Le Projet d`Amélioration
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Diagramme de Relations: Amélioration Globale / Transversale de l’Organisation • Le diagramme de relations organisationnel montre les liens client-fournisseur qui ont lieu entre fonctions opérationnelles et de direction. • Le diagramme fait visible les entrées et sorties qui traversent Diagnostique les liens entre fonctions. • Compréhension du comment le travail est réalisé, et du comment l’organisation se comporte comme un système. • Identification de ruptures dans le réseau organisationnel (sorties et entrées manquantes, non-nécessaires, non-claires, mal-dirigées). • Développer relations fonctionnelles qui éliminent les ruptures. Amélioration • Evaluer différentes façons alternatives de grouper les personnes et d’établir hiérarchies de communication. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Diagramme de Relations: Cas Software Spécifications nouveaux produits Marché Personnes Travail Commun. Tech. Recherche Ressources Humains Marketing Développement produit Besoins et applications Promotion produit Ventes Effort Ventes Prévision ventes Software Générique Commandes software Marchés Capitaux Capitaux Finance Commandes Factures Distributeurs Ordres d’achat Fournisseurs Fournitures Clients Payements Besoins matériel Commandes Prévision software production Production Qualité Globale : Méthodes et Outils Paquets software Juan Ramis / Quoi-UVSQ Amélioration du Diagramme de Relations • Identification des ruptures (connexions manquantes, redondantes, ou illogiques). • Se centrer sur les ruptures qui affectent les attributs client qui ont été identifiés comme stratégiques. • Dessiner le nouveau diagramme de relations seulement après que les processus individuels choisis pour amélioration ont été améliorés (les rôles et les interfaces peuvent changer). Questions clés pour l’analyse des interfaces: •Pourquoi existe-t-il? •Pourquoi se trouve-t-il là? •Pourquoi est-il fait maintenant? Qualité Globale : Méthodes et Outils •Pourquoi est-il fait par cette fonction / personne? •Pourquoi est-il fait de cette façon? •Quel valeur a-t-il exactement? Juan Ramis / Quoi-UVSQ Analyse du Diagramme de Relations: Cas Entreprise Software • Marketing ne participe pas aux prévisions de ventes. • Marketing n’est pas lié au département commercial. • Marketing n’identifie pas les besoins à travers l’analyse du marché. • Aucune fonction se charge du service au client. • Les commandes passent à travers ventes et finance avant d’arriver au département de production afin d’être finalement satisfaites. • Les prévisions de production sont faites par finance. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Management Processus: Etapes Principales • Identification des processus (cartographie). • Mise-sous-contrôle des processus (variables clés de qualité, coût, délais, flexibilité et logique des tableaux de bord). • Management des processus: établissement et suivi d’indicateurs, objectifs, bouclage des informations, ressources, interfaces. • Matrice d’efficience et d’efficacité relative pour le pilotage global des processus: – basée sur le choix stratégique – identification des processus clés – cohérence des indicateurs et objectifs par rapport aux choix stratégiques. • Prise en compte des moments de vérité. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Amélioration Processus: Etapes Principales • Diagramme des relations (analyse des flous entre fonctions). • Elimination des ruptures organisationnelles transversales. • Identification des dysfonctionnements internes des processus. • Priorités et décision sur les plans d’amélioration. • Amélioration individuelle des processus (analyse de la valeur, plans d’expériences, AMDEC, MRP, MSP, résolution de problèmes et 5M, rationalisation étapes, etc.) • Reengineering et amélioration continue. • Management de projets d’amélioration (plans d’action). • Suivi et évaluation des projets d’amélioration. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Identification des Dysfonctionnements Internes des Processus • Vérification des composants de qualité, coût, délais, et flexibilité pour chacune des étapes du processus et étude de leur cohérence interne et externe. • Identification des possible points de gaspillage (analyse de la valeur). • Etudier les flous d’information (recueil, validité, fiabilité, pertinence, distribution, analyse, et utilisation). • Liste des points de dysfonctionnement identifiés. • Visualisation des dysfonctionnements principales sur le logigramme du processus. • Priorités et plan d’action. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Le Pourquoi du Management de Projet • La nature cross-fonctionnelle des projets d’amélioration augmente leur complexité. • L’état d’esprit d’amélioration est souvent différent de la routine opérationnelle. • Les projets d’amélioration sont souvent des efforts ponctuels. • Les projets d’amélioration peuvent avoir une durée considérable. • La méthode de management de projet permet un plus grande visibilité et facilite le suivi et l’évaluation de l’effort d’amélioration. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Le Projet d’Amélioration: Management de Projet Cross-Fonctionnel • Anticiper les implications (internes et organisationnelles) du projet d’amélioration choisi. • Formation de l’équipe cross-fonctionnelle d’amélioration (attention à la représentativité, la disponibilité, et l’intérêt des composants). • Définition des objectifs, des jalons et des activités principales. • Outils de management du projet (PERT, CPM, Gantt, etc.). • Analyse des dérapages (réel et planifié). • Révision de projet (dates, budget, objectifs, etc.) • Test pilot afin de vérifier l’efficacité du processus amélioré. • Mise en œuvre et standardisation (nouveau logigramme, indicateurs, auto-évaluation, solutions préventives, outils poka-yoke, etc.) • Déploiement des apprentissages au reste de l’organisation. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Les Outils du Management de Projet • PERT: Représentation itérative des activités du projet et de leur plus probable temps de réalisation (différentes estimations sont présentées). • CPM: Montre les activités qui sont à la base du temps de réalisation le plus long du projet. • Gantt: Représentation des dates d’initiation et fin de chacune des activités a travers la durée totale du projet. • Plan d’action pour chacune des activités (responsable, dates prévues et dates réelles) • Contrôle des ressources par activité (ressources utilisés, coût des ressources, coût total prévu, coût total réel, déviation). • Révision de projet. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Les Responsabilités du Responsable de Processus Efforts permanents Efforts ponctuels Qualité Globale : Méthodes et Outils Révision périodique Communication Analyse des tableaux de bord Collection d’information sur la qualité perçue Traitement des alarmes Piloter les projets d’amélioration Organisation d’enquêtes Révision des standards de qualité Juan Ramis / Quoi-UVSQ Management des Processus: Vision Globale Auto-évaluation Sous Contrôle ? Oui Non Benchmarking Avantage Compétitive ? Non Oui Standardisation Certification Amélioration Continue Reengineering Déploiement Politique Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Amélioration Continue et Radicale • Que déclenche les différentes alternatives? – Niveau micro-processus: • Ecart entre performance et objectifs souhaités du processus (basé sur les attentes des clients et la performance des concurrents). • Faible taux d’activités à valeur ajoutée. • Petit écart (AC) et grande écart (AR) – Niveau macro-organisationnel: • Degré auquel l’organisation est capable de répondre aux demandes des marchés. • Capable de répondre (AC) et non-capable de répondre (AR) • L’AC et l’AR peuvent être mises en œuvre de façon générale ou de façon individuelle (processus par processus) Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Hammer: “Reeng. Work: Don’t Automate, Obliterate.” • Ex.: Payement factures fournisseurs chez Ford. (75% réduction des besoins de main d’œuvre.) • Ex.: Demandes d’assurance chez Mutual Benefit Life Minimum Moyenne Avant 24 heures 5-25 jours Qualité Globale : Méthodes et Outils Après 4 heures 2-5 jours Juan Ramis / Quoi-UVSQ Management par la Politique (Hoshin Kanri) • Les éléments de la politique : un objectif et des stratégies afin de l’atteindre. • Le mode anticipatrice : le lien de la politique annuelle avec des plans à plus long terme. • Les quatre étapes du management par la politique : – – – – Définition de la politique Déploiement de la politique Mise en œuvre de la politique Evaluation et feedback. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Politique de l’Entreprise et Plans à Long Terme Plan Terme Contenu •Long-terme 10 ans Lignes générales (marchés ciblés, lignes principales de produit) •Quantifié (chiffré) 5 ans Parts de marché, ventes, RSI •Glissant 3 ans Lié au développement du plan annuel •Opérationnel 1 an Objectifs spécifiques pour les processus et fonctions •Budget 1 an Traduit le plan annuel opérationnel en répartition de ressources Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Définition de la Politique Annuelle (Plan Opérationnel) • C’est le résultat d’une approche ‘top-down’. • Se centre sur ‘COMMENT’ sera la politique mise en œuvre (catchball). • L’opinion ‘bottom-up’ est normalement prise en compte avant la formalisation du plan, notamment à travers le processus d’autoévaluation • Les objectifs organisationnels, des processus, des sous-processus, et fonctionnels (en suivant l’ordre proposé) sont déclinés dans le plan, ou bien ultérieurement à travers le déploiement de la politique. • Les besoins de ressources sont établis (budget) avec la finalité de remplir les objectifs proposés. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Déploiement de la Politique • Le plan annuel est incorporé / traduit dans la politique annuel du manager de chaque service / département (aussi pour les responsables de processus, et pour les responsables d’équipes cross-fonctionnelles). • L’implémentation des politiques de chaque département doit être cohérente et aider à réaliser la politique générale de l ’entreprise. • Dans chaque département les politiques sont coordonnées avec celles des autres départements avec des fonctions communes (management des interfaces). • La déploiement a normalement lieu avant le commencement de l’année fiscale. • La communication doit être fluide pour permettre le déploiement vertical et horizontal. • Ne pas oublier la complémentarité méthodologique avec la ‘FDQ’. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Exemple d’un Outil de Déploiement Déploiement Politique XY ‘00 Propriétaire: ------- Orientations Objectifs ------------- ------------- Actions Mesures ------------------- ------------------- Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Mise en Œuvre de la Politique • Le plan d’action et les étapes de mise en œuvre ont lieu juste après le début de l’année fiscale. • Le processus est conduit à travers le cycle PDCA (mode corrective). Evaluation et Feedback • A la fin de l ’année fiscale les résultats de mise en œuvre sont évalués. • Cette évaluation se veut indépendante de la complétion de la mise en œuvre, des objectifs, et des politiques de département et d’entreprise. • Les causes de non-complétion doivent être étudiées. • Les résultats doivent être communiqués aux préparateurs du plan. • Le processus doit fournir des actions et des moyens compensatoires pour éviter la répétition de problèmes similaires. Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ Exemple d’Outil de Mise en Œuvre Déploiement ‘00 Equipe de Projet XX Responsable: -----Description du Projet Objectifs Forces Faiblesses (barrières) Plan Action Qualité Globale : Méthodes et Outils Acteurs Mesures Dates L. Etat Juan Ramis / Quoi-UVSQ The Process of Policy Deployment: XEROX Priority Actions Xerox LTD (UK) Priority Actions Xerox France Priority Actions Business Unit Priority Actions Direction Teams Qualité Globale : Méthodes et Outils Appraisal and Personal Objectives Juan Ramis / Quoi-UVSQ The Process of Policy Deployment: IBM Your PBC* Individual Team Strategies & Priorities Execute Win Strategic Projects Unit/Group Re-engineering Projects Company Strategic Imperatives IBM Principles Policy is declined using three axes: WIN, EXECUTE, TEAM *PBC: Personal Business Commitment Qualité Globale : Méthodes et Outils Juan Ramis / Quoi-UVSQ EFQM MODEL for BUSINESS EXCELLENCE People Results People (90 points - 9%) (90 points - 9%) Leadership (100 points - 10%) Policy & Strategy (80 points - 8%) Processes (140 points - 14%) (150 points - 15%) (60 points - 6%) (90 points - 9%) Enablers 500 points (50%) Qualité Globale : Méthodes et Outils (200 points - 20%) Key Performance Results Society Results Partnership & Resources Innovation Customer Results Results 500 points (50%) and Learning Juan Ramis / Quoi-UVSQ
