Focus on Benefits During Project Exectution | PMI

Concrétiser une valeur
Se concentrer
sur les bénéfices
pendant
l’exécution
du projet
Rapport approfondi

La recherche PMI Pulse of the Profession® sur le maintien de la
concentration sur les bénéfices au cours de l’exécution d’un projet
a été menée en avril 2016 auprès de 717 praticiens du management
de projet. Des entretiens approfondis complémentaires ont
été conduits auprès de cadres dirigeants afin d’obtenir des
éclaircissements plus détaillés quant à l’alignement des différents
rôles et responsabilités sur le management de la concrétisation des
bénéfices pendant l’exécution d’un projet.
À PROPOS DE CE RAPPORT

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Concrétiser vos bénéfices
Un projet n’est vraiment réussi que s’il concrétise les bénéfices que l’organisation envisage. Cette
vision exhaustive de la réussite revêt une importance croissante à mesure que les cadres dirigeants
affûtent leur focalisation sur la maximisation des investissements dans des environnements
commerciaux de plus en plus concurrentiels, complexes et changeants. Ce qui conduit nombre d’entre
eux à s’interroger : « Pourquoi tous nos projets ne concrétisent-ils pas les bénéfices attendus ? »
Alors que le rapport Pulse of the Profession® 2016 indique que les résultats des projets, non seulement
ne s’améliorent pas, mais se détériorent, une réponse à cette question s’avère clairement nécessaire.
Nous souhaitons aider les cadres dirigeants à concevoir les projets autrement que comme des efforts
autonomes. En effet, ils s’alignent sur les objectifs de l’entreprise et concrétisent des bénéfices
pour l’intégralité de celle-ci et pour ses clients. Aussi, en basculant la compréhension de la réussite
des projets vers un point de vue plus stratégique – et donc en adoptant un management de la
concrétisation des bénéfices – les organisations sont mieux à même de garantir la concrétisation de
ce qui est réellement précieux pour leur activité, et d’aligner les éléments livrables sur leur stratégie.
Nous constatons par ailleurs que les organisations ne savent pas comment appréhender le
management de la concrétisation des bénéfices. C’est un processus qu’ont rendu difficile un manque
de gouvernance définie autour des bénéfices, des études économiques irréalistes, des bénéfices non
vérifiables et un manque de responsabilité et d'appropriation de la concrétisation des bénéfices.
Dans un effort visant à comprendre comment les organisations visualisent et abordent les
bénéfices – et les projets qui en sous-tendent la concrétisation – nous portons notre attention sur le
management de la concrétisation des bénéfices sur une durée d'un an. Notre enquête a commencé
plus tôt cette année avec notre rapport sur l’identification des bénéfices. Nous examinons à présent
le maintien de la focalisation sur les bénéfices attendus pendant l’exécution du projet. Le troisième
rapport se concentrera sur la pérennisation des bénéfices. Enfin nous conclurons l’année 2016 avec
notre rapport Thought Leadership Series annuel, qui se penchera sur la concrétisation des bénéfices à
tous les niveaux de l’organisation ; des cadres exécutifs aux opérations métier.
Notre recherche nous apprend que lorsque les bénéfices que confèrent projets et programmes sont
identifiés comme parties intégrantes d’une étude économique, et lorsqu’ils sont suivis, du lancement
du projet jusqu’à son exécution et au-delà, les organisations sont mieux à même de garantir qu’elles
concrétisent une réelle valeur commerciale.
Selon nous, la capacité des projets à concrétiser leurs objectifs (selon ce qui est attendu dans les
études économiques correspondantes) est tout aussi importante que leur respect de l’échéancier et
du budget ; c’est ce qui rend tout projet stratégique en termes de réussite métier. Tandis que nous
nous focalisons sur le management de la concrétisation des avantages, nous continuons de poser
des questions et d'apporter des réponses quant à savoir si nous pouvons rendre la nature des projets
aussi importante que leur mode opératoire.
À nous de faire de grandes choses ensemble
Mark A. Langley
Président et PDG de PMI

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· SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·
Ce rapport est bien plus que l’habituelle étude de recherche : c’est un
déclencheur qui nous interpelle sur l’accroissement de la valeur de nos
investissements, par la mise au grand jour des opportunités majeures
qu’offrent à l’entreprise la surveillance et la mesure des bénéfices.
La nature, la signification et le caractère critique des projets nous font réfléchir à l’inclusion d’indicateurs et
d’éléments de mesure complémentaires, composants nécessaires à la mesure d’une progression en termes
de résilience face aux nouveaux arrivants, de compréhension des nouveaux besoins client, et de méthodes de
collaboration nouvelles et améliorées en vue de réussir ; et ce indépendamment des parts de marché et des
profits réalisés. Nous arrivons ainsi à la conclusion que le leadership constitue une activité de projet en soi.
Toutefois, la tâche à venir est des plus ardues. En effet, les projets transformationnels impliquent pour
l’organisation des défis considérables, tels que le passage au numérique, l'interruption des données,
l’attraction, ou encore le recrutement de talents internes et externes ; autant d’efforts qui conduisent
l’organisation à travailler de manière collective, selon un mode précis et incontestable, tout en préservant la
flexibilité nécessaire pour affronter l’incertitude. À mesure de cette transformation continue, nous sommes
constamment confrontés à des compromis entre vision et action, planification et exécution à long et court
terme, investissements et résultats, échecs (tentative/leçon tirée) et réussites. Le tout au rythme de notre
époque : plus rapide que jamais !
Ce rythme constitue d’ailleurs l’atmosphère habituelle du management de projet. C’est la pression
artérielle mesurée dans ses veines. Dans cette discipline, un profil adapté doit afficher les mêmes pressions,
compétences, attitudes et expériences.
Et tant que tel, le management de projet doit se donner les
moyens d’identifier, d'approcher et de rectifier autant de
domaines que possible, y compris les domaines stratégiques ;
cette approche comprend une participation à la surveillance et la
mesure des bénéfices que les projets apportent à l’activité.
Le moment est venu pour le management de projet de
contribuer à générer dans les organisations l’atmosphère adaptée
à l’expression d’un plein potentiel, tout en le préservant de la
complexité.
Ce rapport est à la fois un appel à l’action et une base de
réflexion pour l’ajout d’éléments de mesure pertinents dans un
avenir immédiat : il peut s'agir du retour sur le temps investi, de
l’indice d’attraction des talents, du délai de commercialisation
de nouvelles idées, du taux d’innovation ou encore de l’indice
d’acceptation par l’écosystème.
Ce rapport mérite d’être lu et relu. Bonne lecture !
AVANT-PROPOS
Management de la concrétisation des
bénéfices : un déclencheur de réussite
Mme Aguilera est
consultante experte en
leadership concurrentiel
et durable, ainsi qu’en
création de modèles
métier inédits. Elle est
également l’ancienne
PDG de Google Iberia –
Espagne et Portugal,
2006 -2007 – et
l’ancienne présidente de
General Electric pour ces
deux pays.
Par Isabel Aguilera, Consultante en stratégie, innovation et exploitation
Le management de
projet doit se donner
les moyens d’identifier,
d'approcher et de rectifier
autant de domaines que
possible, y compris les
domaines stratégiques ;
cette approche comprend
une participation à
la surveillance et à la
mesure des bénéfices que
les projets apportent à
l’activité.

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· SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·
Les organisations consacrent des millions de dollars à des projets qui ne concrétisent
jamais les bénéfices attendues par l’activité. Le paradoxe ? Nombre de ces projets restent
considérés comme des réussites. Ils sont réalisés conformément à l’échéancier, au budget,
aux objectifs d’origine et à l’intention métier. Pourtant, trop souvent, ladite « intention
métier » se focalise sur les résultats et les productions, et non sur les bénéfices qui font
progresser l’activité au fil du temps.
Dans notre recherche, ainsi que dans de nombreuses autres, les raisons semblent claires : l’approche des cadres dirigeants en matière
de projets est continuellement déconnectée de la valeur stratégique de ces derniers. Trop peu de ces cadres reconnaissent que
toutes les initiatives stratégiques sont des projets et des programmes, et que les bénéfices qu’ils apportent justifient leur coût. Aussi
comment les équipes de projet, ainsi que les propriétaires d’activité, peuvent-ils aider leurs dirigeants à identifier – et à apprécier –
cette connexion essentielle ?
Selon nous, les réponses se trouvent du côté du management de la concrétisation des bénéfices. Cette connexion nécessite
l’alignement des définitions de la réussite, l’activation d’un management de programme et de projet pour concrétiser cette réussite,
ainsi que la mesure et l’ajustement des bénéfices du projet.
Dans le présent rapport, nous poursuivons l’exploration du rôle que jouent
les chefs de projet dans la discipline, particulièrement pendant l’exécution
même du projet. Si les opinions divergent sur ce rôle, peu nombreux sont
ceux qui réfuteront le fait que les chefs de projet sont les mieux placés
pour déterminer si un projet est en passe d'apporter ou non les bénéfices
attendus. Au cours du cycle de vie d’un projet, ces acteurs sont les premiers
à pouvoir suivre les éléments de mesure, identifier et gérer les risques
émergents, et fournir le type d’informations dont les cadres dirigeants ont
besoin. Autant de possibles qui aident les cadres à décider de l’avenir d'un
projet et de l’activité si les bénéfices envisagés – tangibles et intangibles –
sont menacés ou ne sont plus de mise.
Notre recherche renforce le rôle à valeur ajoutée des chefs de projet dans la
gestion de la concrétisation des bénéfices. Toutefois, elle indique également
que les niveaux de responsabilité varient, particulièrement en termes de
surveillance d’informations critiques, notamment d’éléments de mesure, et
de génération de rapports sur ces derniers. Peut-être n’est-il pas surprenant
que moins de la moitié des organisations identifient un rôle de chef de
projet consistant à garantir que les bénéfices des projets restent alignés sur
des objectifs stratégiques.
INTRODUCTION
Pérenniser une focalisation sur les bénéfices :
Une interaction continue entre cadres dirigeants et chefs de projet
L’approche des
cadres dirigeants en
matière de projets
est continuellement
déconnectée de la
valeur stratégique de
ces derniers.
· SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ·