Sommaire de la formation en cliquant ici

PROGRAMME
CQPM LEAN MANAGEMENT
• Synthèse
Thèmes
Durée
1. Le « Système Lean : présentation générale
1 jour
2. Le Lean : principes, outils et organisation humaine
3 jours
a. L’implication des équipes et l’amélioration continue
b. L’élimination des gaspillages et l’organisation des
postes de travail
c. L’organisation des flux : analyse des flux, flux
lissés, flux tendus et flux tirés.
3. La conduite d’un chantier Lean (Kaizen)
1 jour
4. Lean Office : l’application du Lean hors production
2 jours
5. Les méthodes de traitements de problèmes
1 jour
6. La communication visuelle et le management de terrain
1 jour
7. Le déploiement de Lean dans une entreprise :
2 jours
• rôles et formations
• observation terrain et élaboration du plan d’actions
• conduite de chantiers et transfert de compétences
Lean
8. Management de projet sans pouvoir hiérarchique
2 jours
9. Formateur occasionnel : l’art de transmettre
2 jours
JURY Blanc
1 jour
Certification
1 jour
Total :
17 jours
N° page
• Objectif professionnel du CQPM LEAN
Cette formation est destinée aux personnes en charge ou qui auront la charge du
déploiement de la démarche LEAN au sein de leur entreprise.
Le (la) titulaire de la qualification « Animateur de la démarche LEAN » intervient dans le
cadre de l’amélioration des performances destinée à tous types d’entreprises, de la PME à la
grande entreprise, dans tous secteurs d’activités, tant au niveau de la production (LEAN
MANNUFACTURING) qu’au niveau des services (LEAN OFFICE).
Dans ce cadre il (elle) a en charge sous les directives du dirigeant de l’entreprise ou d’un
responsable hiérarchique de déployer els démarches d’amélioration continues visant
l’amélioration de la valeur ajoutée des activités par l’élimination des gaspillages dans les
processus.
Outre sa vision globale de la chaine de valeur, ses capacités d’observation terrain et son
approche pratique des chantiers de progrès, le (la) candidat(e) doit développer des
capacités :
d’animation d’équipes pluridisciplinaires pour résoudre les problèmes rencontrés sur
le terrain en impliquant l’ensemble des équipes,
de mise en place de plans de progrès structurés et cohérents permettant la mise en
œuvre pérenne des principes Lean, l’utilisation appropriée des outils et la mise en place
d’une organisation humaine efficace (en particulier équipes autonomes).
Les missions ou activités du (de la) titulaire peuvent porter à titre d’exemples non
exhaustifs sur :
L’observation globale des chaines de valeur pour identifier les sources de gaspillage
et de création de valeur,
L’analyse des indicateurs technico-économiques de performances de l’entreprise,
La définition de plans d’actions permettant de décliner la démarche,
Le pilotage des groupes d’amélioration continue et des chantiers de progrès (Kaizen)
Le déploiement des bonnes pratiques de travail Lean, en particulier concernant
l’implication des équipes
La formalisation et le suivi permanent des actions engagées et des plans de progrès.
Pour cela, il (elle) doit être capable de :
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Diagnostiquer la performance d’un processus de délivrance de produits ou de services
Définir les axes de progrès prioritaires concourant aux objectifs de la démarche Lean
Proposer les leviers ou actions d’améliorations les plus pertinents
Préparer les équipes aux méthodes et outils d’améliorations Lean
Piloter les actions d’amélioration de la performance des processus
Mesurer la performance des processus
Détecter et mettre en œuvre des actions correctives
Standardiser les bonnes pratiques.
Valoriser les résultats obtenus et les actions mises en œuvre.
Ce programme est construit autour de trois axes :
1. La compréhension du Système Lean, son origine et ses évolutions ; ses apports
comparés à d’autres organisations du travail,
2. La mise en œuvre d’une organisation Lean : diagnostic, priorités et mise en
œuvre des chantiers de progrès ; cette mise en œuvre distinguera les applications du Lean
en production (Lean Manufacturing) et dans les services (Lean Office)
3. Le déploiement d’un programme Lean : formation et implication des équipes,
élaboration de plans de progrès court, moyen et long terme et mesure des résultats.
Une insistance particulière sera portée sur l’organisation humaine : équipes autonomes,
management visuel et rôle de soutien du management. Un déploiement réussi vise en effet
un transfert aussi large que possible des principes et des outils Lean à l’ensemble des
équipes de l’entreprise.
1.
Le « Système Lean », présentation générale
Objectif :
Comprendre dans sa globalité le « système Lean
Contenu :
Cette journée d’introduction permettra de clarifier ce qu’on entend par « système
LEAN ». Elle comparera les différentes organisations du travail et donnera un aperçu de
l’origine des démarches Lean, de ses apports et des aspects essentiels de sa mise en
œuvre :
La compréhension des « principes pour guider », et le rôle des outils comme moyens
de mise en œuvre des principes,
Les erreurs classiques à ne pas commettre dans une démarche Lean,
L’importance de l’organisation humaine et de l’implication de tous dans un projet
LEAN.
Points clés de l’adaptation du LEAN aux fonctions support.
Durée : 1 jour
2. Les trois « piliers » du LEAN et leurs outils
Objectifs :
Connaître les principes clés du LEAN
Connaître les outils de la mise en œuvre
Contenu :
Ces trois journées présentent dans le détail les trois principes du LEAN ainsi que les outils
nécessaires à leur mise en œuvre :
L’amélioration continue et l’implication de tous
« Mettre en œuvre des méthodes de travail permettant de mobiliser l’ensemble du
personnel sur l’élimination des aléas et sur l’amélioration continue des standards de travail. »
Les 12 points clés de l’état d’esprit Kaizen
La mise en place et le fonctionnement des Équipes Autonomes :
o 5S,
o Zoning et marquage au sol,
o Management visuel et panneaux de communication terrain,
o Réunions quotidiennes (top 5) et hebdomadaires (top 30) et
mensuelles (top 60)
Les Standards de Travail
La Résolution de Problèmes en Groupe
La formation comportera des exercices en groupe permettant d’illustrer les différents
principes.
L’élimination des gaspillages
« Améliorer en permanence les performances des processus en concentrant les
ressources sur les opérations créatrices de valeur et en structurant méthodiquement
l’élimination de tous les gaspillages. »
Retour sur les 5S : leur importance pour la qualité, la performance et la
sécurité.
Les 7 gaspillages
Configuration optimale des postes de travail (Hoshin)
Optimisation des équipements, TRS et TPM
Auto Qualité : élimination des défauts à l’endroit où ils sont créés
Réduction des stocks : raison de leur importance ; règles d’affectation des
stocks ; travail au takt (rythme de la demande client)
Outils surveillance du process et de réactivité aux aléas.
La formation comportera des exercices en groupe permettant d’illustrer les différents
principes.
Le pilotage par les flux et le juste à temps
« Organiser les flux pour être toujours en mesure de répondre à la demande du client
interne ou externe en quantité et en mix produit »
Analyse des flux, cartographie des processus (VSM ou MIFA)
Lissage des flux : plan industriel et commercial, plan directeur de production
Temps de défilement (lead time) : pourquoi il est essentiel de le réduire.
La flexibilité et la souplesse : le changement rapide d’outillage (SMED) et
l’adaptation à la charge sans dégrader la productivité
Les flux tendu et l’élimination des encours
Flux tirés et Kanban
Le pilotage par les flux fera l’objet d’un « jeu kanban » d’une demi-journée permettant
de comprendre concrètement les notions de séquenceur, de boite de constitution de lots, de
kanban de prélèvement et de production, de lanceur de lot etc
Durée : 3 jours
3.
La conduite d’un chantier Lean (Kaizen)
Objectif :
Savoir conduire un chantier Kaizen
Contenu :
Cette journée sera consacrée à la conduite d’un chantier Kaizen : la mise en œuvre concrète
des principes, outils et organisation Lean.
Préparation globale du chantier : choix du secteur et de l’équipe, observation et
mesure des gaspillages, coûts et gains prévus, implication des équipes et
communication sur le terrain, planning,
Préparation détaillée du chantier :
o définition avec l’équipe des nouvelles dispositions de ligne (simplification des
opérations, aménagement et équilibrage des postes, travail au takt,
approvisionnement des postes et réduction des déplacements…)
o définition du nouveau standard de travail (configuration des postes,
diagramme des tâches…)
o commande des équipements nécessaires.
o Planning détaillé du chantier et définition précise des rôles.
Conduite du chantier (de 2 à 5 jours):
o Contenu de la réunion de lancement du chantier,
o Elimination de l’inutile (étiquettes rouges)
o Reconfiguration de la ligne et des postes (séparation éventuelle par type de
produit, ligne en U ou en L, système d’appros aux postes, contenants pleins et
vides, stocks pieds de lignes, identification des emplacements des outils,
marquage au sol …)
o Mise en place du management visuel : andons, standards au poste, film de
production, fiches d’amélioration, mesure de la performance selon le nouveau
standard de travail,
Clôture du chantier
o Remerciements à l’équipe et évaluation des résultats / objectifs,
o Revue des instructions de travail (visuelles, avec schémas, comprises et
appliquées…)
o Observation de la ligne en fonctionnement,
o Revue de la matrice de compétences et des formations complémentaires,
o Plan d’action des 30 jours à venir afficher près de la ligne : résolution de
problèmes, formation, mesure de la performance, organisation du soutien
nécessaire à l’équipe…
o Fin du chantier.
Durée : 1 jour
4.
Lean Office, application du Lean hors
production
Objectifs :
Etre capable de déployer une démarche LEAN au-delà du secteur de fabrication
Savoir adapter les outils au contexte des activités tertiaires de l’entreprise
Contenu :
Le LEAN peut être appliqué avec succès dans les fonctions support ou les services hors
production mais à condition de reprendre les principes et de les adapter.
Ces deux jours seront consacrés aux points clés de l’application du LEAN aux opérations
hors production : Achats, R&D, Logistique et Ventes ainsi qu’aux fonctions support :
Informatique, Ressources Humaines, Finances et Marketing / Communication.
Il est essentiel de bien prendre en compte la dimension métier de ces processus, et
d’adapter les démarches Lean à chaque culture, tout en s’appuyant sur les principes Lean :
implication des équipes et amélioration continue, élimination des gaspillages et pilotage par
les flux (relation client-fournisseur).
Une démarche LEAN OFFICE sera présentée dans le détail s’appuyant sur :
AU NIVEAU DE L’EQUIPE :
o Les 5S et les Idées d’amélioration
o La mise en place des Equipes Solidaires et Responsables (GAP)
o L’identification et l’élimination des gaspillages dans les bureaux : quelle
est la valeur ajoutée pour les clients internes et externes ?
o La résolution de problèmes et le transfert d’expérience
o Les standards de travail : jusqu’où est-il utile aller ?
o Les relations client - fournisseur et l’auto qualité (notion de contrat de
service ou SLA).
o Le rôle de soutien des managers et le management visuel.
AU NIVEAU DU SERVICE ET DE l’ENTREPRISE
o Cartographie des processus (VSM) et VSM cible
o Réponse aux attentes des clients internes et externes
o Lissage de la charge de travail et dimensionnement des équipes
o Rôle de l’informatique comme soutien aux métiers (opérations et
services support).
o Compétences et leviers RH dans le cadre du LEAN OFFICE: le rôle du
management, le référentiel de compétences métier, polyvalence /
polycompétences, management par objectifs, reconnaissance.
En conclusion de la deuxième journée sera présentée et discutée une feuille de route
« LEAN OFFICE » s’appuyant sur les principaux outils Lean Office.
Durée : 2 jours
5. Les méthodes de traitements de problèmes
Objectifs :
Permettre aux participants de maîtriser la démarche et les outils dans un esprit
d’amélioration continue.
Etre capable collectivement de résoudre les problèmes posés et déclencher
des actions correctives efficaces
Contenu :
Préambule à la démarche :
Intérêt et contexte d’utilisation dans l’entreprise
Les différentes phases
La démarche PDCA
Présentation des étapes
Présentation des outils associés :
Pareto, QQOQCCP, brainstorming, 5 pourquoi, 5M - Ishikawa, Matrice de
Compatibilité, logigramme,…
Choix des bons outils selon les étapes ou les thématiques à traiter
Les actions correctives et préventives
Durée : 1 jour
6 La communication visuelle et le management
de terrain
Objectifs :
a. Savoir mettre en place le système de management visuel
b. Connaître le rôle du management de terrain
Contenu :
Au cours de cette journée sera abordé un aspect essentiel du LEAN, à la fois en
production et dans les services : le management visuel de l’activité et le rôle terrain du
management.
Résolument concrète, cette journée proposera aux candidats de construire un cas
concret de management visuel de l’activité et de son animation à la fois par les équipes
opérationnelles et le management dans un environnement industriel :
Les indicateurs d’activité SQCDIE (Sécurité, Qualité, Coûts, Délais, Innovation
et Environnement)
L’équilibre entre les objectifs clients, entreprises et personnel
Les principes de mise à jour et d’utilisation du management visuel de
l’activité :
o
Rendre l’activité évidente (performance client, productivité et
satisfaction des équipes)
o
Distinguer réponse aux aléas et amélioration des standards
o
Renseigner les tableaux de bord en temps réel et utilement,
o
Le rôle de l’équipe et du management : transmission d’information au
sein de l’équipe, rôle de soutien et de contrôle du management
La pérennisation d’un système LEAN passe par la mise en place de « rituels de
management » et de communication efficace, sur le terrain (« gemba »), sur la situation
réelle de l’activité et les idées de progrès émises par chacun.
Durée : 1 jour
7.
Le déploiement de Lean dans une entreprise
Objectifs :
Connaître les facteurs nécessaires pour un déploiement réussi
Connaître les différentes étapes
Savoir préparer et accompagner le changement
Contenu :
Un programme LEAN est une démarche de longue haleine qui nécessite souvent un
changement culturel important :
L’implication de tous dans le progrès continu, et notamment des partenaires sociaux
Une rigueur de chaque instant dans l’élimination des gaspillages et des aléas : les
identifier, les rendre visibles et les éliminer
Une vision claire et partagée des flux physiques et des flux d’information, l’objectif de
tout programme LEAN étant d’aboutir à :
o
o
o
o
o
o
La
La
La
La
La
La
simplicité des flux
fiabilité des flux
rapidité des flux
régularité des flux
« pureté » des flux (0 Gaspillage)
capacité à améliorer en permanence les flux
Le déploiement du LEAN dans une entreprise doit faire l’objet d’un projet cohérent à
forte rentabilité qui nécessite :
•
Une vision réaliste de la situation de l’entreprise et de des principaux gisements de
gains,
•
Le diagnostic partagé et une priorisation des principaux gaspillages dans un secteur
donné, ainsi que leur valorisation,
•
La formation (qui, quand, combien de temps) des équipes visant à partager les
principes de bon sens du Lean, les outils en soutien des objectifs (on observe
souvent l’utilisation des outils pour les outils)
•
La réalisation de chantiers à un rythme soutenu mais réaliste en termes de
disponibilité des équipes,
•
Et enfin l’anticipation des conséquences des gains de productivité sur le
dimensionnement des équipes ; ce dernier point est essentiel et nécessite une vision
claire, au plus haut niveau de l’entreprise, des conséquences humaines des gains de
productivité obtenus par les équipes elles-mêmes.
Un projet de déploiement doit intégrer tous ces aspects et être présenté et communiqué
de façon claire et concrète afin d’entraîner l’adhésion de tous dans le but de mieux satisfaire
à la fois les Clients, les Actionnaires et le Personnel (CAP).
Durée : 2 jours
8. Le management sans pouvoir hiérarchique et
les leviers de la motivation
JOUR 1 :
Manager (sans lien hiérarchique) une équipe ou des collègues dans un contexte
de changement : gestion des réticences et des conflits
OBJECTIFS :
Repérer les comportements perturbateurs dans le cadre d’une démarche de lean
management
Savoir définir ces comportements : la passivité, l’agressivité et la manipulation
Gérer ces comportements sans recourir au supérieur hiérarchique
Anticiper et gérer les oppositions et conflits
CONTENU :
L’affirmation de soi
- Les formes de comportements non affirmés
- Passivités, Agressivité, Manipulation
- Détermination de son niveau d’affirmation et de non-affirmation à l’aide du test de
l’auto-diagnostic
- Développement de sa capacité à passer une information de façon affirmée
Application technique DESC en cas de problème
- Description situation (quoi quoi comment où quand combien)
- Expression de ses sentiments (je ressens…) et des sentiments de son interlocuteur
(qu’en penses-tu ?)
- Recherche de solutions
- Choix et mise en application d’une solution
La gestion des comportements non positifs
- Les profils : Agressif, Passif, Manipulateur
- Les comportements efficaces avec un Agressif
- Les comportements efficaces avec un Passif
- Les comportements efficaces avec un Manipulateur
- L’anticipation des situations conflictuelles
Exercices d’application
- Exprimer sereinement un désaccord
- Prendre la parole sans passion
- Exercices de débat contradictoire
JOUR 2 :
Manager (sans lien hiérarchique) une équipe ou des collègues dans un contexte
de changement : motivation et leadership
OBJECTIFS :
Déterminer le niveau de motivation et d’implication des autres et de soi-même
Anticiper la situation et le management adéquat
Conduire un groupe de travail
CONTENU :
Les leviers de motivation :
o
Etapes de la motivation. Comment mobiliser un groupe de travail ?
o
Pourquoi et par quoi mes collègues sont ils motivés ? (pyramide des besoins
de MASLOW) :
• notion d’appartenance à un groupe, à une équipe, identification à
l’objectif collectif
• notion de reconnaissance de l’individu, de ses objectifs personnels, de
son avis,
• notion d’utilité de l’individu : mise en avant et respect de son savoir
faire, de son expertise
o
Pour quoi et par quoi mes collègues sont ils satisfaits ? et plus exactement
pourquoi manifestent-ils leur non satisfaction :
• La différence entre non satisfaction et insatisfaction
• Répondre à la non satisfaction
• Ne pas générer de non satisfaction
o
Et l’argent dans tout cela : besoin, envie, récompense, liberté, moyen
d’échange ?
o
Le travail : labeur et pénibilité ou valorisation de l’individu ou de son effort ?
quel est le rapport de mes collègues à la notion de travail ?
o
Pourquoi et par quoi mes collègues s’impliquent ils ?
• Leviers de l’implication : collectivement / individuellement
Rôles et responsabilités d’un manager sans lien hiérarchique
o Pourquoi un « chef » est il « chef » ??? qu’apporterait le lien
hiérarchique ?
Exercice collectif de réflexion et de détermination des atouts d’un responsable ou
d’un manager (le terme « chef » est ici utilisé de façon un peu provocante
En général, 2 thème coexistent : le pouvoir du chef (et ce sur quoi ce pouvoir est
assis) et la légitimité du chef (et ce sur quoi la légitimité repose) : comment
gérer l’absence de pouvoir hiérarchique ?
o
Objectif pour les participants : arriver à se comporter en assumant son
rôle de responsable pleinement, assise principalement sur la légitimité
o
Les bases du management sans lien hiérarchique :
L’exemplarité (respect des individus, des règles, des
horaires, justesse des décisions, présence active au
travail, gestion des émotions, etc…)
La compétence technique
Durée : 2 jours
La notion d’humilité
La communication claire et ouverte
Le leadership : oser dire, oser faire, OSER…
ETC.
9. Formateur occasionnel : l’art de transmettre
OBJECTIFS :
S’exercer à former un individu ou un petit groupe d’individu dans le cadre du
déploiement de la démarche LEAN MANUFACTURING
Connaître les principes de prise de parole en public efficace
Argumenter et reformuler
CONTENU :
Déroulement d’une séquence de formation
- Définition de son objectif pédagogique
- Etapes de présentation (partie théorique ou explicative/partie applicative cf
MBTI)
- Organisation matérielle formation (lieu, durée, horaires, outils de
présentation…)
Quel support de présentation et quel support pédagogique ?
- Choisir un système d’évaluation (évaluation de satisfaction ? évaluation
d’assimilation des acquis ? A quel terme ? 2 mois, 6 mois ?
Les supports de formation
Connaître les règles de construction des supports pédagogiques
L’animation d’un groupe de formation
- Faire participer
- Choix des questions
- Gérer les interventions des participants
- Gérer objections et remarques
Les composantes de la prise de parole
- Le Verbal : choix des mots, vocabulaires, support de présentation…
- Le Visuel : gestuelle, sourire, tenue,…
- Le Vocal : positionnement de la voix, ton, rythme,…
- Harmonisation des 3 V en fonction de son objectif pédagogique
- Exemples
Exercices
- Répéter une séquence de formation
- Se faire écouter
- Débriefing et axes d’amélioration
Durée : 2 jours
JURY Blanc (1 jour) et Certification (1 jour)
Validation des capacités professionnelles
L’acquisition de chacune des capacités professionnelles est validée par une commission
d’évaluation sur la base :
• des différentes évaluations
• de l’avis de l’entreprise
• de l’entretien avec le candidat
Définition des différentes modalités d’évaluation
a) Présentation des projets ou activités réalisés en milieu professionnel
Le candidat transmet un rapport à l’UIMM territoriale centre d’examen, dans les délais et
conditions préalablement fixés, afin de montrer que les capacités professionnelles à évaluer
selon cette modalité ont bien été mises en œuvre en entreprise à l’occasion de projets ou
activités.
La présentation de ces projets ou activités devant une commission d’évaluation permettra au
candidat de démontrer que les exigences du référentiel de certification sont satisfaites.
b) Avis de l’entreprise
L’entreprise (tuteur, responsable hiérarchique ou fonctionnel…) donne un avis en regard du
référentiel de certification (capacités professionnelles et/ou critères) sur les éléments mis en
œuvre par le candidat lors de la réalisation de projets ou activités professionnels.
c) Evaluation en situation professionnelle réelle
L’évaluation des capacités professionnelles s’effectue dans le cadre d’activités
professionnelles réelles. Cette évaluation s’appuie sur:
• une observation en situation de travail
• des questionnements avec apport d’éléments de preuve par le candidat
d) Evaluation à partir d’une situation professionnelle reconstituée
L’évaluation des capacités professionnelles s’effectue dans des conditions représentatives
d’une situation réelle d’entreprise :
(Supprimer la rubrique inutile si nécessaire)
Par observation avec questionnements
Ou
Avec une restitution écrite et/ou orale par le candidat.