ces politiques publiques. Cela n’est pas l’apanage des pays Anglo-saxons, puisque ces
critères sont déjà établis avec plus ou moins d’efcacité en France, chaque année, par les
différents ministères 7. Cependant, les deux chercheurs Guy Peters et John Pierre remarquent
qu’il est souvent plus difcile de mettre en œuvre des réformes structurelles ou de changer
les organisations, car elles dépendent en grande partie de leur culture interne. De même,
la décentralisation peut accroître l’inuence du personnel administratif 8 dans la conduite
des politiques publiques. Plus spéciquement, Kevin Brookes et Benjamin Le Pendeven ont
dans de précédents travaux, démontré l’importance pour un pays d’avoir des lieux indépen-
dants où peuvent se concevoir de nouveaux modes d’action de l’État (notamment les think
tanks). Les auteurs ont également pointé l’impératif de diversication de la haute adminis-
tration, an de concevoir des politiques publiques plus innovantes, s’écartant de la «dépen-
dance au sentier» qui affaiblit la plupart des secteurs de politiques publiques français.
Ces réexions sur les modes d’organisation et d’incitation, non sans critiques 9, ont amené
à rééchir à des critères objectifs pour mieux évaluer la performance et à développer de
nouveaux processus incitatifs pour améliorer les résultats des services publics: c’est le
paiement au résultat (Payment by Results, PbR), où les revenus des agents publics dépendent
pour partie des performances. C’est le cas par exemple pour la sécurité sociale britannique
depuis 2005 10.
En revanche, ces nouvelles pratiques nées dans les années 1980 connaissent également
leur lot de déconvenues. Par exemple, le scandale A4e en Grande-Bretagne, où un employé
d’une société de placement de jeunes handicapés, a falsié des résultats pour augmenter
ses revenus 11. Cependant, il s’agit d’épiphénomènes qui ne rendent pas compte des résul-
tats globaux. Plus généralement, le PbR permet de mieux prendre en compte l’efcacité
d’un service public, donc d’améliorer la qualité de ce service à périmètre constant. Ainsi,
l’objectif du PbR est de se centrer sur les résultats et non plus seulement sur les moyens,
de stimuler l’innovation tout en faisant des économies 12. De leur côté, les SIB introduisent
de nouvelles méthodes de mesure et plus pertinentes, plus ables et circonscrites à des
enjeux très précis. Inspiré du NPM, l’outil permet d’externaliser le risque sur l’acteur privé.
7 Ces critères de performance sont mis en place pour chaque mission de l’État. Pour plus de détails, voir: http://
www.performance-publique.budget.gouv.fr/.
8 Riccucci N., Saidel J., 1997
9 On peut en citer quelques-unes : Coats D., Passmore E., 2008 ; Dunn W., Miller D., 2007 ; Dunleavy P., Margetts
H., Bastow S., Tinkler J., 2005 ; Oehler-Sincai I., 2008.
10 Pour un bref aperçu, voir par exemple : http://data.gov.uk/sib_knowledge_box/payment-results-history.
11 Une histoire relatée dans The Guardian le 1er février 2013, http://www.theguardian.com/local-government-
network/2013/feb/01/payment-results-staff-ctions.
12 Garton Grimwood G., et al., 2013.
3
Annexe 1: le New Public Management