente ou fermer les yeux
Quelques chiffres
•  Enquête en entreprise
–  56% des sondés ont déclaré se sentir soumis à
des pressions les incitant à agir de façon
contraire à à l’éthique dans le cadre de leur
travail
–  48% ont admis avoir commis des actes
douteux au cours de la dernière année
•  Enquête du Ethics Resource Center
–  44% des employés renonceraient à signaler les
méfaits dont ils sont témoins au travail
–  Deux motifs avancés : la conviction qu’aucune
mesure coercitive ne serait prise, et la crainte
que la dénonciation ne reste pas confidentielle
L’éthique et l’entreprise
Les gestionnaires sont fréquemment confrontés à
des dilemmes
Grande difficulté à faire des choix éthiques
L’éthique et l’entreprise
Niveau Sociétal
Niveau
organisationnel
Business
Ethics
Levels
Source : SAM Advanced
management journal,
vol.43, 1997
Niveau
Individuel
L’éthique et l’entreprise
•  Les décisions prises ont une portée individuelle
(niveau individuel) et un impact économique,
elles ont également une portée collective
(niveau organisationnel) et des conséquences
sociales et sociétales (niveau organisationnel)
•  La résolution du dilemme éthique est liée au
niveau en question : individuel (éthique
personnelle), organisationnel (politiques et
procédures organisationnelles, codes éthiques,
etc.) et sociétal (Lois, normes, coutumes et
traditions, culture, etc.) [Carroll, 1993]
Exemples
•  Se déclarer malade, alors qu’on ne l’est pas
•  Recommander aux clients des produits dangereux,
des opérations illégales de blanchiment d’argent
•  Exécuter un ordre administratif, ou choisir de le
refuser et de suivre sa « propre conscience », ses
convictions, sa morale
•  Signaler un harcèlement sur son lieu de travail, ou
choisir de s’abstenir
•  Prendre une décision illégale ou immorale afin
d’obtenir un bénéfice pour son service ou son
organisation, accepter de subir des pressions pour
ne pas signaler ce genre de décision
•  Accepter ou non un pot de vin, etc.
De l’éthique à la responsabilité sociale de
l’entreprise
•  L’éthique est un champ de tensions, qui se
situe entre l’intérêt de l’entreprise,
l’intérêt général et les intérêts d’autrui
Mercier [2004]
•  L’enjeu de la réflexion éthique est de
trouver un équilibre quand les intérêts des
parties prenantes ne peuvent se réaliser
simultanément
De l’éthique à la responsabilité sociale de
l’entreprise
•  Quelles sont les conséquences des activités
organisationnelles pour autrui ?
•  L ’ e n t r e p r i s e e t l e s m a n a g e r s s o n t - i l s
responsables de leurs actions ?
•  Quels impacts sur les salariés ? les clients ?
l’environnement ? Sur l’ensemble des parties
prenantes ?
•  Quelles sont les attentes à satisfaire ?
Comment les hiérarchiser ?
De l’éthique à la responsabilité sociale de
l’entreprise
•  La RSE : formalisation de l’éthique au
niveau organisationnel
•  L ’ e n t r e p r i s e d e v r a i t a s s u m e r d e s
responsabilités qui vont au-delà de ses
obligations purement légales et économiques
•  Émergence de débats sur l’éthique, la RSE, le
développement durable et la gouvernance
d’entreprise
•  Opposition de deux modèles : stockholder
versus stakeholder
Deux modèles de gouvernance opposés
Créer de la valeur uniquement pour les actionnaires
Considérer l’intérêt de l’ensemble des parties
prenantes
Business ethics : l’influence américaine
•  Champ développé aux Etats-Unis (philosophie,
sociologie, économie, management)
•  Morale et affaires : une tradition américaine
[Chauveau et Rosé, 2003]
•  Le mythe fondateur : le « Mayflower Compact »
en 1620 (du pacte à la constitution)
•  Liberté et équité (free & fare) : Concilier liberté
dans l’entreprise et équité dans la société
Mayflower compact (1620)
• Les « pères pèlerins »,
Plymouth et le mythe
de la fondation des
Etats-Unis
• Signature à bord du
Mayflower d’un accord
commun
• Les passagers se sont
engagés à mettre en
place des lois « justes
et équitables » et à les
respecter.
• Règles futures de la
gouvernance de la
colonie
Source de l’image : http://histoireusa.files.wordpress.com/2009/05/mayflower-compact.jpg?w=300&h=212
Morale & business
•  Fin du 19ème/Début du 20ème siècle : Weber et
l’éthique protestante (éthique & religion)
•  L’essor des businessmen : Rockefeller,
Carnegie, Gould, Morgan …
•  Les robber barons, la naissance des grandes
fortunes, la corruption, la ruse, la concurrence
sauvage, le dumping, la force, etc.
•  Une transformation dans la société : du salut et
de la religion au business et au profit
Les « Robber barons »
• J.D. Rockefeller (Standard
Oil Company), A. Carnegie
(Carnegie Steel puis U.S.
Steel), C. Vanderbilt
(construction maritime et
chemins de fer) et J.P.
Morgan (finance & banque)
• Les grands industriels et
les grandes fortunes
• Libéralisme « sauvage »,
capitalisme « sans âme »,
des managers « sans
morale »
Source de l’image : http://knowledgenews.net/moxie/moxiepix/a2311.jpg
Les entreprises et les managers : responsables ?
•  La crise de 1929 : remise en cause des dogmes
antérieurs
•  Publication en 1932 de l’ouvrage fondateur de
Berle & Means : The modern corporation and
Private Property
•  Les auteurs posent les premières interrogations
sur les liens entre management et éthique
•  Les managers au centre du pouvoir
•  Le développement d’une pression sociale qui
s’exerce sur les dirigeants pour qu’ils
reconnaissent leur responsabilité vis-à-vis des
parties prenantes
La naissance de la CSR
•  H.R. Bowen, économiste, Le « père » de la
Corporate Social Responsibility
•  En 1953, dans « Social responsibilities of the
businessman », il s’interroge sur la relation
entre le fonctionnement du système économique
capitaliste et le bien-être social
•  Une vision « volontaire » de la CSR
•  Les grandes firmes comme centres de décisions
et de pouvoirs, ayant une grande influence sur la
vie des citoyens
•  Le recours à des audits pour mesurer la
performance sociale
L’approche RSE
•  La notion de responsabilité évoque l’obligation de
répondre de ses actions, de les justifier (en
fonction de normes morales et de valeurs) et
d’en supporter les conséquences [Mercier 2004,
p.56]
•  L ’ e n t r e p r i s e d o i t é q u i l i b r e r l e s i n t é r ê t s
concurrents des différentes parties prenantes
dans le but de maintenir leur coopération
nécessaire [Barnard, 1938]
•  Selon Mercier, le concept de RSE oscille entre
deux extrêmes : l’un réduit la RSE à l’obtention
du profit pour ses actionnaires, et l’autre étend la
responsabilité de la firme à toutes les parties
prenantes [2004, p.58]
L’approche RSE
•  Une vision qui va créer de grandes polémiques
idéologico-politiques
–  Les controverses Berle-Dodd [1932], Levitt-Galbraith
[1958]
–  Friedman [1970] « The Social Responsibility of
Business is to Increase its Profits » dans le New
York Times Magazine
–  Freeman [1984] et le stakeholder management
–  Les critiques de Jensen [2001] sur la stakeholders’
approach
Émergence d’une nouvelle discipline : Business ethics
•  Années 1970, Watergate, multinationales
•  Création de centres business ethics dans les
business schools
•  Hoffman (1976) Center For Business Ethics au
Bentley College ; Minesotta Center for Corporate
Social Responsibility (Caux principles of business
– promotion d’un capitalisme moral)
•  Cours en business ethics, revues scientifiques,
réseaux d’entreprises, naissance de la profession
« ethics officer »
Evolution du concept de CSR
•  De la Corporate Social Responsibility à la
Corporate Social Responsiveness
•  Capacité de l’entreprise à répondre d’elle-même
aux pressions sociales et aux attentes de la
société [Mercier, 2004]
•  Interrogations sur la mise en pratique de la CSR
•  Travaux de Carroll [1979, 1999, 2003],
Donaldson et Preston [1976]
La responsabilité globale de l’entreprise
Responsabilités Philanthropiques
Etre bon (donations, mécénat,
fondations, etc.)
Responsabilités éthiques
Respecter les droits (non codifiés par des lois)
des PP
Responsabilités juridiques
Obéir au cadre légal fixé par la société
Responsabilités économiques
Réaliser des profits et récompenser les investisseurs
Source : adapté de Carroll [1979]
75
RSE
•  Développement de référentiels DD et RSE,
d’agences de certification et de cabinets
d’audit social
•  Exemples :
–  Global reporting initiative (GRI)
–  Global compact (Nations Unies)
–  Livre vert (Union Européenne)
–  ISO 8000 (Certification sociale)
–  SD 21000
–  ISO 26000, norme pour la RSE
–  Communication des entreprises : Rapports
sociaux, rapports de développement durable,
stakeholders’ reports, etc.
De la RSE au management stratégique : Le stakeholder
management
•  Freeman [1984] et le stakeholder management
•  Notion de partie prenante [Freeman, 1984]
« Tout individu ou groupe qui peut affecter ou être
affecté par la réalisation des objectifs de
l’entreprise »
•  Stockholder et stakeholder : porteur d’enjeu
•  L’entreprise perçue comme une constellation
d’intérêts coopératifs et concurrents [Donaldson et
Preston, 1995]
L’organisation et ses parties prenantes
Investisseurs
gouvernement
Fournisseurs
Syndicats et
associations
Entreprise
Employés
Source : Donaldson et Preston [1995]
Groupes
politiques
Clients
Communautés
MANAGEMENT DES
PARTIES PRENANTES
INNOVATION ET
CREATION DE VALEUR
Economie de la connaissance
Dans « l’économie de la connaissance », c’est la
capacité de la firme à générer, diffuser,
combiner et protéger des savoirs et des
compétences qui lui confère un avantage
concurrentiel durable et lui permet de créer de
la valeur (Pesqueux, 2010)
Schindler et Dudezert (2007)
« Le monde de l’innovation et de la création de
connaissances et de compétences est un univers
très mouvant (Le Masson et al., 2006) et
intangible (Amable et Askenazy, 2003).
En particulier, les clients changent sans cesse,
leurs attentes également, ainsi que
l’environnement dans lequel l’organisation de
situe, et tous se partagent la connaissance.
Cette particularité des entreprises innovantes
impose une prise en compte plus importante de
l’ensemble des parties prenantes de ces
entreprises. »
Vision classique
Organisation
Réponse aux attentes
Contribution à la création de valeur
Partie
Prenante
Vision de l’économie de la connaissance
Réponse aux attentes
Organisation
Transfert de connaissances savoirs,
compétences, opportunités
Contribution à la création de valeur
Partie
Prenante
L'organisation et ses parties prenantes
Investisseurs
Gouvernement
Fournisseurs
Syndicats et
associations
Organisation
Groupes
politiques
Clients
Communautés
Employés
Source : Adapté de Donaldson et Preston (1995)
Quelques stratégies possibles
•  L’importance du développement de liens de
confiance (Ezzerouali, 2009)
•  Stratégie du dirigeant :
–  Dans un premier temps : satisfaire les parties
prenantes les plus influentes (pouvoir) pour
augmenter sa latitude managériale ;
–  Dans un second temps : profiter de cette
latitude pour prendre davantage de risques.
–  En parallèle : développer les possibilités de
coopération avec les autres parties prenantes.
La confiance
•  Finalité de l’action managériale : gagner de la
latitude managériale en réduisant le contrôle
exercé par les parties prenantes pour prendre
davantage de risques.
•  Mécanisme utilisé : le développement de liens
de confiance.
Quelques stratégies possibles
La gestion des ressources humaines est une
pratique essentielle du management de la
connaissance (Pesqueux, 2010)
« Lorsque l’organisation « apprend », elle le fait
bien souvent à travers ses salariés » (Pesqueux,
2010)
« Ces ‘knowledge workers’ acquièrent du pouvoir
au sein de l’organisation du fait de la
connaissance qu’ils détiennent. » (Pesqueux,
2010)
La GRH
•  La connaissance au cœur de la relation
Organisation-Employé.
•  L ’ a t t r a c t i o n , l e d é v e l o p p e m e n t , l a
transmission et la diffusion, la rétention et la
fidélisation.
•  Illustration : Be Seen
Conclusion
Management
des Parties
Prenantes
PERFORMANCE
GLOBALE
Management
de l’innovation
De la stratégie au management des
parties prenantes
Le cas de BE SEEN
Cartographie non exhaustive des parties prenantes
Relations directes en bleu
Relations indirectes (entre PP) en rouge
Clients
Employés
Associés
BE SEEN
Créanciers
Partenaire
(conseil
juridique
et social)
Fournisseurs
Clients
Employés
Associés
BE SEEN
Partenaire
(conseil
juridique
et social)
Créanciers
Fournisseurs
Répondre aux attentes des parties prenantes
est un challenge permanent
« Une grande responsabilité »
« On se sent parfois un peu seul au milieu … »
Clients
Qualité du service (écoute,
accompagnement, réponse
aux besoins, etc.)
Collaboration à M&L termes
Accès à d’autres
opportunités (voir article sur
la « réciprocité »)
Associés
Pérennité et rentabilité des
investissements
Apport de ressources et de
connaissances/opportunités
Reconnaissance, sécurité de
l’emploi, possibilité
d’évolution, etc.
Créativité, innovation, apport
de connaissances/ savoirsfaire, prise d’initiative, etc.
Pérennité et rentabilité des
investissements
Apport de ressources,
opportunités de
développement
Respect des engagements
contractuels, accès aux
clients/opportunités
d’affaires
Collaboration à M&L termes
Gains (efficacité et
efficience)
Respect des engagements
contractuels
Sensibilisation aux
responsabilités/risques
potentiels, apport de
solutions, etc.
Employés
Créanciers
Fournisseurs
Partenaire
juridique et
social
Focus sur les RH
•  Critères de sélection : pas forcément les diplômes
ni le parcours
–  Cohérence et fit entre les valeurs du collaborateur
et de Be Seen
–  Philosophie de création de valeur pour le client,
curiosité, prise de risques et d’initiatives, etc.
•  B e S e e n r é t r i b u e c e t i n v e s t i s s e m e n t
(rémunération, évolution, élargissement des
responsabilités, etc.)
MERCI DE VOTRE ATTENTION
QUESTIONS/COMMENTAIRES