La fidélisation des salariés, les enjeux pour les entreprises

UNIVERSITÉ DE TOULOUSE II –
LE MIRAIL
CENTRE D’ÉTUDES DU
TOURISME, DE L’HÔTELLERIE ET DES
INDUSTRIES DE L’ALIMENTATION
MANAGEMENT DES INDUSTRIES DU TOURISME
ET DE L’HÔTELLERIE
Parcours « Hôtellerie-restauration »
MÉMOIRE DE PREMIÈRE ANNÉE
« La fidélisation des salariés, les enjeux pour les
entreprises dans le secteur hôtelier »
Présenté par :
Nina MUSCULUS
Année universitaire : 2009 – 2010
Sous la direction de : Jean- Philippe
SAJUS
Le CÉTIA de l’Université de Toulouse II –
Le Mirail n’entend donner aucune
approbation, ni improbation dans les projets
tutorés et mémoires de recherche. Ces
opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur(e).
La page des titres
I L’évolution du modèle de la Gestion des ressources humaines
1.1 Les théories à orientation normatives ou modèle dit « traditionnel »
1.2 Le modèle dit « relations humaines »
1.3 La réalité moderne du travail- l’individu au cœur du concept
1.4 Un cas spécifique : le management des services
II La fidélisation des salariés- un domaine d’enjeux pour l’entreprise et ses
salariés
2.1 Les enjeux de la fidélisation du point de vue de l’entreprise
2.2 Les outils de la fidélisation des salariés
III Le contraste Théories- Réalité
3.1 La présentation des métiers du champ d’étude
3.2 La rémunération, sujet délicat
3.3 Le recrutement, socle de fidélisation réussi ?
3.4 La gestion des carrières, élément décisif
3.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain
ÉVALUATION
Étudiant : Nina MUSCULUS
Titre du dossier : En quoi la fidélisation des salariés est elle un enjeu pour
les entreprises dans le secteur hôtelier ?
Année universitaire : 2009/2010
NOTE
DOSSIER
DU
NOTE
SOUTENANCE
/20
/20
APPRÉCIATIONS GLOBALES
MEMBRES DU JURY
Toulouse,
le
Remerciements
Tous mes sincères remerciements à l’ensemble de mes professeurs du
CETIA. Les deux dernières années universitaires ont été fructueuses, tant sur un
plan professionnel que sur un plan humain.
Je tiens également à remercier la chef de réception de l’hôtel Palladia, Melle
Virginie MALGOUYRES, pour sa disponibilité et son aide concernant mon
questionnaire pour le mémoire, mais également pour son soutien dans ma recherche
de stage. Virginie, Merci pour votre professionnalisme et votre gentillesse, j’ai
beaucoup appris grâce à vous.
Merci à tous les professionnels qui ont accepté de m’accorder un entretien et
ainsi faire de ce mémoire universitaire, un document actuel traitant des progrès et
contraintes du secteur hôtelier.
Enfin, je souhaite dire merci une fois de plus aux personnes de mon
entourage, l’ensemble des M1 MITH, mes ami(e)s et ma famille pour leur soutien,
leur patience et leur aide, indispensable à mes yeux.
Le Sommaire
Introduction générale ........................................................................................................ 8
I
L’évolution de modèle GRH....................................................................................... 12
1.1
Les théories à orientation normatives ou modèle dit « Traditionnel ».......... 13
1.1.1
Le Taylorisme - à la recherche du « one best way » ................................ 13
1.1.2
Le Fordisme et le travail à la chaine ........................................................ 17
1.1.3
La Bureaucratie, une nouvelle forme d’organisation du travail .............. 20
1.2
Le modèle dit « des relations humaines » ...................................................... 21
1.2.1
Premières expériences sur les conditions de travail .............................. 21
1.2.2
La controverse de la motivation au travail .............................................. 23
1.3
La réalité moderne du monde du travail - l’individu au cœur du concept ... 26
1.4
Un cas spécifique : Le Management des Services ......................................... 29
II - La fidélisation des salariés- Un domaine à enjeux pour l’entreprise et ses salariés ...... 35
2 .1 Les enjeux de la fidélisation du point de vue de l’entreprise ............................ 38
2.1.1 Enjeu organisationnel et économique ........................................................ 38
2.1.2 Conserver les compétences et limiter le turnover, enjeux économiques et
démographiques ............................................................................................................... 39
2.1.3 Responsabilité sociale de l’entreprise, enjeu social..................................... 42
2.2
2.2.1
Les outils de la fidélisation des salariés .......................................................... 45
La rémunération, outil primordial de fidélisation ...................................... 46
2.2.1.1 Les trois piliers de la rémunération ........................................................ 48
2.2.1.2
L’individualisation des salaires .............................................................. 48
2.2.2
Le recrutement - La base d’une fidélisation réussie ................................. 51
2.2.3
La gestion des carrières – Outil en devenir pour fidéliser ......................... 52
2.2.2.1 Le management, création de liens indispensable .................................. 53
2.2.2.2 La Formation, tremplin vers l’amélioration des performances et
l’évolution de carrière. ...................................................................................................... 54
2.2.3
La reconnaissance au travail – Un outil peu visible mais primordial ......... 58
2.2.3.1 Créer ou développer une culture d’entreprise ...................................... 58
2.2.3.2 Faire confiance aux salariés et les responsabiliser ................................. 59
2.2.3.3 Associer les salariés sur des projets novateurs ...................................... 60
III
Le contraste Théories- Réalités .............................................................................. 62
1.1
La présentation des métiers du champ d’étude ............................................. 63
1.2
La rémunération, un sujet délicat ................................................................... 64
1.3 Le recrutement, socle d’une fidélisation réussi ? ............................................... 66
1.4 La gestion des carrières, un élément décisif ....................................................... 68
1.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain ...................................... 71
Conclusion générale ........................................................................................................ 74
Les Annexes .................................................................................................................... 76
La Bibliographie............................................................................................................... 95
Les ouvrages .............................................................................................................. 95
Les articles de revues ................................................................................................ 96
Les travaux universitaires.......................................................................................... 97
Les cours universitaires ............................................................................................. 97
Les documents électroniques divers......................................................................... 97
Les Resumés .................................................................................................................. 101
Introduction générale
Le terme de la fidélisation est
bien connu en marketing. On parle de
fidélisation du client, ce qui consiste pour l’entreprise à « l’ensemble des techniques
visant à établir un dialogue continu avec ses clients pour fidéliser ceux-ci au produit,
au service, à la marque. (…) La fidélisation et la gestion de la relation client sont
aujourd’hui pour de nombreuses entreprises des priorités pour contrer la
concurrence sur des marchés saturés. »1
Depuis les années 1980, où l’on fidélise les clients, les modes de
fonctionnement changent et les entreprises pensent désormais à fidéliser les salariés
pour des raisons similaires : coûts en baisse et gains de productivité.
La fidélisation des salariés est aujourd’hui devenue un enjeu majeur pour les
entreprises et les employeurs. Elle peut se définir comme « une action volontaire de
l’entreprise visant à mettre en place un environnement qui maintienne durablement
l’attachement de ses salariés à elle-même »2 . La fidélisation des salariés a pour but
de limiter le phénomène de la résistance passive (absentéisme) et de réduire les
départs volontaires des employés,
Ces derniers peuvent être tentés par de nouvelles opportunités d’emplois,
donc les employeurs ont un réel besoin à conserver leurs salariés à long terme.
Cette relation d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est
basée sur des valeurs partagées telles que le plaisir qu’il peut avoir à travailler pour
son entreprise. De fait, le salarié souhaitera maintenir cette relation, même s’il a
l’occasion de partir.
La pénurie de main d’œuvre de qualité (et qualifiée) qui frappe actuellement
certains grands secteurs en phase de croissance (informatique, grande distribution,
hôtellerie…) a notamment pour conséquence immédiate l’adoption par les
employeurs d’une attitude de plus en plus commerciale vis-à-vis de leurs salariés.
Appliquant le concept dit du « client interne » (les salariés sont des clients vis-à-vis
du fonctionnement de l’entreprise), les sociétés tentent plus que jamais de cerner les
attentes et les besoins des salariés afin d’y répondre le plus rapidement possible.
1
2
http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/f/fidelisation.php
Benjamin Chaminade « Attirer et fidéliser les bonnes compétences », AFNOR, 2006
8
La fidélisation constitue donc un véritable enjeu pour les entreprises- le départ des
salariés peut avoir de nombreux impacts économiques et sociaux (problèmes de
recrutement, turn-over élevé, climat social, etc.).
Certes ces principes ne s’appliquent pas pour toutes les entreprises et
pourraient paraître utopiques pour les DRH de petites sociétés ; cependant, même si
ce sont dans les activités de pointe, que les employeurs ont senti le besoin de
fidéliser leurs salariés, ce sentiment ne concerne plus, que les postes les plus haut
placés, mais bien tous les postes d’une entreprise.
Le cabinet de recrutement Robert Half, a réalisé une étude à ce sujet durant le
mois de Mai 2006 auprès de 2739 directeurs de ressources humaines et directeurs
financiers de neuf pays. 3 Cette étude a révélé que près de 40% des entreprises
françaises n’ont pas encore mis en place une
politique de fidélisation de leurs
salariés. Il existe de nombreuses raisons qui font que les directeurs des ressources
humaines ne mettent pas en place ces politiques. La fidélisation est de toute
évidence un domaine très important qui malheureusement oblige les services
Ressources Humaines à y consacrer énormément de temps afin de régler les
différents problèmes qui en ressortent. Cependant, la fidélisation des salariés
représente un facteur déterminant de la performance de l’entreprise, ainsi que son
attractivité
et
sa
compétitivité
sur
le
marché
du
travail.
De plus la fidélisation des salariés est généralement perçue comme une façon
de motiver les salariés. Or, la motivation chez les salariés n’est pas innée et le
salaire peut être un moyen de motiver les employés. Mais les entreprises disposent
également d’autres outils pour conserver le personnel : avantages sociaux, cadres et
conditions de travail, formations et possibilités d’évolution, services au personnel,
etc. La stratégie de fidélisation doit être adaptée à la situation de chaque entreprise
et dépend du secteur d’activité, de l’environnement, les possibilités financières et des
attentes des salariés.
3
« Comment retenir vos meilleurs employés »
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/documents/HOW_TO...
meilleurs_employes.pdf
9
De nos jours, la crise financière a eu des impacts importants concernant la
confiance des salariés vis-à-vis de leur entreprise. Des baisses de budget, des
licenciements et difficultés financières influent sur le dynamisme et les performances
des
salariés.
De ce fait, la mise en œuvre d’une stratégie de fidélisation des salariés peut
représenter un outil de management, afin de renforcer les liens de confiance entre
les
salariés
et
envers
les
dirigeants
de
leur
entreprise.
Cela repose sur le respect des salariés, l’amélioration de leur environnement
de travail et de la valorisation de leurs compétences, en proposant un management
humain
de
qualité.
Les employés ont aujourd’hui, plus que jamais, besoin d’une sécurité professionnelle
et de recréer les liens dans un contexte économique fragile.
L’entreprise doit tout de même veiller à ce que la fidélisation se fonde sur un
attachement professionnel et non sur la peur du licenciement, ce qui peut provoquer
l’anxiété et une baisse de productivité.
Dans un premier temps nous verrons que la gestion des ressources humaines
n’est pas linéaire et à suivi plusieurs grands courant fondateurs ou inspirateurs de
méthodes de management actuelles et notamment sur le thème de ce mémoire à
savoir la fidélisation des salariés.
Dans un second temps nous verrons que fidéliser les salariés est aujourd’hui
indispensable pour survivre dans un marché ou sévit une forte concurrence. Il est en
effet primordiale de conserver les meilleurs, les inciter à progresser.
Enfin, nous verrons que toutes les théories ont des limites dès lors qu’il faut
les appliquer à la réalité et tenir compte des spécificités de telle ou telle entreprise.
Avec trois types d’établissement nous verrons quels thèmes sont difficiles à
appliquer en suivant une théorie stricto senso sans aucune interprétation ni
adaptation au contexte de l’entreprise.
10
Le thème
général
Documentation
Rédaction du
mémoire
•Questions de départ:
- Quelles sont les différentes formes management dans le
secteur hôtelier ? Quels enjeux ?
- Fidéliser les salariés, est-ilil un réel besoin pour les
entreprises ?
- Comment fidéliser les salariés au sein d’un établissement
hôtelier ?
•Problématique:
« En quoi la fidélisation des salariés est elle un enjeu pour les
entreprises dans le secteur hôtelier ? »
•Exploration autour du thème:: Lecture d'ouvrages autour du
thème de la Gestion des Ressources humaines en général,
puis documentation grâce à études, articles de presse, sites
internet spécialisés et rapports
•Définition du champ d'étude: La fidélisation des salariés
exercants des métiers de l'accueil et de la réception dans
l'hôtellerie haut de gamme
•Entretiens exploratoires: choix d'un établissement
indépendant et d'une chaîne hôtelière française afin de
comparer les pratiques de fidélisation
•Elaboration d'un plan detaillé
•Traitement
Traitement et analyses des données et informatons recolltés
lors de mes recherches documentaires et les entretiens
exploratoires
•Rédaction du mémoire et remise en juin 2010
11
I
L’évolution de modèle GRH
Avant d’aborder le terme de la fidélisation des salariés, il est important
d’étudier l’évolution du modèle de la gestion des ressources humaines à travers son
histoire. En effet, la fidélisation est un des thèmes essentiels et très en vogue
actuellement mais il est nécessaire de comprendre l’évolution des théories pour
cerner ce domaine très vaste.
En effet, le concept même des ressources humaines est ancien, et il est
difficile de retracer son histoire précise. Peu étudié entre l'antiquité et le XXe siècle,
nous pouvons cependant établir un parallèle avec l'histoire de l'organisation du
travail.
Dans cette première partie, nous allons initialement approfondir nos
connaissances sur le Taylorisme et le Fordisme, ayant mis en place l’OST
(l’organisation scientifique du travail) à partir du XXème siècle. Egalement évoqué
dans cette partie : la bureaucratie, concept fondé ultérieurement par Max Weber.
Ces modèles ont ensuite cédé leur place au modèle des relations humaines,
fortement marqué par Elton Mayo et ses « expériences de Hawthorne ».
Abraham Maslow contribue également à l’établissement de ce modèle
avec sa
pyramide des besoins. Nous mentionnerons également les débuts de la sociologie
du travail.
L’évolution se poursuit avec le modèle de gestion moderne des ressources
humaine, modèle actuel avec la mise en place d’un système de gestion participatif.
Enfin, nous conclurons cette première partie sur le management des services,
cas spécifique de l’hôtellerie.
12
1.1
Les théories
théories à orientation normatives ou modèle dit « Traditionnel »
Le modèle traditionnel des ressources humaines est basé sur la transparence
des
objectifs
de
l’organisation.
En effet, l’organisation est tournée vers un objectif en commun, la création de valeur
ajoutée.
L’ensemble du système est prévisible, et se nomme la planification
rationnelle.
Dans ce modèle, le pouvoir est centralisé par la direction, qui impose ses
règles à l’ensemble des employés de l’entreprise.
En effet, les employés sont
cantonnés à des rôles d’exécutants. Ils n’ont pas à prendre d’initiatives et n’ont pas
besoin d’être force de proposition. Ils sont sous les ordres de la direction et doivent
simplement respecter les consignes données.
Dans cette partie, nous allons voir le modèle du rationalisme classique, théorie
adoptée entre autres par Frederick Taylor et Henry Ford, ainsi que l’évolution vers la
bureaucratie, défendue notamment par Max Weber.
1.1.1
Le Taylorisme - à la
la recherche du « one best way »
La théorie du Taylorisme a été prononcée par Frederick Taylor (1856 – 1915),
un ingénieur américain.
Le Taylorisme est apparu dans les années 1880. Taylor était à ce moment là,
à la recherche du « one best
way », c'est-à-dire trouver la meilleure façon de
produire en utilisant les ressources manuelles de l’homme afin d’obtenir une
productivité et une rentabilité maximale de la chaine de production et ainsi couvrir
rapidement
les
investissements
consentis
par
les
différentes
parties.
Pour cela, le travail devrait être organisé de façon scientifique, et ne devait donc
13
laisser
aucune
place
à
l’imprévu.
Sa théorie est centrée sur l’efficience et la prédictibilité du travail. 4
En effet, Taylor divisait le travail de façon suivante :
•
La division horizontale: le processus de production est décomposé en une
suite de tâches simples, qui sont chacune confiées à un ouvrier spécialisé.
Ce système de parcellisation des taches permet d’éliminer les temps inutiles. De
plus, on identifie les outils de travail, les plus efficaces tout en optimisant le temps de
travail au maximum.
•
La division verticale: Ce découpage du travail comprend la stricte séparation
entre la conception et formation du travail à effectuer et la réalisation des tâches.
On parle aussi de « la tête et les bras » 5
.
Selon Taylor, cette manière de parcellisation du travail permet également de
limiter le gaspillage en temps et matière.
L’ouvrier profite de la juste journée de travail, c’est-à-dire que les ateliers de
travail sont organisés pour une moindre fatigue de l’employé.
L’employé est considéré comme un outil de travail, comme une machine.
En échange de son travail et de sa force physique, l’ouvrier reçoit un salaire
proportionnel au rendement. Cela permet également d’établir un salaire reposant sur
l’efficacité de chacun.
L’individu est motivé par une seule chose, le salaire. On parle ici de motivation
économique.
4
Informations issues du cours « Formation de Sociologie des Organisations », Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
5
Informations issues du cours « Formation de Sociologie des Organisations », Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
14
L’environnement, comme par exemple l’impact des problèmes personnels des
salariés ou la pénibilité du travail, ne sont pas pris en compte par cette théorie.
Ce moyen d’organiser le travail et centré sur l’efficacité et l’organisation. Les
opérations du travail sont standardisées et orientés clairement vers des objectifs
fixés par la direction.
Emerson à formulé en 1913 les douze principes d’efficacité 6 :
•
Formuler des idéaux clairement définis : Les objectifs sont à formuler et à
afficher dans l’entreprise. Cela est, selon Emerson, le seul moyen d’accroitre
l’excellence individuelle et collective;
•
Le bon sens : Il faut investir dans l’entreprise, sans surcapitaliser celle- ci. En
utilisant les machines à pleine capacité, on améliore l’efficacité tout en optimisant les
ressources ;
•
Avoir des conseillers compétents : Aucun manager ne peut maitriser toutes les
disciplines présentes dans l’entreprise avec excellence, il est donc important d’avoir
recours à des spécialistes ;
•
La discipline : L’ensemble du personnel doit comprendre et suivre les règles
de base. Cela débute au recrutement, ou l’on doit choisir des individus capables de
suivre les idéaux de l’entreprise ;
•
L’équité dans les rapports : On demande aux dirigeants d’avoir trois qualités :
la
sympathie,
l’imagination
et
le
sens
de
la
justice.
On considère également la rémunération comme un moyen de rendre le présent
supportable et de donner de l’espoir pour un avenir meilleur;
6
Emerson dans « The Twelve Principles of Effiency », écrit en 1913, repris par « Les
Grandes idées du Management », W. Jack Duncan, Paris : AFNOR gestion, 1990, p. 31-34
15
•
Tenir des dossiers fiables, à jours, adéquats et permanents : Les dossiers
apportent de l’information et permettent d’émettre des signaux d’alarme. Ils
permettent également de rappeler le passé tout en se projetant dans l’avenir. Les
dossiers sont un outil indispensable pour les managers ;
•
La programmation : Il est important de planifier le travail et d’affecter les
tâches ;
•
Les normes et plans : Ce sont des outils nécessaires afin de mettre en place
l’efficacité et de la conserver
•
Des conditions normalisés : Les conditions permettent de planifier l’avenir, en
s’inspirant de techniques connues et approuvées ;
•
La normalisation des opérations : est mis en œuvre afin d’obtenir de bons
résultats. Cela nécessite de l’intelligence, de l’imagination et de l’organisation des
dirigeants ;
•
La formalisation par écrit : ce qui détermine l’activité de l’entreprise dans son
ensemble
•
La récompense de l’efficacité : faire comprendre l’ouvrier que sans son travail,
l’entreprise ne serait aussi efficace.
Selon Emerson, on élimine par l’application de ces principes dans leur
ensemble, le gaspillage des ressources et on obtient une efficacité absolue.
Cependant, Taylor et Emerson ne sont pas les seuls à s’intéresser à
l’efficacité des ouvriers. En effet, quelques années plus tard, Henry Ford développa
une autre forme de production basée sur la standardisation.
16
1.1.2
Le Fordisme et le travail à la chaine
Pendant l’époque du « Post- Taylorisme », Henry Ford (1863- 1947),
Fondateur de la « Ford Motor Company » formule sa théorie du management en
1908.
En effet, il reprend des éléments du Taylorisme en y ajoutant d’autres
concepts.
Henry Ford a établi ce concept pour la chaîne d’assemblage de son usine
FORD, usine produisant en masse des pièces interchangeables. C’est ainsi que Ford
a élaboré le travail à la chaîne.
Son objectif majeur était de construire une voiture étant à la portée de toutes
les bourses. Sa réussite se mesura en chiffres: à la fin des années 20’, 50% des
automobiles vendus aux Etats- Unis étaient des Ford7.
Henry Ford a mis en place la première chaîne de fabrication mobile en 1913,
sur le principe de la ligne de montage. Le travail a été décomposé en une série de
tâches simples en séquences, pouvant être exécutés par des ouvriers peu qualifiés.
Afin d’accroitre la production et la productivité, Ford a recours à des éléments du
Taylorisme, la double division du travail avec la séparation entre la conception et la
réalisation
et
la
parcellisation
des
tâches.
Grace à la standardisation du travail, Ford a pu produire en grandes séries de pièces
interchangeables, ces pièces pouvant être utilisées pour la fabrication de diverses
machines (automobile, machine à coudre). La standardisation atteint son apogée
avec la production de la célèbre Ford T en une seule couleur : Noire sans possibilité
de commander et produire une autre couleur. 8
7
Selon W. Jack Duncan dans « Les Grandes Idées du Management » Paris : AFNOR
gestion, 1990, page 15
8
Selon W. Jack Duncan dans « Les Grandes Idées du Management », Paris : AFNOR
gestion, 1990 page 18
17
Henry Ford avait également pour but d’augmenter le pouvoir d’achat des ses
ouvriers, notamment en augmentant leurs salaires ou en leur accordant des primes.
L’objectif
de
cette
démarche
était
dans
son
propre
intérêt :
Les ouvriers pouvaient maintenant consommer les biens qu’ils produisaient. Mais
cela permit également de limiter le taux de turn-over très élevé lié aux conditions de
travail
difficiles.
Compte tenu de l’époque, cette volonté de maitriser le turn-over peut être assimilée à
une première ébauche de fidélisation des salariés.
Au fil du temps et avec le développement des machines, ces dernières
remplacent les ouvriers. En effet, les machines et donc le capital sont considérés
comme
les
ressources
premières
de
l’entreprise.
Financièrement, il était donc plus intéressant, selon Ford, d’investir dans des
machines que dans les individus. On ne payait pas de salaire, les machines
travaillaient plus vite et étaient plus efficaces, l’investissement était donc plus
rapidement
amorti.
De plus, les usines devraient rester compétitives et à la pointe de la technologie afin
de garder un avantage concurrentiel.9
Pour les salariés, il ne restait plus que les tâches monotones, ennuyeuses et
lassantes, instaurées par la standardisation de la production :
Par exemple l’assemblage des pièces en se servant d’une machine ou
l’entretien des ces dernières. Petit à petit, les ouvriers peu qualifiés furent éliminés,
mais également certains ouvriers qualifiés qui n’occupaient pas de poste à
responsabilité. (Contremaitre, Chef d’atelier etc…)
9
Selon Hazem Ben Aissa dans « Histoire des conditions de travail dans le monde industriel
en France, 1848-2000 », Paris : L’Harmattan, 2005, pages 42 - 48
18
Grace à l’apparition des machines, le contrôle du travail ouvrier était plus aisé,
car déjà moins nombreux. De plus, la productivité augmenta avec des couts de
productions sans cesse en diminution. La consommation et la production de masse
commençait à faire son apparition.
Le Fordisme rencontra tout de même de nombreux obstacles. En effet, dans
ces années ‘20, le marché de l’auto- mobile se développe très rapidement. De ce
fait, les demandes des consommateurs devinrent de plus en plus exigeante, à la
recherche
de
produits
nouveaux
et
se
démarquant
des
autres.
La production de Ford basée sur la fabrication de produits identiques, était incapable
de diversifier ses produits.10
A la suite des ces observations, nous pouvons dire que l’application des styles
de management du rationalisme classique reste très limitée.
En effet, il s’agit de modèles mécanistes, où l’individu est considéré avant tout
comme un outil. Par cette considération, il est apparu notamment une forte
démotivation
des
travailleurs,
liée
au
travail
répétitif
à
effectuer.
Des termes comme l’innovation ou l’intelligence sont supprimés dans cette vision du
travail, l’ensemble de la production se base sur des normes, ayant fait leurs preuves
dans le passé.
Afin de remédier à ces problèmes, plusieurs dispositifs ont été mis en œuvre
pour améliorer la perception des tâches à effectuer : la rotation des postes afin
d’éviter la routine ; l’enrichissement des tâches à effectuer pour responsabiliser les
travailleurs et finalement la création de groupes de travail, afin de favoriser
l’autonomie des ouvriers.
10
Selon Robert Boyer, André Orléan, « Les transformations des conventions salariales entre
théorie et histoire. D'Henry Ford ou fordisme », Revue économique, année 1991, volume 42, numéro
2, p. 233-272
19
Le rationalisme à tout de même rapidement cédé la place à d’autres styles de
management.
1.1.3
La Bureaucratie
Bureaucratie,
ureaucratie, une nouvelle forme d’organisation du travail
La bureaucratie est un modèle mis en place par Max Weber (Allemagne 1864
à 1920). Il se fonde sur l’idée que la division du travail des ouvriers augmente leur
efficacité. En effet, l’employé est considéré comme expert dans son domaine, dans
la mesure où il exécute une tache répétitive, ces taches sont alors réparties selon la
qualification
des
personnes,
jugées
par
les
diplômes
obtenus.
Les postes occupés par les employés sont donc définit fermement selon le niveau de
compétence adapté à chaque domaine.
Les niveaux d’autorité sont organisés selon une structure hiérarchique,
tout comme les circuits de communication et le rôle de chaque employé dans
l’organisation. De ce fait, ce cadre d’autorité rigide exige de la discipline et diminue,
selon Weber, les conflits liés aux moyens des buts à atteindre.11
La communication est organisée de façon verticale, c'est-à-dire suivant
l’organigramme de haut en bas. Tout échange d’information est transmis par écrit,
les règles et les procédures sont diffusées à l’ensemble des salariés de l’entreprise.
Ceci dans le but de diminuer les incertitudes et les écarts d’interprétation ;
L’ensemble des employés ayant accès aux mêmes informations. 12
Le leadership est strict et formel et la réglementation est établie de façon
impersonnelle à l’égard des salariés. Les promotions sont accordées uniquement
selon les compétences des individus, afin d’obtenir une main d’œuvre qualifiée.
11
Selon W. Jack Duncan dans « Les Grandes Idées du », Paris : AFNOR gestion, 1990,
page 25
12
Informations issues du cours « Formation de Sociologie des Organisations », Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
20
On demande alors aux managers d’être objectifs sur l’évaluation des salariés afin
d’assurer une équité absolue lors de ces promotions.
Au fil du temps, les employés deviennent sur-spécialisés, ce qui amène des
conflits d’intérêts et développe une concurrence forte sur les postes qualifiés.
De plus, la rigidité par la forte hiérarchisation et le formalisme créent de
l’insatisfaction chez les salariés.
Constaté dans les autres modèles des ressources humaines et évoqué dans
cette partie, cette façon de manager et travailler trouve rapidement ses limites. En
effet, les salariés dénoncent l’espace manquant pour l’innovation et la créativité. Leur
personnalité est réduite à leur travail, l’environnement de l’entreprise et leur propre
environnement n’étant pas pris en compte.
De ce fait, de nouveaux modèles de gestion des ressources humaines ont été
mis en œuvre, combattant notamment ce manque d’expression.
1.2
Le modèle dit « des relations humaines »
Ce modèle entraine une modification de la façon de penser des dirigeants. Ils
prennent en compte les besoins des salariés partant du principe que la coopération
des ces derniers est indispensable au succès d’une entreprise. Dès lors, le but est
d’assurer un degré de satisfaction élevé aux salariés en favorisant des processus
liés aux interactions entre les individus. Leur motivation n’est plus seulement
économique, mais la cohésion de groupe joue un rôle important.
L’organisation est considérée comme un lieu d’échange.13
1.2.1
Premières expériences sur les conditions de travail
13
Informations issues du cours « Formation de Sociologie des Organisations », Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
21
L’un des fondateurs de ce mouvement est Elton MAYO (Australie, 1880 à
1949). Il est ainsi à l’origine de la sociologie du travail. Grâce à plusieurs
expériences, il déduit l’importance du climat psychologique et social sur le
comportement et la performance des salariés.
MAYO apporte alors un complément au Taylorisme, prenant en compte les
conditions de travail afin d’améliorer la productivité.
Il suggère alors d’organiser le travail des salariés en petits groupes, afin de
renforcer la cohésion et de favoriser les liens de solidarité entre les travailleurs.
Pour illustrer cette théorie, nous pouvons prendre pour exemple les
« expériences de Hawthorne », que Mayo a menées de 1927 à 1932 dans l’usine de
Western Electric de Cicero, près de Chicago, appartenant à Hawthorne Works. 14 15
Ces expériences avaient pour but d’étudier comment les modifications des
conditions de travail pouvaient influer sur la productivité des salariés :
L’usine de Western Electric possède plusieurs ateliers d’assemblage. La main
d’œuvre
est
essentiellement
féminine.
Mayo a choisit un atelier lui servant de groupe de test pendant que l’autre lui servait
d’atelier témoin en travaillant dans des conditions dites « normales ».
Au cours de l’expérience, Mayo améliora les conditions de travail de l’atelier
test, dont l’éclairage, l’aménagement des horaires de travail et instaura l’autorisation
de dialoguer pour les travailleurs (chose interdite auparavant). Il nota que ces
changements faisaient accroître la productivité des ouvrières dans cet atelier.
Par la suite, Mayo supprima ces améliorations et observa que, contrairement
à ses attentes, cette suppression n’entraina pas une baisse de la productivité. Dans
un même temps, il constata que l’atelier témoin augmentait également sa
productivité sans que leurs conditions de travail n’aient changées.
Elton Mayo en conclu que les ouvrières travaillaient mieux parce que l’on
s’intéressait à elles et que l’estime de soi, la cohésion de groupe et le besoin
14
Selon « Management de l’Administration », Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph
JACOBS, Paris : DeBoeck Université, 1998, Page 7 figure 2
15
L’article
« Expériences
de
Hawthorne
http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9riences_de_Hawthorne
sur
www.wikipedia.fr:
22
d’appartenance étaient plus important que l’environnement matériel du travail : «le
désir d’être bien avec ses collègues de travail (…) l’emporte facilement sur le simple
intérêt individuel et la logique des raisonnements sur lesquels tant de faux principes
de
direction
se
sont
fondés. »
Les conclusions de cette expérience représentent une rupture avec les idées
du Taylorisme. Grâce à ses études, MAYO affirme l’importance d’analyser le
comportement individuel. 16
1.2.2
La controverse de la motivation au travail
Abraham Maslow (Etats- Unis, 1903 à 1970) a également contribué à cette
approche humaniste du travail en réalisant des études sur la motivation. Il
s’intéressait surtout à l’état spirituel des humains, c'est-à-dire ces motivations
« supérieures ».
Ses recherches portaient sur le vœu de comprendre ce qui motive les individus à
agir. Ainsi les théories de Maslow portaient sur la société en général et ont été
appliquées plus tard au monde du travail.
Sa théorie de la motivation et des besoins est représenté sous la forme d’une
pyramide,
hiérarchisant
les
motivations
Sa théorie est encore enseignée et appliquée de nos jours.
16
des
humains.
17
Selon « Management de l’Administration », Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph
JACOBS, Paris : DeBoeck Université, 1998, Page 7 figure 2
17
Schéma tiré du site internet:
http://www.jesuispauvre.com/wp-content/uploads/2008/12/pyramide1.jpg
23
Cette hiérarchie serait universelle et systématique. Chaque besoin n’est ressenti que
lorsque les besoins d’ordre inférieurs sont satisfaits et cesse alors d’être une
motivation.
•
Besoin physiologique : Il recouvre les besoins alimentaires, de logement,
d’habillement… En résumé tout les besoins primaires. Les entreprises répondent à
ces besoins en développant des politiques de rémunérations et d’avantages sociaux
en les ajustant aux aspirations de leurs salariés.
•
Besoin de sécurité : Il s’agit principalement du besoin de sécurité de l’emploi,
or les entreprises ne peuvent plus garantir l’emploi à vie. Elles ont dû élaborer un
nouveau contrat social fondé sur le concept d’employabilité qui stipule que
l’entreprise doit s’engager par la formation, par le changement organisationnel à
développer et à actualiser les compétences de ces salariés.
•
Besoin d’amour, d’appartenance : Il renvoi au besoin d’affiliation, de
développement de relation interpersonnelle. La DRH peut intervenir sur ce besoin en
travaillant sur l’amélioration du climat social, de l’ambiance de travail et en favorisant
les relations interpersonnelles.
•
Besoin d’estime de soi et des autres : Ce besoin correspond au besoin de
reconnaissance. Il peut être satisfait par des reconnaissances matérielles et d’autres
de
nature
symbolique
(avantage
en
nature,
statutaire, ou de
signe
de
reconnaissance donné au quotidien ou occasionnellement par les collaborateurs ou
la hiérarchie)
•
Besoin d’accomplissement personnel : Encore appelé besoin d’actualisation
ou de réalisation de soi. Il correspond au besoin de développement personnel et
d’épanouissement
ou
de
sentiment
de
progresser.
24
La DRH y répond par la formation, l’enpowerment, c'est-à-dire l’autonomisation du
salarié, et par la gestion des carrières. 18
Cette théorie des besoins a été appliquée au monde du travail non pas par
Maslow directement, mais par ses successeurs. Afin de comprendre les motivations
de salariés, ce schéma doit avant tout être transposé au monde du travail, en effet,
Un employé ne peut pas, par exemple, être satisfait de son travail, s’il voit son emploi
menacé par un licenciement.
Durant les périodes étudiées auparavant, la sociologie du travail a été
incluse
dans
la
psychologie
ou
la
sociologie
générale.
Grâce à Maslow, la sociologie du travail est devenue un champ d’études distinct et
devient
un
thème
important.
A partir des années 1940’ et jusqu’à aujourd’hui, ce champ d’étude évolue, avec
notamment la diversification de la conception du travail : progrès technique,
amélioration du lieu de travail etc.
Depuis 1960, un nombre important de financements sont mis en place, afin
d’inciter les sociologues à étudier le travail et mettre en œuvre des outils d’analyse
pertinents
et
adaptés
au
terrain.
Le but est d’étudier, entre autres, la motivation au travail, le rapport entre travail et
loisirs, impliquant les effets sociaux.19
Le modèle traditionnel des ressources humaines considère d’abord la main
d’œuvre comme une dépense, dans une idée de l’organisation prévisible et
rationnelle.
Puis, s’ajoute une dimension humaine, en remettant en cause ces théories
uniquement basées sur des normes et dans lesquelles le conflit reste banni.
L’apparition de la sociologie du travail permet de se rendre compte de l’influence de
18
Informations issues du cours « Formation de Sociologie des Organisations », Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
19
Selon Michel De Coster, Annie Cornet, Christine Delhaye « Sociologie du travail et gestion
des ressources humaines »,Paris : De Boeck Univerité, Page 165
25
l’environnement sur le travail, ce qui nous amène à la gestion moderne des
ressources humaines, mis en œuvre aujourd’hui.
1.3
La réalité moderne du monde du travail - l’individu au cœur du
concept
De nos jours, le personnel est considéré comme ressource première de
l’organisation.
Plusieurs facteurs sont pris en compte, notamment l’environnement qui influence
l’homme au travail, ce dernier recherchant son développement personnel et
professionnel au travers de ses tâches à réaliser.
Un système de gestion participatif a été mis en place. Cela se traduit par
l’amélioration de l’efficacité globale de l’entreprise en utilisant au mieux les
ressources humaines.
En effet, le manager a pour objectif de stimuler son équipe de travail. Il
cherche ainsi à développer la responsabilité et l’autonomie de son personnel.
Son autorité est alors fondée sur la coordination de l’organisation. 20
De plus, l’homme est motivé par l’atteinte d’objectifs personnels. Aussi, le
travail en équipe est considéré comme un moyen d’atteindre ces objectifs individuels.
Le conflit est considéré comme une chose inévitable, du à des différences
individuelles. Ces conflits permettent tout de même aux normes d’évoluer tout
comme
le
fonctionnement
du
groupe
et
de
l’organisation.
C’est ainsi grâce à la négociation que se gèrent majoritairement les conflits des
20
Informations issues du cours « Formation de Sociologie des Organisations », Nadia
Chadourne, M1 MITH, premier semestre
26
groupes,
dont
les
consensus
sont
toujours
provisoires.
Les groupes de travail sont gérés grâce au management situationnel, qui
s’adapte
aux
situations
et
aux
particularités
des
individus.
On parle aussi de gestion stratégique des ressources humaines : l’individu recherche
sa propre satisfaction avant tout. Ceci s’appuie sur la coopération des individus, tout
en prenant en compte leurs stratégies individuelles. Il faut donc utiliser au mieux
l’autonomie des individus et des différents groupes pour atteindre les objectifs. De ce
fait les employés sont considérés comme une ressource tactique voire même une
équipe, composée d’individualistes et dont le manager doit adapter un mode de
gestion propre à chacun.
Hersey et Blanchard ont formulé leur théorie de la manière suivante :
•
Le manager rempli le rôle d’un éducateur pour les individus de son groupe de
travail.
•
Les employés sont des collaborateurs qu’on peut classer selon des critères de
compétence et d’engagement.
Le manager peut également adapter son style de management selon des
comportements types, correspondant à un niveau d’autonomie et de motivation de
ses collaborateurs, afin d’individualiser le leadership et de l’adapter aux salariés. 21
21
Informations et schéma issus du cours « Formation de Sociologie des Organisations »,
Nadia Chadourne, M1 MITH, premier semestre
27
Style
persuasif/explicatif
Style participatif
Le rôle du manager
Le collaborateur
•
Mobiliser et motiver le
personnel ;
•
Faire adhérer les
collaborateurs au projet ;
•
Convaincre, expliquer ;
•
Permettre de participer
aux décisions ;
•
Conseil et Ecoute ;
•
Négociation des
conditions de la participation des
collaborateurs ;
•
Autonomie faible : Ils
seront capables de faire avec
un suivi intensif ;
•
Structurer l’environnement
du travail ;
•
Donner règles et objectifs
à atteindre ;
•
Organisation, supervision,
contrôle ;
•
Responsabiliser les
collaborateurs ;
•
Déléguer les tâches
importantes ;
•
Inciter à prendre initiatives
et risques ;
•
Evaluer la motivation ;
Style directif
Style délégatif
•
Autonomie modérée :
collaborateurs disposent d’une
latitude pour participer à la prise
de décision ;
•
collaborateurs qualifiés,
mais acceptent des
responsabilités sous
conditions ;
•
ils sont réfractaires à
l’autoritarisme ;
•
Autonomie très faible :
faibles capacités cognitives des
collaborateurs ;
•
Ils sont très dépendants
de l’intervention du manager ;
•
Autonomie forte :
Motivés et capable d’agir ;
Ce style de management situationnel permet d’anticiper les réactions et le
comportement
des
individus
et
de
réagir
en
fonction.
Cela est tout de même difficile à mettre en œuvre, car les motivations et les
compétences
se
clarifient
souvent
au
cours
d’un
travail
à
effectuer.
Les individus se différencient de plus en plus par leurs perspectives et buts
individuels et deviennent ainsi difficile à gérer. 22
La motivation, le climat, la confiance et la qualité des relations
interpersonnelles jouent aujourd’hui un rôle primordial.
22
Informations et schéma issus du cours « Formation de Sociologie des Organisations »,
Nadia Chadourne, M1 MITH, premier semestre
28
1.4
Un cas spécifique : Le Management des Services
Le service est intangible, contrairement à un produit. Il ne peut pas être stocké
et se vend sans transfert de propriété. De plus, il est difficile de faire la démonstration
d’un service et il ne peut pas se revendre.
Le lieu de production est également le lieu de la consommation, le contact
direct entre producteur et consommateur est alors inévitable.23
Le début de la consommation du service, est appelé « le moment de
vérité ».
Ce qui se passe à ce moment précis, échappe au contrôle de l’entreprise. La
compétence et la motivation du représentant sont indispensables, à la rencontre des
attentes et la perception du service par le consommateur. Selon son comportement,
la réaction du client sera immédiate et forte. 24
La personnalité est alors une ressource clé, surtout dans le secteur hôtelier. Il
incarne l’image de la société au moment de vérité.
L’entreprise peut alors, afin de préparer au mieux le « moment de vérité », se
servir de deux leviers principaux :
•
Le
recrutement :
l’entreprise
choisit
des
personnes
qui
conviennent
parfaitement au poste ;
•
La formation : afin de former le salarié pour répondre aux attentes des clients ;
On parle aussi d’une situation donnant- donnant : l’entreprise mobilise tous
ses moyens pour proposer un cadre de travail adapté à son salarié. Les tâches à
effectuer doivent coïncider avec leurs besoins personnels ainsi que les différentes
motivations
et
ambitions.
Ainsi, le salarié accomplit le service en y mettant toute son énergie.
23
Selon « Le management des services- Théorie du moment de vérité dans les services »,
Richard Normann, Paris : InterEditions, 1994 p.21
24
Selon « Le management des services- Théorie du moment de vérité dans les services »
Richard Normann, Paris : InterEditions, 1994 p.21
29
« Dans le secteur des services, la conception du personnel n’a rien d’une
fantaisie ; elle représente une force à intégrer au cœur de l’activité. Elle est parfois la
meilleure définition du service même, en ce qu’elle peut expliquer sa réussite ou son
échec, et peut aussi constituer l’outil le plus efficace pour soutenir la croissance ou
rétablir une situation difficile pour l’entreprise »25
Ainsi les responsables recherchent à développer au maximum ces ressources
d’énergie humaine afin de le mettre au servie de la réussite de l’entreprise.
25
« Le management des services- Théorie du moment de vérité dans les services » Richard
Normann, Paris : InterEditions, 1994, p. 100
30
Organisation et Logistique
Back Office
Front Office
Interaction
avec
implication
forte
du
personnel
en contact
Service au Client
Interaction
avec
implication
faible
du
personnel
en contact
« Management des services » Frédéric Dupont, p.36
Ce qui ressort de ce schéma est que le management des services est scindé
en deux parties. Le back office, qui donne les directives et les orientations tout en
restant à l’écart d’un contact avec la clientèle. C’est le front office qui sert de relais
entre l’entreprise et la clientèle. L’interaction est forte avec les clients, il faut donc
avant tout miser sur un front office réceptif et qualitatif pour assurer le succès de
l’entreprise.
31
Approfondir l’histoire, mais avant tout l’évolution des ressources humaines et
les styles de management nous a permis de nous rendre compte qu’il n’existe pas de
« solution parfaite ».
En effet, le Taylorisme et l’ensemble des théories à orientation normative
excluent la personnalité du travailleur dans le cadre de son travail et de ses
différentes taches, ce qui les décourage fortement.
Le début des modèles des relations humaines peut être considéré comme une
réponse aux reproches qui ont été fait par rapport aux modèles précédents.
Les leaders d’opinion ont en effet introduit la notion humaine dans la gestion
des ressources humaines, en comprenant l’importance que cela pourrait avoir sur
l’efficacité des employés. Adopter une gestion plus humaine et centrée sur l’individu
permet dans la majorité des cas de faire adhérer les salariés au projet d’entreprise.
En effet, une compagnie trop centrée sur ses performances, ses résultats et ses
chiffres sans aucune prise en compte de l’homme ne fait que très rarement
l’unanimité auprès des employés. Les entreprises doivent donc adapter leurs modes
de gestion et s’orienter vers une gestion plus sociale.
32
L’histoire des ressources humaines est récente, mais évolue très rapidement,
et
encore
de
nos
jours.
Actuellement, le travail n’est plus seulement une interaction entre des efforts
individuels et des récompenses matérielles. En effet, le travail permet également aux
salariés de se réaliser à travers une activité professionnelle où les aspects sociaux
deviennent de plus en plus importants. Les études prennent aujourd’hui en compte
les motivations intrinsèques des salariés, qui se trouvent au cœur des théories sur
les ressources humaines.
Particulièrement, dans le secteur des services, dont l’hôtellerie, la notion
humaine est primordiale et ne peut être négligé.
Lors de mon stage dans un établissement hôtelier indépendant, j’ai remarqué
que les établissements hôteliers avaient de plus en plus de difficultés à trouver des
candidats
en
adéquation
avec
les
postes
proposés.
Si ces entreprises souffrent de ce déficit de candidatures, c’est notamment parce que
les candidats ou alors les jeunes diplômés
présents sur le marché du travail
considèrent ce secteur comme un milieu, ou le stress, la pression du résultat et la
concurrence sont omniprésents.
Dans le domaine de l’hôtellerie, le thème qui revient le plus souvent est la
fidélisation des clients, alors que les salariés eux- mêmes sont exclus de ce principe
de fidélisation.
Nous constatons également un taux de turn-over très élevé, c'est-à-dire un
taux de rotation du personnel sur un même poste très important, dans le secteur de
l’hôtellerie.
33
En effet, les horaires sont contraignants (tôt le matin ou tard le soir, travail les
week-ends et la nuit), le travail est physique et l’activité est fortement marqué par la
saisonnalité.
Dès lors, les établissements hôteliers doivent mesurer l’importance et l’impact
sur leur réussite économique de politiques de fidélisation des salariés.
A partir de la, nous pouvons nous demander :
En quoi la fidélisation des salariés est- elle un enjeu pour les
entreprises dans le secteur hôtelier ?
34
II - La fidélisation des salariéssalariés- Un domaine à enjeux pour l’entreprise
et ses salariés
La fidélisation des salariés correspond à l’ensemble des mesures mises en
œuvre afin de réduire les départs volontaires des salariés. En effet, dans le contexte
d’un marché de l’emploi très concurrentiel à la fois pour les salariés mais aussi pour
les entreprises, ces derniers peuvent être tentés par de nouvelles opportunités
d’emplois, ainsi les employeurs doivent tenir compte de ces velléités de départ et
ont donc un réel intérêt à conserver leurs salariés sur le long terme.
Cette relation d’attachement durable et constant qui lie le salarié à son entreprise est
basée sur des valeurs partagées telles que le plaisir qu’il peut avoir à travailler pour
son entreprise. De fait, le salarié souhaitera maintenir cette relation, même s’il a
l’occasion de partir.
Pour Thierry Poulain-Rhem 26 , la fidélité est principalement liée à deux
variables que sont la satisfaction et l’implication du salarié. Ces deux termes
renvoient à deux idées différentes mais complémentaires :
•
La satisfaction renvoie au caractère physique de la relation à l’entreprise. Les
salariés sont fidèles car ils sont satisfaits des conditions matérielles (au sens
large) offertes par l’entreprise.
•
L’implication revêt plutôt une signification intellectuelle. Les salariés sont
fidèles car ils adhèrent aux objectifs et valeurs de l’entreprise.
Il constate également que, pendant des nombreuses années, les entreprises
ont contribué à affaiblir ce sentiment de fidélité, par des ruptures de contrats de
travail, des délocalisations, etc.
26
José Allouche (coordinateur) « L’encyclopédie des Ressources Humaines » 2ème édition,
Vuibert, 2006
35
Mais aujourd’hui, avec une pénurie de main d’œuvre qualifiée dans certains
secteurs, dont l’hôtellerie, les entreprises ont des difficultés à recruter et conserver
des salariés compétents. Le départ des salariés peut avoir de multiples impacts sur
les
entreprises.
Les enjeux de la fidélisation des salariés sont alors nombreux.
Grâce à une étude sur la fidélisation des salariés, réalise en mai 2006 auprès
de 2 739 directeurs de Ressources Humaines et directeurs financiers dans neuf pays
(Allemagne, Australie, Belgique, France, Italie Nouvelle Zélande, Pays-Bas,
Royaume-Uni et République tchèque),
par le cabinet de recrutement « Robert
Half »27, nous pouvons dresser le constat suivant :
•
37% des entreprises françaises n’ont pas de politique de fidélisation des
talents ;
•
57%
des
entreprises
françaises
interrogés incluent des actions de formation et
de
développement
personnel
dans
leur
politique de fidélisation ;
•
4% des salariés restent moins de 3 ans
dans la même entreprise, 17% y passent 3 à 5
ans,
29%
entre
5
et
10
ans,
22%
restent
15
ans,
voir
plus
(FR) ;
•
58% des entreprises françaises ont élargi la palette de formation et autres
cours de développement personnel ;
•
65% des dirigeants pensent devoir revoir leurs politiques de fidélisation en
fonction du contexte économique actuel.
27
Article « Fidélisation des salariés, les entreprises françaises sont
http://www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation-salaries.shtml
en
retard »
36
« Les candidats qui quittent leur entreprise jugent leurs perspectives à moyen
terme inexistantes ou trop floues » commente Bruno FADDA responsable de Robert
Half Finances et Comptabilité, les résultats de cette étude.
Dans cette deuxième partie, nous allons analyser tout d’abord les
nombreux
enjeux
de
la
fidélisation
des
salariés
pour
les
entreprises.
Puis, nous allons approfondir les outils de fidélisation, afin de voir quels sont les plus
efficaces permettant de retenir les meilleurs salariés et les inciter à s’impliquer de
façon croissante dans leur travail.
37
2 .1 Les enjeux de la fidélisation du point de vue de l’entreprise
« La pénurie de main-d’œuvre est annoncée ou touche déjà de nombreux
secteurs (bâtiment, hôtellerie, restauration, finance, etc.). Les compétences
disponibles pour certains métiers se raréfient : les entreprises évoluant sur le même
marché du travail ont alors besoin des mêmes profils de candidats. Le nombre de
jeunes qui arrivent sur le marché du travail ne compense pas le nombre de seniors
qui partent en retraite (choc démographique lié à la génération du « baby-boom ») ».
28
Comme l’indique l’interview de V. Riss, la pénurie de main d’œuvre fait
qu’actuellement, la motivation des salariés est au cœur des problématiques de la
gestion des ressources humaines et représente ainsi des enjeux organisationnels,
économiques, démographiques et sociaux que nous allons étudier.
2.1.1 Enjeu organisationnel et économique
économique
Les services des ressources humaines ont été crées afin d’améliorer les
processus de management des entreprises et d’assurer la circulation des
informations.
Cependant, ils doivent donner à chaque salarié les moyens d’être porteur de valeurs
de l’organisation, et ce quelque soit le secteur d’activité.
Cependant, peu d’établissements hôteliers (notamment les indépendants),
considèrent le management des compétences comme une partie importante de leur
dispositif de gestion des ressources humaines.
Il est vital pour les entreprises de connaitre les ressources dont elles
disposent par rapport à la concurrence, ce qui peut représenter un véritable
28
Interview Vincent RISS, GE Energy "Pour retenir un salarié, le plus important est qu'il soit
bien managé" http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-rissge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
38
avantage concurrentiel. De plus, connaître les ressources disponibles de l’entreprise,
permet également de détecter les besoins et de ce fait mettre en place une gestion
prévisionnelle des emplois et compétences permettant d’anticiper les besoins futurs.
En constatant un écart important entre compétences disponibles et
compétences requises, l’entreprise peut réagir en ajustant ses différentes pratiques
des ressources humaines : développer la formation des salariés, recruter de
nouveaux éléments, mettre en place des promotions et bien sur mettre en œuvre un
système de fidélisation des salariés.
Nous voyons donc que la fidélisation est très importante, car elle permet
notamment de conserver les compétences disponibles (parfois rares) et donc évite
d’engendrer
des
coûts
de
recrutement
importants.
Malgré cela, beaucoup d’entreprises considèrent encore les salariés comme un
moyen de production coûteux et non un investissement qu’il faut savoir gérer, à la
fois au sein de l’organisation et hors du cadre de travail.
Or, les enjeux économiques et démographiques sont de taille.
2.1.2 Conserver les compétences et limiter le turnover, enjeux économiques et
démographiques
Le turn-over représente le taux de rotation de personnes sur un même
poste.
Les entreprises doivent maîtriser ce taux de rotation, car les coûts liés aux
départs des salariés sont très importants. Par exemple, la perte d’une ressource rare
engendre un coût important : L’entreprise perd d’abord sa compétence. Ensuite, elle
doit recruter et former un nouveau collaborateur, qui aura besoin d’un certain temps
d’adaptation à son nouvel environnement, avant d’arriver au même niveau que le
salarié précédent. Il n’apportera de la valeur ajoutée qu’à partir de ce moment là. Les
phases
d’intégration
et
de
formation
doivent
être
amorties.
39
Il n’existe pas de taux de turn-over idéal, car ce taux n’est de toute
façon jamais très bon pour l’entreprise. Il dépend avant tout de la taille de l’entreprise
et de sa position sur le marché.
De ce fait, il existe certains cas extrêmes où le turn-over est même souhaité
par les compagnies, notamment des entreprises nécessitant de la créativité et de
l’inventivité de la part des salariés : « C’est aussi en changeant d’environnement que
l’on
maintient
son
inventivité »
dit
Vincent
Rissz
de
GE
Energy
sur
www.journaldunet.com.
Ce dernier parle d’ « effet bocal », phénomène observé quand les salariés restent
trop longtemps dans l’entreprise. Ils deviennent peu productifs et inadaptables ainsi
leur employabilité (l’aptitude du salarié pour le marché de travail à tout moment de sa
carrière) est minimale. 29
Dans ces cas la, un manque de turn-over pourrait être néfaste à la rentabilité
de ces entreprises.
•
Les coûts directs lies au départ d’un salarié: Les charges administratives –
l’entretien de départ, le solde de tout compte, etc. ;
•
Les coûts dits « cachés » : La démotivation de l’équipe restante, le manque
d’efficacité du salarié à partir du moment où il connait sa date de départ, l’employé
peut amener de nombreux clients avec lui : la perte du savoir- faire de l’entreprise est
dans ce cas là, un gain pour la concurrence (selon V. RISS, un collaborateur peut
amener
•
avec
lui
jusqu’à
150
clients
en
24
heures)
etc. ;
Le remplacement du salarié : les frais nécessaires du poste à pourvoir, a
sélection des candidatures, le processus de recrutement, le nouveau salaire à
29
Interview Vincent RISS, GE Energy "Pour retenir un salarié, le plus important est qu'il soit
bien managé" http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-rissge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
40
négocier, éventuellement l’embauche d’un intermédiaire pendant la phase de
sélection ;
La perte du temps a également un coût très important. Le manager va, par
exemple, consacrer beaucoup de temps au recrutement au lieu de s’occuper de ses
priorités et manager son équipe.
En dressant un état des lieux de la situation du marché de l’emploi, nous
constatons l’émergence d’une population jeune et de plus en plus qualifié.
De plus, la population issue du « baby boom » vieillit et on compte de
nombreux départs en retraite.
La pyramide des âges est, de ce fait, inversé dans la plupart des entreprises.
Des professionnels de l’emploi parlent même d’une « pénurie de talents ».
Hormis la qualification, les entreprises sont à la recherche de talents, qui
correspondent au profil du poste ; l’idéal étant de faire correspondre le bon talent au
bon emploi, une fois que l’entreprise aura déterminé de par sa gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, les talents dont elle a besoin. Mais on sait que cet
idéal est très difficilement envisageable du fait d’un marché de l’emploi tendu et très
concurrentiel.
De plus, le « talent » est difficilement détectable, car il s’apprécie sur la durée.
Les recruteurs ne peuvent qu’évaluer le potentiel d’un futur collaborateur, c'est-à-dire
estimer ses futures réussites.
41
2.1.3 Responsabilité sociale de l’entreprise, enjeu social.
La dimension sociale est actuellement considérée comme la moins
importante, mais prendra plus d’ampleur au fil des années ; les salariés étant de plus
en plus conscients de leurs droits.
La responsabilité de toute entreprise est soumise au développement durable,
c'est-à-dire la capacité des générations actuelles à satisfaire leurs besoins tout en
permettant aux générations futures de satisfaire les leurs.
Une dite « entreprise citoyenne » se base sur les éléments suivants :
•
le développement économique: les entreprises s’engagent à respecter les
valeurs autres que financiers dans leurs relations avec les autres.
•
L’épanouissement
•
Le respect de l’environnement : les activités économiques ne doivent pas
des
hommes:
respecter
l’équité
sociale
nuire aux hommes
Le service des ressources humaines doit également veiller à ce que les « cinq
E’s » sont assurés :
Les 5 E’s
Équité
Employabilité
Épanouissement
Ethique
Écoute
Les salariés sont considérés comme égaux, « à
travail égal, salaire égal » ;
Les salariés doivent être apte pour le marché du
travail
à
tout
moment
de
leur
carrière ;
Assurer et Maintenir la mise à jour des compétences des
salariés tout au long de leur carrière formations
Assurer le bien-être du salarié ; développer
sentiment de fidélité et de loyauté ; épanouissement
personnel (respect de l’équilibre vie professionnelle- privée)
et professionnel (perspectives d’évolution)
Respect des normes internationales du travail ;
Écouter les salariés et respecter leurs attentes ;
Direction des ressources humaines est intermédiaire entre
salariés et la direction générale
« L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines » Laëtitia Lethielleux, Gualino éditeur,
Paris 2006
La rentabilité économique de l’organisation à long terme est importante pour
sa survie, mais elle se fait souvent au détriment des salariés et de l’entreprise elle42
même
sur
le
long
terme.
L’entreprise devrait avoir pour but de créer de la valeur de manière éthique en
respectant
les
enjeux
stratégiques,
économiques
et
sociaux.
Ceci peut se traduire par la favorisation de la fidélisation des salariés au lieu d’opter
pour
des
licenciements
successifs
pour
de
nouvelles
embauches.
En adaptant une stratégie sociale, l’entreprise peut se démarquer des concurrents
sur le plan humain.
Un autre élément stratégique afin de se démarquer des concurrents est la
mise en place d’une forte culture d’entreprise, plaçant l’humain au cœur de son
organisation :
« La culture d’entreprise est constituée de l’ensemble des croyances, des
normes et des valeurs qui régissent les comportements humains. Cela rend les
actions des hommes prévisibles et contribue à les orienter vers des objectifs
communs
ou
le
maintien
d’une
situation
acceptée
de
tous. »
30
« Elle se manifeste dans le langage utilisé (et donc dans les modes de
pensée), dans les critères d’appréciations (par exemple le système de rémunération
ou d’incitation, dans le choix des modèles…) et dans bien d’autres aspects pratiques
du quotidien ayant un effet profond et immédiat sur la canalisation des énergies
individuelles. »31
Les entreprises doivent tout de même veiller à ne fidéliser que les employés
qui représentent une véritable ressource pour l’entreprise : Salariés avec un savoirfaire important, experts dans leurs domaines ou encore des meneurs, sachant
motiver leur entourage professionnel.
30
31
« La gestion des ressources humaines » Gérard Lelarge, SÉFI, Paris 2003, page 235
« La gestion des ressources humaines » Gérard Lelarge, SÉFI, Paris, 2003, page 237
43
« La gestion des ressources humaines » Gérard Lelarge, SÉFI, Paris, Quebec, 2000 ;
2. Chapitre : « Fidéliser les meilleurs » p.109
Selon ce schéma, représentant le modèle anglo-saxon « best contributeurs »,
seulement les « ressources clés » peuvent faire l’objet d’une fidélisation poussée.
Les potentiels et hauts potentiels représentent les futurs postes à haut
niveaux, les experts dans leur domaine, mais non les dirigeants et les « perles
rares ».
De plus, l’entreprise doit susciter un réel désir des salariés de rester dans leur
entreprise. Des contraintes légales, comme par exemple une clause de nonconcurrence n’est pas considérée comme un élément de la fidélisation des salariés.
Fidéliser ses salariés est un véritable atout économique et stratégique pour
l’entreprise.
Par la limitation des départs volontaires, l’entreprise limite ses coûts financiers et
coûts humains à court et moyen terme et favorise sa compétitivité dans un
environnement concurrentiel.
44
2.2
Les outils de la fidélisation des salariés
La fidélisation des salariés représente un facteur déterminant de la
performance de l’entreprise, de son attractivité et de sa compétitivité.
Fidéliser les salariés signifie avant tout : « trouver des moyens permettant de
conserver leur motivation à long terme ».
Dans une vision à court terme la motivation se définit comme un processus
psychologique complexe qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement
des individus vers la réalisation d’objectifs.
En effet, dans le domaine de la prestation de services, qui se caractérise par
le fait qu’elle n’est produite qu’en présence du client, il est d’autant plus important de
s’intéresser aux capacités des salariés. Les entreprises doivent alors miser sur leurs
ressources humaines afin d’améliorer et rentabiliser leur prestation de service.
La motivation est liée à l’environnement professionnel et personnel de chaque
individu, mais également à sa propre personnalité.
Pour conserver et motiver leur personnel ainsi que s’assurer de leur
implication et de leur satisfaction, les entreprises disposent de plusieurs outils que
nous allons détailler dans cette partie afin de voir quels sont ceux réellement
efficaces.
Lorsque l’on parle de recrutement, de motivation ou encore de fidélisation, la
rémunération est souvent considérée le facteur déterminant pour les salariés et ceci,
peu importe le secteur d’activité. Même si nous devons souligner qu’effectivement la
rémunération joue un rôle extrêmement important, nous allons voir qu’un grand
nombre d’outils de fidélisation, mesurables et non- mesurables, existent.
45
2.2.1
La rémunération,
rémunération, outil primordial de fidélisation
Nous avons pu déterminer que travailler est avant tout nécessaire pour
satisfaire les besoins primaires des individus tels qu’ils sont décrits par Maslow dans
sa « pyramide des besoins ». On nomme besoins primaires ou physiologiques, ceux,
nécessaires à la survie de la personne, c’est-à-dire respirer, boire, manger, dormir,
se réchauffer, … (Maslow, 1943). Dès lors, la rémunération est une source
importante de motivation car elle permet à l’individu de « survivre ».
Il apparaît cependant, que la rémunération ne soit pas systématiquement une
source de motivation, mais qu’en revanche, elle peut avoir un aspect démotivant si
elle
se
révèle
insuffisante.
Dès lors, les entreprises tentent d’innover grâce à de nouvelles formes de
rémunération de manière à conserver un fort degré de motivation des salariés.
http://www.univ-paris1.fr/IMG/pdf/M1___Chapitre_4___Transparents.pdf, utilisé également par P.
Roussel dans son cours de Management des Ressources Humaines en M1 à l´IAE
46
La rémunération fixe représente l’ensemble des rémunérations dont le
montant et le versement sont toujours garantis, quelque soit les résultats de
l’entreprise. Le salarié connaît le montant du versement effectué au cours de l’année.
C’est un versement qui n’est pas forcément mensuel mais l’usage montre que le
salaire de base est généralement versé en fin de mois. Elle comprend le salaire de
base, le treizième mois (éventuellement), ainsi que diverses primes selon la nature
du poste.
Ensuite, nous trouvons la rémunération variable mensuelle et non mensuelle
(ou encore salaire à la performance). La rémunération variable mensuelle représente
l’ensemble des rémunérations dont le montant varie chaque mois en fonction des
résultats de l’entreprise et des performances des salariés. Ce sont par exemple les
bonus, les commissions (sur CA), le paiement d’heures supplémentaires…
La rémunération variable non mensuelle se définit comme une rétribution dont
le montant varie chaque mois et dont l’obtention est incertaine dans l’année. Elles
comportent deux caractéristiques principales :
•
Elles ne sont pas mensualisées
•
Soit le montant est variable mais le paiement certain, soit le versement
est aléatoire.
Puis la structure peut se poursuivre avec divers revenus périphériques, et
notamment les périphériques légaux que nous pouvons également considérer
comme du revenu différé. Cela correspond aux différentes sommes bloquées
pendant plusieurs années avant d’être rendues disponibles pour les salariés. Ces
éléments monétaires, sont placés sur des comptes spéciaux d’épargne ou convertit
en valeurs mobilières de placement. Ce sont principalement des revenus différés de
court et moyen terme. 32
32
Laëtitia Lethielleux « L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines », Gualino
éditeur, Paris 2006
47
2.2.1.1
Les trois piliers de la rémunération
En effet, le système de rémunération repose sur :
Le niveau de la masse salariale : ce niveau est significatif de la contrainte des
équilibres financiers de l’entreprise. Cela comprend la masse salariale hors charges,
les charges sociales ainsi que les dépenses d’intérim. De plus, le niveau de la masse
salariale hors charges doit permettre de motiver le personnel, garantir un revenu
permettant de vivre et tenir compte des contraintes imposées par l’État.
La compétitivité externe : les salaires doivent être conformes au marché, c'est-
à-dire par rapport aux entreprises agissant sur le même secteur, pour des tâches
équivalentes. Dans ce cas, la politique de rémunération doit à la fois ne pas proposer
un niveau trop élevé de dépense du personnel et à maintenir les salariés dans leur
poste
ou
limiter
le
départ
des
salariés
les
plus
polyvalents.
L’équité interne : Elle reposer sur l’équilibre des rémunérations et notamment,
un sentiment de justice et d’équité compte tenu des niveaux de responsabilité de
chaque salarié dans l'entreprise, ainsi que le caractère incitatif de la rémunération.
La rémunération doit encourager chaque salarié à être plus productif, plus
performant, c'est-à-dire être plus motivé.
Comme nous avons pu le constater grâce à la pyramide des rémunérations, le
concept de rémunération n’est pas uniquement axé sur le salaire. Cependant, on
remarque que la part variable occupe une place de plus en plus importante. Cette
part progresse pour toutes les catégories de personnel.
2.2.1.2
L’individualisation des salaires
Les avantages individuels sont au cœur de l’actualité notamment sur le
problème du pouvoir d’achat en France. En effet, étant donné que les salaires
n’augmentent que très peu par rapport à l’évolution du coût de la vie, les entreprises
cherchent de multiples solutions de manière à conserver leurs meilleurs éléments
48
mais également poursuivre la « travail de motivation » des salariés. Cela passe par
le développement des ces alternatives en nature pour compenser les faibles salaires.
De plus, la tendance actuelle pousse à l’individualisation des salaires en
fonction des performances de chacun, de ses qualifications, ses compétences sur le
poste. Cette individualisation limite donc les hausses de salaire collectives au profit
de hausse individuelles. Il est alors difficile de motiver les salariés lorsque ceci sont
rémunérés de façon individuelle mais doivent travailler en équipe.
D’un autre côté, individualiser les avantages selon les catégories des salariés,
ou bien selon chaque salarié peut avoir comme effet que les personnes seront plus
impliquées dans leur travail, leur aidant mieux à organiser leur vie privée.
Cependant, cette forme d’individualisation est encore minoritaire dans les entreprises
Françaises, mais tend à se développer. 33
La politique de rémunération qui se veut stimulante et motivante pour les
employés, doit assurer à la fois, la réalisation des priorités et des objectifs de
l’entreprise, la satisfaction des attentes des salariés et l’adaptation à l’environnement
économique, au marché et à la concurrence. Si elle remplit tous ces points, alors oui
la politique de rémunération appliquée pourra être considérée comme réussie.
A partir de ces éléments, nous pouvons nous demander, comment l’entreprise
peut efficacement motiver ses employés par la rémunération. Pour cela, nous
pouvons distinguer trois formes de rémunération possibles :
33
Aubert,
« L’individualisation de la rémunération- Approches économiques et juridiques » Cécile
Thérèse
Aubert-
Montpeyssen,
Université
de
Paris
(X),
Mars
2005
http://mmee.free.fr/Divers/Indiv_Remuneration_032005.pdf
49
La rémunération au mérite : La rémunération au mérite est donc le type de
rémunération le plus ancien. Elle se caractérise par un salaire de base qui est
calculé de façon individuelle. Cette forme de rémunération va tenir compte des
performances des salariés mais également de leurs compétences individuelles. C’est
Taylor qui en 1911, grâce à l’Organisation Scientifique du Travail, va en premier
mettre en place un système de rémunération basé sur le mérite.
La rémunération des performances : La rémunération à la performance
représente une seconde forme de rémunération. Ce n’est pas forcément la plus
utilisée par les entreprises, excepté pour les VRP qui sont soumis à ce type de
rémunération. Elle vient plus généralement en complément du salaire de base et de
la rémunération au mérite. On trouve alors, des primes de résultat individuelles, des
primes d’objectifs individuels, des primes d’équipes etc…
•
La rémunération des compétences : Cette forme de rémunération est peu
utilisée. Le salaire va être fixé selon une grille de compétence validée par la
hiérarchie. De plus, une grille salariale correspondant aux différentes compétences
doit également être mise en place.
« Motiver au-delà du salaire est pour chaque entreprise un défi quotidien » 34
Certes, le lien entre rémunération et motivation apparaît comme évident pour
la plupart d’entre nous, mais la question de la motivation des salariés au sein des
entreprises reste un problème permanent et délicat à résoudre.
Nous pouvons donc dire que la rémunération est une condition nécessaire de
la fidélité des salariés vis-à-vis de l’entreprise. Cependant, elle ne suffit pas et c’est
pour cela que ces dernières mettent en place d’autres outils de fidélisation.
34
Hémeric De Saint-Chamas, 2003
50
2.2.2
Le recrutement - La base d’une fidélisation réussie
L’entreprise doit tout d’abord définir ses besoins en terme de recrutement,
c'est-à-dire dresser le profil de la personne à recruter pour un poste précis.
On parle aussi de « segmentation » des salariés à recruter, selon des critères
de formation et compétences de l’individu, adaptés au cadre et les conditions du
travail à effectuer35. Cela permet de concentrer ses efforts en termes de recrutement
sur des individus dont le profil correspond.
En effet, les besoins, motivations et ambitions des candidats sont différents
selon
leur
âge,
leur
situation
sociale
et
leur
style
de
vie.
L’entreprise doit en effet assurer et s’assurer que les personnes mobiliseront leur
énergie si leurs tâches et activités sont en corrélation avec leurs besoins personnels.
De plus, une entreprise de service ne doit pas se vendre seulement aux clients, mais
également aux salariés, des quels on attend par la suite de mettre toute leur énergie
dans la relation avec le client afin de préparer au mieux le moment de vérité.
Dans le domaine hôtelier, les employés de chaque niveau doivent faire preuve
de compétences, techniques, tact ou prudence du au contact régulier avec la
clientèle.
Afin d’illustrer ce point, prenons exemple sur un night auditor (réceptionniste
de nuit) : Son service peut lui sembler routinier, mais il donne souvent lieu aux
situations délicates, situations où l’employé doit avoir une capacité de jugement
importante et un sens de la diplomatie, beaucoup plus poussé comparé à d’autres
secteurs professionnels.36
35
Selon « Le Marketing des Ressources Humaines- Attirer, intégrer et fidéliser les salariés »
Philippe Liger, Dunod, 2004, 2007, Paris
36
Selon le night auditor Lei KANG, Hôtel Palladia 4*, Toulouse
51
Avec la crise financière et la pénurie de main d’œuvre constaté par les
professionnels, les entreprises doivent avant tout conserver les bons salariés. En
effet « Savoir conserver ses talents est aussi important que savoir les recruter »37 car
cela permet d’avoir dans ses effectifs des collaborateurs efficaces très rapidement.
De plus, les entreprises doivent retenir une chose très importante, c’est à dire
« Savoir retenir pour mieux attirer » 38 . En effet une société ou les salariés sont
fidèles donne l’impression d’une société attirante pour les candidats, une société où
les salariés se sentent bien.
Il est également important que l’entreprise puisse anticiper et définir les
besoins à venir. Une pyramide des âges permettrait par exemple d’anticiper les
départs en retraite, afin de prendre le temps pour un recrutement efficace.
Les enjeux de l’adaptabilité professionnelle sont importants. En effet,
l’environnement évolue souvent très rapidement, les salariés doivent donc être prêts
à répondre aux exigences le plus tôt et le plus efficacement possible.
A long terme, une entreprise doit remplir une fonction de développement
individuel de ses employés.
2.2.3
2.2.3
La gestion des carrières – Outil en devenir pour fidéliser
La gestion des carrières est un sujet qui restera toujours d’actualité pour les
entreprises. Nous pouvons aussi parler de gestion des talents.
37
Robert Half dans « Comment retenir vos meilleurs employés » ? Robert Half International,
2009
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/docum
ents/HOW_TO...meilleurs_employes.pdf
38
Selon « Le Marketing des Ressources Humaines- Attirer, intégrer et fidéliser les salariés »
Philippe Liger, Dunod, 2004, 2007, Paris
52
Cela commence par l’image de l’entreprise qui doit être attractive, voire
séductrice aux yeux des futurs collaborateurs. Cette image se construit sur le long
terme, en s’appuyant sur les points forts de l’organisation : la gestion des ressources
humaines, des conditions de travail favorables, des avantages etc.
Après le recrutement, le salarié doit être intégré au mieux dans le monde de
l’entreprise
afin
de
le
mettre
à
l’aise
dès
le
premier
jour.
Deux facteurs jouent un rôle primordial dans le développement du collaborateur : le
management et la formation des salariés :
2.2.2.1
Le management,
management, création de liens indispensable
« Pour retenir un salarié, le plus important est qu’il soit bien managé » 39
Cette citation montre l’importance d’un bon et équitable management. En
effet, un grand nombre de départs s’expliquent par une mauvaise relation entre le
collaborateur et le manager.
Afin d’installer un bon climat entre les collaborateurs et leurs managers, sans
pour autant compromettre le pouvoir hiérarchique, il faut instaurer un climat à la fois
de confiance mais également professionnel entre les deux protagonistes. Il faut
également mettre en place des sortes d’audits internes visant à améliorer ces
relations.
En pratique, cela peut se traduire par une enquête sur la qualité managériale,
qui a pour but de connaître les points à améliorer.
39
Interview
avec
Vincent
RISS,
GE
Energy
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincent-riss-ge-energypour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bien-manage.shtml
53
Côté salarié, cette enquête permet d’identifier ses motivations et principales
raisons de rester dans l’entreprise. On déniche ainsi ses attentes en termes
d’évolution et de carrière, en matière de formation et sa possibilité d’équilibrer sa vie
privée et professionnelle. De plus, le salarié peut connaître son évolution possible
par rapport à l’entreprise.
L’enquête permet au manager de mieux connaître les individus appartenant à
son équipe, de mieux s’organiser et lui apporter de la reconnaissance.
Les managers peuvent également responsabiliser les salariés qui le souhaitent et les
évaluer selon les résultats obtenus.
Ces
enquêtes
managériales
demandent
tout
de
même
beaucoup
d’investissement de temps de la part des managers, ainsi que de la direction.
En complément de ces enquêtes, les entreprises mettent en place des entretiens
annuels, permettant aux salariés de s’entretenir avec leur responsable hiérarchique
sur leurs impressions, leurs attentes, leurs objectifs et leur évolution professionnelle.
La mise en place de ces entretiens est normalement fixée par la convention
collective
de
l’entreprise,
ou
bien
une
convention
interprofessionnelle.
Ces entretiens doivent être préparés par toutes les parties et l’on constate
aujourd’hui que les salariés sont de plus en plus conscients de leurs droits et
préparent de plus en plus ces entretiens avec souvent un grand nombre d’idées ou
de revendications.
2.2.2.2
performances
ces et
La Formation, tremplin vers l’amélioration des performan
l’évolution de carrière.
De nos jours, les entreprises adoptent la théorie du capital humain, dont
éducation et formation sont considérées comme des investissements que l’individu
effectue rationnellement en vue de la constitution d’un capital inséparable de sa
personne. 40
40
Selon Becker G.S., « Human Capital » New York/London, Columbia University Press, 1964
dans « Management des Compétences » Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre Dunod,
Paris 2005)
54
Le développement professionnel du personnel est essentiel, avant tout dans
des entreprises de service, comme l’hôtellerie. Pour cela, certaines grandes chaînes
hôtelières ont crée leur propre centre de formation, comme ACCOR avec ses
« Académies Accor », implantés dans plusieurs pays, qui ont pour mission de former
des
apprentis
sur
les
différents
métiers
de
l’hôtellerie.
Cela permet d’enseigner les compétences requises pour une activité donnée, même
si rien ne vaut l’expérience directe.
Miser sur les formations et d’autant plus en important, car les salariés ont
tendance à rester plus longtemps dans une entreprise qui leur assure des formations
qualifiantes. Il est possible que les employés aient besoin de sentir la
reconnaissance de leur travail effectué, ainsi que la valorisation de leurs
compétences. De nos jours, l’accès à la formation devient plus simple, notamment
avec l’e-learning, une possibilité de formation à distance.
Grâce aux formations, les entreprises peuvent également anticiper les
évolutions des métiers sur un court ou moyen terme, en utilisant des formations
concertants par exemple de nouveaux logiciels ou bien de nouvelles taches prévus.
Cependant, le succès d’une formation dépend du fait qu’elle soit adaptée à
l’activité spécifique du salarié en question.
En se basant sur la supposition que chaque salarié est le maître de sa propre
carrière, le DIF (droit individuel à la formation) à été crée41;
Le droit individuel à la formation et la possibilité de se former en dehors du
temps de travail ouvrent un espace de négociation entre salarié et employeur dans
une perspective de co-investissement. En effet, le salarié peut choisir des formations
lui permettant d’évoluer dans son entreprise, en augmentant ses compétences sur
différents domaines.
41
« Le droit individuel à la formation » Le Ministère du Travail, de la Solidarité et de la Fonction
publique http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/formationprofessionnelle,118/le-droit-individuel-a-la-formation,1071.html
55
Mesure phare de la loi du 4 mai 2004, le DIF (Droit Individuel à la Formation)
est un dispositif de formation qui se définit comme ceci : « Le droit individuel à la
formation est ouvert à tout salarié, à l’exception des apprentis et des titulaires d’un
contrat de professionnalisation, sous réserve des conditions suivantes : pour le CDI,
une ancienneté d’un an dans l’entreprise, et pour le CDD une ancienneté de 4 mois »
(Unifaf, 2009). Chaque salarié d’une entreprise bénéficie d’un droit à 20 heures de
formation par an cumulables dans la limite de 120 heures (ou plus si accord de
branche). Les salariés en CDD et les salariés à temps partiel disposent également
d’un DIF calculé au prorata temporis. Cette demande de formation est à l’initiative du
salarié. Ainsi ce dernier doit adresser sa demande de DIF à son employeur.
L’employeur peut éventuellement refuser une demande de DIF autant de fois
qu’il le souhaite pendant deux années consécutives. A sa décharge, en refusant,
l’employeur peut être confronté à des difficultés multiples. Premièrement, les heures
continuent de se cumuler. Ainsi plus le nombre d’heures est élevé dans le compteur
DIF, plus le coût de la formation sera élevé. Il ne faut négliger non plus l’impact que
pourrait avoir un refus à répété qui pourrait frustrer le salarié et le faire réagir vis-àvis de situations de collègues ayant vu leurs demandes validées.
Une fois le DIF accepté, l’entreprise va prendre en charge les frais de
formation, de transport et de repas. Dans la majorité des cas, les actions de
formation se déroulent, sauf accord de branche, ou d’entreprise, hors temps de
travail. Dans ce cas, elles donnent lieu au versement d’une allocation égale à 50%
de la rémunération nette.
Il existe plusieurs avantages pour l’employeur de développer et communiquer
sur le DIF dans l’entreprise :
•
Développer les compétences de ses collaborateurs en les impliquant dans le
processus de formation ;
•
Améliorer son image et donc son pouvoir de séduction auprès des futurs
collaborateurs ;
•
Créer une dynamique de performances et optimiser la motivation de ses
collaborateurs.
•
Former ses collaborateurs en dehors du temps de travail
56
Nous voyons donc qu’il existe une multitude de solutions légales pour
développer les capacités et les compétences des salariés même si leur mise en
pratique reste parfois complexe. Si les entreprises se donnent la peine de d’utiliser et
de maximiser leur budget formation, il leur sera très aisé de proposer des formations
de qualité à leurs salariés et ainsi augmenter les compétences de ces derniers.
Cependant si les efforts et les progrès effectués ne sont pas reconnus à leur juste
valeur, alors tout ceci reste vain.
La gestion des carrières est un outil important pour la fidélisation des salariés,
surtout dans la fidélisation des jeunes collaborateurs qui seront plus indulgents avec
des contraintes liés à leur métier, s’ils peuvent se projeter ainsi dans leur avenir
professionnel.
57
2.2.3
La reconnaissance au travail – Un outil peu visible mais
primordial
La reconnaissance au travail une revendication essentielle des salariés.
Ils demandent que leurs efforts concernant le résultat, leurs compétences et
comportements sur le lieu de travail, ainsi que leurs résultats soient reconnus par les
managers et la direction.
Nous pouvons distinguer 3 grand types d’outils préconisés afin de reconnaitre
le travail des salariés et améliorer ainsi leur fidélisation: créer ou développer une
culture d’entreprise, faire confiance aux salariés et les responsabiliser, les associer à
des projets novateurs.
2.2.3.1
Créer ou développer
développer une culture d’entreprise
Pour fidéliser un salarié, il faut en effet que le cadre de travail et
l’environnement professionnel soit favorable. Il est très important de maintenir un
cadre de travail agréable ou encore conserver l’implication des salariés en mettant
en place une politique de gestion des ressources humaines plus « familiale » et
souple. Cette politique passe par la mise en avant des progrès ou des résultats
grâce à des activités permettant aux salariés de se retrouver autour d’une cause
commune (fêtes, apéritifs, récompenses, soirées….). Il est également bon fêter les
promotions de salariés pour renforcer la cohésion du groupe.
Tout est une question de communication et de transmission de l’information.
Selon le magazine CAPITAL RH (n°44 Juin-Juillet 07) , il faut « développer le
sentiment d’appartenance en mettant en place un langage, une culture, des
valeurs… ». 42
42
« Les outils de fidélisation des salariés », Chambre de commerce et d’industrie de Paris (2007),
Capital RH, n°44 juillet 2007
58
Il faut également « favoriser l’adhésion et le coopération du personnel à la
politique de l’entreprise en l’informant de ses perspectives ».
Enfin, il faut « rassembler et établir une relation stable et constructive entre
direction et salariés tout comme entre salariés eux-mêmes ». Cette communication
doit se faire à la fois au quotidien mais également à moyen et long terme en utilisant
les différents moyens de transmission de l’information (intranet, affichage,
courrier…).
2.2.3.2
Faire confiance aux salariés
salariés et les responsabiliser
responsabiliser
La confiance et la responsabilisation sont deux facteurs très importants
qui vont influer sur la fidélisation des salariés. Ces deux facteurs s’expriment par la
reconnaissance du supérieur envers les salariés. En effet, « Reconnaître, c’est
distinguer l’identité d’un individu, c’est admettre sa spécificité, son métier, son statut,
et enfin c’est l’admettre, l’accepter dans son équipe »43 ou encore, « Reconnaître,
c’est valoriser la qualité de travail du collaborateur et donner de la valeur aux
résultats de son labeur ». 44
Le manager doit donc accorder plus d’autonomie à ses collaborateurs. Il faut
pour cela, que le salarié soit bien intégré dans l’entreprise et maîtrise bien son poste
de travail.
Ainsi, pour que les salariés s’épanouissent, il leur faut disposer de leur propre
espace d’action où ils savent qu’ils disposent de la pleine confiance de leur supérieur
hiérarchique. Généralement, cette espace alloué se manage avec un management
par objectif, afin de cadrer le collaborateur en étant précis sur les missions et les
objectifs à réaliser. A charge pour le salarié de mettre en place les moyens pour
atteindre ce qui lui a été fixé. Cette stratégie passe donc par de la délégation, car
cela permet aux salariés d’être valorisés et de se sentir plus importants. De plus la
délégation va responsabiliser et donner plus d’autonomie aux personnes.
43
Pastor & Breard (2005), Information issues du cours de Patrick Roussel, « Cours de Master
en Comportement organisationnel »
44
Pastor & Breard (2005), Information issues du cours de Patrick Roussel, « Cours de Master
en Comportement organisationnel »
59
Afin de’ instaurer une relation responsable dès le début de la collaboration
entre l’entreprise et l’employé, il est possible d’établir un « contrat de confiance », qui
définit
le
comportement
des
managers
ainsi
que
celui
des
salariés.
Les individus ont ainsi la possibilité de comprendre l’utilité de leur présence dans
l’entreprise et les attentes qu’on a envers lui.
2.2.3.3
Associer les salariés
salariés sur des projets novateurs
Obligatoirement, la lassitude dans un travail existe. Aussi le travail routinier a
généralement tendance à faire baisser la motivation chez les salariés, et par la
même occasion, augmente leur envie de voir autre chose, de découvrir un autre
secteur. Il faut donc lancer de nouveaux défis afin de maintenir les salariés motivés.
Ces défis permettent aux salariés de se dépenser afin de réaliser les objectifs
définis. Cela renforce la cohésion et l’envie d’aller de l’avant. Cependant, il faut que
ces défis (s’ils sont remplis) soient bien évidemment célébrés (repas, apéritif etc…)
afin de récompenser les personnes qui se sont investies dans ces projets.
Il faut également faire attention à ne pas orienter uniquement les salariés vers
ces défis car, en enchainant défi sur défis, les employés ne vont plus se focaliser que
sur ces taches et délaisser celles plus basique, qu’il faut pourtant accomplir tous les
jours mais également développer un esprit de compétition exacerbé.
60
L’aspect monétaire est souvent privilégié par les entreprises afin de fidéliser
les salariés.
En effet, l’impact de la rémunération sur la fidélité des employés est plus facilement
mesurable et semble être l’un des facteurs déterminants de la motivation.
Pourtant, l’environnement de travail est un facteur déterminant de la
motivation des individus. Cela peut se présenter sous différentes formes, comme par
exemple la possibilité d’aménager les horaires de travail ou même l’application
correcte du code de travail.
Les entreprises devraient mettre en place une enquête de satisfaction
qualitative auprès de ses salariés, un moyen souvent adopté afin de fidéliser les
clients. Cette enquête pourrait identifier les causes de satisfaction et insatisfaction
sur le lieu de travail, ainsi que les facteurs de motivation liés au cadre professionnel.
Un autre moyen serait d’effectuer des entretiens de départs avec les salariés ayant
donné leur préavis. En identifiant ses causes de départ (conditions de travail,
problèmes relationnels, meilleures offres chez les concurrents), l’entreprise a la
possibilité d’améliorer les pratiques managériales, même si cela vient trop tard pour
le démissionnaire.
En considérant les préoccupations des salariés, l’entreprise montre sa
capacité d’adaptation et de reconnaissance envers ses salariés et établit ainsi un
bon climat social, facteur déterminant du bien- être au travail.
Ces autres facettes de la fidélisation ne sont que faiblement utilisés, ce que
nous allons étudier dans la troisième partie.
61
III
Le contraste ThéoriesThéories- Réalités
Suite à l’étude des nombreux enjeux et outils de la fidélisation des salariés,
nous allons maintenant dresser un constat de la situation actuelle en le centrant sur
le marché de l’hôtellerie.
Nous allons en effet remarquer que certes les théories sont indispensables car
elles posent les bases d’un système et permettent de créer un cadre d’évolution des
méthodes de management. Cependant nous allons que la mise en œuvre sur le
terrain de ces méthodes demeure plus complexe qu’il ‘y parait.
En effet, les théories ne tiennent pas compte des spécificités de chaque
entreprise ; elles donnent une méthode, une ligne directrice qu’il est nécessaire voire
même indispensable dans certains cas d’interpréter et d’adapter selon les modes de
fonctionnement, les us et coutumes des entreprises.
Pour cela, j’ai mené une enquête auprès de diverses sortes d’entreprises afin
d’obtenir une vision la plus large possible des contraintes que la réalité impose dans
la mise en œuvre des cadres théoriques. Il s’agit d’un cabinet de recrutement,
spécialisé dans le domaine hôtelier, un établissement hôtelier indépendant ainsi
qu’une chaîne hôtelière française.
Voici les trois acteurs de mon enquête :
-
Le Cabinet de recrutement “ITC Development” : Cabinet spécialiste dans le
recrutement et le conseil pour l'Hôtellerie de Prestige, depuis 1995. Ce
Cabinet est basé à Paris est a pour vocation principale le placement des
personnel dans le milieu hôtelier de prestige. Trois mots clés témoignent
leur esprit : Ethique, Intégrité et Professionnalisme.
-
L’établissement hôtelier indépendant «Hôtel Palladia
4* » : Cet
établissement hôtelier haut de gamme est situé à Toulouse entre l’aéroport
Toulouse-Blagnac et le centre ville. Cet hôtel indépendant associe une
architecture moderne à un style plus comptemporain. Ouvert l’année,
l’hôtel s’est imposé comme une référence sur le marché toulousain. J’ai pu
interroger pour mon enquête le chef de réception ainsi qu’un
réceptionniste.
62
-
La chaîne hôtelière française « Lucien Barriere », possédant, entre autres
des casinos, restaurants, Spas et des Hôtels de charme et de luxe. Ce
groupe possède notamment le Casino Barrière de Toulouse. C’est une des
références sur le marché français.
Mon champ d’étude s’est fixé principalement autour des métiers de l’accueil et
la réception, métiers pour lesquels j’ai un intérêt personnel fort. Je souhaite en effet
m’orienter vers ces postes la, qui sont des métiers-clé du secteur de l’hôtellerie.
Pour compléter cette enquête,
je me suis appuyé sur des articles, publiés en
septembre 2009 dans le journal « L’hôtellerie- restauration », qui traitent des emplois
et salaires des métiers clefs de l’hôtellerie.
1.1
La présentation des
des métiers du champ d’étude
Le métier de réceptionniste est souvent sous-estimé car simplement restreint au
fait
de
distribuer
les
clés
de
chambre
aux
clients.
Or le réceptionniste joue un vrai rôle de séduction de la clientèle notamment lors de
la fameuse « première impression » si importante des les métiers de commerce.
En effet, ce dernier est l’interlocuteur privilégié du client de l’hôtel lors du séjour
mais il est également la première et la dernière personne que ce le client visualise en
arrivant ou quittant l’établissement. Le concept du « moment de vérité » joue un rôle
très important : c’est le réceptionniste qui reflète l’image de l’établissement et qui
veille à la satisfaction entière du client.
Désormais, le réceptionniste gère en plus de ses fonctions habituelles
d’accueil, des fonctions du back-office, c'est-à-dire la caisse ou encore la facturation,
l’attribution des chambres et la plupart du temps, les réservations que les clients
effectuent directement par téléphone ou par mail.
Selon le classement et la taille de l’établissement, il est primordial que le
réceptionniste soit flexible par rapport aux différentes tâches qui lui sont confiées.
Ainsi, il n’est pas rare d’observer que le night auditor assure le room service pendant
la nuit ou s’occupe de la mise en place du petit déjeuner très tôt dans la matinée.
63
Ainsi, avec l’enrichissement des taches des réceptionnistes, le métier du chef
de réception est très complexe. En plus des fonctions du réceptionniste classique
qu’il doit assurer et maitriser parfaitement, il encadre l’équipe du front office et gère
les travaux de l’accueil, les réservations, la caisse et les relations avec la clientèle.
Dans les établissements, ne possédant pas de directeur d’hébergement, le chef de
réception représente le bras droit du directeur et doit également assumer ce rôle.
Les postes de l’accueil et réception en hôtellerie nécessitent un grand sens du
service
et
de
discrétion
envers
les
clients.
Les salariés sont confrontés tous les jours à des imprévus, qu’ils doivent résoudre
rapidement. Ils doivent être capables de prendre des décisions rapidement et
assumer des horaires décalés. La maîtrise de langues étrangères, dont l’anglais, et
indispensable dans ces métiers.
1.2
La rémunération,
rémunération, un sujet délicat
En observant les métiers de l’accueil et de la réception dans le secteur de
l’hôtellerie, nous constatons que la plupart des salariés sont embauchés à 39h par
semaine. Selon l’enquête de « l’Hôtellerie- Restauration », ce sont les métiers, les
moins bien payés du domaine hôtelier.
Les différentes personnes interrogées durant mon enquête n’ont pas accepté
de me divulguer le montant de leur salaire de base, je ne peux donc me baser que
sur l’enquête réalisée par la revue.
Selon cette dernière, le salaire de base du réceptionniste, s’élève en moyenne
à 1366€ en moyenne, sur une base de 39 heures par semaine. En effet, on décèle
une fourchette salariale entre 1200€ et 1470€. Les shifts de nuit pouvant
sensiblement augmenter le salaire mensuel.
64
Généralement, le salaire d’un chef de réception s’élève en moyenne à 1653€
par mois. Il apparait alors qu’occuper ce type de poste au sein d’un établissement
appartenant à une chaîne hôtelière semble plus intéressant en terme de
rémunération pour les employés. Il n’est pas rare de voire des primes de participation
et d’objectifs compléter et améliorer le salaire de base.
Le standing de l’établissement, mais également sa situation géographique joue un
rôle tout aussi important et déterminant. En effet, les responsabilités peuvent être
considérables et on remarque des salaires plus élevés en Ile de France qu’en
Province.
La fourchette salariale s’étend entre 1300€ et 2000€ nets par mois.
Les chefs de réception ont vus leurs salaires gelés par la crise et actuellement les
salaires des débutants sont globalement revus à la baisse.
Dans un environnement concurrentiel, les salaires pratiqués dans un
établissement peuvent représenter un frein au recrutement et à la fidélisation des
salariés. En effet, la multiplication des établissements hôteliers de luxe sur le
territoire Français ne fait qu’accroitre la compétition pour compter dans ses rangs les
meilleurs éléments. A l’heure actuelle, le vrai facteur de différenciation pour
conserver un élément de qualité ou attirer de forts potentiels demeure la
rémunération. Il faut qu’elle soit la plus attirante possible sans paraitre totalement
irréaliste. Ainsi, avec dans la plupart des cas des salaires de base généralement
faibles, les établissements doivent diversifier les formes de rémunération pour les
salariés. Cela peut passer par des formes de rémunération à la performance, ou
encore proposer des avantages non financiers mais qui peuvent constituer un réel
facteur d’attrait pour les candidats (tickets restaurant, CE, challenges motivants avec
cadeau à la clé etc…).
Pendant mon enquête, j’ai interrogé les dirigeants afin d’évaluer leurs
connaissances sur les pratiques salariales des principaux concurrents. J’ai pu
constater qu’autant l’hôtellerie indépendante que les chaînes s’intéressait à cette
comparaison des salaires.
65
Aucun des deux n’admet cependant un alignement des salaires pratiqués dans leur
propre établissement par rapport à ceux des concurrents. D’après eux, les salaires
évoluent
selon
d’autres
facteurs
qu’ils
n’ont
pas
voulu
citer.
Selon mes impressions, les salaires « stagnent » depuis un certain temps et
une augmentation du salaire de base n’est pas envisageable, ni prévue. Les
établissements préfèrent, selon ma propre opinion, accorder des primes, selon les
résultats de l’entreprise ce qui n’engage pas à une augmentation du salaire de base.
Aussi accorder des primes en fonction de résultats exceptionnels peut, dans ces cas
là, être un moyen de motiver les salariés, malgré leur faible salaire de base.
Les primes doivent tout de même être accordés de façon équitables, afin de ne
négliger personne et de ne pas créer un sentiment de concurrence entre les
membres d’une même équipe.
Cependant la diversification des formes de revenus pour les salariés est plus
aisée dans des groupes qui gèrent un grand nombre de salariés. La mise en place à
grande
échelle
étant
plus
efficace
que
sur
une
petite
structure.
En effet, pour les établissements indépendants, il semble difficile d’innover pour
contrer l’attrait financier des grands groupes mais également cibler des profils
« type » par ces moyens évoqués.
1.3 Le recrutement,
recrutement, socle d’une fidélisation réussi ?
Dans un environnement fortement marqué par la crise financière, le
recrutement
est
un
sujet
sensible.
Tous les professionnels interrogés ont remarqué une forte pénurie de personnes
qualifiés sur le marché de l’hôtellerie, ce qui rend le recrutement difficile.
Mon contact du cabinet de recrutement indique que la plupart des candidats
sont recrutés en CDI. Cependant, les tendances actuelles montrent une dérive vers
66
le recrutement en CDD pour les périodes de transition, dans l’attente (pour
l’entreprise) de trouver un candidat ayant un profil correspondant au poste proposé.
De ce fait, établir de prévisions en termes de recrutement et besoins de personnel
devient
un
casse
tête
pour
les
entreprises.
La crise les oblige en effet à travailler sur le court terme pour avant tout assurer la
stabilité et la pérennité avant de se positionner à plus long terme. Ceci pourrait
expliquer également le fait que les professionnels engagent actuellement de
nombreux intérimaires ou extras afin d’assurer le travail, sans engagement à long
terme.
On constate également une baisse de la mobilité, notamment dans les postes des
cadres, qui semblent tenir à leurs emplois, par peur de perdre leur poste de
responsabilité.
On observe que les démarches de recrutement sont souvent déclenchées par
des besoins ponctuels ou des départs de salariés sur des postes clés.
Cependant, durant mes expériences professionnelles, j’ai pu constater que souvent,
les
personnes démissionnaires (ou éventuellement licenciées) n’étaient pas
systématiquement remplacées, mais que les établissements essayaient de combler
les postes vacants avec les salariés restants, qui se voient alors contraints
d’effectuer plus de tâches par rapport à leur mission originale et effectuer des heures
supplémentaires.
Suite
à
un
enclenchement
d’une
procédure
de
recrutement,
les
établissements hôteliers, indépendants ou de chaîne, procèdent de la même façon.
Ils diffusent leurs annonces sur des sites de recrutement sur internet ou dans la
presse professionnelle, et peuvent éventuellement faire appel à des cabinets de
recrutement spécialisés dans leur domaine ou utilisent une base de données établie
avec les candidatures reçues préalablement.
Les candidats doivent ensuite prouver leur motivation, leur aptitude pour le
poste ou des expériences professionnelles réussies et ce, durant l’entretien. Pour les
recruteurs, qui sont soit engagés par un cabinet de recrutement, soit représentés par
67
les chefs de services concernés, l’attitude du candidat pendant l’entretien est très
importante.
C’est en partie grâce à cela que ces derniers peuvent se faire une image de la
personne, de son aptitude de travailler en équipe (primordial dans ce secteur) et du
comportement qu’il pourrait avoir envers les clients.
Des compétences professionnelles, comme l’informatique ou des qualités
managériales sont également importantes afin de cibler des profils particuliers
capables de s’adapter à différents types de missions, de taches. En effet, comme
nous l’avons vu précédemment, les métiers de l’hôtellerie requièrent polyvalence et
capacité d’adaptation ainsi que la faculté à agir et réagir parfois dans l’urgence. Il
faut donc des personnes suffisamment qualifiés pour savoir gérer ces missions tout
en étant capable d’assurer des taches plus basiques du métier. D’où la difficulté de
ces profils.
Nous remarquons cependant que les entreprises favorisent une évolution
interne des salariés au recrutement de nouveaux collaborateurs. Ceci est
plus
simple pour des hôtels appartenant à un groupe, car ces derniers ont les moyens de
mettre en place des politiques de fidélisation des potentiels. En effet, par définition
les hôtels de chaine sont généralement plus vastes, il faut donc plus de personnel
d’où un plus grand nombre de talents. Il y a donc un choix plus important dans la
sélection des candidats à une politique d’évolution interne. De ce fait, les outils sont
plus ombreux pour impacter la fidélisation (primes, conditions de travail,
responsabilités, formation).
1.4 La gestion des carrières
carrières,
res, un élément décisif
Le fait de favoriser l’évolution interne des employés est un des premiers
éléments de la gestion des carrières utilisé dans les établissements interrogés.
68
Le management est un point important dans les structures hôtelières car il
donne la marche à suivre et la philosophie d’un groupe ou d’un indépendant. Il
permet également d’insérer plus facilement et plus rapidement les nouveaux
collaborateurs et ainsi les rendre efficace dans leur métier très rapidement, en
favorisant notamment l’autonomie et la prise d’initiatives.
En effet, nous observons que les chefs d’équipes essayent de faire en sorte
que les salariés travaillent de façon responsable et efficace. Un système
d’autocontrôle est souvent mis en place afin de responsabiliser les employés.
Cela consiste à laisser les collaborateurs prendre des décisions importants
eux-mêmes, sans forcement consulter leur supérieur. De plus, ils effectuent les
tâches qui leurs sont confiés sans que le manager ait à contrôler la bonne exécution
de ces derniers.
Il est tout de même important pour le manager de bien connaitre les profils de
collaborateurs et de responsabiliser que les individus qui sont capables de travailler
de cette façon.
Cependant, la qualité managériale n’est pas le sujet majeur de préoccupation
notamment dans les établissements indépendants. Contrairement aux managers
travaillant dans des chaînes hôtelières, les managers des hôtels indépendants ne
reçoivent que très rarement des formations concernant le management et la façon de
gérer une équipe. De ce fait, ils doivent souvent improviser et se fier à leurs propres
intuitions, ce qui laisse une part de subjectif dans le management. En effet, un
manager non formé aux techniques va fonctionner et réagir notamment en fonction
de ses émotions et prendre des décisions orientées selon son humeur ou ses
pensées. Il est dont important que les managers, particulièrement chez les
69
indépendants puissent suivre ces formations afin de limiter la part d’émotion
personnelle dans leur prise de décision.
Durant les entretiens annuels entre salarié et responsable de service, la
carrière
et
les
attentes
des
salariés
doivent
être
un
sujet
phare.
La chef de réception de l’hôtel indépendant indique que la question sur les attentes
d’évolution de l’établissement est posée dès l’entretien d’embauche. Cependant, les
objectifs des collaborateurs ne sont souvent pas atteints. Essentiellement dans ce
genre d’établissement, les employés se voient souvent stagner sur un même poste
pendant plusieurs années. Comme évoqué auparavant, les employés sur des postes
de responsabilité « s’accrochent » à leur emploi et ne peuvent libérer la place pour
de nouveaux éléments. Les collaborateurs ambitieux décident souvent de changer
d’emploi,
faute
de
possibilité
de
progression.
En revanche, une évolution est désormais possible entre différents services, comme
par exemple un réceptionniste devenant membre du département commercial.
Dans une chaîne hôtelière, nous observons tout de même un taux de rotation
beaucoup plus important. Malgré la crise, les chaînes, surtout sur le marché haut de
gamme et de luxe, se développent et créent de nombreux postes. Les collaborateurs
ont donc plus de possibilités d’évoluer rapidement, avant tout s’ils sont mobiles
géographiquement.
De plus, nous trouvons dans des chaînes hôtelières des départements dédiés
entièrement aux ressources humaines qui sont chargés, entre autres, de la gestion
des carrières, ce qui est rarement le cas dans des établissements indépendants.
Nous pourrions supposer que les établissements indépendants compensent le
manque de possibilités d’évolution par des offres de formation élaborés afin
d’assurer l’employabilité des collaborateurs. Ceci n’est tout de même pas le cas. Les
salariés indiquent un manque d’offres de formation et peu de volonté de l’entreprise
d’agir sur ce point.
70
Les dirigeants de cet établissement communiquent très peu sur la possibilité
de suivre les formations au sein de l’établissement ou d’utiliser le DIF, que certains
salariés ne semblent même pas être au courant de leurs opportunités et droits.
Un exemple révélateur est la formation dite d’intégration généralement effectuée
très rapidement après l’embauche, afin de préparer et habituer l’individu à son
travail. Cette formation est souvent effectuée « sur le tas », il n’existe pas de kit
d’intégration, de procédures & standards permettant d’initier le nouvel entrant sur la
façon de fonctionner et les attentes de l’entreprise. Tout se passe sur le terrain, et
l’apprentissage se fait généralement avec les premières erreurs qui arrivent en début
de contrat.
Les établissements de chaîne préparent vraisemblablement mieux leurs
collaborateurs et assurent tout le long de leur carrière leur aptitude à effectuer leur
travail ainsi que d’autres tâches qui pourraient être utile dans le futur. Les talents et
futurs responsables sont détectés rapidement, afin de pouvoir suivre leur carrière de
près et leurs donner leurs chances.
1.5 La reconnaissance,
reconnaissance, investissement sur le plan humain
La reconnaissance professionnelle n’est pas mesurable, mais se base
essentiellement sur la perception personnelle du salarié. Plusieurs éléments peuvent
jouer un rôle pour la satisfaction et le sentiment de reconnaissance du travail
effectué du collaborateur.
La culture d’entreprise est l’ensemble des croyances et valeurs partagés d’une
entreprise. Elle implique la plupart du temps de règles de comportement entre
salariés (le tutoiement, le vouvoiement par exemple) ou les relations avec les clients
(l’image
que
l’entreprise
veut
donner
d’elle-même).
La culture d’entreprise peut avoir également prévoir des récompenses, des
71
félicitations ou encore des mises en valeur. Il s’agit la de reconnaitre le travail des
employés.
Dans différentes entreprises, nous observons par exemple des élections du
« salarié du mois » qui est évalué sur son travail fourni ou sur son chiffre d’affaires,
ce qui peut motiver les collaborateurs à fournir un travail de qualité afin de recevoir
des éloges et de servir comme exemple pour les autres collaborateurs.
L’établissement indépendant que j’ai interrogé s’appuie avant tout sur le fait de
la familiarité, le climat de confiance et l’autonomie des employés, selon la chef de
réception. Son employé me répond cependant qu’il n’a pas pu déceler une véritable
culture d’entreprise. Nous pourrions donc déduire que la culture d’entreprise semble
voulu, mais que l’établissement n’est pas capable d’utiliser ce fait à leur avantage et
comme outil de la fidélisation des salariés. Il est de toute façon très complexe de
vouloir à tout prix imposer une culture d’entreprise. Cette culture doit apparaitre et
découler des comportements, des actes des salariés. Il faut donc se servir des
salariés comme principaux vecteurs de cette culture d’entreprise. En France, un gros
travail reste à faire sur ces cultures d’entreprise qui ne sont pas extrêmement
développées comme cela peut exister aux Etats-Unis notamment.
La reconnaissance des supérieurs envers leurs salariés peut s’exprimer
également par un accord de confiance et d’autonomie dans le travail. Tous les
salariés interrogés se sentent responsabilisés, car ils travaillent avec une certaine
autonomie sans avoir une épée de Damoclès sur la tête prête à corriger et
sanctionner chaque initiative et prise de décision.
Il est évident que le manager ne peut pas accorder sa confiance et un certain
degré d’autonomie à tout le monde. Il doit évaluer la personnalité et l’aptitude de son
employé à effectuer le travail qui lui est demandé.
72
Mon enquête nous a permis de constater que, malgré de nombreux enjeux
pour les entreprises, la fidélisation des salariés ne semble pas être encore une
préoccupation importante des entreprises.
Malgré la pénurie des talents, les établissements interrogés sont à peine
familier avec le terme de la fidélisation et ce malgré le consensus existant sur les
difficultés de recrutement.
Le réceptionniste interrogé qualifie le terme de la fidélisation des salariés
comme « très marketing », ce qui donne un bon exemple de la méconnaissance de
ce sujet, autant du côté de l’employeur que du salarié.
En comparant les établissements hôteliers de chaîne avec un indépendant, il
était important pour moi de déceler les différences importantes existantes sur le sujet
de la fidélisation des salariés. Les chaînes hôtelières ont en effet plus de moyens de
mettre en place des rémunérations plus importantes, des suivies des carrières, des
formations, etc.
De plus, il est important pour les indépendants, de garder leurs meilleurs
éléments, afin de ne pas les perdre au profit d’une chaîne hôtelière. Comme nous
avons pu le constater, il existe une multitude d’outils pour la fidélisation des salariés,
qui ne demandent pas d’investissement financier, mais humains, au profit de
l’entreprise
et
l’employé.
Il semble alors très important que les entreprises indépendantes profitent rapidement
de ses moyens, afin de fidéliser leurs salariés.
Il est tout de même important d’admettre que mon enquête a été effectuée
dans un cadre très limité. Dans les établissements interrogés, ce sont les managers
qui ont choisis les employés à interroger, les résultats ne sont donc pas révélateurs à
100% des façons de penser et fonctionner de ces différents établissements hôteliers.
73
Conclusion générale
Nous avons pu étudier l’évolution des formes de management depuis le
Taylorisme dans les années 1880, ou le travail représentait surtout un échange
d’efforts
individuels
contre
des
récompenses
économiques.
En effet, l’employé était considéré comme un outil et des termes comme innovation
ou créativité étaient exclus de ces modèles de management.
Suite à la forte démotivation des travailleurs, nous avons pu observer une
modification des pensées vers des styles de management prenant en considération
les besoins des individus, leurs attentes et leur besoin de satisfaction. Avec
l’apparition de la sociologie du travail, les travailleurs rentrent également au cœur
des études et observations.
La notion humaine prend, de nos jours, une place importante dans les
approches managériales et permet aux individus de se réaliser à travers leur activité
professionnelle.
Mentionner et s’intéresser au management des services nous a permis
d’approfondir l’enjeu du management dans le secteur hôtelier, notamment certains
termes comme par exemple le « moment de vérité ». Nous pouvons à présent
concevoir l’importance du salarié pour les entreprises du secteur hôtelier et l’intérêt
qu’ont les compagnies à tenir compte de sa base de salariés pour développer ses
performances.
En approfondissant les nombreux et divers enjeux de la fidélisation des
salariés, nous constatons que les entreprises, avant tout dans le secteur des
services, peuvent, grâce à différents outils, obtenir un avantage concurrentiel et
satisfaire sa clientèle, ce qui est essentiel dans ce secteur.
Fidéliser ses salariés est, par déduction, un véritable atout économique et
stratégique pour les entreprises. Elle limite les coûts financiers et humains liés aux
74
départs volontaires et les procédures de recrutement qui suivent, ce qui favorise sa
compétitivité, notamment dans un secteur hyperconcurrentiel.
Dans le contexte fragile actuel, les enjeux de la fidélisation des salariés sont
d’autant plus importants. Souffrant de la crise économique, les entreprises hôtelières
doivent avant tout s’assurer de leur avantage concurrentiel afin d’affirmer leur
position sur ce marché difficile.
Nous constatons également un fort impact de la crise sur la motivation des salariés.
La peur de perdre leur emploi suite aux baisses importantes de fréquentation de
l’établissement est concrète.
En effet, la crise économique a des impacts mesurables sur la motivation des
salariés
et
la
confiance
envers
l’employeur.
Les employés sont méfiants et inquiets notamment avec la peur de perdre leur
emploi. De plus, les nouvelles embauches sont difficiles à réaliser, liées aux baisses
de
budgets
que
nous
pouvons
observer
dans
tous
les
secteurs.
Cet élément influent sur le dynamisme et les performances des salariés, il est donc
important pour les entreprises de rassurer avant tout leurs employés et de recréer un
lien de confiance entre entreprise et salarié.
Une politique de fidélisation vise à mettre en place un environnement qui
maintienne durablement l’attachement des salariés envers leur entreprise. La
fidélisation du personnel est une problématique actuelle qui concerne tous les
secteurs d’activité. En effet, les stratégies de fidélisation sont souvent une réaction
au taux de départ élevé et rarement par anticipation dans une vision d’un
développement durable.
Avec un objectif d’un attachement durable, les entreprises ont besoin de
développer davantage leur gestion des carrières et leur gestion des emplois et des
compétences, afin de montrer également la fidélité de l’entreprise envers leurs
employés.
75
Les Annexes
Annexe 1 : Dossier Métiers-Emploi-Salaires-2009 : les fonctions accueil, réception,
…………………………………………………………………………………………..76 - 77
Annexe 2 : Fidélisation des salariés : les entreprises françaises sont en retard, étude
du cabinet de recrutement Robert Half …………………………………………….78 - 80
Annexe 3 : Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salarié, le plus important est
qu'il soit bien managé"………………………………………………………………..81 - 85
Annexe 4 : Les Entretiens……………………………………………………………86 - 93
-
Entretien en face à face avec la chef de réception de l’hôtel Palladia,
Toulouse……………………………………………………………………86 - 88
-
Entretien en face à face avec le premier de réception de l’hôtel Palladia,
Toulouse……………………………………………………………………89 - 90
-
Entretien par mail avec l’assistant DRH du groupe hôtelier Lucien Barrière,
Paris………………………………………………………………………...91 - 92
-
Entretien
téléphonique
avec
le
cabinet
de
recrutement
« ITC
Development », Paris…………………………………………………………..93
76
Annexe 1
Dossier Métiers-Emploi-Salaires-2009 : les fonctions accueil,
réception,
lundi 7 septembre 2009
http://www.lhotellerie-restauration.fr/journal/emploi/2009-07/Dossier-MetiersEmploi-Salaires-2009-les-fonctions-accueil-reception-etages.htm
Fonctions accueil, réception,
Ce sont les métiers de l’enquête les moins bien payés. Dans la fourchette haute,
les gouvernantes générales (1 990 € nets/mois) devancent de loin les chefs de réception
(1 653 € nets/mois). Parmi les plus ingrats, le poste de réceptionniste qui affiche une
moyenne de salaire de 1 366 € nets/mois, soit une moyenne équivalente à celle des
veilleurs de nuit, fonctions pourtant moins exigeante en terme de formation et
qualification. "Il devient très difficile de trouver des réceptionnistes qualifiés avec les
salaires pratiqués actuellement", s’alarme Mireille Boucher, directrice du cabinet de
recrutement MB Consultant. Si la majorité des réceptionnistes sont embauchés à 39h, un
quart d’entre eux le sont à 35h. Globalement, les métiers du segment accueil, réception,
étages sont fédérées au sein d’associations professionnelles particulièrement dynamiques
(voir les interviews par fonction). Les 35 h sont aussi monnaie courante pour les
femmes/valets de chambres qui sont 42 % à déclarer être recrutés sur la base de 35 h.
Côté pourboires, seuls les concierges sont une majorité à déclarer en bénéficier.
Chef de réception : 1 653 € nets/mois
Métier
Le chef de réception est responsable
du service accueil-réception de l'hôtel. À ce
titre, il prend en charge les clients à leur
arrivée, prend en compte les demandes
spécifiques de la clientèle (prix, programme
de fidélité, VIP, en particulier dans les hôtels
4 étoiles et plus), et doit réagir vite face la
recrudescence des réservations de dernière
minute. Il assure certaines vérifications
comptables (ajustements de prix, facturation
city ledger avec les agences de voyage…). Il
endosse aussi un rôle essentiel de leader et
de formateur. Il coache son équipe et gère
leur planning. Parfois, le chef de réception
est le bras droit de la direction dans les
établissements ne disposant pas de
responsable ou directeur d'hébergement (en
général ceux qui sont inférieurs à 100
chambres). Dans tous les cas, il doit
maîtriser l’anglais.
Salaire
Moyenne : 1 653 € nets/mois pour
39 h/semaine.
Fourchette : 1 300 €-2 000 € nets/mois.
Eléments qui tirent le salaire
vers :
- la fourchette haute : prime de
participation si appartenance à une
groupe, prime d’objectifs, standing élevé
et grande capacité de l’établissement,
ouverture d’établissement impliquant plus
des responsabilités relevant de la
stratégie commerciale.
- la fourchette basse : La crise
économique qui conjugue gel des salaires
et plus de candidats pour un même poste,
standing de l’établissement, province.
Le point de vue de Gautier Py, Front of house & Quality manager et au
Méridien Etoile (Paris XVIIe) et président de l'AICR (aicr.fr) - Propos recueillis
77
par T.B.
L'Hôtellerie Restauration : La crise a-t-elle eu un impact sur le métier, les
conditions de travail, le salaire ?
Gautier Py : Oui, la crise a gelé les salaires et souvent entraîné une diminution des
équipes opérationnelles. Elle agit aussi sur le comportement de la clientèle qui est plus
exigeante et n’hésite pas à faire jouer la concurrence, ce qui nous incite à améliorer
encore davantage le niveau de qualité de service.
Quel est le rôle de l’Amicale internationale des chefs de réception ?
Plus qu’une organisation professionnelle, notre réseau se veut véritablement amical, d’où
notre nom. Parmi nos actions : l’entraide conviviale et professionnelle, des échanges
d’opinions, d’informations et d’expériences, des alertes sur les fraudes et vols organisés,
le concours de réceptionniste de l’année, l’entraide dans le recrutement et la recherche
d’emploi, des présentations de nouveaux produits, des échanges avec des lycées
hôteliers.
Comment ressentez-vous le marché de l’emploi depuis le début de l’année
2009 ?
- Nathalie Cermolacce, directrice de l’agence Profil à
Bastia : “Nous n’avons pas remarqué de chute significative de
recrutement ni de baisse de salaires pour les groupes de
restauration avec lesquels nous travaillons. Le recrutement des
saisonniers en revanche a été marqué par une demande plus tardive
et plus précise que d’habitude. La côte d’Azur semble avoir
beaucoup moins embauché cette année.”
- Bernard Grassely, directeur de HRC Consultant à Bordeaux : “L’hiver
2008-2009 a été très calme à Bordeaux et sa région. Nous avons constaté une reprise en
avril. En terme de recrutement, la saison s’annonce équivalente à celle de l’année
dernière, qui était déjà calme par rapport aux années précédentes.”
- Christophe Gonzales, directeur de Euroconsultinghotel.com à Hendaye : “Le
marché de l’emploi est en nette baisse en particulier pour la saison d’hiver sur le haut de
gamme et démarrage des recrutements pour la saison d’été. Il semblerait que les
recrutements pour les postes en hôtellerie en général soient plus touchés que les postes
en restauration. Pour le marché suisse francophone, on constate un léger tassement.”
- Mireille Boucher, MB Consultant à Cannes : Le début d’année a été figé jusqu’à
Pâques, avec une amorce de reprise depuis mai.
- Philippe Arnaud, Cerihor à Lyon : Après un début d’année
catastrophique, la confiance semble revenir.
- Michèle Alguacil, Profile International à Paris : Le marché est difficile,
tendu, plus en province qu’à Paris. Notre dimension internationale est salvatrice.
78
Annexe 2
Fidélisation des salariés : les entreprises françaises sont en retard
http://www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation-salaries.shtml
Selon une étude du cabinet de recrutement Robert Half, la France apparaît en retrait
de ses voisins européens en matière de politique de fidélisation des talents. 37 %
des entreprises n'en ont pas encore.
Pour une entreprise, savoir conserver ses talents est
Sites
aussi important que savoir les recruter. En ces temps
d'embellie sur le marché de l'emploi des cadres, la
Robert Half
Finance & Comptabilité
question d'un renforcement des politiques de
fidélisation des salariés se pose dans les entreprises
françaises. C'est ce qui ressort de l'étude menée dans neuf pays par le cabinet de
recrutement Robert Half auprès de directeurs des ressources humaines et directeurs
financiers.
Moins de fidélisation en France mais moins de mobilité
La mobilité des salariés est un problème auquel les entreprises françaises sont
moins confrontées que leurs homologues anglo-saxonnes. La durée moyenne
pendant laquelle les salariés restent dans la même entreprise est en effet
sensiblement plus longue dans l'Hexagone : 22 % des salariés resteraient ainsi plus
de 15 ans dans la même société, contre seulement 7 % au Royaume-Uni et 4 % en
Australie. De même, seuls 4 % des salariés français partent de leur entreprise avant
trois ans, contre 10 % au Royaume-Uni, selon les personnes interrogées.
Temps moyen passé par un salarié dans
une entreprise
(sur déclaration des DRH et DAF interrogés, source :
Robert Half, 2006)
79
Cette relative stabilité des salariés français peut expliquer le moindre développement
des politiques de fidélisation des talents dans les entreprises par rapport aux autres
pays étudiés. Les employeurs français reconnaissent que leur capacité à retenir
leurs salariés devient un enjeu important avec la reprise du marché de l'emploi, tout
particulièrement sur certains profils spécialisés. 37 % déclarent avoir besoin de
mettre en œuvre une politique de fidélisation des talents et 56 % affirment avoir
besoin de l'approfondir, contre respectivement 24 % et 55 % en moyenne sur les
neuf pays.
Quant aux actions de fidélisation mises en oeuvre, seules 32 % des entreprises
françaises impliquent leurs salariés dans les décisions des entreprises pour les
inciter à rester, contre 37 % en moyenne. De même, seules 25 % ajustent les
salaires à la hausse, contre 35 % en moyenne. En revanche, elles sont 40 % à
distribuer des avantages financiers en nature (chèques restaurant, complémentaire
santé, voiture de fonction...) à leurs salariés pour les fidéliser, contre 30 % en
moyenne.
Actions mises en place dans le cadre des
politiques de fidélisation sur les deux dernières années
(source : Robert Half, 2006)
Privilégier la gestion des carrières et des compétences
Mais le principal enjeu des stratégies de fidélisation des salariés reste la capacité à
intégrer leurs aspirations. Un constat que Bruno Fadda, responsable de Robert Half
Finances et Comptabilité, fait au quotidien : "Au-delà de ces chiffres, le phénomène
frappant est que la plupart des candidats que je rencontre souhaitent quitter leur
entreprise parce qu'ils jugent leurs perspectives à moyen terme inexistantes ou en
tous cas trop floues."
80
Les candidats qui
quittent leur entreprise
jugent leurs perspectives à moyen
terme inexistantes ou trop floues."
Plus que les hausses de salaires
et les avantages en nature, les
entreprises doivent privilégier la
prise en compte des aspirations de
leurs talents. "Cela passe par des
actions de formation en interne
mais également par une plus
grande attention des managers au
quotidien", ajoute Bruno Fadda.
Bruno Fadda
Les entreprises ont commencé à
prendre en compte ce constat : en
France, 57 % d'entre elles déclarent inclure dans leur politique de fidélisation des
actions pour la formation et le développement personnel de leurs salariés. Pour
Bruno Fadda, il faut continuer d'aller dans ce sens : "la politique de suivi des
collaborateurs par l'employeur est un argument de vente qui fonctionne également
très bien auprès des candidats, qu'ils soient juniors ou expérimentés." Savoir retenir
pour mieux attirer, telle semble être la recette.
Méthodologie
L'étude sur la fidélisation des salariés a été réalisée en mai 2006 auprès
de 2.739 directeurs des ressources humaines et directeurs financiers, dans
9 pays (Allemagne, Australie, Belgique, France, Italie, Nouvelle Zélande, PaysBas, Royaume-Uni et République tchèque).
81
Annexe 3
Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salarié, le plus important
est qu'il soit bien managé"
Attirer et retenir les salariés est l'objectif premier des RH de GE Energy. En
découlent des politiques de marque employeur, de sourcing, de motivation, de
mobilité, de diversité et de bien-être toutes orientées en ce sens. Explications du
DRH.
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincentriss-ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bienmanage.shtml
General Electric,
deuxième entreprise
mondiale en terme
de capitalisation
boursière, a placé le
siège européen de
sa division Energie
Vincent Riss, DRH France de GE Energy © Gilles Leimdorfer
à Belfort, centre
d'excellence
européen des turbines à gaz. Si Jack Welch, considéré comme l'un des meilleurs
managers de l'histoire, a pris sa retraite en 2001 après 20 ans passés à la tête du
géant américain, la tradition des politiques RH respectueuses des salariés est plus
que jamais d'actualité, à l'heure où la pénurie de talents oblige le secteur de l'énergie
à déployer des moyens importants pour recruter et fidéliser les collaborateurs.
Vincent Riss, DRH France de GE Energy, détaille les axes développés pour relever
le défi.
Qu'est-ce qui guide vos politiques RH ?
Comme toutes les entreprises qui souhaitent avoir une politique RH de qualité, nous
devons comprendre notre environnement. En matière de ressources humaines,
l'environnement se compose des départs massifs à la retraite auxquels s'ajoute,
dans le secteur de l'énergie, un vivier de candidats qui n'est pas à la hauteur des
besoins. Nous sentons d'ailleurs depuis quelques mois que le marché se tend. Nos
politiques RH sont donc articulées autour d'un double objectif : attirer et retenir. Un
recrutement pour remplacer un départ coûte un an et demi de salaire de la personne
qu'on perd : un coût considérable. Nous cherchons donc à maintenir un turnover bas.
Pour cela, sur quels axes travaillez-vous ?
Les critères qui font qu'un candidat nous rejoint, s'investit et reste chez nous ne sont
pas les mêmes. Attirer, motiver et retenir repose donc sur des facteurs différents. Un
ensemble de dispositifs nous permet d'évaluer notre performance sur ces facteurs.
L'un d'eux par exemple évalue la perception de la qualité managériale et RH de
82
l'entreprise. Cette enquête est réalisée au niveau groupe tous les deux ans et
débouche sur un travail sur les points à améliorer localement.
Les managers doivent être évalués sur leur aptitude à développer les gens
Selon vous, qu'est-ce qui fait qu'un salarié va rester dans son entreprise ?
Il y a bien sûr son salaire, son environnement de travail, etc. Mais ce qu'il y a de plus
important, c'est qu'il soit bien managé. Nous avons donc mis en place un module de
formation "leader moderne" en cinq sessions de deux heures, qui aborde ce qu'on
attend d'un manager aujourd'hui : connaître son équipe, l'organiser, la
responsabiliser et déléguer, lui donner un feedback régulier et enfin lui apporter de la
reconnaissance. Ce sont les facteurs absolument essentiels qui font qu'un individu
va rester dans l'entreprise.
Il est important aussi d'aider le collaborateur à se développer. D'abord grâce à un
bon manager, en mettant en place des projets et en lui confiant des tâches et des
responsabilités qui peuvent évoluer dans le temps. Mais aussi par la formation. Le
groupe GE investit plus d'un milliard de dollars par an en formation. Ces moyens
considérables nous permettent de disposer de toute une infrastructure d'université,
qui dispense des formations au leadership, des formations métier... et inclut des
dispositifs à la carte. En effet, les formations sont aussi dispensées en fonction des
envies du collaborateur qui n'a pas besoin, pour les suivre, de l'accord de son
manager. Nous considérons que chaque salarié est propriétaire de sa carrière.
Comment encouragez-vous la mobilité de vos salariés ?
Tout d'abord, des formations sur le thème "comment construire sa carrière" sont
mises à disposition par la DRH. Pour que les salariés puissent prendre connaissance
des opportunités, nous avons mis en place une bourse d'emplois commune à
l'ensemble du groupe. A l'instant t, les 20 à 30 000 emplois disponibles y figurent.
Des fiches métiers sont aussi disponibles, ainsi que des conseils sur la démarche à
entreprendre pour atteindre ces postes. Nous organisons également des journées
carrière en août à Belfort, avec des stands et des ateliers pour mieux comprendre
comment marchent les carrières chez GE. Toutes ces actions visent à ce que le
collaborateur ait tous les outils en main pour organiser sa mobilité.
Côté management, nous tenons régulièrement des revues d'effectifs, mais nous
avons aussi une gestion spécifique de la succession des postes clés - qui est
capable de remplacer ce poste clé au pied levé, qui dans 2 ans, qui dans 5 ans ? dont nous déduisons des plans de développement. Viennent s'ajouter à cela des
plans d'expatriation et des programmes dédiés aux hauts potentiels, à différents
niveaux dans l'organisation, qui sont de véritables accélérateurs de carrière.
83
Nous allons dans les collèges et les lycées expliquer que construire des turbines est
un métier épanouissant pour les femmes aussi
Comment incitez-vous vos managers à laisser partir leurs meilleurs éléments ?
Cela fait partie de notre culture d'entreprise. Il faut commencer par sensibiliser les
managers, puis les comportements finissent par changer. Pour cela, les managers
doivent être évalués sur leur aptitude à développer les gens.
Vous menez une politique active en faveur de la diversité...
Si nous nous en préoccupons autant, c'est parce qu'au sein du groupe, c'est assez
naturel : nous sommes une entreprise multiple par nature. De plus, nous considérons
que la diversité des collaborateurs constitue une vraie richesse. Si vous mettez
devant un problème dix hommes blancs, de 30 à 35 ans, diplômés de la même école
et ayant suivi le même parcours, ils seront beaucoup moins efficaces pour le
résoudre que dix personnes plus variées.
En cette période de pénurie, vous ne pouvez plus non plus vous passer des
populations habituellement discriminées...
Absolument : pourquoi se priver de tout un pourcentage de la population active ?
Evidemment, cela ne se fait pas sans mal non plus. Nous avons ciblé quatre types
de discriminations : celles qui concernent les femmes, les personnes porteuses de
handicap, les personnes issues de l'immigration et les seniors. Or à chaque fois, ce
sont des problématiques très fortes et très distinctes.
Par exemple, si on souhaite recruter 50 % de femmes, le vivier de candidats ne le
permet pas. Il nous faut donc aller jusqu'aux collèges et aux lycées pour expliquer
que construire des turbines est un métier épanouissant pour les femmes aussi.
Concernant les personnes handicapées, un des problèmes majeurs est qu'elles ne
veulent souvent pas mentionner leur handicap. Nous avons donc aussi un problème
de connexion avec ces personnes-là. Enfin, il faut apprendre aux collaborateurs à
surmonter toutes leurs barrières inconscientes liées à la diversité. Et pour cela, il n'y
a pas de solution miracle.
Des groupes de travail de salariés ont repensé le mobilier, l'organisation des
bureaux, les salles de réunion...
Comment vous y prenez-vous ?
Nous avons décidé de nommer une "Madame Diversité", autonome dans son poste,
pour mener ces actions. A l'issue d'un audit interne sur ces questions, nous avons
organisé pour tous les managers un compte-rendu dynamique avec une troupe de
théâtre. Des sketches reprenaient avec humour des problématiques vécues,
caractéristiques de GE. Cela a permis beaucoup d'échanges. Or sur ce sujet-là, ce
qu'il faut, c'est en parler, expliquer.
84
Essayez-vous aussi de retenir les seniors ?
D'une part, nous travaillons avec les partenaires sociaux sur les questions de
pénibilité. D'autre part, compte tenu de notre rythme de croissance - 400
recrutements en 3 ans - il est important de bien intégrer les nouveaux embauchés.
Nous responsabilisons donc les plus anciens sur leur accueil et leur intégration.
Enfin, nous menons toute une réflexion sur la façon de mieux valoriser l'expertise et
la séniorité dans l'organisation.
Vous avez également entrepris d'améliorer le cadre de travail...
Oui, et spécialement dans notre siège européen de Belfort où travaillent 300 cadres
et employés de bureau. Depuis 2001, nous étions organisés en openspaces. Nous
en avons tiré des conséquences. Pour améliorer les conditions de travail et le bienêtre des collaborateurs, apporter plus de qualité et de convivialité, nous avons
réfléchi avec des experts et des groupes de travail de salariés. Ils ont repensé le
mobilier, l'organisation des bureaux, les salles de réunion... Nous espérons mettre en
service le nouveau bâtiment à l'automne 2008.
Dans le cadre de notre démarche en faveur du bien-être des salariés, nous
proposons également des services à la personne de livraison de fruits et légumes
frais. Mais nous voudrions passer à la vitesse supérieure et réfléchissons par
conséquent à d'autres services de type conciergerie d'entreprise.
Le retour sur investissement de notre opération Second Life est, du point de vue
image, tout à fait satisfaisant
La pénurie de talents, particulièrement marquée dans le secteur de l'énergie,
ne vous oblige-t-elle pas à devenir des employeurs modèles ?
Il nous faut en effet savoir nous différencier. Transmettre à l'Apec la liste des postes
ouverts ne suffit plus. Nous devons séduire le candidat et lui montrer son intérêt à
nous rejoindre avant de vérifier s'il a les compétences requises. Notre forum emploi
du 14 juin était conçu dans cette optique d'information et de communication : les
entretiens n'ont eu lieu que dans un deuxième temps. Nous mettons beaucoup
l'accent sur les échanges avec les managers, destinés à montrer aux candidats que
nous sommes une entreprise où il est intéressant de faire carrière.
Comment vous positionnez-vous par rapport à vos concurrents ? Alstom et
Bolloré par exemple, à Belfort...
Nous sommes un groupe international de 300 000 salariés. Les opportunités de
carrière sont donc infinies. GE Energy, avec 40 000 collaborateurs dans le monde,
présent notamment en Espagne, en Allemagne, en Autriche et en Hongrie, est l'un
des acteurs majeurs de l'énergie. Nous sommes aussi un des leaders de la
technologie et de l'innovation. Dans ce domaine, on peut nous comparer à l'industrie
aéronautique. Enfin, nous sommes très en avance en matière d'outils de ressources
humaines. Et pour en convaincre les candidats potentiels, nous faisons parler des
personnes qui le vivent de l'intérieur. Un site de recrutement avec un beau design ne
suffit pas : il faut du concret.
85
En février dernier, vous avez mené une opération sur Second Life. Quel bilan
en tirez-vous ?
C'était une opération pilote, destinée à montrer que nous savions faire ce genre de
choses. Cela nous a également permis de toucher un public qu'habituellement nous
touchons peu. Nous avons été en contact avec 200 personnes, par la suite nous en
avons physiquement rencontré une quarantaine, pour finaliser un contrat avec
quelques unes. Mais dans la mesure où nous avions surtout monté l'opération dans
le but de nous faire connaître, le retour sur investissement du point de vue image est,
lui, tout à fait satisfaisant.
Plus largement, notre structure dédiée au recrutement emploie toutes les méthodes,
des plus classiques aux plus modernes, utilisant par exemple les sites
communautaires. En 2008, nous avons 900 postes à pourvoir. Pour cela, il nous faut
évidemment plusieurs canaux...
Flore Fauconnier, Journal du Net
86
Annexe 4
Les Entretiens
Entretien en face à face avec la chef de réception de l’hotel Palladia,
Toulouse
Bonjour,
Je m’appelle Nina Musculus et je suis étudiante en première année de Master
« Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie », option Hôtellerie et
Restauration au sein du CETIA à Toulouse.
Pour mon mémoire de Master 1, je m’intéresse aux enjeux de la fidélisation des
salariés dans les établissements hôteliers.
Je vous sollicite afin d’avoir un point de vue professionnel et réaliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir répondre à quelques questions.
Vos réponses n’ont pas besoin d’être détaillés, marquez simplement les points à
retenir sous forme tirets.
Je tiens à vous préciser que les informations seront traitées avec une confidentialité
totale et utilisé uniquement pour mon mémoire.
La fidélisation des salariés au sein d’un établissement indépendant
hôtelier français
La rémunération
Connaissez- vous les politiques de rémunération de vos principaux concurrents ?
Oui plus ou moins
Comment fixez- vous votre politique de rémunération ? (ajustement au marché, aux
concurrents, etc.)
Je ne sais pas exactement
Quelle politique de rémunération pratiquez-vous ? (salaire de base ; primes ; plan
épargne ; etc.)
Salaire de base, plan épargne entreprise, avantage en nature, prime
exceptionnelle selon les résultats de l’entreprise
Le management
Votre établissement a-t-il une culture d’entreprise forte? Si oui, quelles en sont les
grandes lignes ?
La confiance envers le personnel compétent, le sentiment d’appartenance à
une grande famille (l’établissement a été construit par Monsieur Georges
Miatto, c’est son fils qui a pris la relève cette année ; de nombreuses
personnes travaillent ici depuis plusieurs années), l’autonomie des salariés
87
Responsabilisez- vous vos salariés ? (par exemple par la mise en place d’un
système d’auto- contrôle)
Nous essayons de responsabiliser les employés au maximum, mais un
contrôle n’est pas exclu. Cela dépend également de la personnalité du salarié,
certaines personnes ne sont pas capables de travailler en autonomie et ont
sans cesse besoin d’êtres cadrées.
La gestion des carrières
Quelles sont les perspectives d’évolution dans votre établissement ?
Tout va dépendre si des postes se libèrent mais bien entendu si les profils
répondent aux critères recherchés, nous mettons en avant l’évolution interne,
qui se passe souvent entre différents services.
Disposez- vous d’un outil informatique de gestion des carrières ?
Non, même si nous avons déjà proposé la mise en place de cet outil à notre
dirigeant, nous sommes toujours dans l’attente d’un tel outil.
Quels sont les critères d’évolution ?
La demande de responsabilité du candidat, l’envie tout simplement, les
compétences du poste (gestion du personnel, gestion de litiges possibles…).
Mettez-vous en place des formations pour les salariés nouveaux ? Les anciens ?
En début d’année, les salariés communiquent leurs souhaits en terme de
formations. Ils utilisent soit des heures cumulés de DIF, soit on met en place
de nouvelles formations (si plusieurs personnes sont intéressés). Ce sont, la
plupart du temps des formations liés à l’informatique.
Il y a t-il des demandes de formation liés au management ?
Non, même moi, en étant manager de service, je n‘ai jamais reçue de formation
à ce sujet.
Comment gérez-vous donc cette tâche à responsabilités ?
Je me laisse guider par mon instinct, mais je dois admettre que j’ai parfois des
difficultés de jugement.
Le recrutement
Quelles techniques de recrutement utilisez- vous ?
Diffusion d’annonces sur des sites spécialisés, dans la presse locale (La
Dépêche) ou de la presse spécialisé. Nous ne faisons pas appel à des cabinets
de recrutement, car trop cher.
Prenez- vous en compte les candidatures que vous recevez spontanément pendant
toute l’année ?
Oui, effectivement, nous avons constitués une base de données prévue à cet
effet.
88
Comment procedez vous pendant un entretien d’embauche ?
Se présenter avant le candidat, laisser le candidat se présenter à son tour,
qualité/défaut, que représente l’hôtellerie 4* ?, à quel poste se voit-il cinq ans
plus tard ?, qu’attend-il de ce poste ?
Selon quels critères, choisissez-vous les candidats? (Qualités personnelles,
professionnelles)
Le cursus professionnel (l’expérience dans l’hôtellerie, la polyvalence),
l’attitude lors de l’entretien, présentation générale (physique), l’envie que le
candidat a pu me donner de travailler avec lui.
Les profils des postes, sont-ils élaborés avant l’engagement d’une procédure de
recrutement ?
Généralement oui, selon les besoins de l’entreprise
Quelles compétences sont requises selon les différents postes ?
La flexibilité des horaires, disponibilité, savoir gérer son stress, travail en
équipe, polyvalence
Quels sont les principaux facteurs déclenchant un recrutement ? (Création de poste,
Remplacement suite à départs…)
Le remplacement suite à un départ, l’ouverture de poste suite à une croissance
notable d’activité (très rare en ce moment), la création d’un poste lié à une
prestation particulière afin de se différencier des concurrents
Quels sont les types de contrat proposés par votre établissement ? Quelles sont,
selon vous, les tendances actuelles sur le marché de l’emploi ? (Majorité de CDD,
CDI…)
La majorité est recrutée en CDI, certains en CDD. En ce moment, nous
travaillons beaucoup avec des extras, la période actuellement ne nous permet
pas de recruter à long terme
Les tendances actuelles restent le CDI ou CDD mais on constate un manque
important de personnel qualifié sur le marché.
89
Entretien en face à face avec le premier de réception de l’hôtel
Palladia, Toulouse
Bonjour,
Je m’appelle Nina Musculus et je suis étudiante en première année de Master
« Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie », option Hôtellerie et
Restauration au sein du CETIA à Toulouse.
Pour mon mémoire de Master 1, je m’intéresse aux enjeux de la fidélisation des
salariés dans les établissements hôteliers.
Je vous sollicite afin d’avoir un point de vue professionnel et réaliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir répondre à quelques questions.
Vos réponses n’ont pas besoin d’être détaillés, marquez simplement les points à
retenir sous forme de tirets.
Je tiens à vous préciser que les informations seront traitées avec une confidentialité
totale et utilisé uniquement pour mon mémoire.
La fidélisation des salariés au sein d’un établissement indépendant
hôtelier français
La rémunération
Connaissez- vous les politiques de rémunération pratiquées dans le secteur ?
Oui, à peu près, mais juste en échangeant avec d’autres collègues sur le même
poste.
Comment se compose votre salaire?
D’un Salaire de base + plan épargne salariale,
Profitez- vous d’autres avantages ? (tickets restos ; avantages en nature ; etc.)
Non
Le management
Votre établissement a-t-il une culture d’entreprise forte? Si oui, pourriez- vous me
décrire les grandes lignes ?
Non, je ne pense pas que nous avons une culture d’entreprise particulière
Vous sentez- vous responsabilisé ? (par exemple par la mise en place d’un système
d’auto- contrôle)
Oui, je travaille en autonomie avec un certain nombre de responsabilités. Je
sais que ma responsable contrôle de temps en temps mon travail et mon
objectif est qu’elle ne puisse rien me reprocher.
Connaissez- vous votre organisation hiérarchique ?
Oui, un organigramme est distribué à l’ensemble des salariés à titre
d’information.
90
La gestion des carrières
Quelles sont les perspectives d’évolution dans votre établissement ? (Veuillez
prendre exemple sur votre poste, ou peut-il vous amener ?)
Petite évolution interne vers plus de responsabilité, je suis passé du
réceptionniste tournant au premier de réception. Je ne pense pas que je puisse
évoluer encore plus dans mon service, sauf si une personne placée
hiérarchiquement au dessus de moi, quitte l’entreprise.
Quels sont les critères d’évolution ?
La polyvalence, la rigueur et l’implication dans le travail et l’entreprise. Cela
dépend également de l’ancienneté dans l’entreprise
Profitez- vous de formations ? Sont-elles régulières ? Que vous apportent- elles dans
votre vie professionnelle quotidienne ?
Non, des formations sont proposées mais l’éventail de choix est trop petit pour
coller aux réalités auxquelles nous devons faire face. Cela fait 5 ans que je
travaille dans l’entreprise et je n’ai jamais reçu une véritable formation
Le recrutement
Comment avez-vous été recruté ? Pourriez- vous me décrire la procédure de votre
recrutement ? (de la candidature à l’embauche)
J’ai trouvé l’annonce sur le site de l’ANPE, après envoi de ma candidature, j’ai
passé un entretien. Une semaine après, j’ai reçu une réponse positive.
Depuis combien de temps travaillez- vous pour la même entreprise ?
Cela fait maintenant cinq ans.
Si les conditions de travail restent identiques, souhaitez- vous y rester, même si une
autre opportunité se présente ?
Oui, malgré tout ce que je peux reprocher à l’entreprise, je me sens à ma place ici.
La fidélisation des salariés
Connaissez- vous ce terme ?
Oui, c’est un terme très marketing que l’on utilise plus souvent pour la
clientèle.
Quel ressenti avez-vous par rapport à ce terme ?
Je ne sais pas
91
Entretien par mail avec l’assistant de la DRH du groupe hôtelier
Lucien Barrière, Paris
Bonjour,
Je m’appelle Nina Musculus et je suis étudiante en première année de Master
« Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie », option Hôtellerie et
Restauration au sein du CETIA à Toulouse.
Pour mon mémoire de Master 1, je m’intéresse aux enjeux de la fidélisation des
salariés dans les établissements hôteliers.
Je vous sollicite afin d’avoir un point de vue professionnel et réaliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir répondre à quelques questions.
Vos réponses n’ont pas besoin d’être détaillés, marquez simplement les points à
retenir sous forme tirets.
Je tiens à vous préciser que les informations seront traitées avec une confidentialité
totale et utilisé uniquement pour mon mémoire.
Cordialement,
Nina MUSCULUS
La fidélisation des salariés au sein d’un groupe hôtelier français
La rémunération
Connaissez- vous les politiques de rémunération de vos principaux concurrents ?
Oui, nous nous tenons au courant régulièrement. Cette vieille est aujourd’hui
primordiale pour être compétitif sur le marché de l’emploi
Comment fixez- vous votre politique de rémunération ? (ajustement au marché, aux
concurrents, etc.)
Comme vous le pensez bien, je ne peux pas communiquer cette information si
ce n’est que nous essayons de proposer des rémunérations les plus justes
possibles en fonctions des postes proposés.
Quelle politique de rémunération pratiquez-vous ? (salaire de base ; primes ; plan
épargne ; etc.)
La aussi, l’info est plutôt confidentielle. Comme partout un salaire de base est
pratiqué, le reste est interne à l’entreprise.
Le management
Votre groupe a-t-il une culture d’entreprise forte? Si oui, quelles en sont les grandes
lignes ?
Oui, la culture d’entreprise se base sur la disponibilité envers la clientèle, le
luxe et la confiance entre les salariés et les dirigeants.
Responsabilisez- vous vos salariés ? (par exemple par la mise en place d’un
système d’auto- contrôle)
Oui, nous responsabilisons ceux qui le méritent et ceux qui ont démontré leur
potentiel.
92
La gestion des carrières
Quelles sont les perspectives d’évolution dans votre établissement ?
L’évolution dépend de l’aptitude de l’employé pour le nouveau poste, sa
disponibilité et sa mobilité géographique.
Disposez- vous d’un outil informatique de gestion des carrières ?
Oui
Quels sont les critères d’évolution ?
Voir question précédente. Nous privilégions les personnes motivées, ayant fait
preuve d’une grande implication pour l’entreprise et bien sur des personnes à
haut potentiel ayant eu des succès dans les missions confiées.
Mettez-vous en place des formations pour les salariés nouveaux ? Les anciens ?
Tous nos salariés profitent de formations régulières adaptées en fonction de
leurs postes et de leurs besoins.
Le recrutement
Quelles techniques de recrutement utilisez- vous ?
Pour les profils importants, nous faisons appel à des cabinets de recrutement
spécialisés, parfois même des « chasseurs de têtes ».
Sinon, nous publions des annonces sur notre site ou nous utilisons des
candidatures spontanées.
Selon quels critères, choisissez-vous les candidats? (Qualités personnelles,
professionnelles)
Cela dépend du profil du poste, l’expérience joue un rôle important, ainsi que
l’attitude et la capacité à travailler en équipe.
Les profils des postes, sont-ils élaborés avant l’engagement d’une procédure de
recrutement ?
Oui.
Quelles compétences sont requises selon les différents postes ?
Voir question précédente
Quels sont les principaux facteurs déclenchant un recrutement ? (Création de poste,
Remplacement suite à départs…)
Création de poste, remplacement suite à départs, évolution interne
Quels sont les types de contrat proposés par votre groupe ? Quelles sont, selon
vous, les tendances actuelles sur le marché de l’emploi ? (Majorité de CDD, CDI…)
Nous préférons recruter des CDI, mais les tendances actuelles se dirigent vers les
CDDs plus souples dans la gestion des périodes fortes et des temps faibles.
93
Entretien téléphonique avec le cabinet de recrutement « ITC
Development », Paris
Bonjour,
Je m’appelle Nina Musculus et je suis étudiante en première année de Master
« Management des Industries du Tourisme et de l’Hôtellerie », option Hôtellerie et
Restauration au sein du CETIA à Toulouse.
Pour mon mémoire de Master 1, je m’intéresse aux enjeux de la fidélisation des
salariés dans les établissements hôteliers.
Je vous sollicite afin d’avoir un point de vue professionnel et réaliste sur ce sujet.
Je vous prie de bien vouloir répondre à quelques questions sur le sujet du
recrutement dans les entreprises hôtelières.
Vos réponses n’ont pas besoin d’être détaillés, marquez simplement les points à
retenir sous forme tirets.
Je tiens à vous préciser que les informations seront traitées avec une confidentialité
totale et utilisé uniquement pour mon mémoire.
Le recrutement
Quel mode de recrutement utilisez- vous ?
Nous utilisons principalement le Web (Viadeo, Linkedin, annonces sur notre
site) ce qui nous permet de toucher une population très large puis nous
diffusons les annonces auprès des candidats de notre base de données
Selon quels critères, choisissez-vous les candidats? (Qualités personnelles,
professionnelles)
Plusieurs éléments sont déterminants : le Parcours professionnel bien
évidemment mais également les qualités relationnelles, les aptitudes au
management ou encore l’attitude pendant l’entretien.
Quelles compétences sont requises selon les différents postes ?
Des compétences classiques axées pricipalement sur l’informatique, des
compétences relationnelles et surtout managériales, …
Quels sont les principaux facteurs déclenchant un recrutement chez vos clients?
(Création de poste, Remplacement suite à départs…)
Les besoins de l’un de nos clients, essentiellement suite à des départs de
collaborateurs car les créations de postes sont plus rares de nos jours (surtout
en province).
Quels sont les types de contrat proposés par vos clients ? Quelles sont, selon vous,
les tendances actuelles sur le marché de l’emploi ? (Majorité de CDD, CDI…)
Généralement des CDI ou plus récemment des CDD de courte durée (pour des
missions de transition).
94
La Bibliographie
Les ouvrages
José ALLOUCHE (coordinateur). Encyclopédie des Ressources Humaines.
Paris : 2ème édition, Vuibert, 2006, 1717p.
Michel AMIEL, Francis BONNET, Joseph JACOBS. Management de
l’Administration. Paris, Bruxelles : DeBoeck Université, 1998, 304p.
Jacques AUBRET, Patrick GILBERT, Frédérique PIGEYRE. Management
des Compétences. Paris : Dunod, 2005, 196p.
Hazem BEN AISSA. Histoire des conditions de travail dans le monde industriel
en France, 1848-2000. Paris : L’Harmattan, 2005, 195p.
Benjamin CHAMINADE. Attirer et fidéliser les bonnes compétences. Paris :
Afnor, 2006, 337p.
Michel DE COSTER, Annie CORNET, Christine DELHAYE. Sociologie du
travail et gestion des ressources humaines. Paris : De Boeck Université, 1999, 344p.
W . Jack DUNCAN. Les grandes Idées du Management. Paris : AFNOR
gestion, 1990, 242p.
Frédéric DUPONT. Management des services. Paris : Editions ESKA, 2000,
143p.
Yves ENREGLE. Précis de gestion sociale ou le pouvoir, de la manipulation à
l'autorité. Paris : Les éditions d’organisation, 1993, 196p.
Olivier HERRBACH, Karim MIGNONAC, Nathalie RICHEBE. Les Ressources
Humaines de A à Z. Paris : Dunod, 2009, 213p.
Jacques IGALENS Alain ROGER. Master ressources Humaines. Paris :
Éditions ESKA, 2007, 459 p.
Gérard LELARGE. La gestion des ressources humaines. Paris : SÉFI 2003,
286 p.
Laëtitia LETHIELLEUX. L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines.
Paris : Gualino éditeur, 2006, 116p.
95
Jean
NOLLET,
John
HAYWOOD-
FRAMER.
Services
et
Management. Québec : Gaëtan Morin Editeur, 1992, 268p.
Richard NORMANN. Le management des services- Théorie du moment de
vérité dans les services. Paris : InterEditions, 1994,
Les articles de revues
Journal du Net (2008) :
Pourquoi quitte-t-on un jour son entreprise ?
www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/expert/07/071003chaminade/index.shtml
Fidélisation
des
salariés :
les
entreprises
françaises
sont
en
retard.
www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation -salaries.shtml
Identifier les problèmes et les collaborateurs à fidéliser.
www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/conseil/07/071114fidelisation/1.shtml
Vincent Riss, GE Energy : "Pour retenir un salarié, le plus important est qu'il soit bien
managé"
http://www.journaldunet.com/management/ressources-humaines/interview/vincentriss-ge-energy-pour-retenir-un-salarie-le-plus-important-est-qu-il-soit-bienmanage.shtml
Fidélisation des salariés : les entreprises françaises sont en retard
http://www.journaldunet.com/management/0609/0609154-fidelisation-salaries.shtml
L’Hôtellerie- Restauration (2009) :
Dossier Métiers-Emploi-Salaires-2009 : les fonctions accueil, réception
http://www.lhotellerie-restauration.fr/journal/emploi/2009-07/Dossier-Metiers-EmploiSalaires-2009-les-fonctions-accueil-reception-etages.htm
96
Robert BOYER, André ORLEAN. Les transformations des conventions
salariales entre théorie et histoire. D'Henry Ford ou fordisme. Revue économique,
année 1991, volume 42, numéro 2, p. 233-272
Chambre de commerce et d’industrie de Paris (2007), Les outils de fidélisation
des salariés. Capital RH, n°44 juillet 2007
Les travaux universitaires
Cécile AUBERT, Thérèse AUBERT- MONTPEYSSEN. L’individualisation de la
rémunération- Approches économiques et juridiques. Université de Paris (X), Mars
2005 http://mmee.free.fr/Divers/Indiv_Remuneration_032005.pdf
Les cours universitaires
Nadia CHADOURNE. Formation de Sociologie des Organisations, CETIA : M1
MITH, premier semestre
Jean-
Philippe
SAJUS.
Cours
sur
la
fidélisation.
CETIA :
Licence
Professionnelle.
Patrice ROUSSEL. Cours de Master en Comportement Organisationnel. IAEUniversité Toulouse 1.
Les documents électroniques divers
Article sur le Fordisme
http://www.businesspme.com/articles/economie/56/le-fordisme.html
Définition de la fidélisation
http://www.marketing-etudiant.fr/definitions/f/fidelisation.php
L’article « Expériences de Hawthorne »
http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9riences_de_Hawthorne
Le schéma de la pyramide des besoins, Maslow
http://www.jesuispauvre.com/wp-content/uploads/2008/12/pyramide1.jpg
97
Etude : Comment retenir vos meilleurs employés ? Robert Half International
http://www.roberthalf.fr/EMEA/France/Rich%20Content/Publication%20Library/docu
ments/HOW_TO...meilleurs_employes.pdf
« Le droit individuel à la formation » Le Ministère du Travail, de la Solidarité et
de la Fonction publique
http://www.travail-solidarite.gouv.fr/informations-pratiques,89/fichespratiques,91/formation-professionnelle,118/le-droit-individuel-a-laformation,1071.html
98
Le Table des Matières
Introduction générale ........................................................................................................ 8
I
L’évolution de modèle GRH....................................................................................... 12
1.1
Les théories à orientation normatives ou modèle dit « Traditionnel ».......... 13
1.1.1
Le Taylorisme - à la recherche du « one best way » ................................ 13
1.1.2
Le Fordisme et le travail à la chaine ........................................................ 17
1.1.3
La Bureaucratie, une nouvelle forme d’organisation du travail .............. 20
1.2
Le modèle dit « des relations humaines » ...................................................... 21
1.2.1
Premières expériences sur les conditions de travail .............................. 21
1.2.2
La controverse de la motivation au travail .............................................. 23
1.3
La réalité moderne du monde du travail - l’individu au cœur du concept ... 26
1.4
Un cas spécifique : Le Management des Services ......................................... 29
II - La fidélisation des salariés- Un domaine à enjeux pour l’entreprise et ses salariés ...... 35
2 .1 Les enjeux de la fidélisation du point de vue de l’entreprise ............................ 38
2.1.1 Enjeu organisationnel et économique ........................................................ 38
2.1.2 Conserver les compétences et limiter le turnover, enjeux économiques et
démographiques ............................................................................................................... 39
2.1.3 Responsabilité sociale de l’entreprise, enjeu social..................................... 42
2.2
2.2.1
Les outils de la fidélisation des salariés .......................................................... 45
La rémunération, outil primordial de fidélisation ...................................... 46
2.2.1.1 Les trois piliers de la rémunération ........................................................ 48
2.2.1.2
L’individualisation des salaires .............................................................. 48
2.2.2
Le recrutement - La base d’une fidélisation réussie ................................. 51
2.2.3
La gestion des carrières – Outil en devenir pour fidéliser ......................... 52
2.2.2.1 Le management, création de liens indispensable .................................. 53
2.2.2.2 La Formation, tremplin vers l’amélioration des performances et
l’évolution de carrière. ...................................................................................................... 54
99
2.2.3
La reconnaissance au travail – Un outil peu visible mais primordial ......... 58
2.2.3.1 Créer ou développer une culture d’entreprise ...................................... 58
2.2.3.2 Faire confiance aux salariés et les responsabiliser ................................. 59
2.2.3.3 Associer les salariés sur des projets novateurs ...................................... 60
III
Le contraste Théories- Réalités .............................................................................. 62
1.1
La présentation des métiers du champ d’étude ............................................. 63
1.2
La rémunération, un sujet délicat ................................................................... 64
1.3 Le recrutement, socle d’une fidélisation réussi ? ............................................... 66
1.4 La gestion des carrières, un élément décisif ....................................................... 68
1.5 La reconnaissance, investissement sur le plan humain ...................................... 71
Conclusion générale ........................................................................................................ 74
Les Annexes .................................................................................................................... 76
La Bibliographie............................................................................................................... 95
Les ouvrages .............................................................................................................. 95
Les articles de revues ................................................................................................ 96
Les travaux universitaires.......................................................................................... 97
Les cours universitaires ............................................................................................. 97
Les documents électroniques divers......................................................................... 97
Les Resumés .................................................................................................................. 101
100
Les Resumés
Résumé Français
De nos jours, la fidélisation des salariés est devenue un enjeu majeur pour les
entreprises et les employeurs.
En effet, fidéliser est aujourd’hui aussi important que recruter ; savoir obtenir
dans son entreprise les bonnes compétences est essentiel, mais les conserver
également. Encore peu d’entreprises traitent de cette fidélisation mais dans un
secteur de l’hôtellerie haut de gamme avec une forte concurrence, conserver les
meilleurs éléments est synonyme de survie pour les établissements. Le recrutement
est déterminant dans la fidélisation car fidéliser c’est avant tout bien recruter. Ainsi,
de nombreuses entreprises tentent d’adapter leurs pratiques en termes de
management et de rémunération tout en développant la formation professionnelle
afin de répondre aux attentes des salariés embauchés, et ainsi réduire les taux de
turn over très élevés de ce secteur.
Mots clés : Fidélisation, Recrutement, Enjeu, Formation, Turn Over.
Résumé Anglais
Actually, the loyalty of employees is a major issue for companies and
employers.
Indeed, developing loyalty is as important as recruiting; but having and
retaining the right skills is essential. Nowadays, a few companies are dealing with
this loyalty, but in the sector of hospitality industry, with strong competition,
preserving the best employees means security and survival for the firms. Recruitment
is crucial because loyalty starts with an efficient recruitment. Thus, many companies
are trying to adapt their practices in management and compensation while
developing vocational training, in order to meet the expectations of hired employees,
and reduce the very high rate of turn over in this sector.
Key words: Loyalty, Recruitment, Turn Over, Vocational Training, Practises
101