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Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 Chapitre 2 : Les stratégies de croissance des distributeurs Les stratégies des distributeurs s’articulent pour une grande part autour d’une stratégie de croissance. La croissance constitue pour les distributeurs, un objectif majeur. Quand on parle de croissance, c’est la croissance du CA, du profit, des parts de marché. Les raisons qui expliquent que la croissance est un objectif majeur : c’est pour rester compétitif en terme de coûts, pour dominer les concurrents. Ça s’explique par la crainte d’être devancé sur de nouveaux marchés. Les exigences des actionnaires et des marchés financiers exercent une pression forte sur les dirigeants en disant qu’il faut une hausse de profit, une hausse de la rentabilité. La croissance est un phénomène polymorphe : Elle va prendre différentes modalités : croissance interne, croissance externe. Elle prend différentes orientations : diversifiée, horizontale, verticale. Elle peut être extensive ou intensive (on passe souvent de l’extensif vers l’intensif), nationale puis internationale. I. Les modalités de la croissance Elle peut être interne ou externe. La croissance interne : Il s’agit pour l’entreprise d’augmenter l’existant pour un producteur accroître sa capacité de production et pour un distributeur il s’agira d’augmenter sa capacité commerciale (nouveaux entrepôts, nouveaux point de vente, nouveaux supports de vente,…) Avantages ::> développement progressif=> donc mieux maîtrisée. Elle se fait en créant par exemple de nouveaux points de vente correspondant au concept de l’enseigne. ::> respecter parfaitement la culture de l’entreprise, ça la développe Les difficultés ou limites ::> développement obligatoirement plus lent (Créer des nouveaux points de ventes, ça peut prendre plusieurs décennies ::> Problème de financement (Au début) Dans le cadre des entreprises qui vont croître rapidement problème de GRH (Recruter un grand nombre de personnes c’est difficile, il faut les intégrer, les former), problème d’organisation La croissance externe : Il s’agit pour une entreprise d’acquérir des actifs existants (Acheter des magasins, une enseigne dans sa totalité) Les avantages ::> Développement rapide sans difficultés des réglementations du type de la Loi Raffarin ::>acquisition immédiate de parts de marché ::>disparition d’un concurrent à la condition que l’entreprise rachetée soit dans la même activité 1 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 ::>permettre une croissance sans création d’une nouvelle offre ::>effet potentiel de synergie, de complémentarité (partage d’entrepôt, achat en commun,..) Les difficultés ::> on peut se retrouver face à d’autres réglementations liées aux concentrations et à la position dominante ou le rachat de société étrangère qui pose des difficultés. ::> Adéquation plus difficile de la nouvelle acquisition à la stratégie de l’entreprise ::> risque d’incompatibilité culturelle entre les deux entités conflits départs en chaîne des salariés les plus intéressants ::> Obligation d’une réorganisation globale, d’une restructuration qui implique des licenciements ::> montant d’investissement important Remarques sur ces deux types de croissance : - Le choix entre ces deux types de croissance ne relève pas uniquement de l’analyse des avantages et des inconvénients. Dans de nombreux cas, le choix va être contraint voir imposé par les circonstances, les opportunités. - Dans certaines situations, pas de concurrents à racheter donc on n’a pas d’autre choix que la croissance interne. - Dans d’autres cas, c’est l’inverse et c’est la croissance interne qui est difficile : les meilleurs emplacements occupés, autorisation difficiles à avoir, beaucoup de concurrents présents donc la seule solution est la croissance externe. - La croissance externe peut se faire par acquisition d’actifs (PDV, E), par fusion des deux entités et dans ce cas là, elles apportent leurs actifs à une nouvelle entité. les actionnaires des deux anciennes entreprises deviennent propriétaires de la nouvelle entité au prorata de leurs apports. - Il y a deux modalités particulières : OPA et OPE (que lorsque l’entreprise est cotée en bourse) - Les OPA (Offre publique d’achat) : une entreprise annonce officiellement qu’elle se porte acquéreuse des actions d’une autre entreprise. Elle peut fixer un niveau d’actions à acheter. Et ceci jusqu’à une certaine date. (Par exemple, action = 100€ Annonce de rachat de 51% des actions à 110€, cette offre tient jusqu’au 20 février par exemple) - Les OPE (offre publique d’échange) : Les mécanismes est le même à la différence cette fois ci que l’entreprise acquéreuse paiera avec ses propres actions. L’intérêt le financement est plus facile - la croissance externe peut se faire dans le cadre d’alliances Joint venture : 2 entreprises qui s’associent, qui apportent des capitaux, des actifs, des compétences pour la création d’une nouvelle entité modalité rencontrée surtout à 2 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 l’international. Il va y avoir un distributeur étranger qui va s’associer avec une société locale. L’entreprise étrangère va apporter des capitaux, la maîtrise d’un concept et la société locale, elle, apporte sa connaissance du marché, sa notoriété, sa relation avec les fournisseurs, avec les autorités locales. II. Le financement de la croissance. Celle-ci peut se faire de différentes façons le financement va être un élément stratégique du financement va dépendre la plus ou moins grande rapidité de la croissance, la solidité financière de l’entreprise, sa capacité à faire face à des imprévus. Ça va influencer le contrôle de l’entreprise et de façon p lus ou moins liée l’enrichissement des actionnaires d’origine. Plusieurs manières de financer la croissance : Les fonds propres : Ils dépendent des profits de l’entreprise dépend du capital D’origine. Ça va limiter la capacité à investir, ça va rendre le processus de croissance plus lent. Avantages : ça permet un développement plus sûr qu’avec les autres modalités de financement. L’entreprise peut faire face à des difficultés, elle ne sera pas obligé de rembourser au moment où ça ira mal (C’est différent pour l’emprunt). Les actionnaires d’origine conservent le contrôle de la société. Le crédit fournisseur : le secteur de la distribution est l’un des rares secteurs qui Financer sa croissance grâce au crédit de ses fournisseurs. Les distributeurs vendent au comptant et paye leurs fournisseurs à 60 ou 90 jours ça leur crée une trésorerie importante. Avantages : Ressources gratuite car c’est un crédit à taux zéro. Elles peuvent être abondante. Le crédit fournisseur d’un distributeur représente 1/6 de son CA. Le distributeur n’a pas à justifier l’usage de ce crédit ce qui est différent avec une banque, ou un marché financier. Ça permet aux actionnaires de garder le contrôle. Inconvénients majeurs : Ce sont des ressources risquées en cas de baisse brutale de l’activité (Exemple : grève assez longue, Incendie, crise économique brutale) L’endettement auprès d’institutions financières : Avantages : ça permet de bénéficier de l’effet de levier : Exemple : emprunt à 5% obtention de capital de rendement de 10-15% gain annuel : 5 à 10 % C’est très intéressant pour les actionnaires. Inconvénients : - réussir à convaincre les banques de prêter à l’entreprise, ce qui n’a pas toujours été facile pour les distributeurs. - L’effet de levier peut être négatif et se retourné contre l’entreprise. - Appauvrissement de l’entreprise, impossibilité de rembourser ses dettes. L’augmentation de capital : On demande aux actionnaires d’apporter de nouveaux Capitaux. On peut faire appel à des nouveaux actionnaires qui vont eux aussi apporter de nouveaux capitaux. C’est une source de financement plus facile pour les entreprises cotées en bourse. Intérêts : financement sûr, l’entreprise n’a pas à rembourser l’argent. Il faut certes payer des dividendes aux actionnaires mais pas obligé si pas de bénéfices pour l’entreprise. La part des 3 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 actionnaires d’origine est progressivement diluée à cause des nouveaux actionnaires. A un moment donné, les actionnaires d’origine vont se retrouver minoritaires dans leur entreprise, ce qui peut expliquer que certains ne veulent pas avoir recours à ce financement pour ne pas perdre le pouvoir, quitte à ralentir la croissance. Remarque : les marchés financiers sont de plus en plus exigeants en terme de rentabilité beaucoup d’entreprise se retrouvent dans l’obligation à court terme de la rentabilité. Le cas du commerce associé : On recrute ici de nouveaux associés. Les nouveaux associés apportent à l’enseigne leurs point de vente ou financent totalement la création d’un magasin. L’intérêt est de lever la contrainte de financement l’enseigne n’a pas à financer la croissance croissance rapide. Remarques par rapport aux fusions : Les fusions ne nécessitent pas de nouveaux capitaux. Avantage : on ne finance pas la fusion il suffit aux dirigeants de convaincre les actionnaires d’accepter la fusion en leur disant que ça va permettre de dégager des plus values. III. La croissance extensive et son essoufflement. La croissance extensive constitue la forme de croissance la plus naturelle mais celle-ci connaît inévitablement un moment donné un essoufflement qui va ouvrir une nouvelle stratégie pour faire perdurer la croissance internationalisation, croissance intensive. La croissance extensive : la croissance due à l’augmentation des moyens de production et de commercialisation et non à une hausse des rendements à facteurs constants. En distribution, cette forme de croissance va signifier une extension géographique de l’activité, une duplication de l’activité à de nouveaux endroits par la création de points de vente. Par opposition la croissance intensive sera due à la capacité du distributeur à développer son CA sur la même zone géographique (en augmentant son CA au m², en créant des points de ventes dans la même zone de chalandise par exemple) Dans les années 60 et 70 très fortes croissance extensive pour la France. Ça va dépendre des secteurs de la distribution. Cette période s’explique de la façon suivante : - forte croissance de l’économie - l’avènement de la société de consommation - le fait que les grandes surfaces ont été à même de s’emparer des parts de marchés du commerce traditionnel existant conquérir un marché en forte extension La modalité de croissance la plus simple et efficace, c’est la croissance extensive course à la création de nouveaux points de vente. A cette époque, les barrières à l’entrée sont relativement faibles. Les terrains en périphérie sont peu chers, les installations sont minimalistes, les investissements sont donc assez faibles. Les compétences pour réussir sont assez rudimentaires être efficace et fonceur. Il existe différentes stratégies adoptées par les distributeurs : stratégie de couverture automatique : elle s’apparente à une conquête pas à pas sur un large front. Il s’agit de créer de nouveaux points de vente prés des anciens autour d’une agglomération ou dans les petites agglomérations d’une même région. L’idée est de bénéficier d’économie logistique typiquement des hard discounters. Ça permet de se créer une forte notoriété. Ça permet aussi de développer sa connaissance de la clientèle locale et donc e 4 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 pouvoir adapter sa politique à cette clientèle. D’une façon générale, la création de nouveaux points de vente permet de bénéficier d’économie d’échelle avec la massification des achats. Il va y avoir création de points de ventes jusqu’à saturation de la zone. Ça va même constituer une stratégie de création de barrières à l’entrée pour les concurrents. Cette stratégie explique le fait que certains distributeurs sont présents dans certaines zones et absentes dans d’autres. Ex : Cora présent dans le Nord et l’Est de la France) Stratégie de recherche d’opportunités : Il s’agit d’occuper avant les concurrents Les emplacements ayant pour eux les plus forts potentiels. Ça peut les amener à franchir de grandes distances. C’est plus ou moins facile selon la taille des enseignes, notamment aux niveaux des coûts logistiques. A l’intérieur de cette stratégie, différentes attitudes face à la concurrence : - il va y avoir des enseignes qui vont recherche les implantations éloignées des concurrents stratégie de fuite - chercher les implantations dans les zones les plus lucratives stratégie de compétition : on cherche le potentiel de la zone qu’il y ait concurrents ou pas. - recherche d’implantation proche des concurrents stratégie de prédation. C’est une stratégie adoptée par le hard discount par un moment en France qui se collent à côté des hypermarchés (Lidl a côté de l’inter à Jarville par exemple) La loi Royer en créant une restrictioin des ouvertures a rendu finalement cette problématique encore pus forte. Avec la création progressive de points de vente, on va avoir le passage progressif d’une concurrence qui était entre les nouvelles grandes surfaces face au petite commerçant à une concurrence entre grandes surfaces =-> ça augmente encore la nécessité de croître pour rester compétitif en terme de prix. Elles étaient facilement compétitives face aux petits commerces mais la plus difficile. La capacité à financer ces croissances extensives a été au cœur des stratégies. De ce fait, le commerce associé avec sa capacité à attirer de nouveaux adhérents a eu un avantage décisif ce qui explique que Leclerc sot la 1ere enseigne d’hypermarché. L’essoufflement de cette croissance Tout d’abord par rapport à la conquête des parts de marché, une grande partie du succès de cette stratégie extensive résident dans la capacité des nouvelles firmes de distribution à conquérir les parts de marché du commerce traditionnel. Une fois que l’essentiel des parts de marché ont été prises, le potentiel de croissance est beaucoup plus restreint. Dans l’alimentaire, les hypermarchés, les supermarchés et les supérettes représentent ¾ du marché il y a 30 à 40 ans c’était plus de 70% Dans le non alimentaire la grande distribution détient 60M des PDM mais dans les 40% restants, le potentiel de croissance n’est pas important. (Exemple des pharmacies) L’essoufflement de la consommation : Le taux de croissance des économies occidentales est faible depuis environ trente ans (Crise pétrolière) 5 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 De ce fait, la croissance de la consommation et de l’activité des distributeurs, ne peut pas croître très rapidement. Pire, la croissance de la consommation de certains domaines est encore plus faible que celle de l’économie dans son ensemble. La part de l’alimentaire dans le budget des ménages baisse. (1959 : 37% ; 2000 :13% Ils vont limiter les dégâts de la façon suivante : en proposant des produits transformés avec plus de valeur ajoutée au détriment des produits de base. - Certains marchés sont à maturité : le taux d’équipement des ménages pour certains biens sont très élevés. Ces taux d’équipement dépassent régulièrement les 80%. On se situe donc sur des marchés de remplacement où les produits nouveaux vont être rares ça va donc freiner le dynamisme de ces marchés. - De nombreux produits ce sont banalisés et sont produits en grande série, la technologie est maîtrisée par beaucoup de constructeurs forte baisse des prix. Quand le prix diminue, le chiffre d’affaires est la marque des distributeurs baissent avec. (C’est le cas actuellement avec les écrans plasma.) Pour limiter cela, on a les innovations, les montées de gamme mais ça compense difficilement les choses. - la tertiarisation de la société et de la consommation : la part du budget des ménages pour les services augmente au détriment des biens manufacturés. Ce qui progresse : les loisirs, la santé, les assurances) aujourd’hui les services représentent plus de 50% du budget des ménages. Cette consommation de services ne transite pas par les réseaux de la grande distribution difficultés Beaucoup de distributeurs cependant se lancent dans les services (financiers avec les crédits, l’assurance, les voyages, la téléphonie) - la réglementation telle que la loi Raffarin qui freine la création des points de vente essoufflement de la croissance. - réglementation au niveau européen qui surveille les situations de position dominante qui va mesurer la part de marché d’un distributeur dans une région, ne agglomération si PDM trop forteil faudra vendre des points de vente à des concurrents Face à cet essoufflement de l croissance externe, les distributeurs cherchent de nouveaux relais de croissance et de nouvelles orientations stratégiques. IV. Recherche de relais de croissance et nouvelles orientations stratégiques a. La croissance extensive passait généralement par une croissance interne (Création de Point de vente) : Son essoufflement va conduire les distributeurs à rechercher une croissance externe. La croissance externe va constituée une opportunité à la poursuite de l croissance parce que le marché stagne. Hors cette croissance externe, croître veut dire prendre des PDM à des concurrents, qui sont devenus grands et puissants avec des concepts de recherche donc de plus en plus difficile d’avoir des parts de marché. Le rachat des concurrents s’avère donc plus simple. Ça permet de gagner des PDM sans guerre commerciale, sans création d’une nouvelle offre sur le marché, ça permet de bénéficier d’effets de taille et ça permet d’arriver progressivement à une situation d’oligopole, plus favorable aux entreprises qui sont en place. 6 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 Autre orientation après la croissance externe : la croissance à l’international. Il s’agit de poursuivre la croissance extensive sur un nouveau marché. L’intérêt de ses nouveaux marchés est de retrouver un marché en croissance dans ces pays en développement, c’est de retrouver une pression concurrentielle bien moins forte et des contraintes réglementaires plus faible. Le concept n’est pas forcé de réussir nécessairement en raison de différences culturelles, d’habitudes des consommateurs. Sur ces nouveaux marchés, ils vont rencontrer de nouveaux concurrents (Les distributeurs français et allemands ont rencontrés Wall Mart en Amérique du Sud.) Les investissements pour s’implanter dans un nouveau marché sont importants et élevés. La croissance extensive passait par une stratégie mono format : il s’agissait de croître dans la même activité autour d’une formule unique Hard discount comme Aldi par exemple. L’intérêt de cette stratégie mono format est de maîtriser parfaitement un concept, de ne pas se disperser ou d’amoindrir son concept ou son image avec la gestion d’autres formules de distribution ais l’inconvénient de cette stratégie et qu’elle ne permet pas de toucher l’ensemble de la production. Cette stratégie épuise plus rapidement le potentiel de croissance du marché national. Pour les enseignes qui veulent se maintenir dans le mono format, le multi format et l’international sont des solutions de stratégies. L’intérêt du multi format est de mieux couvrir le marché et d’avoir une offre plus complète. C’est une stratégie qui permet de croître plus longtemps sur un marché donné, en ayant des formules qui vont cibler des consommateurs différents par rapport à leurs goûts, à leurs revenus, à leurs âges. Autre orientation : l’intégration ou la croissance verticale : on va intégrer différentes étapes du processus de production et de distribution. Là où il y avait un échange marchand, il va avoir un échange interne au sein d’une même société. Intégration en Amont : intégration de la logistique, de la production, de la conception, de la fonction de gros) Intégration en Aval : succursale des constructeurs automobiles. Cette intégration verticale se réalise généralement par croissance externe. Comme il s’agit d’une nouvelle activité pour le distributeur, c’est plus simple de racheter une entité qui maîtrise déjà ce nouveau métier. Une forme de croissance verticale : la quasi intégration : le distributeur, dans ce cas là, ne devient pas propriétaire du fournisseur mais il va lier son fournisseur avec un contrat longue durée (Contrat d’approvisionnement, d’exclusivité) Le fournisseur va devenir dépendant du distributeur. L’intérêt est d’obtenir les même avantages que l’intégration sans les investissements et en préservant la flexibilité du distributeur. La croissance diversifiée : Il s’agit de croître en se lançant sur un autre secteur de la distribution (Par exemple, enseigne de bricolage sport) Autres activité ou autre métier ! Auchan qui a commencé dans l’alimentaire et qui a crée l’enseigne décathlon, KIABI, Norauto, Leroy Merlin,…) Pinault Printemps Redoute respectivement dans le négoce, les grands magasins, et la vente à distance. 7 Stratégie Distribution – CM – Chapitre 2 La diversification peut être plus lointaine : ça peut être :- dans la restauration : Auchan avec flunch - dans les services avec l’assurance, les services bancaires, les voyages, la téléphonie mobile,… Les raisons qui conduisent à cette stratégie : - anticiper une baisse d’attractivité de la formule actuelle, saisir l’opportunité d’un créneau plus porteur, bénéficier de certaines synergie. (Attraction sur le même parking par exemple Auchan avec norauto, kiabi, flunch et Leroy merlin sur le même parking) ; synergie avec les cafétérias - il va s’agir de diversifier son risque : les difficultés d’un secteur vont être compensées par un autre secteur - il va s’agir de contourner certaines réglementations en gênant certaines enseignes dans l’agrandissement de leurs surfaces. A défaut d’agrandir les supermarchés ont va créer des jardineries spécifiques. Il va s’agir d’utiliser la trésorerie pour l’activité de crédit Utiliser les profits d’une formule qui réussit bien. Remarque : c’est aussi une stratégie qui présentent un certains nombre de difficultés qui expliquent que la stratégie des distributeurs va osciller entre diversification et recentrage. Inconvénients : La dispersion : nouvelle activité nouveaux métiers que le distributeur ne maîtrise pas forcément bien (Exemple d’intermarché avec la pêche ; les hypermarchés qui passent au hard discount) Ce sont des investissements lourds : il aurait été peut être plus judicieux d’investir dans le secteur d’origine. Absence de synergie : activité trop différentes, trop éloignés Possibilité de faire des économies d’échelles 8
