a l`aube d`une ère marquée par le système de

PHARMACEUTIQUES _DÉCEMBRE 2006
76 dossier
OPÉRATIONS MARKETING-VENTES
AL’AUBE D’UNE
ÈRE MARQUÉE
PAR LE SYSTÈME
DE SOINS
Quelles sont les nouvelles
stratégies d’organisation des
laboratoires et leurs
conséquences sur les fonctions
marketing-ventes ? Réponses,
avec forcedétails, dans l’étude
réalisée par le cabinetde
conseil AEC Partners pour
Pharmaceutiques et le Leem.
Quelles sont les évolutions les
plus notables ? Celle du
marketing notamment, qui se
voit attribuer un rôle
davantage tourné vers le
système de soins que vers les
produits. Les patients
occupenten effet une place de
plus en plus centrale.
L’organisation en « Business
Units » restera-t-elle le modèle
adéquat dans l’avenir ? Une
chose est sûre, sa pertinence
estaujourd’hui remise en
question.
——————
L’environnement, de plus en plus com-
plexe, pousse les entreprises à remettre en
cause leur modèle économique.Les labo-
ratoires pharmaceutiques, qui ne sont pas
en reste, se réorganisent, et se globalisent.
Du coup, les métiers s’adaptent. Nombre
de facteurs expliquent ainsi l’évolution,
notamment, des opérations marketing et ventes. Avec le
développement des produits issus des biotechnologies et
de spécialités destinées à de petites cohortes,les « block-
busters » tels qu’ils existaient laissent leur place au mo-
dèle de « blockbusters de niche ». Parmi les grandes ten-
dances qui se dessinent, la généralisation d’un marketing
de l’innovation tourné vers les systèmes de soins influe
de manièreconséquente les métiers du marketing et de
la vente. De fait, la compréhension et l’analyse des be-
soins et du maillage des acteurs du système de soin pren-
nent une place centrale dans les opérations marketing-
ventes. Les organisations ne cessent de se médicaliser. Et
les stratégies de « market access »avec les fonctions euro-
péennes ou corporate sont en plein essor. Autre facteur :
l’importance croissante de l’orientation client. Patient,
partenaires institutionnels,cliniciens,pharmaciens à
DossierMraketing.qxp 30/11/06 11:33 Page 2

DÉCEMBRE 2006 _ PHARMACEUTIQUES
77
l’hôpital, assureurs privés… Les rôles des acteurs du
système de soins évoluent et gagnent souvent en im-
portance. Les entreprises pharmaceutiques doivent ainsi
élaborer des stratégies clients de plus en plus pointues.
En clair, elles modifient leur organisation avec l’objectif
de l’orienter vers le client et développent ainsi de nouvel-
les compétences (santé publique, négociation hospita-
lière, par exemple).
Une placede choix. Les entreprises doivent, en outre,
faire face à la pression croissante des autorités de santé :
baisses de prix, déremboursements, taxation du chiffre
d’affaires… Ce contexte de restrictions budgétaires
contraint les opérations commerciales à une évaluation
constante des résultats des efforts engagés par leurs équi-
pes. Un seul mot d’ordre : il faut en maximiser la rentabi-
lité et la productivité. A la question « quels facteurs d’en-
vironnement externes à l’entreprise ont le plus
d’influence sur les métiers marketing-ventes », 20 % des
personnes interrogées ont cité les restrictions budgétai-
res et les déremboursements. Ces facteurs sont suivis de
la montée en puissance des génériques (17 %), puis de
la charte de la visite médicale et de la certification des ré-
seaux (16 %). Ont été cités, ensuite, la réforme hospita-
lière, le Plan Hôpital 2007 (11 %), la taxe sur le chiffre d’af-
faires (9 %), le médecin traitant (8 %) et l’évolution des
circuits de distribution (8 %).
Par ailleurs, aujourd’hui, tous les acteurs de l’indus-
trie pharmaceutique doivent prendre en compte le « risk
management », y compris ceux des opérations commer-
ciales. De fait, le « Sarbanes Oxley Act », avec ses implica-
tions en termes d’audit et de surveillance des entreprises,
afavorisé le développement d’une culture de « com-
pliance » (règles de conduites). Des codes d’éthique et de
déontologie professionnelle ont ainsi vu le jour : charte
et certification de la visite médicale, en France. Face à
une « judiciarisation » croissante et mondialisée de la
santé, ces politiques s’appliquent désormais à tous les
acteurs de l’entreprise. Autre facteur et non des moin-
dres : la collaboration entre les équipes en filiale et cel-
les européennes et corporate se renforce. Ce qui s’avère
particulièrement important dans la gestion du cycle de
vie des produits : optimisation du lancement de nou-
veaux produits et dynamisation des produits matures par
leur développement. Pour s’intégrer dans les équipes eu-
ropéennes et corporate, la France bénéficie d’un atout
non négligeable : la taille de son marché (4ème mondial).
Ce qui confère à la filiale France une place de choix. Une
opportunité qu’elle doit saisir, en sachant communiquer
selon les modalités anglo-saxonnes pour tenir un rôle de
leader en Europe.
Lemarketing, en pleine mutation. Pour les intervie-
wés, la plupart des métiers du marketing et des ventes
prendront de l’ampleur. La nature et le nombre de postes
en marketing et vente se diversifient. L’étude met en lu-
mièrele nécessaire équilibrage entre les postes pour des
raisons économiques et stratégiques. Les personnes in-
terrogées prévoient que les investissements nécessaires
viendront de la baisse du nombrede visiteurs médicaux.
Une chose est sure, les métiers du marketing comme
ceux de la vente doivent ainsi évoluer fortement. Pour
ce qui concerne le marketing, 21 % des interviewés citent
le renforcement de l’encadrement réglementaire comme
principale tendance d’évolution. 20 % mentionnent l’im-
ÉVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT ET IMPLICATIONS
SUR LES BESOINS DE COMPÉTENCES
Leplus fréquemmentcité
>Lefacteur d’évolution externe le plus cité pour entrainer des
modifications de métiers et d’organisation concerne les
restrictions budgétaires et les déremboursements
Les cinq dimensions
>La recherche du maintien de la rentabilité face à la pression
économique croissante des autorités de santé
>La prise en compte du « risk management » par tous les acteurs
de l’entreprise
>L’évolution d’un modèle économique de « blockbuster » à un
modèle d’innovation type « biotechnologie »
>L’importance croissante de l’orientation client : évolution des
organisations et développement de nouvelles compétences au
sein du marketing et des ventes
>Une collaboration accrue avec le corporate selon des modes de
fonctionnements internationaux
© GETTYIMAGES
444
DossierMraketing.qxp 30/11/06 11:33 Page 3

DÉCEMBRE 2006 _ PHARMACEUTIQUES
79
FORUM PHARMACEUTIQUES dossier
portance croissante de la stratégie client, au-delà de la
stratégie produit. Et 14 % soulignent la participation
croissante des fonctions marketing à des groupes de
travail Europe ou corporate. Interrogés sur les tendances
d’évolution des métiers de vente, les professionnels ont
notamment mis en avant l’évaluation croissante de la
rentabilité des actions et le renforcement de la qualité
et de l’éthique de l’information médicale et scientifique
délivrée (16 %). 13 % ont également cité l’importance
croissante des qualités de management nécessaires à
l’évolution de la visite médicale et l’exigence accrue sur
la gestion sectorielle. Autre tendance : le développe-
ment des activités de reporting et l’utilisation accrue
des outils de CRM.
Quels sont les métiers dont l’évolution devrait, à l’ave-
nir, être la plus notable ? D’après l’étude, ce sont les mé-
tiers traditionnels de la visite médicale et du marketing.
La visite médicale doit ainsi s’adapter aux besoins du mé-
decin et aux caractéristiques de sa clientèle. Le profil
des délégués médicaux évolue vers plus de qualité pour
une véritable valeur ajoutée délivrée aux médecins. Il
requiert désormais davantage d’écoute et un savoir faire
de questionnement, une capacité d’analyse locale de
l’environnement et du secteur. Mais aussi, des connais-
sances médico-économiques. L’information médicale
dépasse le strict cadre de la présentation des produits. Le
visiteur médical doit désormais savoir instaurer une re-
lation d’accompagnement thérapeutique et assurer la
promotion du bon usage des médicaments par les ac-
teurs de santé. L’étude souligne,en outre,que la visite
médicale n’est plus un simple élément du « mix-marke-
ting ». Elle devient le centrede gravité de la relation entre
le laboratoire et ses clients (médecins/patients). Vérita-
ble lien du laboratoire avec ses médecins, le délégué mé-
dical doit toutefois faire face à la réticence des jeunes mé-
decins. En effet, ceux-ci, préférant s’informer par
eux-mêmes,devraient y accorder moins de temps et d’at-
tention.
Un chef d’orchestre. Tous les visiteurs médicaux sau-
ront-ils s’adapter au nouveau modèle de visite médicale ?
Certains managers, interrogés pour l’enquête, avouent
êtrepréoccupés par la résistance au changement de la
profession dans son ensemble. La question de l’évolution
du statut du visiteur médical devient, ainsi, cruciale.
Pourtant, les compétences et les modalités d’exercice
de la profession doivent évoluer. De nombreux program-
mes de formation et de gestion du changement sont en
cours pour accompagner ces mutations.
Autre tendance : la baisse du nombre de visiteurs mé-
dicaux. Celle-ci peut être induite par la stratégie pro-
duits-clients ou contrainte par les mesures réglemen-
taires (avenant à la charte de la visite médicale,
notamment). D’après l’étude, les mouvements démogra-
phiques devraient aider à accompagner ces ajustements.
Départs à la retraites, attrition naturelle, départs indivi-
duels… entre2002 et 2012, le nombre de délégués mé-
dicaux devrait être divisé par deux.
Quant au rôle de la division marketing en filiale sur sa
stratégie produit, il se limite désormais aux discussions
et aux négociations avec les équipes européennes et cor-
porate. L’objectif : faire en sorte que la stratégie produit
définie au niveau mondial soit adaptée au marché fran-
çais.Le marketing produit est, en effet, réalisé dans sa
partie stratégique et dans une partie de sa déclinaison
opérationnelle au niveau des fonctions corporate, voire
européennes. La fonction de marketing en filiale reste,
toutefois, cruciale. Elle permet d’influencer
et d’orienter les stratégies produit inter-
nationales. Le rôle de chef d’orchestre en-
tre les ventes, la stratégie client et la stra-
tégie produit corporate reste très
important.
Le département marketing en filiale pré-
pare et optimise les lancements de nou-
veaux produits. Comme le souligne l’étude,
l’évolution permanente et la complexité
des structures et des politiques de santé
publiques nationales rendent nécessaires
la capitalisation de savoir faire de « mar-
ket access » en filiale. Cette fonction est as-
surée soit, par une direction marketing,
soit, par une direction « nouveaux pro-
duits », soit, par la direction médicale. Elle
est fortement encadrée par une structure
européenne ou corporate. L’unité de
L’IMPORTANCE CROISSANTE DE L’ORIENTATION CLIENT :
ÉVOLUTION DES ORGANISATIONS ET DÉVELOPPEMENT
DE NOUVELLES COMPÉTENCES AU SEIN DU MARKETING
ET DES VENTES
Les évolutions des rôles
des cliniciens et
pharmaciens à l’hôpital
Le pouvoir croissant
du patient
La régionalisation du
système de soin
Donner à son organisation une forte orientation client
Développer des stratégies client pointues
Développer des compétences de Santé Publique
Faire évoluer le poste de négociateur hospitalier
LESMÉTIERS MARKETING COMME LESMÉTIERS VENTES
DOIVENT ÉVOLUER FORTEMENT.
UNE TENDANCE PARTAGÉE : L’ÉVOLUTION DE L’ENCADREMENT
RÉGLEMENTAIRE
444
444
DossierMraketing.qxp 30/11/06 11:33 Page 4

DÉCEMBRE 2006 _ PHARMACEUTIQUES
81
FORUM PHARMACEUTIQUES dossier
gestion des produits matures, quant à elle, est localisée
en filiale. Son rôle ? La gestion du cycle de vie des pro-
duits matures, la mise en place de moyens de promo-
tion qui lui sont propres ou encore la recherche d’accords
de « business development ». Le marketing en filiale se
voit attribuer un nouveau rôle davantage tourné vers le
système de soins que vers le
produit. Les patients occu-
pent une place centrale. Il
s’agit d’identifier le rôle de
chaque acteur et son mail-
lage avec les autres. L’objec-
tif ? Les faire évoluer vers la
connaissance de l’innova-
tion. Ainsi, le processus (diagnostic-initiation du traite-
ment-renouvellement-achat-observance) doit être étu-
dié afind’identifier une stratégie pour chaque acteur clé.
Un critère de différenciation.Les entreprises pharma-
ceutiques ont centralisé leurs modes de décisions. Les fi-
liales sont dépendantes de fonctions européennes ou
corporate. Si les fonctions support dépendent souvent
hiérarchiquement de l’Europe (ressources humaines, fi-
nances, achats…), celles réglementaires et médicales ont
un double « reporting » Europe et France. Quant aux
fonctions marketing et ventes, elles restent les dernières
àêtre sous le seul management de la direction générale
France. Le directeur général d’une filiale assure ainsi la
conduite des opérations commerciales et la coordination
des fonctions support. Mais pour la majorité des profes-
sionnels interrogés (75 %), l’influence du siège européen
ou corporate est perçue en croissance. Elle s’exerce no-
tamment sur la stratégie produit, les processus, les règles
de conduite et les choix des organisations. Le classement
des domaines d’influence du siège européen ou corpo-
rate dépend de l’origine des groupes : les règles de
conduite arrivent en tête pour les groupes américains in-
terrogés. Pour les groupes français, ce sont plutôt les
choix d’organisation qui prédominent. Les choix d’or-
ganisation en France et leurs modalités de fonctionne-
ment constituent, plus que jamais,un critère de différen-
ciation face à la concurrence. Car les fonctions du mar-
keting se diversifient : les choix de création de postes et
d’organisation de l’entreprise font ainsi la différence. Se-
lon l’étude, une très grande majorité des entreprises
pharmaceutiques sont organisées en « business units ».
Ce modèle comporte plusieurs avantages. Il favorise l’ex-
pertise,la focalisation sur un domaine thérapeutique, sur
un segment de clients ou sur un temps de cycle de vie des
produits. Il induit l’engagement de la responsabilité du
directeur de la « business unit » sur les résultats. Mais il
permet aussi une organisation de la filiale en miroir de
l’organisation corporate. Et encourage la solidarité en-
tre les fonctions marketing, ventes et éventuellement
médicales. Au-delà d’un simple fonctionnement matri-
ciel, les équipes s’articulent autour de la gestion et la réa-
lisation d’un projet. Le management en « étoile » des
« business units » place le client au cœur de l’entreprise.
Les « business units » ont alors la charge d’articuler les ex-
pertises à son service.
L’organisation en « business units » restera-t-elle tou-
tefois le modèle adéquat dans l’avenir ? Une chose est
sure, sa pertinence est aujourd’hui en question. En ef-
fet, l’importance croissante du système de soins fragi-
lise ce modèle qui privilégie les clients médecins. Et ne
s’occupe pas toujours des autres acteurs du soin. Le mo-
dèle en « business units » s’intéresse à la réussite de la
relation entre le marketing et les ventes. Or, le marke-
ting en filiale traite désormais des stratégies client avant
tout. La masse critique en chiffre d’affaires devient par-
Cette synthèse a été réalisée à partir des éléments suivants :
•Une étude réalisée à travers une série d’entretiens qualitatifs
approfondis auprès de 29 managers.
-Les interviewés sont des dirigeants de l’industrie
pharmaceutique - opérationnels en France et à l’international,
DRH d’entreprises de taille et d’origine différentes. Ce sont
également des dirigeants de cabinets de recrutement.
-Un guide d’entretien qualitatif a été élaboré pour explorer,
suivant la fonction de l’interviewé, les thèmes suivants :
➔L’évolution de l’environnement et de la stratégie
produit/marché et ses implications sur les organisations et
lesmétiers marketing et ventes
➔Les métiers du marketing et des ventes, leurs
compétences et leurs évolutions
➔Lemanagement
➔Les carrières et filières et les carrières à l’international
➔Le recrutement
-Une enquête quantitative menée en parallèle, à partir d’un
questionnaire adressé par Pharmaceutiques àun panel de 300
cadres des filiales France, pour approfondir les thèmes de l’étude
qualitative.
-Une analyse documentaire des grandes études réalisées par la
profession, notamment l’Étude prospective sur les métiers et
l’emploi dans les entreprises du médicament à 5 et 10 ans
(Observatoire des métiers, de l’emploi et de la formation du Leem).
-Une analysetransversale de la soixantaine de missions de
stratégie,d’organisation et de performance menées par le cabinet
AEC Partners durant ces trois dernières années.
4Méthodologie de l’étude
Eviter que des payeurs
régionaux avertis tardivement
ne réagissent négativement à
des coûtssupplémentaires
imprévus
Sécuriser le financement
de certains produits :
par exemple, en améliorant
la codification
Accroîtrele marché par
une meilleureprise
en compte de la maladie
Forger l’image du laboratoire
dans son implication
dans le traitementde la
pathologie
Valeur ajoutée
LEUR RÉUSSITE DÉPEND DE L’ADÉQUATION DES
PROGRAMMES ENGAGÉS À LA FOIS AUX OBJECTIFS
DE SANTÉ PUBLIQUE ET À LA STRATÉGIE
DU PRODUIT
Modes de
décisions
centralisées
444
444
DossierMraketing.qxp 30/11/06 11:33 Page 5

DÉCEMBRE 2006 _ PHARMACEUTIQUES
83
FORUM PHARMACEUTIQUES dossier
fois insuffisante avec la sortie de la promo-
tion de produits matures : les vraies gam-
mes deviennent rares. La relation avec les
leaders d’opinion est rarement établie
dans la durée : les managers du marketing
et de la « business unit » évoluent rapide-
ment vers d’autres fonctions. Face à ces fai-
blesses, un nouveau modèle a récemment
été mis en place : celui des « parties pre-
nantes ». L’organisation est en symbiose
avec le système de soins au niveau de sa di-
rection même. Les attributions entre l’Eu-
rope et les filiales sont clairement définies
en termes de stratégie produit et stratégie
client/système de soins. L’orientation
client se reflète dans son organisation.
Celle-ci étant en osmose avec le système
de soins maillé et très structuré.
Influencer le corporate marketing. Outre le choix de
l’organisation, le profil et les comportements des mana-
gers sont en pleine mutation. Aujourd’hui, les entrepri-
ses recherchent des personnalités qui savent à la fois
penser hors de leur contexte culturel et agir dans le res-
pect de leur environnement. Une part importante de
leurs activités doit ainsi être consacrée à la créativité et
àl’innovation dans le respect des contraintes réglemen-
taires et de la politique de « compliance ». Par ailleurs, le
bon manager doit comprendreet analyser les enjeux des
marchés internationaux. Son objectif : contribuer à l’éla-
boration des stratégies globales tout en sécurisant les élé-
ments indispensables à son marché. La filiale France a de
quoi exercer son influence auprès des équipes Europe
et corporate. Les stratégies globales se doivent d’intégrer
les spécificités du 4ème marché mondial. Toutefois,
comme le souligne l’étude, l’absence d’effort de colla-
boration de la France pourrait la marginaliser.La France
ne représente, en effet, que 5 % du marché mondial. Des
relations étroites et nourries avec l’Europe et le corporate
sont ainsi vitales pour la filiale France. Comment ne pas
subir le corporate marketing ? Et, à l’inverse, comment
l’influencer ? La filiale doit savoir nourrir les programmes
corporate pour obtenir des plans de développement-
marketing utiles à son marché. Autre atout : elle doit sa-
voir s’unir aux leaders d’autres pays et trouver des fac-
teurs structurants communs. Et ainsi, être reconnue pour
faire partie des équipes internationales et bénéficier d’un
réseau international interne.
Par ailleurs, l’étude met en lumière l’évolution du com-
portement des Français dans les équipes internationales.
Certes, certains véhiculent
encoreune image d’arro-
gance et d’égocentrisme en
mettant en avant leurs diffi-
cultés et les spécificités pro-
pres à leur marché. Mais, la
plupartd’entre eux sont per-
çus comme de brillants stra-
tèges. Et leur contribution est
très appréciée des équipes européennes et corporate. Si
les Français souffrent souvent de complexes culturels et
linguistiques, ils bénéficient d’un atout majeur : leur si-
tuation privilégiée, à la charnière entre le monde latin et
le monde anglo-saxon. D’après l’enquête, le mouvement
déjà amorcé va donc se poursuivre. Les résultats sont
déjà de très bon augure. Selon un grand ca-
binet de recrutement, interrogé pour
l’étude, « aucun autre secteur n’a autant de
Français à des postes clés de grands grou-
pes étrangers ». Autre tendance : le mana-
gement hiérarchique et directif laisse dés-
ormais place au leadership. Et l’autorité
n’est plus liée au statut. Les profils autori-
taires sont inadaptés aux organisations
d’aujourd’hui. « Il faut faire rêver les colla-
borateurs, manager à la séduction et fédé-
rer », indiquent même certains intervie-
wés. Dans ces conditions,les entreprises
ont besoin de redéfinir les comportements
escomptés des managers-leaders. Ils éta-
blissent ainsi des programmes de forma-
tion et d’évaluation de ces derniers.
Gestion des talents. Le leader est donc ce-
lui qui intègre les règles et les contraintes
de l’entreprise et de l’environnement ré-
MARKETING : LA FONCTION EN FILIALE EST DÉSORMAIS
ÀGÉOMÉTRIE VARIABLE SELON UN AXE PRODUIT-CLIENT
LE MANAGEMENT EN ÉTOILE : LE CLIENT EST PLACÉ AU CŒUR
DE L’ENTREPRISE, CHARGE À LA BU D’ARTICULER
LESEXPERTISES À SON SERVICE
Réseau
international
interne
444
444
DossierMraketing.qxp 30/11/06 11:33 Page 6