Integrated Business Planning Optimiser la rentabilité via une planification intégrée L’intégration du Marketing, des Ventes, de la Supply Chain et de la Finance au sein d’une planification unique est devenue pour bien des entreprises un avantage concurrentiel considérable, voire décisif. Cette intégration est souvent réalisée grâce à la mise en place d’un Plan Industriel et Commercial (PIC ou Sales & Operations Planning). Ce processus améliore la disponibilité des produits et réduit à la fois : les dépenses, les coûts de production, le besoin en fonds de roulement et les coûts de stockage. e S&OP est un processus focalisé sur l’équilibrage de la demande et de l’offre qui ne répond plus aux contraintes économiques accrues auxquelles les entreprises doivent faire face : ■ Raccourcissement des cycles de vie produits et nécessité d’avoir une gestion plus fine de l’exposition de l’offre via une gestion des promotions adaptée à la multiplicité des canaux de ventes, ■ Besoin de calculer le retour sur investissement des actions commerciales dont la fréquence s’accélère alors que l’offre produit augmente, ■ Meilleure utilisation des capacités de production tandis que les variations de la demande s’accentuent en tenant en compte de l’absorption des coûts et de la marge réalisée. En outre, la demande des comités de direction et des actionnaires, le besoin d’avoir une meilleure visibilité économique et financière des plans d’actions Supply Chain, Marketing et Ventes se fait de plus en plus pressant. Seules quelques entreprises – parmi les plus matures – ont L L’IBP enrichit le processus budgétaire Pour atteindre ses objectifs financiers, l’entreprise doit réagir efficacement et ajuster l’allocation de ses ressources et de ses investissements. Cette analyse et ces ajustements doivent pouvoir être réalisés à tout moment : une projection ponctuelle lors du processus budgétaire ou lors de la clôture trimestrielle ne suffit pas. Fiabiliser les prévisions financières nécessite de bien comprendre ce qui génère de la rentabilité : c’est-à-dire quels sont les canaux de vente, les segments clients et les produits les plus rentables; mais également, ce qui génère des coûts tout au long de la chaîne de Integrated Business Planning (IBP) 142 Vice President Supply Chain Capgemini Consulting [email protected] N°62 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012 Mathieu Dougados Vice President Supply Chain Capgemini Consulting [email protected] ©C APGEMINI CONSULTING Patricia Verrière-Cuenot ©C APGEMINI CONSULTING ©C APGEMINI CONSULTING ©C APGEMINI CONSULTING Du Sales & Operations Planning (S&OP réussi à intégrer les planifications financières et marketing à la planification des opérations au sens large. En intégrant ces dimensions, ces entreprises passent au stade d’Integrated Business Planning et s’assurent ainsi que le plan défini par les équipes Supply Chain, Marketing et Ventes est en ligne avec les objectifs de chiffre d’affaires et de rentabilité fixés. (Schéma ci-dessous) Thierry Desnos Directeur Supply Chain Capgemini Consulting [email protected] valeur. Les entreprises leader en matière de planification vont même plus loin : elles anticipent et simulent des scenarios complémentaires comme le lancement d’une nouvelle animation commerciale d’un concurrent. Cela leur permet ensuite de réagir plus vite si nécessaire, en s’évitant un nouveau processus de validation. L’IBP met en cohérence les différentes planifications L’IBP permet de construire et d’exécuter de manière intégrée et synchronisée les activités de prévision et de planification de l’ensemble des fonctions clés de l’entreprise : Marketing, Ventes, Supply Chain et Finance. En exécutant ce processus de manière efficace, une entreprise peut parvenir à un plan global qui satisfait l’ensemble de ses objectifs stratégiques. Le Marketing et les Ventes suivent et ajustent ensuite ce plan, tout en s’assurant qu’il reste faisable pour la Supply Chain et qu’il respecte les objectifs de chiffre d’affaires et de marge de la Finance. Il s’agit non seulement de détecter là où se crée la valeur pour votre entreprise et mais aussi de s’assurer que vous disposez des moyens nécessaires pour agir de manière efficace face aux événements imprévus. Chaque fonction joue un rôle clé au sein du processus IBP Les Ventes et le Marketing ont la responsabilité de : ■ Définir la demande pour maximiser la marge, via par exemple la politique des prix et les promotions, ■ Optimiser le « Mix produit » pour maximiser la rentabilité, ■ Ajuster l’offre et communiquer avec les clients conformément au plan défini, ■ Prévoir de manière précise les ventes et assurer un Reporting pertinent. Ces deux départements doivent pouvoir user de toute leur influence auprès des consommateurs pour définir le meilleur plan produits, qui équilibre l’offre et la demande, maximise le chiffre d’affaires et la rentabilité, et ce, en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. Le Marketing comme les Ventes doivent également prendre des décisions à un niveau tactique. Cela requiert de connaître précisément l’impact de leurs décisions sur les bénéfices attendus. En effet, s’ils ne disposent pas d’informations à jour, d’indicateurs de performance clairs ou encore du support de la Finance et de la Supply Chain, ils risquent de concentrer leurs efforts sur des actions commerciales qui s’avèrent au final très peu rentables. Pour que le Marketing et les Ventes puissent être pleinement impliqués dans ce processus, il faut avant tout s’assurer qu’ils possèdent à la fois : les compétences requises, les outils appropriés, les processus métiers adaptés et des indicateurs pertinents. Ce sont des conditions indispensables pour que le Marketing et les Ventes puissent se coordonner et s’aligner avec la Finance et la Supply Chain sur les actions à mener, et ce, afin d’optimiser les opportunités de ventes. Cette optimisation doit être globale, en prenant en compte l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise. Pour encourager les bons comportements au sein des équipes de ventes, la mesure de leurs succès individuels doit se fonder essentiellement sur les ventes et accords commerciaux rentables et générateurs de trésorerie. Si ces indicateurs, utilisés comme base pour le calcul de la part variable de leur rémunération, ne reflètent qu’une partie du modèle d’activité (comme par exemple le chiffre d’affaires ou le volume des ventes), ils induiront un comportement qui ne favorise qu’une petite partie des éléments nécessaires au succès et à la viabilité de l’entreprise. Le rôle de la Supply Chain Gérant tous les flux physiques des fournisseurs aux clients, la Supply Chain doit se coordonner avec la Finance, le Marketing et les Ventes afin de : ■ Aligner la production et la distribution avec la stratégie de ventes, tout en conservant une certaine flexibilité, ■ Assurer l’efficacité de la production, de la distribution et de la logistique, ■ Gérer les interactions entre les filiales et/ou les différentes zones géographiques tant au niveau de la Supply chain que sur les autres fonctions clés, ■ Travailler avec la Finance sur des scénarios d’investissement (opex, capex) et de gestion des stocks (Cashflow), ■ Ajuster la production et les approvisionnements en fonction de la réussite des promotions commerciales. La Supply Chain doit tenir le Marketing et les Ventes informés des opportunités et des difficultés rencontrées afin de mieux gérer la demande et de s’accorder sur les actions nécessaires. Ces actions peuvent être valorisantes dans certains cas, en permettant aux clients de profiter de réductions de coûts sur des stocks à faible rotation. Elles le sont moins quand il s’agit de les informer que leurs commandes ne pourront pas être honorées. La Supply Chain doit travailler en collaboration avec les fonctions clés que sont la Finance et les Ventes pour répondre à cette volonté d’optimisation du profit global de l’organisation. Par exemple, est-ce que l’excédent de production doit être vendu au coût de production ? Comment transformer un partenariat générant des pertes en profit ? A quel moment doit-on abandonner un partenariat, un produit ou un client qui génère des pertes pour l’entreprise? Que faire si le prix des matières premières explose ? Le rôle de la Finance La Finance a pour mission de : ■ Préciser et expliciter les activités qui sont rentables et celles qui ne le sont pas, ■ Réaliser des scenarios pour modéliser l’impact financier de la variation du volume et/ou du prix, de la publicité ou d’autres éléments liés aux activités de l’entreprise, ■ S’assurer que l’entreprise poursuit son activité tout en restant en ligne avec les objectifs financiers fixés, ■ Garantir la cohérence entre les processus budgétaires et ceux de planification et de prévision, ■ Être prête à dire « non » et à expliquer les raisons menant à cette décision. MARS 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■ N°62 143 sur leurs composants complémentaires au Backbone ERP : outils de planification avancée de la Supply Chain ainsi que des outils de planification budgétaire. Leur grande force réside dans leur capacité à offrir une architecture complète intégrée avec la couche opérationnelle. ■ Les éditeurs d’APS, pour certains d’entre eux, ont réussi à associer une modélisation financière à celle de la Supply Chain, ainsi que la capacité à s’intégrer avec la gestion des promotions. ■ Des solutions spécialisées S&OP ou IBP sont les dernières apparues sur le marché. Elles proposent à la fois une modélisation sur les trois axes clés (Marketing/ Ventes, Supply Chain et Finance), une gestion adaptée de l’interface utilisateur pour les différents acteurs, des fonctionnalités de Workflow et des possibilités de simulation (voire d’optimisation sur la Integrated Business Planning repose sur une modélisation avancée de l’entreprise base de moteurs d’optimisation sous contraintes) Un SI efficace Au-delà de l’alignement nécessaire des processus et des comportements entre les fonctions clés de l’entreprise, le bon fonctionnement de l’IBP nécessite un système d’information efficace. Pour ce faire, ce dernier doit pouvoir prendre en charge : ■ La modélisation et la simulation des différents scénarios de vente, incluant l’introduction des nouveaux produits et le flux de matières premières et de produits finis qui lui sont associés, ■ La construction des bilans financiers comme le compte de résultat, le bilan et l’état des flux de trésorerie, ■ L’analyse de la rentabilité des différents canaux de vente, produits et clients, incluant également la répartition des coûts, ■ L’extraction et la consolidation de données provenant de systèmes sous-jacents sans l’aide d’un support manuel, ■ Le Reporting quelle que soit l’échelle de temps demandée. Mettre en œuvre un tel système d’information nécessite l’installation d’une solution adaptée qui dépasse les progiciels classiques ERP ou APS. Le marché autour de l’IBP est en phase de maturation, différentes solutions se présentent sur le marché : ■ Les éditeurs majeurs d’ERP proposent des solutions basées 144 N°62 ■ SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012 Des résultats tangibles La mise en place du processus IBP apporte des résultats tangibles et mesurables au-delà du périmètre de la Supply Chain et profite à l’ensemble de l’entreprise : ■ Le Marketing, les Ventes, la Finance et la Supply Chain sont connectés et utilisent un même plan unique pour avancer ensemble vers des objectifs communs, ■ La rentabilité des canaux de vente, des clients et des produits sont au cœur des décisions opérationnelles, ■ Les coûts de la Supply Chain sont objectivés, ■ Un Reporting complet permettant d’analyser l’atterrissage du réalisé sur le planifié est mis en place systématiquement afin de faciliter une boucle d’amélioration continue. L’atteinte de ces bénéfices n’est possible que si l’entreprise met en place une nouvelle gouvernance, de nouveaux modes de fonctionnement collaboratifs entre ses directions opérationnelles et insuffle à l’ensemble de ses collaborateurs une culture de la performance économique et financière. ■ Mettre en place un processus d’Integrated Business Planning permet d’améliorer significativement la performance des entreprises ● L’atteinte des objectifs et une meilleure agilité pour mettre en œuvre rapidement des solutions alternatives ● Des prises de décisions plus rapides et mieux instruites, basées sur une vision globale de l’entreprise ● Une meilleures satisfaction client grâce àun meilleur taux de service et moins de ruptures de stock ● Une meilleure rotation des stocks, et une meilleure gestion des surplus ● Une meilleures gestion du portefeuille de projets et d’investissements ● Un processus de planification plus efficace en termes de ressources et de temps ©CAPGEMINI CONSULTING ©CAPGEMINI CONSULTING Les autres fonctions de l’entreprise attendent de la Finance qu’elle leurs fournisse des indicateurs qu’elles n’ont pas à leur disposition et qu’elle leur transmette les informations pour prendre des décisions rapides basées sur des données factuelles. De même, les dirigeants attendent des responsables financiers qu’ils jouent un rôle de conseil et d’alerte vis-à-vis de leur propre processus de décision. Lorsque la Finance fonctionne comme un processus au service des opérations, elle devient un contributeur majeur dans les processus clés de l’entreprise comme par exemple : définir la stratégie de l’entreprise, analyser le portefeuille des marques, élaborer les prévisions de vente et gérer les écarts, déterminer les prix et négocier avec les clients, négocier les investissements commerciaux et marketing.