PROJET MEDICAL 2013-2017 dernière version

PROJET MEDICAL
2013 - 2017
JANVIER 2013
Centre Hospitalier de Gonesse
Direction Générale
Projet Médical 2013 - 2017
Management de l’Établissement
Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
EDITORIAL
Après plusieurs mois de réflexions, d’échanges, de concertations de toutes sortes et
formes, je suis heureux de présenter, avec Monsieur le Président de la Commission
Médicale d’Etablissement et les membres du Directoire de notre établissement, le Projet
Médical 2013-2017.
Il trace la feuille de route, la stratégie du Centre Hospitalier de Gonesse pour les cinq
années qui viennent. Il définit également les bases d’un mouvement de transformation
plus profond de notre hôpital dont l’horizon temporel se situe au-delà du cadre
réglementaire de la planification sanitaire.
Dans un paysage de santé en pleine transformation :
face à une mutation épidémiologique profonde (vieillissement de la population,
augmentation importante des maladies chroniques…),
face au contexte de crise économique que vit notre pays, aux inégalités de santé
qui caractérisent l’infra-territoire Est du Val d’Oise,
face à la fragilisation de l’offre de ville (paramédicale et médicale),
face aux besoins nouveaux de la population (qui n’est plus la même que celle que
nous accueillions jusqu’alors),
l’intelligence de notre stratégie doit être celle de la prise de conscience, de l’adaptation,
de l’anticipation, de l’ouverture à la réalité.
Certainement pas celle d’un hôpital autocentré sur ses problématiques internes, crispé
sur la conservation des organisations et des modes de fonctionnement qu’il a toujours
connu.
Dans les années qui viennent, nous avons à l’évidence à relever localement trois défis.
Ils sont les mêmes que ceux retenus par le Projet Régional de Santé pour l’Ile-deFrance :
contribuer à assurer à chaque patient de notre secteur un parcours de santé
lisible, accessible (missions de service public) et sécurisé,
améliorer la qualité et l’efficience de notre offre de soins,
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conduire notre action en liens étroits avec les acteurs professionnels externes au
plus près de la réalité des besoins du territoire.
Pour cela, nous disposons d’atouts non négligeables.
Tout d’abord, la qualité, le savoir-faire de nos professionnels.
L’engagement, l’attachement, le sentiment d’appartenance des personnels envers leur
institution hospitalière.
Mais aussi l’attente exigeante certes, la confiance, le soutien de la population et des élus
du secteur.
Enfin, le Nouvel Hôpital, investissement majeur, vecteur de changement et chance d’un
développement significatif pour notre activité.
Je compte sur l’engagement et la détermination de chacun pour assurer la mise en
œuvre et la réussite de ce projet médical, au service des patients qui mettent en nous
leur confiance.
J.P. BURNIER
DIRECTEUR
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SOMMAIRE
I-
PREAMBULE - ELEMENTS DE CONTEXTE
8
1.1
L’intérêt d’une démarche de projet
8
1.2
Un contexte à nouveau modifié
9
1.3
L’enjeu majeur du Nouvel Hôpital
11
1.4
La méthodologie de construction du projet médical
1.4.1 Un projet réfléchi
1.4.2 Un pilotage basé sur une large concertation
1.4.3 Un projet conçu parallèlement à la conduite par l’ARSIF d’une
revue des principaux investissements (dont celui de Gonesse)
13
13
13
15
1.5
Bilan du Projet Médical 2007-2012
15
1.6
Les points forts du précédent projet
1.6.1 Les mises en œuvre partielles ou non réalisées
1.6.2 Le bilan du Projet Médical 2007-2012 en termes d’activité
16
17
17
II -
CADRE ENVIRONNEMENTAL ET CONCURENTIEL DU CENTRE
HOSPITALIER DE GONESSE EN 2013
19
2.1
Caractéristiques du bassin pris en compte dans l’analyse
19
2.2
Caractéristiques de la population prise en charge
2.2.1 Un dynamisme démographique qui ne se dément pas
2.2.2 Une population fragile avec des besoins de santé importants
20
20
21
2.3
Le contexte concurrentiel
2.3.1 Les taux de fuite et d’attractivité
2.3.2 Le positionnement concurrentiel du CH de Gonesse sur son
bassin de recrutement
25
25
2.4
Eléments de planification locale et régionale pour les cinq ans
à venir
2.4.1 Planification
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26
27
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2.5
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Le Nouvel Hôpital de Gonesse (NHG)
III - AXES STRUCTURANTS DU PROJET MEDICAL 2013-2017
3.1
27
29
La création d’une plateforme d’éducation thérapeutique et
de prévention
30
La création d’un centre de dépistage et d’endoscopie
pluridisciplinaire
30
3.3
Le traitement du premier recours
31
3.4
Le projet de polyclinique diagnostique médico-chirurgicale
32
3.5
Diversifier et coordonner les modes d’entrées
3.5.1 Mise en place d’un circuit court
3.5.2 Développement de la chirurgie ambulatoire
3.5.3 Promouvoir les hôpitaux de jour (MCO, SSR)
33
33
33
34
3.6
La gradation des prises en charge
34
3.7
Des coopérations à la carte au service de la gradation des soins
35
3.8
Des modes de prise en charge interne adaptés et contractualisés
par filières
36
3.8.1 Actualiser et généraliser les protocoles de prise en charge inter pôle 37
3.8.2 Parfaire la fluidité de la prise en charge médicale en post urgence
37
3.9
Des modes de sorties facilitantes
3.2
38
3.10 Une attention bienveillante à l’égard de certaines populations
cibles
39
3.11 L’ouverture sur l’université
40
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IV -
LES PROJETS PAR SERVICES ET UNITES FONCTIONNELLES
40
4.1
La femme, l’enfant
4.1.1 Enjeux
4.1.2 Actions
4.1.2.1 Service de Gynécologie-Obstétrique
4.1.2.2 Service Pédiatrie
41
41
41
41
42
4.2
Les Urgences, le SMUR et la réanimation polyvalente
4.2.1
Enjeux
4.2.2
Actions
4.2.2.1 Service des Urgences
4.2.2.2 Service de Réanimation
4.2.2.3 SMUR
42
42
43
43
43
44
4.3
La filière gériatrique
4.3.1 Enjeux
4.3.2 Actions
44
44
44
4.4
Le plateau technique opératoire et les spécialités chirurgicales
4.4.1
Enjeux
4.4.2
Actions
4.4.2.1 Le bloc opératoire
4.4.2.2 L’anesthésiologie
4.4.2.3 Spécialités chirurgicales
46
46
46
46
47
47
4.5
La filière médico-chirurgicale cancérologique
4.5.1 Enjeux
4.5.2 Actions
48
48
48
4.6
Les spécialités médicales et la médecine polyvalente
4.6.1 Enjeux
4.6.2 Actions
49
49
50
4.7
L’appareil locomoteur et les soins de suite
4.6.1
Enjeux
4.6.2
Actions
4.7.2.1 Service d’orthopédie traumatologique
4.7.2.2 Service de médecine physique et réadaptation
51
51
52
52
52
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4.8
La filière de psychiatrie adultes
4.8.1 Enjeux
4.8.2 Actions
53
53
53
4.9
La filière de psychiatrie infanto-juvénile et le CAMSP
4.9.1 Enjeux
4.9.2 Actions
55
55
55
4.10 Le plateau médico-technique
4.10.1 Enjeux
4.10.2 Actions
4.10.2.1 Service d’imagerie
4.10.2.2 Service de biologie
4.10.2.3 Service de la pharmacie-stérilisation centrale
4.10.2.4 Service d’explorations fonctionnelles neurosensorielles
56
56
56
56
57
57
58
V-
LES PERSPECTIVES D’ACTIVITE ET LE PROGRAMME CAPACITAIRE 58
5.1
Perspectives d’activité
58
5.2
Le programme capacitaire
5.2.1
La médecine
5.2.2
La chirurgie
5.2.3
La gynécologie-obstétrique
5.2.4
Les alternatives à l’hospitalisation
5.2.5
Les zones de surveillance de courte durée
5.2.6
Les soins coûteux
5.2.7
En soins de suite et réadaptation
5.2.8
Sur les autres secteurs
5.2.8.1 En psychiatrie adultes et enfants
5.2.8.2 En EHPAD et soins de longue durée
5.2.8.3 Programme capacitaire à l’ouverture du nouvel établissement
60
60
61
62
62
63
63
64
65
65
65
66
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I - PREAMBULE - ELEMENTS DE CONTEXTE
1.1
L’intérêt d’une démarche de projet
Le Projet Médical présenté est de quatrième génération.
Il couvre la période 2013-2017.
Donc, les deux dernières années d’exploitation du Centre Médico-Chirurgical
« Emmanuel Rain » et les trois premières du Nouvel Hôpital de Gonesse (NHG).
Ce projet de nature réglementaire est le fruit d’une vaste concertation interne et externe
(puisqu’il a été élaboré parallèlement et en cohérence avec le programme régional de
santé de l’ARS-Ile-de-France auquel de nombreux collaborateurs de notre établissement
ont participé).
Il fixe les objectifs médicaux du Centre Hospitalier pour les cinq prochaines années.
C’est pour les atteindre que seront :
préparées, déclinées uns à uns et présentées à l’approbation, les demandes
d’autorisation, de créations ou de renouvellements d’autorisation d’activité et
d’équipement,
orientés ou redéployés les moyens humains, financiers, matériels (dans un
contexte sans doute de raréfaction à nouveau des ressources),
élaborés et construits, dans les mois à venir, les projets associés :
- projet qualité et gestion des risques
- projet de soins
- projet social
- schéma directeur du système d’information
- plan directeur
- projet logistique et hôtelier
- projet financier (PGFP et Plan Pluriannuel d’Investissement)
Ils viendront en appui et en cohérence avec le projet médical et constitueront, par leur
tout, le projet d’établissement du Centre Hospitalier de Gonesse.
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1.2
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Un contexte à nouveau modifié
Au premier rang des sujets à prendre en compte pour élaborer ce nouveau projet
médical figure l’appréciation des besoins de santé des populations de notre territoire.
Le constat des cinq dernières années est que dans l’infra-territoire Est du Val d’Oise,
comme partout en Région Ile-de-France, rares sont les domaines où les besoins de santé
fléchissent.
Au Centre Hospitalier de Gonesse, la hausse annuelle des séjours est constante
(de + 1 % à + 4 % par année sur la période).
Néanmoins, la hausse est plus soutenue dans les prises en charge en séances, en
hospitalisations de jour, en consultations, en actes externes et dans la fréquentation des
urgences.
L’augmentation de la demande concerne plus particulièrement la mère et l’enfant, les
personnes âgées et la prise en charge des maladies chroniques (cancérologie,
diabétologie, pneumologie, neurologie, cardiologie, etc).
Ce rythme de croissance va se poursuivre et implique tant les acteurs hospitaliers que
ceux du domicile.
Une autre évolution du contexte, particulièrement évidente dans le secteur géographique
couvert par l’établissement, est l’intrication de plus en plus fréquente des problèmes
médicaux et de la dimension sociale (en témoigne la croissance ces dernières années du
nombre des patients non assurés sociaux pris en charge au Centre Hospitalier de
Gonesse).
Par ailleurs, le cadre d’élaboration du précédent projet médical était déjà marqué par les
difficultés du financement des dépenses d’assurance maladie. Avec la crise, les
contraintes se sont même aggravées.
Si celui de l’actuel projet n’est guère différent, chacun a pris conscience aujourd’hui, et
sans doute pour plusieurs années encore, que la donne de l’économie de la santé s’est
substantiellement détériorée.
Les moyens financiers accordés à l’hôpital public par la collectivité sont comptés. Ne
doutons pas qu’ils le seront de plus en plus ! (sécurité sociale, Etat, collectivités
territoriales).
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L’alternative offerte par les systèmes mutualistes, assurantiels ou par la capacité
contributive individuelle des patients (surtout dans notre secteur d’intervention), demeure
limitée.
La mise en œuvre volontariste de la T2A depuis quelques années et sa généralisation au
financement de la totalité des séjours des secteurs MCO conditionnent, désormais, les
moyens alloués aux services cliniques et médico-techniques au volume des activités
réalisées et effectivement codifiées.
Certes, les pouvoirs publics issus des élections présidentielles et législatives du printemps
2012 ont mis fin à la convergence tarifaire public privé, se sont engagés à la réforme des
MIGAC, à promouvoir la pertinence des actes médicaux et à passer avec l’Hôpital Public
un pacte de confiance.
Il demeure, au moment où ce projet est écrit, que pour les cinq années de mise en
œuvre projet médical, le mode de financement du Centre Hospitalier de Gonesse ne sera
sans doute pas bouleversé et que c’est bien de nos activités que dépendront nos moyens.
Enfin, il aurait été totalement stérile de concevoir le nouveau projet médical sans prendre
en compte le cadre de référence (issu de la Loi HPST du 21 Juillet 2009) que constitue le
projet régional de santé (PRS), ayant pour base le plan stratégique régional de santé
(PSRS), arrêté par l’ARS-Ile-de-France en octobre 2011, ainsi que les trois schémas
opérationnels de décembre 2012 que sont le schéma organisant les actions de prévention
et de veille sanitaire, le schéma organisant l’offre de soins (hospitalière et ambulatoire) et
celui déterminant l’offre médico-sociale.
Ces schémas décrivent de façon prospective et territorialisée l’organisation des services,
les actions, autorisations et coopérations du champ de compétence de l’Agence.
C’est donc en prenant en compte toutes ces logiques (besoins des populations,
transformations de l’offre, contrainte économique, orientations et principes d’action
guidant la stratégie de l’ARS-Ile-de-France) qu’a été élaboré ce projet médical.
Le prochain CPOM (Contrat Pluriannuel d’Objectifs et de Moyens) devra préciser, pour
l’établissement et son espace territorial de référence), des objectifs plus spécifiques et
plus locaux.
Le présent Projet Médical sera, si nécessaire, adapté par avenant à ces éventuelles
nouvelles spécifications.
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1.3
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L’enjeu majeur du Nouvel Hôpital
Le projet médical 2013-2017 sera principalement mis en œuvre dans les locaux du NHG
(Nouvel Hôpital de Gonesse).
Au plus tard à l’automne 2014, toutes les activités MCO et de moyen séjour seront
transférées dans la nouvelle structure.
Il convient, dans les mois à venir, de poursuivre activement la préparation de cette
importante mutation.
Les options retenues par les instances lors du programme médical et architectural initial
du NHG s’imposent aux organisations du futur proche.
Rappelons l’essentiel des choix (peut-être oubliés ou ignorés par certains) :
le regroupement en unité de lieu et de mode de prise en charge des urgences, des
consultations externes et du plateau technique opératoire,
la réalisation de plateaux d’hospitalisation, aux standards actuels de la qualité de
l’accueil hôtelier, mais banalisés, adaptables, indifférenciés aux activités qu’ils
hébergent,
le traitement spécifique des flux de malades programmés et des patients reçus en
urgence, des hospitalisés et consultants,
la création d’un centre de diagnostic, d’un centre de prévention et d’éducation
thérapeutique,
le choix de technologies innovantes : de robotisation des transports internes et de
certaines installations biomédicales (automates de biologie, de distribution
pharmaceutique…), de la communication multimédia (Internet Protocol), de la
dématérialisation du dossier médical et soignant et d’une informatisation poussée
intégrant les installations techniques, les équipements biomédicaux et le système
de gestion des patients.
Le Nouvel Hôpital est un atout majeur pour l’image externe de notre établissement, pour
le développement de l’attractivité, l’accueil d’une nouvelle patientèle, c’est aussi une
chance pour le recrutement et la fidélisation des personnels médicaux et paramédicaux.
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Mais, s’il est une chance que beaucoup nous envie, il doit impérativement être compris
par chacun, dans la période de crise économique et de ressources financières rares où
nous sommes, que le Nouvel Hôpital détermine pour l’avenir une nouvelle obligation :
celle du remboursement de la dette contractée pour sa réalisation.
Certes, les efforts de bonne gestion entrepris ces dernières années, l’aide financière
apportée par les pouvoirs publics conformément au CPOM de 2001 ont permis la
constitution de substantielles provisions et assuré une réelle capacité d’autofinancement.
Il n’en demeure pas moins que l’investissement a été réalisé par recours aux emprunts
pour plus des ¾ de sa valeur.
A moyen terme, il conviendra de rembourser ces emprunts (comme ce fut d’ailleurs le
cas durant ces 2 dernières décennies pour l’amortissement et le solde de la dette
contractée pour la construction du CMC E. Rain).
Certes, le contexte économique et réglementaire a changé, mais c’est à 3 conditions que
nos obligations seront remplies :
celle du respect sur la durée des engagements financiers de l’ARS,
celle d’une saine et stricte gestion des comptes d’exploitation futurs et d’efforts
continus d’optimisation de nos organisations,
celle enfin d’une croissance de l’activité.
Croissance raisonnablement appréciée, mais potentiellement assurée par le Nouvel
Hôpital.
Dès lors, et puisqu’en l’état actuel de la réglementation sur le financement des hôpitaux,
la ressource est principalement fonction de l’activité, les choix du projet médical
2013-2017 sont déterminants pour l’équilibre financier de la section d’investissement et
pour celui des comptes d’exploitations futurs.
Ignorer ces réalités serait imprudent !
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1.4
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La méthodologie de construction du projet médical
1.4.1
Un projet réfléchi
La gestation du Projet Médical a débuté en mai 2012 pour s’achever par son adoption en
février 2013.
Cette construction s’est d’abord établie sur le constat des réussites et des échecs du
précédent projet, ainsi que sur l’analyse de l’environnement du Centre Hospitalier, tel que
connu aujourd’hui et anticipé pour les années à venir.
La lecture précise des taux de fuite et d’attractivité de l’établissement a permis
d’apprécier son positionnement de gamme et de patientèle.
L’évolution de la situation concurrentielle sur les dernières années a aidé à dessiner les
tendances actuellement à l’œuvre, et pressenties sur la période de mise en œuvre du
projet.
Par ailleurs, l'élaboration du projet a été impactée, en cours de conception par la
définition en parallèle, au niveau régional, du SROS-PRS à laquelle de nombreux
représentants de l’établissement ont été associés.
La phase de préparation du projet médical a de ce fait été prolongée pour prendre en
compte les orientations de ce schéma, afin de garantir son insertion dans les évolutions
stratégiques et les coopérations identifiées au niveau de l’Ile-de-France.
L'ensemble de ces éléments, alimenté également par les projets portés par la
communauté médicale, a permis de définir les axes structurants des cinq années à venir.
Ces objectifs prioritaires ont ensuite été traduits en cibles d’activité et perspectives
médico-économiques et financières (dont PGFP), intégrant également l’impact du
déménagement dans le Nouvel Hôpital prévu pour fin 2014 et le fonctionnement dans
une structure totalement transformée.
1.4.2
Un pilotage basé sur une large concertation
Le mode de pilotage de l’opération a été défini dès le mois de mars 2013.
Un comité de pilotage (directoire élargi) a déterminé et suivi l’ensemble des étapes. Il a
choisi de s’appuyer pour cela sur l’expertise d’un cabinet de conseil (B2Ge), qui a apporté
un appui méthodologique sur tout le processus.
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Date d'émission : Janvier 2013
Une place très large a d’emblée été donnée à la concertation avec la communauté
médicale. Le Projet Médical s’est donc construit au travers :
de 5 réunions du Comité de Pilotage,
de rencontres avec chaque chef de service au démarrage du projet,
de réunions par pôle en phase de pré-projet,
de réunions avec chaque chef de pôle lors de la phase « avant-projet détaillé »,
de 8 réunions thématiques sur les axes transversaux,
de 2 séminaires dont un final regroupant le Directoire, l’équipe de direction et les
exécutifs de pôle,
de plusieurs présentations d’état d’avancement lors de séances de la CME et du
Conseil de Surveillance,
d’une validation finale en CME élargie.
DATE
2 avril 2012
PHASE
RENDU
Copil 1
Analyse documentaire
Positionnement
- Diaporama de présentation générale du
positionnement du CHG
- Taux de fuite et d’attractivité par service
- Bilan du projet 2007-2011
Mi-avril à mi mai
Entretiens avec les chefs de pôle
et de service
- Diaporama de compte-rendu sur la base des
grilles d’entretien
14 mai
Copil 2
- Définition des axes de travail
24 mai
Premier séminaire
26 Juin
Présentation en CME
- Présentation des axes de travail et réunions
thématiques
Juillet
Parution des volets provisoires du
SROS
- Envoi des volets SROS (lien site ARS) aux chefs de
pôle et de service
9 Juillet
Présentation en coll. chefs de
pôle
Septembre
Réunions inter-pôles thématiques
- Axes quantifiés du projet médical
4 octobre
Copil
- Validation des objectifs quantitatifs
Réalisé en préalable
au copil 1.
ère
1
sem. novembre
Analyse socio-démographique
Rencontres directeur / chefs de pôle
Fin novembre
Avant-projet détaillé
7 Janvier 2013
Deuxième séminaire
Janvier 2013
Ecriture du projet médical / discussion en CME / adoption
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Politique d’établissement
1.4.3
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Un projet conçu parallèlement à la conduite par l’ARSIle-de-France d’une revue des principaux investissements
(dont celui de Gonesse)
L’Agence, en effet, a procédé durant l’année 2012 à un examen détaillé et contradictoire
des aspects techniques, capacitaires et financiers du Nouvel Hôpital.
Les instances de l’établissement et le Comité de Pilotage du Projet Médical ont été tenu
informés de l’avancement des travaux.
La question principale fut celle du dimensionnement en lits aigus et de soins de suite de
la structure au regard des nouvelles pratiques de prise en charge et du modèle d’activité
prévisionnelle à construire pour assurer le remboursement de la dette contractée.
Le PGFP fut approuvé le 21 novembre 2012 avec deux fortes recommandations :
celle de réduire significativement les capacités en hospitalisation traditionnelle de
chirurgie,
celle de valoriser le bâti nouveau ou existant (immeuble de l’ancienne maternité)
par la recherche de partenaires extérieurs (AP-HP, établissement Charles Richet).
Le projet médical présenté prend en compte les demandes de l’autorité de tutelle.
1.5
Bilan du Projet Médical 2007-2012
Le précédent Projet Médical, portant sur la période 2007-2011, a été le premier à
s’accompagner de la définition et de la mise en œuvre de pôles d’activité : 10 pôles
soignants et médico-techniques.
Il était également le premier à prendre pour perspective l’ouverture du Nouvel Hôpital
(NHG).
Il définissait des axes d’activités prioritaires, puis des réalisations spécifiques par pôle.
A l’analyse, son bilan est marqué par des réussites incontestables, tandis que certains
axes ont, eux, vu leur mise en œuvre reportée ou annulée.
Les points saillants sont résumés ci-dessous.
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1.6
Document n° : ??
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Les points forts du précédent projet
=> L’adaptation des capacités d’accueil du pôle femme-enfant a été réalisée :
passage de 40 à 46 lits en obstétrique
mise en œuvre de 10 lits de gynécologie
passage de 2 à 4 lits en ZHTCD pédiatrique
passage de 4 à 6 berceaux de l’USI de néonatologie
identification d’un secteur adolescents
adhésion au Réseau périnatalité
signature de conventions permettant aux médecins libéraux de pratiquer les
IVG médicamenteuses
=> Un pôle gériatrique a été constitué avec :
création d’une unité de gériatrie aigue (UGA)
création de 20 lits de SSR gériatrique
=> Une unité d’accueil de médecine d’urgence, comprenant 10 lits de ZHTCD et 6 lits
de médecine polyvalente d’urgence, a été créée. Cette unité a favorisé la prise en
charge du post-urgence immédiat et a fluidifié les liens avec les lits d’aval.
=> La filière du non programmé a, par ailleurs, été regroupée dans le même pôle,
permettant l’homogénéisation des prises en charge.
=> Une filière cancérologie a été identifiée, au sein d’un pôle regroupant les prises en
charges chirurgicales et médicales du cancer, ainsi que l’unité d’anatomopathologie.
De même, conformément au Plan Cancer, l’organisation des prises en charge dans
cette filière a été structurée (3C, RCP, RPPS), au bénéfice de la prise en charge des
patients.
=> Des activités nouvelles ont été développées, conduisant à un élargissement de
l’éventail de l’offre de soins proposée au bassin de population :
création d’une unité prenant en charge l’insuffisance cardiaque (UTIC),
développement de la polysomnographie et de l’unité du sommeil,
identification d’un hôpital de semaine en diabétologie, en parallèle avec le
lancement d’un projet institutionnel sur l’obésité, permettant désormais la
prise en charge de la chirurgie bariatrique.
=> Les capacités en médecine physique et rééducation (24 lits et 10 places) ont été
augmentées.
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
1.6.1
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Les mises en œuvre partielles ou non réalisées
Certains objectifs du précédent projet n’ont cependant pas été totalement satisfaits :
le développement de l’activité programmée, ambition du précédent projet, n’a
pas eu lieu dans la mesure imaginée.
Le recrutement du CH de Gonesse reste, à ce jour, très lié aux flux des
urgences. Le rééquilibrage des modes d’entrée demeure un enjeu prioritaire
du Projet Médical 2013-2017.
le fonctionnement du plateau technique opératoire n’a pas connu la
réorganisation escomptée. L’aptitude de celui-ci à s’adapter aux réalités des
pratiques nouvelles (1000 actes annuels par salle opératoire en chirurgie
traditionnelle selon les standards de l’ANAP et 50% des interventions réalisées
à terme en chirurgie ambulatoire) est capital pour le devenir de l’activité
chirurgicale.
les consultations mémoire et gériatrique ont bien été créées, mais leur niveau
d’activité doit être augmenté, conforté, pérennisé.
les projets d’HAD portés dans le projet médical n’ont pas vu le jour.
la Commission des Admissions Non Programmées (CANP) a été instituée mais
ne s’est réunie qu’à une reprise. L’aval des urgences reste une problématique
importante, à traiter dans le cadre du Projet 2013-2017.
plusieurs des projets de psychiatrie adulte et infantile n’ont pas pu être
menés :
- ouverture des 10 lits de l’unité Winnicott
- géronto-psychiatrie
- création de places de placement familial thérapeutique/CATTP.
Le Projet Médical 2013-2017 offre l'opportunité de relancer ces actions, dans la mesure
où elles seraient considérées comme demeurant stratégiques.
1.6.2
Le bilan du Projet Médical 2007-2012 en termes
d’activité
La période couvrant le précédent Projet Médical s’est traduite par une progression
significative de l’activité de médecine et d’obstétrique et par une stabilité de l’activité
chirurgicale :
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Politique d’établissement
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Date d'émission : Janvier 2013
Evolution
annuelle
moyenne
Sejours
2006
Sejours
2007
Sejours
2008
Sejours
2009
Sejours
2010
Sejours
2006-2011
2011
MCO
26 218
26 202
27 372
27 989
28 181
28 551
1,8%
Chirurgie
7 247
6 855
7 008
7 157
7 041
7 224
-0,1%
Médecine
15 995
16 281
16 851
17 261
17 906
18 020
2,5%
Obstétrique
2 976
3 066
3 513
3 571
3 234
3 307
2,2%
NB : Les résultats de l’année 2012 complètent ce bilan avec une hausse de + 3 % pour
les séjours MCO d’hospitalisation traditionnelle et de + 4 % en hospitalisation de jour
médicale et chirurgicale (pour une moyenne de progression régionale de + 2,6 %).
L’analyse plus fine concernant la médecine et la chirurgie est reproduite ci-dessous :
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
II - CADRE ENVIRONNEMENTAL ET CONCURENTIEL DU CENTRE
HOSPITALIER DE GONESSE EN 2013
2.1
Caractéristiques du
l’analyse
bassin
pris
en
compte dans
La détermination du bassin de population à la base des analyses concurrentielles
(et notamment taux de fuite et d’attractivité) a été faite en fonction des codes postaux
de domiciliation des patients représentant 80 % de l’activité du CHG.
Le bassin ainsi défini représente 287.295 habitants. Sa cartographie est reproduite
ci-après.
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2.2
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Date d'émission : Janvier 2013
Caractéristiques de la population prise en charge
2.2.1
Un dynamisme démographique qui ne se dément pas
Le territoire de l’Est du Val d’Oise connaît un dynamisme démographique qui ne se
dément pas.
Les principales communes de l’Est du Val d’Oise connaissent un taux de natalité plus
important que la moyenne de celles du département et de la région.
La croissance démographique est essentiellement due au solde naturel.
Taux annuel moyen
Gonesse
1999-2008
Taux
de
natalité
en ‰
19,1
Taux de mortalité
en ‰
6,5
Evolution
du
nombre d'habitants
+1 797
en volume (19992008)
GargesVilliers- Val- Île-delèsGoussainville Sarcelles
le-Bel d'Oise France
Gonesse
France
20,2
18,5
19,9
21,0
15,6
15,5
13
4,2
5,3
5,9
4,8
5,9
6,4
8,7
-420
+3 217
+1 370
+845
+61
536
+670
488
+4287
505
TCAM en %
+0,8
-0,1
+1,2
+0,3
+0,4
+0,6
+0,7
+0,7
du au solde naturel
+1,3
+1,6
+1,3
+1,4
+1,6
+1
+0,9
+0,4
-1,7
-0,1
-1,1
-1,3
-0,4
-0,2
+0,3
du au solde migratoire -0,5
Par ailleurs, ce dynamisme pourrait être encore accru dans le cadre du Grand Paris, qui
prévoit la construction d’infrastructures importantes sur le territoire et ses alentours
immédiats (transports publics, RER, habitations, espaces industriels et commerciaux). Le
projet Roissy Plaine de France aura ainsi des répercussions en termes de logements,
et donc de croissance démographique.
L’évolution démographique de la zone de recrutement montre que la population :
restera relativement plus jeune que d’autres (maintien de la part des moins de
15 ans dans la population),
et connaîtra dans le même temps le vieillissement observé au niveau national
(augmentation de la part des + de 75 ans),
c’est donc la population active, la moins fragile, qui verra sa part diminuer
relativement aux 2 extrémités de la pyramide des âges.
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Ces évolutions ainsi que les tendances démographiques récentes (tableau ci-dessus)
permettent d’estimer la croissance 2010-2015 de la population à 3.3 %, soit à terme un
bassin de 300.000 habitants environ en 2015.
Source : Les chiffres clés de la santé en Ile-de-France, ARS IDF, données
2.2.2
Une population fragile avec des besoins de santé
importants
Par ailleurs, cette population en croissance connaît des besoins de santé particulièrement
forts, du fait de sa fragilité, soulignée par une série d’indicateurs socio-économiques et
de santé défavorables.
Le bassin connaît une situation économique précaire, notamment en termes d’éventail
socio-professionnel et de niveau de revenus.
Plus de la moitié des foyers fiscaux sont ainsi non imposables, contre une moyenne de
39 % dans le Val d’Oise.
Cette situation est un des facteurs explicatifs de la part croissante de la demande de
soins des malades non assurés sociaux et aussi de la nécessité d’une réponse de service
public aux besoins, garantissant l’accessibilité financière à l’offre existante des
populations.
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Date d'émission : Janvier 2013
L’ensemble de tous ces facteurs explique la relative faiblesse de l’espérance de vie dans
le département, par rapport à la moyenne régionale :
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De même, l’offre de soins sur le territoire et plus largement sur le Val d’Oise, notamment
en MCO, est relativement plus faible en lits et places que la moyenne régionale :
Court séjour
Au 01/01/2010
pour 1 000 habitants
Médecine
Chirurgie
Gynécologieobstétrique
1,98
3,18
1,35
1,42
1,51
2,47
1,39
2,09
1,57
1,50
2,79
1,05
1,01
1,01
1,64
1,15
1,45
1,05
1,49
1,92
1,11
1,33
1,34
1,58
1,49
1,39
1,35
Ile-de-France
Paris
Seine-et-Marne
Yvelines
Essonne
Hauts-de-Seine
Seine-Saint-Denis
Val-de-Marne
Val-d'Oise
Dans notre territoire de santé, cette situation de faiblesse des capacités est encore plus
marquée pour le moyen séjour avec la situation particulière de l’Hôpital Charles Richet
implanté à quelques kilomètres du CH de Gonesse mais dont l’activité concerne pour les
2/3 des patients originaires de Paris.
La zone de recrutement du CH de Gonesse connaît également comme toute la région, et
de manière accrue, comme cela a été rappelé par tous les travaux préparatoires du PRS
et du SROS, des problématiques de désertification médicale, notamment concernant
l’offre de médecine libérale (pédiatrie, ophtalmologie, etc.) en médecine générale et
particulièrement dans les spécialités médicales. Les professions paramédicales sont
également concernées, notamment dans le Val d’Oise, comme le montrent les travaux de
la DT 95 dans le cadre de la préparation du Projet Régional de Santé.
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Données relatives aux médecins de plus de 55 ans sur certaines spécialités :
Effectif en
IDF
Part des plus de
55 ans
Médecine Générale
18 617
44,48%
Improbable
Pédiatrie
2 155
45,29%
Improbable
Cardiologie
1 580
44,49%
non
Imagerie
1 968
42,9%
non
Psychiatrie
4 226
53,95%
non
Anesthésie-réanimation
2 185
49,38%
non
Total spécialités
chirurgicales
4 957
47,63%
Improbable
Total spécialités médicales
10 576
41,43%
Improbable
Spécialités
Renouvellement
Sources Conférence de Territoire du Val d’Oise
L’enjeu démographique en chiffres :
Sources : Conférence de territoire – Val d’Oise – 25/10/2012
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Plus généralement, la densité médicale et paramédicale est inférieure à la moyenne
francilienne et nationale :
82 omnipraticiens pour 100.000 habitants (sans doute encore moins pour l’Est du
Val d’Oise) contre 102 en Ile-de-France et 139 en France,
80 spécialistes contre 121 en Ile-de-France et 137 en France,
51 infirmières libérales contre 60 en Ile-de-France.
2.3
Le contexte concurrentiel
Outre les problématiques de démographie médicale évoquées ci-dessus, le contexte
concurrentiel dans lequel évolue l’établissement peut se caractériser de 2 manières.
2.3.1
Les taux de fuite et d’attractivité
Ils sont reproduits ci-après :
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Document n° : ??
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Compte tenu de la part limitée de marché en chirurgie du Centre Hospitalier de Gonesse,
il existe de réelles potentialités de développement.
2.3.2
Le positionnement concurrentiel du CH de Gonesse sur
son bassin de recrutement
Le Centre Hospitalier de Gonesse est le seul établissement public de santé généraliste sur
sa zone de recrutement. Il dispose du SAU.
Les autres établissements présents existant sont :
l’Hôpital Privé Nord-Parisien de Sarcelles (HPNP),
le Centre Hospitalier Charles Richet (AP-HP), spécialisé dans une offre
gériatrique.
L’émergence d’une nouvelle concurrence par des cliniques privées extérieures au bassin
de vie dans les dernières années est une donnée à prendre sérieusement en compte.
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2.4
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Eléments de planification locale et régionale pour les
cinq ans à venir
2.4.1
Planification
La construction du Projet Médical s’est faite en parallèle de celle du SROS de
4e génération (SROS-PRS), adopté à la fin de l’année 2012.
Aussi, les axes structurants du projet médical intègrent donc les logiques à l’œuvre dans
la planification régionale :
construction d’un parcours de soin lisible, organisé par pathologies,
développement des liens ville-hôpital,
graduation des prises en charges et coopérations entre les structures
sanitaires,
prise en charge organisée du premier recours,
rationalisation de l’offre avec recherche de la qualité et de l’efficience des
soins,
réponse adaptée aux besoins des publics spécifiques (personnes âgées,
adolescents, plus démunis, malades chroniques, etc…).
De ce fait, il est rappelé pour chacun des objectifs prioritaires du Projet, la référence aux
objectifs développés dans les différents volets du SROS.
Par ailleurs, le Centre Hospitalier veut s’intégrer à son environnement. Il souhaite être
acteur, actif, participatif de la préparation des Contrats Locaux de Santé (CLS) menée
dans les communes de sa zone de recrutement.
2.5
Le Nouvel Hôpital de Gonesse (NHG)
L’établissement est engagé depuis plusieurs années dans une opération majeure de
construction, visant à déménager à l’horizon fin 2014 l’ensemble des activités de court et
de moyen séjour dans un nouveau bâtiment, aux meilleures normes hôtelières et
technologiques existantes.
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Le Projet Médical est, en conséquence, fortement impacté par cette évolution, qui doit
permettre :
un saut technologique d’envergure avec un plan de renouvellement des
équipements biomédicaux d’ampleur (avec installation d’un second scanner,
numérisation des archives et du dossier commun patient, PACS, nouveaux
circuits logistiques autoguidés, automatisation du laboratoire, etc…),
des réorganisations structurantes d’activité : regroupement des blocs
opératoires, regroupement des urgences, installation dans des ailes de 32 lits,
plateaux communs (consultation, endoscopie, éducation thérapeutique). Les
effectifs seront d’ailleurs définis dans ce contexte avec l’apparition de
nouveaux métiers, et la transformation des compétences,
une amélioration significative du confort en matière d’hôtellerie.
L’opération est conduite de concert avec l’Agence Régionale de Santé depuis ses débuts.
Elle fait l’objet à l’heure de l’écriture du projet d’une analyse précise dans le cadre de la
revue régionale des investissements, notamment en termes de dimensionnement
capacitaire.
Aussi, le Projet Médical, et son chiffrage, prennent en compte :
les coûts afférents à l’opération,
mais également les effets structurels attendus en matière d’attractivité d’une
part (effet recettes), et de réorganisation des processus de production des
soins d’autre part (effet coûts).
L’ensemble de ces éléments doit permettre de centrer le Projet Médical sur le
patient et la cohérence de son parcours de soins, tout au long de son séjour,
en lien étroit avec les autres acteurs de sa santé sur le territoire et dans la
région.
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III - AXES
STRUCTURANTS
2013-2017
DU
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
PROJET
MEDICAL
Si la dimension traditionnelle du Projet Médical demeure - notamment en ce qu’elle
précise par pôle, par service et par unité fonctionnelle de l’établissement, les activités, les
projets associés des cinq prochaines années, ainsi que la délivrance réglementaire
d’autorisations qu’elles requièrent (voir le chapitre IV) - une autre dimension a émergé :
celle de l’organisation des prises en charge et des parcours de soin.
Certes, dans bien des cas, la prise en charge hospitalière est unique et le problème réglé
sans autre besoin que celui d’une surveillance.
Mais avec le vieillissement et la fragilisation sociale de la population, avec le
développement des maladies chroniques, la majorité des cas cliniques à traiter sont à
épisodes multiples avec des intervenants divers.
Lieux, temps et acteurs se différencient.
L’hôpital est un acteur parmi d’autres « aval antérieur et amont d’un aval qui lui fera
suite ».
Dès lors, la question de l’optimisation (interne et externe) du parcours du patient au plus
près de la réalité du territoire de l’Est du Val d’Oise est centrale.
Celle de la définition, de la mise en œuvre et de l’évaluation d’une médecine de parcours
est également posée. Une ou des expérimentations seront promues.
C’est pourquoi, ce projet médical a été conçu autour et à partir de onze axes
transversaux qui structurent et conditionnent les projets de chacune des spécialités
médicales et médico-techniques qui le composent.
Ce projet intègre une importante évolution avec le renforcement de la qualité et la
sécurité des soins, prolongeant pour les 5 années à venir l’effort d’amélioration initié dans
le précédent projet.
A cet effet, le CH de Gonesse s’est doté au préalable d’un nouveau Département de la
Qualité et de la Gestion des Risques, dirigé par un médecin coordonnateur, désigné après
avis de la CME.
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Cette structuration formalise les objectifs institutionnels qui associent fortement la
communauté médicale à la mise en œuvre des axes structurants du projet médical et à
l’amélioration concrète et quotidienne de la qualité et de la sécurité des soins.
Il prévoit une implication large et continue de la CME qui validera chaque année le volet
qualité du projet d’établissement, complément du projet médical.
D’autres évolutions attendues des parcours de soins concernent la place de la prévention
et de l’éducation thérapeutique, la qualité et l’efficience des soins, l’attention à apporter à
certains publics spécifiques (personnes âgées, précaires, petite enfance et adolescence,
etc.).
3.1
La
création
d’une
plateforme
thérapeutique et de prévention
d’éducation
Le Centre Hospitalier de Gonesse, dans la logique des préconisations du SROS 4, entend
à partir du regroupement des compétences et des savoir-faire de ses équipes médicales
et paramédicales, créer une plateforme d’éducation thérapeutique et de prévention
(ETP).
Elle concernera notamment l’insuffisance rénale chronique, le diabète, le VIH (compte
tenu de l’épidémiologie de l’Est du Val d’Oise), le suivi des accidents vasculaires
cérébraux, l’insuffisance cardiaque, l’asthme, et d’autres thématiques concernant aussi
bien l’adulte que l’enfant (les addictologies, la rhumatologie, la drépanocytose, la
préparation à l’accouchement…).
Cette plateforme à l’interface ville-hôpital sera en lien avec les professionnels de santé
libéraux, les acteurs institutionnels du territoire et les associations de patients.
Elle sera un lieu d’éducation (espace dédié du Nouvel Hôpital) privilégié autant pour les
patients que de formation continue pour les soignants.
3.2
La création d’un centre de dépistage et d’endoscopies
pluridisciplinaire
La seconde action transversale du projet médical concerne la création dans le Nouvel
Hôpital, en unité de lieu, d’un centre intégré d’endoscopies couvrant, en vue d’un
dépistage précoce du cancer, de l’appareil digestif, bronchique, urologique,
gynécologique et de la sphère ORL.
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Document n° : ??
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Les examens seront assurés avec une prise en charge organisée, programmée et
effectuée le plus souvent possible sous contrôle anesthésique.
3.3
Le traitement du premier recours
C’est un des sujets principaux du SROS 4, c’est aussi en raison des spécificités du
territoire Est du Val d’Oise une question essentielle du nouveau Projet Médical du Centre
Hospitalier.
Il s’inscrit dans une approche territoriale, non plus seulement hospitalière avec
redéfinition du rôle des urgences et valorisation des prises en charge en ambulatoire.
L’établissement accueille chaque année environ 90.000 patients en urgence (urgences
adultes, enfants, urgences psychiatriques, urgences gynécologiques-obstétricales).
Dans le Nouvel Hôpital, ces urgences seront rassemblées en un point d’accueil unique, ce
qui pose la question de la gestion des flux (300 à 350 patients reçus chaque jour).
Aussi, le projet médical entend développer des formes alternatives aux modes habituels
d’accueil.
==>
En redéfinissant avec les médecins libéraux le rôle de la maison médicale de
garde qui doit garantir et sécuriser ses périodes d’ouverture et permettre un
accès direct à la patientèle.
==>
En organisant, à certaines heures (17h/24h) ou lors de certaines périodes (hiver),
des consultations de porte avec de jeunes praticiens épaulés par les médecins
seniors des spécialités.
Cette réponse s’inscrit dans les objectifs du SROS 4 et concerne tout
particulièrement la pédiatrie pour laquelle l’offre libérale est insuffisante.
L’organisation du premier recours pédiatrique nécessite, en effet, une attention
particulière.
Avec une progression d’activité de 5 à 10 % par an en moyenne depuis cinq ans,
un risque de saturation et de dégradation de la qualité des prises en charge se
profile.
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Elle permettrait de désengorger le flux des urgences et de favoriser l’implantation
de nouveaux praticiens.
==>
==>
En développant des circuits courts, permettant une admission accélérée de
certaines catégories de patients reçus aux urgences (personnes âgées
dépendantes, malades cancéreux, etc) vers les services de spécialités.
En systématisant l’orientation des patients vers des consultations
préprogrammées (ex : polyclinique diagnostique, chirurgie ambulatoire,
consultations externes).
==>
En promouvant, en lien avec l’ARS, les URML et dans le cadre des contrats locaux
de santé, en cours d’élaboration dans plusieurs communes du territoire des
expérimentations de consultations avancées permettant la participation
ponctuelle de spécialités hospitalières à des activités en dispensaire ou maison de
santé externes.
==>
En créant, à l’occasion de l’ouverture du NHG, une commission des relations avec
la médecine de ville mixte et si possible paritaire chargée de réfléchir et
d’organiser la prise en charge du premier recours et d’organiser la fluidité des
liens avec la ville.
3.4
Le projet de
chirurgicale
polyclinique
diagnostique
médico-
La création d’une polyclinique diagnostique médico-chirurgicale est l’un des éléments
novateurs du projet médical. Elle correspond aux préconisations du SROS 4.
Il s’agit d’un dispositif, d’organisation interne accessible sur prescription des
professionnels de santé de ville ou de certains services de l’hôpital (les urgences par
exemple) visant à organiser, fournir les éléments d’un diagnostic et d’une orientation
rapide.
Ce dispositif, distinct et complémentaire de l’hospitalisation de jour, suppose :
une organisation médicale avec rotation hebdomadaire de médecins dédiés, la
mise en œuvre de staffs réguliers avec passage en revue des dossiers traités,
une logistique en locaux, moyens administratifs pour les prises de rendez-vous, le
suivi des dossiers et la programmation éventuelle des hospitalisations,
une logistique de communication (numéro de téléphone, de type régulateur senior
de samu centre 15 accessible aux médecins de ville).
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Management de l’Établissement
Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
3.5
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Diversifier et coordonner les modes d’entrées
Plusieurs actions prioritaires seront mises en œuvre dans les 5 ans à venir :
1. La mise en œuvre d’un circuit court depuis les urgences
2. Le développement de la chirurgie ambulatoire
3. L’augmentation des structures d’hôpital de jour
De manière générale, cet axe vise à simplifier le parcours du patient, dans la logique
d’une utilisation adéquate des ressources hospitalières et de la qualité des prises en
charge.
3.5.1
Mise en place d’un circuit court
Ce souhait fait écho aux préconisations du SROS 4, qui visent notamment à éviter
l’attente et les retards, en particulier pour les personnes âgées et les patients de
certaines spécialités.
Ce circuit court passe par la définition de modes d’accès privilégiés pour des situations
définies et protocolisées. En chirurgie, par exemple, ce circuit pourrait consister en une
orientation prioritaire vers la polyclinique diagnostique médico chirurgicale, puis une prise
de rendez-vous dans les 48H en secteur ambulatoire.
3.5.2
Développement de la chirurgie ambulatoire
L’augmentation d’activité de la chirurgie ambulatoire au CH de Gonesse doit être
amplifiée. L’objectif retenu au projet médical (conforme aux préconisations du SROS 4)
est de réaliser, à horizon 2017, 50% des actes chirurgicaux en mode ambulatoire.
Concrètement, cet objectif ambitieux devra passer par l’augmentation du temps offert en
ambulatoire, et par exemple par l’abandon des fermetures estivales, ainsi que par la
rationalisation du fonctionnement du plateau technique, avec la banalisation des salles
opératoires du Nouvel Hôpital.
Cette démarche doit s’accompagner d’une évolution des protocoles anesthésiques de
prise en charge de la douleur, notamment à la sortie des patients (cathéters périnerveux, etc.).
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
3.5.3
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Promouvoir les hôpitaux de jour (MCO, SSR)
En parallèle de l’affirmation souhaitée par les spécialités médicales, le rôle des hôpitaux
de jour de médecine devra s’accroître dans les cinq années à venir, l’objectif étant de
tendre vers la réalisation d’un quart à un tiers des séjours en HDJ de médecine.
Toutes les spécialités médicales (y compris la gériatrie) sont concernées.
3.6
La gradation des prises en charge
Le SROS 4 prévoit d’organiser sur les territoires la fluidité des parcours de soins, avec
pour objectif la prise en charge à chaque stade de la maladie du patient dans la structure
la mieux adaptée à son besoin.
Cette logique d’approche suppose l’organisation d’une gradation des soins, optimisée
territorialement et adaptée aux besoins de chaque malade.
Ce sujet n’est pas nouveau.
Il s’affirme au présent projet médical pour :
la PDES
la néonatalogie
la prise en charge des AVC
la cardiologie
les spécialités chirurgicales (ORL, ophtalmologie, stomatologie)
etc.
De manière générale, il convient de positionner
environnement, soit en amont, soit en aval des prises
dispositifs contractuels de coopération, les savoir-faire
réanimation, de soins intensifs, présence d’un SMUR
etc…).
le CH de Gonesse dans son
en charge en valorisant, par des
dont il dispose (équipements de
H24, plateau technique complet
Deux sujets méritent une attention particulière :
Celui de la reconnaissance du plateau technique de biologie (du nouvel hôpital) en
laboratoire de niveau 2.
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Management de l’Établissement
Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Dans le cadre de la réorganisation régionale impulsée par l’ARS, le CH de Gonesse
entend, avec les sites hospitaliers du département de Seine Saint-Denis, se positionner
sur le traitement des actes de + H24 en biochimie, hématologie, bactériologie, etc…
Celui du développement de la chirurgie pédiatrique.
Le CH de Gonesse souhaite relancer son activité de chirurgie pédiatrique en se
positionnant sur une activité de niveau 1, en collaboration - contractuellement structurée
- avec le CH d’Aulnay-Sous-Bois (niveau 2) et le CHU R. Debré (niveau 3).
3.7
Des coopérations à la carte au service de la gradation
des soins
La localisation géographique particulière du centre hospitalier de Gonesse, situé à l’EST
du département du Val d’Oise (territoire de 300.000 habitants) mais à proximité
d’établissements de l’OUEST de la Seine Saint-Denis (Aulnay S/Bois, St-Denis…) justifie
une stratégie de maillage ouverte, non exclusive et de diversification des partenariats.
De nombreux accords de coopération existent déjà et vivent.
Cette politique sera amplifiée et se déclinera sur plusieurs dimensions :
pour assurer la fluidité des parcours avec prise en charge du patient dans la
structure la mieux adaptée à son besoin,
pour garantir et organiser les relais nécessaires au traitement des urgences et de
la PDES,
pour définir des niveaux de recours départemental ou régional,
pour rechercher des expertises ou des compétences de haut niveau.
Toutes ces opérations de coopération seront intégrées et mises en cohérence dans le
prochain CPOM.
Elles concerneront notamment :
L’axe OUEST de la Seine St-Denis
avec le CCN pour la cardiologie,
avec le CH de St-Denis pour la chirurgie du cancer du sein, celle de la sphère
gynécologique, de l’ORL et de l’anathomopathologie,
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Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
avec le CH d’Aulnay S/Bois pour la chirurgie infantile (d’autres coopérations, plus
ambitieuses sont à rechercher avec cet établissement),
avec l’ensemble des établissements publics de ce secteur pour la biologie de
niveau2.
L’axe EST du Val d’Oise
avec la structuration d’une filière gériatrique intégrant les EHPAD, l’hôpital
C. Richet au CH de Gonesse reconnu hôpital pivot,
avec le renforcement des liens sur les SSR (C. Richet, établissements privés de
proximité) et la promotion de l’outil Trajectoire,
avec l’HPNP pour la PDES, la cancérologie (réseau Onconord), la dyalise rénale, la
maternité de niveau 2A, les TED.
L’axe Département du Val d’Oise
avec l’appartenance à de nombreux réseaux (périnatalogie, diabétologie, santé
mentale, etc…),
avec la filière neurovasculaire (GHEM-Argenteuil),
avec le CH de Pontoise pour la PDS en spécialité chirurgicale et pour l’UMJ,
etc…
L’axe AP-HP
avec les hôpitaux R. Debré, Necker Raymond Poincaré, Trousseau, Curie pour la
pédiatrie et la neuropédiatrie,
avec l’établissement de Bondy pour la prise en charge de l’infertilité
avec l’établissement d’Avicenne pour l’imagerie, et l’hématologie clinique
etc….
3.8
Des modes de prise en charge interne adaptés et
contractualisés par filières
Dans la logique des préconisations de l’ARS-IDF et de l’HAS, le projet médical vise à
améliorer le parcours interne du patient et à optimiser les interfaces entre équipes
soignantes.
Deux actions prioritaires seront conduites.
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
3.8.1
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Actualiser et généraliser les protocoles de prise en charge
inter pôle
La construction et le renforcement des filières internes passent par la protocolisation
autour de cas type de prise en charge par pathologie.
Sur le modèle de ce qui existe déjà entre les urgences et la gériatrie, des protocoles
seront élargis et généralisés. Ils concerneront notamment les services du plateau
technique et les bilans d’entrée (pertinence des examens, bonnes pratiques HAS), ils
tiendront compte des nouvelles technologies (PACS, automates de biologie, dossier
médical et de soin informatisé).
L’objectif est de mettre en œuvre, pour les patients des urgences, les examens
nécessaires au bilan d’entrée sans que l’attente des résultats ne retarde leur
hospitalisation.
Quelques exemples de protocoles ont déjà été identifiés tels que la prise en charge des
fractures du col du fémur (orthopédie, anesthésie, gériatrie, service social). Ils seront
généralisés.
3.8.2
Parfaire la fluidité de la prise en charge médicale en post
urgence
La difficulté quotidienne principale du service des urgences (notamment lors de périodes
critiques d’hiver) est d’arriver à trouver rapidement une solution d’hospitalisation d’aval
dans la bonne spécialité, gage d’une optimisation du séjour (gain de 1,5 jour de DMS).
La création d’un service de médecine interne, l’extension projetée de la capacité de l’UGA
et celle du service de neurologie, le maintien de moyens suffisants en cardiologie,
pneumologie, pédiatrie à l’accueil des flux des urgences devraient faciliter les
orientations.
A défaut, l’adressage des patients vers la médecine polyvalente d’urgence sera privilégiée
en conservant un ratio lits de ZHTCD / médecine polyvalente approprié.
La contractualisation interne avec les services d’hospitalisation et le rôle moteur de la
Commission des Admissions Non Programmées sont des leviers pour atteindre cet
objectif.
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Le règlement intérieur de la garde de médecine sera également actualisé et adapté par la
CME avant l’ouverture du Nouvel Hôpital.
Par ailleurs, le développement de circuits courts, sera systématisé.
En obstétrique, la recherche d’une meilleure fluidité des parcours passera par la création
de consultations et d’explorations (échographie) par les sages-femmes.
Enfin, le dossier patient commun, unique, dématérialisé permettra à terme une
communication de qualité de l’information médicale tant en interne qu’avec la médecine
de ville.
3.9
Des modes de sorties facilitantes
Le projet médical formule aussi des propositions pour améliorer la sortie de l’hôpital. L’un
des axes repéré réside dans l’amélioration de la coordination entre les acteurs internes et
externes du parcours.
Une réflexion de fond sur les conditions de sorties (les jours et heures souhaitables), le
rôle du service social, celui des associations de patients, sera entreprise.
Les initiatives projetées concernent :
la périnatalogie (pour des sorties de maternité éligibles au dispositif PRADO),
l’interaction des services de pédiatrie et de pédopsychiatrie dans le suivi des
nouveaux nés à risque,
la protocolisation des relations entre le court séjour et le SSR (gériatrique ou
spécialisé système nerveux et appareil locomoteur),
le recours à l’HAD (santé service ou projets particuliers du CH de Gonesse sur
l’oncologie, la cardiologie, la neurologie),
la recherche d’une mobilisation des acteurs de ville lors de la sortie de l’hôpital
(rééducation post AVC, l’après cancer par exemple).
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Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
3.10 Une attention bienveillante à l’égard de certaines
populations cibles
Le territoire de couverture du CH de Gonesse se caractérise par des aspects
démographiques, sociaux et épidémiologiques particuliers.
Sa population est à la fois jeune (le territoire le plus fécond d’Ile-de-France).
A l’autre bout de la vie, le territoire vieillit, ce qui augmente les besoins de prise en
charge en matière de dépendance.
Par ailleurs, les effets d’un accueil migratoire de populations nouvelles de toutes origines
chaque jour constaté s’ajoutent aux conséquences de la crise économique majeure que
connait notre pays.
Aussi, le CH de Gonesse, hôpital du service public, se doit - pour certaines populations
cibles - à une attention et à une bienveillance particulière.
Sont particulièrement concernées :
les patients en situation d’extrême précarité,
les personnes âgées :
- avec le projet d’augmentation de la capacité de l’unité de gériatrie aigue et de
moyen séjour,
- l’identification au sein de l’USLD d’un secteur Alzheimer sévère (UHR),
- le projet d’humanisation de l’USLD,
- la création d’une unité mobile de psycho-gériatrie,
- l’ortho-gériatrie,
- le projet Télégéria,
- la participation active au Réseau Automne.
les patients requérants des soins palliatifs avec le maintien d’une équipe mobile et
de lits identifiés
les patients souffrants d’affections neurologiques : les AVC, la filière sclérose en
plaque, l’épilepsie et plus généralement l’activité mémoire,
les pathologies de diabétologie, d’endocrinologie et plus généralement de l’obésité
(obésité chirurgicale, grossesse de la femme diabétique, prise en charge du pied
diabétique, etc.),
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
les populations des jeunes enfants, adolescents, adultes, personnes âgées,
concernées par la santé mentale,
la prise en charge des addictologies (alcoologie, tabacologie, toxicologie, etc.).
Elles concernent les tous petits avec le projet de plateforme TED, l’accompagnement
psycho-social en maternité.
3.11 L’ouverture sur l’université
Le périmètre de l’enseignement et de la recherche médicale doit, conformément aux
objectifs du PRS, s’élargir aux établissements principaux de santé publics de notre région.
A ce titre, le CH de Gonesse a été et sera, dans les années à venir, concerné.
A la fois par l’accueil des externes, des internes, de chacune de ses spécialités médicales.
Il est candidat, plus généralement, à recevoir des assistants en post internat dans ses
services agréés.
Il est candidat pour mettre en œuvre des postes partagés avec le CHU ou de conventions
ad hoc pour faciliter des allers-retours de professionnels entre le CHU et l’établissement.
Plus généralement, le projet médical confirme son accord pour l’engagement d’un
dialogue sous l’égide de l’ARS-IDF pour territorialiser la responsabilité des facultés de
médecine.
Ce souhait concerne évidemment les études médicales et paramédicales.
IV -
LES PROJETS PAR SERVICES ET UNITES FONCTIONNELLES
Ce chapitre détaille, sous forme de relevé, les projets retenus d’actions à entreprendre
par services et unités fonctionnelles.
Celles-ci sont regroupées par pôles (de l’ancien découpage).
Cette classification ne préjuge pas de l’organisation polaire future.
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Politique d’établissement
4.1
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
La femme, l’enfant
4.1.1
Enjeux
Fiabiliser le parcours de santé en périnatalité en confortant au CH de Gonesse
une offre complète de l’anténatal au post-partum intégrée, graduée de prise en
charge de la mère et de l’enfant.
Améliorer la qualité des prises en charge en maternité.
Mieux prévenir les effets de la prématurité.
Mieux accueillir et prendre en charge les adolescents.
Répondre et s’adapter au flux croissant des urgences pédiatriques.
Développer une approche diversifiée en articulation avec la médecine de ville et
les centres universitaires pour la prise en charge des maladies chroniques de
l’enfant.
4.1.2
Actions
4.1.2.1
Service de Gynécologie-Obstétrique
1-
Renforcer la pratique des consultations longues au moment clef de la
grossesse.
2-
Augmenter le nombre des accouchements et tendre vers l’objectif annuel de
3.000 naissances.
3-
Diversifier l’offre de soins pour la prise en charge de la grossesse :
acupuncture, sophrologie, préparation à la naissance et à l’accouchement
physiologique.
4-
Préparer et accompagner la sortie de la maternité (exemple : dispositif
PRADO, CAHP parentalogie, HAD…).
5-
Maintenir, développer l’assistance à la procréation et le service en diagnostic
anténatal.
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Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
6-
Renforcer l’offre en orthogénie.
7-
Mettre en œuvre le dossier périnatal informatisé (en lien avec le RPVO).
8-
Développer l’activité de cancérologie en gynécologie (convention CH de SaintDenis).
4.1.2.2
Service Pédiatrie
1 - S’adapter et répondre aux flux croissants des urgences pédiatriques (création
de consultations avancées, augmentation des capacités des lits-portes).
2-
Accompagner l’augmentation des maladies chroniques de l’enfant (prise en
charge globale et coordonnée des patients, articulation avec les centres
universitaires d’expertise, préventions et éducation thérapeutique).
3-
Coordonner la prise en charge thérapeutique de la néonatalogie du 95-2 (en
lien avec l’HPNP).
Assurer le suivi des grands prématurés (suivi coordonné interne, externe,
projet TED).
4-
5-
Poursuivre et renforcer la prise en charge des adolescents (maillage interne,
externe, projet maison des adolescents).
6-
Renforcer et confirmer la qualité de l’offre en cancérologie (suivi gradué avec
les centres universitaires et réseau RIFOP).
7-
Relancer l’activité de chirurgie pédiatrique des tous petits.
4.2
Les urgences, le SMUR et la réanimation polyvalente
4.2.1
Enjeux
Conforter les acquis du précédent projet médical en valorisant la structure
cohérente de prise en charge des patients non programmés (SMUR, SAU, ZHTCD,
lits médecine d’urgence, réanimation, surveillance continue).
Développer, diversifier les soins de premier recours.
Optimiser l’orientation des patients en aval des urgences et structurer les liens
avec les services cliniques et le plateau médico-technique.
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Politique d’établissement
4.2.2
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Actions
4.2.2.1
Service des Urgences
1-
Se préparer à l’ouverture du nouvel hôpital et anticiper l’organisation de
l’accueil centralisé des flux d’urgence (urgences générales, pédiatriques,
psychiatriques).
2-
Renforcer la qualité des prises en charge et la gestion des flux :
par la mise en œuvre de circuits courts (adressage accéléré des patients
vers certaines spécialités, exemple : gériatrie, oncologie, etc.),
par l’organisation de circuits programmés auprès du bureau central des
rendez-vous de consultations, du centre de chirurgie ambulatoire, du centre
de diagnostic, des hôpitaux de jour de médecine (gériatrie notamment),
par la création de consultations avancées : avec la maison médicale
(renégociation de la convention passée) ou l’ouverture en fin de journée de
consultations-portes, supervisées par un urgentiste et épaulées par les
services de spécialités, en intégrant une prestation du service social.
3-
Garantir au service des urgences le maintien d’une capacité d’hospitalisation
de 13 à 16 lits constituée de lits-portes et de lits de médecine polyvalente
d’urgence de courte durée (DMS < 3 jours) ouvert 7/7 jours et 24/24 heures.
4-
Formaliser l’engagement de l’ensemble de l’établissement dans la gestion de
l’aval des flux de patients non programmés en développant en interne les
conventions de pratique de liaison et en relançant la commission de prise en
charge des patients non programmés.
5-
Optimiser les parcours de soins des publics spécifiques :
parcours des + de 75 ans
pédiatrie d’urgence
accès aux soins psychiatriques
précarité et médecine d’urgence
4.2.2.2
1-
Service de Réanimation
Adapter l’offre à l’évolution des besoins et la mettre en conformité aux
standards réglementaires à l’ouverture du nouvel hôpital (12 lits de
réanimation, 6 lits de surveillance continue).
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Politique d’établissement
2-
Document n° : ??
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Faciliter l’aval du service de réanimation par des coopérations formalisées avec
les services de médecine et de chirurgie.
4.2.2.3
SMUR
Répondre avec une deuxième équipe fonctionnant 24/24 heures aux besoins
du secteur Est du Val d’Oise non couvert par les moyens actuellement
existants et développer les transports secondaires.
4.3
La filière gériatrique
4.3.1
Enjeux
Accroître le potentiel de prise en charge de la filière interne déjà constituée
(projet médical 2007-2012) pour l’adapter aux besoins estimés sur les 5 ans à
venir.
Structurer une approche gériatrique cohérente en aval, en amont et tout au long
du séjour hospitalier en lien avec les médecins traitants, les services sociaux et
les EHPAD.
Contribuer au renforcement des soins de premier recours.
Proposer des innovations de pratiques et de structures.
4.3.2
Actions
Une organisation interne cohérente et structurée de la filière gériatrique
1-
Renforcer l’unité de gériatrie aigue (UGA) :
en portant sa capacité de 16 à 32 lits à l’ouverture du nouvel hôpital au
bénéfice de patients de plus de 75 ans (polypathologies, facteurs de risques
liés à l’âge),
en identifiant des lits pour des prises en charge particulières
(AVC, orthogériatrie, soins palliatifs, diagnostics de Maladie d’Alzheimer et
apparentés),
en privilégiant les admissions directes à la demande du SAU (circuit court)
des médecins traitants ou des médecins coordinateurs d’EHPAD.
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2-
Redimensionner à la hausse le SSR gériatrique en portant sa capacité de 20 à
30 lits.
3-
Formaliser et développer les interventions de l’équipe mobile gériatrique
(binôme gériatre/infirmier) tant au SAU, dans les services du centre hospitalier
que dans le cadre de la filière de territoire (réseau Automne).
4-
Développer ++ l’activité de l’hôpital de jour et les consultations d’évaluation
gériatriques avec :
identification d’un gériatre coordonnateur
ouverture aux médecins d’EHPAD et aux médecins libéraux de la filière
gérontologique de territoire pour éviter le recours au service des urgences
(circuit court).
5-
Garantir et adapter l’offre de soins de longue durée (USLD) :
par le maintien des capacités (120 lits) et l’identification de secteurs
d’hébergement spécialisés
- unité Alzheimer ou UHR
- soins palliatifs
- patients AVC âgés polypathologiques
- lits d’hébergement temporaire
par l’engagement d’une opération (travaux, équipement) de mise aux
normes et de modernisation du bâtiment USLD
6-
Identifier au sein de l’EHPAD un secteur de 30 lits à orientation
psychogériatrique (projet commun avec le pôle de psychiatrie adulte).
Une participation active au réseau gérontologique Automne pour rationnaliser et
coordonner les parcours :
par l’optimisation et le renforcement du réseau gérontologique Automne composé
du CH de Gonesse, hôpital pivot de la prise en charge, et de diverses structures
extérieures (MAIA, CLIC, SSIAD, CCAS, EHPAD, etc.),
par l’augmentation du potentiel des équipes mobiles (psychiatrie, gériatrie),
par la mise en place d’un médecin référent coordonateur unique ville/hôpital
assurant la cohérence du parcours. Cette coordination devant permettre - quelle
que soit la situation du patient âgé (domicile, institution médico-sociale, hôpital) une orientation adaptée et rapide ainsi qu’une optimisation de l’utilisation des
structures gérontologiques du territoire en lien avec le médecin traitant,
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Date d'émission : Janvier 2013
par le déploiement du projet de télémédecine Télégéria entre le CH de Gonesse
et une vingtaine d’établissements publics et privés recevant des personnes âgées.
4.4
Le plateau technique opératoire et les spécialités
chirurgicales
4.4.1
Enjeux
Remédier à la situation de fragilité (analyse des parts de marché sur la zone de
recrutement, audit de l’ARS IDF) de la chirurgie du CH de Gonesse.
Passer de 18 % (données 2011) à 21 % la part de marché en chirurgie du CH de
Gonesse et augmenter de + 17 % sur la période d’exécution du projet médical le
nombre des GHS chirurgicaux.
Réussir le projet nouvel hôpital et le regroupement, en unité de lieu, sur un futur
plateau technique certes modernisé mais fortement redimensionné, de
l’ensemble des activités opératoires.
Tendre, à horizon 5 ans, vers l’objectif fixé par l’ARS-IDF de réalisation de 50 %
des actes de chirurgie en mode ambulatoire.
4.4.2
Actions
4.4.2.1
Le bloc opératoire
1-
Optimiser par un effort méthodologique rigoureux les organisations de travail
des chirurgiens, des anesthésistes, des paramédicaux et respecter les
standards de productivité de l’ANAP (1.000 actes annuels par salle
d’opération).
2-
Créer un centre d’endoscopie pluridisciplinaire :
couvrant le digestif, l’urologie, la pneumologie, l’ORL, la gynécologie,
améliorer l’endo-diagnostic avec orientation du maximum d’examens
possible sous anesthésie générale.
3-
Promouvoir l’ambulatoire dans toutes les spécialités chirurgicales. Objectif du
projet médical : 45 % des actes (contre 26 % en 2011). Venues ACA
(chirurgie + endoscopies). Cible recherchée 4.063 (contre 2.054 en 2011).
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Participer à la mise en œuvre de la polyclinique médico-chirurgicale :
par la mise en œuvre de moyens diagnostics (investigations, fibroscopies,
biopsies, etc.) en réponse aux besoins des urgences ou de la médecine de
ville,
intérêt possible pour certains bilans préopératoires.
4.4.2.2
L’anesthésiologie
Proposer un centre inter hospitalier de chirurgie ambulatoire avec réalisation sur le
site de Gonesse d’activités avec d’autres établissements pour :
une prise en charge mieux normée avec des volumes conséquents,
apporter une offre de qualité de prise en charge comprenant le développement
de l’analgésie post opératoire ambulatoire avec la mise en place de cathéters
périveneux,
organiser les liens entre ambulatoire et urgences par un circuit court (H24)
permettant d’éviter les hospitalisations,
développer les techniques d’anesthésie à objectif de concentration, l’hypnose…,
fidéliser une équipe de MAR polyvalente.
4.4.2.3
Spécialités chirurgicales
1-
Stomatologie :
restaurer l’activité de chirurgie maxillo-faciale,
développer la chirurgie plastique et réparatrice en cohérence avec les
filières du projet médical : reconstruction mammaire (partenariat avec le CH
de Saint-Denis). Actes de plastie suite à une chirurgie bariatrique, chirurgie
des escarres.
2-
ORL :
développer la chirurgie cancérologique et atteindre le seuil fixé par l’INCA,
développer l’ORL médicale (prise en charge des vertiges, de la surdité de
l’enfant, des bilans de déglutition….).
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
3-
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Ophtalmologie :
capitaliser sur les acquis de la discipline (cataractes, cornées…),
renforcer l’ambulatoire.
4.5
La filière médico-chirurgicale cancérologique
4.5.1
Enjeux
Améliorer les prises en charge en cancérologie en les adaptant aux évolutions
des pratiques diagnostiques et thérapeutiques et en consolidant la qualité et la
sécurité des soins.
Assurer un parcours de santé lisible (en aval et en amont de l’hôpital) coordonné
avec la ville, gradué et mutualisé avec les offreurs du territoire.
Augmenter l’activité programmée par une meilleure coordination avec la
médecine de ville et par le développement in situ des techniques de diagnostic
des cancers (endoscopie notamment).
Améliorer la visibilité (l’image externe des services de spécialités) et la réactivité
face à certaines situations d’urgence.
4.5.2
1-
Actions
Rendre plus lisible la filière de cancérologie :
en favorisant l’ancrage du patient sur l’établissement (promouvoir le
dépistage),
en identifiant géographiquement la structure de cancérologie,
en créant dans cette structure un hôpital de semaine,
en développant, en lien avec le réseau Onconord, une HAD cancérologie,
en développant l’oncogériatrie,
en consolidant le déploiement des critères de l’INCA et les mesures
transversales de qualité (déploiement du dispositif d’annonce et d’accès aux
soins de support, des programmes personnalisés de soins, des RCP
spécialisés, etc.),
en réduisant les délais des consultations et d’accès au plateau technique.
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
2-
Développer l’endoscopie diagnostique :
par la création d’un centre intégré, identifié, spécialement organisé,
regroupant les explorations digestives, bronchiques, ORL, urologiques,
par une augmentation significative des pratiques sous anesthésie générale
et des plages opératoires dédiées.
3-
Conforter la chirurgie digestive (départ du responsable de service) et relancer
l’activité de chirurgie urologique :
par le recrutement d’une nouvelle équipe disposant à la fois d’un matériel
opératoire et d’endoscopie modernisé, de plages opératoires et de
consultations suffisantes.
4-
Développer l’ambulatoire pour la chirurgie digestive et l’urologie
5-
Poursuivre le développement de la chirurgie bariatrique (objectif : 150 à
200 interventions par an avec réorganisation de la prise en charge et des
moyens médicaux et paramédicaux supplémentaires.
6-
Créer un service de médecine polyvalente (avec identification d’un secteur
dédié aux maladies infectieuses :
en recentrant la rhumatologie et l’hépato-gastro-entérologie sur leur
spécialité (2 x 16 lits),
en structurant par redéploiement de moyens existants dans le nouvel
hôpital un service de médecine polyvalente d’une capacité de 32 lits.
7-
Mettre en place l’éducation thérapeutique par une participation active au
projet institutionnel de plateforme d’éducation thérapeutique et de prévention
(ETP) de la rhumatologie (polyarthrite rhumatoïde), de la pneumologie
(asthme BPCO) et d’hépato-gastro (MICI hépatites).
8-
Renforcer et permettre la diversification des activités en addictologie et de
prise en charge de la douleur chronique rebelle.
4.6
Les spécialités médicales et la médecine polyvalente
4.6.1
Enjeux
Rééquilibrer, voire inverser le rapport programmé/non programmé de chacune
des unités composant le pôle.
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Date d'émission : Janvier 2013
Structurer le parcours de soins des malades chroniques en coordination avec la
ville, les associations de patients et par mutualisation des prises en charge avec
les autres offreurs de soins.
Réaffirmer la pertinence, la cohérence d’un axe cardio-vasculaire, neurovasculaire et maladies métaboliques.
Maintenir, développer la médecine polyvalente.
4.6.2
Actions
1-
Améliorer les liens avec la ville :
en « coconstruisant » avec les professionnels, les institutions, les
associations de patients, une plateforme d’éducation thérapeutique, circuit
de prise en charge des malades chroniques et de prévention (ETP) intégrée,
en définissant les phases, les modes et les moyens de la prise en charge
(appui sur les réseaux de soins existants et sur les contrats locaux de
santé),
en désignant un correspondant médical hospitalier en charge d’optimiser au
quotidien les besoins de la médecine de ville,
en proposant des « consultations rapides » et en participant (sous une
forme conventionnelle à préciser) à des « consultations avancées »,
en participant à la polyclinique diagnostique.
2-
Cardiologie :
maintenir l’activité de cardiologie interventionnelle (objectif 2011 : 350 à
5 ans : 500 actes d’angioplastie en travaillant à la fois sur le non
programmé et le programmé) :
- avec le SMUR et le SAU (« zéro refus ») en organisant le dépistage des
patients à risque par le développement des consultations (accord avec le
CCN) et en lien avec la médecine générale et la cardiologie de ville,
développer le plateau d’explorations cardiaques (VO2 max, échographie
d’effort, imagerie vasculaire et coroscanner),
poursuivre l’éducation thérapeutique des patients insuffisants cardiaques et
des coronariens (plateforme ETP et UTIC),
développer l’activité ambulatoire et programmée.
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Date d'émission : Janvier 2013
3-
Neurologie
valoriser le centre d’accueil des AVC de Gonesse (2 centres autorisés dans
le département 95)
- en développant dans le nouvel hôpital de Gonesse 4 à 8 lits d’USINV et
32 lits de neurologie dont 20 lits d’UNV,
- en densifiant les capacités de la filière aval dans le nouvel hôpital
. avec le SSR système nerveux (4 lits) et le SSR gériatrique (12 lits),
. et avec la création du secteur SSR polyvalent (20 lits),
NB : la réussite du projet AVC dépend en grande partie de l’existence
(autorisée) de lits d’aval SSR sur site.
développer, valoriser l’activité de la neurologie générale (filière SEP, bilan
mémoire, etc.) en lien avec la médecine de ville.
4-
Créer un service de médecine interne et polyvalente (avec identification d’un
secteur dédié aux maladies infectieuses).
5-
Contribuer activement à la création de la polyclinique médico-chirurgicale :
pour des patients adressés par les urgences, les consultations internes, les
médecins de ville (ligne téléphonique dédiée),
pour des bilans et l’organisation d’orientations appropriées (biologie,
imagerie, cytologie, synthèses médicales, etc.) ouverts à la participation
et/ou à la communication avec la médecine libérale.
6-
Diabétologie, endocrinologie :
conforter l’activité de l’unité de diabétologie (en 2011, file active de 1.300
patients)
- par le maintien d’un hôpital de semaine de diabétologie dans le nouvel
hôpital (16 lits)
- par la création d’une « unité de pieds diabétiques »
- par le renforcement des liens avec le service de cardiologie et la filière
obésité chirurgicale.
4.7
L’appareil locomoteur et les soins de suite
4.7.1
Enjeux
Améliorer la prise en charge par le renforcement des démarches qualité et par la
fluidification du parcours de soins.
Structurer, renforcer les relations internes et externes à l’établissement des
services du pôle.
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Date d'émission : Janvier 2013
Favoriser pour un maximum de patients les prises en charge en ambulatoire
(objectif de l’ARS).
Confirmer et poursuivre l’universitorisation du service d’orthopédie-traumatologie.
4.7.2
Actions
4.7.2.1
Service d’Orthopédie-Traumatologie
1-
Augmenter l’activité de chirurgie programmée :
par la coordination des actions intra et extra polaires (médecine physique et
réadaptation, anesthésie, urgences, etc.),
par le développement de nouveaux types de chirurgie (arthroscopie de
l’épaule, rachis dégénératif…),
par l’amélioration de l’accès au bloc opératoire.
2-
Mieux organiser les relations avec les services de médecine autour de
certaines pathologies :
avec la rhumatologie (projet RMM commun),
avec la diabétologie (projet unité de pieds diabétiques),
avec la gériatrie (projet ortho-gériatrie).
3-
Mettre en œuvre des circuits courts par la contribution du service à certains
projets transversaux (polyclinique médico-chirurgicale, consultations de type
circuit court pour la petite traumatologie avec tri préalable et sur orientation
du SAU).
4-
Conserver le statut de service formateur pour les DESC.
4.7.2.2
Service de Médecine Physique et Réadaptation
1 - Maintenir et développer la double spécialité du service (système nerveux et
appareil locomoteur) :
en hospitalisation complète avec une capacité augmentée à 28 lits pour
faire face à la majoration des demandes pour les pathologies dégénératives
de l’appareil locomoteur et du système nerveux (dont AVC) et la conduite
d’un projet de transformation d’une partie des lits conventionnels en lits
d’hospitalisation de semaine,
en hospitalisation de jour avec une capacité portée à 15 places.
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Date d'émission : Janvier 2013
2-
Renforcer et potentialiser l’activité du service central par le regroupement de
tous les rééducateurs (kinésithérapeutes, ergothérapeutes, hors psychiatrie,
orthophonistes, professeurs APA, psychologues) dans une équipe mobile
coordonnée.
3-
Poursuivre les activités spécifiques d’externat (éducation thérapeutique,
rééducation périnéale, vestibulaire et de la sphère maxillo-faciale, appareillage
et aide-technique).
4-
Réduire les hospitalisations intramuros :
par la reprise du projet HAD de MPR,
par des projets spécifiques en lien avec les médecins traitants et les
associations de patients (réentraînement à l’effort, réévaluation et
rééducation des chutes).
4.8
La filière de psychiatrie adultes
4.8.1
Enjeux
Développer une approche diversifiée, lisible, graduée pour chacun des
trois secteurs constituant le socle de l’organisation des soins de psychiatrie
adultes.
Renforcer les ressources en psychiatrie du sujet âgé et construire une relation
associant soins et hébergement médico-social.
Mieux organiser le circuit de l’urgence.
Répondre aux besoins des publics spécifiques (notamment des populations
précaires).
4.8.2
1-
Actions
Créer une équipe intersectorielle en psychiatrie du sujet âgé :
en partenariat conventionné avec la filière labélisée de gériatrie de l’Est du
Val d’Oise (EHPAD du 95-2, réseau Automne),
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en appui interne de la filière gériatrique et particulièrement du nouveau
secteur psychogériatrique de l’EHPAD à l’intention des personnes âgées
présentant des pathologies psychiatriques « de novo » de la sénescence et
de ceux présentant des troubles anciens et dont la dépendance se
complexifie avec l’âge.
2-
Créer pour les urgences psychiatriques un centre d’accueil et de crise dans les
locaux du SAU du nouvel hôpital de Gonesse :
conforme à la réforme du 05 juillet 2011,
permettant une période d’observation de 72 heures pour les admissions
sans consentement.
3-
Conforter l’accès aux soins somatiques du patient psychiatrique et les intégrer
dans la prise en charge globale.
4-
Mieux prendre en charge les patients suicidants et les syndromes dépressifs :
par convention avec les services de médecine avec intervention de la
psychiatrie de liaison (médecins, infirmières…).
5-
Contribuer à la création d’une structure d’aval externe à l’établissement à
double polarité :
foyer d’hébergement (25 places) pour patients travailleurs handicapés,
foyer de vie pour patients autonomes stabilisés et pouvant accéder à une
certaine réinsertion professionnelle en milieu protégé.
6-
Contribuer également au développement sur le département du Val d’Oise de
capacités de structures de type MAS ou FAM pour l’hébergement de patients
au lourd handicap psychique, et « non mobilisables ».
7 – Réévaluer, conforter l’unité Winnicott comme structure d’hospitalisation
permettant aux patients de parvenir à une stabilisation et d’accéder par la
réadaptation et la réhabilitation psycho-sociale à une stabilisation clinique et à
l’accès à une réinsertion sociale de qualité. L’ouverture des 10 lits dévolus au
IXème secteur sera promue.
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4.9
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Date d'émission : Janvier 2013
La filière de psychiatrie infanto-juvénile et le CAMSP
4.9.1
Enjeux
Améliorer l’identification des troubles psychiques de la mère et de la relation
précoce mère-enfant.
Organiser la prise en charge graduée des sujets souffrant de TED et d’autisme.
Optimiser l’offre de soins aux adolescents et post-adolescents.
Consolider la discipline par une politique de formation et d’augmentation de
l’attractivité professionnelle (pour les praticiens hospitaliers notamment).
4.9.2
Actions
1-
Créer une nouvelle maison des adolescents de l’Est du Val d’Oise
(pour accueillir, écouter, évaluer, orienter les jeunes de 12 à 25 ans) :
en l’adossant au CH de Gonesse,
en l’articulant avec les structures de soins de l’établissement : espace
adolescents et équipes mobiles adolescents du secteur de pédo-psychiatrie
mais aussi au pôle de psychiatrie adultes, du service de gynécologieobstétrique, de pédiatrie, de l’équipe ELSA, etc.,
en visant à constituer un réseau de l’adolescence, axé sur la prévention,
l’éducation, la prise en charge sociale, le repérage et l’orientation des
situations pathologiques avec l’ensemble des acteurs internes et externes.
2-
Renforcer l’accompagnement des femmes dans les situations de dépression,
d’anxiété, de décompensation névrotique en antenal durant la grossesse, en
post-partum immédiat et périnatalogie :
par la structuration dans le cadre du réseau d’une unité de consultation de
périnatalité et l’augmentation des temps dédiés (pédo-psychiatrie,
psychologie…),
par la création d’une équipe mobile permettant le suivi à domicile en postpartum et à terme avec un projet d’ouverture d’un CATTP de périnatalité
(file active de 20 mères avec leur nouveau-né).
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3-
Créer un dispositif de première ligne pour les enfants présentant des troubles
envahissants du développement (TED) :
par constitution, en lien avec le service de pédiatrie et le CAMSP du CHG, le
CPPN de Sarcelles, l’éducation nationale et le réseau de santé Répies, d’une
équipe mobile conforme aux orientations du plan national Autisme, de l’HAS
et de l’ANESM pour développer le diagnostic précoce, faciliter l’évaluation,
l’orientation et l’accompagnement de l’enfant et des familles et pour mettre
en œuvre des projets individualisés d’intervention.
4-
Maintenir et développer la pédo-psychiatrie de liaison notamment dans le
secteur grands-enfants, médecine de l’adolescent de pédiatrie.
5-
Contribuer à la création d’une structure interhospitalière (territoire 95 ou en
partenariat avec le CH d’Aulnay-Sous-Bois), adaptée à la prise en charge des
situations de crises des enfants de moins de 12 ans et à renforcer en région
Ile-de-France.
Les capacités d’accueil au long cours des enfants au lourd handicap psychique.
4.10 Le plateau médico-technique
4.10.1
Enjeux
Accompagner, faciliter la réussite du nouveau projet médical tant au bénéfice des
objectifs spécifiques des spécialités médico-chirurgicales de l’établissement que
des projets transversaux (polyclinique, traitement du premier recours, centre
d’endoscopie, nouveaux modes de prise en charge, circuits courts….).
Réussir les mutations organisationnelles, technologiques, qualitatives,
économiques du nouvel hôpital.
4.10.2
Actions
4.10.2.1
Service d’Imagerie
Renouveler, densifier, diversifier, structurer l’équipe médicale de radiologie,
Assurer un fonctionnement 24/24 heures de l’IRM (USINV),
Généraliser la numérisation des clichés et la mise en place du PACS
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Augmenter le volume interne et externe des examens (2ème scanner ou
2ème irm ?),
Développer l’activité de radiologie interventionnelle (en orthopédie, rhumatologie,
cardiologie, etc.)
4.10.2.2
Service de Biologie
Mettre en place la prescription connectée et installer la nouvelle chaine
d’automate de traitement des analyses,
Poursuivre et réussir la procédure d’accréditation des laboratoires,
Promouvoir, conformément aux objectifs du SROS 4 de biologie, une offre de
niveau 2 en lien avec les établissements du territoire 93 et participer à une action
collective pour la prise en charge des analyses de type 3 (examens très
spécialisés),
Accompagner le développement de la filière interne de cancérologie,
Valoriser les savoir-faire en infectiologie, virologie, biologie moléculaire et
s’adapter aux demandes nouvelles (PMA).
4.10.2.3
Service de la Pharmacie-Stérilisation Centrale
Dans le respect du contrat de bon usage du médicament, passé avec l’ARS et des
contraintes de qualité et de gestion des risques posées par l’HAS en matière de
prescription et de dispensation des produits pharmaceutiques et des dispositifs
médicaux, généraliser la procédure DJIN et installer dans certains services
(réanimation, soins intensifs, urgences) des armoires à pharmacie sécurisées,
Organiser une présence pharmaceutique H24 pour répondre aux délivrances
urgentes,
Gérer la fonction logistique de la pharmacie selon les standards professionnels
existants (projet NHG) et réduire les dépenses de consommables distribués par la
pharmacie, conformément aux engagements pris par l’établissement auprès de
l’ARS (PPI),
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Coopérer pour la nutrition en néonatalogie avec d’autres établissements,
Poursuivre dans la démarche de certification du service de stérilisation centrale.
4.10.2.4
Service
d’Explorations
Neurosensorielles
Fonctionnelles
Développer en partenariat interne (pédiatrie, CAMSP) et externe (CH d’AulnaySous-Bois) l’activité de neuropédiatrie.
Créer un centre de dépistage des troubles de l’apprentissage.
Renforcer les partenariats (consultation génétique, centre douleur, dépistage de
l’autisme).
Participer au centre diagnostic pour les bilans de première crise.
Renforcer les activités programmées
téléobservance, EMG, PEM.
(centre
du
sommeil,
unité
de
Participer à l’éducation thérapeutique (épilepsie de l’enfant, syndrome de l’apnée
du sommeil).
V-
LES PERSPECTIVES
CAPACITAIRE
5.1
D’ACTIVITE
ET
LE
PROGRAMME
Perspectives d’activité
Le nouveau Projet Médical a pour ambition de conduire à une activité supplémentaire
dans l’ensemble des secteurs pour répondre aux impératifs du SROS 4 en termes d’offre
et des besoins de santé des habitants du territoire compte tenu de la croissance de ce
dernier.
Sur la période 2013-2017, l’établissement projette une augmentation d’activité de près de
17 % (base 2011) en séjours au final soit une augmentation de près de 3 % par an.
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Cette hausse serait de nature à équilibrer une partie des surcoûts du nouvel hôpital, sous
réserve des évolutions tarifaires non connues à ce jour.
Ce postulat s’appuie sur les éléments suivants :
une augmentation quantitative de la population et de la patientèle qui provient des
deux éléments suivants : une progression démographique mathématique de 3,3 %
avec
une
évolution
majeure
de
la
population
âgée
(+18 % des plus de 75 ans) et une progression liée aux aménagements
immobiliers et économiques du projet Grand Paris,
une augmentation des parts de marché en hospitalisation conventionnelle à
5 ans avec des objectifs d’accueil d’un patient sur 5 en chirurgie (soit une part de
marché à 21 % contre 18 % en 2011 ce qui équivaut à une évolution de 17 %),
d’accueil d’un patient sur 2 en médecine (soit une part de marché à 57 % contre
47 % en 2011 ce qui équivaut à une évolution de 9 %) et une évolution majeure
en obstétrique (soit une part de marché à 40 % contre 33 % en 2011 ce qui
équivaut à une évolution de 22 %),
une augmentation similaire et même supérieure des parts de marché ambulatoires
compte tenu des évolutions des modalités de prise en charge. L’objectif d’activité
dans le nouveau projet médical est d’ailleurs essentiellement basé sur le
développement des alternatives à l’hospitalisation. C’est également une des
ambitions du SROS 4, en particulier sur la chirurgie, qui s’il note le rôle des
structures hospitalières publiques dans l’offre de soins regrette le retard de
développement de la chirurgie ambulatoire et demande des correctifs en ce sens.
Enfin, l’augmentation d’activité s’inscrit également dans une logique de performance et
d’efficience en diminuant les DMS, fluidifiant les filières et développant les alternatives de
prises en charge afin d’apporter une réponse hospitalière efficiente et de qualité.
En médecine, il s’agit en particulier de développer l’activité programmée en proposant
des alternatives à la prise en charge hospitalière et via les urgences, en favorisant les
circuits courts et les interfaces avec la ville y compris dans les actions de prévention.
En chirurgie, il s’agit aussi d’atteindre les objectifs d’utilisation des salles (méthode ANAP)
et de réaliser la bascule ambulatoire à hauteur des objectifs attendus par l’ARS en global
avec pour certains secteurs une prise en charge ambulatoire quasi exclusive.
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Au total, les perspectives d’augmentation d’activité, issues de la mise en œuvre du
présent projet médical et de l’ouverture du nouvel hôpital sont les suivantes par discipline
tous types de prise en charge confondus :
Sejours 2011
Séjours
projetés
en 2017
2011-2017
Evol annuelle
MCO
28 551
33 533
17,5%
2,9%
Chirurgie
7 224
8 763
21,3%
3,6%
Médecine
18 020
20 636
14,5%
2,4%
Obstétrique
3 307
4 134
25,0%
4,2%
Les évolutions annuelles seront déclinées en objectifs dans les nouveaux contrats des
pôles.
5.2
Le programme capacitaire
En conséquence, dans le cadre du présent projet médical et du nouvel établissement, le
programme capacitaire est présenté ainsi.
Ce programme capacitaire s’intègre dans une rationalisation de la taille de la plupart des
unités dans le nouvel hôpital fixée à 16 lits minimum, soit une demi-aile avec un
fonctionnement en équipes paramédicales sur une aile complète soit 32 lits.
5.2.1
La médecine
En médecine, l’objectif est un maintien global des capacités présentes avec cependant
une spécialisation des unités de médecine impliquant un accroissement de l’activité
programmée, un développement de la médecine gériatrique avec pour cette dernière la
possibilité d’accueillir également des patients en aval de chirurgie notamment
orthopédique, une médecine d’aval pour les urgences dont une partie intégrée à l’activité
de surveillance de courte durée, une médecine de l’enfant et de l’adolescent diversifiée et
renforcée dans ses capacités.
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L’objectif est aussi de doter la filière AVC d’un nombre augmenté de lits aigus de
médecine neurologique permettant notamment d’assurer l’aval de l’USINV et la prise en
charge des patients de la spécialité (SEP, maladie de parkinson, etc…).
Les impératifs de performance et de réduction des DMS président également à ce
nouveau programme capacitaire.
Capacités Médecine
Cardiologie
32
Nouvel hôpital
32
Diabetologie
15
16
Médecine interne et infect.
26
32
Neurologie et UNV
25
32
Hépato-Gastro
26
16
Rhumatologie
29
16
Oncologie
16
16
Pneumologie
32
32
Gériatrie
13
32
Médecine d’urgence
6
6
Pédiatrie
41
44
Néonatalogie
15
15
TOTAL
274
289
5.2.2
Aujourd’hui
La chirurgie
En chirurgie, l’objectif de bascule ambulatoire a des incidences directes sur le programme
capacitaire des unités de chirurgie.
On retrouve donc deux unités majeures : la chirurgie orthopédique et traumatologique
d’une part et la chirurgie générale, viscérale et urologique d’autre part qui conservent un
volume capacitaire important du fait du développement d’activité en perspective ainsi que
du nécessaire maintien de capacités pour l’accueil des urgences.
Le projet initial d’hôpital de semaine issu du programme médical du nouvel hôpital est
abandonné.
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Date d'émission : Janvier 2013
Enfin, les spécialités chirurgicales, la chirurgie de l’enfant et la chirurgie gynécologique
voient leurs capacités réajustées du fait de la forte dimension ambulatoire de ces
secteurs.
Capacités Chirurgie
Aujourd’hui
Chirurgie générale urologique et
digestive
Chirurgie IV - orthopédie et
traumatologie
Oto-rhino-laryngologie
Ophtalmologie
Chir. plastique, maxillo-faciale et
stomatologie
Chirurgie gastro-entérologie
TOTAL CHIRURGIE ADULTE
Chir infantile
Chirurgie pédiatrique
TOTAL
Nouvel hôpital
38
30
37
30
8
1
7
10
3
93
2
7
103
70
2
4
76
NB : Les capacités de chirurgie pédiatrique et infantile seront installées en pédiatrie, de
même la chirurgie en gastro-entérologie.
5.2.3
La gynécologie-obstétrique
En obstétrique, le programme capacitaire prévoit une hausse du fait des objectifs
d’augmentation du nombre de naissances (+10 %) compte tenu de l’impact hôtelier et
des évolutions démographiques.
La capacité sera portée à 50 lits pour l’obstétrique tandis que la chirurgie gynécologique
du fait de la bascule ambulatoire voit ses capacités passer de 10 à
6 lits.
Le total capacitaire pour la gynécologie-obstétrique est donc identique à celui constaté à
ce jour soit 56 lits.
5.2.4
Les alternatives à l’hospitalisation
Les capacités sont stables en médecine.
Elles augmentent fortement en chirurgie (objectif régional de 50% de l’activité
chirurgicale en mode ambulatoire).
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Management de l’Établissement
Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
Capacités Alternatives
Medecine HJ et HN
Médecine interne
Médecine gériatrique
Pneumologie
Cardiologie
Hépato-gastro-entérologie
Oncologie
Polysomnographie
Pédiatrie
Chirurgie
5.2.5
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Aujourd’hui
Nouvel hôpital
28
6
1
2
1
3
8
4
3
5
28
9
10
4
5
12
Les zones de surveillance de courte durée
Les capacités restent inchangées au global.
Néanmoins, à l’ouverture du nouvel hôpital, les ZSCTD adultes et enfants verront leurs
capacités évoluer au sein des urgences.
Il est ainsi prévu une extension des capacités des lits porte de pédiatrie (passage de 4 à
6) tandis que les lits-porte adulte devraient intégrer davantage de patients
psychiatriques.
Sur ce dernier point, il est prévu de reconduire le fonctionnement existant médecine
polyvalente d’urgences–ZSTCD, cette dernière n’ayant pas été intégrée au programme
initial, les capacités de la médecine d’urgences seront prélevées sur les locaux dédiés aux
lits portes établissant la capacité de ces derniers à un seuil minimal de 7 lits que
l’établissement entend cependant augmenter.
5.2.6
Les soins coûteux
La capacité actuelle est reconduite.
Néanmoins, l’établissement entend poursuivre le développement de la réanimation
médicale en ouvrant deux lits supplémentaires de surveillance continue, eu égard aux
dispositions et ratios réglementaires sur ce secteur et compte tenu du fonctionnement de
12 lits de réanimation.
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Par ailleurs, l’établissement étant reconnu comme un des deux sites d’accueil des
urgences neurovasculaires du Val d’Oise, sa capacité d’USINV, à ce jour établie à 4 lits,
est susceptible d’évoluer et sera portée à 6 lits minimum dans le nouvel hôpital.
Capacités soins coûteux
Aujourd’hui
Nouvel hôpital
Adultes
Surveillance continue adulte
4
6
Soins intensifs cardiologiques
10
10
Soins intensifs neuro-vasculaires
4
6
Réanimation polyvalente
12
12
Surveillance continue pédiatrique
3
2
Soins intensifs néonatals
6
6
TOTAL
39
42
Enfant
5.2.7
En soins de suite et réadaptation
Le CH de Gonesse dispose déjà d’une offre de soins de suite en gériatrie, et de soins de
suite spécialisés de l’appareil locomoteur et du système nerveux.
Cette offre reste incomplète et insuffisante à ce jour pour répondre aux besoins des
patients du territoire fortement déficitaire en structures de soins de suite, qui plus est
accessible socialement.
L’établissement veut donc développer ses capacités dans les secteurs existants afin de
s’adapter aux nouvelles capacités de court séjour également notamment en gériatrie
mais aussi dans le cadre de la filière AVC.
Le CH de Gonesse entend également mettre en place des capacités de soins de suite
polyvalents destinés à l’aval du court séjour pour des patients non âgés.
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Et des secteurs d’activité
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Capacités SSR
Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Aujourd’hui
Nouvel hôpital
SSR neuro et locomoteur
24
28
SSR gériatrique
20
32
SSR polyvalent
0
20
TOTAL
44
80
HJ MPR
10
15
Compte tenu des contraintes de financement de l’Assurance Maladie et des enjeux
PRS, les autorisations nécessaires doivent, pour la création des activités, prendre
compte le devenir des capacités installées à l’hôpital C. Richet (AP-HP) ; le CH
Gonesse est ouvert, sous l’égide de l’ARS IDF, à toutes formes de coopération sur
point.
5.2.8
du
en
de
ce
Sur les autres secteurs
5.2.8.1
En psychiatrie adultes et enfants
Le programme capacitaire autorisé est inchangé.
5.2.8.2
En EHPAD et Soins de longue durée
Le programme capacitaire est inchangé.
Les perspectives d’aménagement d’une unité d’hébergement renforcée et d’une unité de
psycho-gériatrie doivent se faire à partir des capacités existantes.
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Et des secteurs d’activité
Politique d’établissement
5.2.8.3
Médecine
Chirurgie
Gynéco-Obstétrique
Soins couteux
ZSTCD
SSR
TOTAL NHG
Psychiatrie
USLD
EHPAD
TOTAL
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Document n° : ??
Date d'émission : Janvier 2013
Programme capacitaire à l’ouverture du nouvel
établissement
Hospitalisation
289
76
56
42
13
80
556
103
120
80
859
Alternatives
28
12
15
55
72
8
135
Page 66