management responsable - Des Enjeux et des Hommes

RÉSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE 1
MANAGEMENT
RESPONSABLE
LE GUIDE PRATIQUE D’UN
MANAGEMENT NOUVELLE GÉNÉRATION
managers-responsables.com
R S E
Stratégie
Réussite partagée
Management
responsable

RÉSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE 32
5 Fiches décryptage pour comprendre les enjeux et les freins au Management Responsable
- Fiche 1 : Entreprise et Management Responsable : rêve ou réalité ? p.4
- Fiche 2 : Panorama des freins au Management Responsable p.6
- Fiche 3 : Analyse des freins : process et outils p.8
- Fiche 4 : Analyse des freins : stratégie, organisation et style de management p.9
- Fiche 5 : Analyse des freins : mobilisation des managers et communication interne p.10
6 Fiches outil pour identifier les bons leviers
- Fiche 1 : Panorama des leviers au Management Responsable p.12
- Fiche 2 : Obtenir l’adhésion et l’exemplarité des dirigeants de votre entreprise p.14
- Fiche 3 : Traduire le Management Responsable dans la stratégie et les valeurs de votre entreprise p.16
- Fiche 4 : Générer la prise de conscience chez les managers et leur donner les clés de réussite p.18
- Fiche 5 : Réinventer les relations dans l’entreprise pour repositionner le manager p.20
- Fiche 6 : Rendre la transformation pérenne en maintenant la motivation
des néo-Managers Responsables p.22
Les indicateurs d’un Management Responsable p.23
Les mutations que notre monde connait se
traduisent dans l’entreprise tant par des
transformations dans l’organisation du
travail que dans les façons de manager
les salariés. Pour répondre aux nouveaux enjeux,
le modèle du chef omniprésent, omniscient et tout
puissant n’est plus de mise.
Au contraire, le management doit davantage
motiver et amener ses équipes à développer des
capacités à prendre des initiatives et à développer
de l’autonomie.
On attend d’un manager de porter une vision
globale, partenariale et à long terme tout en
étant ouvert, exemplaire et courageux ; capa-
ble de communiquer, bienveillant, capable de
décider, humble, tenace et empathique...
Tel est le portrait-robot du
Manager Responsable dressé
par le Réseau du Management
Responsable (RMR) en 2012,
dans son guide « Manager &
Responsable – Le guide des
compétences du manager nou-
velle génération » (télécharge-
able sur le site www.managers-responsables.
com). Dans un contexte où les exigences des par-
ties prenantes sont de plus en plus fortes, engen-
drant l’émergence de la notion de responsabilité
élargie, l’entreprise est à la recherche de managers
capables d’exercer de nouvelles responsabilités,
de faire preuve d’agilité et d’évoluer dans un
monde toujours plus complexe.
Ce type de manager est en devenir mais il ne
peut émerger que s’il est lui-même accompagné.
Pour être régulateur, il faut soi-même rester
humble, savoir prendre du recul et plutôt accom-
pagner qu’imposer. Ce sont des comportements
que l’entreprise doit valoriser permettant à ses
managers de devenir Responsables.
Mais les entreprises ont parfois du mal à
transformer l’essai et à en faire une réalité.
C’est la question que s’est posée le RMR :
au-delà de l’intention et du discours, nos
entreprises sont-elles concrètement prêtes
et adaptées pour accueillir ces managers
de demain ? Leurs coutumes, croyances,
cultures mais aussi leurs processus, leurs
modes de prises de décision, leurs organ-
isations... ne constituent-ils pas dans
certains cas des obstacles au Management
Responsable ?
En effet, le Manager Responsable ne pourra
véritablement se développer que dans une entre-
prise qui valorise ses nouvelles manières d’inter-
agir avec l’ensemble des parties prenantes et qui
lui confère une place permettant véritablement
d’exercer sa responsabilité.
Cet ouvrage tente de répondre à ces questions
et surtout d’apporter à l’entreprise des solu-
tions concrètes encourageant la pratique d’un
Management Responsable. Ainsi elle devient
capable d’aider ses Managers à exercer pleine-
ment leur Responsabilité au sens large du terme,
et ce quel que soit le domaine dans lequel ils
exercent leur
fonction.
Francois Silva
Professeur en Management à l’ère du Numérique à
KEDGE Business School - Responsable de la Chaire Bien
être et Travail
Ce guide s’appuie sur une double approche pour
établir le constat de départ :
1. Qualitative, au travers de réflexions et de retours
d’expérience des différentes entreprises membres
du RMR tout au long de l’année 2013.
2. Quantitative, au travers d’une étude menée
conjointement avec Marketing Méditerrannée*,
la junior entreprise de KEDGE Business School
Marseille et le MEDEF, administré auprès plus de 300
dirigeants et managers français membres du MEDEF
ou des entreprises constituant le RMR entre le 13 mai
2013 et le 6 septembre 2013.
L’enquête avait la particularité de s’adresser à la fois
aux dirigeants et aux managers, avec des questions
spécifiques pour chacun, afin de pouvoir établir
des conclusions sur les différences de perception
éventuelles entre ces deux niveaux. Elle poursuivait
3 objectifs majeurs :
- Analyser la perception du dirigeant/manager sur la
capacité de son entreprise à faire face aux mutations
et donc à agir en acteur responsable
- Analyser la prise en compte par l’entreprise des
notions de responsabilité dans le métier du manager
- Comprendre les freins à l’implémentation d’un
management plus responsable au sein de l’entreprise
Le présent guide s’appuie sur certains résultats de
l’étude au fil des pages, mais n’a pas vocation à en
faire le rapport détaillé.
Partant du constat de départ, le Réseau du
Management Responsable a réfléchi aux différents
leviers à activer pour réunir les conditions favorables
au développement d’un management responsable
au sein de nos entreprises. Elles font l’objet de la
seconde partie du guide.
Avant-propos
SOMMAIRE
* Marketing Mediterrannée
Marketing Méditerranée est la Junior Entreprise
de KEDGE Business School Marseille. Forte
d’une expérience de plus de 40 ans, Marketing
Méditerranée réalise des études de marché
auprès des petites, moyennes et grandes
entreprises, des créateurs et des organismes
publics. Marketing Méditerranée a reçu 5 prix
d’excellence et se positionne comme la Junior-
Entreprise la plus titrée d’Europe. Le dernier prix
décerné à l’association en Mars 2014 est « Most
Socially Responsible Junior-Enterprise ».
Le Réseau du
Management
Responsable (RMR)
est un think tank
crée en 2007 qui réunit 22 entreprises,
ONG et associations membres. Animé
par KEDGE Business School, sa mission
est de contribuer à l’émergence d’un
« management responsable » afin de
reconnecter les enjeux des sociétés avec
ceux de la Société et créer de la valeur
partagée.
Méthodologie
Le guide
des compét ences
du manager
nouveLLe génération
KEDGE BUSINESS SCHOOL

KEDGE BUSINESS SCHOOL 54
Entreprise et Management
Responsable : rêve ou réalité ?
Comprendre la Société : les enjeux de la Responsa-
bilité Sociétale des Entreprises (RSE) et du développe-
ment durable, le rôle de chaque acteur dans la société
(État, entreprises, syndicats, ONG, société civile…).
Renforcer les capacités : de ses collaborateurs et
partenaires externes, notamment en créant des
réseaux stratégiques et des alliances.
Questionner le « Business as usual » : être ouvert à
de nouvelles idées, challenger les collaborateurs pour
adopter de nouvelles façons de penser, questionner
les habitudes.
Prendre en compte les parties prenantes internes
et externes : les identifier, construire des relations
avec elles en interne et en externe, les consulter et
gérer leurs demandes contradictoires.
Avoir une vision stratégique de l’éco-système :
donner une perspective, du sens, savoir arbitrer et
articuler les approches long-terme – court terme.
Favoriser la diversité des approches : respecter
la diversité des idées, savoir coopérer sur une base
interdisciplinaire, etc.
Plus il intègre ces dimensions, plus le manager
va être en capacité de s’ouvrir et de répondre aux
attentes des parties prenantes de l’entreprise. Il en
est de même, pour le leader, c’est-à-dire le dirigeant
de l’entreprise, avec une responsabilité accentuée par
l’impact de ces décisions sur la société.
AU NIVEAU DU
MANAGER
ET AVEC
SON ÉQUIPE
Être à l’écoute des évolutions
de l’environnement, des
attentes de ses parties
prenantes internes et
externes
Donner du sens aux décisions
prises
Prendre des initiatives
(pouvoir arbitrer et prendre
des décisions à son niveau)
Challenger leurs façons
de penser ou de travailler
(ouverture et innovation)
Prendre des risques en
assumant les conséquences
Encourager la diversité
(des idées, des personnes,
des approches, …)
S’accorder le temps
nécessaire pour réfléchir
Intégrer l’éthique à leurs
pratiques
Mesurer les impacts de sa
mission à partir d’indicateurs
Etre attentif au développement
personnel de chacun de ses
collaborateurs
Faire remonter les défauts
du système et suggérer des
plans d’amélioration
Favoriser la remontée d’idées
et la coopération (culture
participative)
Questionner les habitudes Reconnaître la performance
Travailler en réseau Consacrer du temps à l’échange
avec les collaborateurs
Manager irresponsable Manager Conventionnel Manager Responsable
Exécute
Ne prend pas en compte les
attentes des parties prenantes
Intègre les attentes des
parties prenantes dans sa
prise de décision
Construit le monde dans
lequel il évolue
La première condition de l’émergence d’un tel manager,
tient à l’environnement dans lequel il évolue.
L’exercice d’un management responsable dépend de la cohérence
de l’engagement de l’entreprise : au-delà des intentions affichées,
les managers doivent percevoir que la RSE s'inscrit véritablement
dans la stratégie, les politiques et les process.
La seconde condition est liée aux possibilités offertes dans
l’entreprise pour exercer ces 6 domaines de responsabilité
L’organisation et le fonctionnement quotidien favorisent-ils les
comportements suivants ?
Comme développé dans le Guide du Manager Responsable Tome I,
le manager responsable possède des qualités, valeurs et compétences
qui lui permettent d’assumer 6 grands domaines de responsabilité :
D’après l’enquête menée
conjointement par le RMR1 et le
MEDEF2, plus de 300 dirigeants
et managers interrogés se
déclarent optimistes quant à
la capacité de leur entreprise
à intégrer pleinement la RSE
dans sa stratégie. Cela garantit
sa compétitivité dans le futur en
tenant compte du long terme dans
le choix de ses orientations et
des évolutions du contexte dans
lequel elle opère. La majorité des
répondants croient également
leur entreprise capable de donner
du sens (ambition et projet
d’entreprise partagés) et créer
un environnement de travail
favorable à l’engagement des
collaborateurs.
Ici l’enquête révèle que les
conditions sont partiellement
réunies et de manière très
hétérogène selon les entreprises.
Il existe encore des freins,
inconscients ou non, collectifs ou
individuels qui empêchent ce mode
de management de se développer
au sein des organisations.
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Réussite partagée
Management
responsable
FICHE DÉCRYPTAGE
1 Réseau du Management Responsable
2 Mouvement des Entreprises de France,
Organisation patronale
RÉSEAU DU MANAGEMENT RESPONSABLE

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Panorama des freins au
management responsable
Qu'est-ce qui peut empêcher
le Manager Responsable
d'exercer sa responsabilité ?
LA STRATÉGIE ET POLITIQUE
Absence de vision à long terme
• Absence de vision long terme
- Car inexistante
- Car non communiquée
• Perturbation due à la crise
- Générant une sclérose et un
attentisme
- Ou générant un management
par à coups et une absence de
vision
LE STYLE DE MANAGEMENT
Peur de faire différemment
• Un management de direction pas
toujours exemplaire
• Le poids d'un certain conformisme
- Car toujours les mêmes profils
recrutés
- Car peur du changement de
la part des managers
- Car pas de droit à l'erreur,
au pari, au sein de l'entreprise
• Des valeurs de l'entreprise parfois
peu compatibles avec le management
responsable
• Le concept de responsabilité
sociétale déconnecté de la stratégie
business
L'AMÉLIORATION CONTINUE
Absence d'outil
• Pas d'outil de mesure du retour sur
investissement (ROI)
• Pas d'outil de mesure d'impacts
• Pas de référentiel l'aidant à mesurer
sa progression
• Pas de guide, de valeurs, d'écrits
sur le management responsable
L'ORGANISATION
Absence de vision globale
• Peu de marge de manœuvre
laissée au manager
• Peu de transversalité dans
l'entreprise, fonctionnement en silos
• Structures pyramidales impliquant
la centralisation des décisions
LA MOTIVATION
Absence d'accompagnement
• Absence de formation au
Management Responsable
• Absence d'accompagnement, de
coaching pour être plus responsable
• Des managers qui se fixent parfois
leurs propres limites
LA COMMUNICATION INTERNE
Un niveau d'information
insuffisant pour des décisions
éclairées
• Existence de sujets tabous sur
lesquels la direction ne communique
jamais
• Des process de circulation de
l'information pas toujours efficaces
• Pas assez d'éléments communiqués
sur la vision de l'entreprise,
sa stratégie
LES PROCEDURES & PROCESS
Absence de mandat officiel
• Pas intégré dans les process de sélection
des candidats au recrutement
• Pas intégré dans l'évaluation du manager,
et dans ses objectifs annuels
• Pas intégré dans sa mission,
sa fiche de poste
• Pas spécialement reconnu et récompensé
• Pas sanctionné s'il n'est pas pratiqué
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FICHE DÉCRYPTAGE

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ANALYSE DES FREINS AU MANAGEMENT RESPONSABLE
Process et outils
Une absence observée dès le recrutement
Il est rarement fait référence aux questions de
responsabilité dans les fiches de poste et référentiels
de compétences des managers. Il leur est demandé
de décrypter la culture d’entreprise, gérer temps et
priorités, animer une équipe, gérer des risques, piloter
des tableaux de bord, évaluer des résultats, etc. mais
pas d’interagir avec les parties prenantes ou de ques-
tionner le business as usual.
Ces dimensions de responsabilité sont en général
absentes des critères de recrutement alors qu’il serait
possible dès cette étape de cerner si le candidat est
en capacité de mobiliser les savoir-faire et savoir-être
correspondants.
La nécessaire évolution des missions, évaluations
et objectifs
De même l’exercice de la responsabilité n’apparaît
encore que très rarement dans les lettres de mis-
sion des encadrants et n’est presque jamais incluse
dans les objectifs ou encore dans la part variable des
rémunérations. Ce n’est pas un critère pris en compte
lors de l’évaluation annuelle. Les attentes vis-à-vis
du manager restent majoritairement centrées sur
l’atteinte des résultats et la performance.
D’après notre enquête, les dirigeants d’entreprises
croient donner le temps nécessaires aux projets RSE,
mais les managers ne le perçoivent pas ainsi.
Peu d’entreprises « officialisent »
leurs attentes en matière de
Management Responsable en
les inscrivant à leur système
de management RH.
Un système de reconnaissance et de sanction
inadapté
Un manager peut encore trop souvent être reconnu
comme expert dans son métier et bénéficier d’une
indulgence sur ses capacités à guider et à faire
progresser son équipe. On ne tiendra à fortiori pas
forcément compte de son impact sur le bien-être
de ses collaborateurs par exemple. L’exercice de la
responsabilité n’est, pour l’instant, ni encouragé via
un système de reconnaissance adapté, ni sanctionné
dans le cas contraire.
Un manque d’outils
Pour exercer sa responsabilité « élargie », le manager
a besoin de s’appuyer sur des outils qui l’aident à
progresser et à :
- diagnostiquer sa situation de départ et évaluer les
impacts de ses projets
- mobiliser et communiquer auprès de ses parties
prenantes internes et externes
- mesurer la performance extra-financière des
actions mises en place
Ces outils sont rarement mis à sa disposition.
ANALYSE DES FREINS AU MANAGEMENT RESPONSABLE
Stratégie, organisation
et style de management
Certains obstacles intrinsèques à l’entreprise freinent l’action
des managers responsables.
Une stratégie qui ne repose pas sur une vision
à long terme
La difficulté que rencontrent certaines équipes
dirigeantes à se projeter, à construire une stratégie
long terme et à donner du sens aux orientations
prises ne permet pas au manager responsable d’inscrire
son action dans un cadre de cohérence porteur.
La crise a accentué la dictature du court terme et a
pu devenir dans certaines organisations une justifi-
cation pour maintenir les modes de fonctionnement
existants au détriment des changements nécessaires
à conduire.
Une organisation qui restreint les marges de
manœuvre
L’exercice du management responsable nécessite
d’adopter une vision systémique et globale. Il conduit
à créer des synergies entre différentes populations de
l’entreprise pour traiter ces sujets transverses.
Par exemple, en travaillant sur l'éco-conception d'un
produit, un marketeur réunira tous les acteurs
internes de la chaîne de valeur : les équipes
Recherche & Développement, achats, communication,
vente.
Les modes d’organisation historiques : structures
pyramidales, prises de décision centralisées, fonc-
tionnement en silos, cloisonnement physique
entre les services, sont des freins à ce mode de
fonctionnement.
Un style de management qui n’encourage pas à
oser faire différemment
Il est parfois difficile de sortir des sentiers battus
quand la prise de risque n’est pas considérée comme
un atout.
Le poids du conformisme peut aussi freiner la prise
d’initiative, à l’échelle individuelle et collective.
Il peut s’expliquer par le recrutement de profils
issus des mêmes cursus académiques, une vision du
monde nourrie des mêmes modèles de pensée.
Dans ces situations, le manager qui cherche à faire
évoluer ses pratiques, risque de se sentir isolé et de
s’épuiser en s’inscrivant dans la démarche trop tôt, en
proposant des idées trop en rupture, etc.
D’après notre enquête, les dirigeants considèrent
qu’ils laissent aux managers la possibilité de ques-
tionner les habitudes de la société, de challenger les
façons de penser, etc mais les managers le pensent
moins.
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