Etude 2006 Opérations Marketing-Ventes
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Etude 2006 Opérations Marketing-Ventes Métiers/Compétences L’ère du marketing de l’innovation tourné vers le système de soins Synthèse de l’étude menée, avec le concours du cabinet AEC partners, sur les facteurs stratégiques et organisationnels qui déterminent l’évolution des profils et des compétences. Avec le soutien de : Sommaire I. L’évolution de l’environnement et de la stratégie et ses implications sur les besoins de compétences ...................................................... 3 II. Les évolutions des métiers du Marketing et des Ventes ...................... III. Choix d’organisations en France et à l’international IV. Le profil des managers ................. .................................................................................................... 4 7 10 V. Recrutement et parcours : les passerelles entre métiers..................................................................................... 12 Pharmaceutiques, en partenariat avec le Leem, vient de réaliser une étude spécifique sur l’évolution des compétences et des métiers dans les opérations Marketing-Ventes. Cette synthèse a été réalisée par le cabinet AEC partners à partir des éléments suivants: • Une étude réalisée à travers une série d’entretiens qualitatifs approfondis auprès de 29 managers - Les interviewés sont des dirigeants de l’industrie pharmaceutique – opérationnels en France et à l’international, des DRH d’entreprises de taille et d’origine différentes. Ce sont également des dirigeants de cabinets de recrutement. - Un guide d’entretien qualitatif a été élaboré pour explorer, suivant la fonction de l’interviewé, les thèmes suivants : ➱ L’évolution de l’environnement et de la stratégie produit/marché et ses implications sur les organisations et les métiers Marketing et Ventes ➱ Les métiers du Marketing et des Ventes, leurs compétences et leurs évolutions ➱ Le management ➱ Les carrières et filières à l’international ➱ Le recrutement • Une enquête quantitative menée en parallèle, à partir d’un questionnaire en ligne adressé par PHARMACEUTIQUES à un panel de 300 cadres des filiales françaises, pour approfondir les thèmes de l’étude qualitative. Cette enquête valide tout à fait les grandes hypothèses d’évolution relevées dans les entretiens qualitatifs. • Une analyse documentaire des grandes études réalisées par la profession, notamment l’Étude prospective sur les métiers et l’emploi dans les entreprises du médicament à 5 et 10 ans (Observatoire des métiers, de l’emploi et de la formation du LEEM). • Une analyse transversale de la soixantaine de missions de stratégie, d’organisation et de performance menées par le cabinet durant ces 3 dernières années. 2 © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés I. L’évolution de l’environnement et de la stratégie et ses implications sur les besoins de compétences Parmi les cinq facteurs structurant l’évolution des opérations Marketing-Ventes, le plus discriminant est la généralisation d’un Marketing de l’innovation tourné vers les systèmes de soins. Facteur 1 : Évolution d’un modèle économique de « blockbuster » à un modèle d’innovation; type « Biotechnologie » ou « blockbuster de niche » Forte évolution du nombre de biomédicaments 200 200 150 96 100 50 0 15 1994 2005 2009 Le développement en croissance des produits issus des biotechnologies et des produits de spécialités pour de petites cohortes devrait rendre caduque le modèle économique de « blockbuster » tel qu’il existait et laisser place à celui de « blockbuster de niche ». Trois tendances se renforcent : - Marketing de l’innovation : la compréhension et l’analyse des besoins et du maillage des acteurs du système de soins prennent une place centrale dans les opérations Marketing-Ventes - Intensification de la médicalisation des organisations et du Marketing-Ventes - Développement des stratégies de market access avec les fonctions européennes ou Corporate Facteur 2 : Importance croissante de l’orientation client : évolution des organisations et développement de nouvelles compétences au sein du Marketing et des Ventes Le système de soins s’articule autour d’acteurs dont les rôles évoluent et qui souvent gagnent en importance : le patient, les partenaires institutionnels, les cliniciens et les pharmaciens à l’hôpital, les assureurs privés, etc. En conséquence, les entreprises pharmaceutiques modifient leur organisation pour leur donner une orientation client et développent de nouvelles compétences (Santé Publique, négociation hospitalière) pour élaborer des stratégies clients de plus en plus pointues. Facteur 3 : Recherche du maintien de la rentabilité face à la pression économique croissante des autorités de santé Dans un contexte de restrictions budgétaires importantes se traduisant par des baisses de prix, des déremboursements et une taxation toujours croissante du chiffre d’affaires et de la promotion, les opérations commerciales sont contraintes à une évaluation constante des résultats de l’ensemble des efforts engagés par leurs équipes pour en maximiser la rentabilité et la productivité. Facteur 4 : Prise en compte du risk management par tous les acteurs de l’entreprise Le « Sarbanes Oxley Act » et ses implications en termes d’audit et de surveillance des entreprises a déclenché le développement d’une culture de la « compliance » et de codes d’éthique au sein de l’industrie pharmaceutique (charte et certification de la visite médicale en France). Aujourd’hui, face à une « judiciarisation » croissante et mondialisée de la santé, ces politiques s’appliquent désormais à tous les départements de l’entreprise, de la R&D aux opérations commerciales. Facteur 5 : Collaboration accrue avec le Corporate selon des modes de fonctionnement internationaux La collaboration entre les équipes en filiale et les équipes européennes et Corporate est encore renforcée. Elle s’avère particulièrement critique dans la gestion du cycle de vie des produits : optimisation du lancement de nouveaux produits et dynamisation des produits matures par leur développement. La taille relative du marché français (4e mondial) donne à la filiale France une place de choix. C’est l’opportunité qu’elle doit saisir pour s’intégrer dans les équipes européennes et Corporate, en sachant communiquer selon des modalités anglosaxonnes pour tenir un rôle de leader en Europe. © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 3 II. Les évolutions des métiers du Marketing et des Ventes La plupart des métiers Marketing-Ventes en filiale gagneront en importance Fonctions Marketing Marketing : Stratégie Produit Marketing : Stratégie client et système de soins Responsable réseau de soins Responsable patients Responsable service clients Fonctions Transversales Direction nouveaux produits Produits matures Direction de la planification stratégique Direction Commercial Effectiveness Responsable de la pharmaco-économie Fonctions Terrain Direction ventes Directeur régional Délégué médical Médecin régional Négociateur hospitalier Responsable relations extérieures La nature et le nombre de postes Marketing-Ventes se diversifient. Pour des raisons économiques comme stratégiques, un équilibrage sera nécessaire entre les postes. Les interviewés prévoient que les investissements nécessaires viendront de la baisse du nombre de visiteurs médicaux. À part la visite médicale, les métiers terrain gagnent tous en importance, • Plus particulièrement les Médecins Régionaux ou Responsables Scientifiques Régionaux • Mais aussi les négociateurs hospitaliers et les responsables institutionnels locaux (payeurs/conseils régionaux) LE RESPONSABLE SCIENTIFIQUE RÉGIONAL Il a un rôle clé dans la communication de la stratégie thérapeutique : • Promouvoir la valeur ajoutée du médicament en réponse à une pathologie et face au traitement de référence et aux autres alternatives thérapeutiques • Communiquer sur les études pré-AMM en cours auprès des cliniciens, voire des pharmaciens et autres décideurs de prescription LE NÉGOCIATEUR HOSPITALIER Le métier de négociateur hospitalier tend à s’enrichir de la relation avec les institutionnels responsables de l’hôpital : • En interface étroite avec le délégué hospitalier et le responsable scientifique régional, il s’adapte aux évolutions du rôle des directeurs de pôles et des pharmaciens • Lorsqu'il est affecté en région, il peut être responsable de la relation avec les Agences Régionales d’Hospitalisation 4 © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés LE RESPONSABLE INSTITUTIONNEL LOCAL OU CHEF DE PROJET SANTÉ PUBLIQUE Face à des partenaires institutionnels qui se régionalisent, ces métiers spécialisés sont parfois créés au niveau local pour établir des partenariats ou démontrer le bien-fondé de la thérapeutique. Leurs objectifs sont de : • Démontrer au niveau régional ce qui l’a déjà été au niveau national : le bien-fondé du traitement par le médicament pour un prix fixé… • S’impliquer dans des programmes de santé publique aux côtés des acteurs de la société civile - conseils régionaux, mairies, associations de patients : par exemple, prévention ou prise en charge de malades ou de personnes âgées Leur rôle diffère selon les stratégies et répond à l’un ou plusieurs de ces objectifs : ➱ Forger l’image du laboratoire dans son implication dans le traitement de la pathologie ➱ Accroître le marché par une meilleure prise en compte de la maladie ➱ Sécuriser le financement de certains produits : par exemple, en améliorant la codification ➱ Éviter que des payeurs régionaux avertis tardivement ne réagissent négativement à des coûts supplémentaires imprévus Les métiers qui vont le plus évoluer sont les métiers traditionnels de la visite médicale et du marketing La visite médicale : une évolution qualitative majeure pour apporter davantage de valeur ajoutée aux médecins… • La visite médicale doit s’adapter aux besoins du médecin et aux caractéristiques de sa clientèle : le profil des visiteurs médicaux requiert désormais : - Davantage de qualités d’écoute et un savoir-faire de questionnement / recueil d’informations - Une capacité d’analyse locale de l’environnement et du secteur - Des connaissances médico-économiques pour expliquer la valeur du médicament pour un prix donné • L’information médicale dépasse le strict cadre de la présentation des produits pour instaurer une relation d’accompagnement thérapeutique et assurer la promotion du bon usage des médicaments par les acteurs de santé • La visite médicale est plus qu’un simple élément du « mix-Marketing » et reste le centre de gravité de la relation entre le laboratoire et ses «clients» (médecins/patients) Le rôle du Marketing en filiale sur la stratégie produit se limite désormais à nourrir les teams produit européens et Corporate pour que la stratégie produit définie au niveau mondial soit adaptée au marché français… • Le Marketing produit est réalisé dans sa partie stratégique et dans une partie de sa déclinaison opérationnelle au niveau des fonctions Corporate, voire européenne - Le même produit, les mêmes pathologies et les mêmes concurrents génèrent les mêmes éléments promotionnels et les mêmes packs de formation - Ces tendances existent déjà dans le secteur de la grande consommation • La fonction de Marketing en filiale reste néanmoins critique pour influencer / orienter les stratégies produit internationales …notamment pour optimiser le lancement de produits et la gestion du cycle de vie • Le Marketing filiale devient critique pour préparer et optimiser les lancements de nouveaux produits - L’évolution permanente des structures et des politiques de santé publique nationales ainsi que leur degré de complexité rendent nécessaire la capitalisation de savoir-faire de « Market Access » en filiale - Cette fonction « Marketing » est assurée soit par une direction marketing, soit une direction « nouveaux produits », soit par la direction médicale - Elle est parfois fortement encadrée par une structure européenne ou Corporate • L’unité de gestion des produits matures est localisée en filiale - Gestion du cycle de vie des produits matures - Mise en place de moyens de promotion qui lui sont propres; par exemple, développement du marketing direct et réduction ou absence de visite médicale - Recherche d’accords de business development © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 5 Le marketing en filiale se voit doté d’un nouveau rôle tourné davantage vers le système de soins que vers le produit et la définition de ses attributs compétitifs. En effet, • Les patients occupent une place centrale • Il s’agit d’identifier le rôle de chaque acteur ainsi que son maillage avec les autres pour les faire évoluer vers la connaissance de l’innovation • Le processus [diagnostic-initiation du traitement-renouvellement-achat-observance] doit être étudié en profondeur afin d’identifier une stratégie face à chaque acteur clé Associations patients Payeurs Pharmaciens Médecins PATIENTS Sécurité sociale Médias KOL 6 Assureurs privés © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés III. Choix d’organisations en France et à l’international Des liens forts entre les filiales et les sièges européens et Corporate Les sociétés pharmaceutiques ont centralisé leurs modes de décisions, rendant les filiales dépendantes des fonctions européennes et Corporate. Si les fonctions support dépendent souvent hiérarchiquement de l’Europe, les fonctions Réglementaire et Médical ont un double reporting Europe et France. Les fonctions Marketing et Ventes, quant à elles, restent les dernières fonctions sous le seul management de la Direction Générale France. Le Directeur Général d’une filiale assure donc la conduite des opérations commerciales et la coordination des fonctions support. En décroisssance L’influence du siège européen ou Corporate est aujourd’hui majoritairement perçue en croissance par les répondants au questionnaire de PHARMACEUTIQUES et elle s’exerce essentiellement sur la stratégie produit, les processus, les règles de conduite (compliance) et le choix des organisations. 2% Stable 23% 75% En croissance Domaines d'influence du siège européen ou Corporate Les processus Les règles de conduite (compliance) Le choix des organisations 21% 21% 22% La stratégie produit 15% Le classement des domaines d’influence du siège européen ou Corporate dépend de l’origine des groupes : les règles de conduite arrivent en tête pour les groupes américains alors que ce sont les choix d’organisations pour les groupes français. Groupes américains Groupes français Les règles de conduite (compliance) 23% 16% Les processus 22% 17% Le choix des organisations 14% 18% Les choix de l’organisation en France tout comme ses modalités de fonctionnement sont plus que jamais un critère de différenciation face à la concurrence. © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 7 15* sont en modèle organisationnel "Business Units" 3* sont en modèle mixte Business Units/Directions Marketing Vente ENTREPRISE BU 1 BU 2 ENTREPRISE BU 3 BU Direction Marketing Direction Ventes * Sur 18 organisations étudiées L’étude menée montre qu’une très grande majorité des entreprises de l’industrie pharmaceutique sont encore organisées en Business Units. Ce modèle apporte en effet des avantages majeurs : • Expertise : focalisation sur un domaine thérapeutique, sur un segment de clients ou sur un temps du cycle de vie des produits • Responsabilité : engagement de la responsabilité du Directeur de la Busines Unit sur les résultats • Articulation avec le Corporate : organisation de la filiale en miroir de l’organisation Corporate • Coordination : maillage et solidarité des fonctions Marketing / Ventes et éventuellement Médical Les modes de fonctionnement gagnants de ce modèle s’appuient : • Sur une logique de projets au-delà d’un simple fonctionnement matriciel : les équipes s’articulent autour de la gestion et de la réalisation d’un projet • Sur un management « en étoile » où le client est placé au cœur de l’entreprise et les Business Units ont la charge d’articuler les expertises à son service Facteurs clés de succès ➱ Stratégies et projets exprimés en fonction des segments de clients ➱ Marketing actif en transversal en intégrant les cycles de chaque fonction terrain, par exemple, appels d’offre / programmes URCAM ➱ Indicateurs de performance des différents acteurs terrain (à l’intérieur ou en dehors de la BU) Articulation par la BU gardienne de la coordination autour du client Santé publique BU ➱ Compréhension de la notion d’orientation clients interne et externe ➱ Localisation géographique des fonctions par Business Unit (réglementaire-médical…) Contrôle Gestion Réglementaire Médical Comm Effetiven L’orientation client est prédominante 8 © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés La pertinence de ce modèle d’organisation en Business Units est aujourd’hui en question : • L’importance croissante du système de soins fragilise ce modèle qui privilégie les clients médecins et ne s’occupe pas toujours des autres acteurs du soin. • Le modèle en Business Units se focalise sur la réussite de l’interface Marketing / Ventes, or le marketing en filiale traite désormais des stratégies client avant tout, ce qui rend plus aisé l’interface avec les ventes. • La masse critique en chiffre d’affaires devient parfois insuffisante avec la sortie de la promotion des produits matures : les vraies gammes deviennent rares. • La relation avec les leaders d’opinion est rarement établie dans la durée alors que les managers du Marketing et de la Business Unit évoluent rapidement vers d’autres fonctions. Pour y pallier, un nouveau modèle a récemment été mis en place : le modèle des « parties prenantes », où l’organisation est en symbiose avec le système de soins au niveau de sa direction même. • Les attributions entre l’Europe et les filiales sont clairement définies, respectivement en termes de stratégie produit et stratégie client / système de soins. • L’orientation client marquée se reflète dans l’organisation : organisation en osmose avec le système de soins désormais maillé et très structuré Exemple d’organisation d’un laboratoire ayant mis en place un modèle des « parties prenantes » Structure Europe Pôle Oncologie Pôle Infectiologie Urologie/Pneumologie Pôle Cardiovasculaire Métabolisme Pôle Ophtalmologie Endocrinologie Pôle SNC/Douleur/ Inflammation Division marketing Oncologie Infectiologie Urologie/Pneumologie Cardiovasculaire Métabolisme Ophtalmologie Endocrinologie Division Relations prescripteurs Division Relations scientifiques et patients Division Relations politiques et institutionnelles Division Relations Commerciales Prescripteurs en ville et à l'hôpital KOLs, patients et associations de patients Politiques, Grand public, Autorités, Institutions Grossistes, répartiteurs, hôpitaux, cliniques et assureurs privés SNC/Douleur/ Inflammation Système de soins national © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 9 IV. Le profil des managers • Des comportements en mutation Les entreprises recherchent aujourd’hui des personnalités qui savent à la fois penser hors de leur contexte culturel et agir dans le respect de leur environnement. Cela se traduit par une part importante accordée à la créativité et à l’innovation dans le respect des contraintes réglementaires et de la politique de « compliance ». Cela se traduit également par une compréhension et une analyse des enjeux des marchés internationaux pour contribuer à l’élaboration des stratégies globales et pour s’assurer que les éléments indispensables à l’application de ces stratégies sur son marché sont bien pris en compte. L’influence que peut exercer la filiale française auprès des équipes Europe et Corporate est en effet légitime : la France est le quatrième marché mondial et les stratégies globales se doivent d’intégrer les spécificités de son marché. Think global and Act local Think out of the box and Act in the box Japon Allemagne France USA France 5% 95% ROW Mais, attention, la France ne représentant que 5 % du marché mondial, son absence d’effort de collaboration peut la marginaliser. Des relations étroites et nourries avec l’Europe et le Corporate sont donc vitales pour la filiale France. Elles passent par la mobilisation du management Marketing pour : • Savoir nourrir les programmes pour obtenir des plans de développement/Marketing utiles à son marché • Savoir s’unir aux leaders d’autres pays et trouver les facteurs structurants communs • Être reconnu pour faire partie des teams internationaux et bénéficier d’un réseau international interne Le comportement des Français dans les équipes internationales est en pleine évolution. Si certains véhiculent encore une image d’arrogance et d’égocentrisme en mettant en avant leurs difficultés et les spécificités propres à leur marché, la plupart d’entre eux sont perçus comme de brillants stratèges et leur contribution est très appréciée des équipes européennes et Corporate. Les Français, pâtissant souvent de complexes culturels et linguistiques, bénéficient d’un atout majeur : ils sont à la charnière entre les cultures latine et anglo-saxonne. Le mouvement déjà amorcé va donc se poursuivre et les résultats sont déjà de très bon augure : aucun autre secteur n’a autant de Français à des postes de présidents ou de vice-présidents de grands groupes étrangers. 10 © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés • Du management hiérarchique au leadership Les managers « autoritaires / contrôlants » ne sont plus recherchés et laissent place aux managers « leaders ». Le leader étant défini comme « une personne qui a la capacité d’influencer, de motiver, et de rendre les autres capables de contribuer à l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres » (fr.wikipedia.org). Dans cette mutation, les entreprises ont besoin de redéfinir des comportements attendus du manager / leader et établissent des programmes de formation et d’évaluation des managers. Exemples de critères d’évaluation d’une entreprise américaine (parmi les 10 premières mondiales) : • • • • • • • Communication, transparence et courage Collaboration transverse Développement d’une vision stratégique à moyen terme Développement personnel et développement de l’équipe Dynamique fédératrice Cohérence et visibilité Compliance Le portrait robot du leader se présente ainsi : • • • • • • • Il Il Il Il Il Il Il intègre les règles et les contraintes de l’entreprise et de l’environnement réglementaire et concurrentiel établit des objectifs pertinents à court et moyen termes est charismatique et sait transmettre sa vision sait négocier, influencer et convaincre pour travailler en équipe et en réseau interne et externe inspire, anime et fait émerger de nouvelles idées sait prendre des décisions et déléguer maîtrise les modalités de communication anglo-saxonnes • La notion de Territoire est en mutation : du périmètre contrôlé vers le projet Dans un contexte d’évolution rapide de l’environnement, de délégation croissante à des expertises nombreuses et évolutives, de faible contrôle de l’information, de multiplication des circuits d’information et de complexification accrue des processus… le fonctionnement par projet s’impose. • Le nouveau « Savoir être », c’est « Être » En résumé, à la question sur les nouveaux « savoir être », les interviewés répondent que le comportement du nouveau manager doit être en parfaite résonance avec ses valeurs. Il fait donc preuve d’une personnalité épanouie : • Se connaître soi-même pour connaître ses limites et adoucir ses défauts • Se sentir « bien dans sa peau » pour que ses collaborateurs puissent aussi s’épanouir • Développer le plaisir au travail dans son équipe © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 11 V. Recrutement et parcours : les passerelles entre métiers • Un engagement des entreprises dans la gestion des talents et des hauts potentiels Certains groupes pharmaceutiques mettent en place des programmes de gestion des talents et des hauts potentiels pour les attirer et les fidéliser, mais aussi pour développer les compétences des cadres de l’entreprise et garantir la succession aux postes clés. Cette démarche, aujourd’hui installée de façon durable pour six grands groupes internationaux, dépend principalement de la structuration et de la force des processus RH dans la durée, de l’engagement de la Direction Générale et de la taille et de l’origine du groupe. On constate que l’engagement des entreprises dans la gestion des parcours professionnels de leurs cadres est davantage mis en œuvre dans les groupes américains. « Dans votre entreprise, la gestion des carrières vous semble : pertinente et adaptée, réduite ou en développement ? »* Pertinente et adaptée 19% Réduite 38% 43% Pertinente et adaptée 28% Réduite 33% En développement Résultats sur la totalité des interviewés Pertinente et adaptée 39% 9% En développement Réduite Résultats pour les groupes américains 45% 46% En développement Résultats pour les groupes français A partir de cette gestion des talents et des hauts potentiels, se dessine un parcours professionnel standard. Il n’est cependant pas le seul possible. Délégué médical Marketing DR Marketing Europe ou Corporate DG de petite filiale Directeur de BU ou DG France Un parcours professionnel dans plusieurs pays est fortement encouragé et valorisé par l’entreprise. Le poste à l’international est devenu incontournable pour qui espère un jour accéder à un poste de Direction Générale, pour des raisons de compréhension de la dimension internationale de l’activité et de connaissance des modes de fonctionnement Corporate des groupes, mais aussi pour la richesse et l’ouverture d’esprit que l’expérience procure. La majorité des répondants au questionnaire de PHARMACEUTIQUES* en est convaincue : « Souhaitez-vous dans l’avenir tenir un poste à l’international ? »* non oui 47% 53% 32% Dans un siège européen, international ou Corporate à l'étranger 31% Dans un siège européen, international ou Corporate à France 26% Dans une filiale à l'étranger 11% Autre * Source : questionnaire envoyé par PHARMACEUTIQUES aux fonctions Marketing-Ventes de l'industrie pharmaceutique en octobre 2006 ; 300 répondants. 12 © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés Pourtant, prendre un poste à l’international ne peut être le calcul d’une trajectoire professionnelle déterminée à l’avance. En effet, l’international n’est pas la panacée et exige souvent de gérer des ruptures, à l’aller comme au retour (conditions matérielles et familiales de déménagements difficiles, différences de niveau de vie élevées entre le pays d’expatriation et la France). Faut-il alors pour autant s’expatrier ? • Un poste à l’international apporte une ouverture d’esprit incontestable. • Des centres d’excellence ou des divisions Europe ou Corporate existent en France et peuvent offrir sans expatriation l’opportunité de connaître des modes de travail internationaux et une meilleure compréhension des groupes. • Cependant, en définitive, avoir su changer de pays et tenir un poste dans une filiale à l’étranger ou dans un siège international reste très apprécié d’un candidat. Il a alors démontré sa capacité aux échanges culturels, aux contacts humains, à se remettre en cause. • Pour des postes de direction, la notion de carrière linéaire laisse place à celle d’un parcours professionnel qui se négocie étape après étape Aujourd’hui, le parcours professionnel se construit et s’appuie sur la richesse d’expériences. Ce n’est plus une ligne droite prévue d’avance, mais un assemblage de briques qu’il s’agit de combiner comme des pièces d’un puzzle afin de progresser. Trois dimensions structurent la polyvalence recherchée pour les postes de direction : • La dimension « MÉTIER » : le Marketing est un passage obligé à coupler avec un poste aux Ventes pour le management, ou dans un autre département (Médical, Business Development, Finances, etc) • La dimension « SEGMENT » : la connaissance d’au moins deux segments (hôpital, ville, génériques…) est valorisée • La dimension « INTERNATIONAL » aux apports indiscutables Marketing VM Produit Matures Hôpital Finances DR Management Business Médical Development Blockbuster Métiers Segments Biotech Ville Génériques Filiale étrangère Corporate Europe International Les parcours professionnels sont désormais ponctués de nombreux changements et ruptures. Dans un contexte de concentration de l’industrie pharmaceutique, les parcours professionnels comptent désormais des périodes de progression et d’évolution rapides dans l’entreprise mais également des périodes de changement d’environnement, voire même d’entreprise et parfois de chômage. Les calculs sur les trajectoires professionnelles seront plus que jamais soumis aux aléas de la conjoncture et gérer sa carrière consistera avant tout à « savoir gérer les ruptures et rebondir ». La règle d’or pour accepter un nouveau poste se résume alors à deux questions : « Le poste me fait-il plaisir ? » et « Vais-je apprendre quelque chose ? » Alors que les cadres semblent prêts à assumer les risques de ce nouveau modèle de carrière, les entreprises montrent plus de réticences. Elles préfèrent encore recruter des cadres qui ont déjà fait leurs preuves dans le même secteur, voire le même type de produit, et surtout qui sont en poste. Ce mode de recrutement devra évoluer comme dans d’autres secteurs, pour réintégrer les cadres licenciés lors des fusions et autoriser les passerelles entre métiers et secteurs. © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 13 • Le cabinet de recrutement : un partenaire clé du recrutement Plusieurs voies existent pour évoluer dans son développement professionnel. Recrutement organisé par l'entreprise Mobilité interne Recrutement par connaissances ou légitimité dans le domaine Recrutement externe par activation des réseaux de contacts externes à l'entreprise Utilisation de partenaires extérieurs Recrutement externe de candidats en poste ou non, dans l'industrie pharmaceutique ou dans d'autres industries Recrutement de personnes inaccessibles facilement pour l'entreprise La mobilité interne reste prépondérante, mais 25 à 29 % des embauches se font par l’intermédiaire des cabinets de recrutement. "Pour obtenir votre poste actuel…" Vous avez bénéficié d'une promotion interne 48% 29% 23% L'entreprise a eu recours à un cabinet de recrutement Vous avez fait une démarche directe auprès de l'entreprise "Pour recruter vos collaborateurs…" Vous avez favorisé la mobilité interne 36% Vous avez procédé à un recrutement avec l'aide d'un cabinet de recrutement 25% 22% 17% Vous avez procédé à un recrutement sans l'aide d'un cabinet de recrutement Vous n'avez pas choisi votre collaborateur Source : questionnaire envoyé par Pharmaceutiques aux fonctions Marketing-Ventes de l'industrie PHARMACEUTIQUE en octobre 2006 ; 300 répondants. 14 © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés Les cabinets de recrutement suivent un processus de recherche des candidats potentiels bien rôdé et l’évaluation des candidats et de leur adéquation à l’entreprise constitue leur cœur de métier et leur valeur ajoutée. Processus de recrutement Rédaction d'un cahier des charges Recherche et sélection de candidats (3 à 10) Évaluation des candidats sélectionnés Élaboration d’une définition de poste détaillée avec l’entreprise : • Entreprise et organisation, caractéristiques et enjeux • Le poste, objectifs, contraintes et exigences • Profil recherché • Conditions matérielles de son intégration • Salaire, délai, date de prise de fonction Recherche des candidats : • Exploration de la base de données interne • Contact des écoles et associations d’anciens élèves • Interrogation du fichier central professionnel “Candidathèque” • Utilisation des réseaux et contacts du cabinet pour identifier les candidats potentiels en poste Organisation d’entretiens pour analyser : • Les intérêts professionnels et désirs d’évolution • Les principaux traits de personnalité • Les faiblesses et atouts du candidat • L’environnement personnel et/ou professionnel • Les contraintes et les opportunités dans le cadre de la culture d’entreprise Critères de sélection : • Formation, expérience • Adéquation “homme – poste”, “caractère personnel vs culture de l’entreprise” • Motivation du candidat • Probabilité d’aboutissement de la démarche Proposition de candidats (3 à 5) • Proposition d’une liste des personnes les plus significatives rencontrées dans le cadre de la recherche • Pour chaque candidat, envoi d’un CV et d’un document d’appréciations personnelles du cabinet • Note : il est recommandé au client de recevoir 3 à 5 candidats Finalisation • Contrôle des antécédents professionnels du ou des candidats les mieux placés • Veille du dispositif de ciblage, d’entretien, d’identification de nouveaux candidats potentiels • Aide éventuelle à la rédaction de la proposition et du contrat • Suivi du candidat pendant la période de garantie Prise de références (clients, patrons et collaborateurs) Utilisation de tests psychologiques à la demande du client 8 semaines L’échec d’un recrutement venant plus souvent du comportement du candidat et de son inadéquation à l’entreprise que de ses compétences professionnelles, les cabinets de recrutement doivent avoir une connaissance poussée de l’entreprise, de ses modes de fonctionnement et de ses managers pour réussir une bonne sélection des candidats. Cette connaissance dépend de la relation de confiance instaurée entre les cabinets de recrutement et les entreprises, relation qui se traduit par des partenariats d’exclusivité pour attirer les talents externes sans perdre les talents internes. Certaines entreprises, ayant une taille critique en volume de recrutement peuvent être tentées de limiter l’intervention des cabinets à l’étape « Évaluation des candidats » en se chargeant de la recherche proprement dite des candidats en amont ou en la sous-traitant à des partenaires moins onéreux. Même dans ce cas de figure, le cabinet de recrutement reste le partenaire privilégié de l’entreprise pour sa compétence, sa rapidité, son efficacité et sa fiabilité. Les auteurs de cette étude sont Christine Garnier et Marie Ferrero, respectivement associée et consultante de AEC partners © PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés 15 Novembre 2006 PHARMACEUTIQUES 22 Avenue d’Eylau - 75116 Paris Tél. : 01 44 05 83 02 Fax. : 01 44 05 83 18 E-mail : [email protected]
