BUSINESS facts

2/09
«Le réseau d’entreprise sur mesure de cablecom
nous a permis de réaliser parfaitement notre
stratégie d’expansion informatique.»
Walo Senn, CIO et membre de la direction, Rhenus Alpina SA:
■ Rhenus Alpina: une stratégie d’intégration et de centralisation
à succès reposant sur un réseau d’entreprise performant
■ AZ Direct: plus de performance et attribution flexible des ressources
grâce au Power-WAN
■ Partenariat: Interoute et cablecom business allient leurs forces –
les entreprises bénéficient de connexions haut débit à bas prix sur un
réseau d’entreprise international
BUSINESS
FACTS

cablecom BUSINESS FACTS 2/09 3
Chère lectrice, cher lecteur,
«Les régions périphériques doivent-elles s’attendre à payer davantage
pour les services en fibre optique ?»
Po s é e p ar l e j our n ali s t e B e a t S ch m i d au ch e f d e l a C o m c o m, M a rc Fu r re r,
dans le «SonntagsZeitung» du 3 mai, cette question préoccupe de plus
en plus d’entreprises exploitant des sites dans les agglomérations et
les régions rurales. Si l’on suit les débats de la «table ronde de la fibre
optique», on a rapidement l’impression que la Suisse est composée de
3 ou 4 villes et de déserts. Dans ladite interview, Marc Furrer répond
sans ambages: «On est d’accord pour dire que les prix différeront au
niveau régional. C’est la condition sine qua non permettant la construc-
tion du réseau en fibre optique.»
En d’autres termes: les nombreuses entreprises suisses implantées dans
les zones industrielles rurales et ne pouvant pas ou ne voulant pas s’of-
frir d’onéreux emplacements en centre-ville seront donc une fois de
plus désavantagées par les opérateurs de télécommunications dans le
domaine des services haut débit haut de gamme.
Ces perspectives seraient effectivement désolantes s’il n’y avait pas
d’alternatives. C’est cablecom qui constitue l’alternative «la plus pro-
che», au véritable sens du terme. Nous avons déjà construit le réseau
en fibre optique dans le cadre de la plateforme HFC. Environ 85 % de
toutes les entreprises sont aujourd’hui à moins de 500 mètres de notre
réseau fédérateur en fibre. De nos jours, de bonnes nouvelles méritent
toute l’attention possible. C’est pourquoi, au cours de ces derniers mois,
nous avons organisé en Suisse diverses manifestations d’information
«FTTbiz & cablecom GigaClass Services» (FTTbiz est l’abréviation de
Fibre to the business). Ces manifestations ont été particulièrement bien
accueillies. Il s’est avéré que de nombreuses entreprises étaient très inté-
ressées par nos prestations infrastructurelles et de service. A l’inverse,
nous sommes intéressés par toutes les entreprises, indépendamment de
leurs adresses. Nous ne procédons pas à une tarification par zone.
Ce qui est bon pour nos entreprises est bon pour notre pays. La pré-
sente édition a pour but de vous présenter deux projets de clients inté-
ressants ainsi qu’un nouveau partenariat. La fibre optique joue un rôle
clé dans ces trois articles. Dans le cas de Rhenus Alpina, le réseau de
données moderne de cablecom a été primordial pour la mise en œuvre
réussie de la stratégie commerciale et informatique de l’entreprise.
L’article Showcase consacré à AZ Direct montre quant à lui comment
une solution Power-WAN peut générer toute une série d’effets positifs
en termes d’organisation et de gestion des ressources. Pour finir, nous
aborderons la collaboration avec notre partenaire Interoute. Ce parte-
nariat nous permet désormais de proposer des solutions VPN MPLS à
des conditions très intéressantes.
Bonne lecture et bel été !
EDITORIAL
FOCUS
Walo Senn: «L’entreprise était prête à
faire ce qu’il fallait.» 4
Lorsque le personnel d’une entreprise augmente de 2600 % en huit ans, le CIO
ne peut pas se plaindre d’un manque de défis. Surtout lorsque l’équipe informa-
tique ne croît qu’à hauteur de 157 % pendant la même période. Interview de
Walo Senn, qui occupe depuis sept ans le poste de CIO au sein de l’entreprise
logistique Rhenus Alpina.
2 cablecom BUSINESS FACTS 2/09
SHOWCASE
Rudolf Bochsler: «Une bonne publicité ne gaspille pas
l’attention mais la récompense.» 8
A la tête du département informatique du groupe médiatique argovien AZ Medien
de 2002 à 2008, Rudolf Bochsler a réussi à optimiser le rapport utilité/prix de
l’informatique. Il s’occupe aujourd’hui du cas commercial de la publicité directe.
PARTNERSHIP
Vladimir Mitrovic: «Je nous appelle ‹the little big carrier›.» 12
Grâce au partenariat conclu avec l’opérateur international Interoute, cablecom
business est maintenant en mesure de réaliser des réseaux d’entreprise haut
débit MPLS au-delà des frontières du pays. Vladimir Mitrovic, Sales Director
d’Interoute, explique le fonctionnement de cette collaboration et les avantages
qu’en retirent les clients.
PORTRAIT
Votre interlocuteur au sein de cablecom business 15
Marco Quinter
Vice President Business Markets
Major POP
Metro POP
Regional POP
Fibre-Backbone
B2B Communication Network 2009
IMPRESSUM
Editeur : Cablecom S.à.r.l, Förrlibuckstrasse 181, 8021 Zurich, tél. [phone], fax [phone],
www.cablecom.biz Rédaction : Marco Quinter (direction), Olav Frei, Guido Biland Direction de projet : Guido
Biland, alphatext.com Mise en pages / typographie : Daniel Keller, feinkost.ch Correction : textcontrol.ch
Traduction A/F : TextraPlus AG, Pfäffikon SZ Impression : Schmid-Fehr AG, Goldach SG. Parution tri mestrielle
en allemand et français. Reproduction autorisée avec mention de la source.
Calendrier
Venez découvrir la riche
offre de cablecom business
aux événements suivants :
24 septembre 2009, Acqua, Zurich
Arosa, une garantie de neige et
de sécurité IT
Informatique entre 1800 m et 2653 m
d’altitude. Les besoins opérationnels au
niveau de l’informatique chez Arosa
Bergbahnen AG sont sans cesse plus
élevés en termes de sécurité, de disponi-
bilité et d’accessibilité.
Comment ce défi a-t-il pu être relevé?
Retour sur une expérience make or buy.
20 octobre 2009, au centre Paul
Klee, Berne
in4U et cablecom business –
un partenariat bien ancré.
Découvrez plus sur nos synergies.
Détails et inscription sous :
www.cablecom.biz > events
Nous nous réjouissons de votre
visite !

4 cablecom BUSINESS FACTS 2/09
cablecom BUSINESS FACTS 2/09 5
FOCUS
FOCUS
«L’entreprise était prête à faire
ce qu’il fallait.»
Lorsque le personnel d’une entreprise augmente de 2600 % en huit ans, le CIO ne peut pas se
plaindre d’un manque de défis. Surtout lorsque l’équipe informatique ne croît qu’à hauteur de 157 %
pendant la même période. Interview: Walo Senn, prêt pour une nouvelle aventure professionnelle
à près de 50 ans.
Après une expansion fulgurante démar-
rée en 2000, l’entreprise logistique Rhe-
nus Alpina emploie aujourd’hui environ
1300 col laborateurs en Suisse. Il y a dix
ans, Rhenus Suisse ne comptait que
50 collaborateurs. L’ascension a été ful-
gurante. En l’espace de sept ans, sept
sociétés ont fusionné avec Rhenus
Alpina, dont des poids lourds suisses
comme Schweizerische Reederei Neptun
AG de la Migros en 2000, Cargologic AG
du défunt SAir Group en 2002 et Georg
Fischer Speditionslogistik AG en 2004 (cf.
encadré «Historie de l’entreprise»).
Petite équipe, défis de taille
Lorsque Walo Senn est devenu CIO en
2002, une petite équipe informatique et
des défis de taille l’attendaient. Avec l’ac-
quisition de Cargologic la même année, la
taille de son nouvel employeur a plus que
doublé. Les projets informatiques pion-
niers entrepris ont été principalement dic-
tés par la stratégie dynamique d’acquisi-
tion de l’entreprise:
• Réorganisation et simplification de l’in-
formatique
• Développement d’un réseau d’entre-
prise national (2003): évaluation, appel
d’offres, réalisation d’un WAN géré,
LAN géré, pare-feu géré
• Développement et centralisation de la
plateforme Windows: migration W2003 /
WXP, Exchange 2003, distribution logi-
cielle, remplacement du matériel client
• Virtualisation de l’infrastructure serveur
et de stockage dans les deux centres
informatiques de Bâle et Zurich (à par-
tir de 2006)
• Consolidation des centres informati-
ques de Zurich (à partir de 2008): déve-
loppement d’un centre informatique sur
deux sites avec réplication synchrone
des données, migration de la plupart
des applications vers le nouveau centre
informatique principal de Glattbrugg
Les ressources informatiques sont actuel-
lement utilisées par 600 collaborateurs
répartis sur 19 sites. BUSINESS FACTS
a convaincu l’homme à l’origine de cette
gestion réussie du changement de faire
une petite heure de pause pour répondre
à qu elques question s. C et te i nter vi ew a eu
lieu le 15 avril à l’aéroport de Zurich.
Monsieur Senn, après une carrière
exemplaire chez Mettler Toledo et des
années passées au département com-
mercial de LabTec, vous avez décidé de
reprendre le poste de CIO de Rhenus
Alpina. Aviez-vous à l’époque une idée
de ce que vous alliez devoir relever
comme défis au cours des années qui
ont suivi ?
A l’époque, je recherchais un nouveau défi.
Une connaissance m’a parlé d’un poste
chez Cargologic. La reprise de Cargo-
logic par Rhenus Alpina était déjà scel-
lée. Le CEO de Rhenus Alpina était donc
présent lors de l’entretien de présenta-
tion. Il m’a expliqué que Rhenus avait l’in-
tention de reconcevoir le poste de CIO.
Nous sommes ensuite rapidement tom-
bés d’accord. Je n’avais pas la moindre
idée des activités d’acquisition prévues
par la société.
Qu’est-ce qui vous a plu dans ce nou-
veau poste ?
Plusieurs choses. Tout d’abord, l’idée
d’avoir la charge de toute l’infrastructure
informatique d’une entreprise. Deuxième-
ment, la logistique. Troisièmement, j’avais
les mains libres pour reconcevoir l’infra-
structure informatique. L’entreprise était
prête à faire ce qu’il fallait à long terme.
L’idée n’était pas en premier lieu de faire
des économies de coûts.
Qu’avez-vous fait en premier ?
J’ai pris trois mois pour procéder à une
analyse. J’ai ensuite réalisé un catalogue
de mesures, divisé en mesures immé-
diates et mesures à plus long terme. J’ai
ensuite obtenu le budget requis pour ce
train de mesures.
Comment ont évolué la taille de votre
équipe et les budgets au cours de ces
sept dernières années ?
En 2002, l’équipe informatique était com-
posée de sept personnes. Aujourd’hui,
nous sommes onze. Le budget n’a pas
beaucoup bougé dans l’ensemble. Aupa-
rava nt toutefois, l’ex ter nal is ation re prése n-
tait une part nettement plus importante.
Aujourd’hui, nous faisons tout en interne
sauf dans les domaines WAN, LAN, pare-
feu et hébergement des centres informa-
tiques.
Depuis 2000, la stratégie de l’entreprise
a notamment été marquée par d’ambi-
tieux objectifs d’expansion. Comment
cela s’est-il répercuté sur les priorités
stratégiques du CIO ?
Notre équipe devait être en mesure d’inté-
grer rapidement les nouvelles entreprises
et leurs utilisateurs dans l’infrastructure
informatique existante. Il faut standardiser
et automatiser au maximum l’infrastruc-
ture pour garantir l’efficacité de traitement
des projets d’intégration. C’est pourquoi
j’ai placé le développement de la nouvelle
infrastructure informatique sous le signe
de la standardisation et de la mise en
réseau des sites. Les infrastructures infor-
matiques des entreprises acquises ont été
changées sans prendre de gants. Cela a
aussi notablement contribué à l’améliora-
tion de la stabilité.
Comment la situation économique
actuelle se répercute-t-elle sur vos
priorités stratégiques ?
Dans le contexte actuel, l’entreprise béné-
ficie du travail effectué au cours de ces der-
attaquons maintenant. Un autre thème
est l’optimisation de la gestion des clients.
Nous avons actuellement une exploita-
tion centrale des Fat Clients. Je pour-
rais fort bien imaginer une virtualisation
complète des bureaux avec héberge-
ment central.
Les entreprises investissent de plus
en plus dans des solutions de virtuali-
sation afin d’économiser sur les coûts
d’exploitation. Les chercheurs de mar-
ché de Gartner prédisent pour 2009
une croissance de plus de 50 % du pro-
duit des logiciels de virtualisation. Vous
avez déjà introduit de telles solutions
pour vos serveurs et dispositifs de
vaux ne pouvaient auparavant être réalisés
qu’en dehors des heures de bureau.
Quelle manière de procéder recomman-
dez-vous pour introduire la technologie
de virtualisation ?
Il faut au début savoir clairement et pré-
cisément ce qui doit être virtualisé. Il faut
également savoir dans quelle mesure les
collaborateurs informatiques sont enthou-
siasmés par ce concept. Le succès est
plus vraisemblable lorsque l’équipe sou-
tient le projet. Il est recommandé de pro-
céder à une formation ciblée.
Nous avons développé le nouvel envi-
ronnement en parallèle à l’environnement
actif avant de remplacer les applications
nières années. Nous avons toujours misé
sur des solutions abordables et renoncé
aux projets prestigieux. C’est pourquoi
nous pouvons aujourd’hui travailler avec
une équipe de ta ille mo deste. No us allo ns
toutefois un peu adapter nos projets. Nous
avons repoussé le VoIP sine die. Nous
nous trouvons dans une phase de conso-
lidation et réfléchissons aux optimisations
que nous pouvons encore apporter.
Par exemple ?
Nous devons adapter notre organisation
informatique. La centralisation techni-
que nous force à modifier l’organisation
en présence. C’est ce à quoi nous nous
Walo Senn, 56 ans, est CIO et membre de
la direction de Rhenus Alpina SA. Après son
apprentissage professionnel de monteur
électricien, il a étudié l’ingénierie électrique
au Technikum Winterthur avant d’obtenir
son diplôme d’ingénieur d’exploitation.
Après quatre années passées au poste de
développeur logiciel chez Polymot GmbH, il
est entré au service de Mettler Instrument
SA comme collaborateur de projet en infor-
matique début 1986. De 1993 à 1999, il a
dirigé la section informatique du départe-
ment LabTec de Mettler Toledo GmbH avant
d’assumer le poste de responsable Logis-
tics & Information Systems de 1999 à 2002.
En juillet 2002, Walo Senn a repris le poste
de CIO de Rhenus Alpina SA.
Walo Senn est marié et père de deux grands
enfants.
Portrait
stockage il y a trois ans. Quelles expé-
riences avez-vous faites jusqu’à pré-
sent avec la virtualisation de l’infra-
structure ?
L’introduction de VMware a eu toute une
série d’effets positifs: plus d’efficacité et
de flexibilité au niveau de la gestion des
serveurs et disponibilité accrue des appli-
cations. Nos collaborateurs informatiques
peuvent aujourd’hui actualiser les logiciels
pendant les heures de bureau. Les tests
sont effectués sur un serveur virtuel dans
un environnement de test. De là à l’en-
vironnement productif il n’y a alors plus
qu’un petit pas. Les temps d’arrêt des
applications sont très brefs. De tels tra-

6 cablecom BUSINESS FACTS 2/09
cablecom BUSINESS FACTS 2/09 7
les unes après les autres. Dans le cadre
de ce projet, nous avons également solli-
cité de l’aide externe.
Prévoyez-vous d’autres projets de vir-
tualisation ?
Comme je l’ai dit, nous étudions actuel-
lement le remplacement des Fat Clients
locaux par des bureaux centraux virtuels.
Cette solution présente d’intéressants
avantages. Les collaborateurs peuvent
ainsi par exemple accéder de partout à
leur bureau personnel. Il leur suffit pour
ce faire de disposer d’un accès internet.
Le concept est également plus économi-
que en term es de re ssource s et do nc pl us
avantageux à l’exploitation.
En 2003, vous avez développé un
réseau d’entreprise national baptisé
RAnet. Quels étaient les aspects pri-
mordiaux lors de l’évaluation de la solu-
tion WAN ?
Cinq aspects étaient prioritaires: il nous
fallait un opérateur présent dans toute la
Suisse. Deuxièmement, nous voulions l’in-
ternet et le WAN d’une seule main. Troisiè-
mement, il devait être possible de conve-
nir de niveaux de service individuels pour
chaque site. Nous voulions également un
par tena ire capable de ré pondre avec flex i-
bilité à nos besoins. Et, dernier élément
de poids: le prix devait être au rendez-
vous. Nous avons demandé à cinq opéra-
teurs de nous soumettre des offres. Notre
sélection finale en a ciblé trois. La déci-
sion a été prise sur la base d’une analyse
détaillée des avantages.
Pour quelle raison avez-vous opté pour
cablecom ?
cablecom a répondu à tous nos besoins
sans hésiter. De plus, nous avons égale-
ment été impressionnés par la solution
technique novatrice et le prix.
En termes de réseau, il apparaît que
vous misez résolument sur l’externali-
sation. Même les réseaux locaux et les
pare-feux sont exploités par des parte-
naires externes. Pourquoi ?
Nous n’avions pas le savoir-faire néces-
saire pour le développement et n’étions
pas inté re s sés par l’expl oitation et la ma in-
tenance. Mettre en place un réseau d’en-
treprise est délicat. Beaucoup de choses
peuvent aller de travers. C’est pourquoi
nous avons là aussi fait appel à un sou-
tien externe.
Quelles compétences vous ont été le
plus utiles pour relever ces défis ?
Lors de mes études, j’ai appris à abor-
der les thèmes en m’axant sur la solution.
Cela m’a souvent aidé. Outre cette appro-
che de résolution et ma compréhension
technique, mes expériences en gestion de
projets et ma compréhension des tenants
et des aboutissants de la gestion d’entre-
prise m’ont été très utiles. Je sais que
les dépenses informatiques doivent être
financées par de l’argent que l’entreprise
doit d’abord gagner. Le savoir permet
d’évaluer les nouveaux projets en fonc-
tion de leur valeur utile. Nous en sommes
très contents en cette période actuelle
d’incertitudes. Connaître ses propres limi-
tes est aussi utile.
Une entreprise dynamique demande
beaucoup de spécialistes de l’impro-
visation mais il faut aussi des gens
capables de garder une vision globale
dans chaque situation. Etes-vous plu-
tôt le spécialiste de l’improvisation ou
le génie de l’organisation ?
Les situations d’urgence requièrent bien
sûr de l’improvisation. Il faut toutefois gar-
der la tête froide et ne pas perdre de vue
l’ensemble. Je n’ai rien contre l’improvi-
sation tant qu’elle est voulue. Il faut coor-
donner activement la collaboration avec
les partenaires externes et ne jamais per-
dre de vue les intérêts de son entreprise. Il
ne faut pas s’attendre à ce que les parte-
naire s l e fas sent po ur nous. Da ns le c adre
des projets d’externalisation, il faut savoir
exactement ce que l’on veut et toujours
vérifier si les prestations coïncident avec
les objectifs.
Comment organisez-vous la formation
et l’aide aux utilisateurs au sein de Rhe-
nus Alpina ?
Outre les collaborateurs du Backoffice,
presque tous les utilisateurs travaillent prin-
cipalement avec leurs applications spécifi-
ques. Le renouvellement de l’infrastructure
informatique n’a presque pas eu de réper-
cussion sur le paysage des applications et
les Frontends. C’est l’e-mail qui a apporté
le plus grand changement. Il revêt depuis
lors une importance critique pour l’entre-
prise, notamment pour le traitement des
ordre s ave c l es autor ités doua niè re s. C et te
application a été intégrée dans le paysage
informatique de l’entreprise avec tellement
d’intelligence que presque rien n’a changé
pour les utilisateurs.
En votre qualité de CIO, vous êtes mem-
bre de la direction. Comment définiriez-
vous une collaboration optimale au sein
de cet organe ?
La direction comprend les COO des cinq
filiales ainsi que les CEO, CFO, CIO et res-
ponsables RH et RP de Rhenus Alpina.
Une collaboration optimale repose en pre-
mier lieu sur la confiance. Je pars du prin-
cipe que chacun connaît son domaine
d’activité et ai conscience que l’informa-
tique n’est pas le plus important. Dans
un même temps, je sensibilise à temps la
direction aux thèmes informatiques qui se
profilent et veille à garantir un flux d’infor-
mations régulier avant et pendant les dif-
férents projets.
Existe-t-il encore des processus de trans-
action et de communication non infor-
matisés en logistique internationale ?
Non. On trouve toutefois des domaines
moins cr itiques au n ivea u du tem ps. Il fau t
quelques jours à un bateau de fret pour
aller de Rotterdam à Bâle. Dans d’autres
domaines, les informations doivent circu-
ler très rapidement, par exemple pour les
transactions douanières de la clientèle de
passage. Si notre déclarant à la douane
de T hayngen n’a pas de connexion e-ma il
avec l’administration douanière, il peut en
résulter en peu de temps un long embou-
teillage de camions.
Vous avez entièrement centralisé l’in-
formatique. Les applications de Rhenus
Alpina et de ses filiales ne passent plus
que par le centre informatique double
site de Zurich. Comment réduisez-vous
le risque de panne au sein du centre infor-
matique et du réseau d’entreprise ?
Les sites importants disposent de raccor-
dements redondants. Il en va de même
pour l’exploitation des composants réseau
importants. La liaison entre les centres
informatiques de l’aéroport et de Glatt-
brugg est redondante. Les données des
centres informatiques sont répliquées de
manière synchrone en interconnexion. La
virtualisation des serveurs est un autre
composant important.
• Rhenus AG & Co. KG rachète le capital-actions de la Fédération des coopératives
Migros et devient ainsi le nouvel actionnaire principal. Schweizer Rhenus-Gesellschaft et
SRN Alpina fusionnent pour devenir Rhenus Alpina SA.
• Intégration de SRN Alpina en Allemagne. Le rachat de SRN par Rhenus renforce la posi-
tion de cette dernière sur le marché des ports d’Anvers et de Rotterdam et lui permet d’y
développer ses activités.
• CFF Cargo vend ses onze centres logistiques (Cargo Service Center CSC) à Rhenus
Alpina SA. Les nouveaux centres logistiques forment une entité indépendante baptisée
Rhenus Contract Logistics.
• Rhenus Alpina rachète Cargologic et se lance dans un nouveau domaine d’activité.
• L e d ével opp em ent d an s l a ma nuten tion e st co mp l été par l a rep r is e de CGS (Ca rgo G roun d
Service AG) opérant sur les aéroports de Bâle et Zurich. CGS et l’entreprise Handling
Partner AG nouvellement acquise se présentent désormais sous les mêmes couleurs sur
le marché, sous la bannière de Rhenus Air Handling AG. Aujourd’hui, l’appellation de la
société est Cargologic Freight Services.
• Suit le rachat de Georg Fischer Speditionslogistik AG, Schaffhouse, rebaptisée Rhenus
Contract Logistics AG. Rhenus prête main forte à Serlog Service et Logistik AG lors du
rachat réussi de l’entreprise par les cadres.
• L’entreprise logistique se dote d’une nouvelle structure de holding. Les sociétés indépen-
dantes sont unifiées au sein du groupe Rhenus Alpina. Rhenus Contract Logistics AG,
Rhenus Port Logistics AG, Contargo Alpina AG, Rhenus Freight Logistics AG, Cargo-
logic AG et Cargologic Freight Services AG.
• R ep r is e d u site de l’aé rop or t de Por t Fr anc d e Zuri ch SA et inté g rati o n da n s Rhe nu s Frei g ht
Logistics AG.
Histoire de l’entreprise depuis 2000
Rhenus Alpina SA
Selon votre expérience, que pensez-
vous de la disponibilité de cablecom ?
Elle est très bonne. Les cinq sites raccor-
dés en fibre optique sont notamment très
stables. Les SLA ont été échelonnés en
fonction de l’importance des sites. C’est
ce que nous voulions.
La situation est pour le moment un
peu plus calme sur la scène logistique.
Quels projets avez-vous actuellement
à l’étude ?
Outre la question de la gestion des clients,
nous travaillons également sur l’archivage
des e-mails.
Monsieur Senn, un grand merci pour
cet entretien !
Interview: Guido Biland, alphatext.com
Photos: Rhenus Alpina SA et Daniel Hager,
photographe, Zurich
Avec ses filiales, l’entreprise logistique Rhenus Alpina est pré-
sente sur 19 sites. Les sites principaux sont Bâle (port sur le
Rhin), Zurich (aéroport) et Schaffhouse.
• Rhenus Contract Logistics propose une solution complète intégrale de A à Z à la pointe
de la modernité.
• Rhenus Freight Logistics propose des prestations logistiques dans le monde entier ainsi
que des services personnalisés.
• Rhenus Port Logistics est spécialisée dans le transport des marchandises en gros sur
les eaux intérieures européennes et le recyclage.
• Contargo Alpina s’occupe du trafic de containeurs.
Cargologic et Cargologic Freight Services se chargent de l’activité exigeante qu’est la manuten-
tion pour compagnies aériennes.
Les clients du groupe comptent principalement des sociétés de transport, l’industrie, le com-
merce et les compagnies aériennes. C’est le fret aérien qui génère la majorité du chiffre d’affai-
res. Environ 90 % du fret transitant par l’aéroport de Zurich est traité par Cargologic.
Rhenus Alpina fait partie du groupe allemand Rhenus AG & Co. KG. Le groupe Rhenus réa-
lise un chiffre d’affaires de 3,3 milliards d’euros et emploie plus de 15 000 collaborateurs sur
230 sites. Le groupe Rhenus est membre du groupe allemand Rethmann.
Infos: www.rhenus.com
Prestations fournies par cablecom
Services connect LAN, connect Internet, Dark Fibre
Sites 19
Accès HFC, DSL, fibre (5 sites)
Bandes passantes connect LAN: 2 à 100 Mbit/s
connect Internet: 50 Mbit/s
Infos Olav Frei, Sales Director, tél. [phone], [e-mail]

8 cablecom BUSINESS FACTS 2/09
cablecom BUSINESS FACTS 2/09 9
personnelles et 460 000 adresses d’en-
treprises.
A la demande, nous analysons les bases
de données d’adresses du client et l’aidons
dans un premier temps à bien structu-
rer ses adresses et à assainir son fichier.
Nous harmonisons également les bases
de données du client avec les fichiers de
nos bases de données de référence. Nos
adresses sont actualisées toutes les semai-
nes dans le cadre d’une procédure à plu-
sieurs niveaux. Nous pouvons ainsi garantir
à nos clients qu’au moins 98 % des adres-
ses personnelles et 99,3 % des adresses
professionnelles sont valides. Nous indem-
nisons nos clients en cas de retours.
Dans un deuxième temps, nous enrichis-
sons les adresses du client à l’aide d’in-
formations supplémentaires et de carac-
téristiques provenant de notre fichier si
cela semble judicieux pour la communi-
cation avec le client. Une fois sa base de
données de clients actualisée et complé-
tée, le client peut solliciter notre aide pour
la sélection. Là encore, les possibilités
sont passionnantes. L’idée est de n’en-
voyer la publicité qu’aux clients présentant
une for te p roba bili té de ré agir à l’of fre. Les
caractéristiques sociodémographiques et
psychographiques permettent de sélec-
tionner très efficacement les clients.
Que couvrent ces caractéristiques ?
Il s’agit d’une part, dans une moindre
mesure, de spécificités personnelles et
d’autre part d’analyses statistiques. Ces
caractéristiques modelées se basent sur
différentes sources de données et sont
attribuées aux adresses à l’aide d’algo-
rithmes logiciels. Les informations supplé-
mentaires jouent un rôle décisif dans la
procédure de sélection et aident à déli-
miter précisément les groupes cibles et
à réduire les pertes au niveau de la dis-
tribution.
Cela signifie que vous aidez vos clients
à miser sur la qualité plutôt que sur la
quantité pour les adresses. N’est-ce
pas en contradiction avec votre modèle
commercial ?
A co ur t te rme: oui. A long te r me: non. Pour
gagner de l’argent, nos clients doivent être
satisfaits. Les coûts de la campagne doi-
M. Bochsler, en tant que chef de l’infor-
matique, vous êtes l’interlocuteur pri-
vilégié pour les messages publicitaires
de la branche informatique. Que pensez-
vous du courrier qui vous est envoyé
sans vous demander votre avis ?
Je me sens peu concerné par la plupart
des envois publicitaires. Etre submergé
de publicités peut énerver. Cela vaut aussi
pour les publipostages bien conçus qui
informent sur des nouveautés intéressan-
tes.
Soyons honnêtes: quand avez-vous
pour la dernière fois lu et répondu à un
envoi publicitaire ?
En règle générale, je jette un bref coup
d’œ il sur les public ité s. Si r ien n’attire mo n
attention, je ne m’attarde pas. Il arrive
aussi que je réponde à une lettre publici-
taire, peut-être trois ou quatre fois par an.
«Une bonne publicité ne gaspille pas
l’attention mais la récompense.»
C’est une tendance qui ressort clairement des statistiques publicitaires: la télévision, la publicité
extérieure, les salons et la publicité directe gagnent des parts de marché. La grande perdante est la
publicité imprimée. Les maisons d’édition se retrouvent donc soumises à de fortes pressions en
termes de coûts. A la tête du département informatique du groupe médiatique argovien AZ Medien
de 2002 à 2008, Rudolf Bochsler a réussi à optimiser le rapport qualité/prix de l’informatique.
Il s’occupe aujourd’hui du cas commercial de la publicité directe. La pression exercée sur les coûts
est également importante dans ce domaine à cause de la récession.
Le marketing direct repose sur la publi-
cité anonyme et les lettres publicitaires
adressées aux clients. Qu’est-ce qui
distingue cette deuxième forme mis à
part le fait qu’elle contourne l’indica-
tion «Pas de réclame, s.v.p.!» ?
La publicité reposant sur des lettres publi-
citaires adressées aux clients permet de
réduire au minimum les pertes de distribu-
tion par une sélection professionnelle des
adresses. Plus le destinataire sent que
le message publicitaire le concerne per-
sonnellement et plus il suscitera son inté-
rêt. C’est le but de cet te publici té: s usciter
un intérêt et déclencher une réaction. Un
autre avantage entre alors en jeu: les élé-
ments de réponse peuvent faire référence
à une adresse déjà répertoriée. Cela faci-
lite le dialogue. Toutes formes publicitaires
confondues, c’est la publicité directe qui
génère le plus d’opportunités.
Cette forme publicitaire ne peut toutefois
déployer ses effets qu’à deux conditions:
il faut une adéquation parfaite entre le
message publicitaire et l’adresse – et entre
l’adresse et le destinataire. Cela requiert
d’une part une gestion cohérente de la
base de données d’adresses et d’autre
part de n’utiliser que les adresses cor-
respondant au groupe cible défini pour
l’envoi.
Quels sont actuellement les résultats
du marketing direct en termes d’ac-
ceptation par rapport aux autres for-
mes publicitaires ?
L’acceptation du destinataire constitue
certainement un défi. Mais c’est égale-
ment une opportunité de poids pour la
publicité directe. Elle peut apporter une
certaine pertinence au dialogue en faisant
parfaitement coïncider offres et groupes
cibles. Le problème de la publicité n’est
pas la pertinence mais la perte de dis-
tribution. Nul ne veut de dispersion à ce
niveau. C’est trop onéreux pour l’auteur
de la publicité et trop énervant pour la per-
sonne démarchée. Une bonne publicité
ne gaspille pas l’attention mais la récom-
pense. J’accepte volontiers la publicité
lorsqu’elle me familiarise avec quelque
chose qui m’intéresse vraiment. La publi-
cité directe personnalisée devient ainsi
l’incarnation de la publicité pertinente.
Cela peut sembler relativement simple
mais requiert beaucoup de travail créatif
et administratif.
Un grand avantage du marketing direct
pour l’auteur de la publicité est la pos-
sibilité de mesurer le succès de l’action.
La qualité des adresses joue ici un rôle
clé. Comment le groupe AZ Direct peut-
il aider ses clients à générer un taux de
réponse maximal ?
La qualité des données d’adresses, que
nous appelons contenu, est la clé du suc-
cès. Si vous n’entretenez pas votre base
de données d’adresses pendant un an,
20 % des adresses seront erronées au
bout de cette période. Si l’on par t du prin-
cipe que les frais de port représentent
environ un quart de l’ensemble des coûts
d’une campagne de publipostage, les
adresses invalides constituent beaucoup
d’argent jeté par les fenêtres.
Les clients qui ne sont intéressés que
par nos adresses peuvent directement
les obtenir sur notre boutique en ligne.
Ils ont accès à 3,2 millions d’adresses
SHOWCASE
Portrait
Rudolf Bochsler, 49 ans, a suivi une for-
mation continue de technicien en énergie
et d’informaticien de gestion après son
apprentissage de mécanicien-ajusteur. De
1985 à 1997, il a travaillé pour ABB Kraft-
werke AG en qualité de technicien de
mesure puis de responsable du départe-
ment IT Operations. Au cours des cinq
années qui ont suivi, il a dirigé le départe-
ment Exploitation & Support informatiques
des Assurances Bâloise. De 2002 à 2008,
il a repris les rênes de la division informa-
tique du groupe AZ Medien AG. Il est
aujourd’hui Head of IT & Production d’AZ
Direct AG (il n’existe aucun lien entre AZ
Direct et le groupe AZ Medien). Rudolf
Bochsler est marié et père de quatre filles.
Rudolf Bochsler, Head of IT & Production
d’AZ Direct AG: «La virtualisation est impor-
tante pour le moment.»