Enquête INSEP Consulting pour l`ANACT

INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
Enquête
Employabilité et compétences
Gestion des compétences et
développement de l’employabilité
Rapport de synthèse
27/05/17
Pierre-Marie BURGAT
Emmanuel CERTAIN
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
Sommaire
1. Introduction................................................................................................................................ 4
1.1. Cadrage de l’enquête ................................................................................................................ 5
Contexte ........................................................................................................................................... 5
Buts de l’enquête ............................................................................................................................. 5
Panel ................................................................................................................................................ 6
Démarche ......................................................................................................................................... 6
1.2. Employabilité, qu’est ce que ça veut dire ?............................................................................... 7
Histoire sommaire du concept ......................................................................................................... 7
L’employabilité : définition ou définitions ? ................................................................................... 8
1.3. Pourquoi le développement de l’employabilité est-il important pour vous ? .......................... 10
Plus spécifiquement, dans l’Assurance .......................................................................................... 11
Dans la métallurgie ........................................................................................................................ 11
Dans la « Pharmacie » ................................................................................................................... 12
2. Comment développer l’employabilité ? ................................................................................. 14
2.1. Les 3 facteurs ......................................................................................................................... 15
2.1.1. Les facteurs liés à la personne.............................................................................................. 16
2.1.2. Les facteurs environnementaux ........................................................................................... 19
2.1.3. Les facteurs liés à l’entreprise .............................................................................................. 20
2.2. Analyse des familles de pratiques d’entreprise en matière d’employabilité ........................... 21
2.2.1. Les pratiques d’ouverture professionnelle ........................................................................... 21
2.2.2. Les pratiques de management des ressources humaines ...................................................... 25
2.2.3. Les pratiques d’organisation et l’employabilité ................................................................... 40
3. Les politiques d’entreprise ...................................................................................................... 45
3.1. Introduction : des pratiques à la politique d’employabilité ..................................................... 46
3.2. Les principaux leviers à disposition des RH pour faire progresser l’employabilité ................ 48
3.3.Cinq priorités pour passer à l’action ........................................................................................ 61
3.4. Les 3 facteurs de succès .......................................................................................................... 61
3.5. Quel portrait robot de l’entreprise idéale ? ............................................................................. 63
3.6. Les actions possibles à développer par l'environnement socio-économique........................... 64
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- Remarques préalables Cette étude fait suite à la synthèse des interviews présentée lors de la table ronde du 22
janvier 2004, aux entreprises participantes et à la direction de l’ANACT.
Ce travail a été réalisé à partir de l’analyse des interviews. Les consultants se sont
appuyés en complément sur leurs propres expériences1.
Toutes les monographies ont été validées par leurs auteurs. Cependant, les personnes
rencontrées nous semblent la plupart du temps avoir témoigné d’une vision plus
personnelle qu’institutionnelle. Ceci est lié au fait que la plupart des entreprises ne
disposent pas de politiques formalisées en matière d’employabilité.
De la même manière, ces personnes se sont le plus souvent projetées en tant que
cadres. Les analyses pour la population ETAM ne sont pas systématiques. Elles sont
également davantage liées à l’organisation du travail.
Compte-tenu du nombre volontairement limité de participants, rappelons que ce travail
correspond à un recueil qualitatif d’idées et de pratiques. De ce fait, les points de vue, y
compris les quelques analyses quantitatives à certaines questions fermées doivent être
interprétés avec prudence.
Dans cet esprit, il faut considérer cette étude comme une « réflexion générale »
débouchant sur des conseils pratiques, non exhaustifs.
En effet, le champ très vaste de l’employabilité et la variété des situations des
entreprises nécessiteraient des analyses plus approfondies.
Autre remarque, les pratiques récoltées sont des usages de Groupes. Rappelons que
l’étude a été recentrée sur quelques grandes entreprises avancées dans ce domaine,
afin, de pouvoir étudier, dans un second temps, la transférabilité à de plus petites
entreprises.
Enfin, si le thème de l’employabilité, comme « angle d’attaque » a surpris au départ
beaucoup des interlocuteurs, on s’est aperçu - chemin faisant - que ce concept peu
« vendeur », était eu centre des préoccupations socio-économiques actuelles 2 et dans
l’esprit de beaucoup de DRH.
Ainsi, après l’échec passé des politiques de l’emploi, les difficultés à mettre en oeuvre
les modèles de GPEC et de la gestion par les compétences, beaucoup de DRH
s’interrogent aujourd’hui sur la « politique emplois-compétences » à mettre en place.
Se relancer, autrement, dans une GPEC aux débouchés incertains ? Poursuivre le
mirage de la gestion par les compétences ?
Les politiques d’employabilité constituent peut-être une troisième voie … Pour certains,
elles conjugueraient les intérêts des différents protagonistes : faciliter l’employabilité,
tout en permettant à l’entreprise de mieux s’adapter, par une meilleure fluidité, à la
pression grandissante de notre économie globalisée.
1 Pour des raisons déontologiques de confidentialité, ces entreprises ne sont pas identifiées dans ce rapport.
2 La loi FILLION sur la formation en est une des illustrations.
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1. Introduction
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1.1. Cadrage de l’enquête
Contexte
Les évolutions économiques - globalisation des marchés et recherche permanente de
productivité - conduisent aujourd’hui beaucoup d’entreprises des pays développés à des
réductions récurrentes d’effectifs.
L’évolution parfois rapide des techniques et les fluctuations incessantes de la demande
poussent également les entreprises à développer la flexibilité de leur organisation et la
mobilité de leur personnel.
De ces évolutions souvent mal vécues par les personnes découlent une perte de
confiance, voire parfois une cassure entre l’entreprise et ses salariés.
A défaut de pouvoir garantir l’emploi, les entreprises n’ont-elles pas intérêt aujourd’hui
dans les pays industriels à développer dans une logique « gagnant-gagnant » avec
leurs salariés, une véritable politique d’employabilité ?
- Des personnes « employables », compétentes, capables d’évoluer, davantage confiante
en leur entreprise, …
- Un personnel mobile, susceptible de s’adapter rapidement aux changements,
davantage motivées …
Entreprises comme salariés ne devraient-ils pas y trouver leur compte ?
Mais qu’est ce que l’employabilité ? Est-ce que l’entreprise a réellement à y gagner ?
Quelles pratiques, quels outils les directions des ressources humaines doivent-elles
mettre en œuvre pour améliorer l’employabilité ? Quels liens et quelles différences avec
la GPEC ? Faut-il et comment communiquer sur l’employabilité ?
Buts de l’enquête
L’enquête a été lancée pour collecter des idées en la matière, des pratiques et des outils
expérimentés par des entreprises en avance sur ce sujet.
L’analyse de ces matériaux doit permettre de faire ressortir les meilleures pratiques, les
concrétisations possibles en terme de politique RH et de management : axes de travail,
plans d’actions envisageables en ressources humaines, management et organisation.
Les consultants traceront en conclusion le portrait robot de l’entreprise idéale dans son
environnement. Ils identifieront en complément les facteurs clefs de succès permettant en cohérence avec les objectifs économiques - de développer l’employabilité dans les
entreprises françaises.
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Panel
3 secteurs
Il a été choisi d’investiguer dans des secteurs ayant développé des pratiques en
matière d’employabilité et notamment de gestion des compétences :
-
Métallurgie (Accord A CAP 2000, dans la sidérurgie)
-
Pharmacie (Accords du SNIP, 1994 + CEP / Observatoire des métiers)
-
Banque-Assurance (CEP / Observatoire des métiers …)
8 grands Groupes de la région Rhône-Alpes ont accepté de participer à l’enquête3 :
-
ARCHEMIS (ex CRIT, Rhône Poulenc Industrialisation)
-
AVENTIS ANTHONY (site)
-
BOIRON
-
CAISSE D’EPARGNE Rhône-Alpes (Siège)
-
GIAT Industrie (site de Roanne)
-
GROUPAMA Rhône-Alpes (Siège)
-
MERCK-LIPHA (site de Lacassagne)
-
RENAULT TRUCKS (Siège).
3 Syndicats de branches ont été consultés :
-
UIMM Rhône-Alpes (Métallurgie) : direction des affaires
sociales.
-
LEEM (Pharmacie) : Observatoire des Métiers
-
Assurance : Observatoire des Métiers.
Démarche
1. Interviews de responsables RH et de managers opérationnels (sur site),
2. Rédaction d’un compte –rendu ou « monographie par entreprise »,
3. Synthèse,
4. Restitution de la pré-synthèse lors d’une table ronde, avec les représentants des
entreprises et la direction de l’ANACT,
5. Rédaction du rapport final et mise à disposition des informations par l’ANACT.
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Voir en annexe la liste et les coordonnées des participants, ainsi que les compte-rendus des
interviews.
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1.2. Employabilité, qu’est ce que ça veut dire ?
Histoire sommaire du concept
D’après Alain FINOT qui a retracé ses grandes évolutions4, « la notion d’employabilité
est porteuse d’une longue histoire ».
Elle est née en Angleterre « à l’aube de la société salariale, au début du siècle ».
« L’enjeu était alors de différencier les pauvres, aptes à s’intégrer à la société
industrielle, même s’ils pouvaient être temporairement exclus, de ceux qui relevaient de
la charité ».
« C’est avec le New-Deal et l’extension du chômage que la notion d’employabilité a été
ensuite formalisée et développée aux États-Unis durant les années 1930. Elle faisait
référence alors à des capacités élémentaires à occuper un emploi. (…) L’employabilité
concerne à cette époque la coupure entre valide et invalide. « Employability » signifie
en effet « aptitude à l’emploi ». Cette notion se développe ensuite en Allemagne et dans
les pays scandinaves ».
Dans les années 1950-1960, elle devient plus tard aux USA « une catégorie médicosociale utilisée par les travailleurs sociaux pour apprécier la distance à l’emploi et les
aptitudes productives de travailleurs défavorisés ».
L’employabilité est mesurée par des tests médicaux à vocation prédictive et centrés sur
la mesure du handicap, pour savoir in fine, « à quelles conditions tel individu peut
exercer tel métier ».
Dans les années 60-80, le concept évolue vers « l’intégrabilité professionnelle » basée
sur des critères subjectifs et sociaux (motivation, casier judiciaire, permis de
conduire…).
Le lien avec la « probabilité de retour à l’emploi » apparaît à partir des années 60 et
s’appuie sur la statistique. Le concept évoluera dans le langage des économistes vers
l’idée de « probabilité de reclassement », liée à la durée du chômage.
Dans les années 1980-1990, l’employabilité devient avec R. LEDRUT un outil pour
mesurer la vulnérabilité de certains groupes sociaux vis-à-vis du chômage : « la
probabilité que peut avoir une personne à la recherche d’un emploi d’en trouver un ».
L’employabilité est rattachée alors « avant tout à la croissance ». Puis en France,
« l’ANPE s’empare du terme et utilise des bilans d’évaluation pour la mesurer ».
Durant cette même période se développe le « courant de pensée compétences » et
les premières mises en pratique.
La logique compétences constituera un angle d’attaque nouveau qui s’imposera
progressivement comme le levier majeur de développement de l’employabilité :
-
-
Evolution des systèmes conventionnels de classification (ex Pharmacie,
Métallurgie, Assurance …) ; passage d’une logique de qualification à une logique
de compétences.
Elaboration de référentiels métiers-compétences et de pratiques d’évaluation.
Développement des entretiens professionnels.
A. FINOT s’appuie également sur les études B GAZIER, sociologue au CNRS. La synthèse ciaprès s’appuie en grande partie sur l’étude « Développer l’employabilité » ; INSEP Editions.
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Certaines entreprises iront ainsi jusqu’à confondre employabilité et gestion des
compétences.5
Enfin, c’est dans les années 95 qu’un certain nombre d’entreprises commencent à
s’approprier le concept. Elles préférent ainsi parler d’employabilité, plutôt que de
« sécurité de l’emploi ». Le terme est ainsi utilisé pour présenter la politique sociale,
avec le challenge de « garantir l’employabilité des salariés » … tout en gérant
d’inévitables plans sociaux.
L’employabilité dès lors ne concerne donc plus uniquement les chômeurs mais tous les
salariés. Elle « apparaît comme une responsabilité conjointe des individus, des
entreprises et de l’état ».
En 1998, d’après une enquête menée par « the Européan Independants » auprès de
DRH de 163 entreprises de plus de 100 salariés le développement de l’employabilité
devient une priorité … : au 7ème rang au niveau européen et au 2ème rang pour les DRH
françaises.
Aujourd’hui, si l’idée demeure bien présente dans les préoccupations des DRH, le
concept en lui-même et l’approche apparaissent comme « peu attractifs », voir
« repoussoirs » pour certaines entreprises. Il est donc peu utilisé explicitement dans les
politiques RH et sociales, les entreprises préférant « parler compétences », même si leur
politique va parfois au-delà. Paradoxalement la gestion des emplois et des compétences
semble avoir à nouveau « le vent en poupe » chez les DRH et notamment la mobilité,
vecteurs importants d’employabilité.
Par ailleurs, « le contexte économique 2004 en panne de croissance et l’exacerbation de
la concurrence »6 semblent pousser actuellement les DRH vers des priorités business
court terme. Ainsi, d’après le baromètre RH Liaison sociales-CSC 2003, les DRH
doivent se préoccuper aujourd’hui davantage « de rentabilité à court terme et de
performance de l’organisation ». Ils privilégient ainsi « les actions managériales et
sociales dont le payback est immédiat, renvoyant ainsi à plus tard », malgré leur intérêt
personnel, « les dossiers de longue haleine, comme la gestion des âges et
l’employabilité » (…).
L’employabilité : définition ou définitions ?
Dans son ouvrage « Développer l’employabilité », Alain FINOT propose la définition
suivante :
Le développement de l’employabilité, c’est « le maintien et le développement des
compétences des salariés et des conditions de gestion des ressources humaines
permettant d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans
des délais et des conditions favorables ».
5 C’est certes une élément important mais insuffisant pour bâtir une politique RH dans ce domaine. Nous
verrons qu’une politique d’employabilité doit pouvoir aussi s’appuyer sur les autres « piliers » que sont
l’organisation, le management et la politique Ressources Humaines dans son ensemble.
6 Baromètre RH Liaison sociales - CSC 2003.
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La définition de l’employabilité donne lieu en fait aujourd’hui à une querelle
sémantique, reflet d’un débat idéologique de longue date sur la répartition des
responsabilités entre l’entreprise et la personne.
Ainsi, dans le cadre de la négociation sur l’accord inter-professionnel du 20 septembre
2003, ou encore d’accords d’entreprises 7, le terme lui-même a été rejeté par certaines
organisations syndicales. En effet, le concept est perçu comme transférant la
responsabilité sur l’individu et déchargeant de fait l’entreprise.
Dans le cadre de l’enquête, on constate que la plupart des définitions placent la
personne au centre du développement de l’employabilité, l’entreprise étant en charge de
lui fournir les moyens nécessaires au développement de son employabilité.
Deux participants seulement mettent davantage l’accent sur la responsabilité de
l’entreprise. L’une par conviction personnelle, l’autre car son entreprise, suite à des
plans sociaux importants s’est doté d’un dispositif conséquent en matière de
développement de l’employabilité de leurs salariés.
Pour les autres représentants (tous des directeurs opérationnels ou RH), l’entreprise
privée a une raison d’être économique (« ni humaniste, ni philanthropique » …) et,
compte tenu de ces contraintes, n’a pas à, ni ne peut s’occuper d’employabilité.
Pour ces derniers, l’employabilité apparaît donc davantage du ressort de la personne,
même si l’entreprise se doit de fournir à ses salariés les moyens adaptés à son maintien.
La définition page suivante, recomposée à partir des différents points de vue des
participants illustre cette tendance.
Le développement de l’employabilité :
C’est 8 :
- « La compétence » et « la capacité » des personnes à « identifier leurs acquis
professionnels »,
à« actualiser en permanence leurs compétences » en fonction des « évolutions
(de son métier) et des besoins des employeurs » …
Pour :
- « évoluer avec l’entreprise et les technologies »,
- « être capable de tenir son poste, en s’adaptant au changement »,
- « maintenir en permanence sa valeur ajoutée » et
« si besoin tenir un autre emploi » … ou « en cas de coup dur … », de « se
vendre ailleurs ».
L’Observatoire des Métiers de l’Assurance dit dépasser la querelle autour du partage
des responsabilités de l’employabilité entre la personne ou l’entreprise, en utilisant
l’adage suivant : « si les métiers d’aujourd’hui ne seront plus les métiers de demain, le
salarié d'aujourd'hui devra être le salarié de demain ».
7 Exemple : accord Renault Trucks « Parcours et compétences ».
8
Définition de synthèse recomposée.
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En conséquence de quoi « retroussons-nous les manches et proposons des études
pertinentes qui permettent de mieux anticiper les évolutions et de préparer les personnes
à ces évolutions », pourraient commenter les responsables de l’observatoire.
Nous reprendrions volontiers ces conseils. Il faut sans aucun doute dépasser cette
querelle pour - dans le cadre de cette étude - proposer aux entreprises des
pratiques, outils et conseils réalistes, adaptés de fait à leur raison d’être
économique.
Nous choisirons en synthèse, cette définition réaliste donnée dans un autre contexte, par
un groupe de directeurs et de DRH de l’Assurance Maladie9. Elle concilie l’importance
des pratiques d’entreprises pour développer l’employabilité et la nécessité d’une
vigilance accrue des personnes, acteurs à part entière de leur employabilité dans la
durée, tout du long de leur trajectoire professionnelle.
« Développer l’employabilité c’est permettre à tout salarié, par une politique RH, un
management et une organisation adaptées, d’être un acteur du maintien et du
développement de ses compétences, pour s’adapter en permanence aux évolutions des
métiers et être toujours apte à changer d’emploi, sans difficultés majeures de
reconversion».
1.3. Pourquoi le développement de l’employabilité est-il important
pour vous ?
Au-delà des définitions, chaque secteur, chaque entreprise, voire chaque personne a ses
raisons pour s’intéresser au développement de l’employabilité et développe sa propre
« vision » des mesures à prendre.
Pour toute entreprise en secteur concurrentiel, l’équation économique globalisation  pression concurrentielle  optimisation de ses capacités de production
+ délocalisation - conduit inéluctablement à une recherche forte d’optimisation des
coûts de main d’œuvre. La recherche d’amélioration de l’employabilité correspond au
niveau RH à un besoin de plus grande mobilité et de flexibilité des ressources
humaines.
Les contraintes sont cependant nuancées selon les secteurs. Si l’indicateur de « Liaison
sociales-CSC 2003 » souligne que dans l’axe emploi-compétence, 34% des DRH en
font une priorité, c’est selon les secteurs et les entreprises pour des raisons souvent bien
différentes. Ainsi le secteur de l’assurance qui subit peu aujourd’hui la pression de la
globalisation, s’intéresse-t-il à l’employabilité en premier lieu pour des raisons
démographiques plus que concurrentielles.
Pour reprendre les paroles de Gérard LOBJOIS10, « il faut être réaliste, à l’évidence
les entreprises se préoccupent d’employabilité (…) avant tout pour répondre aux
évolutions économiques et concurrentielles ». Par ailleurs, ces contraintes sont
différentes selon les secteurs.
9
Séminaire INSEP CONSULTING « Du diagnostic RH à la conduite du changement ».
Secrétaire Général de L’Observatoire de l’Evolution des Métiers de l’Assurance,
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De manière schématique on pourrait dire que :
- Pour la sidérurgie, la fin des 30 glorieuses a conduit à l’effondrement de
l’industrie sidérurgique. Même si d’autres évolutions sont en cours, la
grande crise est derrière eux, ainsi que les principales évolutions
technologiques des années suivantes.
- Pour la métallurgie en général, avec des nuances selon des métiers, ils
« prennent de plein fouet » la pression issue de la globalisation. Ils doivent
intégrer simultanément les évolutions technologiques et des métiers pour
rester dans la course.
- Pour les entreprises du médicament, les transformations majeures sont en
cours (fusions, externalisation et délocalisations …). Les principales
technologies et les métiers sont relativement stables, sauf la grande
révolution qui pointe des biotechnologies.
- Pour la banque et l’assurance, secteurs encore très prospères, on devine à
peine l’horizon se perturber et les contraintes apparaître, notamment plus
démographiques qu’économiques. Certains métiers sont fragilisés par les
développements de l’informatique (logistique et administratif ).
Plus spécifiquement, dans l’Assurance
D’après l’observatoire des métiers de l’assurance, « pour les entreprises de
l’assurance, « une contrainte majeure est la démographie avec un risque fort de
pénurie ».
De fait les DRH des entreprises commencent à se préoccuper de ces évolutions. Par
exemple GROUPAMA réfléchit à l’élaboration de ses plans de remplacements liés au
déséquilibre de la pyramide des âges.
Les autres contraintes économiques commencent cependant à se manifester : « … la
concurrence demeure limitée, même si elle se développe » …Mais, « les contraintes
sont cependant là et commencent à émerger … rentabilité, fusion, logique financière …
Les acquis commencent à s’effriter, dans un contexte ou les contraintes sont plus fortes
… ».. (Dév. RH GROUPAMA Région).
Dans la métallurgie
Pour les entreprises de la métallurgie, plusieurs facteurs semblent conjugués. La
pression concurrentielle actuelle pousse comme partout à une logique de productivité et
de résultats économiques à court terme qui rendent les initiatives de développement
social peu prioritaires (voir le baromètre RH Liaisons sociales - CSC 2003).
Dans la sidérurgie, l’accord A CAP 2000 11 a contribué en son temps à la naissance de
11 Cet accord est né d’une volonté des partenaires sociaux de dépasser le « déterminisme économique » qui
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la logique compétence dans l’entreprise12. Certaines grandes entreprises ont donc
poursuivi dans cette voie, mais cependant peu de PME.
Le secteur de la métallurgie couvre en fait des entreprises de tailles et de productions
très hétérogènes rendant toute généralisation hasardeuse.
Dans la « Pharmacie »
Pour les entreprises du médicament, c’est la pression concurrentielle, les
restructurations et les fusions-acquisitions qui pèsent le plus et apparaissent comme les
contraintes dominantes.
C’est la recherche qui semble très touchée aujourd’hui par les regroupements. La
chimie du médicament subit davantage le phénomène de délocalisation. Partout on
cherche à améliorer la productivité.
Les responsables rencontrés savent que l’avenir s’annonce difficile (« la prospérité est
derrière nous ») et qu’il vaut mieux s’y préparer.
« L’adaptation de nos organisations à l’évolution des marchés et la stratégie de
l’entreprise nous imposent d’être vigilants, voire d’avoir l’obligation de faire dans
le domaine de l’adaptabilité de chacun, donc de l’employabilité. … Cette notion
prend tout son sens dans le contexte actuel avec notamment la nécessité absolue de
renforcer ses compétences pour anticiper les évolutions des métiers et de
l’organisation »… (Dir. Etablissement AVENTIS)
Dans certaines entités directement touchées par les restructurations, on se sentait un peu
invulnérable et la prise de conscience est parfois brutale.
« Le travail dans un milieu aussi protégé que l'industrie pharmaceutique, avec des
salaires supérieurs aux autres secteurs d'activité, a coupé beaucoup de salariés des
réalités du marché du travail. Cette distorsion a considérablement réduit leur
niveau d'employabilité » …(RRH, MERCK) 13.
D’une manière générale, les responsables RH ne semblent pas avoir une conscience
forte du rôle possible de l’entreprise en matière d’employabilité. Les définitions
données, pour la plupart centrées sur la responsabilité de la personne, en témoignent14.
conduisit au désastre industriel et social des années 70-80. Mais, il répondait simultanément à la nécessité
matérielle pour les entreprises de développer l’employabilité d’une main d’œuvre faiblement qualifiée
(« les gros bras »), face aux évolutions technologiques et à l’impossibilité pour les DRH de licencier suite
aux nombreux plans sociaux. L'accord tente de reconnaître les compétences individuelles et d'assurer un
déroulement de carrière pour tous. Les capacités de chacun sont donc reconnues: c'est le début de la
logique de Compétence.
12 Première expérimentation en 1977 à Ugine Imphy
13 MERCK qui a grossi par croissance externe au cours ces dernières années, possède 16 usines de production
pharmaceutique dans le monde. Le groupe a lancé une étude d'optimisation de ses capacités de production en 2002.
Les conclusions de cette étude menée par le BCG préconisent l'arrêt progressif des activités du site de production
de Lacassagne à horizon 2006.
L'annonce des conclusions de l'étude à été faite en CCE le 10 juillet 2003. Au moment des interviews, le site est
aujourd'hui dans l'attente des décisions qui seront prises au regard de ce rapport. Depuis la fermeture du site a été
annoncée.
14
Voir les comptes-rendus des interviews.
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En situation difficile, on découvre cependant, un peu au pied du mur, que
l’employabilité devrait être une responsabilité davantage partagée, notamment par le
management.
« Comment, en cas de réduction d'effectifs, permettre aux salariés de retrouver un
autre emploi, dans de bonnes conditions ? (…) En sachant que c'est un devoir
moral des managers de permettre le repositionnement correct de leur personnel
dans un contexte difficile. C'est un devoir moral, car ces salariés ne sont pas
responsables de la situation économique et des choix stratégiques qui en découlent
… » (RRH site MERCK LIPHA).
Malgré les fermetures de site liées aux phénomènes de regroupements (fusionsacquisitions), les entreprises du médicament demeurent néanmoins prospères.
Par ailleurs, au plan social, l’application des trois accords du SNIP de 1994
(classification, GPEC et formation professionnelle) a permis de faire considérablement
progresser les entreprises dans leur logique métiers-compétences.
D’après l’observatoire des métiers du médicament, « ces accords sont aujourd’hui
pour beaucoup dans la mobilisation des laboratoires dans la gestion de leurs métiers et
de leurs compétences. Il faut savoir qu’aujourd’hui environ 90% des entreprises du
médicament décrivent leurs métiers et sont rentrées à différents degrés dans une
logique métier ».
Les entreprises du médicament ont ainsi pris une longueur d’avance par rapport aux
obligations liées à la nouvelle loi inter-professionnelle sur la formation.
Le secteur dispose donc d’une bonne base pour anticiper les évolutions à venir, faut-il
cependant que les directions intègrent ces paramètres dans leur stratégie.
Pour l’observatoire, un travail important reste néanmoins à mener pour permettre de
traduire en impact économique, la capacité ou non de l’entreprise à anticiper l’évolution
de ses métiers et l’employabilité de ses salariés.
« Les directions générales raisonnent souvent encore trop exclusivement économique.
Notre travail est aussi de leur permettre de faire le lien entre business, métiers et
compétences ». (Observatoire des métiers du LEEM).
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2. Comment développer l’employabilité ?
Des facteurs théoriques aux leviers à disposition de l’entreprise.
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2.1. Les 3 facteurs
Pour agir sur l’employabilité, il faut en premier lieu identifier les facteurs qui
concourent à différents niveaux à son maintien et à son développement.
C’est seulement une fois clarifiés, qu’ils permettront de définir des pistes d’action.
Le triangle « environnement - entreprise – individu » qui apparaissait déjà au travers
des définitions se retrouve dans l’analyse des différents facteurs contributifs au
maintien de l’employabilité.
On peut distinguer en fait schématiquement 3 types de facteurs :
 Les facteurs liés à la personne, objectifs ou qualitatifs.
 Les facteurs liés à l’environnement.
 Les facteurs liés à l’entreprise.
Les facteurs d’employabilité
Facteurs liés à
l’Entreprise :
Pratiques RH, Organisation,
management …
Facteurs liés à
la personnes :
L’employabilité
caractéristiques,
attitudes sociales,
compétences …
Enquête employabilité / compétences
Facteurs liés à
l’environnement
Marché du travail,
évolution du secteur…
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Si l’étude est centrée sur les facteurs liés à l’entreprise, il est cependant important de
les mettre en perspective avec les autres facteurs, individuels et liés à
l’environnement.
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2.1.1. Les facteurs liés à la personne
Bien que les différents facteurs liés à la personne puissent parfois être liés, il est utile
d’analyser distinctement :
 Les caractéristiques individuelles, statiques ou dynamiques.
 Les attitudes, sociales et professionnelles.
 Les compétences, techniques et transversales.
Les caractéristiques individuelles
Dans son ouvrage sur l’employabilité, Alain FINOT distingue :
- les données dites « statiques » et objectives, comme : l’âge, la formation
initiale, le sexe, l’ancienneté dans le poste …
- des données « dynamiques », plus qualitatives, que l’on peut traduire comme
liées à la personnalité en situation : aptitudes au changement, confiance en soi,
capacité à prendre des risques, ouverture d’esprit, énergie personnelle,
motivation, etc.
Toutes ces caractéristiques ont un impact assez évident sur l’employabilité, mais une
certaine prudence semble cependant s’imposer dans leur interprétation.
Les critères qualitatifs sont en effet souvent liés au milieu et à l’entreprise.
Si l’on prend par exemple une donnée statique comme l’âge, il est évident que le
coût salarial des seniors pour l’entreprise rend aujourd’hui plus difficile leurs
replacements.
Ceci est du essentiellement aux représentations sociales. Ces représentations deviennent
des freins effectifs à l’embauche, car elles sont également actives chez la plupart des
recruteurs internes ou externes à l’entreprise.
Ce raisonnement est aussi vrai pour les données qualitatives dynamiques, liées à la
« personnalité en situation ».
Autre exemple. Nul besoin de démonstration pour comprendre l’impact de la
motivation, ou encore de « l’aptitude au changement » sur l’employabilité.
Mais la motivation est un facteur très lié à l’organisation du travail, taylorienne ou à
l’opposé, plus responsabilisante.
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Perception des participants sur les facteurs liés à la personne
Il a été demandé aux interviewés de hiérarchiser par ordre d’importance les facteurs
individuels suivants :
-
Aptitude au changement et à la
mobilité
Capacité à prendre des risques
Compréhension de
l'environnement
Confiance en soi
Ouverture d'esprit, Curiosité,
Culture générale
Energie
-
Niveau d'études
Age
Ancienneté dans le poste ou la filière.
Les résultats sont illustrés dans le diagramme ci-dessous :
Caractéristiques individuelles
favorisant l’employabilité
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3.0
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Enquête employabilité / compétences
15
ANACT / © INSEP CONSULTING
Les personnes questionnées mettent en avant la dynamique personnelle, moteur de
l’employabilité, plus que les données statiques (âge, niveau d’étude …) qui à leurs yeux
ont moins d’importance.
Il est cependant connu et évident que l’employabilité est très liée au niveau d’étude, et à
d’autres facteurs comme la plus ou moins grande spécialisation des compétences.
On peut donc penser que les interviewés se sont projeté en tant que personnes, tous
« cadres de haut niveau ». En effet, pour les cadres, le premier facteur d’employabilité
est bien la personne elle-même, sa motivation, son énergie, sa capacité à changer.
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
A l’évidence, pour les populations moins qualifiées, les critères statiques (âges,
formation initiale…) doivent intervenir davantage.
C’est la « capacité au changement » qui ressort ainsi comme le critère personnel
majeur, suivi à un niveau proche par d’autres facteurs personnels, comme « l’énergie »
et la « confiance en soi » ou « l’ouverture » et la « compréhension de
l’environnement ».
Cette perception est là encore vraie pour des cadres, mais pour les autres niveaux de
qualifications, ces capacités seront encore une fois en grande partie liées aux pratiques
d’entreprises qui leur permettront où non de développer ces aptitudes.
A titre d’exemple, concernant la capacité au changement, on sait ainsi que certaines
personnalités sont plus « conservatrices » que d’autres et auront plus de difficultés à
« faire le pas » et à s’adapter.
Mais une mobilité fréquente – quelle que soit la personnalité – n’entraîne-t-elle pas
toute personne au changement et ne développe-t-elle pas ainsi ses « capacités à
changer » ?
Ainsi, même si le tempérament, « conservateur » aura toujours plus de mal à changer de
poste ou de métier qu’une personne plus portée par l’innovation, « serrer le même
boulon pendant 10 ans » ne peut conduire à développer l’employabilité d’un salarié !
Les attitudes sociales et professionnelles
Ces facteurs correspondent à l’implication, à l’ouverture sociale et sur l’environnement.
Ils expriment la volonté de la personne à maintenir un réseau de connaissance
professionnel ou social contribuant à son information et à sa veille personnelle.
Là encore si des facteurs « psychosociologiques » interviennent de manière indéniable,
les comportements associés seront plus ou moins encouragés par l’entreprise.
De ce fait, nous avons couplé ces facteurs avec les pratiques d’entreprise dans ce
domaine. Ces facteurs se traduisent ainsi par ce que l’on appelle « les pratiques
d’ouverture », du personnel vers l’entreprise (connaissance du fonctionnement, des
métiers …), et du personnel vers l’environnement professionnel de l’entreprise.
Par ailleurs, là encore, malgré des niveaux d’étude en moyenne à la hausse, cette
« autonomie sociale » apparaît davantage présente chez les cadres que pour les
personnes moins qualifiées, disposant notamment d’une plus faible culture économique.
Exemples de facteurs dans ce domaine :
- Participation à un réseau personnel ou professionnel : travail associatif,
sportif, politique, etc.
- Lecture régulière de revues professionnelles, de revues liées à l’économie et
à l’emploi …
- Participation à des salons professionnels …
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
- Connaissance de sa valeur personnelle sur le marché : bench-marking de sa
fonction, ne serait ce que par la lecture des annonces d’emploi. 15
- Connaissance de ses compétences : le fait de disposer d’un projet personnel
formalisé actualisé, dans le cadre de l’entreprise ou à partir d’un bilan
externe.
Les compétences techniques et transversales
Les compétences représentent le troisième facteur lié à la personne.
Le niveau et l’étendue des compétences sont à l’évidence des facteurs clefs
d’employabilité.
Comme dans tout référentiel de compétences, il apparaît important de distinguer les
compétences techniques des compétences dites transversales 16.
Ces dernières sont en effet des leviers importants de développement de l’employabilité.
C’est sur cette base que tout gestionnaire de compétences établira les passerelles entre
les postes et les métiers, à la base des démarches organisées de mobilité.
Les compétences techniques : on sait que plus la spécialisation est grande, plus
l’employabilité peut dans certains contextes se révéler faible. De même les personnes
« mono-techniques » sont plus fragiles que les personnes polyvalentes.
Le développement des compétences au travail est totalement lié à la politique de
l’entreprise.
La nouvelle loi inter-professionnelle et l’application du DIF devraient rendre les
salariés davantage acteurs de leur employabilité, notamment par le libre choix d’une
partie des actions de formation pour la poursuite de leur carrière.
Les nouveaux outils imposés par la loi, tels le passeport formation, l’entretien
professionnel, la VAE … devraient réactiver la logique compétence. Mais il faut que
les entreprises s’approprient ces nouvelles pratiques et arrivent à les déployer, sans pour
autant trop alourdir les obligations de performance au quotidien de son management.
2.1.2. Les facteurs environnementaux
Les derniers facteurs à prendre en compte sont les facteurs environnementaux.
On peut regrouper dans cette catégorie :
-
les facteurs économiques et concurrentiels qui pèsent sur le marché du travail
les facteurs liés aux évolutions techniques et des métiers
les facteurs liés aux évolutions réglementaires : exemple, la loi FILLION sur la
formation
15 Sur ce point, de plus en plus de cadres du privé se constituent un système de veille permanent par
Internet (abonnement à des sites de recrutement et de bases de données emploi).
16
Exemples : techniques de communication, organisation, management, langues, connaissance
produits, connaissance de l’entreprise …
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-
les facteurs liés aux évolutions sociales : observatoires des métiers, accords
inter-professionnels, de branches, d’entreprises…
-
les facteurs liés à la géographie et au bassin d’emploi.
Nous analyserons le poids de ces facteurs dans le chapitre 3.
2.1.3. Les facteurs liés à l’entreprise
On peut distinguer 3 types de facteurs liés à l’entreprise :
-
les facteurs Ressources Humaines, liés aux pratiques RH et à leur bonne mise
en œuvre par le management opérationnel (entretiens de développement
professionnel, formation …). Pour les grands Groupes ces facteurs sont avant
tout liés à la politique RH et à son degré d’intégration à la stratégie générale.
-
les facteurs liés à l’organisation du travail, de l’organisation purement
taylorienne, à l’organisation responsabilisante ou « qualifiante », en passant par
les organisations transversales par projet.
-
les facteurs liés au management : le
compétence, l’implication ou non du
professionnel ; les styles de management,
d’autonomie donnée par le manager dans
etc.
degré d’intégration de la logique
manager dans le développement
plus ou moins délégatifs et la marge
le cadre de l’organisation du travail,
Ces facteurs débouchent sur des pratiques d’entreprises qui seront analysés dans le
chapitre suivant à un double niveau :
-
les pratiques connues comme ayant un impact évident sur
l’employabilité.17 Nous avons demandé aux interviewés de les hiérarchiser.
Des diagrammes permettent de visualiser leurs perceptions dans les pages
suivantes.
-
les pratiques expérimentées ou mises en oeuvre par les participants.
Nous sommes appuyés en partie sur l’analyse d’Alain FINOT, seule ouvrage de référence
récent sur le sujet.
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2.2. Analyse des familles de pratiques d’entreprise en
matière d’employabilité
Nous avons réparti ces pratiques en trois domaines :
1. Pratiques d’ouverture professionnelle, à destination du personnel :
information sur les métiers, salons professionnels, etc.
2. Pratiques de management des ressources humaines et de formation sous
la responsabilité de la fonction RH, mais aussi des managers.
3. Pratiques d’organisation générale (ex. mode projet ou matriciel) et du
travail.
Il a été demandé aux interviewés de hiérarchiser une liste de pratiques pour chacun des
domaines et simultanément, d’en faire un état des lieux dans leur entreprise.
2.2.1. Les pratiques d’ouverture professionnelle
Les pratiques d’ouverture professionnelle ont un poids non négligeable sur
l’employabilité.
Certaines entreprises en situations difficiles se rendent compte à quel point ce vecteur
doit être valorisé dans les politiques RH.
Aujourd’hui ce levier repose essentiellement sur la dynamique individuelle à utiliser les
opportunités d’ouverture proposée par l’entreprise et à les exploiter à bon escient.
GIAT Industrie estime que la gestion des emplois et des compétences est souvent trop
centrée sur l'entreprise, sans suffisamment de cohérence avec le bassin d’emploi et le
marché global du travail. Cela se traduit notamment par la réalisation de référentiels
spécifiques, sans lien avec la codification externe reconnue.
Autre exemple, la définition d’une politique salariale plus avantageuse que la moyenne
du bassin d’emploi, peut rendre difficile le repositionnement des salariés en cas de perte
d’emploi, comme ceci a été souligné par un des participants d’un site de MERCK :
« Le travail dans un milieu aussi protégé que l'industrie pharmaceutique, avec des
salaires supérieurs aux autres secteurs d'activité, a coupé beaucoup de salariés des
réalités du marché du travail. Cette distorsion a considérablement réduit leur
niveau d'employabilité ».
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Pratiques retenues pour le questionnaire et perceptions des participants
- Information sur l’évolution des
métiers
- Information du personnel (stratégie,
résultats, organisation …. évolutions
économiques, techniques,…)
- Réunions qualité sur des thématiques
transversales variées
- Mise en circulation revues
profession-nelles, techniques,
économiques…
- Organisation de visites de salons
professionnels
- Développement des échanges
professionnels externes (fournisseurs,
partenaires, clients …)
- Organisation de journées portes ouvertes
- Facilitation de la participation à des
réseaux professionnels
- Bench-marking de sa fonction
Le diagramme ci-dessous permet de visualiser le classement des réponses :
Pratiques d’ouverture favorisant l’employabilité
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Enquête employabilité / compétences
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Classement
Ecart-Type
ANACT / © INSEP CONSULTING
Commentaires et analyse des pratiques mises en oeuvre par les entreprises
participantes
1. Le «développement des échanges professionnels externes » apparaît comme la
pratique la plus importante aux yeux des participants.
On peut associer cette pratique à la facilitation de la participation à des réseaux
professionnels, à l’organisation de visites ou de salons professionnels, ou encore
d’entreprises du bassin d’emplois.
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Beaucoup d’interviewés accordent de l’importance à l’idée de « réseau de
connaissance professionnel ». Ceci apparaît comme un réflexe sans doute plus
marqué chez les cadres, notamment quand ils ont connu la recherche d’emplois.
Mais développer l’employabilité et tout particulièrement les échanges
professionnels externes, c’est, pour certaines entreprises, le risque évident de
perdre des salariés compétents en facilitant les contacts avec l’extérieur et les
opportunités de départs.
« Si, en tant que RH, je développe l’employabilité du personnel, est-ce que je ne risque
pas de provoquer une augmentation du turn-over » ?
D’autres estiment que c’est une vision dépassée, car « de toute façon le salarié qui veut
partir partira ».
Les représentants de l’UIMM Rhône-Alpes estiment par exemple qu’il peut y avoir
dans certaines situations de travail un intérêt partagé entre le salarié et l’employeur à
favoriser les échanges.
« …L’entreprise peut s’y retrouver en faisant vivre son réseau … Le risque de perdre
des compétences peut-être compensé si on sait l’inscrire dans une logique de réseau.
Par exemple, en laissant partir un collaborateur chez un client ou partenaire … La
relation humaine n’a pas de prix … Il vaut donc mieux faciliter l’employabilité externe
des salariés au sein de son réseau (clients, fournisseurs …) plutôt que de laisser partir
des gens sans en tirer partie ».
On peut aller plus loin, en estimant que la gestion de carrière dans des PME –
souvent embryonnaire - pourrait s’appuyer sur cette notion de réseau.
L’exemple d’ARCHEMIS est sur ce point assez significatif. Même si rien n’est
formalisé sur ce plan, suite à la séparation prochaine d’avec le Groupe AVENTIS pour
un passage en PME, on encourage les cadres à faire jouer leurs réseaux clientsfournisseurs pour conduire leur propre évolution de carrière. Cette forme de mobilité
externe est bien connue dans les sociétés de service.
Parmi les participants, RENAULT Trucks affiche pour sa part, une volonté de
communication et d’ouverture sur l’extérieur, dont la participation à cette étude en est
une des expressions.
Enfin, la connaissance et la compréhension du marché de l’emploi est aussi une
compétence importante à acquérir, comme le propose GIAT Industrie. Le seul regret est
que ceci ne soit pas proposé que tardivement dans un contexte de plans sociaux et non
de manière plus préventive.
En synthèse, concernant le développement des échanges professionnels externes, il
ne nous semble pas qu’il ait aujourd’hui de pratiques avérées d’entreprises pour
développer de manière préventive l’employabilité par ce biais. Le risque apparaît
aujourd’hui en effet trop important de promouvoir une mobilité externe non maîtrisée.
Quelques réflexions positives dans ce sens sont issues d’entreprises soit en situation de
plan social, soit correspondant à une réponse de circonstance, face à l’impossibilité
d’organiser en interne une mobilité ou une progression de carrière motivante.
Le « développement des échanges professionnels externes » semblent donc reposer
avant tout sur les personnes. C’est donc aux individus de « tirer leurs épingles du jeu »,
en utilisant au mieux les opportunités d’ouvertures qui se présentent.
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2. Les informations sur l’évolution des métiers apparaissent comme importantes,
mais sont peu pratiquées.
Certaines entreprises du médicament, disposant pourtant d’un observatoire des métiers
performant et d’une bonne intégration de la logique compétences18 estiment néanmoins
que cette information est encore insuffisante pour favoriser la mobilité.
« Ce besoin d’une meilleure connaissance des métiers se retrouve à tous les niveaux.
C’est une sorte de pré-requis pour développer toute politique de mobilité. La mobilité
est un levier essentiel pour développer l’employabilité. …. Ainsi, la DG d’un grand
laboratoire a fait le constat d’un manque de connaissance en interne des métiers de
l’entreprise : « quel est le métier de mes voisins » ? Nous sommes donc sollicités pour
faciliter cette meilleure connaissance des métiers … Encore une fois, c’est le basique
pour développer la mobilité dans les entreprises. »
La connaissance des métiers vise aussi à décloisonner l’entreprise et à favoriser les
échanges en interne.
Pour l’observatoire du LEEM, « la pharmacie est un secteur qui a besoin de
décloisonnement … Par exemple, les enjeux de la recherche ne sont pas souvent
compris par la fabrication ».
L’initiative d’AVENTIS et son projet GET va dans ce sens : « GET 2 est une action de
formation/découverte (4 à 6 jours étalés sur 3 mois), lancée il y a 2 ans, pour
décloisonner les entités en favorisant une meilleure connaissance en interne des
fonctions et des métiers et de meilleures synergies »…
En synthèse, les pratiques d’information sur les métiers sont encore peu développées. Il
y a cependant une prise de conscience forte que cette information est nécessaire pour
bâtir une véritable politique de mobilité. Les applications se développent donc.
Par exemples, France 2 relaye depuis 1999 l’information sur ses métiers par des articles
réguliers dans son journal interne.
Parmi les participants, les salariés de GROUPAMA peuvent avoir accès depuis peu à
l’information sur les métiers, non seulement les offres de mobilité internes, mais des
descriptifs très complets des compétences et des conditions de travail.
Enfin, le système « Job Access » de RENAULT Trucks permettra prochainement ce
service aux salariés.
3. Le « bench-marking de sa fonction » pour sa part, nous apparaît comme une
expression un peu « exagérée », qui correspond en fait à la lecture des annonces, des
revues économiques et de management, soit pour préparer une progression de carrière,
soit pour évaluer la valeur salariale19 sur le marché.
On peut ramener cette pratique plus simplement au point précédent, c.a.d., à la bonne
connaissance de son métier et de ses évolutions.
A ce niveau, c’est une pratique importante pour tout salarié et que doit faciliter
l’entreprise. Chacun doit-être davantage moteur dans le choix de ses formations,
compte-tenu des évolutions perçues de son métier. L’application du nouveau DIF
devrait aller dans ce sens.
18 Grâce aux accords de 1994 : Classification, GPEC, Formation Professionnelle.
19
Essentiellement pour les cadres.
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
4. Les réunions d’information du personnel (sur la stratégie, les évolutions des
marchés, de l’organisation…) apparaissent à la fois comme une pratique importante
et de plus en plus répandue.
C’est une condition sine qua non pour rendre les salariés davantage acteurs du maintien
de leur employabilité.
5. Les « réunions qualité » (sur des thématiques transversales) contribuent, comme
toute activité horizontale, au décloisonnement des fonctions. Ce point sera ré-évoqué
lors du chapitre sur l’organisation.
6. Les trois derniers item -« journées portes ouvertes », « mise en circulation de
revues professionnelles, techniques, économiques » et « participation à des salons »
- sont très dépendants des niveaux d’emplois (cadres, ingénieurs, …) et du secteur
d’activité.
Typiquement les cadres R & D sont de fait les plus favorisés.
On note néanmoins quelques initiatives pour le personnel technique comme
MERCK qui « dans un souci d'ouverture sur le monde extérieur, l'entreprise a organisé
des visites d'autres sites industriels dans l'agglomération Lyonnaise. Exemple: la
CIAPEM qui réalise du matériel électrique. »
L’initiative la plus originale dans ce domaine de « l’ouverture externe » revient peutêtre à BOIRON avec l’aide au projet personnel.
Ce dispositif permet à l'entreprise de participer au financement de projets personnels
extérieurs à l’entreprise et à son champ d’activité : projets sportifs, humanitaires,
artistiques et culturels : édition d'un livre, enregistrement d'un disque, construction d'un
atelier de sculpture.
La finalité pour cette entreprise est de permettre à ses salariés de trouver un meilleur
équilibre de vie, plus que de développer l’employabilité, qui dans son contexte
économique n’est pas la préoccupation prioritaire.
En conclusion des pratiques d’ouverture, le domaine le plus important à développer
au niveau de l’entreprise nous apparaît-être l’information sur les métiers et leurs
évolutions. C’est par ce biais que commence une dynamique de mobilité.
Pour le reste, c’est avant tout la personne qui doit profiter des opportunités qui se
présentent pour maintenir une bonne ouverture sur l’extérieur, les autres métiers de son
entreprise, les clients, les fournisseurs, ou les partenaires.
2.2.2. Les pratiques de management des ressources humaines
Les pratiques de management des ressources humaines sont, avec l’organisation, au
cœur de l’employabilité.
Malgré des complémentarités évidentes, nous avons choisi pour plus de clarté de traiter
l’organisation dans un chapitre à part.
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
Pratiques retenues pour le questionnaire et perceptions des participants
- Entretiens
individuels
développement professionnel
- Mise en place d’un historique
professionnel individuel factuel (mini
CV interne)
de
- Organisation
de
bilans
de
compétences ou appui professionnel
externe (exemple ; coaching)
- Mise en place d’un carnet/livret de
compétences
- Développement des compétences
transversales (élargissement de
poste / fonction)
- Démarche de VAP/ VAE
- Mise en place mobilité interne
- Diffusion
carrières »…
« opportunités
de
Le diagramme ci-dessous permet de visualiser le classement des réponses :
Pratiques de management favorisant l’employabilité
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Enquête employabilité / compétences
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ANACT / © INSEP CONSULTING
Commentaires et analyse des pratiques mises en oeuvre par les entreprises
participantes (page suivante)
Le développement de l’employabilité en matière de management des ressources
humaines repose sur 3 piliers. Pour faciliter notre analyse nous regrouperons donc les
8 pratiques RH identifiées précédemment (diagramme) dans ces 3 domaines :
841051233
INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
-
Les entretiens individuels d’évaluation et de développement professionnel,
-
La gestion des compétences : développement des compétences ; livret de
compétences ; bilans de compétences … ; démarche de VAP, VAE ...,
-
La mobilité interne : dispositif, traçabilité de la carrière / CV interne,
Diffusion « opportunités de carrière », etc.
a. Les entretiens individuels d’évaluation et de développement
professionnel

Un point nodal du développement de l’employabilité individuelle 20.
Les entretiens d’évaluation par le management apparaissent comme la pratique la plus
importante aux yeux des participants.
Ce choix peut s’expliquer de deux manières :
-
En premier lieu, l’entretien individuel annuel est un point clefs de liaison entre
la fonction support RH – et son rôle d’optimisation et d’anticipation des
ressources humaines - et le management opérationnel, pris de son côté dans
ses obligations QCD de production à court terme.
-
En second lieu, l’entretien individuel est au carrefour de nombreuses
pratiques RH, elles-mêmes en prise directe avec l’employabilité (formation,
gestion des compétences, organisation du travail, voire rémunération …).
L’analyse et le développement de l’employabilité individuelle passe donc bien
effectivement de manière quasi-incontournable par cette évaluation et ce dialogue
entre la personne et son manager. Cet échange est le plus souvent « ritualisé » dans
le cadre de l’entretien annuel.

L’entretien annuel, point clefs de liaison entre la fonction RH et le
management
On sait que le manager opérationnel est au centre de logiques et de champs de
contraintes souvent opposés, voire contradictoires et qui font toute la difficulté du
métier. Par exemple :
-
La gestion au quotidien des objectifs de production courts termes, versus la
gestion des compétences à plus long terme.
La réponse aux objectifs de productivité et d’organisation, versus la satisfaction
de son équipe …
L’entretien individuel est un outil de management difficile qui amène le responsable à
20 Au niveau collectif, la négociation sociale représente, l’autre carrefour important de
l’employabilité ; ce thème ne fait partie du cadre de cette étude.
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
naviguer, parfois à vue, au centre de ces courants contraires, pour concilier au mieux
ces oppositions et ces logiques souvent opposées.
Ce « nouveau rôle » du manager va se trouver renforcé par les contraintes imposées aux
entreprises françaises par la loi FILLION.

L’entretien annuel au carrefour des pratiques RH
Les pratiques RH impactées par l’entretien annuel sont en théorie nombreuses :
organisation du travail (clarification des missions, tâches, contributions à
l’organisation), management de la performance (objectifs/ évaluation), développement
professionnel, formation, rémunération …
Mais la réalité suit rarement ce schéma idéal et peu d’entreprises sont dotées en fait
d’un système complet, cohérent et surtout performant.
Le degré de maturité des entreprises vis à vis de l’entretien annuel peut être
positionné schématiquement sur une échelle en 4 niveaux :
1. L’entretien individuel est un acte en dominante administratif (années 60-70)
correspondant à une formalité obligatoire, à faible valeur ajoutée, souvent sans
aucune incidence sur la carrière et la rémunération. Ce type d’entretien est encore
présent dans certaines entreprises privées. C’est un peu l’entretien obligatoire
imposé mais non suivi d’effet et qui se réifie au cours du temps. Ce système peut
déboucher parfois sur une notation, elle-même souvent peut discriminante, comme
dans une bonne partie du secteur public.
2. L’entretien individuel est un outil en dominante de communication (années 80),
axé sur l’échange et un bilan annuel qualitatif. La valeur ajoutée reste souvent
faible, d’autant plus que le management sera « technique » et peut présent dans la
sphère relationnelle.
3. L’entretien individuel est un véritable « outil de gestion des ressources
humaines » (années 90). Il intègre la fixation d’objectifs, l’évaluation, la prise en
compte des aspirations de développement professionnel et les besoins en formation.
Il est la concrétisation de la professionnalisation de la fonction ressources
humaines, à opposer à la « gestion du personnel ».
4. L’entretien individuel est un acte de management (années 2000). Il pousse plus
loin et tente de mieux intégrer les 2 « fonctions » management et RH21. Il est axé
sur le déploiement des objectifs de l’entreprise en objectifs individuels. Il vise à
concilier le management opérationnel de la performance et le développement RH.
L’évaluation peut dans ce cas avoir parfois un impact différencié sur la
rémunération. Le développement professionnel est traité suivant un processus
opérationnel qui intègre une gestion des compétences et dépasse le simple recueil
d’intentions.
Parmi les participants, RENAULT TRUCKS par exemple dispose d’un « Personal
21
Le célèbre « Tous RH », de PERETTI arrive dans la pratique 10 ans plus tard ….
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
Business Plan »22 qui correspond bien à cette logique de déploiement stratégique, en
cohérence – autant que faire se peut – avec la logique compétences.

L’entretien individuel de management des RH, un succès mitigé
Ce dernier type d’entretien, le plus avancé, fonctionne néanmoins plus ou moins
efficacement selon les entreprises.
Concernant le développement professionnel, les managers ont rarement suffisamment
de recul pour assurer à la fois le management de la performance court terme et ce « rôle
RH » que l’on tente de leur faire porter.
Par ailleurs, les salariés ont très souvent des attentes fortes en matière de
développement professionnel auquelles le management et l’organisation ne peuvent que
difficilement répondre.
D’autres facteurs limitent la portée que devrait avoir l’entretien annuel pour le
développement des compétences et de l’employabilité :
- la dynamique générale et le projet dans lequel s’inscrit l’entretien annuel. Sans
dynamique d’ensemble, le projet n’a ni sens, ni de force.
- le degré d’implication et d’adhésion du management dans ce dispositif. Est-un
projet « pur RH » ? Un projet d’entreprise … ?
- l'animation du dispositif : il faut savoir re-dynamiser le dispositif et communiquer
régulièrement, sans quoi le système peut s’essouffler.
- la qualité du pilotage, mais surtout de l’exploitation des données et du suivi des
décisions par la DRH. Sans cela, le système perd vite de sa crédibilité.
- l'existence ou non d’une reconnaissance financière de la performance, sans laquelle
le management par objectifs a peu de chance de perdurer.
- l'existence ou non d’outils et de dispositifs de gestion des compétences (carrière,
mobilité, …). Ces outils permettent de donner des suites concrètes aux décisions.
Par ailleurs, beaucoup d’acteurs soulignent la difficulté des managers à assumer ce rôle.
A l’évidence, les enjeux pour chaque « logique » n’ont pas le même poids dans la
balance et le manager n’a pas la même pression de part et d’autre.
La contrainte principale pour le manager terrain porte avant tout sur l’obtention de
résultats à court terme, au détriment des pratiques de management des ressources
humaines sur le long terme, dont la gestion des compétences et de l’employabilité.
Même si l’impact sur la performance à plus long terme de la gestion des compétences
est pour eux compréhensible, les managers parent toujours au plus pressé et là où on
leur demande aujourd’hui le plus de comptes.
22
Voir en annexes
841051233
29
INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
Selon le baromètre 2003 de Liaison Sociale, les Rh eux-même sont concernés par la
pression concurrentielle et financière. Ils sont en effet aujourd’hui au centre d’un autre
dilemme cornélien, anticiper (« Manpower planning » / GPEC / employabilité … ), tout
en se préoccupant - eux aussi - de rentabilité à court terme …
Par ailleurs, autres freins – mais on rejoint par là une problématique de fond entre RH et
opérationnels qui dépassent l’objet de ce rapport - la crédibilité des RH vis à vis des
opérationnels, très inégale selon les entreprises et enfin, la « maturité » de la fonction
RH.
Dans certains secteurs ou la fonction demeure peu évoluée, les RH sont souvent perçus
comme des « fonctionnels qui ne comprennent rien aux contraintes de la
production » … Et ceci ne facilite pas toujours la crédibilité des actions engagées par
ces derniers, notamment de gestion des compétences et de l’employabilité.
En conclusion concernant l’entretien annuel et l’employabilité :
L’entretien annuel dans sa dimension « développement professionnel » est un pilier de
tout dispositif d’employabilité. Cependant cette partie est encore souvent réduite à sa
plus simple expression.
Beaucoup d’entreprises n’abordent pas encore de front la question du dévelop-pement
professionnel et surtout de l’employabilité.
Seule la pression liée par exemple au vieillissement de la pyramide des âges dans
certains secteurs invitent à des démarches plus actives.
Par ailleurs, il y a rarement une organisation – par exemple un processus
développement professionnel -qui puisse produire une réponse crédible.
Les managers se sentent donc souvent démunis pour répondre aux demandes de leurs
équipiers. Ils se plaignent parfois d’être peu suivis par leur DRH.
Cependant, les mentalités semblent évoluer lentement.
Même si elles sont peu outillées, de plus en plus d’entreprises intègrent ce volet dans
leur démarche.
Il est ainsi de plus en plus demandé d’apports sur ce thème lors de formations de
managers.
A titre d’exemple, les « nouveaux managers » d’ARCHEMIS ont été sensibilisés à
conduire une réflexion sur l’employabilité et la gestion de carrière dans le cadre des
entretiens annuels.
Autre exemple, les nouveaux entretiens individuels de RENAULT TRUCKS et le
« Personal Business Plan », au sein du dispositif « Parcours et compétences » accordent
une large place au projet professionnel ».
Par ailleurs, l’ANI et la nouvelle loi sur la formation professionnelle en imposant
l’entretien professionnel devraient favoriser son intégration aux pratiques de
management.
b. La gestion des compétences
La gestion des compétences représente au sein des pratiques RH, avec l’entretien
professionnel et la mobilité, le second pilier du développement de l’employabilité.
Certaines entreprises tendent à ramener l’employabilité à la gestion des compétences.
Ce serait sans compter sur les autres facteurs liés à l’organisation, au management, ou
841051233
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31
INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
encore les facteurs individuels et environnementaux.
Néanmoins, la gestion des compétences est une condition de départ importante voire
sine qua non pour bâtir une politique d’employabilité.

5 catégories de pratiques
On sait que la compétence est l’unité de gestion longtemps attendue par la fonction
ressources humaines. Pour les « fondamentalistes » de la gestion - par - les
compétences, la fonction ressources humaines se confondrait quasiment avec la gestion
des compétences.
Mais en fait, peu d’entreprises en France, en dehors des grands Groupes de quelques
secteurs privilégiés sont réellement rentrés dans la logique compétences.
La gestion des compétences recouvre aujourd’hui 5 grands domaines de pratiques RH.
Ces pratiques sont de fait souvent en développement et quasi inexistantes dans les
PME.
Le législateur espère les encourager par la mise en œuvre de la nouvelle loi sur la
formation professionnelle.
Pratiques de gestion des compétences
1.Evaluation et
orientation
professionnelle
2. Développement
des compétences et
professionnalisation
3. Traçabilité des
compétences
4. Reconnaissance
interne
5. Validation et
reconnaissance
externe
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RH
Entretien professionnel
X
Bilan de compétences
X
Accompagnement individuel, coaching
X
Formation (stages, séminaires)
X
Mngt Orga
X
Délégation
X
Responsabilisation
X
Tutorat
Organisation apprenante, responsabilisante
(OR)
CV interne
Passeport formation / livret compétences
X
X
X
X
X
X
X
Classification par les compétences
X
X
VAE
X
Formations diplômantes (CQP)
X
Référentiels de compétences externes
X
X
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Trois basics et pré-requis pour la gestion des compétences
En tout premier lieu, la gestion des compétences ne peut fonctionner de manière
pérenne, si elle n’est pas correctement ancrée à la stratégie de l’entreprise ou avec une
« finalité business ».
Ceci est un point fondamental relevé par plusieurs participants. Nous y reviendrons au
chapitre suivant.
Second point incontournable, pour mettre en œuvre une politique dans ce domaine,
l’entreprise doit disposer d’une visibilité suffisante de son organisation, de ses métiers
et de ses compétences.
Cependant ces outils de bases – cartographies et référentiels métiers /compétences sont
encore peu développés ou encore non actualisés. Par ailleurs les entreprises sousestiment souvent l’investissement en temps de travail et en expertise que cela nécessite
pour en faire un véritable outil de gestion.
Enfin, troisième pré-requis, pour qu’une logique compétence puisse fonctionner, il faut
qu’elle réponde à la demande de ses clients, que sont les managers et les responsables
opérationnels.
On a vu en effet trop de démarches « pur produits RH », conçues par et avec les RH,
sans concertation suffisante avec les opérationnels.
Quelle que soit la qualité de la démarche, ces approches échouent souvent dans leur
mise en œuvre, pour ne pas avoir impliqué suffisamment les clients internes dans le
processus. Ceci conduit concrètement à négliger à la fois l’appropriation par
l’utilisateur et une bonne adéquation à ses besoins.
C’est pour ces trois principales raisons – mise à part le contexte économique non
favorable - que beaucoup des approches GPEC des années 90 ont échoué.
1. Evaluation et orientation professionnelle : entretien professionnel et bilan de
compétences …
Une fois les compétences et les métiers identifiés, le premier outil de gestion des
compétences est l’entretien professionnel.
Peu d’entreprises aujourd’hui disposent en fait d’un entretien professionnel distinct du
traditionnel entretien d’évaluation.
La plupart du temps le développement professionnel fait l’objet d’une réflexion lors de
l’entretien d’appréciation.
Dans ce cadre, on analyse d’une part la « maîtrise des compétences liées au poste », et
d’autre part, le projet professionnel de développement.
Cette évaluation est réalisée soit « au jugé », soit en se basant sur le référentiel de
compétences du métier (GROUPAMA, RENAULT Trucks …) et une éventuelle
cartographie. Elle peut alors dans certains cas permettre une évolution dans la
classification (exemple : « parcours et compétences » ).
En ce qui concerne les bilans de compétences, ils font fréquemment partie de la
« panoplie compétences » des grands Groupes, notamment dans la pharmacie. Certaines
entreprises et participants disposent de dispositifs internes.
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Ainsi AVENTIS PHARMA dans le cadre de son projet MAP (Mobilité AVENTIS
Pharma) a mis en place un « bilan professionnel » destiné à l’élaboration d’un projet
professionnel.
BOIRON propose pour sa part un « bilan d’évolution ».
Cet outil doit permettre de « définir un plan d’actions de développement professionnel
et développer l'épanouissement de la personne et donc ainsi la performance de
l'entreprise ».
« Le bilan d'évolution ouvert à l'ensemble des salariés est une démarche de réflexion
personnelle qui vise à rendre chacun acteur de son évolution. Il a pour finalité de
permettre aux salariés de faire le point sur leurs motivations professionnelles et
personnelles et sur les conditions de mise en œuvre, de cerner d'éventuels freins à la
mobilité professionnelle, de développer l'épanouissement de la personne et donc
ainsi la performance de l'entreprise ».
Le projet « parcours et compétences » de RENAULT TRUCKS prévoit en complément
de l’entretien professionnel avec le manager et le partenaire RH, la réalisation de bilans
de compétences. Ceux-ci sont demandés par le salarié et son manager.
Enfin GROUPAMA dispose aussi d’un bilan de compétences essentiellement à
disposition des managers (centre de ressources du management).
On sait que les bilans de compétences externes ont connu pour leur part un succès
mitigé. Ils sont rarement utilisés de manière préventive. Souvent considérés plus
comme des outils de reconversion que d’orientation professionnelle, ils sont beaucoup
utilisés dans le cadre de plans sociaux, comme c’est le cas pour GIAT Industrie.
Le coaching en France suit également un peu cette logique. Quand elle ne sait « pas
quoi faire d’autre », la DRH achète un coaching, pour « remettre sur les rails » un
salarié, soit qu’il n’ait pu résister à la pression ou aux conditions de travail, ou qu’il soit
en phase de réorientation professionnelle.
L’accompagnement suit une logique plus dynamique. Il s’inscrit davantage dans une
finalité de professionnalisation que de bilan, même si tout accompagnement commence
par une évaluation.
Pour les cadres, l’accompagnement est souvent couplé au sein d’un dispositif complet,
avec des formations traditionnelles, voire de plus en plus avec du e-learning.
Enfin rappelons le dispositif remarquable de BOIRON pour l’accompagnement des
projets personnels.
Ce dispositif permet de participer au financement de projets personnels sportifs,
humanitaires, artistiques et culturels.
841051233
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2. Développement des compétences et professionnalisation
Le développement des compétences s’appuie sur différentes pratiques de formation,
d’accompagnement individuel (coaching, tutorat …), mais aussi de management
(responsabilisation, délégation…) et d’organisation (organisations responsabilisantes,
équipes autonomes …).
La formation
Seules les pratiques de formation les plus connues 23 pour impacter directement
l’employabilité ont fait l’objet d’un questionnement auprès des participants.
- Organisation de stages inter-entreprises
- Formations diplômantes (CQP,…)
- Stages de connaissance de l’entreprise
- Formation par tutorat
- Formations aux compétences générales ou
transverses
Le diagramme ci-dessous permet de visualiser le classement des réponses.
Pratiques de formation favorisant l’employabilité
9.0
3.5
8.0
3.0
7.0
2.5
6.0
5.0
2.0
4.0
1.5
3.0
1.0
2.0
0.5
1.0
re
pr
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0.0
at
0.0
Enquête employabilité / compétences
18
Classement
Ecart-Type
ANACT / © INSEP CONSULTING
C’est la formation par tutorat (et pratiques individualisées assimilés) qui ressort
comme la pratique ayant le plus d’impact sur le développement de l’employabilité.
On peut interpréter cette tendance sans doute comme le reflet de la demande des
23
D’après l’étude d’Alain FINOT.
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entreprises d’individualisation de la formation, pour en obtenir une meilleure valeur
ajoutée. Cette évolution se traduit par la multiplication de dispositifs de formation
incluant des accompagnements individuels.
Second facteur : les compétences transversales. On sait que l’employabilité est
davantage développées par l’acquisition de compétences dites « transversales ». Ces
compétences sont en effet communes à plusieurs métiers de l’entreprise et permettent
ainsi de faciliter la mobilité professionnelle24, troisième pilier de l’employabilité.
Aujourd’hui, l’employabilité n’étant que rarement une fin en soit pour les responsables
RH, les formations aux compétences transversales sont toujours liées à un contexte et
une finalité bien spécifiques.
Par exemple telle entreprise développera des formations en communication pour les
prises de poste en management, une autre formera à l’économie ses ETAM, pour mieux
déployer un plan de compétitivité.
Une veille sur l’employabilité individuelle devrait permettre de mieux intégrer les
formations transversales au plan de formation.
Enfin, certains participants, comme GIAT Industrie notent l’importance de
l’identification et du développement des compétences comportementales qui sont au
cœur de l’employabilité.
« Les expériences vécues ont montré l'utilité de l'implication des salariés concernés
dans la recherche des comportements intrinsèques à son expertise, à son métier et à
ses engagements extra-professionnels transposables dans d'autres situations
d'emploi ».
Ces compétences très utiles, quelque soit l’emploi, font parfois l’objet de stages dit de
« développement personnel ». Ceux-ci ont pour objet : « l’affirmation de soi », « la
communication » ou encore « la motivation ».
C’est le cas par exemple de BOIRON et de ses stages de développement, ou encore
d’ARCHEMIS, qui par des stages « connaissance de soi » aide ses managers à
développer leur leadership, à mieux affronter le stress et la pression ou encore mieux
comprendre leurs interlocuteurs internes et clients.
Par ailleurs, le développement des compétences techniques a un rôle évident que nous
ne développerons pas. Un principe général est que plus la compétence est spécialisée,
moins elle est transposable dans un autre poste ou métier.
L’impact sur l’employabilité est également différent selon le but visé :
-
adaptation à un poste de travail existant,
acquisition de compétences destinées à progresser au sein d’un
métier ou vers un autre métier ou spécialité, de la polyvalence
…
- préparation d’une évolution plus importante.
Là encore la nouvelle loi sur la formation abonde dans ce sens en distinguant la gestion
de ces 3 catégories de formation au sein du DIF.
24 A titre d’exemples : les compétences en communication, en management, en organisation, en qualité, en
gestion … sont des compétences transversales, au même titre que les compétences comportementales.
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Les formations diplômantes (4ème choix) seront traitées avec les autres pratiques de
validation.
Les stages inter-entreprises (5ème choix) ne sont pas perçus par les participants comme
des leviers très importants. Cette pratique est néanmoins un vecteur d’ouverture sur
l’extérieur non négligeable pour que le salarié développe son réseau externe.
Enfin les stages de « connaissance de l’entreprise » rejoignent également les
pratiques d’ouverture aux métiers internes identifiés lors du précédent chapitre. La
plupart des entreprises les proposent aux nouveaux arrivants. Certaines, comme GIAT
Industrie les ont étendues à posteriori pour l'ensemble des salariés pour présenter
l'organisation, ses produits et ses métiers.
Le développement des compétences par le management : responsabilisation et
délégation.
Le management joue un rôle primordial dans le développement de l’employabilité
de ses équipiers ou collaborateurs.
Ce rôle est différent et complémentaire de la « contribution RH » du manager,
décrite en partie dans le chapitre relatif à l’entretien annuel.
Nous avons vu à ce sujet que le manager a aujourd’hui parfois du mal à porter cette
double casquette et notamment cette nouvelle mission de « développement
professionnel ».
Même s’il a conscience des enjeux compétences, il est avant tout « mis sous pression »
par l’organisation pour atteindre les objectifs de production à court terme, le reste
passant de fait au second plan.
Un responsable RH dans la construction navale, nous confiait récemment à ce sujet :
« avec l’obligation de faire des entretiens professionnels, je ne sais pas où les
managers vont trouver le temps de s’en occuper… Non qu’ils ne s’y intéressent pas,
mais ils n’arrivent déjà pas à gérer le quotidien. Plus ça va, plus on leur en demande,
plus le sac à dos se remplit ».
Au-delà de cette mission RH, le manager a avant tout en charge l’encadrement et
l’organisation du travail.
On sait que selon la personnalité des encadrants et la culture de l’entreprise, chaque
manager adoptera un style naturel différent, plus ou moins structurant et/ou plus ou
moins relationnel25.
En fonction de son style de management, le manager va donc pouvoir développer ou
non l’autonomie, responsabiliser, voire déléguer, autrement dit développer
l’employabilité de ses équipiers.
25 Suivant la typologie des styles de management initiée par BLAKE et MOUTONB, puis développée par
C. TISSIER 25, distingue 4 styles : directif, persuasif, participatif et délégatif. Plus on progresse dans les 4
styles, plus l’autonomie est grande.
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Par ailleurs, le manager a une compétence primordiale en matière d’organisation
du travail. Hormis bien évidemment les organisations industrielles tenues de manière
très rigide aux équipements et aux process, le manager dispose souvent d’une marge
de manœuvre en matière d’organisation du travail.
Il pourra ainsi agir sur le degré de spécialisation des tâches et des missions,
organiser des modalités de travail collectives favorisant plus ou moins le
développement des compétences et l’autonomie.
Dans la durée, et souvent en lien avec la politique RH, le manager peut agir également à
son niveau sur le développement de la polyvalence, ou a contrario, sur la spécialisation.
A l’évidence la spécialisation fait le plus souvent prendre des risques à la personne sur
sa futur employabilité. Ceci est vrai lorsque le secteur est sensible, aussi bien pour
l’emploi technique comme pour beaucoup d’emplois de service, y compris dans le
conseil et la formation 26 …
En synthèse, le rôle du manager pour développer l’employabilité doit intégrer, en
complément de son « nouveau rôle » RH, la responsabilisation, le développement de
l’autonomie et l’élargissement des compétences de ses collaborateurs, en jouant sur sa
marge de manœuvre, dans l’organisation du travail.
Le tutorat
Certains participants font remarquer que le tutorat est une pratique très ancienne dans
les organisations, issue de la tradition du compagnonnage.
Le tutorat est également un levier à disposition du manager, même si certaines
politiques d’entreprise, voire aujourd’hui le législateur tentent de l’encadrer pour
l’encourager.
Parmi les participants, GROUPAMA a renouvelé ses pratiques en la matière, en alliant
le tutorat à la formation à distance par e-learning : « Nous avons mis en place par
ailleurs une plate-forme formation, avec un système de tutorat à distance et une foire
aux questions. Le manager assure également un suivi ».
3. La traçabilité des compétences et des formations
La traçabilité des compétences et des formations dans les grands Groupes est
directement lié au système d’information en place.
On peut dire aujourd’hui, que la plupart des grands Groupes ont mis en place où sont en
train de moderniser leur gestion informatisée des RH.
Les SIRH permettent ainsi pour la plupart cette traçabilité, très importante pour le
développement des compétences et de l’employabilité.
Des entreprises ont cependant anticipé les contraintes imposées aujourd’hui par le
26 On connaît certaines sociétés qui ont misé sur la spécialisation de bataillons de consultants pour aider les
entreprises pour la réduction du temps de travail et qui n’ont pu reconvertir tous les intervenants pour les
redéployer sur d’autres missions.
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
législateur. Par exemple, un grand Groupe international basé en Rhône-Alpes a dès
2002 lancé une démarche « Passeport formation », basé sur un remarquable dispositif
de gestion des compétences et des carrières.
En l’absence de logiciel ou bases de données ad hoc, la traçabilité des compétences
reposait donc autrefois uniquement sur les personnes. Mais, elles même étaient, sauf
situations exceptionnelles, rarement en mesure de le faire. Rares sont ainsi aujourd’hui
les salariés qui actualisent régulièrement leur CV interne, sauf situations difficiles,
comme GIAT Industrie qui a du faire face à des plans sociaux répétés.
4. La reconnaissance interne
La reconnaissance des compétences nécessite si possible un système de classification
qui s’appuie sur les compétences. La progression de carrière dans les métiers doit
également être associée à la progression des compétences, en niveau (complexité) et/ou
largeur du champ.
Mais pour que cette reconnaissance interne ait un impact sur l’employabilité externe, ce
système doit s’appuyer sur un accord de branche. C’est le cas parmi les participants,
de la Pharmacie et de l’Assurance.
La métallurgie pour sa part est en cours de réflexion pour faire évoluer dans ce sens sa
grille de classification.
RENAULT Trucks a donc du réaliser un accord d’entreprise et une nouvelle grille de
classification spécifique, pour pouvoir mettre en place son dispositif « parcours et
compétences ».
Cette grille introduit des critères de polyvalence, poly-compétences et multi-métiers.
Elle permettra par ailleurs de créer un continuum entre ouvriers, techniciens et cadres,
ce qui est particulièrement avant-gardiste en France et surtout dans la métallurgie.
5. La reconnaissance externe : référentiels externes, formations diplômantes,
dispositif de validation des acquis …
Les pratiques de reconnaissance externes sont très importantes à l’évidence pour
l’employabilité.
La base de la reconnaissance externe passe par des référentiels emplois-compétences,
une terminologie et une codification des niveaux de compétences lisible de l’extérieur.
Cette « codification » doit a minima être partagée au niveau de la profession ou de la
branche.
Les compétences doivent bien sûr être « tracées », mais cette traçabilité doit être
réalisée - autant que faire se peut - dans un langage compréhensible pour l’externe.
C’est le problème posé par plusieurs participants, comme par exemple un site
d’AVENTIS PHARMA au sujet du travail en mode projet :
« Le travail en projet améliore l’employabilité, mais cette expérience doit-être
lisible par les autres, par l’externe… Le fait de contribuer à un projet ou de
participer à un groupe de travail n’est pas toujours facilement valorisable en
externe ».
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« Chacun doit veiller à la lisibilité de ses compétences par « l’externe » pour
préserver son employabilité. Il est évident que l’employabilité interne ne
correspond pas toujours à l’employabilité externe, même si la première peut
contribuer à la seconde ».
Autre exemple, celui de GIAT Industrie dont un axe du projet « GIAT 2006 » portera
sur le vocabulaire.
En complément à notre "Gestion des Emplois et des Compétences", essentiellement
centrée sur l'entreprise, les démarches mises en oeuvre viseraient à une ouverture
plus grande sur le marché global du travail, en permettant d'exprimer les
compétences, savoirs, savoirs être ou savoir-faire dans un vocabulaire "externe".
«Le jargon et le vocabulaire "entreprise" ne recouvrent pas obligatoirement les
mêmes réalités qu'à l'extérieur… Il existe par exemple 3 niveaux de qualifi-cation
pour les soudeurs au GIAT à Roanne. Celui qui n'a pas en interne la classification
"soudeur expert" pourra cependant être reconnu comme un ex-cellent soudeur à
l'extérieur, le niveau d'exigence étant très élevé en interne ».
Enfin la reconnaissance externe des compétences doit permettre, le cas échéant, de
déboucher sur une validation des acquis. Ces dispositifs au niveau des branches
permettent une reconnaissance a minima au niveau de la profession, voire parfois interprofessionnelle.
Ainsi parmi les participants le site de MERCK a-t-il proposé certaines formations
diplômantes à ses opérateurs débouchant sur des CQP.
La métallurgie développe également avec l’UIMM et l’AFPI une politique dynamique
en ce domaine.
« Le dispositif CQPM est un dispositif national qui comprend aujourd’hui 230
qualifications. Les qualifications sont reconnues dans la branche, voire pour
certaines au niveau inter-professionnel » …
c. La mobilité interne
La mobilité interne est le troisième levier de développement de l’employabilité,
identifié par la plupart des participants.
Ainsi pour Renault Trucks, la mobilité est le véritable « fer de lance » de
l’employabilité.
« On ne peut pas garantir l’employabilité, si on n’encourage pas la mobilité ».
Mais la mobilité, au-delà d’une simple publication des offres doit idéalement reposer
sur la base d’une bonne connaissance des métiers et des compétences au sein de
l’entreprise, voir de la profession.
Pour l’observatoire des métiers de la Pharmacie :
« La mobilité est un levier essentiel pour développer l’employabilité ». Mais « le
besoin d’une meilleure connaissance des métiers (…) est une sorte de pré-requis
pour développer toute politique de mobilité ».
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Mobilité et employabilité vont donc de paire. Certains définissent même
l’employabilité comme l’aptitude d’une personne à être mobile. «L’employabilité, c’est
la capacité pour l’individu à se casser ailleurs, en interne ou en externe ».
Mais si l’employabilité ne se réduit pas à la capacité au changement, nous avons vu
qu’un des facteurs clefs de la mobilité au plan individuel est bien l’aptitude au
changement.
Le changement de poste, d’activité ou d’entité permet en effet, de manière indéniable,
de développer cette capacité.
La mobilité, pour Renault Trucks, « c'est un aiguillon qui permet à chacun de maintenir
des capacités d'adaptation. »
Par ailleurs, il est évident que la mobilité facilite, au travers d’expériences nouvelles, le
développement des compétences, tant techniques que comportementales.
D’autre part, la mobilité peut permettre aussi d’élargir sa vision et sa
compréhension de l’entreprise pour mieux s’adapter, comprendre et anticiper
l’évolution des métiers.
Ainsi pour RENAULT Trucks, la mobilité permet « aux salariés de mieux appréhender
et comprendre les enjeux des différents secteurs et métiers de l'entreprise …».
Enfin, la mobilité dépend pour beaucoup de l’organisation du travail, ce que nous
examinerons au chapitre suivant.
Ainsi pour ARCHEMIS, « la mobilité est renforcée par notre travail sur la
polyvalence et par la gestion externe des ressources projet ».
2.2.3. Les pratiques d’organisation et l’employabilité
a. L’organisation du travail est également au cœur de l’employabilité.
Il est évident par exemple qu’une organisation taylorienne rigide ne facilite pas
l’employabilité, dans la mesure où les compétences sont étroites, l’autonomie faible et
la mobilité réduite.
Les questions d’employabilité sont depuis très longtemps liées aux évolutions
d’organisations et de technologies. Depuis toujours, l’évolution des qualifications doit
– autant que faire se peut - déjà suivre, voire anticiper la modernisation des structures
(équipements et organisation).
Ainsi, pour le directeur des ressources humaines d’ARCHEMIS, autrefois DRH de
Rhône Poulenc Agro :
« L’employabilité était souvent liée à ces questions de changement
d’organisation, de modernisation, d’évolutions technologiques qui font que les
qualifications doivent progresser de paire avec ces changements » …
…« Quand nous définissions un plan directeur d’évolution d’un site, les
évolutions de structures devaient être menées simultanément avec les évolutions
des qualifications ».
Pour un ex directeur des relations sociales d’HMR, aujourd’hui AVENTIS PHARMA
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« Ce n’est pas une préoccupation nouvelle dans l’entreprise… Une entreprise
quelle qu’elle soit, fait toujours évoluer son organisation et les postes, ce qui
conduit souvent à modifier les postes de travail, à en supprimer et à en créer.
L’employabilité est une question essentielle pour nous. AVENTIS, depuis sa
création est en constante restructuration ».
Enfin, les nouvelles formes d’organisations, transversales ou encore « flexibles »,
bien que pouvant générer des conditions de travail difficiles et une certaine précarité,
sont plus propices à développer l’employabilité.
Mais, malgré la progression constantes de ces « nouvelles organisations », le
Taylorisme n’est pas terminé pour autant, loin s’en faut … Il perdure de fait partout
dans le monde et, plus particulièrement dans les nouveaux pays industrialisés. Il est
encore très présent en Europe, un peu paradoxalement dans les nouvelles
technologies, voire dans certaines « start-up » dont l’image de modernité est toute
relative quand il s’agit de conditions de travail.
L’image « high-tech » cache ainsi souvent un management directif et une organisation
rigide aujourd’hui heureusement dépassés dans notre « vieille industrie » qui a su
généralement évoluer sur ce plan.
Pratiques retenues pour le questionnaire et perceptions des participants
Trois grandes familles de pratiques d’organisation ont été retenues pour analyser les
perceptions des participants :
-
Organisations flexibles : détachements, missions temporaires, congés
expériences, contrats de mission …
Organisations transversales, par projet, matricielles …
Organisations responsabilisantes (OR)/ ou apprenantes : équipes
autonomes, travail en îlot …
-
-
Le diagramme ci-après permet de visualiser l’évaluation des participants :
Pratiques d’organisation favorisant l’employabilité
10.0
3.5
9.0
3.0
8.0
2.5
7.0
6.0
2.0
5.0
1.5
4.0
3.0
1.0
2.0
0.5
1.0
0.0
Enquête employabilité / compétences
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0.0
Classement
Ecart-Type
ANACT / © INSEP CONSULTING
INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
b. Organisations flexibles : détachements, missions
temporaires, congés expériences, contrats de mission …
L’organisation flexible permet des détachements, des missions temporaires qui
contribuent à renforcer l’employabilité, suivant les mêmes principes que la mobilité :
développement de la capacité au changement, des compétences, d’une vision
transversale, de la connaissance des autres métiers, etc. La flexibilité permet par ailleurs
parfois de préserver des emplois.
« J’ai créé à Rhône Poulenc, il y a quelques années, une structure d’intérim
cadres interne. Nous avions un sureffectif de 40-45 cadres. Nous avons créé ce
dispositif pour éviter de licencier. Les personnes étaient détachées de leur
direction et rassemblées dans un pool, pour réaliser des missions à durées
déterminées…
Ces missions débouchèrent à terme sur des emplois viables »…
D’après son concepteur, ce dispositif pourrait tout aussi bien s’appliquer à l’emploi
non-cadre.
On peut remarquer que cette idée innovante en son temps, combattue à l’époque par
certaines organisations syndicales semble aujourd’hui un vecteur d’employabilité
reconnu, concrétisé aujourd’hui par le législateur par mise en place des « contrats de
mission ». Enfin, cette idée est également proposée comme une des solutions à
l’employabilité des seniors.
L’organisation souffre souvent également de cloisonnements forts. Ces
cloisonnements sont liés d’une part au compartimentage des métiers ou des activités
elles-mêmes et d’autre part, à l’historique du partage des pouvoirs. On connaît ces
« baronnies » fermées et difficiles à pénétrer et qui nuisent bien évidemment à la
mobilité, donc à l’employabilité.
Pour Renault Trucks « le décloisonnement des organisations peut-être facilité
notamment par la mobilité ».
c. Organisations transversales par projet, organisations
matricielles
Les organisations transversales permettent aussi de casser les rigidités verticales.
Elles facilitent de fait la mobilité entre les entités et l’employabilité de manière
importante.
Le management par projet permet ainsi un brassage tonifiant entre les métiers.
L’affectation à des projets variés stimule l’acquisition de compétences techniques,
développe les capacités d’adaptation et de changement.
Toutefois des rigidités et les cloisonnements verticaux par métier peuvent parfois
subsister, au sein même de ces organisations.
Pour faciliter une mobilité plus grande et la souplesse de l’organisation par projet,
ARCHEMIS a ainsi « mis en place une gestion des ressources externe à l’entité
(hors structure), basée sur le sujet de recherche. Les personnes peuvent dès lors
changer de structure en fonction du sujet à traiter ».
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
Par cette mesure, cette entreprise a contribuée à estomper les « baronnies » historiques
en donnant plus de pouvoir à la gestion des ressources, facilitant ainsi la mobilité des
cadres et des techniciens et leur employabilité.
Autre point de vigilance, déjà signalé précédemment par un Directeur de Site
d’AVENTIS, la reconnaissance externe parfois difficile des compétences et
responsabilités exercées au sein d’un projet, lorsqu’il s’agit d’un mode de travail
occasionnel.
« Le travail en projet améliore l’employabilité, mais cette expérience doit-être
lisible par les autres, par l’externe… Cela doit correspondre à quelque chose à
l’extérieur du groupe projet… Le fait de contribuer à un projet ou de participer,
même de manière très active à un groupe de travail, n’est pas facilement
valorisable en externe ».
d. Organisations responsabilisantes/ ou apprenantes : équipes
autonomes, travail en îlot, polyvalence …
Comme pour les pratiques RH, les organisations sont à l’évidence très rarement
pensées pour favoriser l’employabilité.
Dès leur origine, les tentatives pour développer la polyvalence visaient à la fois à plus
de souplesse dans la gestion des ressources et à élargir, enrichir le contenu de postes,
donc à développer l’employabilité interne.
… « Depuis plus de 10 ans, le développement de l'autonomie et de la polyvalence
ont été cultivés. Aujourd'hui un opérateur peut généralement tenir seul, un ou
plusieurs postes intégrant les contrôles en cours, la maintenance de premier
niveau, les réglages » … ce qui contribue à améliorer leur employabilité (Site
MERCK).
Ce développement de la polyvalence a conduit avec beaucoup de prudence les
directions RH à l’évolution des systèmes de reconnaissance.
« La nouvelle grille RENAULT Trucks permet de reconnaître les
compétences exercées au-delà du poste. Elle introduit des critères de
polyvalence, poly-compétences et multi-métiers et accompagne la mise en
place des organisations en Unité Elémentaires de Production, organisations
de travail responsabilisantes et apprenantes ».
L’organisation dans un contexte concurrentiel vise évidemment avant toute chose la
productivité.
La belle utopie des organisations apprenantes (groupes semi-autonomes, équipes
autonomes …) s’est donc malheureusement fait rattrapée par la pression des marchés
et le besoin vital de productivité 27, notamment pour les pays développés à fort coût
de main d’œuvre.
Certaines initiatives RH pour enrichir les postes, notamment par le travail en îlot, ont
été ainsi souvent mises à mal par la pression économique.
27 Notamment pour les pays développés à fort coût de main d’œuvre.
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De manière réaliste, on peut dire – dans notre contexte actuel - que cette logique
d’organisation responsabilisante, ne peut fonctionner que dans un contrat
gagnant-gagnant. Une organisation plus productive qui respecte et développe les
personnes.
Dans cet esprit, on parle davantage aujourd’hui en entreprise « d’organisations
responsabilisantes » (OR), que « d’organisations apprenantes »28.
A titre d’exemples, plusieurs groupes du secteur automobile développent des
organisations
responsabilisantes
dans
cette
logique
gagnant-gagnant.
Un grand groupe dans l’industrie du pneumatique a étendu récemment un « projet
d’OR », organisations déjà opérationnelles sur certains sites depuis de nombreuses
années. Un groupe d’équipementiers développe progressivement depuis 5 ans une
organisation de production en îlots autonomes.
On peut enfin citer parmi les participants, VOLVO / RENAULT Trucks et son projet
d’UEP.
« Ces Unités Elémentaires de Production permettent de développer et - couplé au
dispositif « parcours et compétences » - de reconnaître la polyvalence, tout en
améliorant la productivité. Aujourd’hui 30 % de la fabrication est structurée de la
sorte, l’objectif étant de l’étendre à l’ensemble de l’organisation ».
L’impact sur l’employabilité des organisations responsabilisantes est incontestable.
Un des grands groupes cité, qui a du fermer un site en Europe fonctionnant de la sorte, a
constaté qu’il y a eu de ce fait beaucoup moins de problèmes de reclassement.
L’organisation responsabilisante a permis ainsi aux salariés de développer leurs
compétences, mais surtout l’autonomie et la capacité à se prendre en charge, ce qui a
considérablement facilité leur replacement.
Mais, en conclusion, si l’impact sur l’employabilité est démontré, il est aussi évident
que la préservation de l’emploi passe aujourd’hui par des gains de productivité.
Ces organisations doivent donc impérativement concilier le développement des
compétences à la performance, tout en veillant à la mise en cohérence avec le système
de reconnaissance.
28 « Responsabilisantes » signifie : qui développent la responsabilité des personnes face aux enjeux,
l’autonomie et les compétences, dans une logique de performance, autant que d’acquisition de
compétences.
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3. Les politiques d’entreprise
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3.1. Introduction : des pratiques à la politique d’employabilité
3.1.1. Qui dit « politique » dit : vision, anticipation et stratégie …
Le constat général aujourd’hui est la quasi-absence de politiques RH explicites en
matière d’employabilité.
Autant les pratiques de ressources humaines, de management et d’organisation
contribuant, à des degrés divers, au développement de l’employabilité sont nombreuses,
autant les politiques structurant ces pratiques en plans d’actions ou dispositifs cohérents
sont rares.
La plupart des entreprises participantes ou côtoyées ne disposent pas de politiques
globales et surtout n’affichent pas aujourd’hui de politiques explicites en la
matière.
Les raisons souvent évoquées sont connues. D’une part le développement de
l’employabilité n’est pas perçu comme faisant partie des obligations d’une entreprise en
secteur concurrentiel, d’autre part les DRH ont été échaudés par les échecs des
politiques de l’emploi, puis les difficultés de la GPEC. Ils ne veulent donc pas prendre
des risques en affichant une politique qu’ils craignent de ne pouvoir maîtriser. Enfin, le
contexte actuel, sauf cas particuliers, poussent y compris les DRH à des priorités de
productivité. Rappelons que d’après le baromètre de Liaison Sociale 2003, « la panne
de croissance a poussé les DRH à rentrer aujourd’hui dans une logique de rentabilité
court terme, laissant la gestion des compétences et l’employabilité plus en arrière
29
plan » .
L’impression laissée au travers des multiples contacts avec les entreprises sur cette
problématique, c’est que l’on se préoccupe aujourd’hui sérieusement d’employabilité
avant tout « lorsque ça va mal », ou en sortie de crise30. Des dispositifs – rares- ont
ainsi été mis en place suite à des difficultés importantes.
C’est donc souvent dans l’urgence ou encore « sous le choc » que l’on se préoccupe
aujourd’hui d’employabilité. Paradoxalement, une telle politique nécessite d’anticiper
et un travail de fond dans la durée.
Ainsi, les entreprises participantes qui se préoccupent d’employabilité sont soit en
situation directement de plans social (GIAT, MERCK …), soit en sortie de plan social,
ou avec une histoire forte en la matière.
Tel est le cas de RENAULT Trucks et de son projet « parcours et compétences » dont la
création tient pour beaucoup à son histoire …
« Nous avons connu plusieurs plans sociaux successifs … Pour des raisons
historiques le terme est banni, mais développer, l’employabilité, c’est tout le projet
«Parcours et compétences ».
29
Baromètre RH Liaison sociales - CSC 2003.
Ainsi nous avions exclu au départ des contacts pour l’enquête les entreprises en situation
difficile. Hors de fait ce sont ces entreprises qui sont les plus demandeurs d’une réflexion sur
une politique d’employabilité.
30
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3.1.2. L’employabilité, une troisième voie ?
Cependant certains signes précurseurs31 laissent penser que la gestion de
l’employabilité pourrait se montrer comme une voie alternative. Après les échecs
des politiques de l’emploi des années 80, la difficulté pour mettre en œuvre les modèles
de GPEC, les désillusions de la gestion par les compétences, la gestion de
l’employabilité ne sera-t-elle la troisième voie, voire la seule voie possible dans notre
environnement économique ?
3.1.3. Les DRH hésitent …
Lorsque les perspectives économiques le permettent, on perçoit chez les DRH une
volonté toujours présente de mieux anticiper les évolutions des métiers et des
compétences. Mais ils hésitent à se lancer à nouveau dans une GPEC …
Certains ayant expérimenté les lourdeurs et le maigre impact de la gestion des
compétences souhaitent une démarche plus légère et plus orientée vers la prospective
stratégique métier. D’autres ayant connu les désillusions des modèles de GPEC
cherchent une autre voie …
Le DRH d’un grand Groupe du secteur de l’électronique nous déclarait récemment que
s’il arrivait à modéliser des prévisions en GPEC, « la suite ne fonctionnait pas ». « Les
entreprises n’ont pas le temps ou la possibilité de rentrer dans des plans d’actions RH,
lourds et longs à mettre en œuvre face à la pression économique». « Il est souvent
moins difficile de surfer sur la conjoncture économique ou démographique et de s’y
adapter, que de vouloir anticiper et développer les ressources nécessaires ».
Pour ce DRH la gestion de l’employabilité et des compétences apparaît comme la seule
31
Si on analyse l’évolution de la demande des grands Groupes en matière de conseil RH.
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voie possible aujourd’hui. Parler d’employabilité c’est se situer au cœur du problème
social et des entreprises aujourd’hui. « Sauvegarder l’emploi, on ne sait pas faire…,
anticiper avec la GPEC, ça ne marche pas …, l’employabilité on peut peu-être le faire
et il y a une attente des salariés eux-même dans ce sens ».
Une politique d’employabilité dans une période difficile permet en effet de
redynamyser la politique sociale et surtout, notamment suite à un plan social, de
restaurer la confiance, ce qui est un vecteur important de performance.
Par ailleurs développer l’employabilité, « correspond aussi à un état d’esprit chez les
jeunes ». Certes « le mot n’est pas très vendeur », mais développer l’employabilité,
n’est-ce pas aussi une réponse à ce nouveau rapport des jeunes au travail que beaucoup
d’observateurs connaissent ?
On « zappe sur l’emploi », on n’a plus le même attachement à l’entreprise et au travail
… « Proposer de l’employabilité cela correspond à une réelle attente des nouvelles
générations et « l’entreprise y gagne de son coté en fluidité …».
La condition de base pour mettre en place une telle politique est de se situer dans
cette logique économico-sociale gagnant- gagnant.
Il conviendra après de trouver les bons leviers à actionner.
3.2. Les principaux leviers à disposition des RH pour faire
progresser l’employabilité
10 leviers
Développer
l’ouverture
Développer la
mobilité interne
vers l’extérieur
Définir un projet
économique et
social
Associer l’employabilité
aux enjeux de performance
Moderniser les
relations sociales
Adapter
l’organisation
Souple, transversale,
Responsabilisante …
Former,
Pour définir
et mettre en place
une politique
d’employabilité
Mieux utiliser
les observatoires
attentif au développement
des métiers
des personnes…
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Mesurer
l’évolution de
l’employabilité
Monter un observatoire
interne
responsabiliser
le management
Enquête employabilité / compétences
Accords d’entreprise
Employabilité et
compétences
35
Renforcer la
gestion des
compétences :
et le développement
professionnel
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
« Oui mais sur quels boutons dois-je appuyer », nous demandait non sans ironie un
DRH ?
L’employabilité étant liée à des facteurs très variés, une entreprise, pour mettre en
place une politique d’employabilité, doit effectivement actionner différents leviers.
L’enquête a permis de recenser un ensemble de pratiques, pour la plupart bien
connues, et contribuant à divers degrés au développement de l’employabilité.
Nous proposons en synthèse ci-dessous 10 leviers majeurs à actionner.
 Associer l’employabilité aux enjeux économiques et au management de la
performance.
 Renforcer la cohérence des pratiques RH et de management impactant
l’employabilité.
 Renforcer la gestion des compétences et le développement professionnel.
 Développer, promouvoir la mobilité interne.
 Faciliter le développement des organisations responsabilisantes et flexibles.
 Responsabiliser, sensibiliser, former le management à ce rôle.
 Moderniser et dynamiser les relations sociales.
 Mieux exploiter les données et outils fournis par les observatoires des métiers.
 Observer et mesurer l’évolution des métiers et de l’employabilité dans
l’entreprise.
 Développer l’ouverture vers l’extérieur et l’environnement économique et
professionnel.
La définition d’une politique d’employabilité dépendra bien évidemment de l’état des
lieux et du contexte de chaque entreprise. Il s’agira dès lors davantage de définir
parmi ces leviers des priorités d’actions concrètes, de les mettre en cohérence au sein
d’une politique ou d’un dispositif.
Par ailleurs, la nouvelle loi FILLION impose à toutes les entreprises des contraintes
qui les pousseront à se mobiliser davantage sur ce sujet. On verra ainsi que certains
des 10 leviers identifiés peuvent y trouver un écho favorable.
3.2.1. Associer l’employabilité aux enjeux économiques et au management
de la performance
Comme nous l’avons déjà évoqué, les entreprises qui s’intéressent au développement
de l’employabilité ne peuvent le faire que dans une logique gagnant-gagnant,
associant employabilité et performance.
Pour AVENTIS PHARMA Anthony :
« Pour nous le développement
professionnel doit associer la performance de l’entreprise, de l’équipe, du
collaborateur et l’employabilité. Nous considérons ainsi que le développement
professionnel est un levier essentiel du parcours professionnel et de la
performance de chaque salarié, mais aussi de celle de l’entreprise ».
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Pour BOIRON, « le bilan d'évolution permet de développer l'épanouissement de
la personne et donc ainsi la performance de l'entreprise ».
Mais au-delà de la philosophie et du discours RH, la première condition pour
qu’une politique ou un dispositif d’employabilité soit efficace est que cela
corresponde à un véritable enjeu économique pour l’entreprise.
Par exemple : « on a besoin de fluidité et développer l’employabilité nous le
permet ». Autre exemple, un responsable RH d’une entreprise interviewée nous disait
récemment que le projet d’organisation responsabilisante avait été accepté - et porté
par la direction - car il était assorti d’un gain de productivité de 6 % par an.
Ainsi, pour la responsable de l’observatoire des métiers du LEEM « faire le lien entre
l’économique, la stratégie et les métiers » est indispensable pour que les directions
s’intéressent à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences.
A un autre niveau, le management opérationnel qui va relayer cette politique doit
être impliqué en amont, comprendre les enjeux et y trouver quelque part un intérêt.
Il faut a minima que leur propre hiérarchie joue le jeu et qu’elle ne perçoive pas
uniquement le dispositif comme une contrainte complémentaire.
Ainsi pour RENAULT Trucks :
« Une fois compris le lien entre le projet, les nouveaux critères de classification
et la stratégie de l'entreprise, les managers adhèrent plus facilement au projet…
et le communiquent mieux aux salariés ».
3.2.2. Renforcer la cohérence des pratiques RH et de management
impactant l’employabilité
Comme nous l’avons vu, l’employabilité est un phénomène multi-factoriel. Cela veut
dire concrètement qu’il faudra coordonner et améliorer différentes pratiques, voire en
mettre en place d’autres. Nous avions identifié les 3 axes majeurs RH (sur différents
plans) que sont la « gestion des compétences », « la mobilité » et « l’entretien
professionnel ».
Souvent les pratiques correspondantes existent, mais sont donc perfectibles et surtout
manquent de cohérence entre elles.
Une pratique classique et souvent délaissée est, comme nous l’avons vu, l’entretien
d’évaluation. (Voir chapitre 2.2.2).
Voici en synthèse cinq principaux points de perfectionnement, pour permettre à
l’entretien annuel de jouer son rôle, dans un processus d’employabilité et de
développement professionnel. (voir point 2.2.2, sur l’entretien annuel).
- Rénover, redonner du souffle, du sens à l’entretien annuel et le placer dans
une dynamique générale de progrès. C’est un besoin récurrent, tous les 8-10 ans
que de redynamiser l’entretien annuel. On a assisté à une évolution des besoins en
formation suivant les 4 étapes du développement historique de l’entretien
« d’appréciation ».
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- Faire de l’entretien un outil de management intégré : par les modalités de suivi,
par une implication du management opérationnel dans la réalisation du dispositif,
sortir de la « vision pure RH » de l’entretien annuel.
- Intégrer l’entretien annuel dans un processus et le doter d’un système de
pilotage rigoureux. C’est la qualité du pilotage, mais surtout de l’exploitation des
données et du suivi des décisions par la DRH, qui donnera au système sa
crédibilité et sa pérennité.
- Permettre la mise en cohérence de l’entretien annuel avec les autres pratiques
RH : démarche compétences, mobilité …
- Mettre en place un système de reconnaissance adapté : rémunération variable,
classification par les compétences …
Sur ce dernier point, certaines entreprises participantes ont progressées récemment dans
ce sens. Les secteurs de l’Assurance et de la Pharmacie disposent de référentiels de
compétences qui permettent ainsi de rendre plus efficace l’entretien annuel et le
développement professionnel.
« Il existe un référentiel de compétences utilisé dans la démarche d’entretien
annuel. Le manager doit faire le point sur l’évolution professionnelle et les
compétences ». (GROUPAMA).
« Nous avons associé le « talent management à l’entretien annuel ». (AVENTIS
Anthony)
C’est le dispositif d’entretien « Personal Business Plan », doublé de l’entretien
professionnel, de Renault Trucks qui semblent, parmi les pratiques étudiées,
correspondre à une des pratiques la plus avancée en la matière.
3.2.3.
Renforcer la gestion des compétences et le développement
professionnel
En synthèse du point précédent sur la gestion des compétences (2.2.2b.), le
renforcement de la gestion des compétences commence par la consolidation, voire la
réalisation des « fondamentaux» :
- un projet compétences doit être ancré dans la stratégie, le business et non un
projet essentiellement RH, voire social, déconnecté de l’économique et du
terrain.
- dans cet esprit, la gestion des compétences doit s’inscrire dans une « logique
de clients internes » : la direction, les managers, les salariés et les
représentants …
- une gestion des compétences ne peut fonctionner de manière intuitive, avec
une « navigation à vue », autrement dit sans référentiels, ni cartographies,
même simples.
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Voici les points de renforcement possibles, suivant les 5 catégories de pratiques de
gestion des compétences définies antérieurement :
 Evaluation et orientation professionnelle
Le besoin de professionnalisation de l’entretien annuel est fréquent, tant pour l’inscrire
dans un processus correctement piloté et suivi, que par la responsabilisation et la
formation du management, notamment pour le développement professionnel.
La loi FILLION devrait permettre de rendre obligatoire ce travail ce qui devrait faciliter
les évolutions.
On peut se demander cependant si les contraintes et les priorités des managers
opérationnels leurs permettront un jour de gérer correctement cette « double
casquette » performance-compétences ?
Un RH participant qui a mis en place récemment l’entretien professionnel dans son
entreprise, nous confiait que les managers ont encore du mal à « passer d’un logique
d’ajustement des compétences vis à vis du poste, à une logique de projet professionnel,
permettant de se projeter à moyen-long terme ». Les consultants rencontrent les mêmes
difficultés lorsqu’il s’agit de former les managers à cette dimension de l’entretien
annuel.
Enfin, en terme d’organisation, le schéma idéal nécessite un équilibre des pouvoirs
suffisant entre le manager opérationnel et les RH.
Un grand Groupe de la région Rhône-Alpes a mis au point un système efficace pour ses
cadres. La gestion de carrière dépend ainsi de la personne, du manager opérationnel et
d’un gestionnaire de carrière, lui même ancien manager opérationnel de haut niveau32.
Le manager opérationnel pris dans sa logique court terme et avec souvent son intérêt de
« garder les meilleurs », doit négocier avec la personne, elle même appuyée par un
gestionnaire de carrière crédible et influent. Ce système pourrait très bien fonctionner
pour les autres catégories de personnel.
 Développement des compétences et professionnalisation
En synthèse, « développement des compétences, formations et employabilité » riment avec polyvalence et responsabilisation.
La trop grande spécialisation (sur un poste, voire un outil) – sauf exception – est peu
compatible avec l’employabilité.
A l’opposé, l’autonomie et la polyvalence sont reconnus comme des facteurs puissants
d’employabilité.
Par ailleurs, et cela rejoint encore une fois les préoccupations du législateur sur la
formation professionnelle, il faut veiller à dépasser la logique d’adaptation au poste
Dans ce cas, le gestionnaire issu d’une direction opérationnelle passe 5 ans sur ce poste, avant
de rejoindre à nouveau le terrain.
32
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de travail, pour redonner à la formation continue sa vocation de développement
professionnel : préparation à l’évolution des métiers, voire à une évolution de carrière
décidée par la personne.
Le nouveau « plan de formation FILLION » devrait donc fournir à l’entreprise un outil
de gestion et de pilotage mieux adapté en la matière.
 Traçabilité des compétences et des formations
C’est un levier très lié, nous l’avons vu, à la mise en place des SIRH. Tous permettent
cette traçabilité, faut-il qu’il y ait une volonté politique de le faire.
Il faut néanmoins remarquer que la mise en place de tels outils correspond à un projet
lourd au plan technique.
Mais la difficulté est aussi dans la conduite des changements humains nécessaires, et
notamment au niveau du management, voire des RH eux-même.
Là encore cette traçabilité va être imposée par la loi FILLION.
 Reconnaissance interne
Une gestion efficace des compétences nécessite si possible de faire évoluer le dispositif
de classification. Cette démarche longue et lourde dépend bien évidemment de
l’existant au niveau de la branche.
Cependant certaines entreprises (hors panel) ont mis en place des démarches
compétences peu outillées au plan RH, souvent efficaces car bien ancrées dans le
management (responsabilisation- autonomie-délégation), voire l’organisation.
Ainsi concernant la reconnaissance, des entreprises empruntent beaucoup à la logique
compétence sans système spécifique de classification.
C’est le cas par exemple d’une grande entreprise de l’Agro-alimentaire connue pour ses
jus de fruits. Les managers fixent aux collaborateurs des objectifs de compétences, sans
disposer de référentiels. Les progrès sont évalués et, comme pour les objectifs de
performance, la reconnaissance impacte directement la rémunération variable.
Le DRH nous déclarait : « le but, in fine, c’est la performance de l’entreprise. On ne
reconnaît donc que la performance. La compétence en soit n’intéresse pas l’entreprise.
Si le développement d’une compétence est un levier pour la performance, nous le
reconnaîtrons ».
Certains systèmes de ce type fonctionnent bien, de manière souple et dynamique, sans
la rigidité qu’impose la classification.
On sait que la compétence est une matière vivante, dynamique, souvent à dimension
collective et qui donc supporte parfois mal d’être « mise en boite » …
Par contre, il est vrai que ce type d’approche confine à nouveau à une logique
d’adaptabilité au poste et au marché, qui comporte ses limites pour l’employabilité à
plus long terme.
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 Validation et reconnaissance externe
L’employabilité interne est la plus importante de prime abord pour l’entreprise, mais
c’est bien l’employabilité et la reconnaissance externe qui sont les buts et les
aboutissements d’une politique d’employabilité.
Tout ce qui va donc permettre ou faciliter la lisibilité et la reconnaissance externe des
compétences devra donc être promu, comme par exemples :
- les dispositifs de qualification professionnelle (CQP), les congés formation, les
formations diplômantes33, …
- le déploiement au sein d’une profession de référentiels métiers-compétences,
via les observatoires des métiers (prévus également dans l’ANI sur la
formation).
- plus simplement, la prise en compte dans la réalisation de référentiels métiers,
de la terminologie de la profession, pour mettre en phase « le jargon » et la
codification de l’entreprise, avec celle de l’extérieur34.
3.2.4. Développer, promouvoir la mobilité interne
La mobilité représente un levier complémentaire et dépendant de la gestion des
compétences.
Elle doit donc faire l’objet d’une politique claire et de dispositifs bien structurés.
Mais les facteurs individuels interviennent ici souvent davantage comme un frein que
comme un levier. La mobilité est en effet loin d’être naturelle pour tous.
« Bouger, c’est changer et changer c’est contre nature »… Le changement de poste, de
métier, qui plus est géographique s’oppose à des résistances individuelles plus ou moins
marquées selon les personnes.
La mobilité doit donc être a minima promue, voire « forcée », pour certains.
Un DRH d’une grosse PME nous déclarait récemment : « personne n’aime
bouger… c’est l’immobilisme qui est naturel …. » « En matière d’employabilité la
mobilité ne doit être une récompense mais une obligation, une règle d’hygiène en
matière d’employabilité » … « c’est nous DRH qui en sommes responsables »...
Mais pour être « promue », la mobilité nécessite, comme l’a justement souligné
l’observatoire du LEEM, une bonne connaissance et information sur les métiers de
l’entreprise. Dans cet esprit, les observatoires des métiers contribuent à développer la
mobilité.
33
34
Dans la limite où cela correspond à un besoin de l’entreprise …
Problématique soulevée par un RRH de GIAT Industrie.
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« Nous communiquons beaucoup sur les métiers : diffusion de brochures, base de
données sur Internet… Tous les salariés ont accès à cette information, ce qui les
rend acteurs pour développer leurs compétences et leur employabilité ».
Autre exemple de réalisation 35, la DRH d’une grande chaîne publique de télévision
publie tous les mois dans son journal interne et par son réseau de télévision interne, un
article ou une interview relatif à l’un de ses nombreux métiers36.
Enfin, cette promotion d’une politique de mobilité, requiert une forme de
reconnaissance adaptée.
Dans la plupart des grands Groupes la promotion passe obligatoirement par une
mobilité parfois très ouverte. C’est le cas par exemple d’EDF.
Pour les ETAM, la mobilité géographique est rarement imposée, sauf difficultés
majeures. Elle est connue pour être plus difficile à actionner. Il faut donc penser
d’autres formes d’encouragement et de reconnaissance.
Enfin comme nous l’avons vu, la mobilité doit souvent être facilitée par le
décloisonnement de l’organisation, comme par exemple grâce au travail en mode projet.
3.2.5. Faciliter le développement des organisations responsabilisantes et
flexibles
Comme souligné précédemment, si l’organisation du travail a un impact certain sur
l’employabilité, une organisation n’est bien évidemment jamais modifiée à la seule fin
de développer l’employabilité ou les compétences.
Un responsable RH qui souhaite donc développer une politique d’employabilité veillera
plus modestement à inscrire les évolutions d’organisation, très souvent dictées par la
production, dans cette logique gagnant-gagnant déjà évoquée à plusieurs reprises.
Nous avons identifié dans le chapitre précédent les 3 leviers à actionner dont aucun n’a
encore une fois vocation à développer l’employabilité. Chaque entreprise y puisera
évidemment ce qui est adapté à son contexte en le valorisant pour les 2 parties.
 Favoriser le développement de la flexibilité : détachements, missions
temporaires, congés expériences, contrats de mission, polyvalence …
 Favoriser les organisations transversales : par projets, matricielles … et
veiller à ce qu’un maximum de personnes puisse bénéficier de ce mode de
fonctionnement.
 Favoriser le développement des organisations du travail
responsabilisantes (équipes autonomes, travail en îlot, UEP,…) …
35 en complément de la réalisation du « socle RH » (les référentiels) et pour appuyer sa nouvelle politique
de gestion des compétences et de mobilité (98)
36 La télévision regroupe plus de 100 métiers extrêmement diversifiés, du menuisier, au décorateur en
passant par des ingénieurs du son, les métiers de l’électronique, de l’informatique, du son, de l’image …
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3.2.6. Responsabiliser, sensibiliser, former le management
« Dans un monde qui évolue, et où il n'est plus envisageable de faire carrière
dans une seule entreprise, il est indispensable que les managers (et la
direction) gardent présent à l'esprit le devoir qu'ils ont de faire progresser les
personnes dont ils ont la charge... » … (RH Site MERCK Santé)
Il y a aujourd’hui une pression forte sur les managers pour intégrer le développement
professionnel au management de la performance, que ce soit des salariés eux-même,
des RH, voire du législateur.
On sait ainsi pour ce dernier point que l’entretien professionnel deviendra en 2005 une
obligation pour tous les managers.
Nous avons vu cependant que le manager reçoit une pression dominante sur la
production et la « productivité - Qualité, Coûts, Délais - », avant de pouvoir
s’intéresser, fut-ce compatible, au développement professionnel de ses collaborateurs.
Cette double pression faisait dire à un directeur industriel : « parfois on a l’impression
de devenir un peu schizophrène, tant les messages paradoxaux sont puissants et
contradictoires …».
Mais, comme pour l’organisation, des solutions médianes, ou de compromis existent.
Le manager doit apprendre à doper la performance de son équipe :
-
en responsabilisant les personnes
en contribuant à restaurer la confiance, en relayant – quand elle existe, la
volonté de l’entreprise de progresser dans ce sens.
En aidant chacun à grandir à son rythme.
Une politique RH sur cet axe passera en priorité par la formation des
managers sur ces deux plans :
-
savoir conduire un entretien professionnel et en comprendre les enjeux
savoir responsabiliser ses collaborateurs par un style de management adapté,
valorisant l’autonomie et la délégation.
3.2.7. Moderniser et dynamiser les relations sociales
Mettre en place une politique d’employabilité est un projet socio-économique qui passe
par la négociation sociale.
De tels projets peuvent fournir comme c’est le cas pour plusieurs interlocuteurs de
l’enquête, l’occasion de redynamiser les relations sociales.
Les partenaires sociaux jouent en effet par essence un rôle de veille sur l’emploi et
l’employabilité des salariés, tout en cherchant à faire évoluer la reconnaissance et les
conditions de travail, de paire avec l’organisation.
Le travail sur la gestion des compétences et l’employabilité est plus avancé selon les
secteurs professionnels.
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La pharmacie, la sidérurgie et l’assurance ont été ainsi choisis pour leur avance sur ce
plan, liée essentiellement à des accords de branche. Pour les deux derniers, la bonne
santé des deux secteurs a été aussi un facteur favorable.
« Environ 90% des entreprises du médicament décrivent leurs métiers et sont
rentrées à différents degrés dans une logique métier ».
Au niveau de l’entreprise, les organisations syndicales peuvent jouer un rôle moteur
pour le développement des actions contribuant à l’employabilité37. Elles sont souvent
ainsi des partenaires obligés dans la négociation de ces « contrats gagnantgagnant » indispensables à l’existence de toute politique d’employabilité.
Ainsi, plusieurs participants ont développé des politiques RH en s’appuyant sur des
accords d’entreprises.
Par exemple, pour un site d’AVENTIS Pharma :
« Nous venons d’engager une négociation avec les partenaires sociaux sur le
« développement professionnel ». Il s’agit d’actualiser notre accord d’entreprise de
94 pour en faire un accord plus proche des réalités et des pratiques d’aujourd’hui.
« Pour nous le développement professionnel doit associer la performance de
l’entreprise, de l’équipe, du collaborateur et l’employabilité... Au départ, les
Partenaires Sociaux ont été surpris par cette approche », mais ils en ont compris
aujourd’hui la nécessité ...
Autre exemple l’accord RENAULT Trucks du projet « Parcours et compétences » :
« Cet accord a été signé en octobre 2002 par quatre organisations syndicales
(CFDT, CFTC, CFE - CGC, CGT-FO). Il porte notamment sur l'aménagement du
système de classification des ouvriers. La nouvelle grille permet de reconnaître les
compétences exercées au-delà du poste. Elle introduit des critères de polyvalence …
Elle accompagne la mise en place des organisations en Unité Elémentaires de
Production »…, projet porté par la direction de la fabrication.
3.2.8.
Développer l’ouverture vers l’extérieur et l’environnement
« L’employabilité interne, ce n’est pas réellement de l’employabilité »…
Une politique d’employabilité se situe de fait à la frontière entre l’entreprise et son
environnement.
Une DRH devra donc intégrer dans sa politique les données économiques locales,
notamment du bassin d’emploi.
GIAT Industrie a constaté en situation de plan social combien il est important de le
faire.
Pour que l’employabilité et la « fluidité externe » fonctionnent bien, il faudra donc
prendre une série de mesures pour renforcer le lien avec l’environnement.
37 Les démarches compétences ont ainsi connu a minima un bon accueil, voire une contribution active des
syndicats.
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Voici, de façon non exhaustive, 4 mesures possibles :
 Décrire les compétences et les valoriser dans un langage compris de
l’externe.
« Un autre axe de travail porterait sur la description des compétences … en les
confrontant avec des référentiels externes » . … pour une meilleure valorisation
et reconnaissance des qualifications à l’extérieur de l’entreprise. (GIAT)
« Chacun et l’entreprise doivent veiller à la lisibilité de ses compétences par
« l’externe » pour préserver son employabilité ». (AVENTIS Anthony)
 Définir une politique de rémunération homogène avec le bassin
d’emploi.
« Avec une politique de rémunération très au-dessus de la moyenne locale, les
salariés sont dans l’impossibilité de retrouver un autre emploi à salaire égal ».
(MERCK, ARCHEMIS …)
 Développer les échanges professionnels, source importante de
développement de l’employabilité.
« Tout ce qui permet aux personnes de sortir le nez de leur boite est bon pour
leur employabilité » … mise à jour des compétences, échanges de pratiques,
alimenter son réseau … ». (UIMM Rhône-Alpes)
 Développer l’employabilité au sein de son réseau.
L’idée proposée par un représentant de l’UIMM est de généraliser, dans le
cadre d’une politique d’entreprise, des pratiques aujourd’hui « opportunistes »
de mobilité ou de recrutement, par un client ou un fournisseur. La gestion des
carrières devient ainsi la gestion de l’employabilité au sein du réseau
notamment clients-fournisseurs, de l’entreprise.
« Il vaut mieux qu’un salarié compétent quitte l’entreprise pour aller chez un
client ou un fournisseur en bonne entente, plutôt que de freiner son départ, car
ceci peut contribuer à renforcer le réseau de l’entreprise…
On peut donc transformer en atout le risque de turn-over lié au développement
de l’employabilité en jouant la carte du réseau ». (UIMM Rhône-Alpes)
3.2.9. Mieux exploiter les données fournis par les
observatoires des métiers
Idéalement, une politique d’employabilité par sa dimension prévisionnelle, doit pouvoir
bénéficier de données ou d’analyses prospectives sur l’évolution des métiers.
Ces données sont fournies par les observatoires des métiers. Peu de secteurs
professionnels disposent cependant aujourd’hui de telles informations.
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Dans le cadre de l’étude, les secteurs de l’assurance et de la pharmacie bénéficient de
dispositifs complets qui permettent d’avoir une meilleure lisibilité sur l’évolution des
métiers et des compétences.
L’ANI de septembre 2003 et la loi sur la formation professionnelle en prévoit
l’obligation pour tous les secteurs professionnels.
En l’absence aujourd’hui de ces observatoires, certaines grandes entreprises
développent parfois des réflexions prospectives stratégiques sur l’évolution de leurs
métiers, en s’appuyant sur des experts métiers internes et avec l’appui de cabinets
conseils spécialisés.
Mais si les grandes entreprises apprécient le travail des observatoires. Les plus petites,
faute de ressources, ne peuvent l’exploiter. Dans tous les cas, la « perte en ligne » est
forte et le déploiement des études métiers se fait rarement de manière efficace.
« Sur les sites, on a souvent le nez dans le guidon ... Le travail du LEEM est
excellent mais est-il suffisamment déployé dans les entreprises du secteur ?
L’exploitation des enquêtes nécessite du temps et des moyens que l’on n’a pas/ ou
plus toujours (sur le terrain) en interne ». (AVENTIS Anthony)
D’après son directeur, l’observatoire du LEEM tente d’aller au-delà des études
prospectives, pour proposer un accompagnement sur le terrain aux entreprises.
« La spécificité du positionnement et la force de l’Observatoire du LEEM est de se
situer au cœur de la politique emploi-formation de la Branche. L’observatoire ne se
limite pas à une activité d’étude ; l’ensemble de ces travaux est tourné vers la mise
en œuvre d’actions ou l’accompagnement méthodologique des entreprises ».
Le secteur de l’Assurance bénéficie lui d’études quantitatives fines déclinables par
entreprise. Ces études serviraient efficacement aux entreprises du secteur à définir leur
politique RH.
Le modèle de l’Assurance sert, comme celui du LEEM, de référence à la loi cadre et à
l’accompagnement prévu pour la généralisation des observatoires des métiers.
« A aujourd'hui, nous sommes vraisemblablement l'un des seuls Observatoires,
sinon le seul, qui réponde à l'Article 4 de l'ANI. C'est pourquoi, nous sommes donc
régulièrement consultés non seulement par les branches et les Organisations
Syndicales, mais aussi par les instances à caractères institutionnels (DGEFP,
DARES, Commissariat du Plan...) »..
Si le modèle de l’observatoire de l’Assurance semble efficace, il semble manquer
néanmoins une structure intermédiaire qui permettent un meilleur relais de ces
informations au sein de l’entreprise. Ce qui est vrai pour des grands Groupes, le sera à
l’évidence encore plus pour des PME. Celles-ci ne pourront jamais se permettre « le
luxe » de dégager en interne des ressources pour ce faire.
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3.2.10. Observer et mesurer l’évolution de l’employabilité dans
l’entreprise
Une idée forte proposée par Alain FINOT38 est celle « d’observatoire de
l’employabilité ».
Il s’agit d’un dispositif et de quelques outils simples destinés à réaliser une sorte de
veille sur l’évolution de l’employabilité de certaines populations ou métiers estimés
sensibles.
Cette idée a été expérimentée dans une entreprise la sidérurgie, où Alain FINOT a
exercé des responsabilités de DRH.
Un des participants à l’enquête souhaiterait mettre en place un tel système, pour une
population administrative aujourd’hui fragilisée.
La finalité de l’observatoire est double :
 Diagnostiquer : identifier les personnes ou populations vulnérables, pour
mieux cibler les mesures à prendre.
 Mesurer le développement de l’employabilité, les progrès accomplis, les
dégradations éventuelles, au plan collectif et individuel, avec des
« clignotants », et des niveaux d’alarme.
L’observatoire repose sur une série de critères définis par l’entreprise.
Des critères statiques, par exemple :
- ancienneté
- classification
- positionnement salarial
- diplôme …
Des critères dynamiques, comme par exemple :
- date de la dernière formation
- adaptabilité
- parcours interne : nombre de changements de postes
- portefeuille de compétences
- stabilité du métier…
Les observations sont transcrites dans un tableau de bord. Celui-ci comprend le niveau
d’employabilité par 8 critères, suivant les deux types de facteurs statiques ou
dynamiques.
La comparaison des deux fournit « l’indice d’employabilité ».
Des représentations graphiques permettent :
- le positionnement collectif des salariés pour chaque critère,
- l’analyse de l’impact sur l’employabilité des connaissances, ou
mesures apportées.
Un autre volet propose la répartition des compétences mises en œuvre.
38 Développer l’employabilité, INSEP EDITIONS, 2000.
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Ce dispositif peut relayer les données fournies par les observatoires des métiers. Ainsi,
si un métier de l’entreprise est estimé plus critique, l’observation portera de manière
ciblée sur la population concernée.
Cette approche permet par ailleurs d’impliquer et de responsabiliser le management, en
lui confiant un tableau de bord de l’employabilité au niveau de chaque entité. Ce
tableau de bord pourra être utilisé lors de l’entretien professionnel.
Cet outil de veille pourrait aussi être utilisé par la DRH lors de la revue de personnel
annuelle.
3.3. Cinq priorités pour passer à l’action
C’est une vaste opération que de lancer une politique d’employabilité. « Une Direction
des Ressources Humaines » peut donc légitimement se demander : « Qu’est ce qui est le
plus important ? Par quoi commencer » ?
On peut résumer les priorités en 5 points :
1. Convaincre en premier lieu la direction générale et lui démontrer les
incidences de l’employabilité sur la performance de l’entreprise. C’est le
premier passage obligé.
2. Structurer et proposer un projet d’actions « employabilité », bien ancré dans
l’organisation et associant les opérationnels.
3. L’inscrire dans la négociation sociale.
4. Sensibiliser, informer, associer le management, puis le former à son rôle dans
ce dispositif.
5. Mettre en place, consolider les outils de base RH tels les outils compétences et
l’entretien professionnel …
Il ne restera plus qu’à … animer le dispositif, le faire vivre avec la direction, les
partenaires sociaux et le management …
3.4. Trois facteurs de succès
« Mais qu’est ce qui fera avant tout que ça marchera ou pas » ?
En synthèse nous pouvons retenir 3 facteurs de succès.
Inscrire le projet dans la logique gagnant- gagnant, économique et sociale
Comme nous l’avons vu à plusieurs reprises dans l’étude, c’est la condition de base
pour le développement d’un tel projet.
Bâtir un dispositif où la direction, voire actionnaires et salariés trouvent un intérêt
partagé.
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Le « contrat gagnant-gagnant / personne-entreprise »
Une politique RH intégrant l’employabilité
ne peut fonctionner que dans une logique gagnant-gagnant :
La personne
L’entreprise
• Itinéraire professionnel attractif
• Personnel plus souple, réactif, mobile…
• Capital compétences renforcé
• Fluidité, flexibilité
• Intérêt du travail
• Meilleure adaptation aux évolutions
technologiques et du marché
• Ouverture vers l’extérieur
• Attractivité sur marché de l’emploi et
en interne
• Possibilités de reconversion interne
• Une entreprise attractive et
sécurisante
Des personnes compétentes et capables d’évoluer
Un personnel efficace et souple pour s’adapter
aux évolutions nécessaires
Enquête employabilité / compétences
37
ANACT / © INSEP CONSULTING
Définir une politique et une communication, portée par la direction
Dans cet esprit, une autre condition de succès importante est la communication qui sera
faite autour de ce dispositif et de cette politique. Ceci pour deux raisons.
Il faut une campagne de communication ciblée. Mais il faut aussi et avant tout que cette
communication engage la direction générale.
Un DRH expérimenté de la Chimie estimait qu’il n’y a pas de politique crédible
d’employabilité sans une communication forte de la direction sur le sujet, et qui donc
l’engage sur ce plan.
Communiquer permet ainsi d’affirmer une volonté politique et à la direction de
s’engager envers ses salariés.
Accompagner le changement
Enfin, mettre en place aujourd’hui une politique d’employabilité est un véritable projet
de conduite du changement.
DG et DRH, managers terrain, salariés et partenaires sociaux n’ont pas les mêmes
intérêts à défendre, promouvoir ou à s’opposer à cette politique.
Cela implique un projet d’accompagnement digne de ce nom, une stratégie d’action et
de communication.
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3.5. Quel portrait robot de l’entreprise idéale ?
L’entreprise idéale en matière d’employabilité existe et nous allons la rencontrer, c’est
l’objet de cette étude …
Si l’on met bout à bout toutes les bonnes pratiques croisées dans cette enquête, on
pourrait schématiser en conclusion comme suit cette entreprise idéale.
Portrait robot de l’entreprise favorisant l’employabilité
Les syndicats
professionnels
Un Observatoire
performant et ouvert sur
l’entreprise …
Une stratégie
une politique RH
Employabilité et compétences
Adaptée à son bassin d’emploi
Des
relations sociales
Les lois (FP),
accords de branches
incitatifs et adaptés …
Une organisation
Souple, transversale,
Responsabilisante …
Des pratiques
RH Adaptées :
Un management
Formé, responsabilisé et
attentif au développement
des personnes…
Enquête employabilité / compétences
Employabilité
L’entreprise
Idéale
34
- Mobilité interne
- Gestion des compétences
- Développement professionnel
- Ouverture sur l’externe…
ANACT / © INSEP CONSULTING
Une entreprise… avec …
1. Une stratégie RH et une politique « employabilité et compétences », portée
par une direction, les actionnaires et partagée en interne par le corps social.
2. Un pilotage s’appuyant sur un observatoire interne de l’employabilité, porté
par le management.
3. Un management formé, responsabilisé et attentif au développement des
personnes…
4. Ouverte sur l’extérieur et travaillant en harmonie avec ses partenaires
institutionnels et les collectivités de son bassin d’emploi.
5. Disposant d’un observatoire des métiers performant, ouvert sur l’entreprise et
relayé en interne …
6. Des relations sociales modernes, dynamiques, avec des partenaires sociaux
porteurs d’un projet collectif et ouverts au changement. Un accord d’entreprise
fort autour d’un projet socio-économique gagnant-gagnant.
7. Des pratiques RH adaptées : mobilité interne, gestion des compétences
développement professionnel et une politique salariale adaptée au bassin
d’emploi …
8. Une organisation souple, transversale, responsabilisante …
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INSEP CONSULTING -ANACT – Projet de rapport de synthèse - 27/05/17
… Et dans un monde prospère et avec une croissance suffisante 39.
3.6. Les actions possibles à développer par l'environnement socioéconomique
Mais pour que le portrait robot de l’entreprise modèle serve de cible pour progresser,
l’environnement socio-économique peut peut-être aussi appuyer cette politique
« citoyenne ».
Voici en conclusion, cinq mesures non exhaustives souhaitées par les participants à
cette réflexion.
1. Conduire des réflexions prospectives.
2. Favoriser les échanges entre entreprises.
o Un groupe de réflexion qui échange sur les choses incontournables
auxquelles il faut s’attaquer …
o Fédérer la réflexion et l'action des entreprises à partir
d'expérimentations réelles,
o Permettre des réflexions interprofessionnelles ou inter-régionales.
3. Proposer des recueils méthodologiques de bonnes pratiques.
o Capitaliser les expériences et diffuser les "best practices".
4. Permettre aux PME de financer des actions de développement de
l'employabilité.
5. Accompagner les entreprises sur des questions ciblées.
o La mise en place de la VAE.
o La problématique des seniors.
o Renforcer la fonction des institutions qui devraient servir de soutient
aux entreprises pour une aide opérationnelle sur les difficultés
traversées.
D’après les économistes, on ne peut plus espérer en Europe occidentale, dans les 15-20 ans à
venir, de taux de croissance fort (supérieur à 5 %).
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