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A14 – Gestion des ressources humaines
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Séq 7. La fonction ressources humaines en mutation
7.1 Introduction
L'organisation et la gestion des hommes sont des systèmes contingents : ils dépendent des
conditions d'environnement (économiques et sociales) et de l'état des mentalités. Toute
évolution longue -celle qui est indépendante de mouvements conjoncturels disparates- a eu et
aura des conséquences sur l'organisation du travail, la structure des entreprises et les
conditions d'emploi des collaborateurs.
7.2 Une nouvelle révolution industrielle
Résumons rapidement les principaux changements de l'organisation de l'emploi et de la
production. Nous ne retiendrons ici que les évolutions de fond qui concernent notre propos,
c'est-à-dire qui ont une influence sur la gestion et l'organisation des hommes dans les activités
productives.
Le cadre le plus large est celui d'une nouvelle révolution industrielle au sens plein du terme.
Elle se concrétise par des changements :
- dans la qualité des emplois, traduite par la montée des emplois de services directs et
indirects à la production ;
- dans la composition de la valeur ajoutée des entreprises avec une part croissante de
l'immatériel ;
- dans la référence spatiale des entreprises : la mondialisation ;
- dans le changement lui-même, traduit par l'accélération des évolutions, qui rendent
indispensable le développement de la capacité à innover et à être flexible.
Les systèmes de production doivent désormais opérer dans de " nouvelles logiques des
activités industrielle ". Certains les ont opposés point à point à la logique taylorienne. Ces
nouvelles logiques se caractérisent par quatre lignes d'horizon :
- la capacité d'innover devient essentielle ; cela implique de gérer autrement les ressources
humaines
- la priorité est donnée à la qualité, sur la base de ce que les anglo-saxons appellent la non
price competition. Les avantages commerciaux s'obtiennent par la fiabilité, l'importance des
services périphériques et l'adaptation permanente des prestations à la demande ;
- l'importance de la qualité des ressources humaines ; elle est devenue la ressource rare par
rapport aux matières premières ou au capital ;
- la qualité et la pertinence de l'investissement immatériel deviennent décisives.

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7.3 La remise en cause des schémas tayloriens
Un des changements majeurs des dernières décennies réside certainement dans la remise en
cause progressive portée sur les schémas tayloriens en tant que modèle de référence de
l'organisation du travail. Certes Taylor n'est pas partout voué aux gémonies : il règne encore
dans une grande part de l'industrie et certains de demandent même s'il n'aurait pas tendance à
progresser dans le secteur tertiaire.
7.3.1 La fin d'une vision mécaniste de l'homme au travail
Dans le modèle taylorien, le travailleur doit être intégré à une organisation qui favorise
l'accroissement de son rendement en lui proposant des tâches simples et en renforçant son
encadrement.
Le taylorisme repose sur un certain nombre de principes :
 La maîtrise des temps opératoires
 La maîtrise des méthodes de travail
 La prescription des tâches
 La sélection, la formation et le contrôle du personnel
7.3.2 La mise en cause de la notion de poste
La notion de poste :
- est prescriptive. Elle est sous-tendue par l'idée du one best way - est procédurale. Le poste se
ramène à un certain nombre d'opérations à effectuer dans un ordre donné (gamme de
production).
- est individuelle. La performance globale est supposée être la somme des performances
individuelles
- suppose une stabilité
Or :
- la prescription est largement remise en cause - le caractère procédural est de moins en
moins réaliste. Lorsqu'il s'agit de piloter un process très automatisé, il est difficile de
structurer le travail en termes d'opérations à effectuer selon un ordre préétabli ; la
performance dépend de la capacité de réaction face une panne ou un événement quelconque.
C'est pour cela que la notion de compétence vient se substituer à la notion de poste.
- Compte tenu de l'évolution de la nature du travail, la communication entre les salariés
intervenant à différents niveaux de l'entreprise s'avère particulièrement importante. Le
principe d'additivité des performances est remis en cause.
- la stabilité temporelle est également une des dimensions les plus attaquées

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7.4 Les nouvelles pratiques de la gestion des ressources humaines
Des tendances lourdes sont perceptibles dans l'organisation et la gestion des ressources
humaines. Elles sont perceptibles dans l'organisation et la gestion des ressources humaines.
Elles sont très largement lisibles en Europe, et souvent au plan international.
De nouvelles formes d'organisation du travail se sont développées ces deux dernières
décennies. Le débat reste ouvert sur l'ampleur et la nature de ces transformations qui varient
selon les secteurs et le type d'entreprises ; nous éviterons donc toute généralisation abusive.
Néanmoins nous admettrons l'hypothèse, au moins pour les grandes entreprises, de
l'émergence effective de nouvelles configurations productives transformant la nature du
travail. Dans les entreprises engagées sur la voie du " post-taylorisme ", de nouvelles
exigences apparaissent. La nature des compétences requises et les formes de mobilisation des
ressources humaines (critères de recrutement, règles de mobilité…) se modifient.
7.4.1 Un changement technologique non-neutre
Les entreprises ont remplacé les salariés les moins qualifiés par une main-d'oeuvre qualifiée
à un rythme jamais atteint. L'augmentation est encore plus nette dans les années 1980-90.
Cela est principalement dû aux évolutions technologiques qui requièrent une main-d'oeuvre
plus qualifiée (skill-biased technical change).
De nombreuses études montrent en effet que l'utilisation de salariés plus qualifiés est corrélée
à la mise en oeuvre de nouvelles technologies et notamment les technologies de
l'information
Si l'utilisation des nouvelles technologies semble favoriser les salariés les plus qualifiés, il
serait hasardeux d'avoir une conception déterministe des effets des changements
technologiques sur les contenus du travail et la nature des qualifications requises. Il convient
en effet de rester prudent par rapport à toute appréciation à caractère général sur une
éventuelle phase de requalification ; les exigences en termes de compétences varient selon les
postes, les produits, les processus, les marchés.
7.4.2 Nouvelles organisations et nouvelles formes de mobilisation des
ressources humaines
Ces dernières années, on a assisté à la mise en place de nouvelles formes d'organisation du
travail et de la production.
Ces évolutions présentent un nombre important de conséquences sur la nature de l'activité de
travail des opérateurs. Elles entrainent le développement de la polyvalence et de la
polyfonctionnalité. Le principe de la polyvalence suppose la possibilité d'affecter un même
opérateur à des tâches ou des postes différents. La polyfonctionnalité résulte du regroupement
de fonctions antérieurement séparées : la conduite de machines, le contrôle de la qualité, la
maintenance de premier niveau, le lancement des approvisionnements...
L'opérateur doit désormais assurer des fonctions dévolues jusqu'alors à d'autres salariés, dotés
d'autres savoirs, d'autres expériences que les siennes :

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Les connaissances mobilisées dépassent alors celles de son poste de travail ; elles ne
renvoient pas seulement aux technologies, produits et procès de transformation locaux mais à
l'organisation de l'entreprise toute entière.
7.4.3 Une transformation de l'activité des opérateurs : l'importance des
"compétences cognitives"
Les nouveaux modes d'organissation entraînent un développement de la décentralisation et
de la communication horizontale, un enrichissement et un élargissement des tâches des
opérateurs et une accentuation du caractère collectif du travail liée à l'imprécision du travail
individuel (gérer des aléas, résoudre des problèmes…) .
On assiste également à la multiplication des tâches impliquant la manipulation de signaux, de
symboles, de codes liés au suivi de la fabrication. L'essentiel du travail de l'opérateur consiste
désormais à veiller au bon déroulement et à la continuité du processus de production. Il doit
détecter les dysfonctionnements, gérer les pannes et les incidents.
Alors que l'organisation tayloriste réduisait le travail à la répétition de tâches simples et
prescrites, l'opérateur doit maintenant souvent faire face à des tâches complexes qui se
caractérisent par la multiplicité, l'interconnexion et l'évolution des variables à prendre en
compte et par le caractère aléatoire et surprenant des événements qui peuvent se produire.
Par ailleurs, les salariés doivent faire évoluer en permanence leurs qualifications : ils doivent
faire la preuve de capacités d’adaptation.
7.4.4 Le rôle croissant du diplôme dans les recrutements
Ces évolutions conduisent à mettre l'accent sur le rôle du diplôme lors du recrutement. On
note en effet un accroissement du niveau de diplôme des jeune recrutés dans les entreprises
ayant adopté de nouveaux modes de production. Ce phénomène ne concerne pas uniquement
quelques entreprises remarquables par leurs transformations technologiques ou
organisationnelles, mais l'ensemble des professions.
Ce phénomène s'interprète en partie comme la conséquence de l'émergence d'un besoin
d'adaptabilité. Au-delà de la capacité immédiate à tenir un poste, c'est la capacité à s'adapter
dans le temps qui est déterminante pour ces entreprises. Celles-ci cherchent donc à recruter
les individus dont le " potentiel " est le plus élevé.
7.4.5 Un pilotage d'unités décentralisées et plus autonomes
La gestion par projet ou le management transversal
Depuis quelques années, pour répondre aux contraintes de flexibilité, de coûts et de qualité
qui s'imposent à elles, les entreprises développent la gestion par projet, qui constitue sans
doute la forme la plus avancée de l'organisation décentralisée.
L'introduction de projets n'est pas sans incidence sur la gestion des ressources humaines. Un
certain temps est nécessaire pour que la mutation culturelle qu'impliquent les projets soit
intégrée par tous les acteurs de l'entreprise, et en particulier, par l'encadrement que cette
organisation éphémère " désécurise ".
La gestion par projet pose en outre de nombreux problèmes spécifiques :

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- en recrutement, puisqu'il s'agit pour des individus à fort potentiel de s'éloigner de structures
où leur avenir semble assuré,
- en formation, puisqu'il s'agit d'exercer un métier nouveau auquel ces personnes n'ont pas été
préparées,
- en évaluation des performances, en particulier en cas de conflits entre les structures
fonctionnelles et les projets,
- en réaffectation en fin de projet,
Attributs généraux
Globalisation Hyperflexibilité, adaptabilité
Amélioration continue, innovation
Tolérance pour l'incertitude
Caractéristiques structurelles
Structures plates
Décentralisation
Réseau
Auto-organisation
Frontières perméables
Absences de frontières internes
Frontières externes floues
Cohérence entre structure et processus de
travail
Traitement de l'information
Intégration des technologies de télécommunication
Organisation électronique
Conception des postes de travail
Responsabilité des postes et des groupes (autocontrôle, intrapreneurship)
Apprentissage continu, gestion par les compétences
Travail interfonctionnel, par équipes
Management
Leadership sans contrôle : moins de directivité, d'évaluation, plus de communication, de
travail en réseau
Tolérance pour l'ambiguïté, confiance dans les individus
7.5 De l’administration du personnel à la GRH
7.5.1 Bref historique de la fonction ressources humaines
a) L'émergence de la fonction
L'industrie naissante utilisait une main-d'œuvre nombreuse et peu spécialisée. Vers 1880,
l'organisation scientifique du travail (Taylor) est née. Il montre que l'on peut accroître
l'efficacité du travail des salariés. Ses méthodes aboutissent à la parcellisation des tâches et à
la spécialisation.
Avec le taylorisme, le développement de la taille des organisations, les services du personnel
apparaissent. Les activités principales de ces nouveaux services seront le recrutement, la
répartition des tâches et les problèmes de performance des salariés.