B. Danone est à l`origine de l`innovation
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LE MARCHE DES PRODUITS PROBIOTIQUES Mlle RAVOIRE Laurianne Mlle BILLOT Audrey Mlle HOUZI Aurélie Veille stratégique et intelligence économique Introduction I. Etape 1 : La segmentation stratégique ................................................................... 10 Les 3 axes de l’arène concurrentielle: ................................................................................ 11 A. 1. La technologie: ............................................................................................................... 11 2. La gamme: ...................................................................................................................... 12 3. La clientèle: .................................................................................................................... 12 Les frontières de l’arène concurrentielle: ........................................................................... 12 B. 1. La technologie: ............................................................................................................... 12 2. La gamme: ...................................................................................................................... 12 3. La clientèle: .................................................................................................................... 13 L’arène concurrentielle: ..................................................................................................... 13 C. Etape 2 : L’analyse sectorielle ............................................................................. 14 II. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE .............................................................................. 15 A. 1. Force concurrentielle interne: une intensité croissante .................................................. 15 a) Les probiotiques en chiffres : ..................................................................................... 16 b) Principaux groupes intervenant dans la profession: ................................................... 16 2. B. III. Force concurrentielle externe: ........................................................................................ 17 a) Entrants potentiels ...................................................................................................... 17 b) Les substituts .............................................................................................................. 19 c) Les clients ................................................................................................................... 20 d) Les fournisseurs.......................................................................................................... 22 Les facteurs clés de succès ................................................................................................. 25 1. L’innovation ................................................................................................................... 25 2. Image de marque ............................................................................................................ 26 3. Prix et services ............................................................................................................... 28 4. Une présence mondiale .................................................................................................. 28 Etape 3 : Diagnostic stratégique de Danone ....................................................... 30 -2- Veille stratégique et intelligence économique A. B. IV. Les forces et faiblesses de Danone ..................................................................................... 31 1. Forces ............................................................................................................................. 31 2. Faiblesses ....................................................................................................................... 32 Matrice A.D.L .................................................................................................................... 32 Etape 4 : Préconisations stratégiques ................................................................. 36 A. Danone n’est pas à l’origine de l’innovation ..................................................................... 38 B. Danone est à l’origine de l’innovation ............................................................................... 38 -3- Veille stratégique et intelligence économique Le groupe Danone, un des leaders de l’industrie alimentaire dans le Monde, est le numéro un des produits laitiers frais et des biscuits sucrés, le second producteur mondial d’eaux en bouteille dans le secteur des boissons. Le Groupe Danone fabrique aussi d’autres types de produits alimentaires. Les marques leaders du Groupe Danone sont Danone, Lu et Evian qui représentent prés de 40% de nos ventes. PRESENTATION DU GROUPE L’entreprise a été fondée à Barcelone en 1919 par Isaac Carasso, qui choisit de l’appeler Danone, ce qui signifie “ petit Daniel ” (clin d’œil à son fils Daniel Caruso). Quelques dates clés : 1929 = Inauguration de la 1ère usine à Levallois Perret. 1942 = Création de la Dannon Milk Products Incorporation aux Etats Unis. 1966 = Deux entreprises verrières fusionnent, les bouteilleries Souchon-Neuvesel et les glaces de Boussois, annoncent leur fusion. Nommé président de BSN, Antoine Riboud lance le groupe dans l’alimentaire. 1967 = Fusion Danone et Gervais. 1973 = Gervais-Danone rejoint le groupe BSN -4- Veille stratégique et intelligence économique 1986-1989 = BSN-Gervais Danone se lance dans le biscuit en rachetant la Générale Biscuit (Lu, Heudebert) et les marques européennes de Nabisco (Belin, Jacob’s). 1987 = Danone commercialise le fameux yaourt “ bio ”. 1994 = Le groupe prend le nom de Danone. 1996 = Antoine Riboud passe les commande à son fils Frank Riboud qui concentre le groupe sur 3 métiers “ mondialisables ” : les produits laitiers frais, l’eau minérale et les biscuits. Les marques Danone, Evian et Lu sont mises en avant. 1997 = Danone lance la petite bouteille actimel. 1ère cotation de Danone en bourse. Mai 2002 = Décès d’Antoine Riboud. Répartition du capital Au 28 février 2005, le capital social du Groupe DANONE de 134 047 760 euros, entièrement libéré, est divisé en 268 095 520 actions, toutes de même catégorie, dont la valeur nominale est de 50 cents d'euro. Le capital du Groupe DANONE se caractérise par : - son flottant important (85% des titres composant le capital), - sa forte ouverture internationale (plus de 40% du capital sont détenus par des investisseurs non français), - un rôle significatif joué par les actionnaires individuels (15%). -5- Veille stratégique et intelligence économique Le 15 juin 2004, la valeur du nominal de l'action Groupe DANONE a été ramené de 1euro à 0,50 euro. Le nombre de titres composant le capital a été ainsi porté à 268 059 980 actions de 0,50 euro de nominal chacune. Principaux actionnaires au 31/12/2004 : % du capital % des droits de vote Eurazeo 3,66 % 7,16 % CDC 2,88 % 2,82 % Répartition du capital au 31/12/2004 : : Investisseurs institutionnels* 6% 8% : Actionnaires individuels 15 % : Autocontrôle et actionnariat salarié 71 % : Conseil d’administration * Investisseurs institutionnels par pays -6- Veille stratégique et intelligence économique - Nombre d’actions cotées au 31/12/2004 = 268 095 520 29% France 15% Etats-Unis 9% Royaume-Uni 18% Autres 15 % 29 % 18 % 18 % Les produits laitiers frais Elément moteur de la croissance du groupe, le pôle des produits laitiers frais a battu ses records de croissance en 2004 avec 8,8% de mieux qu’en 2003 en termes de volume de ventes et 10,5% en termes de chiffre d’affaires, confirmant ses positions de leader sur le marché. L’activité s’appuie essentiellement sur la marque de yaourts Danone ainsi que sur 4 marques mettant en avant l’argument santé : Activia, Actimel, Danonino et Vitalinea. A celles-ci s’est ajoutée dernièrement Danacol, yaourt conçu pour contribuer à lutter contre le cholestérol. -7- Veille stratégique et intelligence économique CHIFFRES CLES : RANG = n°1 mondial, n°1 aux Etats-Unis, en Europe de l’Est, en France, en Afrique du nord et au moyen Orient. CHIFFRES D’AFFAIRES 2004 = 6,185 milliards d’euros (+10,5% sur un an), dont 92% réalisés par les yaourts et 8% par l’alimentation infantile. EFFECTIF = 23 500 personnes. RESULTAT OPERATIONNEL 2004 = 947 millions d’euros (+12%). MARGE OPERATIONNELLE = 13,7% du CA. Nom Groupe DANONE Forme juridique SA au capital de 134 047 760 euros N°1 mondial des produits laitiers frais N°1 mondial des biscuits sucrés N°2 mondial des eaux en bouteille 3ème groupe alimentaire en Europe. Marques phares: Danone: Activia, Actimel, Danonino, Vitalinea Lu Evian 13 700 millions d'euros 1 705 millions d'euros 12,40% 80 000 salariés dans plus de 150 pays Frank RIBOUD Positions Marques CA de 2004 Résultat opérationnel 2004 Marge opérationnelle 2004 Effectif PDG Actuellement numéro un mondial des produits laitiers frais et des biscuits sucrés, le groupe Danone est une société anonyme dont le capital est supérieur à 134 millions d’euros. -8- Veille stratégique et intelligence économique Avec comme marques phares Activia, Actimel, Danonino, Vitalinea, LU et Evian, le groupe a réalisé un chiffre d’affaires en 2004 de plus de 13 700 millions d’euros, ce qui le place au second rang mondial des eaux en bouteilles. En 2004 le résultat opérationnel atteint 1 705 millions d’euros et la marge opérationnelle pendant la même période est de 12,4%. Le directeur de Danone, Franck Riboud, est à la tête du troisième groupe alimentaire en Europe et emploie 80 000 salariés dans plus de 150 pays. Problématique Par quelle stratégie Danone essaie de faire d’Actimel le leader sur le marché des produits probiotiques ? -9- Veille stratégique et intelligence économique I. Etape 1 : LA SEGMENTATION STRATEGIQUE - 10 - Veille stratégique et intelligence économique A. LES 3 AXES DE L’ARENE CONCURRENTIELLE : La première étape de la veille stratégique consiste à découper l’activité globale de l’entreprise en domaines d’activités stratégiques (DAS) qui correspondent chacun à des facteurs clés de succès homogènes et spécifiques au domaine. - Trois critères peuvent être privilégiés permettant de définir un segment d’activité : La technologie La gamme La clientèle 1. La technologie : La technologie est très importante dans ce secteur. Danone a des dépenses très importantes dans la recherche et le développement. Danone Vitapole a été mis en place en Septembre 2002. Il y a 500 chercheurs, ingénieurs et techniciens de R&D de plus de 20 nationalités. Ce Centre accueille 60% des compétences R&D mondiales du Groupe. Ce Centre est construit autour d’une idée essentielle qui est de réunir les métiers de R&D et combiner les savoir-faire en favorisant la créativité et le partage des compétences et des équipements, au service de toutes les marques du Groupe. Le Groupe dispose aussi d’un Centre de Sécurité des Aliments, en charge de l’identification et de l’évaluation des divers risques (Microbiologiques, chimiques, physiques). - 11 - Veille stratégique et intelligence économique 2. La gamme : Les entreprises se doivent d’offrir des produits adaptés aux besoins spécifiques. 3. La clientèle : Chaque produit a sa clientèle. C’est alors que le réseau de distribution devient l’aboutissement de la stratégie et du positionnement de l’entreprise. La pertinence du choix des canaux de distribution est gage de réussite. A travers ce critère de segmentation, nous prenons non seulement en compte le réseau de distribution, mais aussi la clientèle finale. B. LES FRONTIERES DE L’ARENE CONCURRENTIELLE : 1. La technologie : Ce sont les bactéries qui entrent dans la composition des produits probiotiques et en particulier la bactérie l casei pour Actimel. 2. La gamme : L’arène ne prend en compte que les produits laitiers. - 12 - Veille stratégique et intelligence économique 3. La clientèle : Danone exploite tous les canaux de distribution en terme de revenus et de comportements d’achat. C. L’ARENE CONCURRENTIELLE : Gamme Lait Yaourt Produits probiotiques Client L casei GMS Ferment lactique Technologie - 13 - Pharmacie Parapharmacie Magasins spécialisés Veille stratégique et intelligence économique II. Etape 2 : L’ANALYSE SECTORIELLE - 14 - Veille stratégique et intelligence économique A. L’ANALYSE CONCURRENTIELLE : 1. Force concurrentielle interne: une intensité croissante Produits probiotiques: un segment concentré et dominé par les grandes marques. Nestlé, Yakult, Yoplait. Le marché des produits probiotiques CA en M€ 180 Chiffres d’affaires total : 200 M€ 150 120 100 90 60 35 36 30 29 0 Doses Pots natures Pots aromatisés Source : Panel distributeurs CAM fabricant - 15 - Pots aux fruits Catégories Veille stratégique et intelligence économique a) Les probiotiques en chiffres : b) Principaux groupes intervenant dans la profession : Nestlé : Nestlé a accompli l'ordre de génome d'une deuxième bactérie probiotic, johnsonii de lactobacille, connue sous le nom de Lc1aujourd'hui: Yoco actis fortis Yacult : Yakult Yoplait : Yoplait renforce - 16 - Veille stratégique et intelligence économique 2. Force concurrentielle externe : a) Entrants potentiels : Avant de déterminer les entrants potentiels au secteur des produits probiotiques, nous allons d’abord déterminer les barrières qui font obstacles à la percée de nouveaux concurrents. Nous allons faire une typologie des barrières à l’entrée et analyser les moyens dont disposent les entrants potentiels pour les surmonter ou les contourner. - Les principales barrières à l’entrée: TTEECCHHNNOOLLOOGGIIQQUUEE Les barrières technologiques sont parmi les plus lourdes, car la technologie est au cœur du processus d’innovation. Désormais, les segments auxquels doit répondre l'offre, deviennent de plus en plus étroits, avec des attentes plus pointues en matière de santé. Pour satisfaire cette demande, les entreprises agro-alimentaires sont poussées à une forte spécialisation, donc à des efforts en matière d'investissements matériels et immatériels très lourds. - 17 - Veille stratégique et intelligence économique Cette course à l’innovation, à la découverte de nouvelles molécules, bactéries rendant un maximum de bien être au consommateur, a pour but d’être toujours le précurseur pour survivre sur un marché en croissance. C’est pourquoi, pour s’implanter sur ce marché, cela nécessite un savoir faire très pointu, et seuls, les acteurs possédant une longue expérience ou bénéficiant d’infrastructures adaptées pourront espérer se maintenir sur ce marché. IIM MA AG GEE D DEE M MA AR RQ QU UEE Les dépenses de publicité et de communication sont très importantes, ce qui peut gêner les entrants potentiels. Ce secteur est caractérisé par une importance accordée à l’image marque véhiculée par le produit. En effet, certains acteurs sont déjà réputés en terme d’image de marque alors que les entrants potentiels devront s’en définir une, ils devront donc s’appuyer sur de solides capacités financières. La R&D et la communication mobilisent des sommes élevées en rapport avec le degré de sophistication des produits. Ainsi, compte tenu de l'absence quasi générale de laboratoires au sein des PME, le taux d'investissement à l'échelle nationale est modeste dans l'agro-alimentaire, comparativement à celui observé dans l'ensemble de l'industrie. Il importe donc, pour innover, d'atteindre la taille critique par rapport au marché ciblé lequel est très dépendant des retombées de l'évolution technologique. - 18 - Veille stratégique et intelligence économique Il en est de même pour les investissements en communication. Pour les industries agroalimentaires qui se disputent dans un univers hyperconcurrentiel, les aliments santé présentent des attributs psychologiques et fonctionnels qui nécessitent des dépenses publicitaires énormes. Ainsi, en 1999, les investissements média au rayon ultra-frais ont atteint 843 MF (évolution de 12,7% par an) avec 117 MF pour le seul segment des probiotiques. A lui seul, Danone explique 60% de la progression. - Les entrants potentiels: LLeess eennttrreepprriisseess ddee pprroodduuiittss llaaiittiieerrss ééttrraannggèèrreess Concernant les perspectives d'évolution de la pression concurrentielle, 42% des entreprises s'attendent à l'arrivée de nouveaux entrants sur leurs marchés, chose qui révèle que le marché des probiotiques est toujours attractif et qu'il attire de nouveaux arrivants. 23% estiment qu'il y aura un processus de concentration, ce qui montre que l'effet de taille est un comportement stratégique recherché dans le but d'acquérir des facteurs de compétitivité bien que les PME ne soient pas exclues du marché. b) Les substituts : Laboratoires de recherche médicale Gélules, comprimés La recherche de nouvelles bactéries est en pleine effervescence à l’heure actuelle. Ils sont peu nombreux, cela va être sous forme de gélules, comprimés. - 19 - Veille stratégique et intelligence économique Ils ont les mêmes caractéristiques, ils contiennent du l casei mais ne s’adressent pas forcement pour la même clientèle. Elle vise la population plus âgée. Mais une certaine méfiance de la population vis-à-vis de ce type de traitement. c) Les clients : Il y a 2 types de débouché: le consommateur qui représente le client final et la distribution qui représente la distribution. Le client final Actimel a été initialement lancé avec un discours qui s’adressait en priorité à une population adulte très active qui souhaite garder la forme. Mais le discours est trop exclusif, il faut l’élargir et avec l’appui de Y&R Advertising, Actimel va s’adresser à une cible différente et va ainsi lancer une vague de communication vers les enfants puis vers les mamans ou encore les seniors. On remarque alors que la cible principale en matière de consommation de produits probiotiques repose sur les femmes et les enfants. Ainsi, 97,76% des femmes interrogées sont persuadées qu'une bonne alimentation contribue à être en bonne santé et 58% qu'elle contribue à mieux résister à la fatigue; 21% d'entre elles pensent aussi qu'une bonne alimentation permet de lutter contre le vieillissement (résultats publiés quelques semaines après le lancement par Danone d'Actimel " le nouveau geste quotidien du matin"). - 20 - Veille stratégique et intelligence économique Les hommes, quant à eux, s’intéressent de plus en plus à leur corps, à leur bonne santé, et consomment volontiers des produits plus diététiques. En revanche, ils ne vont pas d’eux - même avoir la démarche de consommer des aliments diététiques. Les seniors, c’est-à-dire les plus de 50 ans, sont eux - aussi à la recherche de nouveaux produits alimentaires plus sains. Aujourd’hui, les seniors ont un vrai poids dans la consommation, car ont un pouvoir d’achat à ne surtout pas négliger. Ils sont 62 % à faire plus attention à leur santé, dont 55 % pour rester en forme (Source : Simm Scanner). Le client intermédiaire - La grande distribution s'adresse au grand public. - Les magasins spécialisés - Pharmacie, parapharmacie Les grandes surfaces arrivent en premier rang concernant la vente de produits probiotiques alors que la vente des pharmacies, parapharmacies demeurent de loin plus faibles que celles des grandes surfaces. Les magasins spécialisés, eux, apparaissent très menacés par les autres distributeurs. Ainsi, ils restent représentatifs d'une clientèle qui est traditionnellement celle du commerce de proximité et du conseil. Ce qui fait qu'avec des surfaces de vente relativement faibles, des règles de marketing très éloignées d'un merchandising élaboré, des prix nettement supérieurs à ceux des GMS, ils tendent à perdre du terrain face à la montée en puissance des GMS lesquels centralisent une grande part des achats des français d'aujourd'hui. - 21 - Veille stratégique et intelligence économique Répartition des entreprises suivantes le circuit de distribution distributiondistrdistribution : GMS et autres circuits de distribution : Tous les circuits de distribution cités 13% 6% : GMS 6% : Pharmacie et parapharmacie, magasins diététiques : Pharmacie et parapharmacie, autres circuits 16% distribution distribution de dis circuitscircuits de distribution : GMS, pharmacie et parapharmacie, magasins 53% 6% diététiques diététiquesdiétédiététiques Source : Nos enquêtes d) Les fournisseurs : Dans l'analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs ne seront pris en compte que les fabricants de produits probiotiques contenant du l casei. Danone " détentrice de la formule " Dans cette hypothèse, le pouvoir de négociation de fournisseur est faible dans la mesure où le fournisseur n'est qu'un prestataire de service. Aucun apport scientifique de sa part n'est exigé par Danone qui peut le mettre en concurrence avec d'autres fournisseurs. Dans notre cas, le pouvoir de négociation des fournisseurs est donc faible. - 22 - Veille stratégique et intelligence économique Le positionnement de l’offre : Si Danone est le leader sur le marché français, ce n’est pas le fruit du hasard, c’est que l’entreprise a su se distinguer par rapport à ses concurrents. Cette différenciation se fait sur plusieurs points : o Différenciation par les produits = grandes variétés, nombreux contrôles sanitaires pendant la fabrication… o Différenciation par les services = nombreux services pour se distinguer de ses concurrents avec des diététiciens, experts qui répondent 24h sur 24, 7jours sur 7 aux consommateurs sur les produits Danone et l’alimentation générale. o Différenciation par l’image = Importance de la publicité Plus de 450 films publicitaires ont été réalisés pour promouvoir Danone. - 23 - Veille stratégique et intelligence économique N NIIV VE EA AU UD DE ER RIISSQ QU UE EC CO ON NC CU UR RR RE EN NT TIIE EL L 0 1 2 3 4 Entrants potentiels X Clients X Fournisseurs X Substituts X 5 X Concurrence interne Total = 17 Niveau de risque = Fort - Les entrants potentiels représentent un fort risque concurrentiel car ce secteur est de plus en plus concurrencé et de nombreux entrants cherchent à prendre une place dans ce domaine qui est en plein développement. - Les clients représentent aussi un risque fort avec un niveau de 4. Les 10 principaux clients représentent 35% du chiffre d’affaire du Groupe avec Carrefour comme premier client qui représente plus de 10% des ventes totales. Mais, le Groupe dispose d’un programme de couverture permettant de minimiser les conséquences financières en cas d’incident de paiement majeur survenant avec un de ses principaux clients. - Les fournisseurs représentent aussi un risque mais plus faible. Ainsi, par la nature des produits achetés et la diversité géographique de ses activités, le Groupe est faiblement exposé à un risque majeur de rupture d’approvisionnement. Mais même si le Groupe Danone achète essentiellement des matières premières jugées généralement peu spéculatives, certaines d’entre elles peuvent connaître des variations de prix importantes du fait des déséquilibres temporaires entre l’offre et la demande ou de conditions économiques ou politiques spécifiques. - 24 - Veille stratégique et intelligence économique - Les substituts ont eux un niveau de risque aussi assez faible, car les clients ont pour l’instant un peu « peur » de prendre des gélules juste pour leur bien être. - Et enfin, le niveau de risque de la concurrence interne est très fort car ce marché est en pleine croissance. Le niveau de risque concurrentiel du secteur est fort, ce qui est justifié par un secteur en plein essor. Après avoir déterminer le niveau de risque, il reste à savoir quels sont les facteurs clés de succès de ce secteur. B. LES FACTEURS CLES DE SUCCES : - Outre les facteurs clés de succès communs à de nombreux secteurs d’activités, le succès repose essentiellement sur la combinaison innovation - publicité. 1. L’innovation : Le Groupe dispose d’une excellente capacité d’innovation et d’adaptation aux tendances de consommation. Ainsi les industriels consacrent une part importante de leur chiffre d’affaire à la R&D. - 25 - Veille stratégique et intelligence économique Ainsi, dernièrement, le centre de recherche du Groupe DANONE et l’Institut Pasteur ont engagé une collaboration afin de faire progresser les connaissances sur les mécanismes d’action des probiotiques. Au niveau mondial, le Groupe DANONE consacre chaque année 130 millions d’euros aux dépenses de R&D et rassemble 800 personnes dans le monde. 550 d’entre eux sont localisés dans le Centre de recherche Daniel Carasso, situé à Palaiseau, près de Paris. 2. Image de marques : Afin de ne pas prendre le risque de se retrouver hors course, les acteurs de ce secteur se doivent d’entretenir en permanence leur capital image. En effet, il s'avère que la marque est un élément sur lequel les industriels misent fortement pour attirer leur clientèle, qui recherche la caution d'une signature pour se rassurer. En effet, aujourd’hui les clients sont de plus en plus attachés à la garantie de la marque qui constitue un gage de qualité. Mais, les industriels sont confrontés à une clientèle qui ne reste pas fidèle à une marque et qui va d’une marque à l’autre. D’où l’intérêt d’une stratégie de communication active pour voir revenir le client. A travers la publicité Elle constitue un outil de promotion important. Face à l'explosion de ces produits, et devant un fort potentiel de marché, les industries ne sont pas restées inactives. Ainsi, les entreprises agro-alimentaires ont compris que depuis une dizaine d'années, la communication nutritionnelle constituait un véritable enjeu. - 26 - Veille stratégique et intelligence économique Cependant, les politiques marketing mises en œuvre doivent être prudentes. Chez Nestlé, les faibles parts de marché enregistrées par "Go" de "LC1" (lancé en 1998 en petites bouteilles) montrent pourquoi ce produit a connu des déconvenues par rapport à "Actimel" de Danone. Les experts affirment que, bien adapté au goût des français, Actimel au L.casei, est arrivé le premier et a établi le standard de en France. "Go" leader en Italie, comme au Portugal et bien implanté au Brésil et sur les marchés asiatiques, est par contre considéré par Nestlé comme un produit international, à l'instar du probiotique japonais " Yakult". Une nouvelle preuve pour montrer que le facteur culturel est une variante que les efforts marketing doivent prendre en compte pour la commercialisation des produits santé. En effet, ces mêmes produits sont perçus de façons très différentes dans les pays où ils sont commercialisés. Alors qu'en France, et au même degré que la santé, l'éthique, la tradition et la naturalité sont des tendances fortement mises en valeur, dans d'autres pays comme les Etats-Unis, l'alimentation peut être guidée par des pilules. Cet attachement au plaisir et à la tradition n'est pas sans conséquence sur les stratégies marketing à entreprendre, où il ne peut y avoir de promesse santé si la dimension plaisir est occultée. A travers le packaging Ainsi, la forme du produit, l’emballage contribue dans ce secteur pour une grande part à son succès. - 27 - Veille stratégique et intelligence économique Segmentation du marché des doses Yakult 1,2 % LC1 3,8 % MDD 0,2 % B’A 8,4 % Actimel 86,4 % Source : Panel distributeur CAM fabricant, fin novembre 1999 3. Prix et services : Ainsi, 35% des industriels affirment que les prix et les services offerts sont les deux facteurs auxquels leurs clients sont les plus sensibles. C'est pour cette raison, que la vente en GMS semble la plus attractive vu que ce moyen de distribution est le plus compétitif du point de vue prix. 4. Une présence mondiale : Le Groupe Danone est maintenant présent dans plus de 140 pays. Il a en effet réussit à atteindre des positions déterminantes au niveau international dans les 3 secteurs privilégiés de l'entreprise: les produits laitiers, les biscuits sucrés et les eaux en bouteille. Ces chiffres démontrent l'importance de la présence internationale de l'entreprise. - 28 - Veille stratégique et intelligence économique En effet, Danone est présent sur tous les continents mondiaux: Europe, Etats-Unis et Canada, Amérique Latine, Afrique et Asie Pacifique. Le premier marché où la société s'implanta est les Etats-Unis en 1942. Autant dire que la stratégie de développement international pour le groupe remonte à plusieurs années. Facteurs spécifiques Pondération Importance de l'innovation X X X X Impact de la communication X X X X Zone de couverture géographique XXX Facteurs communs à tous les secteurs Pondération X X X Etendue de la clientèle ciblée X X Taille du marché - 29 - Veille stratégique et intelligence économique III. Etape 3 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE DANONE - 30 - Veille stratégique et intelligence économique A. LES FORCES ET FAIBLESSES DE DANONE : 1. Forces : - Danone, qui bénéficie d’une excellente maîtrise de ses métiers, dispose à la fois d’un portefeuille de marques internationales dynamiques et de très solides positions locales. - Le Groupe dispose d’une excellente capacité d’innovation et d’adaptation aux tendances de consommation. Sa stratégie vise également à se renforcer sur des marchés porteurs comme celui d’actimel et s’appuie sur quelques segments à bon potentiel. Au niveau mondial, le Groupe DANONE consacre chaque année 130 millions d’euros aux dépenses de R&D et rassemble 800 personnes dans le monde. 550 d’entre eux sont localisés dans le Centre de recherche Daniel Carasso, situé à Palaiseau, près de Paris. - Le Groupe bénéficie de fondamentaux solides avec une structure financière saine et un bon niveau de croissance interne. - Présence à l'internationale Avec 31% des ventes réalisées dans les pays émergents, le Groupe se rapproche de sa cible de répartition géographique du chiffre d’affaire, à savoir 60% pays développés – 40% des pays en développement. Cette plate-forme géographique équilibré lui permet de bénéficier à la fois du fort potentiel de développement des zones émergentes et de la solidité des marchés des pays développés. - Danone mène un marketing puissant. Pour le marché français, Danone a dépensé 152 millions d’euros en publicité en 2002et 309 millions d’euros en 2003, soit une augmentation de 203%. - 31 - Veille stratégique et intelligence économique 2. Faiblesses : - Les grandes marques sont de plus en plus soumises à la concurrence du hard discount et des marques distributeurs. - Danone affronte une concurrence affûtée avec notamment Nestlé et Yoplait dans le cas des produits probiotiques. Facteurs clés de succés Forces Faiblesses 1/ Innovation Budget consacré à la R&D est important 2/ Communication Dépenses publicitaires importantes 3/ Internationalisation Groupe étendue même vers les PVD 4/ Portefeuille de marques Portefeuille de marques dynamique Marques en concurrence 5/ Réseau de distribution Couvre l'ensemble des canaux de distribution Forte dépendance à la GMS B. MATRICE A.D.L : Face à notre problématique, la matrice A.D.L semble la plus pertinente car nous étudions uniquement un segment de marché qui est celui des probiotiques . Ainsi, la matrice BCG semble trop réductrice dans la mesure où elle ne prend en compte que le taux de croissance et la part de marché relative. - 32 - Veille stratégique et intelligence économique DEGRE DE MATURITE DU SEGMENT DES PROBIOTIQUES Indicateurs Maturité du domaine Taux de croissance XXX Potentiel de croissance XXXX Gamme de produits XXX Nombre de concurrents XXX Distribution parts de marché XX Stabilité de la clientèle XX Facilité d'accés au domaine XX Technologie XX Justification Domaine en plein essor Le bien être et la santé sont devenus essentiels pour le consommateur De plus en plus de choix et de spécialisations Segment de marché jugé porteur, de nombreuses entreprises pénètrent ce marché Secteur dominé par quelques grands leaders = Danone, Nestlé, Yoplait, Yacult Malgré une certaine fidélité à une marque, la tendance est à la nouveauté, l'essai de nouveaux produits Il faut d'importantes dépenses en R&D mais les entreprises agroalimentaires peuvent facilement s'insérer sur ce segment de marché si elles bénéficient de synergie avec les autres activités Pour les entreprises possédant des centres de recherche, la contrainte de la technologie est moindre. - 33 - Veille stratégique et intelligence économique POSITION DE DANONE SUR LES PROBIOTIQUES Facteurs clés de succés Position de Danone Justification Importance de l'innovation XXXX Dépenses de R&D = 130 millions d'euros Impact de la communication XXXX Très importante (Dépenses = 309 millions d'euros) Internationalisation XXX Représenté à l'international Portefeuille de marques XXXX Très importante et très diversifié Diversification de réseau de distribution XXXX Présent sur les 4 segments Taux de croissance XXX Segment en croissance - 34 - Veille stratégique et intelligence économique MATRICE ADL Maturité du domaine Lancement Croissance Position compétitive Dominante Yaourt Yaourt 0 % Forte Produits probiotiques Favorable Défavorable Maturité Substituts : Gélules Marginale - 35 - Déclin Veille stratégique et intelligence économique IV. Etape 4 : PRECONISATIONS STRATEGIQUES - 36 - Veille stratégique et intelligence économique D’après notre analyse, on se rend compte que Danone doit mener une politique stratégique importante pour conserver sa place de leader. S’implanter sur de nouveaux marchés offrant des relais de croissance et de profit. Accentuer les dépenses dans la R&D Ces efforts d’innovation ont pour objectif de donner une différenciation accrue des produits Diversification en terme de clientèle. Opérations de croissance externe avec une stratégie d’acquisition qui peut être motivée par une part de marché, l’achat d’une marque ou d’un réseau, de nouvelles économies d’échelles ou par une protection vis-à-vis d’éventuels rentrants. Face à ces enjeux, la stratégie de Danone est donc fondée sur un axe fondamental notamment l’innovation. L’innovation en raison de certaines contraintes budgétaires doit permettre de réduire les coûts des approvisionnements, d’optimiser la logistique, et d’assurer des économies d’échelle. - Deux scénarios possibles: 1/ Danone n’est pas à l’origine de l’innovation 2/ Danone est à l’origine de l’innovation - 37 - Veille stratégique et intelligence économique A. DANONE N’EST PAS A L’ORIGINE DE L’INNOVATION : Stratégie inter-industries = Si un laboratoire fait la découverte, Danone va alors s’allier avec celui-ci afin de bénéficier de cette découverte. Stratégie inter-entreprises = Cela signifie que plusieurs entreprises se mettent en relation par un accord de licence, ce qui parait peu probable dans notre cas. Stratégie intra-industrie = Stratégie qui amènerait Danone à évoluer au sein d’une activité de référence, cas aussi peu probable car cela voudrait dire que Danone se désengage du segment des produits probiotiques. B. DANONE EST A L’ORIGINE DE L’INNOVATION : Stratégie internationale = Par une extension du brevet au niveau mondial, Danone renforce le positionnement de son activité hors de l’Europe. Stratégie d’alliance = Danone peut soutenir sa crédibilité par une politique de rachat ou d’alliance avec des acteurs du médical. Stratégie de développement internationale = Elles sont très diverses. La stratégie la plus développée par le Groupe est la stratégie d'acquisition. En effet, dans de nombreux pays, le Groupe réussit à acquérir les entreprises leaders dans les pôles d'activités qui l'intéressaient. - 38 - Veille stratégique et intelligence économique Cette stratégie permet à Danone d'entrer plus facilement sur des marchés internationaux déjà très concurrencés et de bénéficier de part de marché, de noms de marques connus par les consommateurs, d'un savoir et de locaux existants afin de consolider sa position mondiale. Autre stratégie, c'est celle de la prise de participation dans certaines entreprises détenant également une place prépondérante sur le marché local désiré. Enfin, accords de Joint-venture avec certaines sociétés locales comme en Argentine avec le Groupe Mastellone, premier producteur de produits laitiers dans ce pays. Premier accord de Joint-venture = En 1982, dans les produits frais au Japon avec Ajinomoto. En Mars dernier, Danone a signé un accord de coopération avec le japonais Yakult Honsha, leader mondial des produits probiotiques. En Asie, ses produits connaissent depuis très longtemps un fort engouement, ce sont près de 9 milliards de fioles qui sont vendues chaque année par Yakult Honsha. En associant, leur domination asiatique et européenne, les deux groupes souhaitent partir à la conquête du Monde. De plus, Danone réalise un nombre important d’exportations afin d’accroître sa présence tout en réduisant les coûts engendrés par exemple par la création d’une filiale ou l’acquisition d’une société. Cependant, l’une des principales formes de développement du Groupe, reste la création de filiales. En effet, Danone détient prés de 60 filiales dans le Monde, un chiffre essentiel pour le Groupe. - 39 - Veille stratégique et intelligence économique - 40 - Veille stratégique et intelligence économique VEILLE CONCURRENTIELLE Objectifs Indicateurs Sources Nombre de Surveiller les entrants potentiels laboratoires, Rapport d'activité résultats comptables et leurs liens www.capital.fr/actions/conseils www.danone.com/cmscache/MYSESSION capitalistiques Surveiller le marché Nombre d'acteurs Surveiller les concurrents Fiche concurrents www.danone.fr CA www.danone.fr Résultat net www.danone.fr Au niveau de Trésorerie www.danone.fr l'organisation Bilan www.danone.fr directs Plan de www.danone.fr restructuration - 41 - Veille stratégique et intelligence économique VEILLE FOURNISSEUR Objectifs Indicateurs Surveiller l'évolution du pouvoir de négociation des Sources Catalogue de prix des Politique tarifaire fournisseurs Identification de leur clientèle fournisseurs Respect de leur contrat VEILLE TECHNOLOGIQUE Objectifs Indicateurs Sources % de R&D dans le CA INPI Surveiller les Nombre de dépôts de orientations brevets technologiques des Nombre de chercheurs et Concurrents qualifications - 42 - ANVAR www.danone-vitapole.fr Veille stratégique et intelligence économique VEILLE MARKETING Objectifs Indicateurs Sources Surveiller les politiques marketing des concurrents Politique de prix Tarif Politique des Gamme, produits packaging Politique de Réseau de distribution distribution Politique de communication Publicité www.local.attac.org/attac56/article.php3?id_article=120 sondages LISTE DES FORUMS http://blog.biophyse.org/index.php?2005/02/19/41-danone-bientot-vendu-en-pharmacie http://www.atoute.org/dcforum/DCForumID5/6996.html http://www.vivelesrondes.com/forum/viewtopic.php?t=278$ http://www.onnouscachetout.com/forum/index.php?s=a59535dd5573080 fa1da6d0fac229ca4&showtopic=6869&st=20&#entry162377 - 43 - Veille stratégique et intelligence économique Danone par différentes stratégies a réussit à faire d’actimel le leader de leurs produits probiotiques en : Optimisant le profil nutritionnel de leurs produits Adaptant leurs produits aux réalités locales = besoins nutritionnels, habitudes alimentaires et moments de consommation Développant des produits ayant des bénéfices santé démontrés Développant de nouveaux produits adaptés aux besoins nutritionnels et aux goûts des consommateurs, ainsi que des produits offrant des bénéfices pour la santé, et améliorer sans cesse les produits existants Comprendre les problématiques scientifiques en matière de Santé et de Nutrition et intégrer les problèmes de santé publique dans nos plans Contribuer à l’information des consommateurs et à l’éducation en matière de Nutrition et Santé Structurer notre offre de produits pour mieux satisfaire les besoins des consommateurs en : Livrer une communication claire et transparente Alléguer uniquement des bénéfices scientifiquement démontrés Développer de la publicité responsable Le Groupe DANONE s’engage à poursuivre ses efforts pour une communication publicitaire responsable en matière de nutrition et santé. Toute communication publicitaire des marques du Groupe doit notamment respecter les sensibilités culturelles locales, ainsi que les principes suivants : Ne pas induire le consommateur en erreur sur les bénéfices liés à la consommation du produit - 44 - Veille stratégique et intelligence économique Ne pas inciter à une consommation excessive Ne pas encourager l’inactivité, ni la mauvaise hygiène de vie Une publicité auto-réglementée pour protéger les consommateurs . - 45 -
