Actes du séminaire "Transmissions d`entreprise : quel écosystème
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Transmission et reprise d’entreprises : quel écosystème de croissance pour un entreprenariat créatif ? 14 & 15 décembre 2011 – Paris Les actes MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Sommaire Ouverture ..................................................................................................................... 4 Christiane CECCALDI......................................................................................................................................................... 4 L’évaluation de l’employabilité dans les restructurations .............................................. 6 Des pratiques de reclassement externe aux principes d’une gestion des ressources humaines au service de l’employabilité ...................................................................................................................................... 6 Eve SAINT-GERMES .......................................................................................................................................................... 6 L’évaluation de l’employabilité externe dans le reclassement ................................................................... 6 Premier « moment » du reclassement : le bilan personnel ........................................................... 7 Deuxième « moment » du reclassement : la mise en œuvre du reclassement ................................ 7 Troisième « moment » du reclassement : le suivi et l’évaluation des résultats ............................... 8 L’employabilité lors du reclassement .......................................................................................... 8 Vers une gestion préventive de l’employabilité ......................................................................................... 9 Les deux points clés d’une gestion préventive de l’employabilité .................................................. 9 La GPEC comme vecteur d’intégration de l’employabilité aux pratiques de gestion des ressources humaines ........................................................................................................................................ 10 La culture de l’employabilité, une reconfiguration de la relation d’emploi ............................................... 10 Une évolution du contrat psychologique ................................................................................... 10 Le contrat d’employabilité de la flexisécurité ............................................................................ 11 Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 13 Reprise, transmission d’entreprises fondées sur l’anticipation : quelle place pour l’accompagnement des transitions professionnelles qui en découlent ? ....................... 15 Immatériel et capital humain : quels enjeux de la reprise et de la transmission d’entreprises fondées sur l’anticipation ? ......................................................................................................................................... 15 Marie-Ange ANDRIEUX................................................................................................................................................... 15 Investissement immatériel : quel retour sur investissement en termes de création de croissance durable et d’emploi ? ....................................................................................................................... 15 Structure des investissements immatériels : le capital humain au cœur de la création de richesse 16 Quels business models pour construire une valeur durable ? ..................................................... 17 Quelle gouvernance de la « croissance fraîche » ....................................................................... 21 Echanges avec la salle .............................................................................................................................. 22 Conjuguer PME, reprise et développement durable pour le territoire ........................... 24 Table ronde 1 /Comment optimiser le processus repreneurial ? Contraintes et enjeux ............................ 24 Le Plan régional d’appui à la transmission d’entreprise (PRATE) en Ile -de-France ........................ 25 Abdellah MEZZIOUANE .................................................................................................................................................. 25 Emploi et territoire dans le Sud-alsace : le travail de la MDE de Mulhouse .................................. 27 Dominique HUARD ......................................................................................................................................................... 27 La médiation des relations interentreprises industrielles et de la sous-traitance : un dispositif efficace pour l’amélioration des relations entre donneurs d’ordres et sous -traitants ............................ 29 Nicolas MOHR ................................................................................................................................................................ 29 Echanges avec la salle .............................................................................................................. 30 Relancer le processus d’industrialisation en France par la créativité ........................................... 32 Jean-Louis LEVET ............................................................................................................................................................ 32 Table ronde 2 / Raisonner global. Un environnement financier à la hauteur de l’enjeu de la transmission et de la reprise : ouvert, imaginatif et participatif ? ................................................................................. 33 La succession, une problématique financière complexe ............................................................. 33 Marcel FERREIRA ............................................................................................................................................................ 33 Le rôle et l’intervention des fonds d’investissem ents ................................................................. 34 Amar DOUHANE ............................................................................................................................................................. 34 Philippe BRAIDY ............................................................................................................................................................. 34 Financer et accompagner le développement et la transmission des PME sous-traitantes .............. 35 Alain PETITJEAN ............................................................................................................................................................. 35 2 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Trouver des repreneurs pour l’industrie .................................................................................... 37 Echanges avec la salle .............................................................................................................. 39 Des coopérations transversales comme dynamiques d’accompagnement..................... 41 Comment transmettre et favoriser la croissance à partir d’exemples ....................................................... 41 Comment créer une intelligence collective au service des entreprises ? ...................................... 41 Didier KATZENMEYER ..................................................................................................................................................... 41 Daniel TARTONNE .......................................................................................................................................................... 42 Bastien BELEY ................................................................................................................................................................. 43 Les clés de la réussite d’une alliance d’entreprises .................................................................... 43 Déployer des stratégies d’alliance : une antichambre à la cession d’entreprise ? ......................... 45 Echanges avec la salle .............................................................................................................. 47 Un écosystème territorial de formation prometteur pour sécuriser les trajectoires professionnelles dans un contexte de transmission et reprise d’entreprise ................................................................................ 48 Transmettre dans les meilleures conditions possibles ................................................................ 49 Alain DRUELLE ................................................................................................................................................................ 49 Vincent PIGACHE ............................................................................................................................................................ 49 Yves HINNEKINT ............................................................................................................................................................. 49 Peut-on rapprocher l’offre et la demande grâce à la GPEC territoriale ? ...................................... 50 Echanges avec la salle .............................................................................................................. 52 Comment reprendre autrement, dans une approche consensuelle de préservation des ressources humaines, des compétences....................................................................... 54 Les approches de l’économie sociale et solidaire ..................................................................................... 54 CERALEP, une entreprise reprise par ses salariés sous statut de SCOP ......................................... 54 Robert NICAISE ............................................................................................................................................................... 54 Le groupe SOS, « mettre l’économie au service de l’homme » .................................................... 56 Mathieu TAUGOURDEAU ............................................................................................................................................... 56 « Made in Romans », comment reprendre en tenant compte des savoir-faire présents sur le territoire ?....................................................................................................................................... 59 Clémence NICOLLET ....................................................................................................................................................... 59 Comment mieux préparer les transmissions d’entreprises ? .................................................................... 60 Henri DOU ...................................................................................................................................................................... 60 La transmission d’entreprise : un temps privilégié qui se prépare ............................................... 61 Quelques recommandations..................................................................................................... 61 Les problématiques de transmission des ETI ............................................................................................ 62 Bénédicte MICHON ........................................................................................................................................................ 62 Conclusion .................................................................................................................. 64 Sigles .......................................................................................................................... 65 3 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Ouverture Christiane CECCALDI Contrôleure générale, Contrôle général économique et financier (CGEFi) Ce troisième module du cycle national Mutecos traite de la thématique de la transmission et de la reprise d’entreprise par l’approche ambitieuse « quel écosystème de croissance pour un entrepreneuriat créatif ? ». Cette approche nous permettra de travailler sur la période qui précède l'acte de la reprise ou de la transmission d’entreprise. Les réflexions vont porter sur cet espace « temps » durant lequel tout est encore possible pour donner de la valeur au capital humain que constituent ces PME. Ce capital est un véritable vivier de compétences qui ne demande qu'à muter, à grandir en bonne intelligence avec le devenir de l'entreprise. La question que nous devons tous nous poser en notre qualité d'opérateurs publics ou privés est celle-ci : comment pouvons-nous mieux accompagner, développer notre efficience, coordonner nos actions sur cette période sensible que constitue ces deux ou trois années situées en amont du changement ? Telle est la thématique des ateliers de ce module. Aujourd’hui, le territoire se construit de plus en plus collectivement. Les acteurs de terrain doivent désormais travailler en étroite concertation. En outre, il n’existe pas de modèle unique qui puisse s’appliquer systématiquement sur un territoire : nous apprenons en marchant quelles sont les actions les plus efficaces. Chaque année, environ 10 % des entreprises européennes naissent ou meurent, et 15 % des emplois européens se créent ou disparaissent, dans tous les secteurs d’activités, et au sein d’entreprises de toutes tailles. 1 Une récente étude de l’observatoire BPCE souligne qu’entre 1997 et 2009 le ratio des Petites et moyennes entreprises (PME) rachetées par un grand groupe est passé de 21 % à 52 %. En outre, si la tonicité des entreprises appartenant à un grand groupe est forte, seule la moitié des PME qui se transmettent appartiennent à un groupe familial. Par ailleurs, le chef d’entreprise qui cède et le repreneur n’ont pas la même vision de l’activité : le cédant pense vendre une réussite passée, tandis que le repreneur achète un avenir. Il est nécessaire de travailler en amont pour que ces deux visions correspondent. Le nombre d’entreprises au capital familial qui disparaissent est extrêmement élevé. Elles représentent presque 800 000 emplois par an. Il faut donc tenter de trouver des solutions pour mieux accompagner la transmission en amont. Les mutations économiques liées aux cessions et aux transmissions d’entreprises ont des conséquences multiples : humaines, sociétales ou économiques, pour les salariés, pour les entreprises comme pour les territoires. La question est donc difficile à aborder. Face à cela, nous avons souhaité mettre l’accent sur cette problématique économique globale , qui concerne le territoire et toute une communauté d’acteurs. Nous souhaitons établir et favoriser l’émergence de nouvelles modalités de gouvernance locale, créatrice de dynamiques territoriales, pour travailler en amont de la transmission, et pour trouver des solutions plus pertinentes et plus efficientes pour tous. Les territoires disposent d’une richesse inépuisable : le talent et l’ardeur des femmes et des hommes, sources de croissance et de prospérité. A partir du moment où nous nous réunissons et où nous travaillons collectivement, nous pourrons trouver des solutions. 1 L’étude est disponible sur Internet : http://www.observatoire.bpce.fr/-Cession-Transmission-.html 4 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Pour débuter cet atelier, nous accueillons Eve Saint-Germes pour une présentation de la problématique à l’échelle « macro ». Elle travaille sur la mesure de l’employabilité et nous propose des clés de compréhension de ce capital humain. 5 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris L’évaluation de l’employabilité dans les restructurations Des pratiques de reclassement externe aux principes d’une gestion des ressources humaines au service de l’employabilité Eve SAINT-GERMES Maître de conférences en sciences de gestion, Université de Nice Sophia-Antipolis GREDEG UMR CNRS 6227 L’employabilité est un concept qui fait consensus quant à ses enjeux principaux, c'est -à-dire la sécurisation des trajectoires professionnelles. Cependant, il n’existe pas de consensus sur sa définition précise. Concept économique et anglo -saxon à son origine, l’employabilité n’a été importée que récemment dans le domaine de la gestion. Elle est souvent considérée comme un concept valise, un mot opportuniste et idéologiquement chargé. En outre, l’intégration de l’employabilité à la gestion des ressources humaines est un processus lent et inabouti. Des pratiques de gestion autour de l’employabilité se son t pourtant développées dans un contexte bien particulier : les situations de crise et de restructuration. Cependant, aujourd’hui encore, peu de pratiques préventives existent dans les entreprises. Comment peut-on « systématiser à froid » ce qui se pratique « à chaud » dans les antennes de 2 reclassement ? Il est en effet possible de tirer des enseignements des pratiques d’accompagnement au reclassement pour commencer à définir une gestion préventive de l’employabilité. Aujourd’hui, la recherche considère que les restructurations ne sont plus accidentelles. Elles sont au contraire permanentes et leur accompagnement est donc amené à se pérenniser, il ne peut plus être ponctuel. Gérer l’employabilité suppose donc que les directeurs des ressources humaines deviennent des « passeurs » dans un écosystème territorial. Cet écosystème correspond à une articulation de dispositifs complémentaires au niveau territorial, organisationnel, au niveau de la branche et des métiers, principalement afin de mutualiser les moyens. Il pose aussi et surtout la question de la culture de l’employabilité et du partage des responsabilités de la gestion de l’employabilité. En la matière, les approches européennes de flexisécurité (où domine une logique de responsabilité partagée) s’oppose nt aux approches basées sur le modèle du salarié-acteur (caractérisées par un transfert de responsabilité vers l’individu). L’évaluation de l’employabilité externe dans le reclassement La démarche du reclassement s’articule autour d’un bilan professionnel et personnel des salariés. Ce bilan vise à faire émerger un projet qui configurera les étapes et le niveau de l’accompagnement (projet de retour à l’emploi, de création d’entreprise, etc.). Le reclassement suppose aussi une action sur l’environnement, par la prospection systématique et le développement de relations avec les entreprises. De la sorte, il est possible de faire émerger un acteur collectif qui conditionnera la réussite du projet. 2 Expression empruntée à Pelosse J. Giqueaux F. (2003), “L'employabilité tout au long de la vie comme moyen de sécuriser les mobilités”, in Thierry D. Tuillier JN Mieux vivre les restructurations, Paris Ed. d'Organisation pp.115-141. 6 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Figure 1 – La définition d'un projet dans une cellule de reclassement L’évaluation de l’employabilité est déclinée sur trois temps : - le bilan personnel et professionnel - la mise en œuvre du reclassement - le suivi et l’évaluation des résultats. Premier « moment » du reclassement : le bilan personnel Le bilan professionnel et personnel est réalisé grâce à des outils simples (entretiens, tests, etc.). Il a pour objectif d’analyser le portefeuille de compétences valorisables sur le marché du travail. Ce bilan s’inscrit ainsi dans une logique patrimoniale d’évaluation du capital humain. Cependant, il s’agit d’une vision particulière de la compétence : elle est individuelle, sortie de son contexte et portative. Cette employabilité biographique permet de retracer l’accumulation de compétences dans le parcours complet de l’individu mais se focalise uniquement sur le caractère transférable de ses compétences . Les consultants des cellules de reclassement identifient également les freins éventuels au reclassement. Trois facteurs de risques sont principalement utilisés : les carrières monoentreprise, l’âge du salarié et sa situation personnelle. Dans cette vision relevant de l’employabilité différentielle, l’individu est positionné hiérarchiquement en fonction du niveau de risques de son profil, et ses ressources et ses contraintes sont analysées d’un point de vue collectif. Ce profilage génère une stigmatisation qui peut conduire à la construction de troubles statistiques de l’employabilité. De ce fait, il existe un risque d’éloigner les individus d’un retour à l’emploi. Deux enseignements peuvent être tirés de ce premier moment du reclassement. Premièrement, il est nécessaire d’adopter une approche de l’employabilité comme un processus dynamique et permanent. Deuxièmement, un projet de reclassement est construit en fonction des ressources individuelles et collectives évaluées. Deuxième « moment » du reclassement : la mise en œuvre du reclassement La phase de mise en œuvre du reclassement relève de l’acceptabilité du changement. Cette acceptabilité se caractérise par une dimension psychologique (liée au vécu de la restructuration) et une dimension sociologique (situation personnelle et familiale des salariés, enracinement local des individus, etc.). La capacité à rebondir d’un individu suite à un licenciement relève donc d’une forme de capacité d’adaptation généralisée. Une fois le travail de deuil effectué afin de pouvoir se projeter à nouveau, le moment du reclassement correspond aussi à une capacité à se déployer sur le marché du travail (capacité de veille de l’emploi : connaissance du marché du travail et de son fonctionnement, maîtrise des outils de recherche etc.). Les cellules de reclassement proposent ainsi systématiquement des formations à la recherche d’emploi, notamment pour les profils de carrière mono-entreprise, pour les profils peu qualifiés, etc. 7 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Deux enseignements peuvent être tirés de cette étape. Il est difficile de redynamiser les individus lorsque le « ressort » de l’employabilité est cassé et de trouver l’équilibre entre le temps du deuil et le développement rapide d’un projet de reclassement. L’accompagnement doit aussi être extra-professionnel et prendre en compte les dimensions personnelles et familiales de l’individu. Troisième « moment » du reclassement : le suivi et l’évaluation des résultats Le troisième temps du reclassement analyse les résultats de celui -ci. Pour cela, des indicateurs sont utilisés. Le premier, classique, est celui du taux de reclassement, sorte de mesure agrégée et simplificatrice des transitions professio nnelles réalisées en sortie de la cellule. Un deuxième indicateur correspond au nombre d’Offres valables d’emploi (OVE) et aux moyens développés pour accompagner les individus dans le cas où leur situation n’est pas une situation de reclassement. Ce sont des indicateurs d’« employabilité moyenne », appréciant le renforcement de possibilités de reclassement grâce aux moyens engagés. Mais la question se pose d’un conflit d’intérêt et d’une manipulation possible de ces indicateurs par les cellules de reclassement, car elles sont rémunérées en fonction de ces indicateurs. Il ressort de ces observations que le reclassement ne relève pas d’une obligation de résultats mais d’une obligation de moyens (dispositifs d’information, d’offres d’emploi, d’opportunités de mobilité, etc.), ce qui conduit à une valorisation de la mobilité en soi, quelles que soient la pérennité ou la qualité des situations après mobilité. L’employabilité est alors comprise et interprétée comme un processus permanent de mobilité. Or, une sys tématisation de cette approche conduit au développement de pratiques risquées, notamment en matière de stress chronique des individus (mobilité périodique automatique dans le cadre d‘une gestion préventive de l’employabilité). L’employabilité lors du reclassement L’employabilité lors du reclassement repose donc sur trois éléments : des ressources (individuelles et collectives), des attitudes et un contexte. L’employabilité devient donc une équation entre le patrimoine, la position relative et les comportements d’une part, et le soutien ou la dégradation des éléments issus de l’environnement et du territoire, d’autre 3 part . Cette analyse permet de déterminer les facteurs clés du reclassement suivants : - le caractère transférable des compétences. Pour une gestion préventive de l’employabilité, ce facteur demeure problématique car l’entreprise court le risque de voir les individus 4 quitter l’entreprise une fois leur capital humain développé - l’acceptabilité du changement, qui est influencée par la sphère professionnelle autant que la sphère personnelle - la stabilité et l’étendue des dispositifs, dont dépend la réussite du reclassement - l’émergence de l’acteur collectif, qui peut permettre le développement d’un contrat d’employabilité et la mise en cohérence des dimensions de ressource, d’attitude et de contexte. 3 L’évaluation de l’employabilité dans le reclassement mobilise ainsi successivement les conventions d’employabilité biographique, différentielle, projective et moyenne. Pour une présentation détaillée de ces déclinaisons, voir Saint-Germes E. (2010), « L'évaluation de l'employabilité en GRH : de la situation d'emploi à la prospective des opportunités de transition professionnelle », in Management et Métier – Visions d'experts, coordonné par Scouarnec A., EMS Edition, pp 377-401. 4 Selon l’approche économique de la théorie de l’agence, ce sont les risques de hold-up par le salarié ou de braconnage par une autre entreprise : l’augmentation du capital humain général entraîne un risque de départ accru et donc un retour sur investissement incertain pour l’entreprise. 8 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Figure 2 – Les facteurs clés du reclassement Vers une gestion préventive de l’employabilité Les deux points clés d’une gestion préventive de l’employabilité Il convient à présent d’essayer de déterminer ce que seraient les deux points clés d’une gestion préventive de l’employabilité. Cette gestion préventive passe par la mise en œuvre d’un écosystème et d’une culture de l’employabilité capable de le faire vivre. Pour que l’écosystème fonctionne, il est nécessaire de développer une veille et une gestion préventive et négociée de l’employabilité, laquelle doit devenir un objet de dialogue social permanent. A cet égard, les démarches de Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) peuvent permettre d’articuler les besoins de la structure, du territoire et du salarié. Déclinées et imbriquées sur ces différents niveaux, elles sont le premier vecteur d’une gestion préventive de l’employabilité. Par ailleurs, le développement d’une culture de l’employabilité nécessite une généralisation 5 des valeurs d’apprentissage et d’initiative , au niveau des modes d’organisation du travail, des modes de gestion, des pratiques d’évaluation, de développement, etc. Il faut ainsi fai re en sorte que des apprentissages croisés entre chaque niveau (organisation, territoire, métiers et branches) puissent émerger. C’est en développant ces deux aspects qu’il sera possible de passer d’un accompagnement « à chaud » de l’employabilité à un accompagnement « à froid », et donc de développer une gestion préventive de l’employabilité. La gestion préventive de l’employabilité correspond donc à un mode de gestion des compétences renouvelé, ouvert sur les besoins de l’individu et sur ceux du territo ire. Elle crée un partage des responsabilités, qui doit être équitable pour permettre une acceptation du changement et une sécurisation des transitions délicates. Cependant, la gestion préventive de l’employabilité doit passer par des pratiques existantes, ce qui suppose un partage clair des responsabilités et la mise en œuvre d’un « contrat d’employabilité », qui doit être passé entre l’employeur, le salarié et le territoire. 5 Valeurs proposées d’abord pour l’individu via le modèle du salarié acteur mais à diffuser dans l’ensemble de l’écosystème. 9 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris La GPEC comme vecteur d’intégration de l’employabilité aux pratiques de gestion des ressources humaines La GPEC peut être un vecteur d’intégration de l’employabilité aux pratiques de gestion des ressources humaines. La figure 3 fait apparaître les différents dispositifs de GPEC mis en œuvre dans les accords d’entreprise existants (dispositifs de mobilité, de 6 professionnalisation, d’anticipation et d’évaluation des compétences) . L’imbrication de ces dispositifs permet d’atteindre les objectifs fixés (prévoir, développer, valoriser ou identifier les emplois et les compétences, et par extension l’employabilité). Par exemple, la valorisation des compétences – et donc dans de nombreux cas le développement de compétences transférables – suppose une articulation entre la mobilité et la professionnalisation. Chaque dispositif a ses failles et ses incomplétudes. Il ne faut donc pas se contenter d’une réflexion qui ne se situerait qu’au cœur de l’organisme employeur, et développer, grâce à une GPEC territoriale ou à des observatoires des métiers, des actions complémentaires pour un système efficace de l’employabilité. Figure 3 - Les différents dispositifs de GPEC tels qu'ils sont mis en œuvre dans différents accords (d’après Raoult et Pelosse, 2011, p.148) La culture de l’employabilité, une reconfiguration de la relation d’emploi Une évolution du contrat psychologique Il convient à présent de sortir des pratiques et de s’intéresser à la culture de l’employabilité. Elle s’appuie sur deux valeurs principales, l’apprentissage permanent et l’initiative. Ainsi, les 7 nouvelles théories sur la carrière (carrière nomade , etc.) s’appuient sur une notion d’évolution du contrat psychologique passé entre l’employeur et le salarié. Selon ces théories, nous passerions d’une culture du contrat psychologique relationnel, héritage d’une forme de paternalisme et du modèle fordien de l’emploi, selon lequel la carrière se développe de manière hiérarchique et interne et la gestion des risques liés à l’emploi est collective, à une culture du contrat psychologique transactionnel, selon lequel le s carrières sont nomades. Dans ce modèle, la motivation pour le travail repose sur le développement 6 Raoult N. et Pelosse J. (2011), La GPEC – Levier d’employabilité et de compétitivité ?, Edition Liaisons, 327 p. 10 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris des compétences individuellement. et les risques liés à l’emploi sont absorbés principalement Figure 4 – Du contrat psychologique relationnel au contrat psychologique transactionnel Cependant, ce contrat psychologique transactionnel ne peut pas être généralisé. Il suppose en effet que les individus développent des stratégies offensives sur le marché du travail. Or ces stratégies correspondent à des profils spécifiques, avec des compétences rares et valorisées sur le marché du travail. En outre, ce type de contrat implique des conséquences lourdes en termes de socialisation et d’implication dans l’entreprise. Pour certains, la crise de la motivation est imputable à ce contrat psychologique transactionnel, qui incite au développement autonome et réduit les interactions entre l’individu et le collectif. Enfin, ce contrat suppose que l’employeur mette à la disposition des salariés des moyens pour qu’ils puissent développer leur capital humain général, ce qui entre en contradiction avec la logique économique. Pour que ce contrat soit réellement mis en œuvre, il faudrait que les employeurs soient « suffisamment vertueux » pour détacher leurs pratiques en matière d’emploi de la recherche de la performance opérationnelle et à court terme. Ainsi, les nouvelles théories sur la carrière supposent un changement de la nature des engagements de l’employeur (de la sécurité à la sécurisation de l’emploi) et une obligation d’autonomie pour l’individu. Elles s’inscrivent dans un modèle du « salarié acteur » de son parcours professionnel de culture anglo-saxonne, avec un contrat d’employabilité à deux parties. Le contrat d’employabilité de la flexisécurité Il est cependant possible d’imaginer une approche « flexisécurité » du contrat d’employabilité. Ce type de contrat prendrait notamment en compte le fait que les carrières nomades ne peuvent pas être généralisées. Il construirait en outre une relation entre trois parties prenantes : l’individu, l’employeur et le territoire. Ce contrat développe trois niveaux de prévention, construits à partir du modèle de la prévention des risques psycho -sociaux (prévention primaire, secondaire et tertiaire). Pour l’employeur, il s’agit de créer les conditions favorables au maintien et au développement de l’employabilité. Pour l’individu, il s’agit de prendre en main son parcours et de développer son employabilité individuelle. Enfin, pour le territoire, il s’agit de soutenir et de développer l’ employabilité individuelle et collective (voir figure 5). 11 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Figure 4 – Le contrat d'employabilité de la flexisécurité Christiane CECCALDI Cette présentation introduit bien nos travaux qui doivent nous conduire à nous interroger sur la sécurisation des parcours professionnels passant par la mobilisation de l’individu, de l’entreprise et du territoire. Ce triptyque ne peut fonctionner que grâce à une anticipation forte. Par ailleurs, la formation professionnelle ne devrait-elle pas être plus transparente ? En effet, l’entreprise devrait être plus sincère sur ses marchés, pour informer et pour rassurer ses salariés. Par exemple, l’entreprise Kodak a anticipé la fin de la fabrication des téléviseurs cathodiques. Le chef de l’entreprise a souhaité s’adresser aux salariés en amont de cette évolution, et il a démontré que cette anticipation du changement lui revenait moins chère qu’une annonce faite au dernier moment. Les personnels ont été rassurés et ont accepté d’évoluer plus facilement. Je retiens également qu’il est important de disposer d’une cartographie de l’employabilité de chacun, une cartographie qui commence dès la formation initiale : il faut prendre en compte les compétences que l’individu a développées en dehors de sa fonct ion, ou de ses études. Peut-être faut-il intégrer dès le lycée l’importance de la disposition d’un individu à savoir faire autre chose. Eve SAINT-GERMES La transparence est l’une des conditions nécessaires pour instaurer la confiance et l’autonomie des individus. Cependant, il faut pouvoir anticiper les changements pour être transparents en la matière, et savoir se positionner dans une démarche partenariale. De nombreuses études montrent néanmoins qu’il existe des dénis du changement et des alertes qui restent sans échos Par ailleurs, il est en effet important de valoriser l’ensemble des compétences des individus, y compris celles acquises dans le cadre d’activités extraprofessionnelles. Néanmoins, dans la pratique, seules sont valorisées les compétences validées par une qualification ou par une expérience. Une évolution des méthodes de recrutement serait donc souhaitable afin de permettre aux individus de démontrer l’ensemble de leurs compétences (notamment grâce à des interactions plus directes avec les recruteurs aux premières étapes de sélection). Enfin, il est important d’inculquer une méthodologie du changement ou la capacité d’évoluer dès la formation initiale, qui est aujourd’hui encore très centrée sur l’acquisition de savoir faire et de connaissances. L’on constate tout de même des évolutions dans la manière d’aborder le premier emploi, perçu aujourd’hui comme un investissement de début de 12 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris carrière, malgré un système de formation qui ne facilite pas l’acquisition d’une capacité à évoluer. Echanges avec la salle De la salle (Philippe NICOLAS, Direction régionale de l’entreprise, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi – DIRECCTE – de l’Isère) La présentation fait une faible place à la mécanique des affects qui lient le salar ié au projet de l’entreprise et le pousse à s’engager professionnellement. En outre, vous n’avez pas cité la mécanique collective qui se met en place lors de la création des cellules de reclassement (négociation au sein des comités d’entreprises pour le ch oix des consultants, etc.). Enfin, vous n’avez pas précisé le rapport au territoire des entreprises et des individus. Le lien peut par exemple être collectivement organisé dans le cadre d’une GPEC territoriale, qui comporterait un fort volet territorial et une vision prospective. Par ailleurs, les cellules de reclassement impliquent un travail important de la part des consultants. Or, quelle est votre analyse du déploiement du Contrat de sécurisation professionnelle (CSP) par Pôle emploi ? J’estime que ce CSP empêche la mise en place de cellules de reclassement par les services déconcentrés de l’Etat . Eve SAINT-GERMES La littérature apporte un éclairage sur l’implication au travail. Aujourd’hui, les raisons de s’impliquer et les niveaux de l’implication se déplacent. L’on parle en particulier aujourd’hui du développement d’une implication métier d’une part, et d’une implication carrière d’autre part. Le lien avec l’organisation et le poste se défait donc. Les individus privilégieraient donc davantage le métier et le parcours que l’organisation. Par ailleurs, je ne me suis en effet pas attardée sur la formation des cellules de reclassement, ni sur le travail qu’y réalise l’acteur collectif. Il existe des risques liés à l’emploi des prestataires privés pour les cellules de reclassement, puisque s’instaure une forme de légitimation de leurs compétences et de leur expertise par la pratique du reclassement. Cependant, la compétence et le taux d’encadrement restent des éléments fondamentaux du reclassement. Enfin, je crois que les cellules restent un lieu de maintien du collectif et créent des liens susceptibles de faciliter la transition. J’approuve l’idée de la création de cellules de reclassement durables sur un territoire et je pense que les dispositifs durables et stables sont plus porteurs que les dispositifs contractuels. Christiane CECCALDI Je vous rejoins sur l’idée de la nécessité d’instaurer des dispositifs durables. De la salle (Christian CELINI, DIRECCTE Ile-de-France, unité territoriale de la Seine-SaintDenis) Le concept d’employabilité ne me satisfait pas. Il présuppose que chaque acteur joue bien son rôle, ce qui n’est possible que dans un monde idéal. De plus, le concept ne me semble pas abouti. Je pense qu’il existe deux sortes d’employabilité : une employabilité relative (celle qui a été présentée) et une employabilité propre à l’individu. Je pense que l’employabilité correspond à la capacité pour un individu de différencier un « job », un emploi et un travail. Le premier subvient aux besoins alimentaires, le deuxième correspond à l’opportunité d’exploiter des compétences acquises, et le troisième est plus complexe et correspond à la mise en œuvre d’aspirations personnelles pour motiver le choix d’un métier. Le travail prend en compte le fait que l’employeur que l’individu choisira sera satisfait. L’employabilité, c’est cette capacité à faire la distinction entre ces trois notions et à prendre 13 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris en compte ses désirs personnels, sa situation personnelle et sa disponibilité future. Pour moi, ce concept d’employabilité endogène est plus abouti que celui du salarié -acteur de la vision anglo-saxonne. Eve SAINT-GERMES Dans les approches critiques, l’employabilité est définie comme un simple discours servant à convaincre l’individu de prendre en charge son parcours et à déresponsabiliser l’entreprise. Or, en réintroduisant le territoire comme acteur de l’employabilité, il est possible de sortir de cette sur-responsabilisation de l’individu. Il existe par ailleurs de nombreuses définitions du concept d’employa bilité. Certaines définitions, telles que celle que vous décrivez, sont absolues, et d’autres sont relatives car elles prennent en compte l’interaction entre des facteurs individuels et des facteurs environnementaux. Le risque des approches absolues est de construire des catégories de personnes inemployables, principalement sur des facteurs psychologiques relevant de la personnalité car s’adaptant difficilement ou n’étant pas assez ouvertes ou encore peu stables émotionnellement, etc. Cette approche peut être déterministe. Je préfère l’approche relative. De la salle (Christian CELINI) Je souhaite également préciser que toute personne dispose d’un savoir -faire, même minime. Cependant, le savoir-être entre aussi en ligne de compte. Or, certains employeurs refusent d’engager des individus sur la base du savoir-être, ou de ce qu’ils pensent savoir du savoirêtre des individus. En outre, il doit pouvoir exister des passerelles entre les métiers et des passerelles horizontales à l’intérieur des entreprises, car nombre d’entre elles préfèrent embaucher un nouveau collaborateur plutôt que de faire évoluer un salarié à l’intérieur de l’entreprise. 14 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Reprise, transmission d’entreprises fondées sur l’anticipation : quelle place pour l’accompagnement des transitions professionnelles qui en découlent ? Immatériel et capital humain : quels enjeux de la reprise et de la transmission d’entreprises fondées sur l’anticipation ? Marie-Ange ANDRIEUX Chargée de mission auprès de la direction générale de DELOITTE, expert-comptable, coordinateur du groupe de travail « principes de mesures de l’immatériel », en partenariat avec le CSOEC, Directeur de la Tribune Sciences Po de l’immatériel, Président de la Commission Internationale de l’Institut Français des Administrateurs L’économie d’aujourd’hui et encore plus de demain se dirige vers une économie de l’immatériel, de l’innovation et de la connaissance où les facteurs essentiels de compétitivité se déplacent vers les actifs immatériels. Dans un tel contexte, l’investissement immatérie l, tout particulièrement dans le capital humain, peut devenir un levier majeur de la croissance et de l’emploi. Investissement immatériel : quel retour sur investissement en termes de création de croissance durable et d’emploi ? « L’investissement immatériel se définit comme un investissement intangible qui incorpore de manière durable une part de connaissance dominante dans le but de contribuer de 8 manière spécifique ou processuelle à la compétitivité et à la valeur d’une entreprise » . De nombreux travaux, menés notamment par la Banque Mondiale (« The new wealth of nations ») ou par l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) confirment aujourd’hui ce passage à une économie du quaternaire. Par ailleurs, face à l’insuffisance actuelle des outils de mesure macro économique à cet égard, des laboratoires académiques ont tenté de reconstituer ces investissements immatériels dans trois domaines : les systèmes informatiques et d’informations, les compétences et l’innovation. Ils constatent que les investissements immatériels atteignent déjà des taux élevés (10 % à 11 % du Produit intérieur brut –PIB – aux Etats-Unis et en Grande-Bretagne et 7 à 8 % du PIB en France et en Allemagne), une évolution qui devrait s’accélérer à l’avenir, car l’ économie de l’immatériel entre en résonance avec des besoins consommateurs passant de l’« avoir plus » au « vivre mieux et autrement ». Pour maintenir et développer leurs parts de marché, les entreprises doivent donc faire évoluer leur business model auto ur d’une offre porteuse de valeur d’utilité immatérielle associant produits et services, fonctionnalités et usages. Dans cette perspective, le capital humain est un élément essentiel de la compétitivité de l’économie. D’ailleurs, l’économiste Theodore Schultz (Prix Nobel d’économie) le soulignait 8 D’après Ochs, dictionnaire des sciences économiques 15 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris dès 1961 : « Bien qu’il paraisse évident que l’on acquiert des compétences et des savoirs utiles, on ne semble pas souvent accepter cette évidence que ces compétences et savoirs utiles sont une forme de capital et que ce capital est, pour une part substantielle, le résultat d’un investissement délibéré ». Structure des investissements immatériels : le capital humain au cœur de la création de richesse Au contraire de ce que l’on pourrait croire, les investissements i mmatériels ne se concentrent pas majoritairement sur les technologies de l’information. Ce sont en effet l’innovation et les compétences humaines qui constituent jusqu’à 80 % voire 90 % des investissements immatériels, selon les pays (cf. figure 6). Figure 5 – La structure des investissements immatériels par pays, selon Ark et al (2009) 9 Par ailleurs, depuis la fin des années 1990, les investissements en innovation concernent majoritairement l’innovation non-technologique, laquelle repose sur des novations organisationnelles fortement liées au capital humain. Le capital humain est donc au cœur de l’investissement immatériel. Point majeur apporté par ces laboratoires académiques : il existe une corrélation entre l’investissement dans l’immatériel d’une part, et la croissance et la compétitivité d’autre part. Par conséquent, le capital humain est au cœur de la création de richesse. Mais quelle nature de richesse ? Cette économie de l’immatériel dessine : un modèle de croissance durable car mieux équilibrée entre la croissance de court terme et la croissance de long terme, les actifs immatériels étant des investissements de long terme - un modèle de compétitivité « par le haut » et qualitative (enrichissement de l’offre par l’immatériel), par opposition au modèle d’une compétitivité par les coûts - un modèle de croissance inclusive, car intégrateur des parties prenantes (on le verra dans les stratégies de développement par l’immatériel). 9 Measuring intangible capital and its contribution to economic growth in Europe, European Investment Bank Papers, Volume 14, n°1, 2001-2004 16 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris L’Union européenne (UE) en a pris conscience (objectifs de Lisbonne en 2000 et de Barcelone 10 en 2003 , la smart economy comme un des trois objectifs majeurs de l’Europe 2020 acteur incontournable de), tout comme la France de façon plutôt pionnière (rapport Lévy -Jouyet sur 11 l’économie de l’immatériel de décembre 2006 , création de l’Agence pour le patrimoine 12 immatériel de l’Etat – APIE – Commission Innovation & Immatériel du GPS , travaux du 13 CSOEC etc.). Cependant, cette économie ne semble pas faire l’objet d’une gouvernance coordonnée. Or, e la France, d’après le classement WEF (World Economic Forum), est certes le 5 PIB mondial, e mais se situe à la 15 place en termes de compétitivité. Relancer la compétitivité française est un enjeu majeur ; relancer la compétitivité par l’immatériel fait probablement par tie de nos meilleures chances d’y parvenir. D’autant que nous sommes lancés dans une course à la croissance par l’immatériel où nous devons faire également face à la concurrence des pays émergents : le PIB des BRICS enregistre la plus forte corrélation ave c l’investissement 14 immatériel et les pays émergents, conscients des enjeux, investissent à marche forcée dans l’économie de l’immatériel. Il faut donc convaincre les pouvoirs publics de la nécessité d’agir en faveur de l’économie de l’immatériel, et notamment en faveur du capital humain. Si « ne pas prévoir, c’est gémir », prévoir c’est devenir. Nous devons disposer d’une vision prospective pour faire face aux enjeux du futur et construire notre devenir économique. Certes, il nous faut faire face aux engagements du passé (comme rembourser notre dette) mais il nous faut aussi concomitamment créer de la croissance « fraîche », et nous proposons de la faire notamment avec des actifs immatériels dont le capital humain. Quels business models pour construire une valeur durable ? D’un point de vue microéconomique, pour que cette démarche de l’immatériel crée de la croissance et des emplois, il faut l’intégrer dans cinq domaines de l’entreprise. La stratégie de l’entreprise L’intégration de l’immatériel dans la stratégie de l’entreprise passe d’abord par l’identification de la cartographie de ces gisements de valeur. Il faut ensuite déterminer la meilleure combinaison de ces actifs immatériels ainsi que la dynamique de synergies entre eux au service de la compétitivité et du développement des activités, ce qui peut varier selon les secteurs voire selon les entreprises au sein d’un même secteur La structure généralement admise des actifs immatériels se décline autour du capital humain, du capital de structure interne (le capital organisationnel, les systèmes d’information, les marques, l’innovation etc.) et le capital de structure externe, soit la gestion d’une relation durable et à valeur ajoutée avec les parties prenantes (clients, fournisseurs etc.). Dans cette dynamique, le capital humain est souvent perçu comme le dénominateur commun aux autres actifs immatériels de l’entreprise. Investir dans le capital humain, le valoriser, c’est donc investir dans la pérennité et valoriser durablement l’entreprise. Cette cartographie des actifs immatériels de l’entreprise est au cœur de la valeur de l’entreprise : elle est essentielle pour valoriser l’entreprise lors de négociations sur la reprise 10 L’Union européenne s’est fixé comme objectif en 2000 et en 2003 de devenir un leader de la knowledge economy et de l’innovation. 11 Le rapport peut être consulté sur Internet : http://ec.europa.eu/internal_market/copyright/docs/links/immateriel_fr.pdf 12 Le GPS (Groupement des Professions de Services) regroupe les fédérations professionnelles des services financiers et non financiers. La Commission Innovation & Immatériel, co présidée par MA Andrieux, a diffusé en 2009 « Actifs immatériels, leviers de la croissance – 35 propositions pour une valeur durable »- cf. www.gps.asso.fr 13 « Principes de mesure de l’immatériel : 12 propositions au service de la compétitivité et de la valeur durable des entreprises » - cf. www. [email protected] 14 « National Intellectual Capital, a comparison of 40 countries » Leif Edvinsson/Carol Yeh Yun Lin 17 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris ou la transmission. Or, il s’agit là d’un sujet majeur d’intelligence économiqu e. En effet, les pays étrangers et notamment émergents investissent dans l’immatériel soit par une croissance endogène, soit par opérations internationales d’acquisition ou de fusion – et les PME, positionnées sur des créneaux porteurs, sont autant visées par ces transactions que les 15 grands groupes. L’intérêt que les investisseurs internationaux dont les BRIC portent aux entreprises de tailles moyennes mériterait ainsi qu’un système de veille soit mis en place, pour que ce patrimoine national soit connu, protégé et à tout le moins bien valorisé si une cession est envisagée. Au niveau mondial, la Chine, le Brésil et l’Inde font partie des pays ayant le taux d’investissement dans l’immatériel le plus élevé. En fonction des pays, l’investissement en actifs intangibles peut atteindre jusqu’à plus de 60 % du total des investissements (cf. figure 7). Ainsi, la croissance passera nécessairement par ces actifs immatériels et notamment par le capital humain. Figure 6 – Classement des pays selon les investissements immatériels et la nature de ces investissements Par ailleurs, les principaux secteurs d’activités dans lesquels les investissements ont lieu (services intellectuels aux entreprises, banques et assurances, services opérationnels a ux entreprises, médias et loisirs, etc.) sont des secteurs qui mettent en avant le capital humain. Les stratégies des entreprises doivent donc s’adapter, comme on le constate d’ores et déjà.. Par exemple, le groupe Accor a externalisé ses actifs immobiliers et s’est recentré sur la gestion de ses marques, de ses réseaux et de ses compétences. IBM est passé de vendeur de matériel informatique (90 % du chiffre d’affaires en matériel/10 % en services) à fournisseur de services informatiques (10 % de matériel / 90 % de services). La gouvernance de l’entreprise L’implantation de l’immatériel dans les entreprises passe d’abord par la gouvernance institutionnelle de l’entreprise. Le sujet doit être intégré tant dans les débats stratégiques du Conseil d’administration que dans les travaux de ses comités (par exemple, le comité d’audit avec une cartographie des risques liés aux actifs immatériels) En outre, le conseil 15 Le sigle BRIC désigne quatre pays : le Brésil, la Russie, l’Inde et la Chine 18 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris d’administration joue un rôle dans le dialogue avec les actionnaires. Or, pour construire cette stratégie de développement par l’immatériel sur le long terme, une entreprise doit disposer de partenaires fidèles et d’investisseurs de long terme. Enfin, le conseil d’administration est aussi le lieu du contrôle des principes de communication avec l’ensembl e des parties prenantes de l’entreprise, relation essentielle en matière d’immatériel et de capital humain. La gouvernance opérationnelle de l’entreprise est également concernée. C omme le souligne Jean-Paul Betbèze, pour la Tribune Sciences Po de l’immatériel, « le capital image et le capital humain doivent faire l’objet d’une attention permanente. C’est une exigence plus complexe que l’entretien du capital matériel ». Dans une démarche de l’immatériel, les femmes et les hommes ne sont pas considérés comme des centres de coûts mais comme des générateurs de valeur. Ces évolutions concernent tant le secteur industriel que celui des services. Par ailleurs, il est possible d’appliquer cette démarche au secteur public et à l’économie sociale et solidaire, on pourra à cet égard se reporter aux dossiers correspondants de la tribune Sciences Po de l’immatériel (disponibles sur easybourse.com) La dynamique de gouvernance opérationnelle correspond à des open business models, dans lesquels la valeur naît du partage. La valeur est en effet co-créée par l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise, des fournisseurs jusqu’aux clients. Cependant, cette co -création n’est pas spontanée :il est donc nécessaire de l’accompagner par un système de formation sur l’innovation par l’intelligence collective, des plateformes collaboratives adaptées. En outre, la co-création de valeur et plus généralement la gestion des actifs immatériels nécessite de repenser la stratégie de propriété intellectuelle (modes de protection et de répartition), d’adapter les missions du contrôle interne et du risk management. Et pourquoi pas un Directeur du capital immatériel pour coordonner la démarche ? Des exemples de gouvernance organisationnelle utilisant la co -création de valeur existent, 16 tels que le projet de banque citoyenne « Caja Navarra » . La culture et les valeurs de l’entreprise Ces évolutions ont cependant besoin d’un terreau culturel et d’une dynamique management où les valeurs font la valeur, et où le capital humain individuel enrichit capital humain collectif. La somme des parties doit ainsi être supérieure au tout, dans esprit d’efficience collective. Il s’agit donc de passer d’un leadership opérationnel à leadership transformationnel. de un un un 16 Cette mutuelle espagnole a sollicité ses clients pour décider des investissements que ferait l’entreprise en matière d’œuvre caritatives et de développement durable, et les allocations de fonds ont été considérablement modifiées depuis que les clients sont les décideurs. 19 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Figure 7 – L'efficience collective au service de la stratégie de croissance interne et externe Pour mettre en place ce business plan du capital humain, il faut passer par un ensemble de bonnes pratiques, notamment par la mise en place de plateformes pluri -compétences voire trans-compétences, de communautés professionnelles d’innovation et de pratiques, et de systèmes de rémunération adéquats (une part variable assise sur des critères extra -financiers liés à des déterminants de valeur immatérielle, etc.). Il est ainsi envisageable de mettre en œuvre des systèmes de notation pour mesurer la performance du capital humain, sur la base de critères mesurant les performances individuelles et collectives qui, en synergie, créent le capital humain de l’entreprise. Par exemple, le groupe Volvo a mis en place une quote-part variable de la rémunération des dirigeants fondée sur le niveau de satisfaction du personnel, ce dernier étant évalué par un conseiller extérieur à l’entreprise. La mesure de la performance de l’entreprise Aujourd’hui, le compte de résultat et le bilan ne suffisent plus à résumer l’entreprise. En complément de ces critères financiers qui restent indispensables, il faut pouvoir rendre visible la valeur cachée de l’entreprise. Pour cela, il s’agit de met tre en place un « reporting de l’immatériel », essentiellement fondé sur des critères extra financiers. Le conseil supérieur de l’ordre des experts-comptables fait 12 propositions sur les principes de mesure 17 de l’immatériel au service de la compétitivité et de la valeur durable des entreprises . Ces propositions concernent d’ailleurs tout autant les PME que les plus grandes entreprises, car il est indispensable d’associer les PME, sources majeures de croissance et d’emploi, à cette dynamique de l’économie de l’immatériel. Pour les accompagner, le Conseil Supérieur a ainsi mis en place un « Tableau de bord de l’immatériel de la PME ». Des pratiques de mesure de la performance de l’entreprise en complément de la comptabilité, existent déjà à l’étranger. L’Allemagne a par exemple mis en place le Wissensbilanz (le bilan des savoirs en français), un bilan du capital intellectuel de l’entreprise. 17 Le document peut être consulté sur le site de Mutecos: http://www.economie.gouv.fr/files/directions_services/Mutecos/Cycle_annuel/2011/3eme_seminaire/Documentation/IMM ATERIEL_12_PROPOSITIONS_OCT_2011.pdf 20 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris L’écosystème de communication financière et corporate Enfin, il faut pouvoir valoriser les actifs immatériels dans l’ écosystème de communication financière et corporate des entreprises. Le capital doit pouvoir être valorisé à l’extérieur et par les acteurs extérieurs, soit parce que l’entreprise est cotée ou cherche à l’être, soit parce qu’est souhaitée une ouverture du capital ou une transmission ; mais également pour gagner la confiance de partenaires opérationnels (exemple : gagner un appel d’offre, se faire référencer par un grand groupe etc.). Cependant, comment faire en sorte que l’invisible devienne visible à l’extérieur? Les comptes des entreprises enregistrent une quote-part d’immatériels sous la forme d’actifs dits incorporels. Mais cette quote-part est limitée par les normes comptables (qui excluent par exemple le capital humain) et ne prend en compte que les a ctifs acquis. A titre illustratif, la marque « Hermès » ne figure pas au bilan de l’entreprise, mais fait partie intégrante de sa valeur. Les entreprises pourraient évoluer d’une communication aujourd’hui trop financière à une communication financière et extra-financière plus équilibrée et intégrée. Cette communication tiendrait compte des actifs immatériels. Il serait ainsi possible de contribuer à l’efficience des marchés en enrichissant l’information diffusée par l’entreprise. La prise en compte de ces données extra-financières permettrait peut-être de réduire le value-gap qui existe souvent, selon les entreprises, entre leur véritable valeur stratégique et la valeur telle qu’elle est perçue par les marchés. Aujourd’hui, de nombreuses démarches sont mises en œuvre pour que ces actifs extrafinanciers soient davantage pris en compte. Par exemple, la fédération européenne des analystes financiers a publié 10 principes de communication sur les actifs immatériels. Ces réflexions conduisent même à envisager une évolution vers le one-report, qui permettrait d’obtenir une vision globale de la performance financière et extra -financière de l’entreprise : on se reportera à cet égard aux travaux de l’IIRC (International Integrated Reporting Committee). L’enjeu est important :deux entreprises aux résultats financiers identiques mais aux performances extra-financières différentes, par exemple en termes de capital humain, pourraient être valorisées différemment. Quelle gouvernance de la « croissance fraîche » La « croissance fraîche » par l’immatériel ne sera possible que grâce à une gouvernance solidaire entre trois acteurs : - les entreprises, par la mise en place de bonnes pratiques, évoquées précédemment - les acteurs des marchés financiers, par l’intégration des analyses extra-financières dans leur méthodologie d’évaluation et leur propre gouvernance (exigences d’informations auprès des émetteurs, posture de vote…) - les pouvoirs publics, pour une plus grande mobilisation des acteurs et par une meilleure coordination des politiques de l’économie immatérielle. Pourquoi ne pas envisager, ce qui serait un symbole fort, de créer une Agence nationale, un Commissariat, voire un secrétariat d’Etat à l’économie de la connaissance, de l’innovation et de l’immatériel. L’action des pouvoirs publics serait d’autant plus essentielle pour créer un environnement fiscal, financier et juridique favorable au développement de l’économie immatérielle. Par exemple, il serait possible d’aider fiscalement les entreprises qui choisissen t d’investir dans le capital humain par un amortissement fiscal sur les dépenses correspondantes (quitte à ce que l’entreprise s’engage à réinvestir une quote-part de l’économie d’impôt dans des actions d’employabilité par exemple). Il serait également envisageable de créer un label « Dynamique Actifs Immatériels » qui, délivré par les pouvoirs publics sur la base de due diligence réalisées par des experts extérieurs, permettrait aux entreprises d’obtenir des prêts et des garanties (type OSEO) plus facilement, là où le seul bilan financier ne le leur permettrait pas. Enfin, les territoires pourraient lancer une plateforme collective 21 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris (entreprises, pouvoirs publics territoriaux, académiques, financiers, CCI, CROEC etc.) dont le rôle consisterait à détecter les besoins stratégiques en matière d’actifs immatériels des entreprises du territoire, notamment PME, et qui permettrait d’orienter vers des programmes ou des financements. L’ensemble de ces propositions pourraient contribuer à réduire le gap de compétitivit é et de croissance dont souffre notre économie et certainement à restaurer la confiance dans nos fondamentaux. De la sorte, la France aborderait plus sereinement les grands enjeux du présent comme du futur. L’investissement dans l’économie de l’immatériel serait ainsi, finalement, une façon de remettre concrètement l’économie au service de l’homme. Christiane CECCALDI Cette présentation globale reprend l’ensemble des thématiques que nous aborderons lors de cet atelier Mutecos. Les propositions de Marie-Ange Andrieux proposent une autre façon de penser la valorisation des entreprises. Je vous remercie pour cette présentation exhaustive. Echanges avec la salle De la salle (Dominique HUARD, directeur de la Maison de l’emploi – MDE – de Mulhouse) Les interventions d’Eve Saint-Germes et de Marie-Ange Andrieux étaient passionnantes. Les territoires essayent de mettre en place ces nouvelles économies et nous constatons qu’un changement de modèle est à l’œuvre, ne serait-ce que sur le concept de propriété. Cependant, il est difficile de faire comprendre à une petite entreprise qu’elle peut louer sa suite de logiciels plutôt que de l’acheter. Comment faire pour convaincre les entreprises ? Comment passer plus rapidement à ce nouveau modèle ? Marie-Ange ANDRIEUX Le changement est une affaire d’état d’esprit. Dans l’économie de l’immatériel, la propriété a peu d’intérêt, car nous sommes dans une économie d’usage, effectivement symbolisée par la location. Les nouvelles générations sont d’ailleurs assez dégagées de la propriété. Je pense que le changement passe par trois étapes : la connaissance, la reconnaissance, et la gouvernance. Le rôle des pouvoirs publics est essentiel pour promouvoir la connaissance et la reconnaissance de l’économie de l’immatériel et être acteur de sa gouvernance. Il faut faire preuve de pédagogie face à cette profonde mutation vis -à-vis des acteurs économiques de toutes générations (donc y compris dans nos actions de formation initiale et continue). L’économie peut changer plusieurs fois de visage. En l’occurrence, il faut faire comprendre que ce changement ne constitue pas un risque mais une opportunité. En chinois, le mot « crise » n’existe pas, il est remplacé par « opportunité ». Voilà pourquoi il est nécessaire de mettre en place un organisme transversal qui s’emparerait de la coordination des actions relatives à l’économie de l’immatériel. Eve SAINT-GERMES Vous avez évoqué la rémunération des salariés. Cependant, s’ils sont considérés comme capital humain, il est nécessaire de les faire participer à la gouvernance. Marie-Ange ANDRIEUX Pour un entrepreneur, le challenge consiste à parvenir à créer une nuée dynamique de l’ensemble des acteurs dans l’éco système de l’entreprise, depuis les salariés jusqu’aux clients. Il doit parvenir à convaincre ses actionnaires et ses partenaires que ces actifs immatériels font partie du patrimoine de l’entreprise. Dans cet open business model, la valeur est dans les flux et le relationnel. 22 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Votre question amène aussi à s’interroger sur la rémunération du s alarié. Dans une économie matérielle, lorsque deux personnes échangent un objet, chacune repart avec un seul objet, tandis que dans une économie de la connaissance et de l’immatériel, quand deux personnes se rencontrent et échangent, elles repartent avec deux ou plusieurs idées et non pas une seule. Dans cette économie, la co-création de richesse domine. Un salarié devrait donc quitter une entreprise beaucoup plus riche qu’il n’y est entré. Souvent, le gain de valeur financière pour un salarié se fait lorsqu’il quitte une entreprise pour se faire embaucher par une autre qui rémunère ce gain de capital immatériel individuel. Cependant, il est normal que la création de valeur (et nous disons bien création de valeur et non valeur) soit partagée lorsqu’un salarié y participe. Il est ainsi possible de proposer une quote-part variable de rémunération, assise sur des indicateurs opérationnels de création de valeur impactés par les activités du salarié, ce qui permet d’impulser la démarche au niveau de business uni ts. Il est aussi possible de créer une rémunération liée au capital (davantage pour des niveaux de direction) ou même d’envisager un actionnariat salarié. Par exemple, chez Essilor, 15 % du capital est détenu par les salariés, qui participent de plus à la gouvernance de leur entreprise. De la salle (Christian CELINI) Je m’interroge sur l’applicabilité de ces concepts et de ces propositions à l’échelle des Très petites entreprises (TPE) et des PME de moins de 20 salariés. Je ne suis pas sûr que les experts-comptables s’intéressent aux petites entreprises. Par ailleurs, je me demande si les chefs d’entreprise qui transmettent ou reprennent une entreprise se posent l’ensemble des questions que vous nous avez présentées. Marie-Ange ANDRIEUX Le Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts Comptables s’investit beaucoup pour les TPE. Il s’agit d’une de ses préoccupations majeures car les petites entreprises jouent un rôle essentiel dans notre tissu économique et peuvent devenir des entreprises de taille moyenne puis grande. En outre, la démarche qu’il a engagée sur l’économie de l’immatériel prend en compte les TPE et les PME. Les mesures qu’il propose sont parfaitement modulables et adaptables aux TPE et PME, avec des outils dédiés comme le « Tableau de bord de l’immatériel de la PME »Par exemple, nous avons mis en place une plateforme qui accompagne les Entreprises du patrimoine vivant (EPV) dans l’économie de l’immatériel. La plupart de ces entreprises, qui regroupent des savoir-faire français rares (luthier, plumassier, etc.), compte moins de 10 salariés. 23 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Conjuguer PME, reprise et développement durable pour le territoire Table ronde 1 /Comment optimiser le processus repreneurial ? Contraintes et enjeux Animation : Philippe CLERC, directeur de l’intelligence économique, Association des chambres françaises de commerce et d’industrie (ACFCI) Philippe CLERC Réfléchir sur l’entrepreneuriat créatif et la reprise d’entreprise au regard du développement durable de nos territoires nous impose l’écart, la distanciation et donc nous engage à penser le futur. Dans un contexte de crise, cela signifie une urgence : celle qui conduit à réhabiliter la prospective pour découvrir de nouveaux chemins vers la création de richesse ou tout simplement « éviter le pire ». Dans l’ensemble des dynamiques prégnantes sur nos territoires qu’il convient alors de « revisiter », le processus repreneurial représente un enjeu économique et sociologique crucial. Selon les données des CCI et d’Oséo environ 300 000 emplois sont concernés chaque année. Le maintien de l’activité, notamment dans les territoires ruraux en dépend. Si l’on se penche sur les branches, 48 % des reprises se situent dans l’Industrie, le BTP, le commerce de gros et les services aux entreprises, un tiers dans le commerce de détail, 17% concerne l’hôtellerie. De plus en plus d’entreprises à céder appartiennent au secteur de l’industrie. Elles comptent plus de 20 salariés et les études récentes montrent que les repreneurs sont de plus en plus jeunes et de plus en plus professionnels. Une tendance se fait jour également : celle de cessions effectuées à des personnes morales (25 %) et donc contribuant à l’apparition de microgroupes d’entreprises. Il est d’autant plus important d’introspecter le processus repreneurial qu’une transmissi on sur 5 échoue avant la sixième année à compter de sa réalisation. L’anticipation par une prise en compte sérieuse des risques est essentielle (risque intrinsèque à toute transmission et risque pour l’écosystème en particulier le territoire). L’optimisati on du processus devient un enjeu économique et social d’autant plus important qu’il advient en temps de crise durable ou dans la situation de faible développement de bassins d’activités ou de territoires (territoires ruraux). Le processus articule donc des enjeux individuels, ceux d’un cédant ou ceux d’un repreneur, et des enjeux collectifs ceux d’une communauté, d’un territoire, d’hommes et de femmes, etc.). Enjeu individuel : sociologie de la création/reprise d’entreprise. Le repreneur, le cédant, profil, âge, comportement, la confidentialité, la crainte de perte du statut social…Enjeu collectif : le cédant, le repreneur, l’entreprise capital financier et social, mais aussi enjeu collectif de sécurité économique. En cas de reprise d’entreprises industrielles, il convient ici d’opérer la surveillance des cessions et reprises en termes de savoir-faire, de ciblage d’activités dans le cadre d’une stratégie de spécialisation industrielle ou de consolidation de filières, de grappes, de pôles… La reprise d’entreprise se situe ici au cœur des enjeux des stratégies d’intelligence territoriales. Cette table ronde sondera donc ce processus repreneurial. Pour aborder la question, nous accueillons Dominique Huard, Nicolas Mohr, Abdellah Mezziouane et Jean-Louis Levet. 24 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Dans un premier temps, Abdellah Mezziouane présente le paysage de la reprise d’entreprise en Ile-de-France et la stratégie choisie par la Confédération générale du patronat des petites et moyennes entreprises (CGPME). Le Plan régional d’appui à la transmission d’entreprise (PRATE) en Ile-de-France Abdellah MEZZIOUANE Secrétaire général de la CGPME Paris Ile-de-France En 2007, la CGPME Paris Ile-de-France a lancé une démarche d’appui à la transmission d’entreprise. Son diagnostic est parti du constat du vieillissement de la population des dirigeants d’entreprises en Ile-de-France. Statistiquement, environ 150 000 entreprises devraient être cédées ou transmises dans les prochaines années dans la région. Il s’agit pour l’essentiel d’entreprises de moins de 20 salariés, dont 76 % comptent moins de six salariés. Au total, la problématique de la transmission d’entreprise représente 450 000 emplois en Ilede-France. Les enjeux sont donc importants, car la disparition de ces entreprises entraînerait la fragilisation des territoires suite à l’appauvrissement du tissu économique, la diminution des ressources fiscales, un risque important de dilution du lien social et la perte de savoir-faire. Ces entreprises existent depuis longtemps et ont une vision traditionnelle de le urs métiers. A ce jour, l’on assiste davantage en Ile-de-France à un rajeunissement de la création d’entreprise qu’à des reprises d’entreprises traditionnelles. Le programme de la CGPME Paris Ile-de-France n’a vu le jour qu’en 2008, après un temps d’observation et une analyse de l’offre préexistante dans la région. Ainsi, la CGPME Paris Ile de-France a constaté que les collectivités territoriales et l’Etat développaient souvent un seul et même axe de travail pour la transmission et pour la création d’entr eprise, alors que les processus sont différents. En outre, les actions mises en œuvre sont souvent à destination des repreneurs, alors que le marché de la transmission dépend avant tout des cédants. La CGPME Paris Ile-de-France a relevé le fait que l’un des principaux problèmes de la cession est lié au temps de la transmission : celle-ci est en effet très peu anticipée. Cette situation est d’autant plus complexe que le dirigeant noue une relation affective à l’entreprise et que l’envie de céder est difficile à avouer. En outre, les dirigeants des petites entreprises ne sont pas rompus aux tâches administratives et patrimoniales, et de nombreuses entreprises ont été créées à la fin de la Seconde Guerre mondiale par des entrepreneurs ayant généralement suivi un cycle scolaire de courte durée. Il fallait donc mettre en œuvre une démarche qui puisse accompagner le cédant en amont de sa décision de céder, qui prenne notamment en compte ses spécificités psychologiques, qui propose un ordre de grandeur de la valeur de l’entreprise et qui assure la confidentialité des informations. L’action de la CGPME Paris Ile-de-France, de la sorte, permet de redynamiser le marché de la transmission d’entreprises en Ile-de-France. Le dispositif PRATE s’est donc concentré sur trois problèmes principaux : - ceux liés à la préparation des transmissions d’entreprises (problématiques psychologique et émotionnelle, complexité administrative du processus de cession, complexité de la législation…) - ceux liés aux besoins exprimés par les futurs cédants (recherche du repreneur, etc.) - ceux liés aux principaux blocages des futurs cédants (problème de la valorisation de l’entreprise, peur de la perte de confidentialité, besoin de conseils fiables, etc.) La CGPME Paris Ile-de-France a ainsi créé un outil d’auto-diagnostic (DIAGNEO), avec l’aide de l’Institut d’administration des entreprises (IAE) de Bordeaux. L’outil est mis à la disposition des chefs d’entreprise, accessible en ligne, et leur permet notamment d’estimer 25 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris la valeur de leur entreprise, à partir de critères qui ne sont pas seulement financiers. Les dirigeants qui décident de poursuivre la démarche de cession sont ensuite accompagnés. En outre, la CGPME Paris Ile-de-France travaille avec un réseau de partenaires institutionnels (DIRECCTE, etc.) pour construire une dynamique durable de reprise d’entreprise dans la région, ainsi qu’avec un réseau d’experts (OSEO, etc.), devenus les ambassadeurs de DIAGNEO. A ce jour, 12 000 entreprises ont été sensibilisées et 1 800 diagnostics ont été réalisés. Aujourd’hui, la CGPME accompagne environ 300 transmissions. Figure 8 – Le processus PRATE de la CGPME Ile-de-France Le processus de cession est souvent un processus personnel pour le dirigeant de l’entreprise. Il faut réussir à le convaincre d’entrer dans cette démarche. La CGPME Paris Ile-de-France a donc déployé dans un premier temps d’importants moyens de communication autour de la phase de diagnostic de l’entreprise. Le rôle du réseau de partenaires est donc imp ortant pour faire connaître l’outil et pour promouvoir la démarche de cession. Par ailleurs, pour faciliter les démarches du chef d’entreprise, l’outil de diagnostic devait être simple. Il est aujourd’hui accessible sur Internet et est d’une grande simplic ité. En outre, il a deux vertus principales : le diagnostic est confidentiel et il peut être travaillé dans la durée. Ainsi, les dirigeants comprennent que la transmission est un processus. Par exemple, certains chefs d’entreprise ont travaillé pendant plusieurs mois sur leur profil pour faire en sorte que leur entreprise puisse être cédée dans les meilleures conditions. L’outil permet également à l’entrepreneur de ne pas brader son entreprise. C’est d’ailleurs la question de l’évaluation de la valeur de l’entreprise qui sert souvent d’élément déclencheur de la cession car le chef d’entreprise prend alors conscience que son entreprise peut être vendue. Ainsi, DIAGNEO fournit un ordre de grandeur de la valeur de l’entreprise, cette dernière a pu être déterminée grâce aux statistiques de la Chambre de commerce et d’industrie (CCI) de Paris et à un test sur 117 entreprises. Enfin, il faut souligner que la plupart du temps, les TPE ne sont pas reprises par des entrepreneurs externes, mais par un salarié ou des salariés de l’entreprise. 26 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Philippe CLERC L’action de la CGPME Paris Ile-de-France montre qu’il est important d’accompagner les chefs d’entreprise à la transmission. En outre, il faut aussi pouvoir découvrir les marchés des transmissions nouvelles et repérer les entreprises qui doivent être transmises. Enfin, votre présentation insiste sur la nécessité du diagnostic et sur le besoin pour le cédant d’inscrire la transmission dans une stratégie. Abdellah MEZZIOUANE Je souhaite rajouter qu’en Ile-de-France, la population des chefs d’entreprise est vieillissante. Le renouvellement du tissu entrepreneurial est un enjeu. La CGPME Paris Ile-deFrance a donc lancé parallèlement à la démarche PRATE une promotion de l’entrepreneuriat par l’apprentissage. Il est important d’avoir suffisamment de repreneurs pour les entreprises qui seront cédées à l’avenir. Pour cela, il faut que les repreneurs soient formés. C’est pourquoi la CGPME Paris Ile-de-France a développé un Contrat d’objectif et de moyens (COM) sur l’apprentissage, afin d’insuffler le goût de l’entrepreneuriat dans les cursus scolaires. Ainsi, nous expliquons aux apprentis qu’en se formant à un métier, ils peuvent aussi devenir des chefs d’entreprise. Emploi et territoire dans le Sud-alsace : le travail de la MDE de Mulhouse Dominique HUARD Directeur de la MDE de Mulhouse Les MDE ont été créées par la loi de cohésion sociale de 2005. En 2008, la Loi sur la réorganisation du Service Public de l’Emploi (qui voit la création de Pôle emploi) les a confortées dans leur rôle de coordination des acteurs publics et privés des politiques de l’emploi, de l’insertion, de la formation et du développement économique. A la fin de l’année 2009, un nouveau cahier des charges dresse de nouveaux axes de travail pour les MDE. Ces axes sont les suivants : une anticipation sur les territoires, la GPEC territoriale, le développement de l’emploi local, la réduction des freins à l’emploi et l’accueil et l’orientation (optionnel). Je considère que les MDE sont un apport territorial nécessa ire à la politique régalienne en matière d’emploi. La MDE de Mulhouse effectue un travail de prospective. Elle estime qu’il manque un pilier institutionnel aux notions de développement durable et de Responsabilité sociétale des entreprises (RSE), un pilier qui correspondrait à la capacité des institutions d’un territoire à travailler ensemble. Elle s’inspire pour cela de l’exemple de quatre communes situées au nord de Milan et regroupant 250 000 habitants. Dans cet ancien bassin industriel, les entreprises locales embauchent du personnel local, sont gérées en coopérative lors de leur création, respectent certaines normes écologiques (notamment dans la construction des bâtiments), le tout sous l’égide d’une seule agence de développement. Celle -ci a su fédérer les énergies et proposer une stratégie qui a permis à ce bassin de passer de 7 000 à 16 000 entreprises. Cette expérience a inspiré le territoire de Mulhouse, caractérisé par une histoire industrielle forte (textile, métallurgie, chimie, etc.), et par la capacité de ses acteurs à travailler ensemble et à innover. Dans ce bassin se sont créées des micro -grappes d’entreprises travaillant aujourd’hui sur des technologies numériques, autour du pôle de compétences Rhénatic. La MDE travaille sur cet écosystème d’ingénierie à travers une action de gestion territoriale des ressources humaines basées sur quatre principes : - déterminer le bon territoire (ce qui intègre une dimension transfrontalière et dépasse le bassin d’emploi couvert théoriquement par la MDE) - travailler en partenariat 27 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris - anticiper - avoir une approche intersectorielle. La MDE a ainsi travaillé avec ses partenaires (Etat, partenaires sociaux, Région, pôles de compétitivité, etc.), à la détermination d’objectifs communs. L’action est partie d’une idée simple : il faut faire en sorte que le capital humain présent sur le territoire puisse retrouver un emploi sur ce même territoire, en ayant accès à des formations correspondant aux métiers en développement sur ces territoires. Pour cela, des diagnostics sectoriels ont été menés en partenariat avec les branches et les Organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) des branches. Par exemple, 11 métiers du secteur textile ont été identifiés comme problématiques au sein de 20 entreprises différentes (sur 115 entreprises textiles). Il faut donc observer les compétences des personnes exerçant ces métiers et déterminer les conditions de transfert éventuel de ces compétences vers les métiers émergents. La MDE crée ensuite les passerelles nécessaires en matière de formation. La MDE réfléchit à une mobilité protégée pour éviter les mobilités géographiques, d’autant plus que les élus souhaitent que la population reste sur le territoire. 18 Ce travail se résume aujourd’hui par un site Internet, monmétierdedemain.com . La MDE doit aussi être à l’écoute des besoins des entreprises. Par exemple elle a contribué à la création d’une licence universitaire sur le référencement web, ainsi que d’une école de e marketing (E-nov campus). En outre, grâce à un partenariat de proximité, la MDE se rend dans des quartiers moins favorisés pour capter les jeunes au potentiel entrepreneurial. La MDE développe donc un entrepreneuriat d’opportunité et non de nécessité, dans le cadre duquel le processus repreneurial est intégré. Un group e de travail étudie ainsi spécifiquement les enjeux de la cession et de la reprise d’entreprise et la MDE réalise un travail de fond avec le réseau consulaire autour des reprises d’entreprise sous forme de Sociétés coopératives et participatives (SCOP). Ce travail, comme le reste, fait partie d’une ingénierie globale. Philippe CLERC Je retiens de cette intervention qu’il existe d’innombrables acteurs et tant de procédures différentes pour l’emploi et le développement économique sur un territoire comme cel ui de Mulhouse. De la salle (Régis BLATTER, DIRRECTE de Bourgogne) La MDE de Mulhouse intervient dans le domaine du développement économique. Comment articule-t-elle son action avec celle des agences de développement dont c’est le rôle ? De la même façon, comment articule-t-elle son action pour la formation avec le conseil régional qui est compétent en la matière ? Par ailleurs, comment avez-vous réussi à travailler sur un périmètre d’action qui dépasse le bassin d’emploi sur lequel les actions de la MDE sont normalement confinées ? Dominique HUARD Il n’existe pas d’agence de développement local à Mulhouse. Il existe un service économique au niveau de la ville et de l’agglomération, ainsi qu’une stratégie (Alsace éco 2020) reposant sur trois piliers : le capital humain, l’aménagement et l’innovation. La MDE pilote le pilier du capital humain et n’a pas éprouvé de difficultés à se rapprocher des acteurs du développement économique. Par ailleurs, un comité des directeurs au sein de la MDE réunit tous les de ux mois des représentants de l’Etat, de la Région, du Département et de Pôle emploi autour des 18 http://www.monmetierdedemain.com/ 28 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris questions de formation. Cette table ronde des financeurs valide les actions de formation qui émergent des diagnostics menés par la MDE. En outre, les acteurs du territoire reconnaissent que la MDE est légitime pour conduire les politiques de l’emploi local. Enfin, la MDE a étendu son périmètre d’action suite à une demande de certaines entreprises textiles qui ne faisaient pas partie de son périmètre original. Les acteurs territoriaux ont accepté que la MDE travaille sur un périmètre plus vaste que le sien et qui correspond à celui de la CCI Sud-Alsace-Mulhouse (700 000 habitants contre 280 000 habitants sur le périmètre originel). La médiation des relations interentreprises industrielles et de la sous-traitance : un dispositif efficace pour l’amélioration des relations entre donneurs d’ordres et soustraitants Nicolas MOHR Directeur général, médiation des relations interentreprises industrielles et de la sous-traitance La médiation des relations interentreprises industrielles et de la sous -traitance est un dispositif gouvernemental récent. Elle intervient lors d’un conflit potentiel entre un donneur d’ordre et un sous-traitant. Les entreprises peuvent contacter le médiateur grâce à un site 19 Internet puis, une fois le dossier validé, un médiateur régional tentera de déterminer avec les parties la meilleure solution pour sortir du conflit. Bien que récent, le dispositif a déjà démontré son efficacité, en affichant un taux de réussite de 80 %. Ce succès repose sur la confidentialité, la gratuité et la réactivité (les délais de réponses sont de trois mois) du dispositif. La médiation permet ainsi aux entreprises de disposer d’un interlocuteur extérieur lorsqu’elles rencontrent des difficultés. Parmi les entreprises qui contactent la médiation, certaines font face à une situation de dépendance vis-à-vis d’un seul et même client. Or, l’une des missions de la médiation est de mettre en garde contre un taux de dépendance trop élevé : les PME doivent diversifier leur portefeuille clients, sous peine de s’emprisonner. Par ailleurs, le rôle de la médiation est de faciliter une reprise du dialogue. Nous vivons dans une civilisation de l’e-mail et de l’outil électronique, où les contacts humains directs entre donneurs d’ordres et sous-traitants se raréfient. Or, bien souvent, renouer le contact permet de dénouer le conflit. La médiation permet de remettre en contact deux structures. La médiation travaille aussi sur l’écosystème dans lequel évoluent donneurs d’ordres et soustraitants. Ils doivent pouvoir trouver des espaces de dialogue sur des problématiques spécifiques. Pour cela, la médiation a mis en place une charte des bonnes pratiques que les donneurs d’ordres peuvent signer. La signature de la charte permet aux entreprises de disposer d’orientations pour mieux construire leurs relations avec les sous-traitants. La signature de la charte implique notamment la nomination d’un médiateur interne qui s’assurera du bon dialogue entre les donneurs d’ordres et les sous-traitants, ainsi qu’une responsabilité territoriale du donneur d’ordres, qui s’engage à développer une relation responsable avec les fournisseurs du territoire sur lequel il exerce. En outre, la médiation attire l’attention des donneurs d’ordres sur leur intérêt à collaborer plus étroitement avec leurs fournisseurs. L’économiste John Henke a en effet démontré qu’il existe une corrélation entre la qualité de la relation établie entre un donneur d’ordres et ses fournisseu rs, et la performance économique de l’entreprise. Ainsi, pour une entreprise, construire de bonnes relations avec ses sous-traitants est utile au territoire et en termes de productivité. 19 http://www.mediateur.industrie.gouv.fr/ 29 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Echanges avec la salle De la salle L’engagement publié récemment par cinq ou six grands patrons (dont celui de Rhodia) a-t-il un rapport avec la charte que vous avez décrite ? La médiation a-t-elle contribué à cet engagement, qui annonce notamment que des évaluations auront lieu ? Nicolas MOHR La médiation a été informée de cette initiative mais n’y a pas participé. Cependant, elle témoigne d’une évolution que nous avons constatée : les grandes entreprises prennent aujourd’hui en compte leur terreau de fournisseurs. Une qualité relationnelle entre donneurs d’ordres et sous-traitants se développe aujourd’hui. Nous assistons à un renversement progressif des valeurs. De la salle (Jean-François FOUCARD, Confédération française de l’encadrement – confédération générale des cadres – CFE-CGC – métallurgie) La médiation atteint un taux de réussite de 80 %. Cependant, les sous-traitants ont-ils vu leurs contrats perdurer au-delà de la médiation ? Nicolas MOHR Cette inquiétude revient fréquemment de la part des entreprises avant la médiation. Il arrive que des relations entre donneurs d’ordres et sous-traitants soient tellement tendues que la rupture est à craindre, or la médiation existe justement pour éviter ces ruptures. Sans la médiation, le seul recours possible est juridique. La médiation permet de rétablir une relation sereine entre le fournisseur et l’entreprise, car elle permet de rétablir un dialogue et de trouver des solutions qui conviennent aux deux parties. Le médiateur objective la situation et tente de résoudre les problèmes, aussi larges soient -ils. Une fois les problèmes évoqués, le dialogue peut renaître. La médiation permet en fait une amélioration des relations entre donneurs d’ordre et sous-traitants. De la salle (Hugues du PLESSIS d’ARGENTRE, Secrétariat général pour l’administration / Délégation aux restructurations – SGA / DAR) Au ministère de la Défense, il existe une mission PME chargée d’exercer une médiation entre le ministère et ses fournisseurs. Travaillez-vous avec cette mission de médiation ? Ce dispositif existe-t-il dans d’autres ministères ? Nicolas MOHR Le ministère de la Défense est signataire de la charte des bonnes pratiques. Les médiations de ce ministère sont traitées conjointement par ses services et par les nôtres, au cas par cas. En fonction des situations qu’il rencontre, le ministère se saisit lui-même d’un dossier ou bien instaure un dialogue avec nous. Le Services des Achats de l’Etat (SAE), du ministère du Budget, est signataire de la charte des bonnes pratiques, dispose également d’une mission PME, et nous dialoguons beaucoup avec eux. Leurs contrats disposent d’une clause de médiation pour laquelle nous pouvons être sollicités. De la salle (Nicolas MORNET, médiateur interentreprises, Aquitaine) Les inquiétudes évoquées par Jean-François Foucard sont une des principales problématiques de la médiation interentreprises. Or, la médiation a vocation à résoudre les problèmes et non à les aggraver. La médiation est une chance qu’il faut saisir, car s i un conflit se détériore au point d’être porté devant la justice, les relations entre le donneur d’ordres et le sous-traitant seront définitivement rompues. Il faut nous aider à lutter contre cet effet de peur. 30 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris De la salle (Jean-Yves NICOLAS, CGEFi) Une fois les éléments de blocage et de conflits interentreprises identifiés, comment peut -on agir pour changer les mentalités ? Faut-il instaurer des mesures législatives, des politiques publiques particulières ? Peut-on s’inspirer des pratiques existant ailleurs en Europe, en Allemagne ou en Italie par exemple ? Nicolas MOHR Jean-Claude Volot, le médiateur des relations interentreprises, a analysé l’arsenal juridique existant. Il a relevé 36 mauvaises pratiques et s’est rendu compte que toutes disposaient d’une réponse juridique. L’action législative n’est donc pas nécessaire a priori. Il faut aujourd’hui favoriser la mise en œuvre effective de l’action de médiation au lieu de développer de grandes mesures. Les outils dont nous disposons aujourd’hui sont adaptés. Abdellah MEZZIOUANE Pour démocratiser la fonction de médiation, pourquoi n’avez -vous pas démultiplié les rôles de tiers de confiance comme l’a fait la médiation du crédit ? Par exemple, la CGPME Ile-deFrance est un tiers de confiance de la médiation du crédit et nous sommes une interface importante. Par ailleurs, parmi les cas traités par la médiation, y a-t-il des cas de reprise d’entreprise ou de prise de participation d’une grande entreprise dans une PME ? Nicolas MOHR Notre réseau de tiers de confiance est différent. Nous avons également un réseau de tiers de confiance. Ces experts peuvent être sollicités afin d’apporter leur expertise dans le cadre d’une médiation. Nous travaillons avec la CGPME et différentes fédérations professionnelles via notre comité exécutif pour échanger sur les orientations de la médiation et sur la diffusion de notre message. Les fédérations professionnelles et échangent avec nous pour déterminer les meilleurs canaux d’échanges sur les territoires. Il existe des cas où le taux de dépendance conduit à l’absorption de l’entreprise par une entreprise plus importante. Parfois, l’entreprise meurt, simplement. L’une des difficultés que la médiation rencontre réside dans le fait que les entreprises hésitent longtemps avant de saisir le médiateur et, par conséquent, s’adressent à lui quelquefois beaucoup trop tard . Abdellah MEZZIOUANE Les entreprises tardent à faire appel au médiateur car elles craignent de perdre des clients. C’est pourquoi il est essentiel de bien expliquer le rôle de la médiation aux entreprises. Pour cela, il serait bien que des chefs d’entreprise rencontrent d’autres chefs d’entreprise pour leur présenter la médiation et valoriser ses résultats. Un travail de sensibilisation me semble nécessaire. Nicolas MOHR Absolument. Cela fait partie des prochaines mesures possibles, et nous diffusons dé jà des cas concrets de médiation pour illustrer notre action. Philippe CLERC On voit bien l’intérêt de cette nouvelle culture de la médiation, y compris pour la reprise d’entreprise. En outre, dans des secteurs stratégiques pour lesquels il existe une for me de prédation, le processus repreneurial peut aussi avoir un sens en termes de sécurité économique. Jean-Louis Levet est chargé de conclure cette table ronde. Pensez -vous que le processus repreneurial, au-delà des enjeux individuels entre le cédant et le repreneur, soit crucial dans le contexte actuel ? 31 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Relancer le processus d’industrialisation en France par la créativité Jean-Louis LEVET Conseiller auprès du Commissaire général aux investissements (CGI) René Ricol En France, les logiques entrepreneuriales, territoriales, de l’emploi et de la compétence, et de la mise en relation des entreprises se croisent rarement. En effet, depuis des décennies le système productif français reproduit un schéma très hiérarchisé, entre les entreprises du CAC 40 en haut de l’échelle et un émiettement de très nombreuses TPE et PME à la base. La relation entre les grandes et les petites entreprises est donc beaucoup plus tendue en France qu’elle ne l’est en Italie ou au Canada. A ces logiques s’ajoute la logique financière qui doit être au service de la production et non la surplomber. La crise que le monde traverse aujourd’hui n’est pas une crise de plus dans l’histoire du capitalisme – thèse défendue par le monde de la finance – mais une mutation inédite que nous ne parvenons pas à maîtriser – thèse défendue par le G20. Aujourd’hui s’additionnent de façon inédite des crises énergétique, alimentaire, financière, etc. qui créent des défis considérables. En outre, la Chine investit aujourd’hui dans tous les secteurs de l’écon omie (depuis les satellites jusqu’aux jouets) en se moquant bien du problème des avantages comparatifs et envisage de fabriquer d’ici 2020 du made in China de qualité équivalente au made in Germany. Par ailleurs, les mutations de la recherche donneront nai ssance à une offre industrielle importante. Il faut savoir si la France sera au rendez -vous de cette offre. Or, pour cela, il est nécessaire de croiser les logiques entrepreneuriale, territoriale, et interindustrielle. Cependant, depuis 25 ans, la France connaît un processus de désindustrialisation. Certains économistes le présentaient comme un phénomène naturel, et nous étions peu nombreux à expliquer qu’il s’agissait d’un choix implicite. L’industrie s’est retrouvée marginalisée. La France doit donc aujourd’hui résoudre ce paradoxe : elle doit relancer son processus d’industrialisation, en transformant les modes de production et les chaînes de valeur. J’ai trois convictions sur le processus repreneurial et le développement durable pour le territoire. Premièrement, il n’existe pas des entreprises en difficulté d’un côté, et des entreprises en bonne santé de l’autre. Il n’existe que des entreprises qui disposent ou non d’un potentiel. Les structures d’intermédiation, l’Etat, les Régions, etc. doivent don c s’intéresser à l’ensemble du tissu entrepreneurial. Deuxièmement, la dichotomie entre les secteurs traditionnels et les secteurs d’avenir est absurde et n’a pas de sens. Il faut en revanche se concentrer sur les secteurs de demain, c'est-à-dire ceux où l’offre industrielle est susceptible de naître du croisement des nouveaux domaines de la recherche d’aujourd’hui (sciences cognitives, sciences médicales, informatique etc.). Les entreprises peuvent ainsi être innovantes, quel que soit le secteur d’activité. La disparition de pans entiers de l’industrie par le passé est ainsi bien de notre responsabilité : nous n’avons pas su secréter une capacité d’innovation collective. Troisièmement, il n’existe pas de territoire condamné, il n’existe que des territoires qui développent ou non des projets. Aujourd’hui, de plus en plus de territoires prennent leur destin en main. Ils ont compris que le territoire devait créer de l’ancrage, car plus une entreprise travaille avec les organisations locales (lycée, agence de d éveloppement, etc.), plus elle sera capable d’exporter et de s’internationaliser. Et plus elle s’internationalisera, plus elle pourra créer de l’emploi localement. Aujourd’hui, le territoire est un espace collectif qui se construit. Ces trois convictions sont reliées par l’idée qu’il faut transformer la créativité en valeur ajoutée et en innovation. C’est, d’une certaine façon, ce que le programme des investissements d’avenir tente de réaliser, en stimulant l’investissement par un 32 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris investissement public de 35 milliards d’euros. Il faudrait cependant amplifier cette action. Ce programme a vu naître des projets novateurs et collaboratif s. Il a également permis l’émergence de nouvelles dynamiques territoriales qui s’accélèrent. Des territoires (Strasbourg, Clermont-Ferrand, etc.) ont su travailler ensemble pour proposer des projets collaboratifs de rupture d’innovation. Ils ont eu la capacité, autour de projets communs, d’essayer de croiser différentes logiques et différentes compétences économique, territoriale et entrepreneuriale. Or c’est ce croisement qui permettra à la France de sortir du chômage de masse et d’apporter sa contribution au développement durable. La créativité est donc un élément essentiel, car parier sur la créativité des individus, c’est leur faire confiance et leur donner un signe de reconnaissance. Table ronde 2 / Raisonner global. Un environnement financier à la hauteur de l’enjeu de la transmission et de la reprise : ouvert, imaginatif et participatif ? Animation : Dominique VALENTIN, consultant senior, conseil PME Dominique VALENTIN Les mentalités évoluent et les donneurs d’ordres ont compris qu’ils devaient s’appuyer sur un réseau de sous-traitants fort pour atteindre leurs objectifs. En outre, la notion de hiérarchie disparaît : il ne faut plus dire donneurs d’ordres et sous-traitant mais clients et fournisseurs. Par ailleurs, les donneurs d’ordres impulsent souvent la démarche de cession et de transmission chez leurs fournisseurs, car ils cherchent à travailler avec des entreprises de taille critique – les fameuses Entreprises de taille intermédiaire (ETI). Pour faire face aux enjeux des filières (innovation, mondialisation, financement du développement, etc.) , les TPE et les PME, fournisseurs historiques des grands donneurs d’ordres, so nt contraintes de mettre en œuvre une démarche d’adossement ou de croissance externe, sous peine de devoir quitter le panel de fournisseurs. Pour aborder ce sujet, nous accueillons Marcel Ferreira, Amar Douhane, Philippe Braidy et Alain Petitjean. La succession, une problématique financière complexe Marcel FERREIRA Fondateur et Président directeur général (PDG) d’AGS Le groupe AGS rassemble trois sociétés de sous-traitance et emploie 150 personnes pour un chiffre d’affaires de 22 millions d’euros. Parmi ses donneurs d’ordres les plus importants, le groupe compte les filières aéronautique, ferroviaire, de l’armement, etc. Il a fait le choix, dès sa création, de diversifier ses clients. Aujourd’hui, le groupe dispose d’une trésorerie et d’une bonne clientèle. Malgré cela, et alors que l’entreprise fonctionne bien, l’obtention de financements auprès des banques peut demeurer difficile. La succession s’avère elle aussi problématique. Dans un premier temps, une succession familiale avait été envisagée mais elle n’a pas pu avoir lieu. Au début de l’année 2008, un 20 OBO a été élaboré, qui divisait le capital en trois parts entre le dirigeant, les cadres de l’entreprise et la banque, mais celle-ci s’est retirée suite à la crise. Depuis, de jeunes cadres ont souhaité reprendre l’entreprise mais leur démarche n’a pas abouti, faute de moyens. La 20 Owner Buy Out 33 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris société, quant à elle, continue à progresser puisqu’elle a vu son chiffre d’affaire s augmenter de 20 % en 2010 et de 20 % de nouveau en 2011. Dominique VALENTIN Quelle est votre vision idéale de votre succession ? Marcel FERREIRA La société a pour politique de laisser les résultats dans l’entreprise. Cette année, elle a investi plus de 2 millions d’euros sur un seul site. Je souhaiterais trouver une équipe capable de reprendre l’entreprise et de conserver l’emploi des jeunes que nous avons embauchés. Notre domaine a un avenir et offre de nombreuses possibilités. En effet, nous sommes presque le premier groupe en France pour la découpe au laser. C’est pour cela que l’on retrouve Airbus, Thalès, Peugeot, etc. parmi nos clients. Dominique VALENTIN Comment maintenir la logique industrielle si des financiers interviennent dans le cadre d’une 21 succession ? Marcel Ferreira a d’ores et déjà évoqué le LBO . Selon ses détracteurs, LBO pourrait signifier « La bombe oubliée ». Les montages financiers sont-ils des bombes ? Le rôle et l’intervention des fonds d’investissements Amar DOUHANE Président de Amundi-Private Equity Funds Amundi est une filiale du groupe Crédit Agricole et de la Société générale. Notre métier consiste à financer les entreprises en fonds propres et en quasi fonds propres, et d’accompagner les dirigeants. Nous intervenons sur un mode minoritaire. Nous parions ainsi sur une équipe managériale de qualité. L’entreprise de Marcel Ferreira présente de nombreux éléments d’un bon dossier. Cependant, dans une logique de transmission, Amundi s’interrogera sur le management et les hommes-clés de l’entreprise, afin de fidéliser les meilleurs collaborateurs. Chez Amundi, le LBO correspond à une reconfiguration de la géographie du capital. Il ne s’agit pas de créer un endettement important mais plutôt de permettre au capital de respirer pour que la croissance et des investissements puissent être envisagés. Dominique VALENTIN De nombreux industriels sentent que leur savoir-faire peut intéresser des entreprises chinoises ou indiennes. La France peut-elle rivaliser avec ces fonds souverains étrangers ? Philippe BRAIDY Président de la Caisse des dépôts Entreprises et vice-président du Fonds stratégique d’investissement (FSI) La caisse des dépôts déploie une activité de capital-investissement dans un esprit d’accompagnement des PME. Le capital-investissement est une des solutions du financement des PME. Le FSI prend part à 200 fonds et cette participation est une richesse. Premièrement, elle crée un formidable effet de levier au niveau des véhicules financiers (lorsque le FSI investit 2,5 milliards d’euros, les fonds privés investissent 6,5 milliards d’euros). Deuxièmement, le FSI s’appuie sur des équipes professionnalisées et spécialisées. Grâce à cette richesse, le chef d’entreprise trouve les interlocuteurs les plus pertinents pour répondre à son besoin. La caisse des dépôts doit apprendre à jouer intelligemment de cette 21 Leverage Buy Out 34 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris panoplie. Il faut aider les chefs d’entreprise à se repérer dans l’ensemble de la panoplie financière que nous pouvons leur proposer. Il existe d’autres voies que les PME peuvent emprunter, telles que l’adossement aux grands groupes. Cependant, l’adossement peut parfois refermer le jeu de l’innovation. Enfin, les PME ont aussi la solution de la bourse, mais elles rencontrent des difficultés pour y accéder et cette solution n’est pas nécessairement la meilleure dans un climat de crise. Le FSI s’est concentré sur la solution patiente du capital-développement, grâce à laquelle il peut aider les chefs d’entreprise à plusieurs étapes de la vie de leur entreprise. Par ailleurs, je pense que la France peut se défendre contre les fonds étrangers. Il s’agit en effet du rôle du FSI : permettre aux entreprises de se développer, c’est éviter qu’elles ne s’adossent à un grand groupe étranger au risque de voir l’emploi et la technolog ie quitter le territoire. Les PME autonomes sont celles qui préservent le mieux l’emploi et l’innovation . Il faut donc pouvoir les porter aussi haut que possible. Cependant, l’exercice est difficile, particulièrement en situation de transmission. Le LBO peut être un outil intéressant mais il implique de verser des dividendes, ce qui entre en contradiction avec l’idée du réinvestissement des résultats dans l’entreprise. Une entreprise peut également se protéger en diversifiant ses clients, et en s’ouvrant à l’international. La caisse des dépôts s’engage sur ce sujet. Elle travaille de façon plus collective qu’auparavant et créera prochainement des FSI de région. Il faut en outre pouvoir coordonner et animer l’ensemble des moyens disponibles afin de répondre efficacement aux besoins des chefs d’entreprise. Le FSI doit pouvoir apporter une dimension stratégique à l’ensemble des dispositifs existants. Dominique VALENTIN L’on constate aujourd’hui que les entreprises ont des fonds propres faibles et sont sous capitalisées. Philippe BRAIDY Disposer de fonds propres permet de renforcer sa position de négociation vis-à-vis des banquiers. En outre, les fonds propres sont la clé de l’autonomie des entreprises. Financer et accompagner le développement et la transmission des PME sous-traitantes Dominique VALENTIN Dans la filière aéronautique, les entreprises sous-traitantes font face à la notion de risksharing partners. Elles participent au co-développement des nouveaux avions et amortiront les coûts de développement sur les livraisons futures. Parallèlement, il est demandé aux entreprises sous-traitantes d’acheter la matière première, et d’atteindre la taille critique… Comment peuvent-elles faire face à l’ensemble de ces exigences ? Alain PETITJEAN Président directeur général de SEMAPHORES Les outils de SEMAPHORES sont le financement et l’accompagnement des PME, deux éléments qui sont étroitement liés. Il existe aujourd’hui un paradoxe : des sociétés de capital-investissement rencontrent des difficultés pour réalimenter leur deal flow tandis que des PME ne parviennent pas à trouver des financements. Comment résoudre ce para doxe ? Premièrement, ni le capital-investissement, ni le crédit bancaire ne sont contra-cyclique. D’ailleurs, l’on constate que le niveau d’investissement diminue en période de crise. Peutêtre faudrait-il réfléchir à la complémentarité d’une chaîne d’outils de financement plus à même d’épouser le cycle des besoins de chaque entreprise . La France était en pointe de 35 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris 22 l’innovation financière en quasi fonds propres . Les programmes gouvernementaux de revitalisation avaient presque disparu et OSEO avait réduit s on activité en matière de prêts participatifs de développement, avant d’y revenir aujourd’hui. Pendant la crise, Finorpa, qui accompagne les PME dans le Nord – Pas de Calais, a ainsi vu s’effondrer sa pratique du capital-développement quand celle des prêts participatifs a à peine diminué. Il faut donc bien réfléchir à l’outil du quasi fonds propres et à la complémentarité entre les outils. A cet égard, le lien entre l’outil de financement et l’accompagnement des entreprises est fondamental. Il arrive qu’en trois ans, les projets d’une entreprise évoluent fortement. Idéalement, une entreprise devrait pouvoir être accompagnée financièrement et être conseillée sur la formalisation de son projet. Aujourd’hui, la taille moyenne des PME diminue. Il nous faut donc aller au-devant d’entreprises plus jeunes et plus petites. Or, la plupart des intervenants financiers ne sont pas équipés pour cela. De la même façon, les réseaux bancaires n’ont pas pour habitude de considérer qu’une PME de 20 personnes peut présenter un potentiel. Elles réalisent pourtant parfois d’importants sauts qualitatifs, en prenant d’importants risques. Ainsi, pour un chef d’entreprise, passer de 20 à 30 employés représente une croissance de 50 %. Par ailleurs, je pense que les donneurs d’ordres peuvent accompagner les structurations des filières. Leur action peut permettre aux investisseurs, aux banquiers, etc. de mieux se projeter dans l’avenir. En outre, il faut davantage valoriser les fusions d’entreprises, car les logiques de rachat d’entreprise par une autre entreprise conduisent à un appauvrissement de la valeur. Dominique VALENTIN Finalement, il semble que l’argent soit disponible. Que manque-t-il à Marcel Ferreira pour assurer sa transmission ? Marcel FERREIRA Il nous faut trouver le bon manager. Il nous serait également possible de pratiquer un regroupement avec des entreprises complémentaires. J’ai tendance à préférer cette solution car elle permettrait à l’entreprise d’atteindre une taille plus importante. Dominique VALENTIN 23 La croissance par échange de titre est une solution qui a été évoquée dans de nombreuses filières. Ce schéma permet de favoriser la transmission et d’atteindre la taille critique attendue par les donneurs d’ordres. Il pose peut-être néanmoins des questions de fiscalité : il ne faudrait pas taxer deux fois, au moment de la valorisation puis au moment de la constitution d’un capital-développement. Certaines structures de capital-développement sont en effet constituées par des anciens industriels qui laissent une partie de leur valorisation au fonds qui a repris l’entreprise. Philippe BRAIDY Si la crise a conduit à un regain d’investissement public, il faut que les sociétés disposent de véritables fonds propres à terme. Il faut trouver des solutions de consolidation . Aujourd’hui, les banques financent les entreprises à hauteur de 280 milliards d’euros au total, mais cet argent n’est pas toujours dirigé vers les industries. Toute la problématique consiste donc bien à diriger la masse d’argent là où elle est nécessaire. L’accompagnement des PME et l’anticipation sont des réponses. Il semble que le mot clé de l’investissement soit la confiance. Il faut créer la confiance entre l’entreprise et le financier, ce qui nécessite du 22 Les quasi fonds propres n’ont pas d’effet d’éviction ni sur le capital ni sur les crédits bancaires, ce qui leur permet de se plier facilement à la vie du chef d’entreprises ou des détenteurs du capital. 23 Il s’agit pour une entreprise de devenir coactionnaire de l’entreprise qui la rachète suite à un échange de titre. 36 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris temps. En Allemagne, il existe une relation plus globale entre l’entreprise et les banques, ce que nous avons perdu en France. Les Allemands privilégient la fidélisation, la qualité et la relation de confiance inscrite dans la durée aux gains de cour t terme. Il s’agit donc d’un problème culturel, qui nécessite la mise en place de plus de proximité et d’anticipation en France. Par ailleurs, il faut rendre les industriels plus socialement responsables. Il faut trouver une solidarité financière, ce dont les grands groupes prennent conscience progressivem ent : ils savent que la force de leurs produits dépend de la qualité du tissu de leurs sous -traitants. Dominique VALENTIN La notion de confiance doit être présente chez les industriels eux-mêmes. Or, aujourd’hui beaucoup de PME ne croient plus en l’industrie et préfèrent miser sur les Sociétés civiles immobilières (SCI). Les chefs d’entreprise savent en effet que les bâtiments auront de la valeur, mais doutent que leur entreprise en aura. Selon René Ricol, les SCI sont un frein à la cession ou à la fusion d’entreprises. Trouver des repreneurs pour l’industrie Philippe BRAIDY Il existe deux types de repreneurs : ceux qui souhaitent obtenir un effet de levier financier rapide et ceux qui souhaitent réellement prendre la succession de l’entreprise. Les premiers laissent parfois les entreprises dans des situations difficiles. En Europe, l’Allemagne connaît elle aussi un problème de transmission : de nombreuses entreprises y seront bientôt à transmettre. Or, pourquoi les entrepreneurs français s’arrêteraient-ils aux frontières ? Il faut aussi attaquer à l’international où des opportunités de croissance et de transmissions se présentent. Amar DOUHANE La France devance l’Allemagne en termes de fonds levés et d’investissements. Il existe un émiettement du système bancaire en Allemagne, lié au caractère fédéral de l’Etat, et qui explique la relation qu’entretiennent les banques et les entreprises. En France, l’industrie du capital-investissement a investi 60 milliards d’euros dans les entreprises en 10 ans. Cet argent a servi pour financer des opérations de capital-développement stricto sensu et, pour un quart, des opérations de transmission d’entreprise sous forme d’OBO ou de LBO. Par ailleurs, on ne peut pas séparer aussi nettement les financiers et les industriel s. Les financiers sentent qu’ils ont une responsabilité sociale et économique lorsqu’ils promeuvent une entreprise. Il est possible d’être issu du secteur privé et de se sentir concerné par des soucis de développement industriel régional ou national. Dominique VALENTIN L’arrivée d’un fonds peut aussi amener l’entreprise à une meilleure rigueur de gestion . Amar DOUHANE L’industrie du capital-investissement est plus sélective que le crédit bancaire, car elle investit en fond propre et de façon plus risquée. En outre, l’intervention d’un capital-développeur crédibilise le projet de l’entreprise aux yeux de ses partenaires externes car les investisseurs ont des exigences fortes en matière de développement et de structuration de l’entreprise . De plus, un capital-investissement est une ressource stratégique constante pour l’entreprise. Il s’inscrit dans le long terme. Une entreprise comme Amundi fait partie de l’univers des fonds patients, au même titre que le FSI, comme en témoigne le fait que nos projets respectifs convergent de plus en plus. 37 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Dominique VALENTIN Marcel Ferreira, ces témoignages correspondent-ils à la philosophie que vous recherchez ? Marcel FERREIRA Je cherche des solutions de long terme et j’étudierai toutes les solutions qui se présenteront . Par ailleurs, l’industrie souffre de son image et n’obtient pas les meilleurs investissements possibles. Tout un pan de l’industrie de la sous-traitance a ainsi disparu alors qu’il fonctionnait correctement. Le groupe AGS a ainsi cherché à croître en postulant par exemple pour reprendre une entreprise en dépôt de bilan. Or, cette entreprise a été liquidée car l’offre de reprise était inférieure au prix de revente du matériel. De telles situations montrent que d’importants progrès peuvent encore être réali sés. Dominique VALENTIN A l’heure où la relocalisation est un sujet à la mode, l ’industrie peut-elle toujours séduire les investisseurs ? Marcel FERREIRA Je pense que l’industrie a encore de l’avenir. Certains donneurs d’ordres reviennent vers les industries françaises. Je pense que de nombreuses innovations sont encore possibles dans l’industrie. Alain PETITJEAN Les entreprises connaissent des développements non linéaires, par saut financier et managérial. Ces sauts consistent à projeter un développem ent de l’entreprise au-delà de sa croissance quasi naturelle. Or, c’est au moment où ces sauts ont lieu que la notion d’accompagnement des PME devient intéressante. Il faut l’aider à se structurer sur le plan du recrutement, de la gestion, lorsqu’elle passe par exemple de un à deux établissements. L’accompagnement doit aider l’entreprise à disposer de fondements solides. Amar DOUHANE Il y a bien une revalorisation de la thématique industrielle en France , qu’il faut associer à la notion de relocalisation de l’épargne. Nous avons par exemple réussi à fédérer plusieurs millions d’euros sur une thématique locale de développement industriel sur un fonds dont l a durée de vie est de huit ans. Il est possible de mobiliser des épargnants sur des projets de revalorisation industrielle. Dominique VALENTIN Au pays basque, des habitants réinvestissent dans des entreprises locales depuis 30 ans. Ils réinvestissent leurs dividendes dans le fonds car ils ont pris conscience qu’il était dans leur intérêt de participer au développement endogène de leur territoire. Ce fonds n’a pas une logique financière mais une logique de maintien de l’emploi. De la même façon, un donneur d’ordres peut décider de consolider sa supply chain, dans une logique de développement. Philippe BRAIDY Certaines entreprises ont pu être créées ou se développer grâce à l’investissement de personnes physiques individuelles qui ont choisi d’investir parce qu’ elles connaissaient le chef d’entreprise et l’activité. La relation de confiance était déjà établie. Or, il s’agit là d’une véritable possibilité de développement de l’investissement. La France dispose d’une épargne considérable, qu’il faut réussir à drainer vers l’investissement. Certains particuliers sont prêts à investir. Peut-être faut-il mieux faire connaître l’industrie en France pour les décider. Dominique VALENTIN Récemment s’est tenue la première semaine de l’industrie. 38 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Marcel FERREIRA Cette expérience a été encourageante. Nous avons organisé une journée porte ouverte et 550 personnes ont visité notre usine. Ils ont exprimé un véritable engouement pour notre industrie et ont découvert que nos machines sont menées par des employés détenant des diplômes d’études supérieures (bac+2, bac+3), et qui aiment leur travail. Il faut pouvoir promouvoir l’industrie. Dominique VALENTIN Nous avons abordé des thématiques larges, depuis l’avenir de l’industrie, aux logiques de financement et de la transmission. Nous avons en outre abordé la question des cercles de cadre dirigeants susceptibles de reprendre les entreprises. Avez-vous d’autres réactions ? Amar DOUHANE Il faut identifier les collaborateurs clés d’une entreprise, assurer une transition douce et faire perdurer l’entreprise au-delà de l’intervention du fonds, tels sont les ingrédients du succès. Cependant, un fonds capital-investissement ne pourra pas faire le métier des chefs d’entreprise. Il faut donc préparer les transitions plusieurs années en avance pour que la structure ne perde pas de sa valeur. De la même façon, lorsque nous finançons une opération de transmission, nous prévoyons toujours un financement plus large pour anticiper sur le développement futur de l’entreprise. Nous sacrifions ainsi quelques points sur le Taux de rentabilité interne (TRI) pour disposer d’un modèle économique plu s pérenne et plus stable, qui crée des portefeuilles de participation beaucoup plus résistants. Echanges avec la salle De la salle (Philippe NICOLAS) Est-il juste de dire que les banquiers français sont frileux, ou cette vision est -elle erronée ? Amar DOUHANE Suite à la crise de 2008, avec l’impulsion du médiateur du crédit, il y a eu des incitations fortes pour maintenir les encours. De mon point de vue, l’évolution de l’écosystème réglementaire relatif à l’épargne longue des banques et des assurances est plus préoccupante que leur tendance à être plus ou moins volontaires pour financer un projet. Aujourd’hui, la réglementation contraint l’action des banques et des assurances en matière de financement à long terme en fonds propres. Par conséquent, les banques se désengagent du financement des entreprises, au risque de créer un tarissement de l’une des sources de soutien en fonds propres de nos PME. Le robinet du crédit bancaire, quant à lui, se resserre, car les banques considèrent que le prêt est un risque et non une opportunité. Elles cherchent actuellement à remuscler leurs fonds propres qui ne dépassent pas 3 % de leur capital. De la salle (Nicolas MORNET) Il faudra se poser la question d’une réforme du droit des procédures collectives. Il ne semble pas normal qu’une entreprise en situation d’être reprise puisse être liquidée malgré tout. Par ailleurs, les fonds de capital-investissement développent-ils des stratégies en fonction d’une clé de lecture particulière du risque sectoriel ? Jean-Louis Levet a apporté un éclairage important : le potentiel de création de valeur dans l’industrie est global. Considérez-vous qu’il soit risqué de financer par exemple une pépite de l’industrie textile, même lorsque l’entreprise est innovante ? 39 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Amar DOUHANE Notre démarche est très opportuniste et chaque dossier est analysé en fonction de ses propres mérites. La ventilation sectorielle des 60 milliards d’euros investis depuis 10 ans par des fonds semblables à Amundi épouse celle des secteurs d’activité dans l’économie. Aucun secteur n’est délaissé volontairement. Ainsi, il arrive que des fonds se disputent des dossiers relatifs à l’industrie textile. Il existe d’ailleurs moins de préjugés défavorables sur l’industrie dans le monde des capital-investisseurs que parmi la population en général. Je ne ressens pas de défiance vis-à-vis de l’industrie. Alain PETITJEAN Les banques et le capital-investissement ne rencontrent pas le même type de projet. Il semble que les banques ont plus souvent à faire à des projets à forte composante immobilière, tandis que le capital-investissement finance des projets au sein desquels l’investissement est dominant. Par ailleurs, des réticences à financer certains secteurs (l’automobile par exemple) peuvent exister et sont parfois justifiées . Cependant, il est essentiel de déterminer si l’entreprise dispose d’un savoir -faire spécifique, or ce raisonnement ne prime encore que trop peu. Nous sortons de 25 ans d’une vulgate ultralibérale selon laquelle un marché était considéré comme performant à partir du moment où il connaissait une concurrence maximale, ce qui est faux. Un marché fonctionne bien lorsqu’il connaît un degré optimal de concurrence. Ainsi, pour structurer une filière, il faut accepter que certains périmètres de cette filière nécessitent des investissements particuliers, une accumulation primitive du capital au sens ricardien ou smithien du terme. Il est nécessaire qu’un maillon d’une filière dispose d’une capacité d’investissement, et de déploiement de son savoir-faire. Pour cela, il faut des zones de rétention de marge, affectées à l’investissement. C’est ainsi que des leaders se créent. Les organismes de capital investisseurs rencontrent ces entreprises sur le terrain. Elles combinent généralement des savoir-faire spécifiques. Dominique VALENTIN La prochaine table ronde abordera justement la notion d’inter-filière et de fertilisation croisée. Dans des filières pourtant considérées comme « à risque », certaines entreprises ont su tirer leur épingle du jeu grâce à un décloisonnement ou en déployant une autre vision. 40 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Des coopérations transversales comme dynamiques d’accompagnement Comment transmettre et favoriser la croissance à partir d’exemples Animation : Thibault LANCRENON, consultant senior, Conseil PME Thibault LANCRENON Le territoire français dispose d’un tissu très dense de TPE et PME qui, individuellement, ne peuvent pas faire face aux enjeux de la mondialisation, des difficultés d’accès aux financements, etc. De telles contraintes conduisent les dirigeants à repenser leur schéma de développement. Atteindre la taille critique devient nécessaire et cette prise de conscience conduit au développement des ETI, à la naissance de regroupement d’entreprises, de mutualisation, etc. Une stratégie d’alliance semble aujourd’hui permett re une croissance plus rapide des entreprises et un accroissement de la sécurité. Elle favorise également les cessions. Cette table ronde s’interroge donc sur l’impact des coopérations transversales sur les enjeux de la cession et de la transmission d’entreprise. Pour éclairer cette problématique, Didier Katzenmeyer nous présente sa fonction et propose la vision d’un donneur d’ordres sur la relation qu’il entretient avec ses sous-traitants. Comment créer une intelligence collective au service des entreprises ? Didier KATZENMEYER Responsable de la consolidation de la supply chain au sein d’Airbus L’entreprise EADS a pris conscience de l’existence de tensions avec ses fournisseurs, qui ne favorisaient pas l’émergence d’une coopération gagnant -gagnant entre l’entreprise et ses sous-traitants. Après la signature des dix engagements pour des achats responsables, EADS a décliné cette réflexion au sein de ses différentes unités opérationnelles, dont Airbus. Parallèlement, suite aux Etats généraux de l’industrie, Airbus a dessiné les axes majeurs d’une meilleure coopération avec ses fournisseurs. Il est ainsi apparu nécessaire de créer un poste de responsable de l’optimisation des relations entre l’entreprise et son tissu industriel au sein d’Airbus. Il est indispensable de réfléchir à la façon dont une relation gagnante peut s’établir entre Airbus et ses fournisseurs. Ma fonction a ainsi pour objectif de réaliser un travail préventif d’une part et un travail curatif d’autre part. Nous essayons d’anticiper les difficultés industrielles de nos fournisseurs et de détecter des champs d’amélioration ou d’accélération au sein des entreprises de la filière pour qu’elles puissent atteindre le degré de maturité qu’Airbus leur demande. Ce travail est particulièrement importan t au sein de la communauté aéronautique, qui connaît des cycles de vie très longs. En effet, certains programmes peuvent rester en production pendant 30 ans. Par exemple, Airbus doit assurer le support opérationnel de l’A300 jusqu’en 2050, alors que le premier appareil de ce type est sorti en 1970. Les investissements associés à ces cycles longs sont en outre conséquents. Airbus doit donc construire des relations contractuelles sur le moyen et le long terme, alors que les cycles industriels, quant à eux, n’évoluent pas nécessairement selon ce même rythme. C’est la 41 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris raison pour laquelle il a été nécessaire de construire des fonctions transverses. Mon rôle est de coordonner la supply chain d’Airbus, pour tenter de l’améliorer. Historiquement, la base industrielle française de l’aéronautique est éclatée, au sein de petites PME, alors que les programmes nécessitent aujourd’hui un fort investissement. Les fournisseurs d’Airbus doivent pouvoir atteindre aujourd’hui une taille critique qui leur permettra de développer des fonctions de Recherche et développement (R&D), de production et de support. La supply chain d’Airbus devra grandir progressivement pour pouvoir répondre aux besoins de l’entreprise. Or, cette évolution structurelle n’est pas évidente : une entreprise qui grandit peut connaître des difficultés et souffrir d’un manque de réactivité. Une ETI est une entreprise qui dispose d’une structure suffisante pour pouvoir tenir des objectifs de R&D, de performance industrielle et de suivi opérationnel. Il faut que la filière aéronautique française parvienne progressivement à se structurer pour passer d’une base de petites PME à une base d’ETI. L’ensemble de la filière aéronautique évolue. Les exigences des gros équipementiers doivent se diffuser dans l’ensemble de la supply chain. Cependant, l’accroissement de la taille des entreprises ne doit pas conduire à la création de monstres industriels qui ne seraient plus gérables. Thibault LANCRENON Daniel Tartonne a accompagné des pratiques sur la dynamique des clusters . Il préconise de ne pas créer des alliances sur un cœur de métier mais sur des éléments périphériques qui peuvent contribuer à la naissance d’une offre innovante ou différente. Daniel TARTONNE Directeur associé au cabinet Cap-Visioning management, universitaire, chercheur Certains clusters et pôles d’excellence ont été mobilisés par des ETI et des PME, mues par une nécessité commune de défendre des intérêts vitaux, ce qui correspond à une évolution des mentalités et des attentes des dirigeants. Depuis quelques années, en effet, il est nécessaire pour certaines entreprises de peser sur les normes dans des domaines d’activités encore peu réglementés. Par exemple, en Alsace, un pôle d’excellence sur le traitement de l’air se voit concurrencer à l’échelle européenne par d’autres territoires, qui proposent non pas une offre plus sophistiquée mais un marketing de leur capacité à mesurer le traitement de l’air, qui profite de l’absence de norme en la matière . Par conséquent, plusieurs dirigeants, pourtant concurrents, ont rencontré la nécessité de créer un pôle d’excellence pour pouvoir peser en termes de normes et de références. Pour un dirigeant, il s’agit donc de gagner en suprématie sur son marché avant d’assurer la croissance de clusters. En outre, certaines entreprises de secteurs de pointe doivent inventer des offres plus complexes pour créer un écart concurrentiel. Elles ont alors besoin de travailler avec de nouvelles compétences ou d’apporter des offres de services, etc. Il s’agit donc d’une recherche de sophistication de l’offre, d’une hybridation ou d’une création d’intelligence collective, qui passe par une association avec des domaines extérieurs à la chaîne de valeur traditionnelle de ces entreprises. Thibault LANCRENON Bastien Beley, comment les DIRECCTE peuvent-elles favoriser davantage de fertilisations croisées sur le terrain ? Quelle est la position de l’Etat et quels sont les moyens dont vous disposez en la matière ? 42 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Bastien BELEY DIRECCTE Midi-Pyrénées L’expression « fertilisation croisée » résume la mission d’animation que l’Etat assure vis-à-vis du tissu économique. Le développement d’un tissu économique et de l’implication d’un territoire dans la définition des normes nécessite en effet que les entreprises soient insérées dans leur écosystème d’innovation, dans leur filière et dans leur territoire. Ainsi, l’Etat anime l’innovation à travers les pôles de compétitivité qui permettent aux PME de travailler avec des laboratoires. En 2010, l’Etat a aussi pris conscience qu’il fallait animer les fi lières : les Etats généraux de l’industrie ont préconisé de faire en sorte que les industries travaillent ensemble sur des enjeux communs. Des comités stratégiques de filières (regroupant des entreprises, des syndicats de salariés, etc.) et des groupes de travail (portant par exemple sur la relation entre donneurs d’ordre et sous-traitants) ont été mis en place. Ce travail est nécessaire car la compétitivité ne passe pas que par l’innovation, mais aussi par la recherche de solutions communes face aux obstacles communs. Enfin, l’Etat incite au développement de l’économie grâce à des appels à projets nationaux et régionaux. A cet égard, il est nécessaire de se mobiliser en région, même sur des projets équivalant à des investissements relativement faibles, ainsi que la région Midi-Pyrénées commence à le faire dans le domaine de la santé par exemple. Les clés de la réussite d’une alliance d’entreprises Thibault LANCRENON Comment les entreprises peuvent-elles atteindre la taille critique ? Quelles sont les alliances qui fonctionnent ? L’exemple d’Aéro Team, qui regroupe quatre PME, semble parlant. Didier KATZENMEYER Dans ma réponse, je n’aborderai que le cas des PME industrielles et non celui des sociétés de services. Les sociétés grandissent par deux vecteurs : la croissance interne ou la croissance externe. Par exemple, une entreprise peut renforcer son domaine de compétence en faisant l’acquisition d’une seconde société. Cette solution est assez simple comparée à d’autres plus complexes, telles que les Groupements momentanés d’entreprises (GME), qui nécessiteront, quant à elles, la réalisation d’un long parcours avec des patrons souvent très attachés à leur entreprise. Les dirigeants d’entreprises peuvent comprendre la nécessité pour eux de travailler ensemble, s’ils y trouvent un intérêt dans un domaine bien précis. La réalisation d’alliances, cependant, se heurte au problème de l’humain. Les expériences qui fonctionnent sont celles qui impliquent des patrons qui ont envie que l’alliance fonctionne. Sans volonté, les stratégies d’alliances ne fonctionnent pas. Certains exemples sont éloquents. Ainsi, en Midi-Pyrénées les services de l’Etat ont porté la démarche « Aero Trade ». Cette démarche est née de l’évolution des modèles des avionneurs qui, pour rendre leurs fournisseurs plus responsables, ont souhaité se fournir eux-mêmes en 24 matières premières . La création d’une centrale d’achat a alors été judicieusement envisagée. Ainsi est né Aero Trade, dont la mise en route opérationnelle est prévue pour le début de l’année 2012. Sous la forme d’une Société par action simplifiée (SAS), Aero Trade regroupe pour l’heure dix industriels (PME ou ETI), qui sont parfois en concurrence entre eux, et en accueillera dix autres en 2013, au niveau national . Ce système permet aux industriels de récupérer de la richesse. Cet exemple est intéressant en cela que les chefs d’entreprise se sont rencontrés régulièrement et ont pu établir un lien entre eux. De la sorte, ils ne se perçoivent plus comme des concurrents. Il s’agit là typiquement d’une alliance. En 24 Auparavant, les donneurs d’ordres approvisionnaient leurs fournisseurs en matière première. 43 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris outre, ce modèle, qui concerne la filière mécanique de l’aéronautique, peut être extrapolé sur la filière électronique qui connaît la même problématique. L’alliance leur est de plus particulièrement bénéfique, car les industriels pourront répondre aux besoins d’Airbus et d’autres donneurs d’ordres, ce qui favorisera leurs exportations, tout en négociant leur achat de matière avec le soutien d’EADS. Ce type d’expérience permet de structurer une filière et de la faire grandir. Un second exemple est celui d’Aéro Team, qui regroupe quatre industriels aux forces complémentaires, sous l’impulsion d’Airbus. Ce groupe tire sa force de la complémentarité des entreprises qui le compose. En outre, leur force industrielle est ainsi plus pertinente. Certes, les structures sont éclatées sur plusieurs sites, ce qui engendre des coûts. Néanmoins, si un incident survient, il sera toujours possible de poursuivre la production sur un autre site. Aéro Team s’est structuré dans un premier temps sur une rép onse commerciale et aboutira progressivement sur une opération de construction différente et plus intégrée, d’autant plus qu’il s’agit d’industriels qui devront régler sous peu des problèmes de transmission d’entreprise. Ainsi, les stratégies d’alliances peuvent fonctionner si les dirigeants d’entreprise peuvent dialoguer et s’inscrire dans une dynamique à laquelle ils auront pu réfléchir ensemble. Thibault LANCRENON La complémentarité et la force collective permettent de dépasser les enjeux de la concurrence dès lors que la problématique de l’humain est prise en compte. Daniel TARTONNE Les alliances qui ne fonctionnent pas concernent les entreprises qui cherchent à sauver leur présent plutôt qu’à préparer leur avenir. Il faut donc que les dirigeants passent du temps à construire une réalité partagée des enjeux. L’intelligence collective permet en effet aux dirigeants de confronter leurs perceptions et leurs convictions. Ils acquièrent ainsi une vision sécurisée des enjeux de leur secteur. Un imaginaire collectif se crée ainsi, et il est possible de le transcender pour créer de nouvelles offres : pour éviter que chacun ne joue la carte de l’individualité, il faut créer une sphère supérieure à laquelle chaque entreprise ne saurait accéder seule. Par exemple, nous avons accompagné des imprimeurs du pôle de 25 compétitivité MAUD (Nord – Pas de Calais) qui avaient le sentiment que les nouvelles technologies menaçaient leur métier. Nous avons travaillé avec eux sur les nouveaux usages induits par les technologies numériques, et notamment sur les QRcodes qui leur permettaient de les intégrer à leur métier d’imprimeur et d’accéder à des clients auxquels ils n’auraient pas eu accès individuellement. Cependant, pour cela, ils ont dû travailler avec d’autres filières et d’autres réseaux. Une opération a ainsi été lancée avec les fleuristes du Grand Lille : grâce au QRcode, la relation avec le bouquet de fleur s pouvait être prolongée par un message audio ou vidéo adressé au destinataire du bouquet par la personne qui l’offrait. L’opération a été étendue aux boulangeries. Le QRcode, imprimé sur les papiers d’emballage des pâtisseries, donnait accès à des recettes, etc. Cette prolongation d’usages permet aux imprimeurs de vendre de nouvelles offres à leurs clients, qui peuv ent par exemple mesurer l’impact de leur campagne de communication grâce au tracking et aux statistiques de connexion sur des sites Internet via les QRcodes. Un autre exemple de réussite est celui d’un pôle de compétitivité du centre de la France consacré à la mécanique. Ce pôle comptait parmi ses clients d’autres pôles de compétitivité et souhaitait se rapprocher de nouveaux marchés. Plusieurs scénarios ont alors émergé, mais ils nécessitaient de créer une nouvelle chaîne de valeur qui intégrait les domain es de compétences de la mécanique, de l’intelligence embarquée, des systèmes roulants, de la 25 Matériaux et applications pour une utilisation durable 44 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris logistique, etc. Ce pôle a ainsi développé une offre de véhicule automatisé pour personne à mobilité réduite en milieu urbain. Par ailleurs, nous tentons actuellement de rapprocher un 26 pôle d’excellence du contrôle non destructif avec ce pôle de compétitivité mécanique pour créer des systèmes robotisés d’intervention en milieu contaminé (sortie de guerre, nucléaire, etc.), c'est-à-dire une offre supplémentaire dédiée à des marchés sophistiqués. Thibault LANCRENON La mise à disposition des compétences est aussi un des leviers de la croissance. Bastien Beley, vous avez travaillé sur la thématique du lean management. Quel est votre retour d’expérience sur ce sujet en Midi-Pyrénées ? Bastien BELEY Les exemples cités précédemment montrent que les préjugés sont les principaux freins aux démarches collectives. Or, le temps est la principale arme contre les préjugés. Nous avons en effet travaillé sur le lean management en Midi-Pyrénées. Il présente un enjeu commun à toutes les entreprises : gagner en compétitivité, réduire les gaspillages et augmenter le bien-être au travail s’il est bien mené. Nous avons lancé une première réunion sur ce sujet en 2006 ou en 2007, qui a réuni huit patrons de la région, sous-traitants d’Airbus. Lors que cette première réunion, les chefs d’entreprise s’observaient avec défiance. Aujourd’hui, la réussite d’expériences comme celle d’Aéro Trade prouve qu’une période de quatre à cinq ans permet de faire évoluer les mentalités collectives. Sur cette même période, il est possible de faire évoluer la culture d’entreprise vers le lean management. Nous nous sommes appuyés sur des personnes issues de grands groupes, expertes de l’amélioration continue. Ces personnes se sont rendues au sein des ateliers des PME et ont expliqué comment améliorer les postes de travail. C’est un exemple de mise à disposition d’une intelligence collective, grâce à l’appui du donneur d’ordres qui a permis que les changements s’effectuent plus rapidement. Déployer des stratégies d’alliance : une antichambre à la cession d’entreprise ? Thibault LANCRENON Les stratégies d’alliances peuvent-elles être une alternative à la constitution des ETI ? Compensent-elles un risque de perte d’une gouvernance industrielle au profit d’une gouvernance financière ? Sont-elles un frein à la fusion (ou à la cession) ou au contraire en sont-elles l’antichambre ? Didier KATZENMEYER Je pense qu’il faut s’interroger sur la politique industrielle fr ançaise et décider de la dynamique qu’il faut lui donner. La France fait face à des enjeux tout en disposant de savoir faire sur son territoire. Il faut pouvoir structurer les filières pour les amener à la maturité souhaitée. La filière aéronautique, par exemple, se structure aujourd’hui avec le soutien des donneurs d’ordres et des services publics étatiques. Nous sommes dans un modèle économique où les financiers ont pris une part prépondérante. La crise a démontré les limites de ce modèle. Nous avons bes oin d’une meilleure compétitivité. Il faut aussi assurer la maturité financière de nos PME. Aujourd’hui, de nombreuses entreprises n’ont pas les dimensions nécessaires pour répondre à la problématique de gestion financière opérationnelle à laquelle elles f ont face, ne serait-ce que lorsqu’il leur faut raisonner avec deux devises différentes par exemple. Ces évolutions structurelles sont nécessaires pour que les entreprises de demain puissent atteindre la taille 26 Ces industries travaillent sur de la robotique avancée pour créer des systèmes de contrôle et de mesure en temps réel 45 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris suffisante, depuis les petites entreprises réactives jusqu’aux entreprises plus importantes. Il faut que les entreprises puissent adapter leurs structures tout en se donnant une culture financière. Par ailleurs, nos structures industrielles sont trop souvent sous -capitalisées. Il est essentiel de renforcer leurs capitaux, de manière à ce que leurs structures de bilan soient plus stables. Or, développer cette culture prend du temps : il faut faire comprendre aux chefs d’entreprise qu’ils peuvent rester maîtres chez eux même s’ils accueillent des financiers autour de la table. Je tente de faire passer ce message dans la supply chain d’Airbus, car le modèle actuel, qui consiste à refinancer de la dette sur de la dette, ne peut pas continuer. Les PME doivent faire évoluer leurs mentalités vis-à-vis des structures de bilans. Cependant, nous travaillons avant tout pour une filière industrielle. L’aspect financier est là pour amener des réponses, mais l’industriel reste toujours à la manœuvre. Je pense donc qu’il faut d’une part recentrer le débat sur les axes de travail sur les filières industrielles, et d’autre part travailler sur ce manque de maturité des patrons d’entreprise vis-à-vis de l’ouverture de leurs capitaux. Thibault LANCRENON Il faut donc davantage de compétitivité et de maîtrise financière de la part des entreprises. Grâce à cela, les PME auront une meilleure visibilité sur leur avenir. De telles actions sécurisent-elles la cession ou la transmission ? Daniel TARTONNE Le travail sur les filières clés est excellent. Cependant, les activités qui émergent sur les territoires ont aussi un rôle à jouer dans le développement industriel . Il faut rester en alerte sur des domaines d’activités qui peuvent naître et devenir des atouts d’excellence. Par exemple, des entreprises soissonnaises ont travaillé sur le logiciel libre et ont créé la première web-tv d’Europe spécialisée sur le logiciel libre, pour médiatiser leurs travaux. Or, cette initiative a contribué au développement exogène du territoire, car des entreprises se sont installées dans la région pour travailler avec elles. Aujourd’hui, ces entreprises ont un poids économique considérable. La Région Picardie et le conseil général de l’Aisne avaient travaillé sur cette émergence qu’ils avaient identifiée comme un secteur à forte valeur ajoutée. Par ailleurs, les stratégies d’alliances sont une antichambre à la consolidation d’activités. Par exemple, des entreprises de confectionneurs situées à Tarare travaillent aujourd’hui à la décoration de péniches de luxe ou de camping-cars, après avoir fait évoluer leur modèle économique. Certaines de ces entreprises ont fusionné pour atteindre une taille critique et pour pouvoir exporter. Ces entreprises ont compris qu’il fallait conjuguer leurs atouts plutôt que de rester cloisonnées. Thibault LANCRENON L’expérience du Midi-Pyrénées confirme-t-elle les propos de Daniel Tartonne ? Bastien BELEY L’aéronautique ne représente que 50 % de l’emploi industriel en Midi-Pyrénées. La région dispose par exemple d’une tradition textile. Des entreprises se sont reconver ties avec succès vers le textile automobile ou le textile technique. D’autres exemples en Midi-Pyrénées prouvent aussi l’intérêt de disposer d’un tissu économique mature pour établir des collaborations. Quand les entreprises d’un territoire ont l’habitude d’aller vers d’autres filières, vers des laboratoires ou vers d’autres entreprises de la même filière, les démarches d’innovation et de diversification sont alors plus rapides et profitent au territoire. Par exemple, des entreprises spécialisées sur l’intelligence embarquée et d’autres spécialisées sur la santé mettent aujourd’hui en place des expérimentations communes pour l’aide au maintien à domicile des personnes âgées, sur un territoire rural et 46 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris confronté au vieillissement de sa population. Une autre expérimentation met les savoir-faire liés aux technologies spatiales au service de l’agriculture, ce qui crée de nouveaux marchés et entraîne la formation d’un tissu de PME nouvelles. Didier KATZENMEYER Le récent rachat par une entreprise aéronautique d’une entreprise œuvrant dans le domaine ferroviaire et du pétrole illustre aussi la possibilité pour une entreprise de diversifier son positionnement par la reprise d’entreprise. Il s’agissait de deux PME familiales. Les dirigeants de l’entreprise cédante, en outre, ont préparé la cession. Le repreneur, quant à lui, a renforcé son capital grâce à un opérateur de fonds propres. Ce patron a tout compris au système : il continue à transmettre son patrimoine, il reste capitaine de son entreprise tout en ouvrant son capital, il se fait conseiller pour pouvoir évoluer… En somme, cet exemple est typique d’une transmission réussie : le repreneur a regardé vers l’avenir et non vers le passé. Echanges avec la salle De la salle (Laurence DELPY, Aqui o thermes, cluster thermal aquitain) Il existe des freins au travail en cluster et en complémentarité, notamment de nature administrative. Ainsi, j’ai tenté de créer un partenariat dans le secteur thermal entre des acteurs d’Aquitaine et des acteurs de Midi-Pyrénées, mais il m’a été difficile d’obtenir des subventions, soit parce que nos partenaires appartenaient à deux régions différentes, soit parce que notre cluster comptait trop de personnes (450 collaborateurs). Le projet aurait pu être monté en trois mois mais il en a fallu plus de six pour le mener à terme. Bastien BELEY Nous sommes capables de travailler de façon interrégionale. Il faut vous adresser aux services de l’Etat qui vous aideront à dépasser les problématiques territoriales. Par exemple, Aero Trade compte deux entreprises aquitaines. De la salle (Laurence DELPY) Des solutions existent mais elles prennent du temps. Les projets s’en trouvent retardés, ce qui peut démotiver des PME. Bastien BELEY Nous sommes bien conscients de ce problème et nous tentons de n ous libérer des freins administratifs. Didier KATZENMEYER Les freins aux clusters ne sont pas nouveaux. Sensibiliser les industriels à l’ouverture de leur capital est un travail de longue haleine. C’est la raison pour laquelle il est souvent utile qu’un donneur d’ordres, qui croit à la structuration de la filière, apporte son soutien aux PME. Votre projet profiterait du soutien d’un donneur d’ordres. De la salle (Laurence DELPY) Il faut aussi tenir compte d’un calendrier qui n’est pas celui que les PME ont l’habitude d’avoir. Didier KATZENMEYER En tant qu’industriel, mes contraintes de temps ne sont pas les mêmes que celles des PME ou des institutions. Le donneur d’ordres peut intervenir à ce niveau et donner une dynamique. En Midi-Pyrénées, nous sommes conscients de ces difficultés et de la nécessité d’y apporter une réponse. Les PME ont aussi besoin de court terme. Votre cas fera peut-être jurisprudence pour les suivants. 47 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris De la salle (Axelle FRUCTUS, DIRECCTE Limousin) En Midi-Pyrénées, le donneur d’ordres – Airbus – est ancré dans le territoire. Cependant, quand le donneur d’ordres est situé dans un autre territoire que les sous -traitants, la relation peut être plus délicate. Par ailleurs, l’agriculture est un secteur habitué à la coopération transversale et à l’intelligence collective. Peut-être faudrait-il intégrer les agriculteurs à nos réflexions car ils connaissent des cas d’écoles qui pourraient être utiles au monde industriel. De la salle (Ange MUCCHIELLI, Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services – DGCIS) La croissance des entreprises fait face à deux grands types de blocage : - un blocage psychologique, qui tient à l’évolution des mentalités - des blocages plus objectifs, liés au financement de la croissance. L’aéronautique est plus sensible à ces freins, car cette filière s’inscrit dans un cycle long. De quelle façon le donneur d’ordres pourrait-il peser pour aider ses sous-traitants à lever des fonds ? Didier KATZENMEYER Mon travail consiste à suivre l’ensemble de la supply chain d’Airbus sur le territoire national. S’il le faut, je peux me rendre dans le Limousin, par exemple, pour soutenir une société qui ne parvient pas à trouver d’échos. Par ailleurs, nous travaillons sur les blocages humains et financiers qui ont été évoqués. Ce sont des axes de réflexion importants. Bastien BELEY Nous avons donné des exemples de la façon dont il est possible de travailler. Bien sûr, la présence d’un grand donneur d’ordres est un atout, mais même sans cela, il est possibl e de développer des dynamiques de clusters. Par exemple, La région Midi -Pyrénées dispose aussi d’un secteur agro-alimentaire très diversifié, qui connaît des dynamiques de cluster fortes et des potentiels d’innovation même en l’absence de donneur d’ordres de la taille de celui présent dans l’aéronautique. Je pense que la présence du donneur d’ordres sur place n’est pas une condition nécessaire à la constitution d’une dynamique de cluster. Un écosystème territorial de formation prometteur pour sécuriser les trajectoires professionnelles dans un contexte de transmission et reprise d’entreprise Animation : Renaud DAMESIN, consultant senior, SEMAPHORES Renaud DAMESIN Les reprises d’entreprises sont un enjeu économique et de développement du territoire. De plus, l’humain est au cœur des situations de reprise d’entreprise. Il est donc légitime de s’interroger sur le rôle de la formation, pour le repreneur et pour le cédant. En outre, est -il possible de former au métier d’entrepreneur ? Enfin, du point de vue des salariés la reprise de l’entreprise implique une adhésion à un nouveau projet et une adaptation à de nouveaux métiers. Il faut disposer des outils de formation qui permettent cette adaptation. 48 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Transmettre dans les meilleures conditions possibles Alain DRUELLE Chef du service formation professionnelle du Mouvement des entreprises de France (MEDEF) En général, le repreneur n’est pas un chef d’entreprise et se retrouve brutalement confronté à une série de questions (administrative, financière, managériale, etc .) auxquelles il ne sait pas forcément répondre. Les réponses sont apportées par l’accompagnement dont le repreneur peut bénéficier, par des pairs ou par des formations. Ces dernières sont diverses et varient en fonction des situations et des besoins. En outre, si la formation est un outil utile, voire nécessaire, elle n’est cependant pas systématique, car tous les repreneurs n’en éprouvent pas le besoin. Par ailleurs, l’on a longtemps considéré que l’entrepreneuriat n’était pas un métier qui s’apprenait et que les individus avaient ou non la fibre entrepreneuriale en eux. Cette conception connaît des évolutions. Sans pour autant créer spontanément une génération d’entrepreneurs, il est possible de permettre à ceux qui possèdent la fibre entrepreneuriale de la faire émerger. Cette sensibilisation peut être réalisée dès la formation initiale. A cet égard, le MEDEF a contribué à bâtir un référentiel du chef d’entreprise. Cependant, notre système de formation initiale peine à créer un environnement favorable à l ’éclosion de l’esprit d’entreprise. Renaud DAMESIN Comment le Fonds pour la gestion du congé individuel de formation (FONGECIF) contribue-til à la formation des repreneurs d’entreprise ? Vincent PIGACHE Vice-président du FONGECIF-Ile-de-France, Union régionale interprofessionnelle (URI) Confédération française démocratique du travail (CFDT), Ile-de-France Dans les années 1970, la formation professionnelle répondait au besoin d ’augmenter la productivité et la compétitivité des entreprises. Puis, l’objectif de la formation professionnelle est devenu la sécurisation du parcours des salariés. Cependant, malgré la création du Congé individuel de formation (CIF) et du Droit individuel à la formation (DIF), les financements de la formation professionnelle restent orientés vers la compétitivité des entreprises. Pourtant, 10 % des demandes de CIF ont clairement pour objectif la reprise d’entreprise. De plus, 28 % des salariés qui demandent un CIF expriment dans leur lettre de motivation, de façon implicite, leur volonté de reprendre une entreprise. On ne peut pas s’opposer à cette volonté de mettre la formation professionnelle à la disposition des salariés qui veulent reprendre une entreprise. Le FONGECIF agit donc en ce sens. En outre, le FONGECIF Ile -deFrance met en place un dispositif d’accompagnement à la reprise d’entreprise car un salarié accompagné a davantage de chances de réussir son projet. Malheureusement, 70 % des salariés qui souhaitent reprendre une entreprise ne sont pas accompagnés. Renaud DAMESIN OPCALIA est-il également sollicité sur la problématique de la reprise d’entreprise ? Yves HINNEKINT Directeur général d’OPCALIA OPCALIA est l’Organisme paritaire collecteur agréé (OPCA) de 91 000 entreprises, dont 92 % comptent moins de 50 salariés. Je pense qu’il existe deux catégories de repreneurs : ceux qui sont « génétiquement » entrepreneurs – qui n’ont pas nécessairement besoin de formation – et ceux qui le 49 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris deviennent. Cette seconde catégorie demande généralement à être formé e, soit pour acquérir des compétences techniques, soit pour se sentir rassuré quant à ses capacités à diriger l’entreprise. Ainsi, en région Rhône-Alpes, OPCALIA accompagne des créateurs ou des repreneurs d’entreprises à l’aide de contrats de professionnalisation grâce au dispositif Transfert. L’on constate souvent en effet que dans une PME, l’un des salariés prend conscience tardivement qu’il pourrait peut-être reprendre l’entreprise. Ce salarié a alors souvent besoin d’être rassuré et de se sentir légitimé dans son projet. Par ailleurs, suite à la fermeture d’une entreprise, des dispositifs d’accompagnement à la transition professionnelle peuvent être proposés aux salariés ( Convention de reclassement personnalisé – CRP – ou Contrat de transition professionnelle – CTP). Depuis 2009, OPCALIA a accompagné 30 000 demandeurs d’emplois grâce à ces dispositifs, dont 5 % vers des parcours de formation visant à la reprise ou à la création d’entreprise. Ces dispositifs fonctionnent et les OPCA peuvent en tirer un pré-bilan : peut-être devrions-nous davantage inciter les individus à la reprise ou à la création d’entreprise grâce à ces mécanisme s ? En Ilede-France, 500 entreprises au minimum ferment chaque année, faute de repreneurs, alors que des collaborateurs sont sûrement en capacité de reprendre leur activité. Peut-on rapprocher l’offre et la demande grâce à la GPEC territoriale ? Renaud DAMESIN A l’échelle territoriale, comment parvenir à mieux organiser le rapprochement de l’offre (les entreprises à reprendre) et de la demande (les repreneurs) ? Est-il possible de mieux anticiper les fermetures d’entreprises et de les rapprocher des projets des salariés ou des demandeurs d’emploi ? Vincent PIGACHE Je pense qu’il faut avoir une visibilité sur l’évolution des emplois et des compétences à l’échelle d’un territoire. A cet égard, la GPEC territoriale trouve son intérêt, mais elle n’est pas encore très répandue. Or, ce dispositif peut permettre de créer une dynamique et de recenser les emplois. Ainsi, plusieurs FONGECIF ont eu l’idée de créer un observatoire des transitions interprofessionnelles. Par ailleurs, il faut s’interroger sur la manière dont il est possible d’amener le salarié à reprendre l’entreprise, y compris financièrement. Pour cela, plusieurs solutions sont envisageables : créer une épargne salariale spécifique à la reprise ou à la création d’entreprise (une idée émise par la CFDT), intégrer des formations à la reprise d’entreprise dans les plans de formations, etc. Ce type de mesures passe évidemment par le dialogue social. Renaud DAMESIN Quel sens donner au dialogue social dans le contexte de la reprise et de la transmission d’entreprise ? Alain DRUELLE Il existe d’ores et déjà des actions menées par les entreprises pour la reprise et la transmission. Cependant, ces actions ne se font sans doute pas suffisamment à travers la dimension de la formation. En outre, je ne suis pas certain que la reprise d’entreprise soit prise en compte dans la GPEC. Tout dépend, en somme, de la façon dont le chef d’entreprise anticipe la transmission. Par ailleurs, il faut être clair sur ce que recouvre le terme de « GPEC ». La GPEC correspond à une dynamique d’acteurs, parmi lesquels se trouvent aussi les organisations syndicales, qui ont envie de porter un projet. Elle implique donc des négociations et des accords au sein de l’entreprise. Cependant, la reprise d’entreprise ne fait souvent pas partie de la dynamique qui lance la GPEC. Il faut y travailler. 50 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Renaud DAMESIN Les OPCA sont de plus en plus engagés dans le jeu des acteurs territori aux. La GPEC territoriale aurait-elle plus de sens si elle était portée par les OPCA ? Yves HINNEKINT La GPEC et la GPEC territoriale doivent avant tout nous permettre de nous interroger sur la meilleure façon de faire naître des vocations d’entrepreneur, ou de faire prendre conscience à un chef d’entreprise qu’il doit anticiper la transmission de sa structure. Bien souvent, les chefs d’entreprise ne se posent pas la question de la transmission dans leur quotidien. L’action d’un OPCA sur le fait générateur de la reprise d’entreprise passe donc essentiellement par la relation directe qu’il a nouée avec ses adhérents. Par exemple, c’est lors de la présentation d’une analyse de la pyramide des âges de son entreprise à un patron qu’OPCALIA a pu lui poser la question de son avenir, une question à laquelle ce chef d’entreprise n’avait pas pris le temps de songer. Cependant, au -delà de la formation éventuelle du repreneur, il faut aussi pouvoir rassembler les partenaires territoriaux intéressés par le dossier de reprise et susceptibles de l’accompagner (de le cofinancer, de répondre aux besoins de formations, etc.). Alain DRUELLE Il manque une approche systémique de la question de la reprise d’entreprise. Il existe plusieurs sphères susceptibles d’agir en la matière, mais leurs acteurs ne communiquent pas entre eux. Aujourd’hui les acteurs de l’emploi et de la formation commencent à communiquer davantage, mais ils ne se sont pas nécessairement rapprochés de la sphère de l’économie. Par exemple, les OPCA ne sont qu’imparfaitement impliqués dans les pôles de compétitivité, dans les clusters, ou dans les agences de développement économique, etc. Cette absence de connexion entre les acteurs peut être préjudiciable à la reprise d’entreprise. Renaud DAMESIN Le Service public de l’orientation (SPO) commence à instaurer le dialogue au sein d’une partie du système. Cependant, il ne s’intéresse que très peu à la reprise d’entreprise. Alain DRUELLE Le SPO est encore balbutiant. Il existe de très nombreux acteurs qui intervien nent sur le champ de l’orientation. Il faudra encore du temps avant que les rapprochements à l’œuvre aujourd’hui produisent de réels effets. Vincent PIGACHE Au sein des services d’Accueil, d’information, d’orientation et d’accompagnement (AIOA), les repreneurs d’entreprises sont davantage intéressés par l’accompagnement et par l’information que par l’orientation. Aujourd’hui, le SPO en est à ses débuts. Le FONGECIF dispose d’une expérience en la matière qu’il peut partager, mais il faut laisser du temps e t des moyens à ce dispositif. Yves HINNEKINT Il manque un acteur à cette table ronde : la formation initiale. Je ne suis pas sûr qu’en France les jeunes apprennent à avoir l’esprit d’entreprise, pas même au sein des écoles de commerce, des écoles d’ingénieurs ou des universités. Les étudiants n’apprennent pas ce qu’est la prise de risques et ne s’approprient pas les mécanismes entrepreneuriaux. 51 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Vincent PIGACHE Tout le monde ne peut pas devenir entrepreneur. Les dérives du statut d’auto -entrepreneur le démontrent d’ailleurs. Il faut donc être très prudent lorsqu’il s’agit d’inciter les in dividus à devenir entrepreneur. Renaud DAMESIN Il est donc intéressant de disposer d’un référentiel des compétences du chef d’entreprise tel que celui que le MEDEF a développé. Il peut être intéressant aussi que les formations continues se servent de ce référentiel. Alain DRUELLE Nous avons beaucoup travaillé avec l’Education nationale mais il reste beaucoup à faire pour développer l’esprit d’entreprise. Nous avons par exemple organisé des stages en entreprise d’une semaine pour les enseignants, afin de travailler avec eux sur les représentations de l’entreprise. A cette occasion, les enseignants ont généralement découvert l’entreprise et sa dimension managériale. Cette action a un impact à partir du moment où 10 % des enseignants d’un établissement ont participé au projet. Dans ces établissements, le nombre de jeunes orientés vers des filières professionnelles et technologiques augmente. La représentation a donc un impact important. Il faut parvenir à la transformer, mais c’est un travail de longue haleine. Echanges avec la salle De la salle (Régis BLATTER DIRECCTE Bourgogne) Au sein des services d’AIOA, il manque des structures dédiées aux salariés et à leur évolution professionnelle. Les salariés méconnaissent les dispositifs de formation dont ils peuvent bénéficier. Par ailleurs, nous avons eu au cours de cette rencontre Mutecos le témoignage du directeur de la MDE de Mulhouse qui nous a donné un exemple intéressant d’u ne structure qui joue un rôle d’ensemblier et dans laquelle les acteurs de l’emploi, de la formation et du développement économique se rassemblent. Il faut peut -être suivre cet exemple. Enfin, les DIRECCTE permettent également aux différents acteurs de co mmuniquer entre eux. Des progrès sont à l’œuvre et des synergies se dégagent. De la salle (Bruno DEFOUR, Communauté d’agglomération Arles-Crau-CamargueMontagnette) L’économie sociale et solidaire fait de plus en plus parler d’elle. Les reprises d’entrep rises par les salariés sont-elles viables ? Ce type de reprise semble en effet ne pas être pérenne. Alain DRUELLE Il est difficile de se décréter ensemblier car tout dépend de l’état d’esprit dans lequel on le fait. Pour fédérer, il faut pouvoir respecter les compétences de tous. Être un ensemblier, ce n’est pas jouer le rôle du chef de file. Par ailleurs, il faut pouvoir travailler sur l’orientation tout au long de la vie. Plusieurs acteurs y contribuent, dont le FONGECIF qui dispose d’une compétence qu’il peut mettre au service de tous. En outre, l’orientation professionnelle est souvent déterminée en fonction de l’orientation dans le système éducatif et non en fonction de l’environnement économique et social. Vincent PIGACHE Les freins culturels sont anciens. En France, le système économique est construit sur des corporatismes encore assez forts. Il n’existe en outre pas d’espace d’accueil des salariés. Les FONGECIF ne répondent qu’à une partie de leurs demandes, et ne peu vent pas tous les 52 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris recevoir. A titre d’exemple, le FONGECIF Ile-de-France collecte 250 millions d’euros pour 3 millions de salariés. Il faut donc créer des espaces dans lesquels recevoir les salariés. Par ailleurs, la reprise d’entreprise ne doit pas se faire dans l’urgence. Rappelons qu’une entreprise est susceptible de ne pas survivre dans les deux à cinq premières années de son existence. Yves HINNEKINT Le travail serait plus aisé s’il existait une structure ensemblière. Cependant, dans la pratique quotidienne, il faut que chaque institution soit connue et reconnue de ses partenaires. Si ces rencontres ont lieu, il est plus facile d’instaurer un climat de confiance et de travailler ensemble. Je pense que la mécanique d’ensemblier intervient à partir du moment où les organismes se rencontrent sur le terrain. Par ailleurs, pour qu’une reprise d’entreprise par les salariés fonctionne, il ne faut pas que ce choix soit fait par défaut. De la salle (Axelle FRUCTUS) 27 er Le FORTHAC , qui rejoindra OPCALIA le 1 janvier 2012, a organisé un parcours intéressant d’accompagnement des repreneurs et des créateurs d’entreprises textiles. Les bénéficiaires de ce parcours ont pu comprendre quel était le rôle du chef d’entreprise et ne plus culpabiliser de ne pas travailler sur la chaîne de fabrication auprès de leurs anciens collègues. Ce type d’action rassure le salarié qui souhaite reprendre une entreprise. De la salle (Jean-Marc FROHARD, ancien conseiller à la Délégation interministérielle à l'aménagement du territoire et à l'attractivité régionale – DATAR) Quelles sont vos attentes à l’égard des collectivités territoriales ? Vincent PIGACHE Le FONCEGIF Ile-de-France accompagne des communes dans la création de lieux décentralisés qui accueilleront sa mission d’accompagnement. Les FONGECIF souhaitent tisser des liens avec les collectivités locales. Yves HINNEKINT Les collectivités locales sont des vecteurs de communication. Par ailleurs, si les formations sont facilement financées, il n’en va pas de même pour l’accompagnement. Il peut être intéressant à cet égard de travailler avec les communautés de communes. Alain DRUELLE Les collectivités locales ne peuvent pas se désintéresser de la réalité économique. Elles s’y intéressent sur la base de leurs compétences. Elles travaillent par exemple b eaucoup sur l’environnement, la fiscalité, etc. ; autant d’éléments importants pour faciliter la création ou la reprise d’entreprise. Les collectivités territoriales doivent en outre être très réactives. Elles doivent être en veille et disponibles sur les sujets de création ou d’implantation d’entreprise sur leur territoire. 27 Le FORTHAC est l’OPCA des branches professionnelles suivantes : chaussure, couture, cuirs et peaux, entretien textile, habillement, maroquinerie et textile. Il assure ce rôle au sein d’OPCALIA depuis le 1er janvier 2012. 53 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Comment reprendre autrement, dans une approche consensuelle de préservation des ressources humaines, des compétences Animation : Jean-Marc FROHARD, ancien conseiller à la DATAR Les approches de l’économie sociale et solidaire CERALEP, une entreprise reprise par ses salariés sous statut de SCOP [Diffusion du reportage « La SCOP-option : peut-on diriger une entreprise autrement ? » de 28 l’émission Complément d’enquête du 28 mai 2007 . CERALEP produit des isolateurs électriques en porcelaine. Fin 2003, le fond de pension américain propriétaire de l’usine annonce le dépôt de bilan. 52 salariés de l’usine décident alors de la reprendre sous le statut de SCOP.] Ces 16 minutes de vidéo passionnantes sont un très bon exposé : - des conditions de retrait d'un fonds d'investissement et de délocalisation - des problématiques de mobilisation collective des personnels pour une reprise - de l'importance du contexte des soutiens locaux - des changements de paradigme qui interviennent pour les salariés au sein de la SCOP (rapport au management, au travail, aux résultats financiers). Jean-Marc FROHARD Lors du reportage, Robert Nicaise, vous étiez encore le directeur général de l’entreprise, poste que vous n’occupez plus depuis. Qu’êtes-vous devenu ? Robert NICAISE Ancien directeur général de CERALEP En 2010, j’ai pris ma retraite. Cependant, je suis resté le président du conseil d’administration de CERALEP. Depuis 2006, la société poursuit son activité. Elle compte 62 salariés-associés et a embauché 25 personnes (10 créations nettes d'emploi) depuis la reprise de l’entreprise. Chaque salarié-associé cotise à hauteur de 3 % ou 4 % de son salaire pour être associé à la société et tous les salariés ont l’oblig ation d’être associé. A leur départ de l’entreprise, les salariés touchent le capital qu’ils y ont investi, majoré d’intérêts. Jean-Marc FROHARD L’Etat vous a-t-il soutenu lors de la crise que l’entreprise a traversée ? 28 http://www.dailymotion.com/video/x2lhji_scop-ceralep-son-histoire_business 54 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Robert NICAISE L’Etat a joué son rôle au travers de l’action du Préfet. En effet, grâce à son action, le régime de garantie des salaires (AGS) a pris en charge les indemnités de licenciement (1,3 million d’euros au total) des personnes qui n’ont pas souhaité rester dans l’entreprise, alor s que ces indemnités sont normalement à la charge du repreneur, à la condition que l’ensemble des salariés se prononce en faveur de la reprise par une nouvelle entité . En outre, la commune de Saint-Vallier et la communauté de commune des deux rives de la Région de Saint-Vallier ont racheté les murs de la société, un achat que CERALEP a remboursé depuis. La commune a également mis des locaux à la disposition des salariés de l’usine pendant la période de fermeture, de janvier à avril 2004, nous permettant ainsi d’honorer les commandes en cours et de conserver le contact avec les clients de l’entreprise. A l’époque, l’entreprise comptait 133 clients contre 300 aujourd’hui. De la salle (Nicolas MORNET) L’exemple de CERALEP est celui d’une industrie qui crée de la valeur sur un territoire. Comment avez-vous maintenu le lien avec vos clients et avec vos fournisseurs pendant la période située entre la prononciation de la liquidation de l’entreprise et son redémarrage sous forme de SCOP ? Robert NICAISE Il a été plus facile de maintenir le lien avec nos clients qu’avec nos fournisseurs. Certains de nos clients ont accepté de faire un geste commercial par exemple. Cependant, en juillet 2005, tous les clients étaient revenus vers l’entreprise. En outre, de nombreux clients, notamment la SNCF et EDF, avaient des commandes en cours qui ont été honorées malgré la situation. Certains clients ne se sont même pas aperçus de la fermeture. D’autres, en revanche, se sont tournés vers d’autres pays, dont la Chine, avant de revenir vers nous. Par ailleurs, la société dispose de clients solides (EDF, Siemens, Areva, etc.) et vend 75 % de sa production à l’étranger. Le lien avec les fournisseurs a été plus difficile à maintenir. Certains souhaitaient que nous payions la marchandise au pied du camion. Il a fallu une à deux années avant qu’ils ne nous accordent un délai de trois mois de paiement, ce qui correspond à notre cycle de production. Jean-Marc FROHARD Chaque nouveau salarié doit être associé au capital de l’entreprise. Comme nt vivent-ils cette obligation ? Robert NICAISE Les futurs salariés sont prévenus lors des entretiens d’embauche. Ils ont l’obligation de demander à devenir actionnaire de la société. Si la demande d’adhésion n’est pas faite au bout de six mois, l’assemblée générale de la SCOP n’accepte pas l’embauche. Cependant, jusqu’à présent, aucun nouveau salarié n’a refusé de s’associer. Jean-Marc FROHARD Merci pour votre témoignage qui incite à s’intéresser davantage aux SCOP. 55 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Le groupe SOS, « mettre l’économie au service de l’homme » Mathieu TAUGOURDEAU Directeur de la « Manufacture durable », pôle conseil et de service au développement durable du groupe SOS Présentation du groupe SOS Le groupe SOS est une association fondée selon la loi 1901 qui s’est développée par des rachats d’entreprises et des reprises d’associations. Il intervient dans les domaines de la santé et du social, de l’éducation et de la formation, du commerce équitable et du développement durable. Le Groupe a souhaité créer des entreprises, notamment pour générer des emplois qui permettent la réinsertion professionnelle et sociale des personnes accueillies par l’association. Figure 9 – La petite enfance, l'une des activités du groupe SOS Figure 10 – Le groupe SOS gère l'entreprise de commerce équitable Alter Mundi Les valeurs du Groupe sont au fondement de son activité. Le groupe SOS souhaite ainsi mettre l’économie au service de l’homme et non l’inverse. Ses valeurs (respect de la personne, égalité des droits, laïcité et indépendance, fécondité sociale, organisation sociale au service des individus) sont partagées par le champ de l’économie sociale et solidaire. Créé en 1984, le Groupe rassemble aujourd’hui une quarantaine d’entreprises et d’associations différentes. Les entreprises sous statuts commerciaux sont détenues par les associations du Groupe et les bénéfices sont réinvestis dans les structures ou servent à en créer de nouvelles. Le groupe SOS compte 7 000 salariés et connaît une croissance de 25 % par an en moyenne. L’économie sociale et solidaire pèse dans l’économie française, elle crée des emplois et résiste mieux à la crise que l’économie traditionnelle. La différence du groupe SOS est qu’il ne relève ni de l’Etat, ni du marché : il a choisi de prendre le meilleur des deux, en faisant de l’humain une finalité, tout en conservant un objectif de rentabilité. Pour cela, le Groupe n’hésite pas à embaucher des gestionnaires issus de l’entreprise ou de grandes écoles et à 56 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris s’inspirer des outils de l’entreprise. La rentabilité permet en effet de maximiser l’impact du Groupe auprès de ses usagers. Le budget du groupe SOS s’élève à 400 000 euros, issus de subventions, mais son chiffre d’affaires s’élève à 40 millions d’euros. Le groupe SOS a choisi de se développer par la croissance externe. Il propose ainsi un modèle économique alternatif, capable de créer des emplois pérennes, non -délocalisables et au service de l’intérêt collectif. En outre, plus le Groupe se développera, plus il pourra créer des ponts entre les différents métiers qui le composent et plus il pourra innover pour proposer des solutions nouvelles, capables de répondre à des besoins non couverts jusqu’à présent. Pour se développer le groupe SOS fonctionne de façon très pragmatique par des fusions, des filialisations ou des prises de participations. Focus sur une reprise gagnante : Mobility+ Mobility+ est une Société à responsabilité limitée (SARL) qui a rejoint le groupe SOS en 2007. Cette PME compte aujourd’hui 15 salariés (contre trois en 2007) et intervient sur le champ du conseil en mobilité durable. En 2007, l’entreprise était en difficulté mais présentait un véritable potentiel. Le fondateur de l’entreprise a souhaité rejoindre le groupe SOS pour financer un développement. Cependant, les valeurs étaient un enjeu fort pour lui. En outre, ce chef d’entreprise souhaitait trouver sa place au sein du Groupe et ne pas risquer l’éviction. Un accord moral et financier a été conclu et le groupe SOS a racheté 100 % des parts de Mobility+. Dans cette expérience, les valeurs ont primé et un contrat moral a été respecté. Ensuite, des apports réciproques ont été constatés : le Groupe a permis le développement de l’entreprise, et Mobility+ lui a apporté son dynamisme. En outre, il n’y a eu aucun licenciement. Ainsi, en mettant l’humain au cœur des enjeux, il est possible d’agir pour la création d’emplois et le développement économique de nos territoires. Jean-Marc FROHARD Le groupe SOS dispose d’un nombre considérable de salariés. Comment s’assurer que tous partagent les valeurs de l’entreprise ? Mathieu TAUGOURDEAU Premièrement, le Groupe est assez militant. A l’origine, il avait pour objectif de venir en aide à des personnes toxicomanes. Dans ce contexte, les éducateurs sont milita nts et mobilisés. Le groupe SOS s’est progressivement ouvert à une gamme d’activités plus large et à de nouvelles méthodes. Il a créé un Groupement d’intérêt économique (GIE) et a embauché des personnes issues du monde de l’entreprise ou de cabinets de conseil, ce qui a provoqué un premier choc de cultures. Cependant, les personnes qui souhaitent travailler pour le groupe SOS savent qu’il s’agit d’une structure engagée et choisissent d’ailleurs le Groupe pour cette raison. Ce sont des personnes qui ont besoin de donner un sens à leur travail et de savoir qu’ils travaillent pour de bonnes raisons. Deuxièmement, en 2005, Auxilia a rejoint le groupe SOS. Il s’agit d’une entreprise de conseil en développement durable qui ne compte que cinq salariés mais qui n’a eu de cesse d’interroger le Groupe sur la gestion environnementale. Les actions du Groupe mises bout à bout finissent par créer une culture commune, qui est soutenue par la gouvernance et par le fondateur du groupe SOS. De la salle Vers quels secteurs géographiques et quels domaines d’activités stratégiques envisagez -vous de vous développer à l’avenir ? Pensez-vous vous diriger vers des activités de promotion sociale ? 57 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Mathieu TAUGOURDEAU Qu’entendez-vous par promotion sociale ? De la salle Il existe des décrets sur la promotion sociale qui ont créé des maisons de la promotion sociale (cinq ou six maisons ont été créées en France). Elles ont aujourd’hui de grandes difficultés à générer de l’activité, mais regroupent des compétences formidables. L’humain est au centre de leur problématique. Elles travaillent essentiellement sur l’emploi et sont fortement ancrées dans les territoires. Leur activité peut se rattacher à celles du groupe SOS. Mathieu TAUGOURDEAU La stratégie de développement du groupe SOS est double. Elle est à la fois réfléchie et opportuniste. Ainsi, le Groupe cherche à se développer sur des enjeux liés à la dépendance, au développement durable, etc. Il cherche également à développer des activités complémentaires à celles qu’il a déjà engagées. La démarche opportuniste, quant à elle, naît des rencontres que le Groupe peut faire. Nous avons ainsi repris un magazine. En ce qui concerne la promotion sociale, Auxilia travaille aujourd’hui en Haute -Marne à la création d’un incubateur social, pour permettre aux talents situés dans des quartiers défavorisés d’envisager la création d’entreprise. Nous sommes donc au cœur des enjeux que vous citez en matière d’emploi. Il nous arrive également de racheter des entreprises du bâtiment et de les transformer en entreprises d’insertion. Il s’agit là aussi d’enjeux de promotion sociale. De la salle (Bruno DEFOUR) Récemment, la communauté d’agglomération d’Arles et le conseil régional Provence -AlpesCôte d’Azur ont lancé un contrat local de développement de l’économie sociale et solidaire. Quels sont les outils, semblables à l’incubateur social que vous avez cité, qui peuvent permettre à ce type d’activité de se développer ? Par ailleurs, l’économie sociale et solidaire est un terme qui n’est pas défini. Comment le définir et faire en sorte que les individus se l’approprient ? Mathieu TAUGOURDEAU Le grand public a une méconnaissance totale de l’économie sociale et solidaire. Cependant, au-delà de la visibilité du secteur, il faut surtout pouvoir créer des entreprises, capables de trouver des clients, de vendre, de se développer, d’embaucher et de faire vivre les valeurs de l’économie sociale et solidaire. Par ailleurs, les consommateurs s’interrogent aujourd’hui sur leurs achats, ce qui peut faire le lien entre l’économie sociale et solidaire et l’économie responsable. Cependant, s’il est possible de s’entendre sur une définition ou sur les enjeux de l’économie sociale et solidaire – mettre l’économie au service de l’homme – ce secteur connaît aussi ses querelles de chapelles et d’autres enjeux font débats, notamment sur les statuts (association, coopérative, mutuelle, etc.). Ainsi, pour définir l’économie solidaire, peut -être faut-il aussi s’intéresser à la finalité de l’organisme qui la pratique. Une SARL c lassique peut appartenir au champ de l’économie sociale et solidaire pour peu que son objet soit l’insertion de personnes en difficulté, le développement du commerce équitable, la finance solidaire, etc. Par ailleurs, la notion d’entrepreneuriat social se développe également : il s’agit d’ajouter une dimension de preuve de l’engagement social et solidaire au -delà du seul statut de l’organisme. Il faut que les produits vendus, la grille de salaire, la relation avec les syndicats, etc., reflètent les valeurs que l’organisme affiche et prétend défendre. 58 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Enfin, il existe plusieurs structures sur les territoires susceptibles d’accompagner les activités 29 de l’économie sociale et solidaire, telles que les Unions régionales des SCOP (URSCOP ), les 30 Chambres régionales de l’économie sociale et solidaire (CRESS ) ou des structures fédératives ou associatives. « Made in Romans », comment reprendre en tenant compte des savoir-faire présents sur le territoire ? Clémence NICOLLET Responsable ligne de produit économie sociale et solidaire, SEMAPHORES « Reprendre autrement » une entreprise implique un important enjeu : celui de l’ancrage territorial de l’emploi et des compétences. Je souhaite illustrer cet enjeu par l’expérience du groupe Archer, qui a récemment repris une activité de fabrication de chaussures. Créé en 1987, le groupe Archer est à l’origine une association d’insertion par l’activité économique. Devenu une SAS à statut coopératif, il emploie aujourd’hui 300 Equivalents temps plein (ETP) pour un chiffre d’affaires de 9 millions d’euros. Au milieu des années 2000, le Groupe a décidé d’orienter son activité vers le développement économique local. Pour cela, il a lutté contre les fermetures de sociétés et s’est inscrit sur des marchés de niche, dans le contexte particulier du territoire de la ville de Romans-sur-Isère. Autrefois capitale de la production de chaussures de luxe, ce territoire mono-industriel a connu des fermetures d’usines. Lorsque le groupe Archer rachète une ligne de montage au milieu des années 2000 , son principal défi est alors de retrouver de la main-d’œuvre compétente. Un important travail est mené avec les organismes d’aide à l’emploi. Ainsi, des bénévoles et des retraités ont accepté d’intervenir pour transmettre leur savoir-faire et former des salariés. Cette activité a trouvé des débouchés auprès des créateurs de modes, pour des lignes de produits trop courtes pour être fabriquée à l’étranger. Le Groupe a également été soustraitant pour les entreprises qui produisaient autrefois à Romans -sur-Isère. Enfin, en 2010 le groupe Archer a lancé sa propre marque de chaussure, « Made in Romans ». Ce projet est encore en devenir, mais ses perspectives sont bonnes. La ligne de production est passée de quatre à huit salariés et l’entreprise refuse aujour d’hui des commandes pour pouvoir mieux se structurer. Les salariés bénéficient d’une véritable qualité d’emploi et sont fiers d’appartenir au Groupe. Celui-ci a su sauvegarder l’emploi local et un savoir-faire historique. Cette belle histoire a été rendue possible par deux facteurs importants : la position militante du chef d’entreprise et la fédération d’acteurs autour du projet. Ce second point fait tout l’intérêt de cette expérience, car cette fédération d’acteurs s’est aujourd’hui structurée autour d’un pôle territorial de coopération économique. Ainsi, pour promouvoir l’économie sociale et solidaire sur les territoires, il est important de s’appuyer sur les entrepreneurs locaux, qui souhaitent préserver les emplois et les savoir -faire locaux et qui peuvent fédérer autour d’eux. En outre, les pôles territoriaux de coopération économique ont la capacité à s’engager dans un processus d’innovation sociale et économique et sont un exemple de la manière dont les collectivités territoriales et les entrepreneurs sociaux peuvent travailler ensemble. Jean-Marc FROHARD Le secteur de l’économie sociale et solidaire représente-t-il un enjeu pour les groupes de conseil tels que SEMAPHORES ou ce secteur est-il encore anecdotique ? 29 30 http://www.les-scop.coop/sites/fr/ http://www.cncres.org/accueil_cncres 59 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Clémence NICOLLET SEMAPHORES ne travaille pas uniquement pour l’économie sociale et solidaire. Cependant, le Groupe conseille les Comités d’entreprises (CE), des activités de formation professionnelle, d’insertion de publics, etc. L’économie sociale et solidaire apparaît donc en filigrane de la culture de SEMAPHORES. Bien que le groupe SEMAPHORES reste sans étiquette, les collectivités locales que nous accompagnons nous demandent de les aider dans le domaine de l’économie sociale et solidaire. Par exemple, nous avons travaillé avec la région Provence31 Alpes-Côte d’azur sur la question des Sociétés coopératives à intérêt collectif (SCIC ). Comment mieux préparer les transmissions d’entreprises ? Henri DOU 32 Professeur des universités, directeur de l’Atelier d’intelligence stratégique (Atelis) , Ecole supérieure de commerce et de management (ESCEM) 33 Dans une vision facile du monde de l’entreprise, si l’on considère une règle des trois tiers , entre les salaires, les promesses et la considération, l’on s’aperçoit rapidement que, la crédibilité des salaires et des promesses étant très faible, seule reste la considération. Celle ci correspond à la prise en compte de l’humain, qui caractérise aujourd’hui certaines des évolutions dont cet atelier Mutecos s’est fait l’écho . Figure 11 – Une autre « règle des trois tiers » Comme l’a exprimé Jean-Louis Levet au cours de ce séminaire, nous ne vivons pas aujourd’hui la fin d’un cycle économique, mais une rupture qui entr aîne un changement de paradigme auquel il nous faut nous adapter. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire qu’une approche systémique préside à la mise en œuvre des dispositifs économiques. Tous les acteurs susceptibles d’agir pour soutenir l’économie doivent aller dans la même direction, afin d’avancer plus rapidement et plus efficacement. En outre, face à un changement de paradigme, il est nécessaire de renverser les flux d’informations, dans une logique bottom-up. Or, je ne suis pas sûr que la France parvienne à surmonter ce challenge, car le pays connaît des freins multiples en matière de circulation d’informations. Enfin, des pans entiers de notre activité économique doivent subir un profond ré-engineering. 31 http://www.scic.coop/p193_FR.htm http://www.ciworldwide.org 33 La règle des trois tiers renvoie à l’idée d’un partage des profits entre les salariés, l’investissement et les actionnaires 32 60 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris La transmission d’entreprise : un temps privilégié qui se prépare Aujourd’hui, la transmission d’entreprise doit être abordée avec un optimisme raisonné et considérée comme un instant privilégié qui permet d’introduire une nouvelle dynamique dans l’entreprise et de redonner de l’espoir. Toute la chaîne de valeur de l’entreprise est d’ailleurs concernée par la reprise, en termes d’innovation, de veille, de production, etc. La reprise peut être ainsi le moment d’introduire de nouvelles relations entre salariés et dirigeants. La mise en place d’un outil de RSE aux mains des repreneurs devient donc un impératif. Par conséquent, il faut savoir préparer la transmission et ne pas agir dans l’urgence. Toutes les strates de l’organisation doivent être concernées : la reprise a un impact sur l’organisation globale de l’entreprise, sur les relations entre les salarié s et les dirigeants, sur les relations entre les salariés, sur les relations entre les salariés et les clients, et entre les salariés et les fournisseurs. La reprise est aussi le moment de pousser l’entreprise vers l’innovation ouverte (au-delà de son secteur d’activité initiale) et le 34 « crowdsourcing » . La considération des personnels est aussi très importante. Pour cela, il faut : - éviter l’opposition public-privé - éviter la surenchère entre repreneurs - donner une information claire, car les annonces non réalisées font perdre l’espoir - conforter les savoir-faire - former aux compétences nouvelles - prendre en compte l’environnement des personnels (le confort de vie, le contexte familial et l’avenir des enfants). En outre, il faut s’appuyer sur la culture et la conscience collective d’un territoire pour redonner de l’espoir. La transmission d’entreprise doit être organisée en amont, grâce à une analyse régionale et à un tableau de bord des entreprises et des secteurs en difficulté ou susceptible s de connaître une reprise. Sans cela, les transmissions s’organiseront toujours dans l’urgence. Il est également nécessaire de développer la formation des personnels afin qu’ils participent activement à la reprise. La transmission d’entreprise s’organise également en aval. Il faut en effet minimiser l’impact émotionnel d’une reprise et profiter de ce moment privilégié pour créer de nouvelles relations internes et externes. Cependant, je doute que les responsables, les dirigeants d’entreprise ou les directeurs des ressources humaines soient suffisamment formés à la gestion de crise, à la transmission et à la prospective. Quelques recommandations Pour créer des conditions favorables à la transmission d’entreprise, les Régions doivent mettre en place des indicateurs pour signaler les secteurs en difficulté et les entreprises susceptibles d’être cédées. Les conseils généraux et régionaux doivent aussi agir pour que l’esprit d’entreprise puisse être impulsé par l’enseignement, au sein des collèges et des lycées. En outre, il faut faire évoluer l’action des Instituts universitaires et technologiques (IUT), des Brevets de technicien supérieur (BTS) et des universités, ce qui est difficile. A cet égard, le rôle des Business Schools peut être intéressant. Ainsi, l’ESCEM a décidé de rompre le schéma classique des écoles de commerce en ayant pour objectif de tendre au soutien des PME et des TPE, grâce à des outils et des formations pensés en fonction du territoire sur lequel elles se situent. 34 Le crowdsourcing consiste à partir des idées d’un grand nombre de personnes pour développer un contenu, un produit, etc. L’expression est souvent rattachée à l’univers du Web 2.0 et à l’utilisation des contributions des internautes 61 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Au-delà des mesures locales, des mesures nationales sont aussi nécessaires pour maintenir la compétitivité des entreprises, aider à la ré-industrialisation et organiser les formations continues. En outre, les dispositifs doivent être mis en place dans une vision systémique. Nous avons des défis à relever à l’avenir, et nous devons trouver la meilleure façon d’y répondre. Les problématiques de transmission des ETI 35 [Diffusion d’une vidéo sur les ETI, présente sur le site de l'ASMEP-ETI ] Jean-Marc FROHARD Pour quelles raisons les questions de transmissions sont-elles spécifiques pour les ETI ? Bénédicte MICHON Déléguée générale Association syndicale des moyennes entreprises patrimoniales et des entreprises de taille intermédiaires (ASMEP-ETI) En France, sur 4 600 ETI, 3 300 sont des entreprises patrimoniales, pour lesquelles le problème de la transmission se pose forcément. Les ETI sont moins nombreuses en France qu’en Allemagne ou en Angleterre, car les frais de transmission ont été doublés par la gauche en 1982. Il fallait débourser jusqu’à 40 % de la valeur de l’entreprise pour pouvoir la transmettre à la génération suivante, alors que les ETI réinvestissent énormément et distribuent peu de dividendes. Les entreprises ont dû être vendues, souvent à des groupes étrangers qui ont fermé les usines. Cette situation a fait réagir les pouvoirs publics et depuis le pacte Dutreil, la transmission des entreprises peut être exonérée des droits de mutations à hauteur de 75 % de la valeur de l’entreprise. Transmettre une entreprise familiale est important, car les reventes génèrent souvent des pertes d’emplois. Lors d’une transmission, le repreneur est bien formé et légitime, et il dispose d’un savoir-faire et d’une vision qui permettent à l’entreprise de reprendre un bon départ. Par ailleurs, il est souvent dit qu’une personne employée dans une ETI y restera soit trois mois, soit 30 ans. A partir du moment où le salarié adhère à l’esprit de ces entreprises, il peut y faire carrière et monter de nombreux échelons grâce à la formation. De plus, les ETI ont un ancrage régional très important et les patrons d’ETI connaissent leurs salariés. Ainsi, en cas de crise, les licenciements sont le dernier des recours. Par exemple, dans une entreprise dont le carnet de commandes s’est effondré, il a d’abord été décidé de ne pas renouveler les contrats d’intérim, puis les Contrats à durée déterminée (CDD), puis de diminuer les salaires des dirigeants. Ces mesures n’étant pas suffisantes, l’entreprise a eu recours au chômage partiel et a diminué les salaires, en s’ engageant à les relever une fois la crise terminée. Cette entreprise a pu traverser la crise. Les ETI ont un véritable souci de conserver leur personnel et de l’aider à évoluer et à se sentir bien dans l’entreprise. Ce souci a des répercussions sur l’innovation dans l’entreprise, une innovation qui provient souvent des salariés eux-mêmes. Les ETI anticipent leur transmission, mais elle reste problématique. Il est difficile de transmettre son entreprise à la génération suivante, car la réussite n’est pas v alorisée en France. En outre, les ETI rencontrent aujourd’hui des obstacles d’ordre fiscal, car le Sénat a récemment supprimé les avantages du pacte Dutreil. A titre de comparaison, les entreprises 35 http://www.asmep-eti.fr/ 62 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris allemandes sont exonérées à hauteur de 85 % de la valeur de l’entreprise. Il est contradictoire de taxer les entreprises et de vouloir qu’elles continuent à produire plus. 63 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Conclusion Christiane CECCALDI Ce troisième module du cycle annuel Mutecos a rassemblé des histoires d’hommes, porteuses de messages d’espoirs. Je remercie les participants de leur présence. Le cycle Mutecos 2012 devrait porter sur trois thématiques : l’innovation pour les TPE-PME et leurs liens avec les pôles de compétitivités, la sous-traitance et les stratégies d’alliance et de développement, et les réseaux de pertinence qui se créent autour des opérateurs et des acteurs économiques pour le développement ou l’accompagnement de projets visant à développer ou à maintenir l’emploi, les compétences, etc. Jean-Yves NICOLAS Je remercie l’ensemble de nos partenaires : la DATAR, la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle (DGEFP), la délégation aux restructurations du ministère de la Défense et le Fonds social européen (FSE). 64 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris Sigles ACFCI : Assemblée des chambres françaises de commerce et d’industrie Services AIOA : services d’Accueil, d’information, d’orientation et d’accompagnement APIE : Agence pour le patrimoine immatériel de l’Etat ASMEP-ETI : Association syndicale des moyennes entreprises patrimoniales et des ent reprises de taille intermédiaires Atelis : Atelier d’intelligence stratégique BRIC : Brésil, Russie, Inde et Chine BTS : Brevet de technicien supérieur CCI : Chambres de commerce et d’industrie CDD : Contrat à durée déterminée CE : Comité d’entreprise CFDT : Confédération française démocratique du travail CFE-CGC : Confédération française de l’encadrement – confédération générale des cadres CGEFi : Contrôle général économique et financier CGI : Commissaire général aux investissements CGPME : Confédération générale du patronat des petites et moyennes entreprises CIF : Congé individuel de formation CIP : Centre d’information et de prévention COM : Contrat d’objectif et de moyens CRESS : Chambre régionale de l’économie sociale et solidaire CRP : Convention de reclassement personnalisé CSP : Contrat de sécurisation professionnelle CTP : Contrat de transition professionnelle DATAR : Délégation interministérielle à l'aménagement du territoire et à l'attractivité régionale DGCIS : Direction générale de la compétitivité, de l'industrie et des services DGEFP : Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle DIF : Droit individuel à la formation DIRECCTE : Direction régionale de l’entreprise, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi EPV : Entreprises du patrimoine vivant ESCEM : Ecole supérieure de commerce et de management ETI : Entreprises de taille intermédiaire ETP : Equivalent temps plein FONGECIF : Fonds de gestion du congé individuel de formation FSE : Fonds social européen FSI : Fonds stratégique d’investissement GIE : Groupement d’intérêt économique GME : Groupement momentané d’entreprises GPEC : Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences IAE : Institut d’administration des entreprises IUT : Institut universitaire et technologique LBO : Leverage Buy Out Pôle MAUD : pôle des Matériaux et applications pour une utilisation durable MDE : Maison de l’emploi MEDEF : Mouvement des entreprises de France OBO : Owner Buy Out OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques OPCA : Organisme paritaire collecteur agréé 65 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris OVE : Offres valables d’emploi PDG : Président directeur général PIB : Produit intérieur brut PME : Petites et moyennes entreprises PRATE : Plan régional d’appui à la transmission d’entreprise R&D : Recherche et développement RSE : Responsabilité sociétale des entreprises SAE : Service des achats de l’Etat SARL : Société à responsabilité limitée SAS : Société par action simplifiée SCI : Société civile immobilière SCIC : Sociétés coopératives à intérêt collectif SCOP : Société coopérative et participative SGA/DAR : Secrétariat général pour l’administration / Délégation aux restructurations SPO : Service public de l’orientation TPE : Très petites entreprises TRI : Taux de rentabilité interne UE : Union européenne URI : Union régionale interprofessionnelle URSCOP : Union régionale des SCOP 66 MUTECOS – Cycle annuel – 14 & 15 décembre 2011 à Paris PARTENAIRES REALISATION Compte-rendu de l’atelier Mutécos 14 & 15 décembre 2011 67
