2.1.3 Relations publiques et marketing 2.1.3 Relations publiques et

2.1.3
2.1.3 Relations
publiques et
marketing
2.1 Administration du bureau
2.1 Administration du bureau
2.1.3 Relations
publiques et
marketing
Manuel
canadien de
pratique
de
l’architecture
Manuel
canadien de
pratique
de
l’architecture

2.1.3
Introduction
Relations publiques
Marketing
Marketing : deux points de vue
Le point de vue de l’architecte
Le point de vue du client
Relations professionnelles
Promotion
Moyens de promotion
Renforcer l’intérêt
Obtenir l’engagement du client
Soutenir la confiance du client
Matériel promotionnel et offres de services
Concours
Bibliographie

Relations publiques et marketing Chapitre 2.1.3 Volume 2
Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 1
Introduction
Le marketing et les relations publiques font
partie intégrante de la pratique de l’architecte.
Les firmes de toute taille et de tout genre
doivent consacrer de l’énergie à obtenir des
contrats et à faire connaître leur travail.
(Cooper et Moore)
Pour un architecte, les relations publiques consistent
à faire valoir l’importance de l’architecture et de sa
pratique auprès d’un vaste public et visent
l’ensemble de la collectivité. Le marketing a pour
cible des projets et des clients en particulier. Une
stratégie coordonnée et intégrée est essentielle à la
promotion et à la croissance du bureau et à
l’obtention de nouveaux contrats.
Le présent chapitre traite des relations publiques et
du marketing d’un bureau d’architecte.
Relations publiques
Les relations publiques sont un ensemble d’activités
ayant pour but de faire connaître l’architecte dans
son milieu. De bonnes relations publiques sont la
base d’un marketing efficace.
Ces activités peuvent être :
un engagement dans le milieu, par : •
des conférences et des causeries sur des •
sujets reliés à l’architecture;
des séminaires;•
la participation à des conseils •
d’administration d’organisations bénévoles;
l’adhésion à des clubs sociaux;•
la fourniture, à titre gracieux, de services •
d’architecture à des organisations
communautaires;
l’organisation de « charrettes de design »;•
la commandite d’activités communautaires; •
l’établissement de bonnes relations avec les •
médias, par :
l’émission de communiqués de presse; •
la contribution à des blogues sur •
l’architecture;
la publication de documents techniques ou •
d’articles dans les journaux;
la participation à des expositions •
commerciales;
la rédaction de critiques de projets •
d’architecture;
la participation à des concours •
d’architecture;
la conception et la diffusion de bulletins •
d’information sur la pratique de
l’architecture;
le soutien aux prix d’architecture ou de •
design.
Les architectes devraient informer davantage le
public sur l’importance du design et de l’architecture,
ainsi que sur le travail des architectes. Une meilleure
connaissance de la valeur des services d’un
architecte peut ouvrir de nouveaux marchés à
l’architecture et contribuer à créer un environnement
propice aux activités de marketing de l’architecte.
Marketing
Beaucoup d’architectes considèrent le marketing
comme un élément important du plan stratégique
d’un bureau. Voir au chapitre 2.1.1, Organisation du
bureau d’architecte, un bref exposé sur le plan
stratégique.
Les activités de marketing peuvent varier
considérablement, compte tenu de la taille du
bureau; chacun, cependant, devrait avoir un budget
annuel de marketing. Celui-ci doit être plus qu’un
simple poste des frais généraux; il y a un lien direct
entre les profits et la croissance d’une firme et son
budget de marketing.
Relations publiques et marketing

Volume 2 Chapitre 2.1.3 Relations publiques et marketing
2 janvier 2009 Manuel canadien de pratique de l'architecture
Certains font une distinction entre « marketing » et
« vente ». Dans le contexte d’un bureau d’architecte,
le marketing comprend toutes les activités ayant un
rapport avec les affaires, comme la planification et
la gestion de toutes les activités de marketing, la
recherche de nouveaux clients et le maintien de
normes de qualité élevées pour garantir la fidélité
des clients. La vente consiste essentiellement à
trouver des clients et à obtenir des contrats.
Le marketing engage l’architecte dans une recherche
constante de la satisfaction du client et l’incite à
chercher de nouvelles façons de répondre avec
efficacité à ses attentes et même de les dépasser.
L’architecte doit apprendre à se concentrer sur le
« client » plutôt que sur la « production » ou le
« design ». Voir aussi le chapitre 1.2.2, Le client.
En tant que processus, le marketing consiste à
identifier les clients potentiels. La stratégie de
marketing doit faire partie intégrante du plan
stratégique du bureau et une stratégie de marketing
efficace divise la « demande du marché » en
différents segments, composés chacun de clients
potentiels qui partagent des besoins, des attitudes
et des comportements communs, différents de ceux
des autres segments. En faisant ressortir ces
similitudes et ces différences, il devient plus facile :
d’identifier les clients potentiels auprès de qui •
entreprendre des démarches de promotion visant
à obtenir des contrats et vendre des services
d’architecture;
de choisir les éléments à inclure et à souligner •
dans le matériel promotionnel;
de déceler les risques et les chances inhérents à •
chaque segment de marché.
Voir aussi la « Liste oui-non pour l’évaluation du
degré de risque » du chapitre 2.1.9, Gestion des
risques et responsabilité professionnelle.
Pour atteindre les objectifs définis, en termes de
marketing, comme « satisfaction du client » et
« création de valeur » (ou « valeur ajoutée ») et
s’adresser aux bons « segments de marché », le
marketing doit être intégré comme activité aux
opérations quotidiennes du bureau. Il est utile de
surveiller le « taux d’obtention de contrats », c’est-
à-dire d’établir la quantité de contrats obtenus par
rapport à la quantité d’offres de services préparées.
L’examen de ce taux, en relation avec les différentes
activités de marketing, permettra de déterminer
quelles méthodes donnent les meilleurs résultats.
L’intégration du marketing aux activités quotidiennes
de tous les patrons aidera à contrôler la nature du
travail et la quantité de travail du bureau.
Marketing : deux points de vue
La mise au point d’un plan de marketing exige que
l’on examine toutes les activités selon deux points
de vue différents :
le point de vue de l’architecte ou du bureau •
d’architecte;
le point de vue du client (actuel ou potentiel).•
Le point de vue de l’architecte
L’architecte qui élabore une stratégie de marketing
doit répondre aux questions suivantes:
Quels types de clients et de projets le bureau •
recherche-t-il?
s’agit-il d’individus, de compagnies ou •
d’institutions?
quel genre de réputation ces clients doivent-•
ils avoir?
quelle ampleur de budget de construction le •
bureau recherche-t-il?
à quels types de bâtiments le bureau •
s’intéresse-t-il?
quelles valeurs, en matière de design et •
d’administration de projet, le bureau
recherche-t-il chez les clients?
Quels services le bureau veut-il offrir à ses •
clients?
quelles sont les forces du bureau? •
quels sont ses intérêts et ses aspirations? •
quelles sont ses compétences?•
à quelle étape dans la durée de vie d’un •
bâtiment le bureau veut-il intervenir?
à quel moment du processus décisionnel du •
client le bureau veut-il intervenir?
Quels sont les moyens mis en œuvre pour fournir •
ces services?
quels sont les emplacements choisis? •
quelles sont les ressources disponibles? •
quelles sont les technologies utilisées?•
Quelles raisons motivent ces choix?•
avoir un certain mode de vie?•
réaliser un plan de carrière?•
atteindre des objectifs financiers?•
atteindre des objectifs architecturaux?•
satisfaire à des aspirations idéologiques ou •
altruistes ?

Relations publiques et marketing Chapitre 2.1.3 Volume 2
Manuel canadien de pratique de l'architecture janvier 2009 3
Comment le travail sera-t-il effectué?
quelle sera la composition de l’équipe de •
conception?
quelles seront les dispositions financières?•
quelles seront les dispositions •
opérationnelles?
Quels sont les risques?•
avec le client en particulier?•
compte tenu des services offerts?•
compte tenu des honoraires?•
associés au chantier?•
compte tenu du marketing et de la promo-•
tion nécessaires pour obtenir le contrat?
Le point de vue du client
Il y a lieu d’examiner la stratégie de marketing en se
plaçant du point de vue du client. Tous les associés
peuvent être invités à participer à cet exercice. Les
enquêtes sur la satisfaction des clients peuvent aussi
fournir des renseignements précieux.
Le plan stratégique doit permettre de déterminer les
éléments suivants :
les segments de marché intéressants pour le •
bureau;
les principaux besoins, désirs et comportements •
des clients éventuels dans ces segments de
marché;
l’avenir de ces segments de marché.•
Il est également utile d’examiner certaines questions
au sujet des compétiteurs pour évaluer la position
concurrentielle du bureau :
Dans chaque segment de marché, qui sont les prin-•
cipaux fournisseurs de services d’architecture?
Quelle est leur part du marché?•
Quel est leur avantage concurrentiel?•
les relations personnelles?•
les honoraires?•
des services spécialisés?•
leur réputation d’avant-gardistes ou la •
qualité de leur design?
leur promotion?•
l’emplacement de leur bureau?•
Votre bureau peut-il faire aux clients potentiels •
une offre qui soit irrésistible, compte tenu des
autres choix qui s’offrent à eux?
Jusqu’à présent, qu’est-ce qui a attiré les clients •
au bureau?
Une fois définis certains éléments d’un plan de
marketing, on peut identifier des « cibles ». Parmi
les techniques utilisées à cette fin, on peut
mentionner :
la compilation de noms d’acheteurs potentiels de •
services d’architecture dans chacun des segments
de marché choisis (établissement d’une banque
de données en utilisant les plus récents logiciels
de « contacts »);
l’établissement d’une liste d’organisations et de •
personnes susceptibles de prendre des décisions
en matière d’achat de services d’architecture et
de sélection d’architectes;
le suivi des articles pertinents paraissant dans •
les médias;
l’organisation de rencontres de développement •
des affaires;
le réseautage;•
des enquêtes auprès d’anciens clients; •
la recherche sur des sites Web;•
la consultation de MERX ou d’autres sites Web •
semblables qui affichent des projets à venir.
MERX est un service d’appels d’offres en ligne qui
couvre principalement le secteur public. Les divers
ordres de gouvernement et les réseaux de l’éducation
et de la santé l’utilisent pour afficher des avis
d’appels d’offres au Canada. L’adresse du site Web de
MERX est www.merx.com
Les clients, actuels ou anciens, sont la meilleure
source de nouveaux contrats et de nouveaux
contacts d’affaires.
Une fois que des clients potentiels ont été identifiés,
il y a lieu de vérifier :
leur besoin actuel et éventuel de services •
d’architecture;
les principaux critères qu’ils utiliseront pour la •
sélection d’un architecte.
Il existe une vaste gamme de logiciels de
démarchage. Ce genre d’instrument permet de
discerner des cibles et des clients potentiels et
enregistre la fréquence des contacts établis ainsi que
le type de contact (par exemple : appel
téléphonique, lettre, déjeuner d’affaires).
On doit s’efforcer de situer chaque client potentiel à
l’étape appropriée du processus d’établissement de la
relation et planifier en détail les activités de
marketing. On peut alors préparer un plan d’action
pour chaque client potentiel.
Après un premier contact, on doit évaluer la réaction
du client potentiel et, s’il y a lieu, modifier le plan