2.1.3 Relations publiques et marketing 2.1.3 Relations publiques et
publicité
2.1 Administration du bureau 2.1.3 Relations Relations publiques et marketing 2.1.3 Manuel canadien de pratique de l’architecture Introduction Relations publiques Marketing 2.1.3 Marketing : deux points de vue Le point de vue de l’architecte Le point de vue du client Relations professionnelles Promotion Moyens de promotion Renforcer l’intérêt Obtenir l’engagement du client Soutenir la confiance du client Matériel promotionnel et offres de services Concours Bibliographie Relations publiques et marketing Chapitre 2.1.3 Volume 2 Relations publiques et marketing Introduction Le marketing et les relations publiques font partie intégrante de la pratique de l’architecte. Les firmes de toute taille et de tout genre doivent consacrer de l’énergie à obtenir des contrats et à faire connaître leur travail. (Cooper et Moore) Pour un architecte, les relations publiques consistent à faire valoir l’importance de l’architecture et de sa pratique auprès d’un vaste public et visent l’ensemble de la collectivité. Le marketing a pour cible des projets et des clients en particulier. Une stratégie coordonnée et intégrée est essentielle à la promotion et à la croissance du bureau et à l’obtention de nouveaux contrats. Le présent chapitre traite des relations publiques et du marketing d’un bureau d’architecte. Relations publiques Les relations publiques sont un ensemble d’activités ayant pour but de faire connaître l’architecte dans son milieu. De bonnes relations publiques sont la base d’un marketing efficace. Ces activités peuvent être : • un engagement dans le milieu, par : • des conférences et des causeries sur des sujets reliés à l’architecture; • des séminaires; • la participation à des conseils d’administration d’organisations bénévoles; • l’adhésion à des clubs sociaux; • la fourniture, à titre gracieux, de services d’architecture à des organisations communautaires; • l’organisation de « charrettes de design »; • la commandite d’activités communautaires; • l’établissement de bonnes relations avec les médias, par : • l’émission de communiqués de presse; • la contribution à des blogues sur l’architecture; • la publication de documents techniques ou d’articles dans les journaux; • la participation à des expositions commerciales; • la rédaction de critiques de projets d’architecture; • la participation à des concours d’architecture; • la conception et la diffusion de bulletins d’information sur la pratique de l’architecture; • le soutien aux prix d’architecture ou de design. Les architectes devraient informer davantage le public sur l’importance du design et de l’architecture, ainsi que sur le travail des architectes. Une meilleure connaissance de la valeur des services d’un architecte peut ouvrir de nouveaux marchés à l’architecture et contribuer à créer un environnement propice aux activités de marketing de l’architecte. Marketing Beaucoup d’architectes considèrent le marketing comme un élément important du plan stratégique d’un bureau. Voir au chapitre 2.1.1, Organisation du bureau d’architecte, un bref exposé sur le plan stratégique. Les activités de marketing peuvent varier considérablement, compte tenu de la taille du bureau; chacun, cependant, devrait avoir un budget annuel de marketing. Celui-ci doit être plus qu’un simple poste des frais généraux; il y a un lien direct entre les profits et la croissance d’une firme et son budget de marketing. Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 1 Volume 2 Chapitre 2.1.3 Relations publiques et marketing Certains font une distinction entre « marketing » et « vente ». Dans le contexte d’un bureau d’architecte, le marketing comprend toutes les activités ayant un rapport avec les affaires, comme la planification et la gestion de toutes les activités de marketing, la recherche de nouveaux clients et le maintien de normes de qualité élevées pour garantir la fidélité des clients. La vente consiste essentiellement à trouver des clients et à obtenir des contrats. Le marketing engage l’architecte dans une recherche constante de la satisfaction du client et l’incite à chercher de nouvelles façons de répondre avec efficacité à ses attentes et même de les dépasser. L’architecte doit apprendre à se concentrer sur le « client » plutôt que sur la « production » ou le « design ». Voir aussi le chapitre 1.2.2, Le client. En tant que processus, le marketing consiste à identifier les clients potentiels. La stratégie de marketing doit faire partie intégrante du plan stratégique du bureau et une stratégie de marketing efficace divise la « demande du marché » en différents segments, composés chacun de clients potentiels qui partagent des besoins, des attitudes et des comportements communs, différents de ceux des autres segments. En faisant ressortir ces similitudes et ces différences, il devient plus facile : • d’identifier les clients potentiels auprès de qui entreprendre des démarches de promotion visant à obtenir des contrats et vendre des services d’architecture; • de choisir les éléments à inclure et à souligner dans le matériel promotionnel; • de déceler les risques et les chances inhérents à chaque segment de marché. Voir aussi la « Liste oui-non pour l’évaluation du degré de risque » du chapitre 2.1.9, Gestion des risques et responsabilité professionnelle. Pour atteindre les objectifs définis, en termes de marketing, comme « satisfaction du client » et « création de valeur » (ou « valeur ajoutée ») et s’adresser aux bons « segments de marché », le marketing doit être intégré comme activité aux opérations quotidiennes du bureau. Il est utile de surveiller le « taux d’obtention de contrats », c’està-dire d’établir la quantité de contrats obtenus par rapport à la quantité d’offres de services préparées. L’examen de ce taux, en relation avec les différentes activités de marketing, permettra de déterminer quelles méthodes donnent les meilleurs résultats. 2 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture L’intégration du marketing aux activités quotidiennes de tous les patrons aidera à contrôler la nature du travail et la quantité de travail du bureau. Marketing : deux points de vue La mise au point d’un plan de marketing exige que l’on examine toutes les activités selon deux points de vue différents : • le point de vue de l’architecte ou du bureau d’architecte; • le point de vue du client (actuel ou potentiel). Le point de vue de l’architecte L’architecte qui élabore une stratégie de marketing doit répondre aux questions suivantes: • Quels types de clients et de projets le bureau recherche-t-il? • s’agit-il d’individus, de compagnies ou d’institutions? • quel genre de réputation ces clients doiventils avoir? • quelle ampleur de budget de construction le bureau recherche-t-il? • à quels types de bâtiments le bureau s’intéresse-t-il? • quelles valeurs, en matière de design et d’administration de projet, le bureau recherche-t-il chez les clients? • Quels services le bureau veut-il offrir à ses clients? • quelles sont les forces du bureau? • quels sont ses intérêts et ses aspirations? • quelles sont ses compétences? • à quelle étape dans la durée de vie d’un bâtiment le bureau veut-il intervenir? • à quel moment du processus décisionnel du client le bureau veut-il intervenir? • Quels sont les moyens mis en œuvre pour fournir ces services? • quels sont les emplacements choisis? • quelles sont les ressources disponibles? • quelles sont les technologies utilisées? • Quelles raisons motivent ces choix? • avoir un certain mode de vie? • réaliser un plan de carrière? • atteindre des objectifs financiers? • atteindre des objectifs architecturaux? • satisfaire à des aspirations idéologiques ou altruistes ? Relations publiques et marketing Comment le travail sera-t-il effectué? • quelle sera la composition de l’équipe de conception? • quelles seront les dispositions financières? • quelles seront les dispositions opérationnelles? • Quels sont les risques? • avec le client en particulier? • compte tenu des services offerts? • compte tenu des honoraires? • associés au chantier? • compte tenu du marketing et de la promo­ tion nécessaires pour obtenir le contrat? Le point de vue du client Il y a lieu d’examiner la stratégie de marketing en se plaçant du point de vue du client. Tous les associés peuvent être invités à participer à cet exercice. Les enquêtes sur la satisfaction des clients peuvent aussi fournir des renseignements précieux. Le plan stratégique doit permettre de déterminer les éléments suivants : • les segments de marché intéressants pour le bureau; • les principaux besoins, désirs et comportements des clients éventuels dans ces segments de marché; • l’avenir de ces segments de marché. Il est également utile d’examiner certaines questions au sujet des compétiteurs pour évaluer la position concurrentielle du bureau : • Dans chaque segment de marché, qui sont les prin­ cipaux fournisseurs de services d’architecture? • Quelle est leur part du marché? • Quel est leur avantage concurrentiel? • les relations personnelles? • les honoraires? • des services spécialisés? • leur réputation d’avant-gardistes ou la qualité de leur design? • leur promotion? • l’emplacement de leur bureau? • Votre bureau peut-il faire aux clients potentiels une offre qui soit irrésistible, compte tenu des autres choix qui s’offrent à eux? • Jusqu’à présent, qu’est-ce qui a attiré les clients au bureau? Une fois définis certains éléments d’un plan de marketing, on peut identifier des « cibles ». Parmi Chapitre 2.1.3 Volume 2 les techniques utilisées à cette fin, on peut mentionner : • la compilation de noms d’acheteurs potentiels de services d’architecture dans chacun des segments de marché choisis (établissement d’une banque de données en utilisant les plus récents logiciels de « contacts »); • l’établissement d’une liste d’organisations et de personnes susceptibles de prendre des décisions en matière d’achat de services d’architecture et de sélection d’architectes; • le suivi des articles pertinents paraissant dans les médias; • l’organisation de rencontres de développement des affaires; • le réseautage; • des enquêtes auprès d’anciens clients; • la recherche sur des sites Web; • la consultation de MERX ou d’autres sites Web semblables qui affichent des projets à venir. MERX est un service d’appels d’offres en ligne qui couvre principalement le secteur public. Les divers ordres de gouvernement et les réseaux de l’éducation et de la santé l’utilisent pour afficher des avis d’appels d’offres au Canada. L’adresse du site Web de MERX est www.merx.com Les clients, actuels ou anciens, sont la meilleure source de nouveaux contrats et de nouveaux contacts d’affaires. Une fois que des clients potentiels ont été identifiés, il y a lieu de vérifier : • leur besoin actuel et éventuel de services d’architecture; • les principaux critères qu’ils utiliseront pour la sélection d’un architecte. Il existe une vaste gamme de logiciels de démarchage. Ce genre d’instrument permet de discerner des cibles et des clients potentiels et enregistre la fréquence des contacts établis ainsi que le type de contact (par exemple : appel téléphonique, lettre, déjeuner d’affaires). On doit s’efforcer de situer chaque client potentiel à l’étape appropriée du processus d’établissement de la relation et planifier en détail les activités de marketing. On peut alors préparer un plan d’action pour chaque client potentiel. Après un premier contact, on doit évaluer la réaction du client potentiel et, s’il y a lieu, modifier le plan Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 3 Volume 2 Chapitre 2.1.3 Relations publiques et marketing d’action en fonction des éléments suivants : • la réputation du client et la possibilité qu’il devienne client du bureau; • la probabilité de la réalisation de son projet; • la concurrence des autres bureaux d’architectes éventuellement sollicités; • la valeur probable du contrat; • les risques liés à son obtention; • le coût du démarchage auprès de ce client, s’il doit se prolonger. On ne doit pas oublier qu’un client potentiel peut être constitué de plusieurs personnes : • ceux qui influencent les décideurs; • les décideurs eux-mêmes. Relations professionnelles Si l’une des fonctions du marketing est de créer de la valeur à la satisfaction du client, la meilleure façon d’obtenir ce résultat est d’établir une relation contractuelle à long terme. La véritable valeur résultera de la fourniture, sur une longue période de temps, de services constants, attentifs et de haute qualité. Dans ce contexte, le service ne se limite pas à la conception du projet : l’architecte est souvent appelé à jouer un rôle de négociateur, d’expert en efficacité, de contrôleur des coûts de construction, de médiateur et d’expert en résolution de problèmes. L’établissement de relations de qualité (ce qu’on peut appeler le « marketing relationnel ») devrait être une partie importante du plan de marketing. Une relation professionnelle commence lorsqu’un client potentiel associe une image au nom d’un architecte. La promotion peut jouer un rôle dans le développement d’une relation d’affaires. Celle-ci, normalement, débute lorsqu’un client potentiel s’apprête à choisir un architecte. Même si le premier contact n’aboutit pas à un contrat, l’architecte doit tenter de tirer parti de la situation et de poser les bases d’une relation à long terme. Promotion Les activités de promotion visent à informer, à motiver et à orienter les individus à qui il incombe de décider du moment et des modalités de la sélection d’un architecte. La promotion oriente l’architecte vers des clients potentiels et lui fournit 4 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture l’occasion d’offrir ses services pour d’éventuels projets plutôt que de compter sur la chance ou les circonstances et de laisser le terrain libre aux concurrents. Le succès d’une bonne promotion, comme celui d’un bon design, réside dans son efficacité à susciter la réaction désirée. Une promotion efficace transmet le bon message au bon auditoire et au bon moment, en utilisant le bon véhicule. La promotion doit être une activité proactive qui concorde avec le plan stratégique et le plan d’affaires du bureau. La promotion comporte diverses phases, parmi lesquelles : Sensibiliser le marché ou faire connaître la « marque » du bureau. Moyens de promotion Le bureau doit se faire connaître sur le marché. Souvent, il y parvient en développant puis en renforçant constamment une « marque » qui lui est propre. Une marque est une combinaison de caractéristiques et de symboles (comme le nom, le logo, des slogans, des symboles et des designs) qui communiquent les aspects essentiels du bureau d’architectes et des services qu’il rend. La reconnaissance de la marque est directement reliée au marketing, aux commentaires des médias et à la reconnaissance du public. L’un des objectifs importants du développement de la marque est d’établir une relation de confiance. L’architecte doit faire la promotion de son bureau et de ses services, en diffusant les informations suivantes : • • • • • • • • • le nom et les coordonnées du bureau; ce qui distingue le bureau de ses concurrents; les services disponibles; les types de contrats que l’architecte recherche le plus; les références professionnelles, financières et commerciales; le bon rapport qualité-prix; les principales réalisations; les compétences et la disponibilité des patrons et du personnel; les preuves étayant toutes ces affirmations. Cette étape de la promotion a pour objectifs de susciter l’intérêt des clients potentiels à l’égard de l’architecte et de leur indiquer comment obtenir plus d’informations au sujet de son bureau. Relations publiques et marketing Chapitre 2.1.3 Volume 2 Pour sensibiliser le marché, la firme peut utiliser : Obtenir l’engagement du client • du papier à en-tête et des cartes professionnelles; • des inscriptions dans les annuaires; • des articles : • publiés par des membres de la firme; • portant sur la firme et son travail; • des conférences et des allocutions; • des expositions; • des commandites; • l’adhésion à des organisations communautaires; • la philanthropie; • le bénévolat; • des recherches et enquêtes; • des sites Web qui : • créent une présence sur Internet pour disposer d’un véhicule permettant de présenter des projets réalisés ou en cours de conception; • fournissent aux clients et aux membres de l’équipe du projet un accès direct à l’information concernant le projet; • fournissent au public des informations sur l’environnement bâti. Si l’architecte a réussi à capter l’intérêt du client, celui-ci, normalement, devrait percevoir qu’une « collaboration » est possible. À cette étape, il est essentiel de « connaître » votre client. Le défi consiste alors à discuter, puis à négocier les conditions d’une entente. À cette étape, il se peut que le client potentiel négocie en même temps avec d’autres bureaux. Bien qu’un site Web permette d’obtenir tous ces résultats, c’est surtout pour l’utiliser comme outil de marketing qu’on le met en place. Son utilité à cet égard dépend de son intégration à un plan de marketing plus vaste. Renforcer l’intérêt L’étape qui précède devrait amener les clients potentiels à s’informer sur les différents types de services que l’architecte peut fournir. Pour renforcer l’intérêt d’un client potentiel, le message devrait évoluer vers la fourniture d’informations plus précises sur les façons dont le bureau peut répondre aux besoins du client. Cela peut comprendre la réponse à des Demandes de propositions officielles. La firme peut renforcer l’intérêt à l’aide de : • brochures; • pages Web; • diaporamas, vidéos et présentations informatisées; • panneaux d’affichage; • expositions; • lettres de présentation; • cartes postales ou cartes de souhaits; • publicité postale; • bulletins d’information. Pour susciter l’engagement du client, envisager les stratégies suivantes : • entrevues et présentations en particulier; • dossiers de présentation (y compris des dossiers ciblés); • photographies et vidéos; • présentations informatisées personnalisées; • maquettes de projets antérieurs; • offres de services. Soutenir l’octroi du mandat Une fois le contrat signé, il y a lieu pour l’architecte d’exprimer à son nouveau client à quel point il apprécie la confiance que celui-ci lui témoigne et quelle importance il attache au contrat qu’il lui a confié. Les gestes à faire pour développer la relation d’affaires dépendent de l’architecte, du client et de la valeur du contrat. Cette relation doit être maintenue même après l’achèvement du projet, par le biais des mesures suivantes : • • • • • annonces ou communiqués de presse; publicités; activités spéciales; bulletins d’information; cartes de souhaits. Matériel promotionnel et offres de services L’architecte doit rassembler du matériel promotionnel tout au long du déroulement d’un projet. Lorsque le projet est terminé, l’architecte avisé établit une procédure standard de rassemblement de l’information et de préparation du matériel de présentation. Voir au chapitre 2.3.1, Administration du projet, des détails sur la façon d’intégrer ce travail aux activités courantes du bureau au moment de l’achèvement d’un projet. Au moment de la préparation de prospectus promotionnels ou d’offres de services, il est essentiel : Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 5 Volume 2 Chapitre 2.1.3 Relations publiques et marketing • d’attribuer aux bonnes personnes le mérite approprié pour éviter la publicité mensongère et décrire le rôle exact que chaque personne a joué dans les projets mentionnés; • d’aviser les personnes mentionnées comme références que leurs noms seront utilisés et demander leur permission. Si la réponse est enthousiaste, demander une lettre de recommandation et l’utiliser comme moyen de promotion; si au contraire la personne est réticente, il peut être prudent de renoncer à cette lettre. Voir aussi le chapitre 2.1.6, Communications. L’architecte qui prépare une offre de services doit s’assurer que les honoraires qu’il indique sont suffisants pour fournir des services appropriés. Voir le chapitre 2.1.9, Gestion des risques et responsabilité professionnelle. Concours Certains architectes ont établi leur réputation en participant à des concours d’architecture. Les lignes directrices sur la tenue des concours sont affichées sur le site Web de l’IRAC à l’adresse suivante : www.raic.org/architecture_architects/architectural_ competitions/index_f.htm. Les concours d’architecture pour des projets de bâtiments doivent être approuvés par le conseil d’administration de l’ordre d’architectes provincial ou territorial et/ou par l’Institut royal d’architecture du Canada. Par ailleurs, les concours ouverts et à participation restreinte pour des projets de bâtiments doivent être approuvés, car la plupart des ordres provinciaux d’architectes interdisent à leurs membres de participer à des concours non approuvés par leur conseil d’administration. 6 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture Les concours approuvés requièrent l’engagement d’un architecte à titre de conseiller professionnel ayant le mandat de : • conseiller le client ou le promoteur; • établir les conditions du concours; • organiser la tenue du concours. Les concours internationaux se déroulent selon les conditions particulières du pays qui organise le concours. L’Union internationale des architectes (UIA) a également préparé des directives pour la tenue de concours internationaux, sous le titre, Recommandations aux promoteurs de concours internationaux d’architecture et d’urbanisme. La participation à des concours d’architecture peut s’avérer une activité à haut risque pour un bureau d’architectes. C’est pourquoi chaque bureau doit évaluer l’effort et la rentabilité de sa participation à un concours d’architecture. Relations publiques et marketing Chapitre 2.1.3 Volume 2 Bibliographie Cooper, David et Barry M. Moore. Marketing and Public Relations. Washington, D.C., The American Institute of Architects Press, 1988. Institut royal d’architecture du Canada. Bâtisseurs d’entreprise de l’IRAC, Ottawa, Ontario. Gros plan sur les décideurs. Soixante conseils pour une proposition et une présentation gagnantes. Planification stratégique. Conseils pour la réussite en marketing. Linton, Harold, Laura Clary, and Steven Rost. Marketing for Architects and Designers. New York, N.Y. : W.W. Norton and Company Inc., 2005. Pickar, Roger L. Marketing for Design Firms in the 1990s, Washington, D.C., The American Institute of Architects Press, 1991. PSMJ Resources, Inc. Marketing Tactics, Publication mensuelle, Newton, Massachusetts. Shenson, Howard L. et Jerry Wilson. 138 Quick Ideas to get more Clients, Toronto, Ontario, John Wiley & Sons, Inc., 1993. Stone, David A. Mastering the Business of Architecture, Toronto, Ontario, Ontario Association of Architects, 1999. Titre pour l’Ontario seulement. Mastering the Business of Design, Charlotte, Caroline du Nord, Impact Initiatives, Inc., 1999. Union internationale des architectes (UIA). Recommandations aux promoteurs de concours internationaux d’architecture et d’urbanisme, Paris, France, UIA, 1978. Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 7
