Etude 2006 Opérations Marketing-Ventes

Métiers/Compétences
L’ère du marketing de l’innovation
tourné vers le système de soins
Etude 2006
Opérations
Marketing-Ventes
Avec le soutien de :
Synthèse de l’étude menée, avec le
concours du cabinet AEC partners, sur les
facteurs stratégiques et organisationnels
qui déterminent l’évolution des profils et
des compétences.

Sommaire
I. L’évolution de l’environnement et de la stratégie
et ses implications sur les besoins de compétences ...................................................... 3
II. Les évolutions des métiers du Marketing et des Ventes...................... 4
III. Choix d’organisations en France et à l’international................. 7
IV. Le profil des managers.................................................................................................... 10
V. Recrutement et parcours :
les passerelles entre métiers..................................................................................... 12
2
Pharmaceutiques, en partenariat avec le Leem, vient de réaliser une étude spécifique sur
l’évolution des compétences et des métiers dans les opérations Marketing-Ventes.
Cette synthèse a été réalisée par le cabinet AEC partners à partir des éléments suivants:
• Une étude réalisée à travers une série d’entretiens qualitatifs approfondis
auprès de 29 managers
- Les interviewés sont des dirigeants de l’industrie pharmaceutique – opérationnels
en France et à l’international, des DRH d’entreprises de taille et d’origine différentes.
Ce sont également des dirigeants de cabinets de recrutement.
- Un guide d’entretien qualitatif a été élaboré pour explorer, suivant la fonction
de l’interviewé, les thèmes suivants :
➱L’évolution de l’environnement et de la stratégie produit/marché et ses
implications sur les organisations et les métiers Marketing et Ventes
➱Les métiers du Marketing et des Ventes, leurs compétences et leurs évolutions
➱Le management
➱Les carrières et filières à l’international
➱Le recrutement
• Une enquête quantitative menée en parallèle, à partir d’un questionnaire en
ligne adressé par PHARMACEUTIQUES à un panel de 300 cadres des filiales fran-
çaises, pour approfondir les thèmes de l’étude qualitative. Cette enquête valide tout
à fait les grandes hypothèses d’évolution relevées dans les entretiens qualitatifs.
• Une analyse documentaire des grandes études réalisées par la profession, notamment
l’Étude prospective sur les métiers et l’emploi dans les entreprises du médicament
à 5 et 10 ans (Observatoire des métiers, de l’emploi et de la formation du LEEM).
• Une analyse transversale de la soixantaine de missions de stratégie, d’organisation et
de performance menées par le cabinet durant ces 3 dernières années.
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Parmi les cinq facteurs structurant l’évolution des opérations Marketing-Ventes, le plus discriminant est la généralisation
d’un Marketing de l’innovation tourné vers les systèmes de soins.
Facteur 1 : Évolution d’un modèle économique de « blockbuster » à un modèle d’innovation; type
« Biotechnologie » ou « blockbuster de niche »
Le développement en croissance des produits issus des biotechnologies et des produits de spécialités pour de petites cohortes
devrait rendre caduque le modèle économique de « blockbuster » tel qu’il existait et laisser place à celui de « blockbuster de
niche ». Trois tendances se renforcent :
- Marketing de l’innovation : la compréhension et l’analyse des besoins et du maillage des acteurs du système de soins
prennent une place centrale dans les opérations Marketing-Ventes
- Intensification de la médicalisation des organisations et du Marketing-Ventes
- Développement des stratégies de market access avec les fonctions européennes ou Corporate
Facteur 2 : Importance croissante de l’orientation client : évolution des organisations et développement de
nouvelles compétences au sein du Marketing et des Ventes
Le système de soins s’articule autour d’acteurs dont les rôles évoluent et qui souvent gagnent en importance : le patient,
les partenaires institutionnels, les cliniciens et les pharmaciens à l’hôpital, les assureurs privés, etc. En conséquence, les
entreprises pharmaceutiques modifient leur organisation pour leur donner une orientation client et développent de nouvelles
compétences (Santé Publique, négociation hospitalière) pour élaborer des stratégies clients de plus en plus pointues.
Facteur 3 : Recherche du maintien de la rentabilité face à la pression économique croissante des autorités
de santé
Dans un contexte de restrictions budgétaires importantes se traduisant par des baisses de prix, des déremboursements et
une taxation toujours croissante du chiffre d’affaires et de la promotion, les opérations commerciales sont contraintes
à une évaluation constante des résultats de l’ensemble des efforts engagés par leurs équipes pour en maximiser la rentabilité
et la productivité.
Facteur 4 : Prise en compte du risk management par tous les acteurs de l’entreprise
Le « Sarbanes Oxley Act » et ses implications en termes d’audit et de surveillance des entreprises a déclenché le
développement d’une culture de la « compliance » et de codes d’éthique au sein de l’industrie pharmaceutique (charte et
certification de la visite médicale en France). Aujourd’hui, face à une « judiciarisation » croissante et mondialisée de la santé,
ces politiques s’appliquent désormais à tous les départements de l’entreprise, de la R&D aux opérations commerciales.
Facteur 5 : Collaboration accrue avec le Corporate selon des modes de fonctionnement internationaux
La collaboration entre les équipes en filiale et les équipes européennes et Corporate est encore renforcée. Elle s’avère
particulièrement critique dans la gestion du cycle de vie des produits : optimisation du lancement de nouveaux produits et
dynamisation des produits matures par leur développement.
La taille relative du marché français (4emondial) donne à la filiale France une place de choix. C’est l’opportunité qu’elle
doit saisir pour s’intégrer dans les équipes européennes et Corporate, en sachant communiquer selon des modalités anglo-
saxonnes pour tenir un rôle de leader en Europe.
I. L’évolution de l’environnement
et de la stratégie et ses implications
sur les besoins de compétences
50
1994 2005 2009
0
100
150
200
15
96
200
3
Forte évolution du
nombre de biomédicaments
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La plupart des métiers Marketing-Ventes en filiale gagneront en importance
La nature et le nombre de postes Marketing-Ventes se diversifient. Pour des raisons économiques comme stratégiques,
un équilibrage sera nécessaire entre les postes. Les interviewés prévoient que les investissements nécessaires viendront
de la baisse du nombre de visiteurs médicaux.
À part la visite médicale, les métiers terrain gagnent tous en importance,
• Plus particulièrement les Médecins Régionaux ou Responsables Scientifiques Régionaux
• Mais aussi les négociateurs hospitaliers et les responsables institutionnels locaux
(payeurs/conseils régionaux)
LE RESPONSABLE SCIENTIFIQUE RÉGIONAL
Il a un rôle clé dans la communication de la stratégie thérapeutique :
•Promouvoir la valeur ajoutée du médicament en réponse à une pathologie et face au traitement de référence et aux
autres alternatives thérapeutiques
•Communiquer sur les études pré-AMM en cours auprès des cliniciens, voire des pharmaciens et autres décideurs de
prescription
LE NÉGOCIATEUR HOSPITALIER
Le métier de négociateur hospitalier tend à s’enrichir de la relation avec les institutionnels responsables de l’hôpital :
•En interface étroite avec le délégué hospitalier et le responsable scientifique régional, il s’adapte aux évolutions
du rôle des directeurs de pôles et des pharmaciens
•Lorsqu'il est affecté en région, il peut être responsable de la relation avec les Agences Régionales d’Hospitalisation
II. Les évolutions des métiers
du Marketing et des Ventes
Fonctions Marketing Marketing : Stratégie Produit
Marketing : Stratégie client et système de soins
Responsable réseau de soins
Responsable patients
Responsable service clients
Fonctions Transversales Direction nouveaux produits
Produits matures
Direction de la planification stratégique
Direction Commercial Effectiveness
Responsable de la pharmaco-économie
Fonctions Terrain Direction ventes
Directeur régional
Délégué médical
Médecin régional
Négociateur hospitalier
Responsable relations extérieures
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LE RESPONSABLE INSTITUTIONNEL LOCAL OU CHEF DE PROJET SANTÉ PUBLIQUE
Face à des partenaires institutionnels qui se régionalisent, ces métiers spécialisés sont parfois créés au niveau local pour
établir des partenariats ou démontrer le bien-fondé de la thérapeutique. Leurs objectifs sont de :
•Démontrer au niveau régional ce qui l’a déjà été au niveau national : le bien-fondé du traitement par le médicament
pour un prix fixé…
•S’impliquer dans des programmes de santé publique aux côtés des acteurs de la société civile - conseils régionaux,
mairies, associations de patients : par exemple, prévention ou prise en charge de malades ou de personnes âgées
Leur rôle diffère selon les stratégies et répond à l’un ou plusieurs de ces objectifs :
➱Forger l’image du laboratoire dans son implication dans le traitement de la pathologie
➱Accroître le marché par une meilleure prise en compte de la maladie
➱Sécuriser le financement de certains produits : par exemple, en améliorant la codification
➱Éviter que des payeurs régionaux avertis tardivement ne réagissent négativement à des coûts supplémentaires
imprévus
Les métiers qui vont le plus évoluer sont les métiers traditionnels
de la visite médicale et du marketing
La visite médicale : une évolution qualitative majeure pour apporter davantage de valeur ajoutée aux médecins…
•La visite médicale doit s’adapter aux besoins du médecin et aux caractéristiques de sa clientèle : le profil des
visiteurs médicaux requiert désormais :
- Davantage de qualités d’écoute et un savoir-faire de questionnement / recueil d’informations
- Une capacité d’analyse locale de l’environnement et du secteur
- Des connaissances médico-économiques pour expliquer la valeur du médicament pour un prix donné
•L’information médicale dépasse le strict cadre de la présentation des produits pour instaurer une relation d’accom-
pagnement thérapeutique et assurer la promotion du bon usage des médicaments par les acteurs de santé
•La visite médicale est plus qu’un simple élément du « mix-Marketing » et reste le centre de gravité de la relation
entre le laboratoire et ses «clients» (médecins/patients)
Le rôle du Marketing en filiale sur la stratégie produit se limite désormais à nourrir les teams produit européens
et Corporate pour que la stratégie produit définie au niveau mondial soit adaptée au marché français…
•Le Marketing produit est réalisé dans sa partie stratégique et dans une partie de sa déclinaison opérationnelle
au niveau des fonctions Corporate, voire européenne
- Le même produit, les mêmes pathologies et les mêmes concurrents génèrent les mêmes éléments promotionnels
et les mêmes packs de formation
- Ces tendances existent déjà dans le secteur de la grande consommation
•La fonction de Marketing en filiale reste néanmoins critique pour influencer / orienter les stratégies produit
internationales
…notamment pour optimiser le lancement de produits et la gestion du cycle de vie
•Le Marketing filiale devient critique pour préparer et optimiser les lancements de nouveaux produits
- L’évolution permanente des structures et des politiques de santé publique nationales ainsi que leur degré de
complexité rendent nécessaire la capitalisation de savoir-faire de « Market Access » en filiale
- Cette fonction « Marketing » est assurée soit par une direction marketing, soit une direction « nouveaux produits »,
soit par la direction médicale
- Elle est parfois fortement encadrée par une structure européenne ou Corporate
•L’unité de gestion des produits matures est localisée en filiale
- Gestion du cycle de vie des produits matures
- Mise en place de moyens de promotion qui lui sont propres; par exemple, développement du marketing direct et
réduction ou absence de visite médicale
- Recherche d’accords de business development
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