0001-developpement durable

Organiser la Contribution
de l’Entreprise
au Développement Durable
Octobre 2005
Avant-propos
AVANT-PROPOS
Il est devenu aujourd’hui inconcevable de penser croissance de l’activité industrielle sans y associer la notion de
Développement durable : juste équilibre entre la viabilité économique de l’entreprise, le développement social
et le respect de l’environnement. Désormais, le Développement durable fait partie intégrante des politiques des
entreprises françaises et européennes car il est l’expression de leur responsabilité industrielle et sociale.
L’appropriation de cette nouvelle fonction s’est traduite par la création de nouvelles structures dédiées,
l’ouverture d’un dialogue à l’échelle européenne et la création d’un réseau d’entreprises mobilisées pour gérer
au mieux « l’après Kyoto 2012 ». La tâche vaste et difficile, procède d’un apprentissage permanent déjà porteur
de progrès visibles. Il est utile de faire la synthèse des méthodes employées, de les structurer, de les rendre
cohérentes et de formuler des perspectives. Ce dossier est un rapport d’étape pour certains, un guide pour
d’autres - tous à la recherche d’une meilleure contribution aux trois « piliers » du Développement durable : la
croissance, la protection de l’environnement et notre responsabilité sociale.
Jean-Yves GILET
Président d’EpE
Créée en 1992, l’Association Française des Entreprises pour l’Environnement, EpE, regroupe une quarantaine
de grandes entreprises qui veulent mieux prendre en compte l'environnement dans leurs décisions stratégiques
et dans leur gestion courante, et progresser dans le sens du Développement durable.
Ses membres appartiennent à des secteurs très variés : acier, aluminium, automobile, chimie, ciment, énergie,
gaz industriels, travaux publics, verre, mais aussi assurance, banque, services de transport, de traitement de
l’eau ou des déchets.
(pour en savoir plus : www.epe-asso.org)
Table des matières
Avant-propos .............................................................................................................................................................................................................2
Table des matières..................................................................................................................................................................................................3
Terminologie..............................................................................................................................................................................................................5
Introduction ...............................................................................................................................................................................................................6
CHAPITRE 1 :
Le dialogue avec les parties prenantes ...................................................................................................................7
Contexte : le développement des relations avec les parties prenantes .........................................7
Qui sont les parties prenantes de l’entreprise ?......................................................................................7
Que tirer du dialogue avec les parties prenantes de l’entreprise ? ................................................8
Les différents types de dialogue ........................................................................................................................8
Quelles tâches doit remplir la fonction Développement durable en matière
de dialogue avec les parties prenantes ?....................................................................................................11
1.6 Clés du succès du dialogue avec les parties prenantes ? ...................................................................12
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
CHAPITRE 2 :
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
2.1
2.2
2.3
.....................................13
Phase 1 - Réalisation du diagnostic ..........................................................................................................13
Phase 2 - Définition de la politique de Développement durable de l’entreprise .............16
Clés du succès de la phase de diagnostic et de définition de la politique .............................18
CHAPITRE 3 :
Le déploiement de la politique de développement durable dans l’entreprise....................19
3.1
3.2
3.3
3.4
De l’écoute des parties prenantes au déploiement de la politique .............................................19
Phase 1 - Lancement de la démarche de Développement durable ...........................................19
Phase 2 - Mise en œuvre opérationnelle de la politique de Développement durable ..22
Clés du succès du déploiement de la politique .....................................................................................23
CHAPITRE 4 :
Contrôle et reporting de la politique de Développement durable
4.1
4.2
4.3
4.4
...........................................25
Objectifs .....................................................................................................................................................................25
Les outils de reporting ....................................................................................................................................25
Les indicateurs .......................................................................................................................................................26
Clés du succès du contrôle et reporting de la politique de Développement durable ...27
Table des matières (suite)
CHAPITRE 5 :
Premier exemple : Développement durable et fonction achats .....................................................28
5.1
5.2
5.3
5.4
Importance du Développement durable dans les processus d’achats
et questions posées par son intégration .....................................................................................................28
Bénéfices attendus de l’intégration du Développement durable
dans la fonction achats ..................................................................................................................................28
Mise en œuvre du Développement durable dans le processus d’achat .................................29
Les outils au service des achats responsables ........................................................................................30
CHAPITRE 6 :
Deuxieme exemple : Développement durable et marketing
.........................................................33
6.1
Contexte et questions posées par l’intégration du Développement durable
dans le marketing de l’entreprise ...............................................................................................................33
6.2 Intégration du Développement durable dans les processus marketing ....................................31
CHAPITRE 7 :
Structure et organisation de la fonction du Développement durable.....................................36
7.1
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
Avertissement .........................................................................................................................................................36
Transversalité et échelle de temps des enjeux de la fonction
du Développement durable ...........................................................................................................................36
Principales tâches de la fonction du Développement durable .....................................................36
Les savoir-faire souhaitables de la fonction Développement durable .....................................38
Les facteurs déterminants de la structure de la fonction du Développement durable .38
Quelques exemples d’organisation de la fonction du Développement durable ...............39
Synthèse d’un sondage effectué auprès d’entreprises sur leur organisation
de la fonction du Développement durable ...........................................................................................40
CONCLUSION..............................................................................................................42
Remerciements.......................................................................................................................................................................................................43
Terminologie
TERMINOLOGIE
Dans sa définition la plus répandue, le « Développement durable » est celui qui « satisfait les besoins du présent
sans compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs ». Il implique tous les acteurs de la
société, citoyens, consommateurs, Etat, ONG, et bien sûr entreprises, pour ne citer qu’eux.
A l’intérieur de l’entreprise, le concept a reçu des appellations multiples, surtout en langue anglaise :
Sustainable development, Sustainability, Corporate social responsibility, Corporate citizenship, Triple
bottom line, Accountability, etc. Leur nombre atteste la complexité du sujet et le flou de la pensée. En
français, deux termes sont le plus souvent utilisés : « Développement durable » et « Responsabilité sociale
(parfois qualifiée de sociétale) de l’entreprise ».
Le choix n’est pas aisé. Le terme « Développement durable » a l’avantage de se référer au développement,
objectif essentiel de l’entreprise, et de lui adjoindre le qualificatif de durable, qui implique un choix dans la
façon de progresser, au demeurant profitable aussi bien à la société dans son ensemble qu’à l’entreprise ; il a
l’inconvénient d’utiliser le même terme pour la société dans son ensemble et pour l’entreprise : mais n’est-ce pas
précisément l’objectif qualitatif poursuivi ? Le terme « Responsabilité sociale (ou sociétale) de l’entreprise »
(RSE) a l’avantage d’être dédié à l’entreprise ; il a l’inconvénient de ne pas se référer au développement et de
dissocier celui-ci de la responsabilité sociale ou sociétale de l’entreprise, par ailleurs indéniable : cette
responsabilité risquerait alors, par cette dissociation, d’apparaître comme un simple garde-fou, alors qu’elle doit
être intégrée au développement de l’entreprise et le rendre ainsi durable.
Le choix du terme peut dépendre aussi de celui qui l’emploie. Sous cet angle, il n’est pas anormal ni illégitime
que les ONG préfèrent le terme “ responsabilité sociale ”, pour rappeler l’entreprise à sa responsabilité sociale.
A l’inverse, il n’est pas non plus anormal ni illégitime que beaucoup d’entreprises utilisent plutôt le terme de
“ Développement durable ”, pour marquer leur objectif de développement et de participation au
développement, tous deux durables.
EpE étant une association d’entreprises, nous utiliserons le terme Développement durable, sans méconnaître
qu’il attribue aux entreprises une responsabilité sociale élargie.
Introduction
INTRODUCTION
En regard de l’accroissement et de la maturation des attentes de la société civile, la démarche de Développement
durable a connu, ces dernières années, un développement considérable dans son contenu comme dans sa forme ;
afin de répondre à cette demande, les entreprises doivent s’organiser pour inscrire durablement cette démarche
dans leur dynamique de groupe.
Les membres d’EpE ont donc souhaité réunir un groupe de travail sur le thème de l’Organisation du
Développement durable en entreprise ; ce groupe s’est retrouvé sept fois entre novembre 2004 et avril 2005.
Les sessions ont successivement abordé les points suivants :
• Comment dialoguer avec les parties prenantes ?
• Comment en déduire un diagnostic de l’entreprise, puis une politique de Développement durable ?
• Comment déployer cette politique à travers le groupe ?
• Comment en assurer un contrôle et un reporting, dans une perspective d’amélioration continue ?
• Quels sont les impacts d’une démarche de Développement durable sur la fonction Achats
de l’entreprise ? Sur la fonction Marketing ?
• Comment la fonction Développement durable peut-elle être structurée pour mener à bien cette
démarche ?
La démarche de Développement durable est spécifique à chaque entreprise, en fonction de l’activité, de
l’implantation, de l’histoire, des valeurs de celle-ci. Il ne peut y avoir en la matière d’organisation unique
optimale ; aussi, les organisations ou processus présentés dans ce document n’ont pas valeur d’exemples qu’il
conviendrait d’adopter et n’ont que la prétention d’illustrer les échanges du groupe de travail.
Nous espérons que le lecteur considèrera ce document avec le souci de pragmatisme et d’efficacité qui doivent
caractériser une démarche de Développement durable. Nous souhaitons que les entreprises en train de parfaire
leur organisation y trouvent quelques idées utiles et que celles qui ont déjà dépassé ce stade, en retirent quelques
confirmations et considèrent avec indulgence les efforts du groupe de travail pour décrire un champ qui leur
est déjà connu.
Le groupe de travail s’est appuyé sur le cabinet PricewaterhouseCoopers et plus particulièrement sur
MM. Thierry RAES et Rémy BARBEAULT qui en ont assuré l’animation. Nous les remercions vivement
de leur collaboration.
Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes
CHAPITRE 1 : Le dialogue avec les parties prenantes
1.1. Contexte : le développement des relations avec les parties prenantes
Dans un monde où l’information circule librement et où les revendications extérieures s’organisent,
l’entreprise ne peut plus s’affranchir de la prise en compte de ses parties prenantes (stakeholders en
anglais, littéralement détenteurs d’enjeux). Il s’agit de tout groupe qui se considère comme affecté, de près
ou de loin, par les activités de l’entreprise, et qui, à ce titre, souhaite y exercer son droit de regard. Jadis
restreint principalement aux actionnaires et aux pouvoirs publics, le cercle des parties prenantes de
l’entreprise s’est élargi à quasiment toutes les composantes de la société civile.
Le dialogue avec les parties prenantes est donc devenu un passage obligé pour assurer la légitimité et
l’acceptabilité de l’entreprise dans la société.
A ce titre, ce dialogue constitue le principal point d’alimentation d’une démarche de Développement
durable, menée, comme tout système de management, selon un processus d’amélioration continue
(schéma ci-dessous).
1.2. Qui sont les parties prenantes de l’entreprise ?
Le schéma ci-dessous propose une liste des parties prenantes de l’entreprise. Il doit être adapté aux
spécificités de chacune, en tenant principalement compte de son secteur d’activité.
Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes
1.3. Que tirer du dialogue avec les parties prenantes de l’entreprise ?
Le dialogue avec les parties prenantes procure à l’entreprise les principaux bénéfices suivants :
• Obtenir une meilleure acceptation des activités de l’entreprise (license to operate) : les parties
prenantes acceptent et trouvent légitime une activité (implantation, produit, pratique, etc.) d’autant
plus naturellement qu’elles sont consultées par l‘entreprise.
• Réduire les incompréhensions : un dialogue adapté à chacune des parties prenantes permet de
s’affranchir de désaccords dus à des incompréhensions.
• Améliorer la crédibilité des résultats : le dialogue favorise la transparence et donc la confiance
réciproque.
• Etendre le champ de connaissance des impacts de l’activité : l’entreprise seule ne peut pas tout
identifier et contrôler.
• Anticiper et prévenir les crises : la perception des signaux faibles passe par un dialogue régulier.
• Faciliter la gestion des crises : le dialogue mené en dehors des périodes de crise facilite les relations
et la communication en cas de crise (interlocuteurs connus, relations établies, présomption de
confiance).
1.4. Les différents types de dialogue
1.4.1.
La concertation locale
• Définition
L’association Orée a défini la concertation locale comme le « Processus de dialogue entre
l’ensemble des parties prenantes concernées par un projet d’aménagement local dans le but
d’aboutir à une décision éclairée sur les enjeux économiques, environnementaux et
sociétaux sous-tendus par ce projet ».
Concertation locale et gestion de crise RHODIA
Plusieurs enseignements significatifs ont été retirés des différentes crises qui ont dû être gérées au sein
du groupe RHODIA :
1)Etre salarié ou riverain donne des droits : savoir, connaître et être reconnu. Accepter leur légitimité
est une avancée significative dans la relation avec les parties prenantes.
2)Le Développement durable n’est pas un exercice de communication mais une démarche continue
de dialogue avec les parties prenantes qui ne se limite pas à la communication de crise : il est
absolument nécessaire de dialoguer en dehors des périodes de crise et de le faire de la manière la plus
ouverte. La régularité et la sincérité de ce dialogue sont les ingrédients d’une confiance qui facilitera
la gestion de nouvelles crises. Dans la gestion de crise, la question à se poser n’est pas « Que peuton dire aux parties prenantes ? », mais plutôt « Que ne peut-on pas communiquer ? ». Ne pas
communiquer ou mal communiquer est interprété par les parties prenantes comme « cacher
volontairement », avec les réactions en conséquence.
3)La qualité d’un dialogue ne peut s’apprécier isolément de son contexte et l’entreprise doit apprécier
les changements (démographiques, économiques, élus locaux, monde associatif ) de son
environnement local. Symétriquement il faut tenir compte des effets d’une rotation trop fréquente
dans les équipes de l’entreprise chargées du dialogue avec les parties prenantes car la qualité du
dialogue dépend de celle des relations entre ses acteurs et le temps est un facteur premier.
4)L’implication du Président dans la concertation locale avec les parties prenantes est un atout
significatif, en cas de crise. Il faut en apprécier l’opportunité et la forme au cas par cas.
Pour RHODIA, l’excellence comportementale en matière de dialogue avec les parties prenantes fait
partie intégrante du Développement durable. Négliger cette exigence revient à pénaliser sa
performance opérationnelle et à augmenter ses risques.
Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes
Concertation locale chez Ciments CALCIA en vue de l’exploitation d’une parcelle supplémentaire
Ciments CALCIA souhaite exploiter une parcelle supplémentaire, qui représente trente années de
réserve et permettra de continuer l’exploitation d’un site, mais qui se situe à proximité d’habitations.
Un processus de concertation locale est mené, via des réunions multipartites et des enquêtes conduites
par un facilitateur externe auprès des différentes parties prenantes.
Ce dialogue aboutit à une acceptation du projet par les riverains ; et de son côté, Ciments CALCIA
s’engage à modifier son mode d’exploitation afin de réduire les nuisances sonores et les émissions de
poussières de roche.
Source : Vademecum de la concertation locale
(http://www.oree.org/outils/collection_oree/vm/vademecum.html)
1.4.2.
La concertation institutionnelle
• Définition
Dialogue avec les organisations institutionnelles ou les parties prenantes organisées en tant
que telles, et avec les pouvoirs publics.
• La norme AA1000, développée par AccountAbility (UK), est un exemple de cadre d’une
démarche de Développement durable qui propose notamment des standards de dialogue
adaptés à ce mode de concertation et qui permet de :
• guider les utilisateurs dans la mise en place d’un processus d'implication
systématique de leurs parties prenantes,
• définir des indicateurs, des objectifs et des systèmes de reporting garantissant un
impact efficace sur les décisions, les activités et la performance globale de
l’organisation.
La norme AA1000 propose d’encadrer le dialogue selon les trois principes suivants :
• Materiality : le processus couvre-t-il tous les aspects permettant aux parties prenantes
de juger de la performance de l’organisation en matière de Développement durable ?
• Completeness : l’information est-elle suffisamment complète et exacte pour que l’on
puisse évaluer et comprendre l’ensemble de la performance de l’organisation ?
• Responsiveness : l’organisation a-t-elle répondu de manière cohérente et logique
aux préoccupations des parties prenantes et aux questions qui les intéressent ?
Application de la norme AA1000 par BRITISH AMERICAN TOBACCO (BAT)
BAT a mis en place des moyens pour permettre le dialogue avec les parties prenantes :
• BAT a organisé six sessions de consultation avec des consommateurs du Royaume-Uni, par âge,
sexe, groupe socio-professionnel, etc.
• En parallèle, cinq « dialogue meetings » ont été organisés avec les parties prenantes : ONG,
entreprises, partenaires commerciaux, gouvernement, organisations multilatérales.
• Ces réunions ont rassemblé plus de 70 personnes.
• Les sessions ont été présidées par le Institute of Business Ethics et animées par le MORI, une
agence d’étude de marché. A noter que les documents produits à la suite des sessions ont été
contrôlés par un tiers externe.
• Les sessions ont permis de :
• recueillir les attentes des parties prenantes et consommateurs,
• identifier les zones d’écarts entre ces attentes et les pratiques en cours chez BAT.
• Ces zones d’écarts ont été reprises par chacune des fonctions concernées de l’entreprise et les
actions correspondantes renforcées dans la politique de Développement durable du groupe.
Sources : Internet et rapport annuel 2004/2005 (www.bat.com/socialreport)
Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes
1.4.3.
Le dialogue avec les parties prenantes directes
• Définition des parties prenantes directes :
Ce sont celles qui bénéficient directement de la création de valeur de l’entreprise et envers
qui l’entreprise a une responsabilité particulière.
Dialogue avec les parties prenantes directes chez CARREFOUR
• Des études de satisfaction sont réalisées auprès des clients et des numéros verts sont à leur
disposition.
• Les franchisés participent aux conventions annuelles.
• Une personne est en charge des PME et des relations avec l’ensemble des fournisseurs et un club
des fournisseurs de logistique a été créé à l’attention des prestataires de service.
• Auprès des salariés, CARREFOUR a mis en place un baromètre interne, a mené des enquêtes,
et a créé un organe de consultation afin d’écouter les salariés dans toute l’Europe.
• Enfin, les actionnaires du groupe font l’objet d’un service dédié.
1.4.4.
Cas particulier du dialogue avec les organisations syndicales
Présentes par les syndicats à l’intérieur de l’entreprise, soucieuses de sa pérennité, source
d’emplois et de rémunération, organisées de façon parallèle au plan international, national,
régional et local, les organisations syndicales occupent une place toute particulière sur
l’échiquier des parties prenantes. Le dialogue avec elles mérite de ce fait une attention
soutenue (1).
1.4.5.
Les forums multi-parties prenantes
Certains groupes organisent des journées de rencontre multi - parties prenantes, afin de
recueillir et confronter leurs attentes.
Forum des parties prenantes de CARREFOUR
Lors d’une réunion avec treize représentants de ses principales parties prenantes (agence de rating,
ONG, syndicats, associations de consommateurs, représentants du gouvernement), CARREFOUR a
recueilli leurs réactions et attentes vis-à-vis de son rapport de Développement durable (Quels
indicateurs attendus ? Quelles informations prioritaires ? etc.).
Forum des parties prenantes de VEOLIA ENVIRONNEMENT
Pour VEOLIA ENVIRONNEMENT, le dialogue avec les parties prenantes doit être un échange
d’idées et de demandes, et non un simple exercice de « questions des parties prenantes / réponses de
l’entreprise ». L’objectif est d’identifier des efforts concertés entre les acteurs.
En cette matière, VEOLIA ENVIRONNEMENT a notamment réuni ses parties prenantes au cours
d’une journée en 2002 à Londres.
Les parties prenantes invitées ont été sélectionnées sur proposition d’un cabinet de conseil externe
local, qui a aussi animé la journée sur la base des règles dites de Chatham House. L’organisation et
l’animation de la session par un organisme extérieur, assisté d’une ONG garante de l’objectivité du
compte rendu, semblent être des conditions importantes de la réussite d’un tel exercice.
L’objectif était de répondre à toutes les questions des parties prenantes ; comme le temps était limité
pour cet exercice, VÉOLIA n’y a répondu que partiellement en séance, mais a complété ses réponses
par écrit sous délai d’un mois pour couvrir la centaine de questions formulées.
(1) Nous envoyons le lecteur au rapport d’EpE qui paraîtra très prochainement
Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes
1.4.6.
Les partenariats
Certaines entreprises ont développé des partenariats avec des ONG. Ces partenariats sont
encadrés au plan des objectifs, des moyens et de la durée.
Les points suivants doivent être soulignés :
• Afin de ne pas réduire le partenariat à une opération de communication, les engagements
et objectifs définis doivent être précis et significatifs pour les deux parties.
• Un partenariat étant le plus souvent limité dans le temps (trois à cinq ans en général), les
conditions de sortie ou de reconduction d’un partenariat doivent être envisagées avant la
signature, comme dans toute forme de contrat.
• Le partenariat ne doit pas plonger les deux parties dans une confiance mutuelle aveugle
et complaisante : la fidélité ne doit pas empêcher le contrôle et l’esprit critique.
Exemple du partenariat entre WWF et LAFARGE : « Conservation Partnership »
En 2000, le groupe LAFARGE et le WWF ont conclu un partenariat pour cinq ans, afin de travailler
sur des solutions managériales et mettre au point des indicateurs de performance et des objectifs
chiffrés et datés, évalués chaque année, sur les enjeux suivants :
• renforcer la politique environnementale,
• réduire les émissions de CO2,
• contribuer à la restauration de la biodiversité et de l’équilibre écologique des forêts,
• élever les standards de l’industrie,
• favoriser les initiatives locales.
Ce partenariat représente près de 2% du montant investi par LAFARGE par an en matière
d’environnement, ce qui ne prend pas en compte les investissements importants consentis par le
groupe pour moderniser ses opérations et ses processus de production, dans le sens d'un respect
toujours plus grand de l'environnement.
Forts des résultats accomplis dans ce cadre, en 2005, le groupe LAFARGE et le WWF ont renouvelé
leur partenariat pour trois ans, le champ du partenariat se voyant concentré sur les thèmes suivants :
• la biodiversité, pour développer un outil de suivi et d'amélioration de la biodiversité visant à être
déployé dans les carrières de LAFARGE dans le monde,
• la construction durable, afin de promouvoir des solutions de construction auprès de l'ensemble
de la chaîne de la construction, en développant des concepts de construction exemplaires et
présentant des progrès écologiques incontestables,
• le changement climatique et la réduction des émissions de CO2, avec une action
particulièrement soutenue dans les pays émergents,
• l'étude des polluants persistants pouvant exister dans les matières premières utilisées ou dans les
émissions de cimenteries, afin le cas échéant de limiter ces émissions grâce à l'amélioration des
processus de production.
1.5. Quelles tâches doit remplir la fonction Développement durable en matière de dialogue
avec les parties prenantes ?
• Afin d’alimenter la démarche Développement durable de l’entreprise par un dialogue significatif et
pérenne avec ses parties prenantes, la fonction en charge du Développement durable aura notamment
les tâches suivantes :
• identifier l’ensemble des parties prenantes,
• segmenter les parties prenantes,
• mettre en place les réseaux et les outils du dialogue,
• coordonner et animer l’écoute des parties prenantes, en lien avec les autres directions,
• dégager les attentes et les enjeux clés des parties prenantes,
• mettre en place, si besoin, des partenariats avec les parties prenantes,
• organiser le retour d’expérience et adapter les actions en conséquence.
Chapitre 1
Le dialogue avec les parties prenantes
• Le département Développement durable n’a pas pour autant vocation à centraliser tout le dialogue
avec les parties prenantes de l’entreprise : chaque direction peut en prendre une part, en fonction de
son domaine de compétences, des problématiques traitées et du type des parties prenantes, et bénéficier
pour cela d’un support méthodologique et fonctionnel de la part du département Développement
durable.
• Exemple de répartition possible des parties prenantes par direction :
•
•
•
•
•
•
direction des ressources humaines : salariés,
direction environnement : ONG environnementales, associations de riverains,
direction commerciale ou marketing : clients,
direction des achats : fournisseurs,
direction locale des sites de production, vente, logistique, etc. : riverains,
direction financière : actionnaires, investisseurs.
1.6. Clés du succès du dialogue avec les parties prenantes ?
• Un état d’esprit et l’obsession du dialogue, fait de respect des interlocuteurs, de transparence et de
pédagogie.
• Du temps, donc des moyens.
• Une volonté de soutenir l’effort (dépasser le ponctuel) et de s’engager dans la durée, en dehors des
périodes de crise.
• Une aptitude à remettre l’entreprise en question.
Chapitre 2
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
CHAPITRE 2 : Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
• Le dialogue avec les parties prenantes, vu au chapitre précédent, constitue sans doute le point
d’alimentation principal de la démarche de Développement durable. C’est en effet sur la base de ce dialogue
que l’entreprise pourra successivement :
• identifier les enjeux de Développement durable significatifs pour elle (Quel est le périmètre du
Développement durable sur lequel l’entreprise a un impact ?), et réaliser le diagnostic de l’entreprise
au regard de ces enjeux (Quelles sont ses forces et faiblesses vis-à-vis de ces enjeux de Développement
durable ?),
• sur la base de ce diagnostic, déterminer la politique de Développement durable de l’entreprise
(Quelles sont les actions prioritaires pour réduire les zones de faiblesse et saisir les chances
d’exemplarité ?).
2.1. Phase 1 - Réalisation du diagnostic
• Le diagnostic se réalise en deux temps :
• en premier lieu, l’entreprise doit déterminer les axes du diagnostic, c’est-à-dire les enjeux
pertinents de Développement durable sur lesquels elle peut avoir un impact, favorable ou
défavorable, par son activité, ses produits, sa localisation, son type de clientèle, etc.,
• en second lieu, l’entreprise doit se positionner sur ces axes en termes de forces et faiblesses.
• Ce diagnostic est alimenté par :
• une consultation externe (dialogue avec les parties prenantes décrit au chapitre précédent,
benchmark sectoriel, veille réglementaire, etc.),
• et une consultation interne (parties prenantes internes, en particulier principaux cadres et
fonctions de l’entreprise).
Chapitre 2
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
2.1.1.
La consultation externe
• Objectifs :
• identifier les enjeux de Développement durable pour lesquels les parties prenantes
externes attendent une contribution de l’entreprise,
• estimer la perception qu’ont les parties prenantes de la performance de l’entreprise
vis-à-vis de ces enjeux, et donc les attentes suscitées en regard,
• confronter les pratiques de l’entreprise à celles de son secteur d’activité.
• Moyens :
• dialoguer avec les parties prenantes et capter les signaux externes,
• assurer une veille réglementaire,
• se comparer aux autres acteurs du secteur.
2.1.2.
La consultation interne
• Objectifs :
• identifier les attentes des parties prenantes internes (syndicats, salariés) en matière de
Développement durable,
• identifier la perception que le management de l’entreprise a du Développement
durable (interroger le Président de l’entreprise et tout ou partie du comité de
direction est une étape incontournable du diagnostic),
• recenser les bonnes ou mauvaises pratiques de l’entreprise au sein des différents
niveaux opérationnelles.
• Personnes ou groupes de personnes à rencontrer parmi le management de l’entreprise :
direction générale, direction financière, direction juridique, direction marketing, direction
ressources humaines, direction recherche et développement, direction achats, direction
industrielle, direction logistique, direction commerciale, direction de la communication
/ relations extérieures, etc.
• Exemples de questions posées lors d’un entretien :
• Quelle est votre compréhension des valeurs de l’entreprise ?
• Quelle est votre compréhension du concept de Développement durable ?
• Quels sont les domaines du Développement durable significatifs pour notre
entreprise ? Pour votre département ? Pour votre fonction ?
• Quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise vis-à-vis de ces enjeux ?
• Quels sont les obstacles pour réduire ces faiblesses ?
• Quelles sont les forces et faiblesses de votre fonction, de votre département
relativement à ces enjeux ?
• Quels sont les obstacles pour réduire ces faiblesses ?
• Quelles sont les pratiques du secteur ? Comment positionnez-vous l’entreprise
vis-à-vis des autres acteurs ?
Afin d’enrichir la consultation, le porteur de la démarche peut aussi se reporter à la
liste, proposée dans le chapitre 3 (Le déploiement de la politique de Développement
durable), citant des enjeux et contributions possibles de chacune des fonctions de
l’entreprise.
Chapitre 2
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
Pour interroger les dirigeants de l’entreprise, un exercice peut consister à demander de hiérarchiser des
items parmi une liste proposée d’enjeux de Développement durable, en fonction de leur importance
pour l’entreprise. L’exemple qui suit est issu du secteur des produits de grande consommation. Les
chiffres représentent le nombre de votes des membres du Comité de direction.
Synthèse des entretiens avec les dirigeants
Importance pour l’entreprise
Haute
Moyenne
Faible
Conditions de travail des employés
3
3
4
Harcèlement moral
1
2
7
Politique salariale
5
2
3
Discrimination
1
0
9
Rôle des syndicats
9
1
0
Impacts environnementaux
8
2
0
Innovations technologiques en faveur de l’environnement
6
1
3
Partenariat avec des ONG
1
1
8
Délocalisation vers les pays de l’Est
4
3
3
Arrêt d’un site de production
2
1
7
Investissement sur les nouvelles technologies
4
6
0
Sujets abordés
2.1.3
Présentation et interprétation du diagnostic
Les éléments issus des consultations internes et externes devront ensuite être organisés et
synthétisés afin de les exploiter et d’en tirer les actions correctives. Ce diagnostic peut adopter
plusieurs représentations
• Exemple 1 : présentation sous forme de rosace
(exemple issu d’une entreprise de produits de grande consommation)
• La rosace met en lumière les points forts et faibles de l’entreprise relativement aux
différents enjeux de Développement durable qui la concernent.
• Mais la rosace ne donne :
• ni l’importance accordée par les parties prenantes aux différents enjeux,
• ni l’urgence des améliorations à entreprendre,
• ni la facilité/difficulté à faire progresser l’entreprise relativement à ces enjeux.
Chapitre 2
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
• Exemple 2 : présentation du diagnostic sous forme de matrice du type FFOM
(Forces / Faiblesses / Opportunités / Menaces)
Forces
- Dirigeant convaincu
- Adhésion du personnel au concept de
Développement durable
- Valeurs de l’entreprise
- Politique de gestion des ressources
humaines
Opportunités
- Profiter de la politique de
Développement durable pour renforcer
l’image de l’entreprise auprès des futurs
collaborateurs
- Evolutions de la réglementation
permettant de valoriser la dimension
environnementale des produits
Faiblesses
- Politique environnementale
- Mauvaise perception des parties
prenantes
- Systèmes de reporting
Menaces
- Législation de plus en plus dure vis-à-vis
de l’activité
- Médiatisation des impacts néfastes de
l’activité
- Retard par rapport aux concurrents en
matière de visibilité dans le champ du
Développement durable
2.2. Phase 2 - Définition de la politique de Développement durable de l’entreprise
• Une fois le diagnostic réalisé, l’entreprise doit hiérarchiser les actions qui en découlent, en fonction
de l’importance de l’enjeu pour l’entreprise et de l’accessibilité des solutions. Cette liste d’actions ou
de groupes d’actions priorisées constitue la politique de Développement durable de l’entreprise.
• Organiser le diagnostic entre diagnostic « réel » et diagnostic « perçu » :
• diagnostic « réel » : donnant, le plus factuellement possible, les forces et faiblesses de
l’entreprise en matière de Développement durable,
• diagnostic « perçu » : donnant, pour un groupe homogène de parties prenantes, les forces et
faiblesses telles que les perçoit ce groupe.
Cette distinction facilitera notamment l’organisation de la politique à mettre en place
(cf. paragraphe suivant) : actions opérationnelles de réduction des faiblesses internes pour répondre
au diagnostic « réel » et actions de communication pour rendre plus objective la perception externe
de ces faiblesses et répondre au diagnostic « perçu ».
Le graphique ci-après reprend cette approche séparant perception et réalité. L’entreprise considérée
devra améliorer ses pratiques internes en matière de gestion des ressources humaines, mais s’efforcera
aussi de réduire son déficit d’image sur le volet environnemental.
Chapitre 2
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
• Pour chacun de ces deux axes, la politique de Développement durable pourrait comporter deux volets :
• « N’être mauvais nulle part » : ce volet vise à réduire les zones de vulnérabilité, c’est une forme
de gestion des risques.
• « Etre excellent quelque part » : l’entreprise choisit un domaine où elle développe une pratique
innovante, allant au-delà des standards du secteur ; cette démarche s’accompagnera d’une
communication spécifique de valorisation de cette pratique.
Objectif 4 = Engagement
Politique
Objectif & Engagement
« N’être mauvais
nul part »
« Etre excellent
quelque part »
• « N’être mauvais nulle part »
• Dans un premier temps, travailler sur les faiblesses et les menaces de l’entreprise : les actions
seront donc principalement correctives.
Forces
Faiblesses
- Dirigeant convaincu
- Adhésion du personnel au concept de
Développement durable
- Valeurs de l’entreprise
- Politique de gestion des ressources
- Faible appréciation du dernier
événement interne « mal vu » par les
employés
- Politique environnementale
- Mauvaise perception des parties
Menaces
Opportunités
- Profiter de la politique RSE pour
renforcer l’image de l’entreprise auprès
des futurs collaborateurs
- Evolutions de la réglementation pouvant
créer un avantage compétitif
- Législation de plus en plus dure vis-à-vis
de l’activité
- Impacts néfastes de l’activité médiatisés
- Retard par rapport aux concurrents en
matière de visibilité RSE/DD
• Appliqué à la représentation en rosace, ce volet visera donc à élargir « a minima » la surface occupée.
L’exemple ci-contre met en évidence
des difficultés en matière de
communication avec les parties
prenantes (relation consommateur,
reporting environnemental et système
de management environnemental).
• « Etre excellent quelque part »
• Le choix d’exceller sur un
ou plusieurs sujets sera
fait au regard des forces et
des opportunités.
L’objectif de l’entreprise
est d’être reconnue comme
une référence, de son
secteur ou au-delà, dans
le domaine concerné.
Forces
- Dirigeant convaincu
- Adhésion du personnel au concept de
Développement durable
- Valeurs de l’entreprise
- Politique de gestion des ressources
Opportunités
- Profiter de la politique RSE pour
renforcer l’image de l’entreprise auprès
des futurs collaborateurs
- Evolutions de la réglementation pouvant
créer un avantage compétitif
Faiblesses
- Faible appréciation du dernier
événement interne « mal vu » par les
employés
- Politique environnementale
- Mauvaise perception des parties
Menaces
- Législation de plus en plus dure vis-à-vis
de l’activité
- Impacts néfastes de l’activité médiatisés
- Retard par rapport aux concurrents en
matière de visibilité RSE/DD
Chapitre 2
Diagnostic et définition de la politique de Développement durable
• Sur la rosace, l’objectif serait donc d’avoir un ou des points remarquables :
Dans l’exemple ci-contre, l’entreprise
compte développer une expertise ou
des pratiques innovantes en matière
d’éco-conception de ses produits.
• Hiérarchisation des actions : matrice d’aide à la décision simplifiée
• Nécessairement limitée par ses capacités d’action, l’entreprise ne saurait exceller dans tous les
domaines du Développement durable. La hiérarchisation des axes d’action passe donc par
l’évaluation de la capacité à se différencier et le degré de réponse aux attentes des parties
prenantes concernées. Le schéma suivant donne un exemple de représentation de cette
démarche :
• Dans le cas de groupes multinationaux ou multi-activités, on segmentera cette approche par
zone géographique ou par métier pour la rendre exploitable.
2.3. Clés du succès de la phase de diagnostic et de définition de la politique
• La politique choisie doit être en phase avec la culture et les valeurs de l’entreprise.
• La politique de Développement durable doit être cohérente avec la stratégie de l’entreprise ; le facteur
d’excellence choisi doit être intégré à la stratégie globale de l’entreprise.
• La vision peut être globale ; en revanche, les engagements sont adaptés en fonction des enjeux de
chaque métier ou enseigne au sein du groupe et de leur contribution possible à ces enjeux.
• Le diagnostic doit être partagé par les responsables opérationnels de l’entreprise.
• Les parties prenantes externes peuvent être associées au choix de la politique de Développement
durable de l’entreprise afin d’en faciliter l’acceptation.
Chapitre 3
Le déploiement de la politique de Développement durable
CHAPITRE 3 : Le déploiement de la politique de Développement durable
3.1. De l’écoute des parties prenantes au déploiement de la politique
• La mise en place d’une politique de Développement durable en entreprise peut s’apparenter à un
projet ressortissant à des méthodologies de gestion de projet connues. Mais dans le cas du
Développement durable, la difficulté majeure réside dans la nouveauté du concept et dans le manque
d’outils existants. La démarche Développement durable n’est parfois formalisée que par une simple
feuille d’objectifs ou d’engagements validée par la direction générale, sur laquelle le porteur de la
démarche devra fonder le déploiement de la politique auprès de toutes les dimensions de l’entreprise
(métiers, enseignes, services, etc.).
• Le déploiement et le pilotage peuvent s’articuler en deux phases :
• Phase 1 - Lancement de la démarche : identifier les ressources, créer le réseau porteur du
Développement durable et définir les contributions de chacun à la politique de Développement
durable de l’entreprise
• Phase 2 - Mise en œuvre opérationnelle : mettre en place les outils et former les acteurs et
animer le réseau
• Les phases de pilotage et de reporting de la démarche font l’objet du chapitre suivant.
Chapitre 3
Le déploiement de la politique de Développement durable
3.2. Phase 1 : Lancement de la démarche de Développement durable
• S’assurer de la pleine adhésion de la direction générale
Le rôle de la direction générale dans le processus de déploiement est indispensable. L’impulsion
personnelle du président donne le ton, montre le niveau d’importance de cette politique et constitue
un facteur sine qua non de la bonne adhésion des acteurs.
• S’assurer d’un budget pour mener à bien les actions
La recherche du budget est à initier dès le début du lancement de la démarche, mais devra être affinée
par la suite en fonction des actions définies avec les acteurs.
• Identifier les acteurs de la démarche (créer le réseau)
En coordination avec la direction générale, le porteur du projet doit identifier ou créer les relais du
Développement durable au sein des différents métiers, sites, pays, etc. de l’entreprise et les informer
de cette nouvelle responsabilité.
• Adapter le niveau d’information à chaque acteur
Le niveau d’information à transmettre aux acteurs identifiés doit être adapté au niveau initial de
connaissance et d’adhésion de chacun à la politique de Développement durable :
• Ces niveaux initiaux seront fonction du
niveau hiérarchique et du métier de
chacun : un membre des ressources
humaines connaîtra probablement mieux
les enjeux sociaux globaux qu’un
opérationnel en production sur site
• L’objectif sera donc de faire évoluer tous
les acteurs vers un niveau de connaissance
et d’adhésion adapté au bon
fonctionnement de la démarche
• Adapter le contenu de l’information à chaque acteur : décliner la politique globale
Développement durable en contributions / objectifs de chaque fonction ou métier
• En dialoguant avec ses interlocuteurs, le porteur du projet devra faire découvrir à chacun les
objectifs et contributions possibles à la politique de Développement durable de l’entreprise.
• Le tableau suivant propose une liste non exhaustive de contributions possibles de chaque fonction
à la politique de Développement durable de l’entreprise :
Chapitre 3
Le déploiement de la politique de Développement durable
Fonction
Types de contributions possibles
Direction générale
• cohérence entre stratégie d’entreprise et politique de Développement durable,
• critères utilisés lors de développement de nouvelles activités ou de nouvelles
implantations géographiques,
• bonnes pratiques de gouvernance de l’entreprise (transparence, implication des
parties prenantes internes et externes, organes de gouvernance).
Finances
• transparence des informations communiquées,
• moyens financiers mis à la disposition de la politique de Développement durable,
• critères mis en oeuvre lors des opérations de fusions/acquisitions ou de financement
d’autres activités,
• provisions pour risques liés au Développement durable (environnement, etc.).
Juridique
• anticipation et gestion des pressions réglementaires,
• gestion des crises.
Marketing (*)
Ressources humaines
• réponses aux attentes du marché en matière de Développement durable,
• cohérence entre les produits et services développés et les engagements de
Développement durable de l’entreprise,
• cohérence entre le type de clientèle visée et les engagements,
• éthique des messages publicitaires (objectivité, place de la femme, non-incitation à la
surconsommation, etc.),
• éthique des médias utilisés pour la publicité (sponsoring sélectif, rejet de certains
programmes de télévision, etc.).
• écoute et dialogue social,
• mixité et diversité,
• lutte contre l'exclusion,
• sécurité au travail,
• mobilité,
• développement personnel, formation,
• objectivité des rémunérations,
• cohérences entre incitations financières des employés et engagements de
Développement durable de l’entreprise,
• gestion des seniors,
• accès du personnel à l'actionnariat.
Communication,
relations extérieures
• gestion de l’image de l’entreprise,
• transparence de la communication,
• bonnes pratiques de dialogue avec les parties prenantes,
• bonnes pratiques de gestion des crises (transparence, retours d’expériences).
Recherche et
développement
• développement de l’éco-conception,
• recours aux écobilans et aux analyses de cycles de vie des produits et services,
• amélioration de la durabilité des produits,
• prévention des impacts sanitaires des produits,
• pratiques éthiques de la recherche (pas d’expérimentation sur les animaux,
suppression des produits favorisant la dépendance du consommateur, etc.).
Achats (*)
• transparence des appels d’offres,
• exigences vis-à-vis des fournisseurs (achats « verts », situations sociales des principaux
fournisseurs),
• accompagnement des fournisseurs dans leurs démarches de Développement durable.
Production
• gestion des impacts environnementaux tout le long du process de production,
• réduction des consommations et gestion des ressources,
• réduction des déchets à la source, traitement in fine,
• gestion des sous-traitants selon les mêmes standards,
• relations avec les communautés au voisinage des sites.
Logistique
(Supply Chain)
Commercial
(force de vente,
administration des ventes,
service après-vente)
• gestion des impacts environnementaux liés aux transports (CO2, nuisances),
• traçabilité des produits.
• transparence des pratiques commerciales,
• mode de rémunération des commerciaux,
• recueil des attentes des clients en matière de Développement durable,
• argumentaire des commerciaux.
(*) Les liens entre la politique de Développement durable et les fonctions Marketing et Achats font l’objet du chapitre n°5
Chapitre 3
Le déploiement de la politique de Développement durable
• Pour un groupe multi-activités ou multi-pays, cette grille devra vraisemblablement être
adaptée au contexte local ou à la branche.
• Difficultés rencontrées : résistances relationnelles et résistances au changement
• Les difficultés proviennent souvent des écarts de compréhension des impératifs ou des enjeux
entre le siège et les branches ou les sites. Le schéma ci-dessous décrit ces résistances qu’il
conviendra d’anticiper :
• Approche “ gagnant-gagnant ”
• Afin de diminuer ces résistances et de faciliter l’appropriation de la démarche par les entités
opérationnelles de l’entreprise, le porteur devra s’assurer que ces entités mesurent les bénéfices
qu’elles tireront pour elles-mêmes d’une démarche de Développement durable engagée par la
direction centrale. Le porteur de la démarche pourra notamment appuyer cette approche
« gagnant-gagnant » sur les quatre types de bénéfices suivants :
• Les bénéfices opérationnels : la mise en place de bonnes pratiques en matière de
Développement durable est très souvent porteuse de gains énergétiques, de qualité des
produits, de réduction des déchets, d’amélioration de la sécurité, de motivation des salariés,
etc.
• Les bénéfices d'image : les retombées associées à une image "d’entreprise éthique et
sociétalement responsable" sont potentiellement très fortes.
• Les bénéfices de cohésion sociale : mobiliser efficacement les salariés et les partenaires
sociaux pour la politique de Développement durable contribue à renforcer leur sentiment
d'appartenance à l’entreprise et leur adhésion.
• Les bénéfices de diminution du risque : par son accent mis sur le long terme, le
Développement durable permet de repérer des risques parfois sous-estimés ou méconnus. Ils
peuvent d’autant mieux être gérés qu’ils sont en l’occurrence lointains.
Le déploiement du Développement durable chez DANONE : Danone Way
DANONE a réalisé un outil de déploiement du Développement durable au sein des entités
opérationnelles : Danone Way. L’outil se présente sous la forme d’une grille de maturité, accessible
sur un Intranet et permettant à chaque entité opérationnelle de s’auto-évaluer par rapport à un
standard groupe.
Chapitre 3
Le déploiement de la politique de Développement durable
Eléments clés :
• Démarche en trois phases (phase pilote sur un échantillon de sites, phase de
déploiement sur 90% des sites, phase de contrôle et d’évaluation des actions entreprises
par les sites).
• Auto-évaluation effectuée par un nombre significatif de salariés sous la responsabilité
des comités de direction des Busines Unit.
• Ré-évaluation tous les trois ans.
Difficultés rencontrées : déploiement dans soixante-dix filiales réparties dans le monde entier,
disponibilité des contributeurs du fait de la pression du business court terme.
Exemple de résultats sur une Busines Unit : le volet environnemental du diagnostic de la Busines
Unit considérée a montré des faiblesses dans les domaines des consommations énergétiques pour
le transport, et dans l’éco-conception des emballages. Un plan d’action sur deux ans permettra de
combler ce déficit.
Transport Optimisation (reducing environmental
impact), and Integrated farming
Application of packaging Eco-Guide, and
Packaging/Product weight ratio tracking
3.3. Phase 2 : Mise en œuvre opérationnelle de la politique de Développement durable
• La formation
• La mise en œuvre de la politique nécessite dans un premier temps de mettre en place des sessions
de formation ayant pour objectif de faire agir les acteurs du Développement durable. La
formation est une des étapes clés du déploiement et contribue à l’adhésion des collaborateurs à la
démarche.
• La formation peut s’appuyer sur les outils suivants :
• kit de formation (livret, charte, code de conduite, etc.),
• sessions de formation (Hygiène – Sécurité - Environnement, bonnes pratiques
environnementales, gestion des déchets, etc.),
• base de connaissances (forum de discussion, fiches méthodologies, etc.),
• affichage en entreprise (comportement sur le lieu de travail, pratiques de réduction des
consommations, etc.).
• Dans le cadre de certaines normalisations (ISO 9001 ou ISO 14001), la formation est
obligatoire et fera l’objet d’une vérification par l’organisme certificateur.
Formation et sensibilisation au Développement durable chez EDF
L'implication du personnel étant un élément fondamental de la mise en oeuvre du Développement
durable, EDF a engagé une action d'ampleur autour de trois axes :
• des actions de formation,
• un programme global de sensibilisation,
• une opération visant à l'implication directe du personnel dans des projets menés sur des thèmes issus
de l'agenda 21 du groupe et menés en partenariat : " Les trophées du Développement durable".
Eléments clés :
• Sensibilisation et formation de correspondants (700 formateurs relais) et sensibilisation directe
de près de 45 000 agents (près de 50% de l'effectif France).
• Trophées du Développement durable : plus de 2000 salariés au niveau de l'ensemble du groupe
impliqués directement, près de 500 projets présentés.
• L’animation du réseau
• Le porteur de la démarche devra définir le mode d’animation du réseau :
• Quelle fréquence de rencontres ou d’échanges ?
• Via quels canaux : rencontres, site intranet, conférences ?
• Sur quels objets d’échange : indicateurs, bonnes pratiques, retours d’expériences ?
3.4. Clés du succès du déploiement de la politique
• L’implication personnelle du président (« the tone at the top » : quelle place prend le Développement
durable dans les discours du président ? Sur quel ton ?).
• L’appui d’un document fondateur légitimant l’existence et le travail de la direction du Développement
durable ainsi que l’ensemble des engagements de Développement durable pris par l’entreprise.
• Les niveaux de connaissance et d’adhésion des collaborateurs.
• L’appui des différentes fonctions de l’entreprise pour relayer le déploiement de la politique (voir
l’exemple ci-après sur les fonctions achats et marketing).
• Une approche « gagnant-gagnant » permettant aux fonctions ou aux sites de mesurer les bénéfices qu’ils
tireront pour eux-mêmes d’une démarche de Développement durable engagée par la direction centrale.
Chapitre 4
Contrôle et reporting de la politique de Développement durable
CHAPITRE 4 : Contrôle et reporting de la politique de Développement durable
4.1. Objectifs
La mise en place d’un système de contrôle et de reporting a quatre objectifs principaux :
• mesurer les résultats,
• ajuster les objectifs et modifier les feuilles de route du management et des sites,
• inciter et sanctionner,
• communiquer avec les parties prenantes externes (pour les entreprises cotées en Bourse, cet objectif est
une obligation légale, la loi sur les Nouvelles Régulations Economiques leur imposant de
communiquer leurs impacts environnementaux et sociétaux).
4.2. Les outils de reporting
Le tableau ci-dessous propose une liste d’avantages et d’inconvénients de quatre types d’outils de reporting.
Avantages
Feuille Excel
Développement
d’une interface
dédiée
Outils de
consolidation
financière
Logiciels
dédiés
Inconvénients
• Souplesse d’utilisation
• Formation rapide
• Interface installée sur tous les postes
• Consolidation des données difficile
• Outil peu convivial
• Peu d’aide à la saisie
• Adaptation aux besoins de
l’entreprise et à la taille de
l’organisation
• Pérennité du système
• Evolution du système
• Pas de retour d’expérience
• Interface fiable déjà en place
• Connaissance de l’outil par quelques
utilisateurs
• Manque de souplesse pour recueillir
les informations Développement
durable
• Capacité d’évolution du système
• Intégration de tous les indicateurs
• Interface conviviale
• Facilité de consolidation
• Dépendance du fournisseur pour le
déploiement
• Un outil de plus dans l’entreprise
• De plus en plus d’entreprises ont aujourd’hui recours aux logiciels dédiés, les avantages l’emportant
sur les inconvénients possibles.
Chapitre 4
Contrôle et reporting de la politique de Développement durable
4.3. Les indicateurs
• Le choix des indicateurs doit se faire nécessairement de façon croisée afin de confronter les besoins du
groupe et de chacune de ses filiales.
Avantages
Approche
centralisée
Approche
décentralisée
• Homogénéité des données
• Facilité de consolidation
• Centrage sur les besoins de reporting
groupe
• Indicateurs adaptés à la réalité du
terrain
• Acceptation du reporting
Inconvénients
• Risque de passer à côté des besoins
locaux en matière de pilotage
• Difficultés de consolidation au niveau
de la holding
• Les indicateurs peuvent permettre d’illustrer le déploiement de la démarche (exemple : 28% des sites
sont certifiés ISO14001), les résultats obtenus (exemple : réduction de 5% des émissions de CO2) ou
encore les efforts fournis (exemple : 760 heures de formation dans le cadre de la prévention des risques).
• Les référentiels utiles à la définition d’indicateurs :
Le référentiel français : la documentation AFNOR SD 21000 ; recommandations pour intégrer les
objectifs de Développement durable dans l’entreprise.
Les référentiels internationaux :
• La Global Reporting Initiative (GRI) : liste d’indicateurs de gestion du Développement durable,
organisés en trois catégories (environnement, social, économie).
• Le Pacte mondial (Global Compact) : contrat d’adhésion mondial créé en juillet 2000 à
l’initiative de l’ONU et rassemblant des entreprises, organisme des Nations Unies et société civile
autour de neuf principes relatifs aux droits de l’homme, aux normes du travail et à
l'environnement.
• Les principes de l’OCDE : ensemble de recommandations en matière de gouvernance des
entreprises.
• Les Objectifs du Millénaire : adoptés en septembre 2000 lors d’une réunion des chefs d’Etat et de
gouvernements, ils fixent des objectifs concrets afin de faire progresser le développement et réduire
la pauvreté d’ici à 2015.
L’analyse des concurrents
• L’étude des rapports de Développement durable d’autres entreprises permettra d’enrichir le panel
d’indicateurs.
Chapitre 4
Contrôle et reporting de la politique de Développement durable
SUEZ : Déploiement d’un outil de reporting de la démarche de Développement durable
Le groupe Suez a déployé un outil de reporting environnemental (plateforme Internet mise en place par
un prestataire extérieur) couvrant les activités de plusieurs milliers de sites, répartis sur quatre branches
et plusieurs centaines de filiales, afin de répondre aux obligations de publication (loi NRE, loi SarbanesOxley).
Eléments clés :
• Déploiement en plusieurs étapes.
• Formalisation des procédures de reporting.
• Détermination du périmètre de consolidation des données.
• Identification des correspondants.
• Ergonomie de l’outil de collecte.
4.4. Clés du succès du contrôle et reporting de la politique de Développement durable
• Choix d’un outil adapté aux besoins (capacités de déploiement à grande échelle, sécurité des données,
administration des droits d’accès, etc.).
• Compromis entre les intérêts du siège et les besoins des sites.
• Indicateurs liés aux objectifs affichés et aux actions engagées, permettant donc de mesurer les efforts
fournis.
• Capacité à remettre en question le fonctionnement de l’entreprise au regard des résultats obtenus.
Chapitre 5
Premier exemple : Développement durable et fonction achats
CHAPITRE 5 : Premier exemple : Développement durable et fonction achats
5.1. Importance du Développement durable dans les processus d’achats et questions posées
par son intégration
• L’intégration du Développement durable dans les processus d’achat est une composante
primordiale d’une démarche de Développement durable :
• Dans le secteur privé, la part des achats est parfois majoritaire dans les coûts de production,
notamment si l’entreprise joue essentiellement un rôle d’assembleur. Les constructeurs automobiles
estiment ainsi que le coût de revient d’une voiture est constitué à près de 80% par les achats.
L’intégration de critères environnementaux et sociaux dans la démarche d’achat est donc souvent
un point majeur.
• De plus, l’entreprise donneuse d’ordre doit donner l’exemple en montrant qu’elle s’est engagée dans
une démarche de Développement durable et qu’elle ne reporte pas tous les efforts de cette démarche
sur ses fournisseurs.
• Le souci du Développement durable appliqué aux achats a un impact direct sur le fournisseur en
raison des critères qu’il devra satisfaire pour obtenir le marché. Ainsi, la mise en application des
directives européennes relatives aux achats publics « verts » ou encore le code des marchés publics
autorisant l’intégration d’éléments environnementaux ou sociaux discriminatoires, devraient
avoir un effet de levier significatif sur les fournisseurs privés des administrations publiques (les
achats de l’administration française ont représenté en 2003 environ 15% du PNB).
• Néanmoins, certains enjeux du Développement durable et de la fonction achats peuvent
apparaître comme contradictoires :
• Le Développement durable et l’optimisation économique du poste achats sont-ils compatibles ?
• L'entreprise est-elle responsable des pratiques de ses fournisseurs ou de ses sous-traitants ?
• L’entreprise peut-elle rajouter des critères sociaux et environnementaux éliminatoires dans le
processus de sélection de ses fournisseurs ?
• L'intégration des critères environnementaux ou sociaux risque-t-elle de réduire le panel de
fournisseurs ou de nuire à la qualité de leurs produits ou services ?
5.2. Bénéfices attendus de l’intégration du Développement durable dans la fonction achats
• Amélioration de la performance environnementale et sociale de l’activité ou des produits
et services de l’entreprise
L’intégration des fournisseurs dans la politique de Développement durable de l’entreprise ouvre la
voie à des optimisations plus globales.
• Réduction des coûts de traitement des produits en fin de vie
La réflexion sur la fin de vie des produits débute en amont de la production. Aussi, les démarches
d’eco-conception passent par une réflexion importante en matière d’achats.
• Réduction des risques de réputation
La connaissance et l’anticipation des risques relatifs aux produits et services achetés permettent de
réduire les zones d’incertitude et les risques d’image liés aux produits et services finaux.
Chapitre 5
Premier exemple : Développement durable et fonction achats
• Transformation des relations avec les fournisseurs en partenariat dans la durée
Inscrire un partenariat dans la durée permet d’établir une relation de confiance et d’engager une
démarche d’amélioration continue, non seulement de la qualité et de la fiabilité des produits ou
services du fournisseur, mais aussi de ses performances environnementales et sociales.
• Elévation des standards sociaux, notamment dans les pays émergents
Une entreprise engagée dans une démarche de Développement durable peut contribuer à
transmettre un modèle social à ses fournisseurs par l’exemplarité qu’elle présente et par les exigences
qu’elle impose.
5.3. Mise en œuvre du Développement durable dans le processus d’achat
La mise oeuvre du Développement durable dans les processus d’achat passe par quatre phases principales :
• Phase 1 – Sensibilisation de la fonction achats
• Présentation des enjeux et des axes d’actions possibles (une note de cadrage de la direction générale
appuiera significativement le porteur de la démarche).
• Adoption d'une démarche de projet (Plan, Do, Check, Act) menée par la fonction achats
elle-même.
• Participation à des réseaux d'échanges d'informations, notamment afin d’élargir le panel des
fournisseurs et produits labellisés ou référencés comme responsables, « verts », éthiques, etc.
• Phase 2 – Préparation de l'achat
• Identification des éléments du produit ou du service par lesquels l'entreprise peut réaliser un
gain environnemental ou social.
• Analyse du marché des fournisseurs et sous-traitants, habituels ou non : capacité à répondre aux
exigences environnementales et sociales, évaluation de l'effet d'échelle, etc.
• Phase 3 – Réalisation de l’achat
• Mise en place du cahier des charges (l’entreprise peut s’appuyer sur des référentiels normés types
ISO, écolabels, etc. pour fixer les premiers seuils d’exigence).
• Publicité et mise en concurrence.
• Choix de l'offre répondant au mieux aux exigences de l’entreprise.
• Phase 4 – Accompagnement des fournisseurs dans leur démarche de Développement durable
• Réalisation d’audits de fournisseurs sur la base de critères de Développement durable.
• Partage avec les fournisseurs des conclusions de l’audit et des actions correctives à mettre en place.
• Accompagnement des fournisseurs dans leur démarche de progrès.
• Partage de bonnes pratiques de Développement durable avec les fournisseurs de l’entreprise.
Chapitre 5
Premier exemple : Développement durable et fonction achats
Développement durable et achats chez VINCI
Chez VINCI, les achats représentent 65% des coûts. Le groupe a pris les dispositions suivantes :
• des clauses relatives au Développement durable sont intégrées aux appels d’offres ; elles
induisent une possibilité d’audit pouvant conduire au « déréférencement » en cas de
manquement avéré,
• un intranet présentant les critères et règles d’achats responsables est mis à disposition des
acheteurs,
• une nouvelle charte de relations avec les entreprises de travail temporaire a été élaborée, VINCI
faisant de la sécurité sa priorité, les responsables "Qualité, Sécurité, Environnement" sont
associés aux processus d'achats.
5.4. Les outils au service des achats responsables
Un référentiel ou une norme permet à l’acheteur de s’assurer que le fournisseur répond à un certain
nombre de critères formalisés.
• Les normes
• Responsabilité environnementale : norme ISO 14001 – (www.iso.org)
La norme ISO 14001 repose sur le principe d'amélioration continue de la performance
environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise.
Elle permet de bien structurer la démarche de mise en place d'un système de management
environnemental, d'en assurer la traçabilité et d'y apporter la crédibilité découlant de la
certification par un organisme extérieur accrédité.
La norme ISO n’est cependant pas la garantie que le fournisseur répond aux attentes en matière
d’éco-conception, de recyclage, etc.
• Responsabilité sociale : norme SA 8000 – (www.cepaa.org)
Cette norme, basée sur les exigences de l’Organisation Internationale du Travail (OIT), spécifie
les exigences de responsabilité sociale pour permettre à une entreprise de :
• développer, maintenir et appliquer des politiques et procédures lui permettant de gérer
les questions et problèmes qu’elle peut contrôler ou influencer,
• démontrer aux parties intéressées que les politiques sont conformes aux exigences de la norme.
Les exigences de la norme sont universelles, quels que soient la situation géographique, le secteur
industriel et la taille de l’entreprise. Elles abordent les thèmes suivants : travail des enfants, travail
forcé, hygiène et sécurité, liberté syndicale et droit à la négociation collective, discrimination,
pratiques disciplinaires, temps de travail, rémunération, système de management.
Le nombre relativement faible de fournisseurs certifiés (572 sites dans le monde) apporte une
certaine garantie d’avoir fait les meilleurs efforts pour trouver un fournisseur répondant aux
exigences minimum.
• Les labels
Les labels sont également une manière de savoir si le fournisseur a entrepris une démarche
environnementale et de s’assurer que le produit acheté répond à des exigences précises et rendues
publiques.
Les labels européens les plus répandus
Ces labels sont connectés les uns aux autres et se fondent sur les mêmes critères.
• L’Eco-label européen (http://europa.eu.int/comm/environment/ecolabel/index_en.htm)
• L’Eco-label Blue Angel (http://www.blauer-engel.de)
Chapitre 5
Premier exemple : Développement durable et fonction achats
• L’Eco-label Millieukeur (http://www.milieukeur.nl)
• L’Eco-label Swan (http://www.ecolabel.no)
Le label français : le label NF-Environnement
(http://www.marque-nf.com/pages.asp?ref=professionnels_methodologoe_nfenvironnement)
• Quelques documents de référence :
• Guide de l’achat public éco-responsable – Achat de produits,
publié par l’ADEME, le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie (MINEFI)
et le Ministère de l’Ecologie et du Développement Durable (MEDD).
• Buying Green – A handbook on environnemental public procurement,
publié par la Commission Européenne.
• Administration éco-responsable – Enjeux & Actions,
publié par le Ministère de la Fonction publique et de la Réforme de l’Etat et le Ministère de
l’Environnement et du Développement durable.
• Achats et Développement durable - Enjeux, méthodologies et initiatives,
publié par le Comité 21.
• " Environnement : Le Guide de la relation clients fournisseurs ",
guide publié par l’association Orée.
• Où trouver des informations :
•
•
•
•
•
Sur le site de l'ADEME et du MEDD : www.ecoresponsabilite.environnement.gouv.fr
Sur le site de l’ADEME : www.ademe.fr
Sur le site de l’UE : www.europa.eu.int/comm/environment/gpp/
Sur le site du Ministère de l’Environnement Belge : www.guidedesachatsdurables.be
Sur le site du Comité 21 : www.comite21.org
Développement durable et achats aux AGF
Les AGF, signataires du Pacte mondial, ont mis en place les outils suivants :
• un code de déontologie achats en vigueur depuis 2001 au sein de la direction achats,
• des clauses relatives au Développement durable intégrées aux contrats,
• une charte et un questionnaire relatifs à l'engagement du fournisseur dans le Développement
durable et systématiquement joints aux appels d’offre.
La charte et le questionnaire envoyés au fournisseur permettent notamment aux AGF de situer ce
fournisseur par rapport aux thématiques suivantes :
• Pacte mondial.
• Notation par une agence spécialisée.
• Rapport annuel / publication d’un bilan Développement durable.
• Code de conduite des affaires.
• Certification ISO 1400.
• Label ou eco-label.
• Engagements volontaires en faveur de l’environnement.
Ces éléments sont pris en compte dans le choix final des prestataires, mais ne sont pas discriminatoires.
Les AGF accompagnent leurs fournisseurs dans leur démarche, notamment via des audits et un partage
d’expertise et de bonnes pratiques.
Les AGF ont engagé l’ensemble des fournisseurs à signer le Pacte mondial : c’est désormais le cas de
cent quatre-vingts d’entre eux.
Chapitre 5
Premier exemple : Développement durable et fonction achats
Développement durable et achats chez AIR FRANCE
Depuis septembre 2004, une « Charte du Développement Durable » est annexée aux appels d’offres
d’AIR FRANCE. Cette charte, élaborée par le service méthodes et développement de la délégation
générale aux achats (achats centralisés et en partie décentralisés dans les directions, avec environ
250 acheteurs), répondait à la demande, d’une part, de la délégation environnement d'établir une
charte des donneurs d'ordre et, d’autre part, de la direction des ressources humaines d’inclure des
indicateurs sociaux dans les contrats. La charte Développement durable des achats est plus large et
reprend notamment les dix principes du Pacte mondial des Nations Unies que la compagnie a signé en
avril 2003. Un prestataire qui ne la signerait pas devrait alors répondre à un questionnaire visant à en
expliquer les raisons. La compagnie s’est donnée une année pour expérimenter auprès de ses
fournisseurs cette charte, qui pour l’instant n’est pas coercitive. A l’issue de cette période,
AIR FRANCE fera le point sur son utilisation, réalisera des ajustements si nécessaire et envisagera
l’intégration de critères de Développement durable dans les audits qualité auprès des fournisseurs.
Le Développement durable est également traité dans les autres phases du processus achats à travers la
clause sociale et éthique (qui est intégrée aux clauses contractuelles) et des questions sur les
performances sociales et environnementales dans le questionnaire de référencement des fournisseurs.
Chapitre 6
Deuxieme exemple : Développement durable et marketing
CHAPITRE 6 : Deuxieme exemple : Développement durable et marketing
6.1. Contexte et questions posées par l’intégration du Développement durable
dans le marketing de l’entreprise
• Rappel de la définition du marketing :
• La stratégie marketing vise à mettre en adéquation l’offre proposée par l’entreprise avec la
demande du consommateur :
• en analysant le marché présent ou potentiel de l’offre (produits, services),
• et en mettant en œuvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou, le cas échéant,
de la stimuler ou de la susciter.
• Problématique de la demande du consommateur :
Le consommateur ne rejoint pas toujours le citoyen : la raison économique ou le désir de
consommation efface le plus souvent les préoccupations environnementales ou sociétales ; et de
nombreux exemples de produits « verts » ont conduit à des échecs commerciaux.
• Problématique de l’offre de l’entreprise :
• L’entreprise peut-elle vendre de tout, notamment au regard de questions éthiques ?
• L’entreprise peut-elle utiliser n’importe quel moyen pour vendre ?
• L’entreprise est-elle responsable du comportement de ses consommateurs ? Devrait-elle uniquement
répondre aux demandes du marché, ou bien les orienter par le choix des produits et services qu’elle
propose ?
6.2. Intégration du Développement durable dans les processus marketing
• Les processus du marketing ont été scindés ci-après en quatre groupes, en essayant, pour chacun
d’entre eux, d’identifier les points d’impacts de la politique de Développement durable :
• analyse de marché,
• élaboration de la stratégie,
• gestion des quatre P (Price, Place, Promotion, Product),
• mise en œuvre de la politique.
Processus marketing
• Mesurer la demande
• Surveiller l'environnement
• Analyser la consommation et
les comportements
• Segmenter le marché
• Choisir les cibles
• Analyser le marché industriel
et la concurrence
▼
• L’analyse de marché
Intégration du Développement durable
• Capter les signaux faibles et anticiper les tendances du marché
en matière de Développement durable (réglementations
relatives aux emballages, nouveaux modes de consommation,
médiatisation de telle ou telle problématique, etc.)
• Être à l'écoute des parties prenantes (attendent-elles un
engagement de l'entreprise sur tel ou tel sujet ?)
• Prendre en compte la dualité des comportements d'achat
(motivation du consommateur et préoccupations du citoyen /
entreprise responsable)
• Analyser l'offre concurrente (que font les acteurs du secteur en
matière de Développement durable ?)
Chapitre 6
Deuxieme exemple : Développement durable et marketing
• L’élaboration d’une stratégie
• Se différencier et positionner
son offre
▼
Processus marketing
Intégration du Développement durable
• Choisir un avantage compétitif ou un domaine d’excellence
relevant du Développement durable en fonction des spécificités
de l’entreprise
• Participer à l'élaboration de
nouveaux produits
• Gérer le cycle de vie environnemental des produits (ecoconception) et anticiper les impacts sociaux
• Gérer le cycle de vie
commercial du produit
• Identifier les tendances, événements, évolutions de la
réglementation environnementale, liés au Développement
durable et pouvant avoir un impact sur les ventes ou le
comportement des consommateurs
• La gestion des quatre P (Price, Place, Promotion, Product)
• Gérer la marque
• Gérer les services associés au
produit
▼
Processus marketing
Intégration du Développement durable
• S’assurer que la marque véhicule les valeurs de l’entreprise en
matière de Développement durable et que l’introduction d’un
discours de Développement durable ne nuit pas à la marque
• Proposer au marketing des services allant dans le sens du
Développement durable (reprise des emballages, recyclage,
etc.) ; réfléchir aux services pouvant remplacer les produits
(dématérialisation)
• Choisir et animer un réseau
de distribution
• S’assurer que le message de Développement durable passe tout
au long de la chaîne de valeur
• Concevoir et mettre en oeuvre
la communication
commerciale
• Vérifier que le Développement durable est présenté à sa juste
valeur dans la communication commerciale
• Gérer la publicité,
la promotion des ventes
et les relations publiques
• Eviter les vecteurs ou messages polémiques dans les publicités
(femmes, enfants, vitesse, etc.)
• Gérer les impacts environnementaux des activités marketing
associées au produit
• La promotion des produits permet-elle au consommateur de
faire un choix éclairé ?
Chapitre 6
Deuxieme exemple : Développement durable et marketing
• La mise en œuvre de la politique
• Organiser le déploiement
▼
Processus marketing
Intégration du Développement durable
• S’assurer que les informations relatives à l’utilisation, au
conditionnement et au transport du produit dans une
perspective Développement durable sont bien disponibles
• Mettre en place les actions
marketing
• Evaluer les bénéfices de l’intégration du Développement
durable dans la démarche marketing
• Evaluer les impacts
• Contrôler et ajuster la
politique choisie
• Contrôler que les éléments de Développement durable ont été
pris en compte dans la démarche marketing
• Intégration des compétences marketing dans la fonction Développement durable
En dehors de quelques cas isolés, il apparaît que peu de groupes présentent des équipes de
Développement durable intégrant des compétences marketing ou des éléments issus de la sphère
marketing de l’entreprise. Cette pratique permettrait pourtant de rapprocher Développement durable
et Marketing.
Développement durable et marketing chez GAZ DE FRANCE
Constat : dilemme potentiel entre les objectifs de croissance et de rentabilité de l'entreprise, et un des
enjeux clé du Développement durable « Mieux consommer l'énergie ».
Actions engagées :
• fidéliser les clients en intégrant des préoccupations de Développement durable dans les offres
de vente de gaz,
• compenser la réduction des consommations par le développement d'offres de service
contribuant à la maîtrise de la demande d'énergie et à la diminution des émissions de gaz à
effet de serre.
Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Développement durable
CHAPITRE 7 : Structure et organisation de la fonction du Développement durable
7.1. Avertissement
• Le choix d’un modèle d’organisation est totalement dépendant du profil et de la culture de chaque
entreprise. Les pages qui suivent n’ont pour objectif que d’explorer les éléments pouvant influencer
cette organisation et non de définir LE modèle idéal.
• Par souci de simplicité, nous appellerons par défaut « fonction Développement durable » les
différentes formes d’organisation que peuvent avoir les entités (missions, délégations, etc.) en charge
des enjeux de Développement durable dans une entreprise.
7.2. Transversalité et échelle de temps des enjeux de la fonction du Développement durable
• La triple dimension du Développement durable illustre l’ampleur de la tâche : pérennité économique,
gestion environnementale et responsabilité sociétale, le champ de l’action est immense. Aussi, la
fonction Développement durable ne saurait poursuivre seule l’ensemble de la démarche ; elle doit
adopter un rôle d’impulsion et de coordination des actions des autres directions de l’entreprise. Cette
transversalité confie à la fonction Développement durable un rôle fonctionnel auprès des entités
opérationnelles, à l’image d’une direction des ressources humaines ou de l’informatique, mais aussi
un rôle fonctionnel auprès des entités fonctionnelles. C’est en quelque sorte un rôle « fonctionnel au
carré ».
• De plus, la nature même des activités de la fonction Développement durable porte principalement
sur des enjeux à long terme ou à très long terme, ce qui soulève des difficultés pour convaincre de la
nécessité du déploiement à court terme de la démarche.
7.3. Principales tâches de la fonction du Développement durable
Les principales tâches de la fonction reprennent les phases exposées dans les chapitres précédents :
A. Dialoguer avec les parties prenantes et identifier les enjeux de l’entreprise
• Identifier l’ensemble des parties prenantes.
• Segmenter les parties prenantes.
• Dégager les attentes et les enjeux clés des parties prenantes.
• Mettre en place les réseaux et les outils de dialogue avec les parties prenantes.
• Promouvoir et organiser le dialogue des autres directions avec les parties prenantes.
• Mettre en place des partenariats avec les parties prenantes.
Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Développement durable
B. Définir une politique de Développement durable pour répondre à ces attentes
et ces enjeux
• Faire la synthèse du dialogue avec les parties prenantes.
• Faire la synthèse du dialogue avec les dirigeants et les membres de l’entreprise.
• Analyser les pratiques des acteurs du secteur.
• Diagnostiquer l’existant de l’entreprise (facteurs externes et internes), en distinguant
le diagnostic « réel » du diagnostic « perçu ».
• Déterminer les actions correctives qui permettent de ne plus avoir de zones de faiblesse
(« n’être mauvais nulle part »).
• Identifier un ou des sujets d’excellence afin de s’y distinguer (« être excellent quelque
part »).
C. Déployer la politique de Développement durable
Cette étape de répartition des engagements entre les sites ou entités du groupe nécessite d’être
en mode projet et de s’appuyer sur les autres directions de l’entreprise.
• Décliner la politique par entités, par métiers ou par pays, en fonction de l’organisation de
l’entreprise : faire la liste des contributions possibles de chacun à la politique de
Développement durable de l’entreprise.
• Identifier les ressources et les outils du Développement durable.
• Identifier un réseau de correspondants au sein des entités, métiers ou pays et le fédérer.
• Définir un niveau de diffusion et d’adhésion, actuel et futur.
• Définir avec les acteurs, leurs contributions possibles et leurs objectifs individuels ou
collectifs.
• Définir les sanctions (positives ou négatives).
• Former les acteurs du réseau à la démarche et aux outils.
• Définir le mode d’animation du réseau (quelle fréquence de rencontre ou d’échanges ? Via
quels canaux : rencontres, site intranet, conférences ? Sur quels sujets : indicateurs, bonnes
pratiques, retours d’expériences ?).
• Faire interagir les acteurs.
D. Contrôler et rendre compte de la démarche
• Définir des indicateurs de pilotage et de reporting.
• Les partager et les affiner avec le réseau.
• Choisir un outil de pilotage et de reporting.
• Mettre en place la collecte des données auprès du réseau et leur consolidation.
• Mesurer les performances et ajuster les objectifs.
• Inciter et sanctionner.
• Elaborer le rapport de Développement durable (ou en coordonner l’élaboration,
notamment en lien avec la direction de la communication).
• Diffuser les résultats et communiquer les performances aux parties prenantes.
Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Développement durable
7.4. Les savoir-faire souhaitables de la fonction Développement durable
A. Connaître les métiers, les entités, les pays de l’entreprise et leurs enjeux
Pour être acceptée et « métabolisée » par l’entreprise, la démarche de Développement durable
doit être adaptée à chaque interlocuteur interne en fonction de son périmètre d’action, de ses
spécificités locales, culturelles, professionnelles. Le « business case du Développement
durable » (contribution / bénéfice) doit être personnalisé.
B. Savoir convaincre des interlocuteurs internes de haut niveau
La fonction Développement durable doit souvent faire adhérer ses interlocuteurs sans
bénéficier d’autorité hiérarchique sur eux.
C. Pouvoir changer le regard des parties prenantes sur l’entreprise
La capacité de communication de la fonction Développement durable est un atout
prépondérant.
D. Être prêt à remettre en question des activités ou des pratiques de l’entreprise
La fonction Développement durable doit pouvoir entendre des oppositions parfois virulentes
aux activités de l’entreprise, et y répondre dans un esprit de dialogue.
E. Etre force de proposition
La remise en cause, par une démarche de Développement durable, de certaines activités de
l’entreprise doit être associée à la proposition de solutions alternatives innovantes
(éco-conception, services associés au produit, etc.).
F. Savoir animer un réseau
La fonction Développement durable ne peut poursuivre seule la démarche de Développement
durable : elle doit posséder des capacités d’animation d’un réseau parfois complexe et
pouvant atteindre plusieurs centaines de correspondants dans des zones géographiques et des
configurations très diversifiées.
7.5. Les facteurs déterminants de la structure de la fonction du Développement durable
Les éléments proposés ci-après pourront être pris en compte afin de structurer au mieux la fonction
Développement durable en termes d’effectifs, de répartition de tâches, de place au sein de
l’organigramme de la société, etc.
A. Secteur d’activité et problématiques clés du Développement durable
• Enjeux clés du Développement durable pour l’activité de l’entreprise : types de produits ou
services et nature des problématiques associées.
• Activités Business to Business ou activités Business to Consumer (dans le premier cas,
quelle population des consommateurs : enfants, personnes âgées, etc.? population aisée ? peu
aisée ?).
B Organisation et maturité des parties prenantes avec lesquelles l’entreprise doit dialoguer
C. Médiatisation des problématiques de Développement durable du secteur d’activité
D. Densité de la réglementation environnementale et sociétale concernant l’activité de
l’entreprise
Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Développement durable
E. Taille et localisation de l’entreprise
• Effectif (il est cependant difficile, voire impossible, d’établir une corrélation entre l’effectif
total du groupe et le nombre de personnes dans la fonction Développement durable).
• Répartition géographique de l’entreprise.
F. Organisation et complexité de l’entreprise
• Organisation centralisée / décentralisée.
• Gestion par métiers / branches / enseignes (mise en place d’une politique adaptée aux
branches et aux pays).
G. Histoire / culture / valeurs de l’entreprise
Par exemple, entreprise privatisée par le passé, engagement historique du président, résultat
d’une fusion, etc.
H. Type capitalistique de l’entreprise
Groupe côté ou non (pression des actionnaires, loi NRE).
7.6. Quelques exemples d’organisation de la fonction du Développement durable
• En fonction des déterminants proposés au paragraphe précédent, chaque entreprise développera sa
propre organisation : centralisée, décentralisée, directement rattachée au président ou bien intégrée
dans une fonction existante (communication, environnement, …), etc.
• Les exemples qui suivent ne sont donc pas des organisations modèles, adaptées à toutes les entreprises.
La fonction Développement durable au sein du groupe PINAULT PRINTEMPS REDOUTE (PPR)
PPR est un groupe dont la nature des activités et les enjeux relatifs au Développement durable sont
différents. C’est pourquoi le groupe a mis en place un réseau de responsables Développement durable sous
l’autorité d’une délégation rattachée à la direction des ressources humaines.
L’association SolidarCité fonctionne comme une fondation d’entreprise au profit de l’intégration et
l’insertion sociale et travail en direct avec les salariés.
Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Développement durable
• Une organisation en direction fonctionnelle n’est pas la seule manière de répondre aux enjeux du
Développement durable. Certaines entreprises ont choisi des missions, voire comités, permettant
dans ce dernier cas de rendre compte du caractère transversal de la fonction.
La fonction Développement durable chez VINCI
La délégation au Développement durable est rattachée au directeur des ressources humaines, de la
communication et des synergies qui est également membre du comité exécutif.
L’animation de cette délégation, composée de trois personnes au siège, est prise en charge par un comité
Développement durable composé de représentants des différentes entités du groupe, ainsi que d'un
représentant de la direction financière et de la direction des ressources humaines (et, le cas échéant, de la
direction des achats), soit douze personnes environ. Le groupe étant très décentralisé, le déploiement de la
politique de Développement durable par métier est mené entité par entité, chacun ayant mis en place son
organisation sous forme de clubs ou de comités ad hoc (ex. vingt personnes chez VINCI Energies, quinze
personnes chez COFIROUTE, ...)
Le groupe compte ainsi environ cent cinquante correspondants Développement durable répartis dans
l’ensemble des métiers.
7.7. Synthèse d’un sondage effectué auprès d’entreprise sur leur organisation de la fonction du
Développement durable
• Un questionnaire a été envoyé à l’ensemble des membres du groupe de réflexion ainsi qu’aux
responsables Développement durable de trente grands groupes français. Les points suivants font la
synthèse des seize réponses reçues :
• Quelle dénomination de la fonction Développement durable ?
• Direction de l’environnement et des relations territoriales
• Direction (ou département ou délégation) du développement durable
• Direction environnement et développement durable
• Total Quality and Environmental Management
• Mission comité de pilotage Développement durable
• Délégation à la responsabilité d’entreprise et au Développement durable
• Pour deux des groupes interrogés, il n’existe pas d’entité portant le nom de RSE ou
Développement durable : les équipes sont rattachées à la direction des relations extérieures ou
à la direction financière.
• Quels sont les liens entre la fonction Développement durable et les organes de direction
de l’entreprise ?
• Dans la plupart des cas, la fonction est directement rattachée à une direction fonctionnelle.
• De plus, la quasi-totalité des directions de Développement durable participent au moins
occasionnellement aux instances du type comité exécutif, comité du directoire, etc.
• Le diagramme ci-contre montre que dans
plus de la moitié des entreprises sollicitées,
le responsable de la fonction
Développement durable rencontre le
président moins de cinq fois par an pour
parler spécifiquement de la politique de
Développement durable de l’entreprise.
Chapitre 7
Structure et organisation de la fonction du Développement durable
• Quels sont les effectifs et les correspondants de la fonction Développement durable ?
• A l’exception de trois groupes, les effectifs de la fonction Développement durable ne dépassent
pas cinq personnes, quels que soient les effectifs totaux du siège ou du groupe. En revanche,
les réseaux déployés par les directions Développement durable sont de tailles diverses : la
SNCF, VINCI, FRANCE TELECOM ou STMICROELECTRONICS ont par exemple
des réseaux de cinquante personnes ou plus (entre vingt et vingt-cinq ETP), alors que trois
entreprises ne disposent pas encore de réseaux formellement identifiés.
• Quels sont les sujets traités par la fonction Développement durable ?
• L’environnement, le reporting et les relations avec les parties prenantes sont les sujets traités
directement ou indirectement par la quasi-totalité des entreprises interrogées.
• Existe-t-il un document officialisant la fonction développement durable ?
• Sept entreprises disposent d’une note du président ou du secrétaire général qui officialise
l’existence de la fonction Développement durable. Une entreprise possède une Charte de la
fonction Développement durable et huit n’ont aucun document officialisant cette direction.
• Le cas échéant, l’absence d’une telle note est compensée par un document publié formalisant
la politique de Développement durable (Rapport Développement durable, Charte, etc.).
Conclusion
Organiser une démarche structurée de Développement durable constitue un défi récent, voire nouveau, pour
nombre d’entreprises ; comment l’initier, comment la faire vivre et la faire « métaboliser » par les processus
internes de l’entreprise ?
Les organisations et pratiques présentées dans ce document permettent de mettre en évidence un certain nombre
de facteurs clés de succès d’une telle démarche, notamment :
• dialogue permanent avec les parties prenantes,
• implication de la direction générale,
• implantation d’un réseau de correspondants responsables dans les directions fonctionnelles ou
opérationnelles et animation par une fonction Développement durable centrale,
• définition des contributions possibles de chaque fonction à la politique de Développement durable de
l’entreprise,
• intégration à la stratégie de l’entreprise et à ses politiques fonctionnelles,
• gestion suivant un processus en boucle de progrès continu.
En présentant ces facteurs de succès, ce document constitue un recueil auquel les lecteurs pourront se
référer afin d’élargir ou de confirmer leur réflexion sur l’organisation interne de leur groupe pour
répondre aux défis du Développement durable.
Remerciements
Le groupe de travail qui a produit ce rapport était composé de :
Président de la Commission « Economie et Gestion du Développement durable :
M. Jean Pierre TARDIEU
Conseiller auprès du Président de VEOLIA ENVIRONNEMENT
Rapporteurs :
Richard ARMAND et Séverin FISCHER (EpE),
Thierry RAES et Rémy BARBEAULT (PWC)
et de :
AGF Mme Liliane LAVILLE-TIMSIT
AGF Courtage Global - Responsable du Développement pour les Risques d’Atteinte
à l’Environnement - Direction Technique et commerciale
AGF M. Mathias PATTEIN
Secrétariat Général - Développement Durable
AIR FRANCE Mme Monique BACQUEROET-LORTIE
Responsable Développement durable global
DANONE Mme Catherine THIBAUX
Directrice Danone Way et relations avec les agences de rating
EDF Mme Dominique GANIAGE
Délégué Développement durable - EDF
FRANCE TELECOM M. Luc PERROUIN
Directeur Délégué à l'environnement et au Développement durable
au Secrétariat Général de FRANCE TELECOM
FRANCE TELECOM Mme Ghislaine de SALINS
Chef de projet CSR – Communication - Secrétariat général
Délégation à la responsabilité d'entreprise et au développement durable
FRANCE TELECOM Mme Pascale PATURLE
Chef de projet RSE, Consommation durable - Secrétariat général
Délégation à la responsabilité d'entreprise et au développement durable
GAZ DE FRANCE M. Luc DEMOULIN
Chargé de mission développement durable
PPR M. Thomas BUSUTTIL
Délégué au Développement durable
RENAULT M. Ziad DAGHER
Assistant chargé de relations avec les Pouvoirs Publics
RHODIA M. Jacques KHELIFF
Directeur Développement durable
SFR Mme Catherine MOULIN
Directrice des Programmes Santé et Environnement
SECHE ENVIRONNEMENT M. Didier GAUTHIER
Secrétaire Général
SUEZ Mme Malia BELKACEM
Chargée de mission Développement durable – Direction des Affaires Internationales
SUEZ Mme Sophie MERTENS-STOBBAERT
Corporate Coodinator for Environment - Environnement et Innovation
VEOLIA ENVIRONNEMENT Mme Ghislaine HIERSO
Directrice des Relations Institutionnelles
VEOLIA ENVIRONNEMENT M. Jacques HAYWARD
Chargé de Mission - Secrétariat Général
VINCI M. Christian CAYE
Délégué au Développement durable
Nous leur adressons nos vifs remerciements pour le temps qu’ils y ont consacré, la qualité de leurs
présentations et de leurs échanges, et le rapport qui en présente ici la synthèse.
Association Française des Entreprises pour l'Environnement
41, rue des Trois Fontanot - 92024 Nanterre cedex
Tél : 01 55 69 13 33 - Fax : 01 55 69 13 30
E-mail : [email protected]
Site internet : www.epe-asso.org
Association de la loi du 1er juillet 1901