Rapport approfondi Concrétiser une valeur Se concentrer sur les bénéfices pendant l’exécution du projet À PROPOS DE CE RAPPORT La recherche PMI Pulse of the Profession® sur le maintien de la concentration sur les bénéfices au cours de l’exécution d’un projet a été menée en avril 2016 auprès de 717 praticiens du management de projet. Des entretiens approfondis complémentaires ont été conduits auprès de cadres dirigeants afin d’obtenir des éclaircissements plus détaillés quant à l’alignement des différents rôles et responsabilités sur le management de la concrétisation des bénéfices pendant l’exécution d’un projet. Concrétiser vos bénéfices Un projet n’est vraiment réussi que s’il concrétise les bénéfices que l’organisation envisage. Cette vision exhaustive de la réussite revêt une importance croissante à mesure que les cadres dirigeants affûtent leur focalisation sur la maximisation des investissements dans des environnements commerciaux de plus en plus concurrentiels, complexes et changeants. Ce qui conduit nombre d’entre eux à s’interroger : « Pourquoi tous nos projets ne concrétisent-ils pas les bénéfices attendus ? » Alors que le rapport Pulse of the Profession® 2016 indique que les résultats des projets, non seulement ne s’améliorent pas, mais se détériorent, une réponse à cette question s’avère clairement nécessaire. Nous souhaitons aider les cadres dirigeants à concevoir les projets autrement que comme des efforts autonomes. En effet, ils s’alignent sur les objectifs de l’entreprise et concrétisent des bénéfices pour l’intégralité de celle-ci et pour ses clients. Aussi, en basculant la compréhension de la réussite des projets vers un point de vue plus stratégique – et donc en adoptant un management de la concrétisation des bénéfices – les organisations sont mieux à même de garantir la concrétisation de ce qui est réellement précieux pour leur activité, et d’aligner les éléments livrables sur leur stratégie. Nous constatons par ailleurs que les organisations ne savent pas comment appréhender le management de la concrétisation des bénéfices. C’est un processus qu’ont rendu difficile un manque de gouvernance définie autour des bénéfices, des études économiques irréalistes, des bénéfices non vérifiables et un manque de responsabilité et d'appropriation de la concrétisation des bénéfices. Dans un effort visant à comprendre comment les organisations visualisent et abordent les bénéfices – et les projets qui en sous-tendent la concrétisation – nous portons notre attention sur le management de la concrétisation des bénéfices sur une durée d'un an. Notre enquête a commencé plus tôt cette année avec notre rapport sur l’identification des bénéfices. Nous examinons à présent le maintien de la focalisation sur les bénéfices attendus pendant l’exécution du projet. Le troisième rapport se concentrera sur la pérennisation des bénéfices. Enfin nous conclurons l’année 2016 avec notre rapport Thought Leadership Series annuel, qui se penchera sur la concrétisation des bénéfices à tous les niveaux de l’organisation ; des cadres exécutifs aux opérations métier. Notre recherche nous apprend que lorsque les bénéfices que confèrent projets et programmes sont identifiés comme parties intégrantes d’une étude économique, et lorsqu’ils sont suivis, du lancement du projet jusqu’à son exécution et au-delà, les organisations sont mieux à même de garantir qu’elles concrétisent une réelle valeur commerciale. Selon nous, la capacité des projets à concrétiser leurs objectifs (selon ce qui est attendu dans les études économiques correspondantes) est tout aussi importante que leur respect de l’échéancier et du budget ; c’est ce qui rend tout projet stratégique en termes de réussite métier. Tandis que nous nous focalisons sur le management de la concrétisation des avantages, nous continuons de poser des questions et d'apporter des réponses quant à savoir si nous pouvons rendre la nature des projets aussi importante que leur mode opératoire. À nous de faire de grandes choses ensemble Mark A. Langley Président et PDG de PMI 1 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · AVANT-PROPOS Management de la concrétisation des bénéfices : un déclencheur de réussite Par Isabel Aguilera, Consultante en stratégie, innovation et exploitation Ce rapport est bien plus que l’habituelle étude de recherche : c’est un déclencheur qui nous interpelle sur l’accroissement de la valeur de nos investissements, par la mise au grand jour des opportunités majeures qu’offrent à l’entreprise la surveillance et la mesure des bénéfices. Mme Aguilera est consultante experte en leadership concurrentiel et durable, ainsi qu’en création de modèles métier inédits. Elle est également l’ancienne PDG de Google Iberia – Espagne et Portugal, 2006 -2007 – et l’ancienne présidente de General Electric pour ces deux pays. La nature, la signification et le caractère critique des projets nous font réfléchir à l’inclusion d’indicateurs et d’éléments de mesure complémentaires, composants nécessaires à la mesure d’une progression en termes de résilience face aux nouveaux arrivants, de compréhension des nouveaux besoins client, et de méthodes de collaboration nouvelles et améliorées en vue de réussir ; et ce indépendamment des parts de marché et des profits réalisés. Nous arrivons ainsi à la conclusion que le leadership constitue une activité de projet en soi. Toutefois, la tâche à venir est des plus ardues. En effet, les projets transformationnels impliquent pour l’organisation des défis considérables, tels que le passage au numérique, l'interruption des données, l’attraction, ou encore le recrutement de talents internes et externes ; autant d’efforts qui conduisent l’organisation à travailler de manière collective, selon un mode précis et incontestable, tout en préservant la flexibilité nécessaire pour affronter l’incertitude. À mesure de cette transformation continue, nous sommes constamment confrontés à des compromis entre vision et action, planification et exécution à long et court terme, investissements et résultats, échecs (tentative/leçon tirée) et réussites. Le tout au rythme de notre époque : plus rapide que jamais ! Ce rythme constitue d’ailleurs l’atmosphère habituelle du management de projet. C’est la pression artérielle mesurée dans ses veines. Dans cette discipline, un profil adapté doit afficher les mêmes pressions, compétences, attitudes et expériences. Et tant que tel, le management de projet doit se donner les moyens d’identifier, d'approcher et de rectifier autant de domaines que possible, y compris les domaines stratégiques ; cette approche comprend une participation à la surveillance et la mesure des bénéfices que les projets apportent à l’activité. Le moment est venu pour le management de projet de contribuer à générer dans les organisations l’atmosphère adaptée à l’expression d’un plein potentiel, tout en le préservant de la complexité. Ce rapport est à la fois un appel à l’action et une base de réflexion pour l’ajout d’éléments de mesure pertinents dans un avenir immédiat : il peut s'agir du retour sur le temps investi, de l’indice d’attraction des talents, du délai de commercialisation de nouvelles idées, du taux d’innovation ou encore de l’indice d’acceptation par l’écosystème. Ce rapport mérite d’être lu et relu. Bonne lecture ! 2 Le management de projet doit se donner les moyens d’identifier, d'approcher et de rectifier autant de domaines que possible, y compris les domaines stratégiques ; cette approche comprend une participation à la surveillance et à la mesure des bénéfices que les projets apportent à l’activité. · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · INTRODUCTION Pérenniser une focalisation sur les bénéfices : Une interaction continue entre cadres dirigeants et chefs de projet Les organisations consacrent des millions de dollars à des projets qui ne concrétisent jamais les bénéfices attendues par l’activité. Le paradoxe ? Nombre de ces projets restent considérés comme des réussites. Ils sont réalisés conformément à l’échéancier, au budget, aux objectifs d’origine et à l’intention métier. Pourtant, trop souvent, ladite « intention métier » se focalise sur les résultats et les productions, et non sur les bénéfices qui font progresser l’activité au fil du temps. Dans notre recherche, ainsi que dans de nombreuses autres, les raisons semblent claires : l’approche des cadres dirigeants en matière de projets est continuellement déconnectée de la valeur stratégique de ces derniers. Trop peu de ces cadres reconnaissent que toutes les initiatives stratégiques sont des projets et des programmes, et que les bénéfices qu’ils apportent justifient leur coût. Aussi comment les équipes de projet, ainsi que les propriétaires d’activité, peuvent-ils aider leurs dirigeants à identifier – et à apprécier – cette connexion essentielle ? Selon nous, les réponses se trouvent du côté du management de la concrétisation des bénéfices. Cette connexion nécessite l’alignement des définitions de la réussite, l’activation d’un management de programme et de projet pour concrétiser cette réussite, ainsi que la mesure et l’ajustement des bénéfices du projet. Dans le présent rapport, nous poursuivons l’exploration du rôle que jouent les chefs de projet dans la discipline, particulièrement pendant l’exécution même du projet. Si les opinions divergent sur ce rôle, peu nombreux sont ceux qui réfuteront le fait que les chefs de projet sont les mieux placés pour déterminer si un projet est en passe d'apporter ou non les bénéfices attendus. Au cours du cycle de vie d’un projet, ces acteurs sont les premiers à pouvoir suivre les éléments de mesure, identifier et gérer les risques émergents, et fournir le type d’informations dont les cadres dirigeants ont besoin. Autant de possibles qui aident les cadres à décider de l’avenir d'un projet et de l’activité si les bénéfices envisagés – tangibles et intangibles – sont menacés ou ne sont plus de mise. Notre recherche renforce le rôle à valeur ajoutée des chefs de projet dans la gestion de la concrétisation des bénéfices. Toutefois, elle indique également que les niveaux de responsabilité varient, particulièrement en termes de surveillance d’informations critiques, notamment d’éléments de mesure, et de génération de rapports sur ces derniers. Peut-être n’est-il pas surprenant que moins de la moitié des organisations identifient un rôle de chef de projet consistant à garantir que les bénéfices des projets restent alignés sur des objectifs stratégiques. L’approche des cadres dirigeants en matière de projets est continuellement déconnectée de la valeur stratégique de ces derniers. 3 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · Si ce constat est susceptible d’illustrer plus avant la manière dont nombre de cadres dirigeants échouent lorsqu’il s’agit d'associer management de projet et objectifs stratégiques, il met également en lumière le fait que le management de la concrétisation des bénéfices constitue une responsabilité que partagent chefs de projet, propriétaires de l’activité, commanditaires exécutifs et cadres supérieurs... comme le présent rapport le souligne. Parallèlement, notre recherche révèle qu’en comparaison de l’an passé, le nombre de projets qui atteignent leur objectifs initiaux et leur intention métier, ou qui s'achèvent conformément au budget, est en baisse. En fait, sur chaque milliard de dollars investi dans des projets, 122 millions sont en moyenne gaspillés du fait de performances médiocres. Ces conclusions, qui révèlent plus avant une tendance décroissante des taux de réussite des projets, nous portent à croire qu’il est temps de renforcer le débat autour des bénéfices du management de projet et sur la discipline que constitue le management de la concrétisation des bénéfices. Le rapport examine également le spectre de maturité du management de la concrétisation des bénéfices. Les besoins d’amélioration sont considérables et valent bien l’investissement requis, comme l’indique notre recherche Pulse of the Profession® de 2016. Cette recherche révèle que les organisations qui affichent une maturité élevée en concrétisation des bénéfices diminuent de 67 pour cent le gaspillage de l’argent investi dans les projets et programmes, en comparaison des organisations à faible maturité dans cette même discipline. En outre, une maturité élevée en la matière conduit pour l’activité à de meilleures performances de projet et à des taux d’obtention de bénéfices supérieurs. Ce rapport est le deuxième de la série sur le management de la concrétisation des bénéfices que nous publieront cette année en vue de mettre en lumière les pratiques suivantes, essentielles à la discipline : Identifier les bénéfices : Déterminer si des projets, programmes et portefeuilles peuvent produire les résultats métier attendus (L’incidence stratégique des projets : ldentifier des avantages pour obtenir des résultats métier). Conduire un management des bénéfices : minimiser les risques pour les bénéfices à venir, et maximiser l’opportunité d’obtenir des bénéfices supplémentaires. Pérenniser les bénéfices : s’assurer d’une création de valeur continue, quelle que soit la production du projet ou du programme. 4 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · CONCLUSIONS DE LA SYNTHÈSE Notre recherche confirme le rôle des chefs de projet lorsqu'il s'agit de garantir que les bénéfices attendus d'une organisation sont concrétisés une fois le projet terminé. Et ce rôle est particulièrement important pendant l’exécution du projet, lorsque les bénéfices peuvent être circonstanciés en fonction de changements au sein de l’activité, de défis en matière de ressources, voire de forces extérieures, telles que des revirements soudains dans les demandes de la clientèle qui ne sont plus en phase avec les objectifs initiaux du projet. Ces scénarios nécessitent une attention particulière, ainsi que la surveillance et la mesure de composants clés du management de la concrétisation des bénéfices, et la génération de rapports sur ces composants. Ces composants et rapports produisent les données et les éclaircissements nécessaires pour informer les cadres dirigeants du retour sur investissement (ROI, Return On Investment) et d'autres éléments de mesure financiers, ainsi que sur les nombreux bénéfices intangibles que confèrent projets et programmes. Pour mieux comprendre comment les organisations restent concentrées sur les bénéfices pendant le projet, nous avons sondé 717 praticiens du management de projet et mené des entretiens approfondis avec des cadres dirigeants. Cette recherche nous a conduit aux conclusions suivantes : 1 Les organisations qui investissent dans la concrétisation des bénéfices identifient un rôle considérable des chefs de projet, particulièrement pendant l’exécution des projets. 21 Si les responsabilités varient, elles se focalisent en grande partie sur la surveillance des bénéfices attendus et sur la communication d’indicateurs clés aux propriétaires de l’activité et aux cadres dirigeants. Plus spécifiquement, les organisations sollicitées dans le cadre de notre recherche déclarent que leurs chefs de projet sont principalement responsables des actions suivantes : n Revisiter les bénéfices attendus [46 %] n C ommuniquer n S ’assurer avec les propriétaires d’activité et les tenir informés des questions liées aux bénéfices [63 %] que les bénéfices des projets sont bien en phase avec les objectifs stratégiques de l’organisation [38 %] 2 Les organisations qui concrétisent plus pleinement des 3 bénéfices impliquent des équipes inter-fonctionnelles. 3 La constitution de ces équipes peut différer, et savoir qui fait quoi — et quand — se révèle souvent délicat. Toutefois, en général, le propriétaire de l’activité, également connu sous le nom de « propriétaire des bénéfices » dans certaines organisations, collabore étroitement avec le chef de projet. Chez les répondants à notre sondage, nous constatons que les éléments dynamiques de l’équipe capables de garantir les bénéfices sont les suivants : n Compétence du chef de projet [22 %] n Implication du propriétaire de l’activité [22 %] n Implication des cadres dirigeants [20 %] 5 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · 3 Les organisations qui concrétisent leurs actions conformément à une stratégie mettent en place les outils et processus appropriés pour surveiller et mesurer les bénéfices. Elles investissent dans le management de la concrétisation des bénéfices et mettent en œuvre une approche formelle qu’elles peuvent alors répliquer à l’échelle de différents projets. Plus spécifiquement, notre recherche confirme que les organisations dotées des pratiques suivantes sont plus rentables et plus efficaces : n P rocessus prescrit : celles qui se dotent d'un processus intégralement prescrit pour faire état de la concrétisation de bénéfices rapportent en moyenne un nombre de projets atteignant, voire dépassant, le ROI attendu, supérieur de 38 pour cent [61 % contre 44 %]. n D ocumentation n G énération de rapports routinière : celles qui reçoivent intégralement les informations relatives normalisée : celles qui se dotent d'une documentation intégralement normalisée pour faire état d’éléments de mesure de la concrétisation de bénéfices rapportent en moyenne un nombre de projets atteignant, voire dépassant, le ROI attendu, supérieur de 19 pour cent [56 % contre 47 %]. aux performances des projets en fonction d’éléments de mesure identifiés rapportent en moyenne un nombre de projets atteignant, voire dépassant, le ROI attendu, supérieur de 28 pour cent [60 % contre 47 %]. POINT DE DÉPART POUR MIEUX APPRÉHENDER LE CONCEPT DE BÉNÉFICE, NOUS PARTAGEONS LES DÉFINITIONS SUIVANTES : OBJECTIFS : Les objectifs de projet sont les résultats à atteindre une fois le projet achevé ; par exemple, une conversion informatique réussie, le développement d’un nouveau produit ou d’un nouveau processus de fabrication, ou encore la construction d’un nouveau site et le recrutement de son personnel. BÉNÉFICES : Les bénéfices d'un projet correspondent à la valeur qu’il crée pour le bénéficiaire ou le commanditaire ; cette valeur résultant d’un achèvement réussi du projet. CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES : La concrétisation des bénéfices correspond au moyen de garantir que des bénéfices sont retirés de ce qui est produit. MANAGEMENT DE LA CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES : Le management de la concrétisation des bénéfices inclut les activités liées à la gestion des bénéfices sur toute la durée de vie du projet : Identifier, Exécuter, Pérenniser. 6 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · FOCALISATION SUR LES BÉNÉFICES POUR PROUVER UNE VALEUR MÉTIER Les pratiques de management de la concrétisation des bénéfices aident les organisations à réduire les taux d’échec de leurs projets, ainsi que les pertes financières associées. Elles soutiennent également une meilleure prise de décision quand au financement des projets. En effet, les organisations qui gèrent les bénéfices consacrent du temps à l’identification de ces derniers dans le cadre d’une étude économique qui guide les investissements dans les projets. Au fil du cycle de vie du projet, le management des bénéfices comprend la surveillance des activités et des indicateurs de performances clés (KPI, Key Performance Indicator) en vue de mesurer une progression en fonction de ces bénéfices. Ces éclaircissements aident les dirigeants à déterminer si un projet est en bonne voie pour apporter de la valeur, ou s’il faut en rectifier le cap pour l’adapter à des risques ou des changements d’activité susceptibles de menacer les investissements et la concrétisation des bénéfices. 83 % Malgré la valeur prouvée du management des bénéfices, nos données Pulse révèlent qu’un impressionnant 83 pour cent des organisations manque de maturité en matière de concrétisation des bénéfices. Pourtant, malgré cette valeur prouvée du management des bénéfices, nos données Pulse révèlent qu’un impressionnant 83 pour cent des organisations manque de maturité dans cette discipline. Et ce pour d’innombrables raisons. Ainsi, beaucoup d’organisations trouvent tout bonnement la discipline ardue. Étant aux prises avec des bénéfices non concrétisés des semaines, des mois, voire des années, après la fin des projets censés les induire, elles ne savent pas toujours qui est responsable du management des bénéfices. Et les cadres dirigeants en particulier ne font pas systématiquement le lien entre exécution de projet et bénéfices métier durables. Au lieu de cela, ils considèrent souvent les projets comme des fins en soi, et leurs organisations mesurent alors la réussite de ces projets uniquement selon leur aboutissement conformément ou non au budget et à l’échéancier. Et cette pratique perdure, même si d’importants volumes de recherche montrent une nette scission entre les mesures classiques de la réussite des projets et la concrétisation des bénéfices. C’est pourquoi la concrétisation des bénéfices se présente aux chefs de projet sous la forme d’une focalisation additionnelle. Et même si certaines organisations n’ont pas encore surmonté ladite scission, la situation reste probablement logique car les projets génèrent des résultats et des revenus — les produits, les services et les facteurs de changements — qui, à leur tour, profitent à l’organisation et à ses clients. Mais tous ces éléments ne s’imbriquent pas par hasard. 7 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · Un management efficace des bénéfices nécessite une approche formelle. Et cette approche commence bien avant le projet en soi. Comme nous l’avons remarqué, l’activité initiale consiste à identifier les bénéfices qu’un projet est censé apporter. Partie essentielle du montage de l’étude économique correspondant au projet, cette étape constituait le point focal de notre premier rapport sur la concrétisation des bénéfices, intitulé L’incidence stratégique des projets : ldentifier des avantages pour obtenir des résultats métier. Le rapport prônait le fait que le chef de projet devait participer aux débats concernant les bénéfices, et ce dès le départ, afin d’appréhender la manière dont ledit projet soutient les objectifs stratégiques ; une participation susceptible d’influer positivement sur le déroulement du projet. Au cours de ce dernier, une surveillance régulière est nécessaire pour déterminer si le projet progresse de la manière attendue. Cet effort commence dès le début afin que les informations puissent être utilisées pour guider en continu l’affectation des ressources, la gestion des risques et autres décisions qui préservent le cap du projet. Les organisations éprouvent souvent des difficultés dans cette phase. Selon notre recherche, seule une organisation sur trois dispose d’une méthodologie statistique formelle pour évaluer la contribution de la réussite de l’exécution d’un projet une fois celui-ci terminé. Surmonter ce défi comprend une planification soignée de la nature des éléments à mesurer et des méthodes de collecte de données à utiliser. Les organisations qui affichent des pratiques plus matures de concrétisation des bénéfices procèdent comme suit pour mieux informer leurs cadres dirigeants de la progression par rapport aux bénéfices et objectifs stratégiques : Établir des bancs de mesure destinés aux niveaux de fonctionnement acceptables Éviter de capter trop de données Se focaliser sur des indicateurs clés Ces bénéfices et objectifs sont à la fois tangibles et intangibles, ce qui requiert des évaluations à la fois quantitatives et qualitatives. Les bénéfices intangibles, ou bénéfices diffus, ainsi que la manière de les mesurer, constituent toutefois une raison supplémentaire des difficultés qu’éprouvent les organisations dans la concrétisation des bénéfices. Mais ignorer les bénéfices les plus diffus est risqué. En effet, un nombre croissant d'organisations constatent que, dans un environnement métier de plus en plus complexe, la focalisation essentielle se porte sur les clients et sur la manière dont ils différentient une organisation. 8 Une organisation sur 3 dispose d’une méthodologie statistique formelle pour évaluer la contribution de la réussite de l’exécution d’un projet une fois celui-ci terminé. MESURER LES BÉNÉFICES INTANGIBLES Une évaluation de la réussite des projets est incomplète sans une surveillance de l’intégralité du spectre de la valeur que les projets concrétisent, valeur qui inclut des bénéfices intangibles, notamment ceux en prise directe avec des facteurs subjectifs tels que la satisfaction client, l'image de la marque ou le profil de risque. L’importance des bénéfices intangibles n’est jamais trop mise en valeur, particulièrement dans l’environnement métier complexe d’aujourd’hui, où un nombre croissant d’organisations recherche un avantage concurrentiel via des relations et des réputations. En fait, selon certains économistes, plus de 25 pour cent de la valeur d'une organisation repose désormais sur des actifs intangibles. Les bénéfices intangibles sont sur les radars des organisations qui ont adopté la concrétisation des bénéfices. C’est le cas d’Axiall Corporation, une entreprise qui fabrique et commercialise des produits chimiques. L’entreprise explique que, même sans « mandat officiel », elle entreprend un effort conscient pour se focaliser sur les bénéfices intangibles ; les éclaircissements positifs ou négatifs qui se font jour au cours de l’exécution d'un projet. Selon le Directeur informatique, Dwain Wilcox, l’entreprise capte et enregistre ainsi ces éclaircissements et leçons apprises afin d’en utiliser les informations pour améliorer les futurs projets. Et le même d’expliquer « Nous essayons de creuser plus profond lorsque nous remarquons quelque chose et tentons d’en extraire une valeur et de l’exploiter à notre profit ». LE PLAN DE CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES UN PLAN DE CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES SOULIGNE LES ACTIVITÉS NÉCESSAIRES POUR ATTEINDRE LES BÉNÉFICES ATTENDUS. L’INFORMATIQUE IDENTIFIE UN ÉCHÉANCIER ET LES OUTILS ET RESSOURCES NÉCESSAIRES POUR GARANTIR LA PLEINE CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES AU FIL DU TEMPS. > MISE EN ROUTE Le plan identifie les activités, processus et systèmes associés nécessaires pour gérer les facteurs de changements qu’induisent les bénéfices attendus ; les changements qu’exigent les systèmes et processus existants ; ainsi que la manière et les circonstances selon lesquelles une transition vers un état opérationnel donné s’effectue. > COMMENT L’UTILISER Un plan de concrétisation des bénéfices définit les éléments suivants : Lorsque des bénéfices intangibles sont identifiés et suivis, les questions qui se posent concernent en général la nécessité de les quantifier, voire de les monétiser, avant de faire état de résultats aux cadres dirigeants. Et ceci constitue, en soi, un défi d’envergure de la concrétisation des bénéfices. Quantifier des bénéfices intangibles (ou diffus) n’est pas une science exacte. La discipline dépend de la dextérité avec laquelle sont utilisés des outils analytiques, notamment les analyses comparatives ou de scénario. Certaines organisations font appel à une analyse coût-bénéfice ou à une analyse de valeur pour quantifier l’incidence des bénéfices intangibles. Les bénéfices et les hypothèses associées, ainsi que la manière dont chaque bénéfice se concrétise. Notre recherche met en évidence les défis liés aux mesures intangibles. Elle indique que seul un peu plus d'un tiers – 38 pour cent – des organisations quantifie les bénéfices intangibles de leurs projets de manière routinière. Les rôles et les responsabilités nécessaires pour gérer les bénéfices. L’organisation quantifie-t-elle de manière routinière les bénéfices intangibles des projets ? La manière dont les bénéfices et les capacités résultants sont transférés vers un état opérationnel pour concrétiser des bénéfices. Non (62 %) Oui, et elle convertit les données d’observation en argent le plus souvent (17 %) Oui, et elle convertit les données d’observation en statistiques non financières (mais « tangibles ») le plus souvent (20 %) Oui et elle emploie une méthode autre le plus souvent (2 %) La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Référence : Jack Keen, « Intangible Benefits Can Play Key Role in Business Case », Directeur informatique, 1er septembre 2003, extrait de la ressource suivante : http://www.cio.com/article/2442083/it-organization/intangiblebenefits-can-play-key-role-in-business-case.html. Les éléments de mesure, dont les KPI, ainsi que les procédures permettant de mesurer une progression par rapport aux bénéfices. La manière dont les capacités résultantes sont transférées vers des individus, des groupes ou des organisations responsables de la pérennisation des bénéfices. Les processus visant à déterminer la mesure dans laquelle chaque bénéfice d’un projet ou d'un programme est concrétisé avant une clôture formelle. Source : Project Management Institute. The Standard for Program Management – Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2013. 9 ÉTUDE DE CAS L'AVENTURE DU MANAGEMENT DES BÉNÉFICES Par Dave Davis, PMP, PgMP, Chef de projet, GE Brilliant Factory Le management des bénéfices contribue à garantir que les projets d'une organisation réussissent au-delà des mesures habituelles d’échéancier, de contenu et de budget. En intégrant formellement le management des bénéfices aux processus de management de projet et de programme, les dirigeants d’une organisation s’assurent que lesdits projets et programmes sont alignés sur leurs objectifs stratégiques, et qu'ils concrétisent des bénéfices distincts sur la base des résultats attendus des initiatives stratégiques les plus importantes de l’organisation. Mais par où commencer pour atteindre la maturité en matière de concrétisation des bénéfices ? S’il n’existe pas d’approche universelle, l’exemple ci-dessous fournit des éclaircissements quand à la manière dont une entreprise met en œuvre des pratiques de management de la concrétisation des bénéfices. > Consultez les questions et activités en page suivante pour obtenir davantage d’éclaircissements quand à l’approche des organisations en la matière. L orsqu’une grande entreprise de services financiers a pour défi de mettre en œuvre des pratiques de management des bénéfices, elle découvre qu’adopter une approche plus méthodique et utiliser des techniques de management des changements lui permet d’élever sa perception des raisons pour lesquelles ces pratiques sont nécessaires et pourquoi elles parviennent à une plus grande adoption. Gérant partenaire de Benefits Advisory Consulting, Jerry Whittaker partage ses expériences de la mise en œuvre de pratiques de management des bénéfices au sein de cette corporation. Une mise en œuvre réussie nécessitait un effort long et soutenu. L'organisation récompensait le bon comportement et adoptait une approche itérative de type « apprendre en avançant ». Elle créait une solide base documentaire adéquate qui contribuait à élever la perception au sein des parties prenantes. Parallèlement, des professionnels enthousiastes du management des bénéfices étaient impliqués pour guider l’organisation parmi les défis sur la voie de la réussite. L’évolution des pratiques de management des bénéfices au sein de cette organisation est résumée ci-dessous. PROBLÈME : Mettre en œuvre des pratiques de management des bénéfices efficaces et reproductibles pour créer un processus plus discipliné et utilisé de manière cohérente. MESURE : Établir un cycle de vie en trois phases pour le management des bénéfices en utilisant un modèle décisionnel intégré et personnalisé, développé spécifiquement pour ce processus. 10 Au sein de ces trois domaines majeurs figure une série de passages obligés et d’éléments livrables qui participent à une structure reproductible destinée à tous les programmes du portefeuille, comme souligné ci-dessous : PLANIFIER/ MODÉLISER LES BÉNÉFICES ALIGNER LE PLAN SUR LES PARTIES PRENANTES CONCRÉTISER LES BÉNÉFICES 1. Planifier/modéliser les bénéfices L’organisation fondait ses pratiques en matière de bénéfices sur une définition initiale de ces derniers et sur leur incorporation en tant qu’objectif à l’ensemble du cycle de planification. Cette phase implique bien plus que la seule prévision des bénéfices qu’un projet peut concrétiser. Elle requiert de manière notoire une séance d’élicitation détaillée avec les parties prenantes clés, en vue d’aligner les bénéfices sur l’intention stratégique, les capacités et les résultats associés qui doivent être livrés pour concrétiser les bénéfices, et une stratégie utilisable pour surveiller et contrôler la concrétisation des bénéfices. 2. Aligner le plan de bénéfices sur les parties prenantes La deuxième phase concerne la responsabilité — qui, au final, sera « propriétaire » de la concrétisation des bénéfices — et constitue un composant importante du modèle décisionnel. Un groupe de planification modélise les bénéfices avec des résultats et des capacités. En outre, il sécurise une implication des parties prenantes adéquates dans la concrétisation des bénéfices. Cette approche se traduit par un modèle de gouvernance/décisionnel visant à prendre des décisions fermes quant à l’implication dans certains montants bénéficiaires (en dollars) et à les aligner sur des capacités et des résultats spécifiques. Élément livrable essentiel dans cette phase, la mise en place d’une stratégie/d’un plan de surveillance et de contrôle permet à l'organisation de suivre les résultats réels par rapport aux attentes. Il s’agissait-là d’un modèle évolutif, et l’intention globale consistait à améliorer la capacité de l’organisation à prévoir des bénéfices et à mieux comprendre le quand de leur concrétisation. Communiquer ces informations constitue un composant important de la gestion des changements en vue de s’assurer de la réussite des pratiques de management des bénéfices. 3. Concrétiser les bénéfices Une fois le modèle établi pour aligner bénéfices et résultats et capacités, et une stratégie mise en place pour déterminer quand les résultats attendus devraient se concrétiser, le programme passe à la phase de surveillance et de contrôle pour rapporter les résultats réels et les confronter au plan. Tout au long du cycle de vie, une adhésion au contrôle strict de la gouvernance/des changements était essentielle au maintien de bonnes pratiques de management des bénéfices. RÉSULTATS : Trois années consacrées à l’adoption de pratiques du management des bénéfices, et l’organisation constate la réussite ainsi que certains reculs. Une des principales leçons apprises tient à l’importance de la persistance dans la concrétisation des bénéfices visés. Le modèle est simple mais la clé de sa réussite tient à l’implication de l’organisation lorsqu’il s'agit de faire du modèle de prise de décision axé sur les bénéfices le fondement de la détermination de la réussite des objectifs. Plusieurs programmes ont exploité ce modèle et l’organisation s'améliore en termes de prévision des programmes à venir. Autre leçon apprise, la réussite de la mise en œuvre des pratiques de management des bénéfices grâce à l’approche itérative. Cette itération comprenait le développement d'une documentation et de processus destinés à toutes les parties prenantes au sein de l’organisation. La documentation était alors utilisée pour la formation des parties prenantes. Un professionnel du management des bénéfices était alors affecté à l’équipe du programme pour contribuer à la définition du modèle de bénéfices, de la stratégie du programme, et du plan de surveillance et de contrôle. ÉTAPES SUIVANTES : Le spécialiste de la concrétisation des bénéfices de cette organisation veut introduire la modélisation des bénéfices dans la phase de planification du portefeuille. Cette approche viendrait soutenir la prise de décision relative aux investissements du programme. En outre, un plan de bénéfices de niveau supérieur – modélisé avec des résultats et des capacités de niveau programme – serait remis au responsable du programme. Étendre les pratiques des bénéfices verticalement et horizontalement à l’échelle de l’organisation constitue l’itération suivante dans la mise en œuvre d'un processus décisionnel axé sur les bénéfices. La phase de durabilité se concentrera sur un suivi des bénéfices de bout en bout et une remise transparente aux opérations. Membre actif de PMI, M. Davis a publié plusieurs articles dans des revues professionnelles et intervient fréquemment sur divers thèmes liés au management de projet. QUESTIONS ET ACTIVITÉS QUESTIONS à poser pendant la phase de livraison : Les bénéfices ont-ils été développés et convenus ? Les parties prenantes ont-elles été consultées ? Des processus de surveillance des bénéfices et des structures de rapport sont-ils en place ? Les bénéfices ont-ils été passés en revue et mis à jour ? Les bénéfices sont-ils alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation ? ACTIVITÉS qui participent à la livraison des bénéfices, notamment : Établir le plan de concrétisation des bénéfices pour guider les tâches au fil du reste du projet ou du programme Définir des indicateurs de performances clés (KPI) et les mesures quantitatives associées nécessaires à une surveillance efficace de la concrétisation des bénéfices Établir une référence de base en matière de performances pour mesurer celles du projet ou du programme, et communiquer les mesures obtenues aux parties prenantes clés Surveiller l’environnement organisationnel (notamment les facteurs externes et internes), les objectifs et la concrétisation des bénéfices, pour garantir que le projet ou le programme reste aligné sur les objectifs stratégiques de l’organisation Initier, exécuter, transférer et clôturer des projets composants et des sousprogrammes, et gérer leurs interdépendances Évaluer les risques et les KPI associés aux éléments financiers, à la conformité, à la qualité, à la sécurité et à la satisfaction des parties prenantes, afin de surveiller la concrétisation des bénéfices Enregistrer la progression d'un projet ou d’un programme, et la rapporter aux parties prenantes clés, comme le spécifie le plan de communication 11 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · RESPONSIBILITÉ EN MATIÈRE DE MANAGEMENT DES BÉNÉFICES L’une des raisons pour lesquelles les organisations ne parviennent pas à concrétiser les bénéfices (ou les ignorent tout bonnement) tient à ce qu’elles n’affectent pas de supervision, ou à ce qu’elles ne savent pas à qui l’affecter. Les rôles et les responsabilités deviennent plus clairs dès qu’une organisation appréhende totalement le parcours vers les bénéfices au fil du cycle de vie du projet et au-delà, lorsque les résultats et les productions, ainsi que les bénéfices, qu’elles obtiennent se transfèrent à l’activité. (Pour plus d'informations, reportez-vous à la section Rôles dans la concrétisation des bénéfices, en page 13.) Près de la moitié des organisations qu’inclut notre étude (46 %) déclarent que le chef de projet est principalement responsable, pendant l’exécution du projet, de la reconsidération des bénéfices identifiés dans l’étude économique. Près de deux organisations sur trois (63 %) rapportent que les chefs de projet sont également responsables de la communication aux propriétaires de l’activité de tout problème lié aux bénéfices. Et près de deux entreprises sur cinq (38 %) rapportent que le chef de projet est principalement responsable de la garantie que les bénéfices du projet restent axés sur les objectifs stratégiques (voir la figure 1). « Selon moi, ce qui rend le management des bénéfices si difficile à codifier, c’est que les chefs de projet ne savent pas vraiment si la discipline les concerne, ou si elle concerne les cadres dirigeants, les équipes opérationnelles ou d'autres acteurs. Aussi, il finit par se fondre dans la masse et n’obtient pas l’attention qu’il mérite », explique Elizabeth Harrin, Directrice chez Otobos Consultants Ltd et auteure de A Girl’s Guide to Project Management (guide du management de projet au féminin). Figure 1. RESPONSIBILITÉ EN MATIÈRE DE MANAGEMENT DES BÉNÉFICES DE PROJET Revisiter les bénéfices attendus Communiquer des problèmes liés aux bénéfices aux propriétaires de l’activité S’assurer que les bénéfices des projets sont bien en phase avec les objectifs stratégiques de l’organisation Chef de projet 46 % 63 % 38 % Propriétaire de l’activité 14 % Ne s’applique pas 13 % Commanditaire exécutif 14 % 9% 19 % Autre cadre dirigeant désigné 9% 12 % 11 % Personnel de PMO 8% 9% 8% Directeur de PMO 4% 5% 7% Autre <1 % <1 % <1 % N’existe pas dans l’organisation 5% 2% 3% Rôle Remarque : Les pourcentages reflètent les organisations qui ont indiqué qu’un rôle est principalement responsable pour chaque activité. La somme des pourcentages de la colonne peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. 12 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · Si la responsabilité du suivi, de l’analyse et des rapports liés au fait que des projets et des programmes livrent les résultats attendus n’incombe pas aux seuls chefs de projet, ces conclusions indiquent que ces derniers jouent toutefois un rôle distinct dans le management de la concrétisation des bénéfices. Toutefois, le fait que si peu d’organisations tiennent le chef de projet pour responsable de la garantie de voir les bénéfices rester en phase avec des objectifs stratégiques laisse également entendre un manque d’appréciation ou de compréhension du projet en tant que moteur stratégique de la réussite métier. « Il semble intuitivement évident que le chef de projet doive comprendre intégralement l’objectif du projet en termes de valeur ajoutée pour l’organisation », explique Michael R. Wood, Consultant indépendant en matière de stratégie IT et d'amélioration des processus métier. « Dans ce contexte, le chef de projet doit se montrer vigilant tout au long du processus du projet, et ainsi évaluer continuellement le cap en vue de concrétiser ces objectifs. Et cette approche va bien au-delà de l’échéancier et du budget ; elle parle d’elle-même. Les chefs de projet doivent constituer les principaux lanceurs d’alerte sur les projets qui, selon eux, n’atteignent plus l’intention promise, et ce en dépit des fonds, des ressources et du temps investis à la date du constat. » « Les chefs de projet doivent constituer les principaux lanceurs d’alerte sur les projets qui, selon eux, n’atteignent plus l’intention promise, et ce en dépit des fonds, des ressources et du temps investis à la date du constat. » Michael R. Wood Consultant indépendant en stratégie informatique et amélioration des processus métier Sachant que nombre de bénéfices anticipés ne verront pas le jour avant la livraison du projet, il est essentiel que la mesure continue des bénéfices se voit affecter un propriétaire. L’affectation d’un propriétaire rend une personne responsable d’une surveillance et d'une mesure consciente et délibérée des bénéfices. Kevin Korterud, cadre dirigeant chez Accenture, considère les bénéfices comme un processus solution qui requiert une fonction dédiée ayant en charge leur concrétisation, et demeurant isolée de la livraison. Ce « propriétaire » travaille directement avec le chef de projet. Leur relation établit une passerelle de responsabilités en matière de management des bénéfices, et ce de l’exécution du projet aux opérations. RÔLES DANS LA CONCRÉTISATION DES BÉNÉFICES Commanditaire exécutif Garantit que le projet ou programme produit une valeur maximale pour l’organisation. Propriétaire des bénéfices ou de l’activité Prend la responsabilité globale de la surveillance et de la mesure des bénéfices, et s’assure qu’ils sont concrétisés. Chef de projet Conduit l’équipe responsable de la concrétisation des objectifs du projet. Responsable de programme Maintient la responsabilité de la direction, de la conduite et de l’exécution d’un programme. Responsable de portefeuille Établit, équilibre, surveille et contrôle des composants du portefeuille en vue d’atteindre des objectifs métier stratégiques. 13 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · C’est cette équipe interfonctionnelle qui est la mieux à même de répondre aux besoins métier – et de garantir des niveaux supérieurs de concrétisation des bénéfices – dans le cadre d’un effort collaboratif, dès le départ, aux côtés des cadres dirigeants et des propriétaires de l’activité. Chacun peut contribuer au débat sur les bénéfices, et ainsi aider les autres à comprendre les besoins ainsi que les limites. Les bénéfices sont alors soutenus au fil du cycle de vie du projet. Une équipe de projet interfonctionnelle qui combine des compétences et des niveaux de leadership variés peut constituer la meilleure garantie de la concrétisation de bénéfices identifiés dans une étude économique. Toutefois, notre recherche ne présente aucun rôle ni aucune fonction comme prépondérant. Au lieu de cela, les opinions sont presque également réparties entre la compétence des chefs de projet (22 %), l'implication des propriétaires d’activité (22 %) et l’implication des cadres dirigeants (20 %). 22 % Compétence En outre, des facteurs culturels influent sur l’aboutissement de la du chef concrétisation des bénéfices, et sur ce que les équipes de projet se de projet sentent autorisées à gérer en matière de changement en présence d’obstacles. Ces facteurs sont notamment un manque de gouvernance, des études économiques irréalistes, des bénéfices incertains ou improbables, et aucune responsabilité réelle en termes de management des bénéfices. 22 % 20 % Implication du propriétaire de l’activité Implication des cadres dirigeants « Certains considèrent la responsabilité comme un point de contrôle ; toutefois, selon moi, il s'agit de bien plus : elle fait partie intégrante des normes ou des valeurs culturelles d’un individu. La responsabilité définit l’approche qu'adopte une organisation pour rendre des personnes ou des groupes responsables de leurs actes et de leurs résultats », explique Craig Curran-Morton, PMP, Responsable de projets miniers. « Les bénéfices ne se concrétisent pas simplement par l’utilisation d’un système d’honneur. Pour garantir que l’organisation concrétise les bénéfices attendus, il faut un leadership considérable, des efforts, du suivi et une supervision issue de tous niveaux. C’est là qu’intervient la responsabilité. » Craig Curran-Morton, PMP Responsable de projets miniers 14 Sans une culture motivée par la valeur, la concrétisation des bénéfices est plus difficile. Et si les cadres supérieurs ne sont pas totalement impliqués dans la discipline, ou s’ils n’appréhendent pas la valeur métier qu’apportent les projets, les chefs de projet et autres parties prenantes peuvent être amenés à assumer davantage de responsabilité pour encourager le management des bénéfices. « Il serait agréable mais cependant naïf de penser que les employés travaillent systématiquement de manière proactive pour atteindre les résultats déterminés dans l’étude économique, et que ces résultats sont systématiquement atteints », explique M. Curran-Morton. « Les bénéfices ne se concrétisent pas simplement par l’utilisation d’un système d’honneur. Pour garantir que l’organisation concrétise les bénéfices attendus, il faut un leadership considérable, des efforts, du suivi et une supervision issue de tous niveaux. C’est là qu’intervient la responsabilité. » · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · OUTILS ET PROCESSUS AU COURS DE L’EXÉCUTION DU PROJET Parallèlement à une culture favorable, un management de la concrétisation des bénéfices réussi requiert des outils et des processus. Ceux-ci permettent d’identifier les bénéfices, de les gérer en cours de projet, de les transférer à l’activité et de suivre leur concrétisation en fonction du plan d’activité. Les organisations qui affichent des niveaux élevés de maturité en concrétisation des bénéfices procèdent aux investissements nécessaires. Elles prescrivent des processus, une documentation normalisée et des exigences de rapports routiniers ; autant d’éléments qui contribuent à des retours sur investissement (ROI) supérieurs, selon notre recherche qui révèle ce qui suit : • Lorsque des organisations prescrivent intégralement des processus, la proportion de projets qui atteint, voire dépasse, le ROI attendu s’élève en moyenne de 38 % (61 % contre 44 %). • Lorsque des organisations se dotent d'une documentation intégralement normalisée pour rapporter des éléments de mesure de la concrétisation des bénéfices, la proportion de projets qui atteint, voire dépasse, le ROI attendu s’élève en moyenne de 19 % (56 % contre 47 %). • Lorsque des organisations reçoivent intégralement des informations relatives aux performances des projets par rapport à des éléments de mesure identifiés, la proportion de projets qui atteint, voire dépasse, le ROI attendu s’élève en moyenne de 28 pour cent (60 % contre 47 %). On n’insiste jamais trop sur le besoin d’identifier et de suivre des éléments de mesure spécifiques aux bénéfices au fil du cycle de vie du projet. Les éléments de mesure appropriés produisent des éclaircissements en temps réel sur le cap du projet, et permettent de prendre des mesures rectificatives le cas échéant. Certains éléments de mesure fournissent également aux cadres dirigeants les données nécessaires pour évaluer certains KPI qui, à leur tour, contribuent à déterminer si des objectifs stratégiques seront atteints. Dans la négative, les cadres dirigeants disposent d'une opportunité de réorienter des investissements, voire de mettre fin à un projet. Toutefois, trop peu d'organisations identifient les données de mesure liées aux bénéfices comme un outil de prise de décision destiné aux cadres dirigeants. Notre recherche constate des écarts entre le pourcentage d’organisations qui font appel à des éléments métriques pour mesurer les bénéfices, et le pourcentage de celles qui suivent ces éléments de manière routinière pour leurs cadres dirigeants (voir la figure 2). Ces écarts influent probablement sur la raison pour laquelle les cadres dirigeants n’appréhendent pas systématiquement les projets comme vecteurs stratégiques, et expliquent pourquoi nous continuons de voir décliner les taux de réussite des projets. Les éléments de mesure appropriés produisent des éclaircissements en temps réel sur le cap du projet, et permettent de prendre des mesures rectificatives le cas échéant. 15 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · Figure 2. ÉLÉMENTS DE MESURE UTILISÉS POUR MESURER ET SUIVRE LA PROGRESSION Satisfaction du client ou de l’utilisateur, fidélité ou conservation du client ROI, efficacité opérationnelle, amélioration de la marge, génération de revenu, part de marché 66 % 47 % 61 % 46 % Exigences en matière de réglementation, de conformité et/ou de sécurité 50 % 36 % 40 % Immobilisation (informatique, production, etc.) 27 % 34 % Implication et/ou fidélisation des employés 19 % 34 % Déblocage d’opportunités ultérieures 16 % 32 % Extension du portefeuille de produits/services 18 % Notoriété de la marque, image de l’entreprise, scores en relations publiques et/ou volume de réclamations 30 % 14 % 27 % Sécurité du lieu de travail 16 % 26 % Alignement des ressources 17 % 19 % Durabilité environnementale 8% 15 % Croissance organique Éléments de mesure utilisés de manière routinière pour mesurer les bénéfices d’un projet Éléments de mesure utilisés de manière routinière pour les cadres dirigeants Part des actionnaires Autre Aucun des éléments ci-dessus 8% 11 % 5% 1% 1% 2% 7% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Mesurer la progression des bénéfices au fil du cycle de vie du projet peut également prévenir une dérive de contenu. Tout écart par rapport au plan d’origine peut être factorisé dans les évaluations des bénéfices, particulièrement si des changements menacent la concrétisations des bénéfices. Le management des bénéfices aide les organisations à rester focalisées sur la raison initiale pour laquelle le projet a été lancé. Et, contrairement à un management de projet classique, ici les choses ne s’arrêtent pas avec le projet. Elles se poursuivent jusqu’à ce que tous les bénéfices soient clairement concrétisés. Les organisations peuvent alors recourir à la même infrastructure de planification de projet, mais elles doivent établir des jalons spécifiques des bénéfices, des responsabilités et des systèmes de communication appropriés. Ainsi pratiqué, le management des bénéfices pourra venir compléter intelligemment un plan de management du projet exhaustif. Selon son directeur informatique, Dwain Wilcox, Axiall Corporation gère le contenu d’un projet de 40 millions de dollars en définissant clairement les bénéfices et la responsabilité de leur concrétisation. Et le même d’expliquer que les changements en termes de conception et d’exécution sont, eux aussi, gérés car le moindre écart peut affecter les bénéfices. « À mesure que nous identifions des éléments susceptibles de contribuer à une dérive du contenu, nous les gérons dans le cadre d'un profil de gestion des risques. En effet, la dérive du contenu affecte le résultat, les ressources ou le budget d'un projet. Il s’agit là d’un vrai risque qui doit être géré », explique Dwain Wilcox. Il ajoute que, selon lui, les organisations doivent trouver un moyen de classer les projets par taille ou contenu, afin de déterminer le suivi adéquat de la concrétisation des bénéfices, ainsi que les résultats à atteindre. 16 · SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET · CONCLUSION Le management de la concrétisation des bénéfices contribue à combler l’écart entre planification stratégique et exécution, et ce en garantissant la mise en œuvre des initiatives les plus précieuses d’une organisation. Étant donné que tout changement stratégique se concrétise via des projets et des programmes, nous constatons qu’une prise de conscience accrue des bénéfices qu’ils induisent est primordiale. Comme nous le constatons dans ce rapport, les composants clés du management de la concrétisation des bénéfices au cours de l’exécution d’un projet sont la surveillance, la mesure et la génération de rapports. Une fois un projet ou un programme entré en phase d’exécution, l’équipe et les ressources nécessaires doivent être en place et prêtes à opérer avec en point de mire les bénéfices attendus. Pour conduire pleinement le management des bénéfices, l’organisation doit minimiser les risques pour les bénéfices à venir, et maximiser les occasions d’obtenir des bénéfices supplémentaires. Tandis que nous continuons de constater que nombre d’organisations ne sont pas mûres dans ces activités, notre recherche propose un certain nombre d’éclaircissements visant à les aider à capter les attentes de leurs investissements : PRENDRE EN CHARGE le rôle des chefs de projet dans le cadre du management de la concrétisation des bénéfices. IMPLIQUER des équipes interfonctionnelles pour concrétiser pleinement les bénéfices. FOURNIR les outils et les processus appropriés pour surveiller et mesurer les bénéfices. Préserver une focalisation claire sur les bénéfices attendus et les responsabilités qui existent avant, pendant et après l’exécution du projet est essentiel. Et sachant que le management de la concrétisation des bénéfices peut influencer la réussite d’un projet et d’une stratégie, nous considérons qu'il est temps pour les organisations de mettre en place un propriétaire de la mesure continue des bénéfices. Cette personne maintiendra alors la focalisation, tout en garantissant que les bénéfices sont pérennes et, quoi que le projet ou le programme produise, qu’il continue à générer de la valeur. La durabilité continue constituera le point focal de notre prochain rapport. Celui-ci abordera la surveillance du comportement des bénéfices et la garantie de leur concrétisation continue. Cette vue sur le management de la concrétisation des bénéfices vise à aider les organisations à mieux déterminer si elles pilotent leurs investissements dans les projets et programmes de manière avisée et adaptée aux objectifs stratégiques. IDENTIFIER EXÉCUTER PÉRENNISER 17 SE CONCENTRER SUR LES BÉNÉFICES PENDANT L’EXÉCUTION DU PROJET ANNEXE 18 ANNEXE Q : Quelle importance attachez-vous à la Q : Votre organisation quantifie-t-elle de manière quantification des bénéfices de projet intangibles ? routinière les bénéfices de projet intangibles ? Q : Dans l’affirmative, quelle méthode de quantification est la plus souvent utilisée ? <1 % 2% 0 % 21 % 20 % 59 % 40 % 60 % 17 % 80 % Non, 62 % Oui, conversion des données d’observation en dollars le plus souvent ; 17 % 100 % Oui, conversion des données d’observation en statistiques non financières (mais « tangibles ») le plus souvent ; 20 % Pas du tout important Peu Important seulement Assez important Oui, utilisation d’une autre méthode le plus souvent ; 2 % Très important Extrêmement important Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Q : A u cours de l’exécution d’un projet, parmi ces éléments de mesure, lesquels votre organisation utilise-t-elle de manière routinière pour mesurer les bénéfices du projet ? Satisfaction du client ou de l’utilisateur, fidélité ou conservation du client ROI, efficacité opérationnelle, amélioration de la marge, génération de revenu, part de marché 66 % 61 % 50 % Exigences en matière de réglementation, de conformité et/ou de sécurité 40 % Immobilisation (informatique, production, etc.) Implication et/ou fidélisation des employés 34 % Déblocage d’opportunités ultérieures 34 % 32 % Extension du portefeuille de produits/services Notoriété de la marque, image de l’entreprise, scores en relations publiques (PR) et/ou volume de réclamations Sécurité du lieu de travail 30 % 27 % 26 % Alignement des ressources 19 % Durabilité environnementale 15 % Croissance organique 11 % Part des actionnaires Autre Aucun des éléments ci-dessus 1% 2% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 19 ANNEXE Q : A u cours de l’exécution du projet, parmi ces éléments de mesure, lesquels suivez-vous de manière routinière au profit des cadres dirigeants de votre organisation ? (Base : tout élément de mesure est utilisé de manière routinière pour mesure les bénéfices d’un projet.) Satisfaction du client ou de l’utilisateur, fidélité ou conservation du client ROI, efficacité opérationnelle, amélioration de la marge, génération de revenu, part de marché Exigences en matière de réglementation, de conformité et/ou de sécurité Immobilisation (informatique, production, etc.) Implication et/ou fidélisation des employés Extension du portefeuille de produits/services Déblocage d’opportunités ultérieures Notoriété de la marque, image de l’entreprise, scores en relations publiques (PR) et/ou volume de réclamations 47 % 46 % 36 % 27 % 19 % 18 % 16 % 14 % Sécurité du lieu de travail 16 % Alignement des ressources 17 % Durabilité environnementale 8% Croissance organique 8% 5% 1% 7% Part des actionnaires Autre Aucun des éléments ci-dessus 0% 10 % Q : A u cours de l’exécution d'un projet, recevezvous de manière routinière des informations relatives aux performances du projet en fonction des éléments de mesure identifiés ? 11 % 0% Non 55 % 20 % 20 % 100 % Oui, seulement partiellement 40 % 50 % 60 % 49 % 0% Oui, totalement 50 % Non Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Oui, seulement partiellement 31 % 100 % Oui, totalement Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Q : Au cours de l’exécution d'un projet, disposez-vous d'une documentation normalisée (par exemple, des modèles de rapports) pour faire état d’éléments de mesure relatifs à la concrétisation des bénéfices du projet ? 21 % 0% Non 55 % 25 % 43 % 36 % 50 % Oui, seulement partiellement 75 % Oui, totalement Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. 20 70 % Q : Au cours de l’exécution du projet, disposezvous d'un processus prescrit pour la génération de rapports sur la concrétisation des bénéfices du projet ? 34 % 50 % 30 % 100 % Q : Pour des projets de 1 million de dollars et plus, à quelle fréquence les types de bénéfices suivants sont-ils surveillés au sein de votre organisation ? (Base : les organisations qui affichent des projets dont le budget est de 1 million de dollars ou plus.) Résultats financiers 5 % 19 % Évaluation de la qualité Audit de conformité 9% 32 % 60 % 10 % 31 % 59 % Surveillance de la sécurité Implication des parties prenantes 76 % 19 % 30 % 15 % 51 % 40 % 0% 20 % Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. 45 % 40 % Rarement ou jamais 60 % Occasionnellement 80 % 100 % Selon un échéancier fixe Q : A u cours de l’exécution d'un projet, quel facteur est, selon vous, le plus efficace lorsqu'il s'agit de garantir que les bénéfices décrits dans l’étude économique d'un projet ou d’un programme sont réellement concrétisés ? Compétence du chef de projet 22 % Implication du propriétaire de l’activité 22 % 20 % Implication des cadres dirigeants 16 % Adhésion à un management de projet formalisé Direction du PMO 9% Mise en application d’un protocole de surveillance strict 9% Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Autre 2 % 0% 5% 10 % 15 % 20 % 25 % u sein de votre organisation, qui est principalement responsable du passage en revue des bénéfices Q : A attendus au cours de l’exécution du projet ? Chef de projet 46 % Propriétaire de l’activité 14 % Commanditaire exécutif 14 % Autre cadre dirigeant désigné 9% Personnel de bureau des projets (PMO) Directeur de PMO 8% 4% Autre <1 % Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. 5% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 21 ANNEXE Q : Q ui est essentiellement responsable de la communication avec les propriétaires d’activité et de leur information en continu des problèmes liés aux bénéfices au cours de l’exécution d’un projet ? Chef de projet 63 % Autre cadre dirigeant désigné 12 % Commanditaire exécutif 9% Personnel de bureau des projets (PMO) 9% Directeur de PMO 5% Autre <1 % Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 2 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Q : Q ui est essentiellement responsable de la garantie que les bénéfices d'un projet restent alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation pendant l’exécution dudit projet ? Chef de projet 38 % Commanditaire exécutif 19 % Propriétaire de l’activité 13 % Autre cadre dirigeant désigné 11 % Personnel de bureau des projets (PMO) Directeur de PMO 8% 7% Autre <1 % Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 3% 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. ui est essentiellement responsable de la révision de l’avancée en fonction de l’étude économique Q : Q au cours de l’exécution d'un projet ? Chef de projet 61 % Propriétaire de l’activité 10 % Personnel de bureau des projets (PMO) 8% Commanditaire exécutif 7% Autre cadre dirigeant désigné 7% Directeur de PMO 4% Autre <1 % Cette pratique n’a pas cours dans notre organisation 3 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. 22 60 % 70 % Q : À quelle fréquence chacune des opérations suivantes est-elle effectuée au cours de l’exécution d'un projet ? Surveillance des bénéfices au cours de l’exécution du projet 8 % 14 % Examen de la progression en fonction de l’étude économique pour déterminer la validité continue 10 % 10 % du projet 2 % Remise de rapports sur la progression aux parties 6 % 3 % prenantes Garantie que les bénéfices restent alignés sur les objectifs stratégiques de l’organisation Révision des bénéfices en fonction des changements qui affectent l’activité (internes ou externes) 9% 16 % 16 % 0% 20 % 25 % 9% Rarement ou jamais 33 % 33 % Trop de variations pour généraliser 38 % 53 % Uniquement en fin de projet 35 % Selon un échéancier fixe 12 % 20 % 23 % 7% 25 % 40 % 18 % Plusieurs fois, notamment pendant l’exécution du projet 39 % 50 % 75 % 100 % Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Q : U ne fois le projet terminé, votre organisation dispose-t-elle d'une méthodologie pour l’évaluation des contributions relatives (a) de la réussite de l’exécution du projet et (b) de facteurs environnementaux extérieurs, tels qu’un pic de demande ? Réussite de l’exécution du projet 17 % 51 % 33 % Facteurs environnementaux extérieurs 0% 52 % 25 % Non 32 % Oui, mais l’approche est essentiellement subjective 15 % 50 % 75 % 100 % Oui, l’approche est formalisée, statistique Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. Région Q : S elon vous, qu’elle est l'importance relative de ces deux facteurs dans la détermination globale de la réussite d'un projet ? 21 % Moyenne 52 % 52 % 0% 25 % 48 % 50 % 75 % Livrer le projet comme spécifié dans le cadre d’un échéancier et d'un budget estimés (à savoir, les résultats de projet) Livrer les bénéfices du projet tels qu’envisagés dans l’étude économique (à savoir, les revenus de projet) 20 % 7% 100 % Amérique du Nord EMEA Asie-Pacifique Amérique Latine et Caraïbes Remarque : La somme des chiffres peut ne pas être de 100 % du fait des arrondis. 23 ANNEXE Q : Veuillez sélectionner le terme qui décrit le mieux la focalisation principale de votre organisation. 17 % Technologie de l'information 12 % Gouvernement 10 % Services financiers 9% Énergie Construction 7% Télécommunications 7% Fabrication 7% 7% Santé 4% Transport/Logistique/Distribution 3% Automobile Vente au détail 2% Formation/Enseignement 2% Aliments et boissons 2% Pharmaceutique 2% Aérospatial 2% Conseil 2% Minier 1% Juridique <1 % 4% Autre 0% 5% 10 % 15 % 20 % Q : Dans laquelle de ces plages s'inscrit le chiffre d'affaires annuel total de votre organisation (en USD) ? 32 % 5 milliards USD ou plus 18 % De 1 à 4,99 milliards USD 6% De 500 à 999 millions USD 8% De 250 à 499 millions USD 15 % De 50 à 249 millions USD 8% De 20 à 49 millions USD Moins de 20 millions USD 13 % 0% 10 % 20 % 30 % 40 % Ressources Curran-Morton, Craig. Accountability: A Key to Benefits Realization. ProjectManagement.com., Octobre 2015. Harrin, Elizabeth. Tools and Roles for Benefits Realisation Management. ProjectManagement.com, Juin 2015. Wood, Michael. Benefits Realization: Something to Think About. ProjectManagement.com, Octobre 2015. Captage de la valeur du management de projet par la prise de décision. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2015. Pulse of the Profession® : Le coût élevé des faibles performances. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2016. The Standard for Program Management—Third Edition. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2016. L’incidence stratégique des projets : ldentifier des avantages pour obtenir des résultats métier. Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2016. 24 Nous vous invitons à nous rejoindre pour « Renforcer le débat » autour des bénéfices et de la valeur du management de programme et de projet. Alors que nous poursuivons notre examen d’un an du management de la concrétisation des bénéfices, notre rapport approfondi final ainsi que les documents Thought Leadership Series fournissent des éclaircissements sur les questions essentielles suivantes : Comment les organisations pérennisent-elles les bénéfices après la livraison ? Quelles pratiques sont employées pour surveiller le comportement des bénéfices et garantir leur concrétisation en continu ? Qui est responsable du management des bénéfices ? Comment les organisations peuvent-elles associer plus efficacement bénéfices et stratégie ? Renforcer le débat Pékin Bengaluru Bruxelles Buenos Aires Dubaï Dundalk Londres Bombay New Delhi Philadelphie Rio de Janeiro Sao Paulo Shanghai Shenzhen Singapour Sydney Washington, D.C. Making project management indispensable for business results.® PMI.org | [email protected] | #PMIpulse Project Management Institute Global Operations Center 14 Campus Blvd Newtown Square, PA 19073-3299 USA Tel: +1 610 356 4600 | Fax: +1 610 356 4647 Email: [email protected] ©2016 Project Management Institute. Tous droits réservés. “PMI”, le logo PMI, “Making project management indispensable for business results.” et "Pulse of the Profession" sont des marques de Project Management Institute, Inc. Pour obtenir une liste exhaustive des marques PMI, contactez le service juridique de PMI. BRA-006-2016 (6-16).