Integrated Business Planning

N°62 ■SUPPLY CHAIN MAGAZINE - MARS 2012
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Integrated Business Planning
Optimiser la rentabilité via une planification intégrée
L’intégration du Marketing, des Ventes, de la Supply Chain et de la Finance au
sein d’une planification unique est devenue pour bien des entreprises un avantage
concurrentiel considérable, voire décisif. Cette intégration est souvent réalisée
grâce à la mise en place d’un Plan Industriel et Commercial (PIC ou Sales
& Operations Planning). Ce processus améliore la disponibilité des produits et
réduit à la fois : les dépenses, les coûts de production, le besoin en fonds
de roulement et les coûts de stockage.
©CAPGEMINI CONSULTING
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L
e S&OP est un processus focalisé sur l’équilibrage de
la demande et de l’offre qui ne répond plus aux
contraintes économiques accrues auxquelles les
entreprises doivent faire face :
■Raccourcissement des cycles de vie produits et nécessité
d’avoir une gestion plus fine de l’exposition de l’offre via
une gestion des promotions adaptée à la multiplicité des
canaux de ventes,
■Besoin de calculer le retour sur investissement des actions
commerciales dont la fréquence s’accélère alors que l’offre
produit augmente,
■Meilleure utilisation des capacités de production tandis
que les variations de la demande s’accentuent en tenant en
compte de l’absorption des coûts et de la marge réalisée.
En outre, la demande des comités de direction et des action-
naires, le besoin d’avoir une meilleure visibilité économique
et financière des plans d’actions Supply Chain, Marketing et
Ventes se fait de plus en plus pressant.
Seules quelques entreprises – parmi les plus matures – ont
réussi à intégrer les planifications financières et marketing
à la planification des opérations au sens large. En intégrant
ces dimensions, ces entreprises passent au stade d’Integra-
ted Business Planning et s’assurent ainsi que le plan défini
par les équipes Supply Chain, Marketing et Ventes est en
ligne avec les objectifs de chiffre d’affaires et de rentabilité
fixés. (Schéma ci-dessous)
L’IBP enrichit le processus budgétaire
Pour atteindre ses objectifs financiers, l’entreprise doit réa-
gir efficacement et ajuster l’allocation de ses ressources et
de ses investissements. Cette analyse et ces ajustements doi-
vent pouvoir être réalisés à tout moment : une projection
ponctuelle lors du processus budgétaire ou lors de la clôture
trimestrielle ne suffit pas. Fiabiliser les prévisions finan-
cières nécessite de bien comprendre ce qui génère de la ren-
tabilité : c’est-à-dire quels sont les canaux de vente, les
segments clients et les produits les plus rentables; mais éga-
lement, ce qui génère des coûts tout au long de la chaîne de
Du Sales & Operations Planning (S&OP Integrated Business Planning (IBP)
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Patricia Verrière-Cuenot
Vice President Supply Chain
Capgemini Consulting
patricia.verrier[email protected]
Mathieu Dougados
Vice President Supply Chain
Capgemini Consulting
[email protected]
Thierry Desnos
Directeur Supply Chain
Capgemini Consulting
thierry[email protected]
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MARS 2012 - SUPPLY CHAIN MAGAZINE ■N°62 143
valeur. Les entreprises leader en matière de planification
vont même plus loin : elles anticipent et simulent des sce-
narios complémentaires comme le lancement d’une nou-
velle animation commerciale d’un concurrent. Cela leur
permet ensuite de réagir plus vite si nécessaire, en s’évitant
un nouveau processus de validation.
L’IBP met en cohérence
les différentes planifications
L’IBP permet de construire et d’exécuter de manière inté-
grée et synchronisée les activités de prévision et de planifi-
cation de l’ensemble des fonctions clés de l’entreprise :
Marketing, Ventes, Supply Chain et Finance. En exécutant
ce processus de manière efficace, une entreprise peut par-
venir à un plan global qui satisfait l’ensemble de ses objec-
tifs stratégiques. Le Marketing et les Ventes suivent et
ajustent ensuite ce plan, tout en s’assurant qu’il reste faisa-
ble pour la Supply Chain et qu’il respecte les objectifs de
chiffre d’affaires et de marge de la Finance. Il s’agit non
seulement de détecter là où se crée la valeur pour votre
entreprise et mais aussi de s’assurer que vous disposez des
moyens nécessaires pour agir de manière efficace face aux
événements imprévus.
Chaque fonction joue un rôle clé
au sein du processus IBP
Les Ventes et le Marketing ont la responsabilité de :
■ Définir la demande pour maximiser la marge, via par
exemple la politique des prix et les promotions,
■ Optimiser le « Mix produit » pour maximiser la rentabilité,
■ Ajuster l’offre et communiquer avec les clients confor-
mément au plan défini,
■ Prévoir de manière précise les ventes et assurer un Repor-
ting pertinent.
Ces deux départements doivent pouvoir user de toute leur
influence auprès des consommateurs pour définir le meil-
leur plan produits, qui équilibre l’offre et la demande, maxi-
mise le chiffre d’affaires et la rentabilité, et ce, en cohérence
avec les objectifs de l’entreprise.
Le Marketing comme les Ventes doivent également prendre
des décisions à un niveau tactique. Cela requiert de connaî-
tre précisément l’impact de leurs décisions sur les bénéfices
attendus. En effet, s’ils ne disposent pas d’informations à
jour, d’indicateurs de performance clairs ou encore du sup-
port de la Finance et de la Supply Chain, ils risquent de
concentrer leurs efforts sur des actions commerciales qui
s’avèrent au final très peu rentables.
Pour que le Marketing et les Ventes puissent être pleine-
ment impliqués dans ce processus, il faut avant tout s’assu-
rer qu’ils possèdent à la fois : les compétences requises, les
outils appropriés, les processus métiers adaptés et des indi-
cateurs pertinents. Ce sont des conditions indispensables
pour que le Marketing et les Ventes puissent se coordonner
et s’aligner avec la Finance et la Supply Chain sur les
actions à mener, et ce, afin d’optimiser les opportunités de
ventes. Cette optimisation doit être globale, en prenant en
compte l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise.
Pour encourager les bons comportements au sein des
équipes de ventes, la mesure de leurs succès individuels doit
se fonder essentiellement sur les ventes et accords com-
merciaux rentables et générateurs de trésorerie. Si ces indi-
cateurs, utilisés comme base pour le calcul de la part
variable de leur rémunération, ne reflètent qu’une partie du
modèle d’activité (comme par exemple le chiffre d’affaires
ou le volume des ventes), ils induiront un comportement
qui ne favorise qu’une petite partie des éléments nécessaires
au succès et à la viabilité de l’entreprise.
Le rôle de la Supply Chain
Gérant tous les flux physiques des fournisseurs aux clients,
la Supply Chain doit se coordonner avec la Finance, le Mar-
keting et les Ventes afin de :
■ Aligner la production et la distribution avec la stratégie
de ventes, tout en conservant une certaine flexibilité,
■ Assurer l’efficacité de la production, de la distribution et
de la logistique,
■ Gérer les interactions entre les filiales et/ou les différentes
zones géographiques tant au niveau de la Supply chain que
sur les autres fonctions clés,
■ Travailler avec la Finance sur des scénarios d’investisse-
ment (opex, capex) et de gestion des stocks (Cashflow),
■ Ajuster la production et les approvisionnements en fonc-
tion de la réussite des promotions commerciales.
La Supply Chain doit tenir le Marketing et les Ventes infor-
més des opportunités et des difficultés rencontrées afin de
mieux gérer la demande et de s’accorder sur les actions
nécessaires. Ces actions peuvent être valorisantes dans cer-
tains cas, en permettant aux clients de profiter de réduc-
tions de coûts sur des stocks à faible rotation. Elles le sont
moins quand il s’agit de les informer que leurs commandes
ne pourront pas être honorées.
La Supply Chain doit travailler en collaboration avec les
fonctions clés que sont la Finance et les Ventes pour répon-
dre à cette volonté d’optimisation du profit global de
l’organisation. Par exemple, est-ce que l’excédent de pro-
duction doit être vendu au coût de production ? Comment
transformer un partenariat générant des pertes en profit ?
A quel moment doit-on abandonner un partenariat, un pro-
duit ou un client qui génère des pertes pour l’entreprise?
Que faire si le prix des matières premières explose ?
Le rôle de la Finance
La Finance a pour mission de :
■ Préciser et expliciter les activités qui sont rentables et
celles qui ne le sont pas,
■ Réaliser des scenarios pour modéliser l’impact financier de
la variation du volume et/ou du prix, de la publicité ou
d’autres éléments liés aux activités de l’entreprise,
■ S’assurer que l’entreprise poursuit son activité tout en res-
tant en ligne avec les objectifs financiers fixés,
■ Garantir la cohérence entre les processus budgétaires et
ceux de planification et de prévision,
■ Être prête à dire « non » et à expliquer les raisons menant
à cette décision.

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Les autres fonctions de l’entreprise attendent de la Finance
qu’elle leurs fournisse des indicateurs qu’elles n’ont pas à
leur disposition et qu’elle leur transmette les informations
pour prendre des décisions rapides basées sur des données
factuelles. De même, les dirigeants attendent des responsa-
bles financiers qu’ils jouent un rôle de conseil et d’alerte
vis-à-vis de leur propre processus de décision.
Lorsque la Finance fonctionne comme un processus au ser-
vice des opérations, elle devient un contributeur majeur dans
les processus clés de l’entreprise comme par exemple : défi-
nir la stratégie de l’entreprise, analyser le portefeuille des
marques, élaborer les prévisions de vente et gérer les écarts,
déterminer les prix et négocier avec les clients, négocier les
investissements commerciaux et marketing.
Un SI efficace
Au-delà de l’alignement nécessaire des processus et des
comportements entre les fonctions clés de l’entreprise, le
bon fonctionnement de l’IBP nécessite un système d’infor-
mation efficace. Pour ce faire, ce dernier doit pouvoir pren-
dre en charge :
■ La modélisation et la simulation des différents scénarios
de vente, incluant l’introduction des nouveaux produits et
le flux de matières premières et de produits finis qui lui sont
associés,
■ La construction des bilans financiers comme le compte de
résultat, le bilan et l’état des flux de trésorerie,
■ L’analyse de la rentabilité des différents canaux de
vente, produits et clients, incluant également la réparti-
tion des coûts,
■ L’extraction et la consolidation de données provenant de
systèmes sous-jacents sans l’aide d’un support manuel,
■ Le Reporting quelle que soit l’échelle de temps demandée.
Mettre en œuvre un tel système d’information nécessite
l’installation d’une solution adaptée qui dépasse les progi-
ciels classiques ERP ou APS. Le marché autour de l’IBP est
en phase de maturation, différentes solutions se présentent
sur le marché :
■ Les éditeurs majeurs d’ERP proposent des solutions basées
sur leurs composants complémentaires au Backbone ERP :
outils de planification avancée de la Supply Chain ainsi que
des outils de planification budgétaire. Leur grande force
réside dans leur capacité à offrir une architecture complète
intégrée avec la couche opérationnelle.
■ Les éditeurs d’APS, pour certains d’entre eux, ont réussi
à associer une modélisation financière à celle de la Supply
Chain, ainsi que la capacité à s’intégrer avec la gestion des
promotions.
■ Des solutions spécialisées S&OP ou IBP sont les dernières
apparues sur le marché. Elles proposent à la fois une modé-
lisation sur les trois axes clés (Marketing/ Ventes, Supply
Chain et Finance), une gestion adaptée de l’interface utili-
sateur pour les différents acteurs, des fonctionnalités
de Workflow et des possibilités de
simulation (voire d’optimisation sur la
base de moteurs d’optimisation sous
contraintes)
Des résultats tangibles
La mise en place du processus IBP
apporte des résultats tangibles et mesu-
rables au-delà du périmètre de la Sup-
ply Chain et profite à l’ensemble de
l’entreprise :
■ Le Marketing, les Ventes, la Finance
et la Supply Chain sont connectés et
utilisent un même plan unique pour
avancer ensemble vers des objectifs
communs,
■ La rentabilité des canaux de vente,
des clients et des produits sont au cœur
des décisions opérationnelles,
■ Les coûts de la Supply Chain sont objectivés,
■ Un Reporting complet permettant d’analyser l’atterrissage
du réalisé sur le planifié est mis en place systématiquement
afin de faciliter une boucle d’amélioration continue.
L’atteinte de ces bénéfices n’est possible que si l’entre-
prise met en place une nouvelle gouvernance, de nou-
veaux modes de fonctionnement collaboratifs entre ses
directions opérationnelles et insuffle à l’ensemble de ses
collaborateurs une culture de la performance écono-
mique et financière. ■
Integrated Business Planning repose sur une modélisation avancée de l’entreprise
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●L’atteinte des objectifs et une meilleure agilité pour mettre en œuvre
rapidement des solutions alternatives
●Des prises de décisions plus rapides et mieux instruites, basées sur
une vision globale de l’entreprise
●Une meilleures satisfaction client grâce àun meilleur taux de service
et moins de ruptures de stock
●Une meilleure rotation des stocks, et une meilleure gestion des surplus
●Une meilleures gestion du portefeuille de projets et d’investissements
●Un processus de planification plus efficace en termes de ressources
et de temps
Mettre en place un processus
d’Integrated Business Planning permet d’améliorer
significativement la performance des entreprises
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