Management II : La Gestion du changement INTRODUCTION I

INTRODUCTION
I- GENERALITES SUR LE CHANGEMENT ET NOTION DE FLEXIBILITE
A-
LE CHANGEMENT ET SES OBJECTIFS
B-
LES SOURCES DU CHANGEMENT
C-
LA FLEXIBILITE D’UNE ORGANISATION
II- GESTION DU CHANGEMENT
A- ETAPES DU CHANGEMENT
B- LE CHANGEMENT : VISIONS ET GESTION
C- L’ORGANISATION A L’HEURE DU CHANGEMENT
III- LES OBSTACLES AU CHANGEMENT ET CAS PRATIQUE
A- LA RESISTANCE INDIVIDUELLE
B- LE STRESS
C- CAS PRATIQUE
CONCLUSION
Management II : La Gestion du changement
Introduction
Sur la période allant de 1950 à 1970, les produits offerts par les entreprises se
vendaient facilement. A cette ère les prévisions faisaient office de fonction principale
pour les managers qui pilotaient leurs entreprises dans un environnement quasistatique.
Mais aujourd’hui, les décideurs ne considèrent plus l’organisation comme étant un état
stable mais plutôt comme une variable d’efficience qu’il faut ajuster en permanence
compte tenue de son environnement en perpétuelle mutation. C’est ce dernier qui
conduira surement les décideurs à placer au cœur de leurs préoccupations la Gestion
du Changement.
Le présent exposé structuré en trois points abordera successivement : la généralité sur
le changement, la gestion du changement et les obstacles au changement.
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Management II : La Gestion du changement
I-
GENERALITE SUR LE CHANGEMENT ET NOTION DE FLEXIBILITE
ALe changement et ses objectifs
1-
Définition du changement
Le changement est une modification durable apporté à l’environnement, la structure, la
technologie ou au personnel d’une organisation en vue d’une amélioration significative
de son fonctionnement et de sa performance. Cependant, il est bien une réalité
organisationnelle et sa gestion constitue une tâche à part entière pour les managers et
dirigeants. Un changement porte sur les trois points que sont la structure, la technologie
et le personnel.
2-
Les objectifs
Comme objectifs du changement, on peut citer :
 L’accroissement de la compétitivité de l’organisation
 L’assurance du plein emploi des facteurs en motivant le personnel et en utilisant
les installations techniques de façon optimale
 L’avantage sur la diversification et le développement permanent de l’organisation
 L’amélioration continue du processus de prise de décision et des performances.
B-
Les sources du changement
L’entreprise est en relation permanente avec son environnement qui agit sur elle et en
retour se voit aussi influencé par l’entreprise. Cet état de chose induit donc deux sources
de changement : les sources internes et les sources externes.
1-
Les sources externes.
Aux nombres des sources externes, nous avons :
a-
Le marché
L’évolution des besoins, le changement du goût des consommateurs, les incompatibilités
des offres par rapport à la demande, sont tant d’éléments qui obligent le manager à
procéder à des changements
b-
Les lois et règlementations
Par leurs caractères généraux, coercitifs, interpersonnels et obligations, elles
provoquent une réorganisation au sein de l’entreprise.
c-
La technologie
Le progrès technologique mettant désormais des équipements plus sophistiqués à la
disposition des entreprises changera sans doute leur processus de production et pourra
affecter la clientèle avec l’apparition de nouveaux produits.
d- Les variations économiques
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Management II : La Gestion du changement
L’état des marchés monétaires et financiers, les fluctuations du taux d’intérêt portent un
coup de fouet aux investissements.
2-
Les sources internes
Nous pouvons dénombrer à ce niveau :
a-
La stratégie
La stratégie de croissance adoptée par l’entreprise qu’elle soit la stratégie de croissance
par intégration, stratégie de diversification ou de croissance intensive, le processus de
production, le marché visé, ou même le produit proposé nécessite une rénovation.
bL’équipement
L’introduction de nouveaux équipements.
cLa main d'œuvre
La main d’œuvre est rarement un élément statique et sa composition
change en permanence, que ce soit en terme d’âge, d’étude, de genre . . . etc
3-
La créativité et l’innovation
De plus en plus, le cri de ralliement des managers est radical : il faut innover ou mourir.
Cet état de chose pousse l’organisation à avoir un esprit de créativité et d’innovation. La
créativité est donc la capacité de combiner des idées de façon unique ou inhabituelle et
l’innovation est le processus de transformation d’une idée créative en produit, service
ou méthode appliquée.
C-
La flexibilité d’une organisation
1- Définition
Pour s’adapter aux évolutions imposées par l’environnement, les entreprises
doivent être flexibles. La flexibilité peut être définie comme l’aptitude à anticiper sur les
changements et à pouvoir les intégrer aux pratiques de gestion. Le degré de flexibilité
d’une organisation est donné par sa capacité à se remettre en cause et à maîtriser les
évolutions de son environnement. Cette remise en cause du fonctionnement de
l’entreprise est à la fois due à la volonté de changer les procédures internes et de faire
progresser les valeurs essentielles de la culture organisationnelle.
Aussi, le concept de flexibilité est étroitement lié à la capacité d’anticipation qui
est déterminée, certes par l’organisation en place, mais surtout par l’état d’esprit de ses
membres. Cet état d’esprit doit favoriser la remise en cause de chacun, la volonté d’oser
innover, le droit à l’erreur, le respect des différences et le développement d’une vision
globale de l’entreprise.
2- Les sous-systèmes concernés
La flexibilité s’impose à tous les sous systèmes de l’entreprise : la fonction commerciale
veille aux évolutions quantitatives et qualitatives de la demande et à l’évolution de
l’offre de la concurrence (veille commerciale) ; le sous système productif organise la
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Management II : La Gestion du changement
production en fonction de l’aval (les commandes), l’approvisionnement doit anticiper
l’évolution des matières et des matériaux (veille technologique); la fonction financière
anticipe les variations des tendances du marché financier et la fonction des ressources
humaines anticipe l’évolution des besoins quantitatives et qualitatifs du système
entreprise (gestion prévisionnelle de l’emploi). Ce schéma théorique est loin de
correspondre à la réalité du fonctionnement des entreprises. Par conséquent la gestion
des changements se fait difficilement dans une ambiance feutrée.
II- GESTION DU CHANGEMENT
A-
Les étapes du changement
1er Etape : Analyser les attitudes des personnes vis-à-vis du changement.
Lorsque l’on envisage un quelconque changement, il est important de tenir compte de la
règle du 20- 60 -20, c'est-à-dire :
-
20% du personnel sont pour (avis favorable).
60% du personnel sont neutre (pas d’avis : donc influençable).
20% du personnel sont foncièrement contre (avis défavorable).
La stratégie devra donc en tenir compte.
2ème Etape : Intégrer les aspects techniques et les aspects humains durant le
changement
L’entreprise étant un système composé généralement de trois grands sous systèmes
(personnel, organisationnel et technologique) fonctionnant de façon interdépendante, il
serait dangereux de porter des actions sur les deux derniers en oubliant les répercutions
sur le personnel, d’où l’importance de leur intégration au changement.
3ème Etape : Appliquer le processus d’adaptation des individus au changement.
Elle se déroule en trois phases distinctes : la
rupture, l’exploration et le
commencement. Au cours de ces trois phases, nous pouvons observer des émotions et
des comportements communs et dégager des stratégies en conséquence.
La rupture : Cette phase consiste à se défaire des vieilles habitudes et anciennes
méthodes de travail. Ceci peut être donc une source d’incertitude et de résistance. Ainsi
pour passer du connu à l’inconnu il faudra mettre à la disposition des employés des
informations, leur fournir des explications, déceler et accepter les signes d’émotion.
L’Exploration : consiste à surmonter l’anxiété et la résistance, à expérimenter le
changement et à définir les nouveaux rôles. C’est la phase la plus difficile qui correspond
à l’intérêt des employés aux nouvelles méthodes.
Le Commencement : c’est l’étape au cours de laquelle les employés adhèrent aux
nouvelles attitudes et commencent à percevoir des bénéfices tangibles et à s’engager
dans l’implantation du changement.
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Management II : La Gestion du changement
4eme Etape : Démontrer un leadership inspirant
Le leadership étant défini comme l’habileté à influencer, à mobiliser, à inspirer et à
permettre à tous de contribuer à la performance de l’organisation. Il se manifester soit
par une personne ayant d’autorité, soit par un groupe de personnes réunies dans une
équipe, un processus ou un département.
Le leader, quelle que soit sa dénomination doit en premier lieu inspirer confiance dans
toutes les circonstances, que celles-ci soient normales, difficiles ou dangereuses. C’est
surtout au niveau des deux dernières circonstances que le lien de confiance s’avère
essentielle et que les membres ont besoin d’être rassurés.
De plus, le leader doit créer, développer et maintenir le climat de confiance dans son
organisation.
5ème Etape : Développer les bonnes compétences.
Deux pratiques fondamentales permettent d’atteindre cet objectif :
-
Recruter du personnel répondant aux besoins de l’organisation.
Investir dans la formation du personnel actuel pour améliorer sa performance.
6eme Etape : Communiquer fréquemment
Pour que la stratégie se réalise, le leader du changement doit s’engager dans un
processus de communication avec les employés où cette stratégie leur sera exposée de
façon à ce qu’ils se l’approprient et qu’en bout de ligne, ils la considèrent comme leur
stratégie. Pour ce faire, chaque étape du changement doit être communiquée le plus
possible afin de réduire la résistance et la peur du personnel.
Le leader du changement doit favoriser la communication dans les deux sens : du haut
vers le bas et du bas vers le haut. Une communication ouverte fréquente et dans les deux
sens est nécessaire dans la gestion du changement. Il est recommandé :
-
De donner constamment des informations sur le changement.
D’identifier les secteurs de l’entreprise qui ne changeront pas.
D’entrainer les employés à surmonter les difficultés liés au changement.
7ème Etape : récompenser les bonnes performances
Au début d’un changement, il est difficile au personnel d’être enthousiaste. Pour éviter
que la motivation décline et pour aider les employés à rester dans la course, il est
nécessaire d’avoir un bon système d’appréciation et des récompenses significatives, qui
s’appliquent à une personne ou à une équipe. Ces récompenses et incitatifs sont des
outils puissants pour faciliter le changement et diminuer le choc de ce dernier.
B- Changement : vision et gestion
1- Vision de gestion
Deux métaphores servent souvent à illustrer le processus de changement : celle
des eaux tranquilles et des eaux vives.
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Management II : La Gestion du changement
a- Changer en eaux tranquilles
La métaphore des eaux tranquilles est une description des techniques traditionnelles
concernant les organisations qui s’apparentent à un grand bateau traversant une mer
d’huile : la route est connue et la tempête se produit de façon occasionnelle. Encore
récemment, cette métaphore dominait le raisonnement des managers et universitaires.
La meilleure synthèse du modèle clé pour gérer ce type de changement est la description
en trois étapes proposées par Kurt Lewin
DECRISTALLISATION
DEPLACEMENT
RECONFIGURATION
ON
Selon Lewin, un changement aboutit si la situation est décristallisée, débloquée
(littéralement dégelée), passe à un nouvel état pour peu à peu se figer de façon
permanente. Le statu-quo est un état d’équilibre et la phase de décristallisation, en fait
de déblocage est indispensable pour le quitter. Le processus en trois étapes de Lewin
envisage le changement comme une rupture de l’état d’équilibre d’une organisation : le
statu-quo est ébranlé et le changement doit permettre de trouver un nouvel équilibre.
Cette vision trouvait sa place et sa pertinence dans l’environnement relativement calme
des années 1950-1960 jusqu’au début des années 1970 ; cependant, elle est désormais
de plus en plus désuète pour décrire les mers sur les quelles les managers et les
dirigeants actuels doivent naviguer.
b- Changer en eaux vives
Cette métaphore est une description d’une organisation comparable à un petit radeau
descendant des rapides, en situation permanente d’incertitudes, de perte des repères et
d’aléatoire. A bord du radeau se trouve une dizaine de personne n’ayant jamais travaillé
ensemble n’y descendu cette rivière, ne connaissant pas leur destination et, comme si le
tableau n’était pas assez sombre, navigue en pleine nuit noire. Elle prend en compte
deux points : les environnements sont désormais à la fois plein d’incertitudes et
résolument dynamiques. Ceci implique une flexibilité infinie et une grande réactivité.
Souvent, managers et dirigeants ne s’échappent jamais des rapides et frisent en
permanence le chaos : ils doivent désormais participer à un jeu dont les règles
s’établissent au fur et à mesure. En somme, le changement demande du courage, de
l’imagination ; il suppose une implication. Tous ces ingrédients sont effectivement
indispensables pour affronter le monde chaotique des affaires.
2- Gestion du changement
Pour voir le jour, les changements ont besoin d’un catalyseur c’est-à-dire un agent de
changement qui est un individu ou groupe d’individu qui sert de déclencheur et
assumant les responsabilités de gestion du processus de changement.
Tout manager peut être agent de changement même si ce rôle peut être joué par une
autre personne (spécialiste en interne, consultant externe expert en la matière). Pour
instaurer les changements de grande ampleur, les entreprises font souvent appel à des
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Management II : La Gestion du changement
intervenants externes afin d’obtenir des conseils, une assistance mais aussi un point de
vue objectif que les membres ne possèdent pas toujours. Attention toutefois, car qui dit
consultant externe dit également possibilité de mauvaises interprétations de
l’historique, de la culture, des procédures opérationnelles et du personnel. Les
changements peuvent aussi se révéler plus radicaux (Pour le meilleur et pour le pire)
car le consultant n’a pas ensuite à en subir les répercussions. A l’inverse, les
responsables en interne qui jouent le rôle d’agent de changement seront plus posés (et
certainement plus prudents) car ils seront ensuite là pour vivre les conséquences.
Tous les managers ne sont pas confrontés à un monde de changement permanent et
chaotique même si ceux épargnés se font de plus en plus rares. Peu d’organisations
peuvent se permettent d’aborder le changement comme un trouble passager dans un
monde de paix ; celles qui le font agissent à leurs risques et puérils. Trop de choses
changent trop vite partout pour autoriser la complaisance, sachant que la plupart des
avantages concurrentiels s’évanouissent au bout de dix huit mois en maximum. Les
règles sont constamment réécrites et ce qui marche pour une organisation ne sera pas
forcement concluant pour une autre.
Les chefs d’entreprises doivent rester attentifs aux menaces et opportunités pouvant
conduire à des changements. Toute évolution peut se révéler dérangeante et
angoissante, étant donné que, changer n’est facile pour aucune organisations encore
moins pour les entrepreneurs, pourtant généralement ouverts à la prise de risque. Ainsi
ils doivent accompagner le processus au fur et à mesure que des modifications touchant
la stratégie ; la technologie, les produits, la structure ou le personnel prennent place afin
d’instaurer les changements nécessaires à la poursuite du développement et de la
performance durable.
3- L’organisation à l’heure du changement
La plupart des changements qui se produisent au sein d’une organisation ne sont pas le
fruit du hasard mais de la concertation en vue de modifier certains aspects. Toute
évolution, qu’elle soit structurelle ou technologique, finit par affecter les membres. Ainsi
trois options se présentent aux managers :
 Un changement de structure bouleverse les relations d’autorité, les
mécanismes de coordination, le degré de centralisation, la conception des tâches
ou autres variables du même genre. Ces composantes structurelles offrent aux
employés l’autorité et les moyens d’améliorer les processus. Les formes de
structure les plus usitées sont : la structure par projets (elle est souvent en
structure matricielle, l’organisation ainsi définie permet de développer des
projets ou activités limitées dans le temps : donc à l’origine du changement ou de
l’innovation); la structure informationnelle (c’est une forme d’organisation
caractérisée par ses dimensions organique, réticulaire et pluriculturelles que
l’entreprise adopte afin de répondre aux évolutions rapides et turbulents de ses
environnements) et la structure en réseau (forme organisationnelle en rupture
avec l’approche classique de l’organisation intégrée : la structure est éclatée sous
la forme de pôles ou nœuds du réseau qui identifient les différentes unités qui
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Management II : La Gestion du changement
participent à l’activité de l’organisation. Ces pôles sont reliés entre eux par des
connexions, des liaisons de différentes natures).
 Un changement de technologie ouvre la porte à une approche, des méthodes ou
des équipements de travail inédits. Ce changement vise d’abord la mise en place
de processus souples pour assurer des opérations de meilleure qualité, d’où le
besoin d’une volonté d’éducation et de formation du personnel afin qu’il sache
interpréter des données et agir en conséquence.
 Un changement des personnes suppose la création de nouvelles attitudes,
attentes ou perceptions de la part des employés.
III-
Les obstacles aux changements.
L’important est de se dire que ces changements sont un élément normal des cycles de
vie organisationnels. Le changement doit être vu comme une bonne façon d’améliorer
l’efficacité de l’organisation, même s’il prend parfois des allures menaçantes pour
certains managers et membres du personnel. Il est manifeste qu’un changement ne
supposant pas un gain matériel identifiable soit généralement mal reçu.
A- La résistance au changement
1- La peur et le pessimisme
Les trois grandes raisons qui motivent une résistance au changement sont : la peur de
l’inconnu, la peur de perdre des acquis et le sentiment d’incompatibilité
a- La peur de l’inconnu
Imaginons un enfant habitué à rester aux cotés de ses parents et que les circonstances
obligent à s’en séparer à une époque donnée. Il devra à ce moment précis passer du
connu à l’inconnu, c’est à dire d’un lieu dont il maitrise les enjeux à un autre dont il n’a
aucune information. C’est la même chose qui se passe chez les employés d’une
entreprise quand on introduit dans leurs activités un changement les amenant souvent
à partager la même antipathie pour l’incertitude. Face à cela, ils manifesteront une
résistance pour l’acceptabilité de la mutation, leurs critiques se feront amères et leurs
refus seraient catégoriques. Dans ces conditions, il reviendra à la direction de trouver
des solutions idoines afin de pallier à cette situation.
b- La peur de perdre des acquis
En effet, tout changement menace ce qui a été gagné en situation de statu-quo. Plus les
personnes ont investi dans le système actuel et plus elles opposeront une résistance par
crainte de perdre leur place, leur argent, leur autorité, leur amitié, leur confort ou
d’autres avantages. C’est pourquoi les employés ayant le plus d’ancienneté résistent
souvent davantage que les nouvelles recrues ; ils ont investi plus et auraient donc plus à
perdre en acceptant un changement.
c-
Le sentiment d’incompatibilité.
L’incompatibilité entre le changement et l’intérêt de l’organisation est aussi source de
contestation. Si un employé juge qu’une nouvelle causera une perte de productivité ou
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Management II : La Gestion du changement
de qualité, il peut opposer une résistance à l’initiative de l’agent de changement.
Toutefois, exprimée avec une tournure positive et une justification, la résistance peut
être bénéfique pour l’organisation.
2-
Techniques pour réduire la résistance.
Lorsque le manager détecte une résistance au changement et la considère comme un
obstacle au fonctionnement global, plusieurs stratégies ont été énoncées, dont
l’éducation et la communication, la participation, l’aide et le soutien, la négociation, la
manipulation et la cooptation ou encore la coercition.
Technique
Education
communication
Utilisation
Avantage
et Lorsque
la Efface
résistance est due à malentendus.
une désinformation.
Participation
Lorsque
les
résistants
sont
assez compétents
pour apporter leur
contribution.
Lorsque
les
résistants
sont
victime de craintes
et d’angoisses.
et Lorsque
la
résistance
est
l’œuvre d’un groupe
puissant.
et Lorsque
l’appui
d’un
groupe
puissant
est
nécessaire.
Lorsque
l’appui
d’un
groupe
puissant
est
nécessaire.
Aide et soutien
Négociation
entente
Manipulation
cooptation
Coercition
B-
Inconvénient
les Peu efficace en cas
de
manque
de
confiance et de
crédibilité.
Accroit l’implication Prend beaucoup de
et l’acceptation.
temps et mène
éventuellement
à
une
solution
médiocre
Peut
faciliter Coûte cher et ne
certaines
garantit pas une
adaptations.
réussite.
Peut
permettre Peut coûter cher et
d’acheter
des offre à d’autres la
engagements.
possibilité d’exercer
des pressions.
Peu
coûteuse, Risque d’échec et de
facilité de s’assurer perte de crédibilité
un soutien.
de
l’agent
de
changement.
Peu
coûteuse, Eventuellement
facilité de s’assurer illégale et peut
un soutien.
nuire à la crédibilité
de
l’agent
du
changement.
LE STRESS
Le stress est un produit du changement organisationnel.
1- Définition du stress.
Chez bon nombre d’employés, s’installe un stress à la suite d’un changement. Un
environnement dynamique et donc incertain est rythmé par des restructurations, des
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Management II : La Gestion du changement
réductions, des effectifs, des octrois de droits ainsi des problèmes touchant à la vie
personnelle. Cette dynamique de stress a déjà fait des victimes chez des employés qui se
sentent dépassé et incapable de faire face à la tension liée au changement.
Le stress est donc l’état de tension mentale et physique qu’une personne ressent
lorsqu’elle se trouve face à des opportunités, des contraintes ou des exigences qu’elle
perçoit à la fois comme incertaines et importantes.
Les contraintes et exigences peuvent par conséquent déclencher un stress potentiel,
lequel se transforme en stress réel lorsque viennent s’y ajouter l’incertitude et l’enjeu du
résultat. Donc, quelle que soit la situation, supprimer l’incertitude ou l’enjeu, revient à
atténuer le stress lié à la décision et à l’action.
2-
Origine du stress.
Au sein de l’organisation, les facteurs de stress ne sont pas rares. Pressions pour éviter
des erreurs ou réaliser une tâche en un temps imparti, supérieur exigeant, collègues peu
aimables... les facteurs de stress peuvent néanmoins être regroupé en cinq : obligations
de tache ; obligation de rôle ; tension interpersonnelle ; structure organisationnelle et
mode de direction.
3- Moyens de réduire le stress
Pour ce faire, il va falloir s’attaquer aux aspects dysfonctionnels de celui-ci :
Les employés doivent correspondre parfaitement au poste qui leur est confié et
comprendre l’étendu réel de leur autorité
Les employés doivent avoir leur mot à dire sur les événements et processus qui les
affectent directement
Mettre en place des programmes d’aide au personnel
Mettre en place des programmes de bien-être
C-
CAS PRATIQUE.
La division marketing de la compagnie Air spatial S.A a connu deux réorganisations
majeures au cours des sept dernières années. La structure est d’abord passée d’une
forme fonctionnelle à une forme matricielle, ce qui a suscité l’insatisfaction de certains
managers fonctionnels sans pour autant apporter d’améliorations notables. Les
managers se sont plaint que cette structure mélangeait les relations d’autorité et de
responsabilité. En réponse à ces critiques, la direction générale a décidé de revenir à une
forme fonctionnelle, en conservant des équipes de projets et de marketing gérées par
des chefs de projets placés sous l’autorité de la direction générale. Aucun spécialiste
fonctionnel n’était assigné à ces groupes. Après cette modification, certains problèmes
sont apparus. Les chefs de projets ont indiqué qu’ils ne parvenaient pas à obtenir
l’assistance des managers fonctionnels. Ils perdraient donc beaucoup de temps, et
avaient du mal à établir des relations stables avec eux. Constatant que ces difficultés
affectaient le service client, les chefs de projets ont réclamé une restructuration. La
direction est en train d’y réfléchir. Elle vous a engagé comme consultant extérieur dans
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Management II : La Gestion du changement
le but de l’aider à trouver une solution efficace : une organisation qui apporterait un peu
de stabilité, résoudrait les problèmes et permettrait à l’entreprise d’atteindre ses
objectifs stratégiques.
Résolution
Le dirigeant de la société AIR SPARTIAL est confronté à un problème, celui d’un
malentendu entre les managers fonctionnels et les chefs projets. Lequel devra être
résolu avec une grande efficacité.
Pour ce faire, il faudra promouvoir l’éducation et la communication afin
d’effacer les malentendus c'est-à-dire l’éducation et la communication peuvent
atténuer la résistance en aidant les managers fonctionnels et chefs projets à s’imprégner
de la logique du changement et à s’y appliquer. L’éducation permettra spécialement aux
managers fonctionnels de dissiper l’anxiété et la communication permettra aux chefs
projets d’obtenir les informations nécessaires.
En outre il faudra maintenir la structure mixte c'est-à-dire fonctionnelle et
matricielle. Ce maintien est nécessaire afin de conserver la crédibilité du manager, car il
serait mal perçu qu’un dirigeant commette trois(03) erreurs successives.
Ensuite, nous suggérons au dirigeant de l’AIR SPARTIAL de nommer les
managers fonctionnels comme titulaires et les chefs de projets comme des
suppléants (adjoints). Après ces nominations, il faudra définir clairement les rôles et
relations entre titulaire et suppléant ainsi que leurs responsabilités. Dans ce cas
précis la gestion sera assumée par les chefs de projet mais une supervision sera confiée
aux managers fonctionnels. Ainsi la gestion sera belle et bien assurée par les chefs de
projets mais un droit de regard dans la gestion sera donné aux managers fonctionnels
en guise d’autorité.
Une telle approche permettra d’assoir une organisation adaptée et de résoudre les
problèmes en vue de créer une ambiance conviviale entre les deux parties dans l’optique
d’atteindre les objectifs de la société.
CONCLUSION
Somme toute, le changement constitue aujourd’hui une préoccupation substantielle
pour les dirigeants en quête de réaliser de bonnes performances. Par conséquent, sa
gestion qui est plus qu’une mode managériale sera faite en partie, conformément aux
mutations que connait l’environnement de l’entreprise afin que cette dernière s’y
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Management II : La Gestion du changement
adapte. Elle n’est pas facile à être accepter des collaborateurs pour diverses raisons et il
reviendra aux décideurs de trouver des voies et moyens pour palier aux obstacles
présents afin que la communication, la confiance et la bonne ambiance puissent régner
au sein de l’organisation.
Bibliographie :
 MANAGEMENT : L’essentiel des concepts et des pratiques
Stephen ROBBINS David DeCENZO
 Exposé sur le thème : changement organisationnel de l’année 2006-2007
 www. Stratégie-aims.com
 www.wikipedia.org
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