50 RÉFLEXIONS SUR – LA PhILOSOPhIE DU LEADERShIP AUTOMNE 2009 • VOL. 2, NO 4 AUTOMNE 2009 • VOL. 2, NO 4 RÉFLEXIONS SUR – LA PhILOSOPhIE DU LEADERShIP 51
AUTOMNE 2009 • VOL. 2, NO 4 RÉFLEXIONS SUR – LA PhILOSOPhIE DU LEADERShIP 51
exemple, inspire ses subordonnés à lui accorder
une telle confiance, que ceux-ci exécutent
rapidement, allégrement et efficacement toutes
les tâches qu’on leur demande d’accomplir. » Il va
sans dire que si un sergent veut être au com-
mandement de l’avion le mieux piloté ou qu’un
commandant veut diriger le meilleur défilé, ils
doivent eux-mêmes faire preuve d’un compor-
tement exemplaire. Si un commandant veut que
ses subordonnés « se mettent à la tâche », il doit
être un homme d’action. S’il s’attend à ce que ses
seconds fassent preuve de loyauté envers lui, il
doit en faire autant avec ses supérieurs et ses su-
bordonnés. Ces derniers essaient de se conformer
à l’image véhiculée par le leader. Les subordon-
nés s’attendent à ce que leur leader agisse en
conséquence et, inconsciemment, ils lui fixent
des objectifs difficiles à atteindre. L’homme qui
n’arrive pas à se comporter convenablement ne
pourra commander efficacement les autres.
4. Compréhension
À L’endRoit de ses
suBoRdonnés
Si des individus doivent accorder leur
confiance à une personne, ils doivent, en retour,
recevoir quelque chose de personnel. Cette
redevance peut être payée sous forme de com-
préhension. Essentiellement, pour en apprendre
davantage au sujet d’un subordonné, il faut
déterminer en quoi il est différent de ses autres
collègues. Du moins, ces cinq aspects devraient
être examinés :
Provenance – Le leader doit tenir compte
de la région d’origine de ses subordonnés.
Que ce soit d’une ville ou d’un pays, de l’Est
ou de l’Ouest, des origines différentes peu-
vent expliquer les dissemblances entre les
coutumes, les cultures, les façons de penser,
les langues et même les types d’humour.
Emploi antérieur – Pour certains employés,
habitués au danger et au travail manuel ardu,
il est difficile de témoigner leur confiance
à quelqu’un. Dans le cas de l’ex-commis, il
peut en être tout autrement. L’emploi qu’il
a occupé par le passé peut avoir freiné ses
initiatives et, en conséquence, il s’attend à
s’en remettre à une personne en position
d’autorité. Il fera cependant preuve de
patience et d’endurance.
Tempérament – Chaque groupe est formé
de plusieurs types d’individus : boudeur,
jovial, susceptible, paresseux, assidu,
passionné, fidèle, timide, etc. Le sous-officier
ou l’officier qui s’efforce de connaître chacun
de ses subordonnés immédiats saura faire
en sorte que ceux-ci donnent le meilleur
d’eux-mêmes.
Croyances religieuses – Pour bon nombre
d’employés des Forces, la religion est très
importante. La foi religieuse aide non seu-
lement à garder le moral, mais elle accroît
aussi la confiance.
Éducation – Le genre d’éducation reçue,
c’est-à-dire bonne ou mauvaise, influence la
façon de respecter l’autorité.
Un leader qui étudie attentivement ces
différences aura plus de facilité à exercer son
autorité. Le leadership existe seulement si les su-
bordonnés sont pris en considération et compris.
en somme
Le leadership véritable s’appuie sur la
confiance, et celle-ci repose sur la compréhension
du leader de sa discipline, sur son efficacité
professionnelle, sur l’exemple qu’il donne et
sur le respect dont il fait preuve à l’égard de ses
subordonnés.
La discipline encourage la collaboration au
sein du groupe.
Le leader doit comprendre entièrement son
travail pour arriver à mener et à former.
Si le leader arrive à donner le meilleur
exemple de lui-même, il sera respecté par ses
subordonnés, et s’il arrive à comprendre ces
derniers, ils le respecteront en retour.
L’individu qui porte une attention
particulière à ces facteurs est un vrai leader,
c’est-à-dire un leader qui jouit de la confiance
de ses supérieurs et de ses subordonnés, et qui a
confiance en lui. ■