L’éthique organisationnelle : dialogue et leadership Thierry C. Pauchant Titulaire, Chaire de management éthique HEC Montréal [email protected] Plan Éthique d’entreprise ? : 4 domaines (Quoi ?) Étude de cas : le scandale du scandale d’Enron Éthique d’entreprise ? : 4 stratégies (Comment ?) Intégration : 4 X 4 = 16 Fragmentation actuelle : 2/16… Comment passer à 16/16 ? : dialogue, leadership intégral Éthique d’entreprise (Quoi ?) : 4 «bottom lines» ou «domaines» Exemple de fragmentation : Enron La nature scandaleuse du scandale d’Enron : on ne parle que de «fraudeurs financiers» ! Les trois autres domaines d’éthique sont éclipsés : équité, dignité, viabilité Alors que les activités d’Enron sont problématiques dans les 4 domaines 1. Scandale économique : rentabilité falsifiée Entre 1 et 2 M$ de dettes dissimulées Augmentation artificielle de valeur action Complicité Arthur Andersen Pas d’impôts 4 années sur 5 aux USA Stock Option déduction : 600 millions $US Déc. 2000: 750 millions boni top exécutifs alors que bénéfice net déclaré 975 millions 2. Scandale politique : manque d’équité 29 top exec. : 1M US$ en stock options avant banqueroute pendant que interdiction pour employés de vendre leurs options CEO seul : vente de 67 $millions d’options 4 500 employés au chômage. Prime de séparation :13 500 $ par employé 63% des 21,000 employés ont perdu la totalité de leur fonds de pension (plan 401K) 3. Scandale social : dignité humaine bafouée Ex : Dabhol Power Corporation, Inde Déplacement 2 000 personnes, prise possession des terrains sans avis préalable Manifestants, surtout femmes, expulsés de leur maison, coups et blessures (matraques, gaz lacrymogène, hélicoptères), emprisonnement, humiliation, intimidation …Similaire, Gandhi, Inde, 1930… 4. Scandale environnemental : abus écologiques Pas d’étude d’impact; pas de site alternatif Moquerie du processus de consultation Détournement eau potable (8 300 litres / minute). remplacement de 10% de l’eau pour villages Pollution des rivières par eaux usées, contamination eau salée, destruction de plantations et pêcheries Enron en Inde : un cas isolé ? (I) Autres pays affectés par Enron : Argentine, Brésil, Mozambique, Pologne… Californie… Autres entreprises : Shell (Nigéria), BP (Colombie), Mobil (Indonésie), Total (Birmanie), Oracle, Merck, Qwest, Xerox, Vivendi, Worldcom… Caractéristiques de la finance internationale LBOs accélération des IPOs stock options (700% de croissance en 10 ans) investisseurs institutionnels (50%+) valeur espérée de l’action à court terme comme seul critère de performance… « actifs virtuels » Enron en Inde : un cas isolé ? (II) Caractéristiques du management «nouvelle économie» : valeur associée à top exécutifs idéalisés; CEOs = 500 fois salaire employé moyen; PR agressives; discours «responsabilité»; seuls 1.5% des stock options payés aux employés; etc. Complicité ou cooptation d’acteurs sociaux : gouvernements (Enron financé par 7M$ investissements publics : USA, Allemagne, Angleterre, France, Italie, Japon…); analystes financiers; grands cabinets comptable et consultation; Écoles de gestion; journaux d’affaires; gouvernements hôtes; etc… Problématiques éthiques en organisation En Amérique du nord, 55 % des gestionnaires se plaignent du manque d’éthique dans leur organisation Dans le réseau de la santé et des services sociaux du Québec, 49% des cadres et cadres sup. déclarent que leur organisation ne respecte pas assez les valeurs humaines ET 33% des personnes ne se plaignent pas du manque d’éthique, car la confonde avec la punition potentielle, la loi ou la culture Donc, manque éthique : entre 82 et 88 % des personnes ! Éthique d’entreprise (Comment ?) 4 stratégies ou voies Voies III et IV sous-utilisées + pas de cheminement Objectif - Rationnel Individuel Spécifique Collectif Global Subjectif – A-rationnel Fragmentation actuelle Domaine surtout considéré : économique Voie utilisée : surtout déontologique (Quadrant I, «Command and control») Quelques tentatives vers les valeurs (quadrant II) mais surtout «politiquement correcte» (KPMG) Situation actuelle : 2 ou 3/16 des domaines et voies Comment développer une stratégie d’intégration 16/16 ? Le dialogue démocratique : conversations profondes avec soimême et les autres • • • • • Ni débat ni discussion Individu X Collectif Peu de structure Schémas mentaux Intelligences multiples Le cercle de dialogue : un mouvement entre soi et les autres Groupes d’intérêt Niveaux de conscience Groupes d’intérêts ? • «Groupe ou individu qui peut affecter une organisation ou être affecté par elle». • Sans Dialogue : nombre limité, interne à l’organisation ou financier, gestionnaires, experts, ET qui a du pouvoir. • Dans un Dialogue : hétéroclite, réunis par des enjeux communs, «communauté d’intérêts», participation active même si sans pouvoir. Niveaux de conscience ? 1. «Pré-conventionnel» (avant socialisation). 2. «Conventionnel» (résultat de la socialisation). 3. «Post-conventionnel» (au delà de la socialisation). Traditionnellement : on en reste au niveau «conventionnel» (valeurs politiquement correctes), OU on régresse au niveau«préconventionnel» en cas de crise. Comment commencer ? Projet de la Chaire de management éthique, HEC Montréal (I) Le leadership intégral : des leaders de grande conscience qui favorisent des dialogues avec eux-mêmes et les autres, menant au développement de grandes valeurs dans la société et de nouveaux outils, procédures et lois Première étape : 7 livres « leadergraphie », et un livre synthèse sur ces 7 leaders Projet de recherche : leadership intégral II) Seconde étape : 100 leaders intégraux, à travers le temps et l’espace 100 livres, 100 collaborateurs, 10 ans Base de données de 2000 pages sur chaque leader et livres synthèse sur la genèse et le contenu du Leadership Intégral Conclusion : vers une éthique intégrale Recherche de collaboration, aide logistique et financière Et si nous réalisions 10% des actions de ces leaders intégraux ? L’éthique organisationnelle : dialogue et leadership Thierry C. Pauchant Titulaire, Chaire de management éthique HEC Montréal [email protected]