résultats finaux V3

Restitution de l’enquête :
Nos pratiques managériales sont-elles à la hauteur
des enjeux sociétaux contemporains ?
Enquête réalisée par
Consensus
Objectifs
& modalités de l’enquête
Les pratiques managériales
permettent-elles de mettre l’entreprise
en empathie avec sa communauté
élargie afin de répondre aux attentes
de leurs parties prenantes, facteur de
croissance durable ?
A quoi reconnait-on un management
dit « responsable » ?
247 répondants
Et le cas échéant, comment le faire
émerger au sein des organisations?
En préambule : une méthode statistique et non
statistique pour révéler les signaux faibles
Objectifs:
• Enquête menée du 25/05/2016 au 17/0616 auprès de managers
pour comprendre et analyser comment est appréhendé le
management responsable
La méthode: Small Data©
• Au-delà du simple diagnostic (valeur moyenne statistique), il
s’agit, lorsqu’ils existent, de détecter les signaux faibles qui
tendent à constituer un frein à l’appropriation et au
déploiement des offres responsables
+
• Tris croisés
• Priorisation
• Profilage
Profil
des répondants
1%
1%
3%
65%
3%
1%
7%
46%
54%
hommes
femmes
0%
3%
5%
3%
8%
0%
Profil
des répondants
Type d’organisation
Autres , 5, 4%
Combien de personnes managez-vous en direct ?
TPE (1 à 9
employés) , 9,
8%
31 à 50
4%
11 à 30
9%
+50
6%
PME (10 à 499
employés) ,
29, 26%
Tres grande
entreprise
(plus de 1000)
, 63, 56%
Grande
entreprise; 7;
6%
Votre âge
Position dans l'organisation
Collaborateur
extérieur
indépendant
6%
Cadre dirigeant
d’une entreprise
40%
1 à 10
81%
Plus de 60 ans
7%
Autre (société
civile- académique)
4%
Salarié de
l’entreprise
50%
51 - 60
27%
Moins de 30
ans
6%
31 - 40
26%
41 - 50
34%
#1 | Définir le management
Passer d’une vision d’efficacité et
d’objectifs à une vision de partage et de
responsabilité
Le management en entreprise :
mobiliser et partager
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
30.0%
En moyenne
6,8/10
50.0%
45.0%
40.0%
35.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
1
En moyenne
6,6/10
Une capacité à bien mobiliser et développer les
compétences de ses équipes
2
3
4
5
6
7
8
9
10
En moyenne
8/10
Pour les
entreprises
de moins de
500 salariés :
9/10
1
2
3
4
5
6
7
8
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
30.0%
30.0%
25.0%
25.0%
20.0%
20.0%
15.0%
15.0%
10.0%
10.0%
5.0%
5.0%
0.0%
9
10
En moyenne
7,4/10
Pour les
entreprises
de moins de
500 salariés :
8,5/10
0.0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
7
8
9
10
Définir le management en entreprise :
un accord global selon la taille de l’organisation
Entreprises de
plus de 500 salariés
Analyse des
signaux faibles
Entreprises de
moins de 500 salariés
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
7,2
10%
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
7,2
19%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,5
6%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,8
18%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
6,7
13%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
7,1
22%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
7,6
12%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
8,5
18%
Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Un accord global
selon la position dans l’organisation
Analyse des
signaux faibles
Cadres
dirigeants
Salariés
de l’entreprise
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
6,7
15%
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
7,5
15%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,4
7%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,8
15%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
6,7
13%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
7
22%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
8
9%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
7,7
19%
Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Un accord global selon
la taille de l’équipe
Analyse des
signaux faibles
Manager d’une équipe
de moins de 10
Manager d’une équipe
de plus de 10
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
7,3
15%
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
6,8
15%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,8
13%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,2
5%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
6,9
19%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
6,8
10%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
7,9
16%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
8
10%
Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Un accord global
selon l’âge
Analyse des
signaux faibles
Moins de 40 ans
Plus de 40 ans
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Une recherche d’efficacité à atteindre ses
objectifs
Une capacité à bien mobiliser et développer
les…
Une capacité à faire évoluer les tâches et les
métiers
Une contribution au partage du projet de
l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
7,2
18%
Une recherche d’efficacité à atteindre ses objectifs
7,2
11%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
9,2
17%
Une capacité à bien mobiliser et développer les…
8,3
7%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
6,7
25%
Une capacité à faire évoluer les tâches et les métiers
6,9
5%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
7,9
19%
Une contribution au partage du projet de l’entreprise
7,7
9%
Pour commencer, quelle est votre définition du management en entreprise, de façon générale?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Les mots-clés du management : performance,
efficacité & objectifs vs partage & responsabilité
Mot-clé 1 :
Mot-clé 2 :
Mot-clé 3 :
Quels sont les mots clés associés au management de l’entreprise aujourd’hui, selon vous :
#2 | Entreprise &
management responsable
Un rééquilibrage nécessaire entre les
mots et les actes
Les impacts des activités sur les parties prenantes :
des enjeux plutôt bien pris en compte
63% des entreprises
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et
activités sur leurs parties prenantes
Ne sait pas
16%
Oui
31%
Non
21%
De façon
partielle ou
incomplète
20%
En cours
12%
Savez-vous si votre entreprise a cartographié les risques et les
enjeux liés aux impacts des activités sur leurs parties prenantes ?
Parmi elles :
65%
ont mis en place une stratégie de
communication interne efficace pour en
informer les salariés
52%
ont mis en place une stratégie de
communication en direction des parties
prenantes
dont seulement 17% à toutes les parties prenantes
Les petites entreprises plus impliquées
dans la relation parties prenantes
Entreprises de
plus de 500 salariés
Analyse des
signaux faibles
Entreprises de
moins de 500 salariés
63% des entreprises
67% des entreprises
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
57%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
45%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
80%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
56%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
Les salariés peu convaincus de la démarche,
malgré la communication
Cadres
dirigeants
Analyse des
signaux faibles
Salariés
de l’entreprise
79% des entreprises
55% des entreprises
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
66%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
58%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
62%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
44%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
Les managers de grosses équipes
plus engagés dans le dialogue parties prenantes
Manager d’une équipe
de moins de 10
Analyse des
signaux faibles
Manager d’une équipe
de plus de 10
62% des entreprises
71% des entreprises
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
61%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
47%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
87%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
66%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
Les moins de 40 ans moins convaincus
sur l’intégration du dialogue parties prenantes
Moins de 40 ans
Analyse des
signaux faibles
Plus de 40 ans
58% des entreprises
68% des entreprises
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
travaillent sur les risques et enjeux liés aux impacts et activités
sur leurs parties prenantes
43%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
43%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
77%
ont mis en place une
stratégie de communication
interne efficace pour en
informer les salariés
55%
ont mis en place une
stratégie de
communication en
direction des parties
prenantes
La RSE s’inscrit mieux dans la stratégie
que dans l’entreprise
La stratégie de votre entreprise
Les politiques de management
25.00%
20.00%
18.00%
16.00%
20.00%
14.00%
En moyenne
5,8/10
En moyenne
12.00%
15.00%
5/10
10.00%
8.00%
10.00%
6.00%
4.00%
5.00%
2.00%
0.00%
0.00%
1
En moyenne
4,8/10
2
3
4
5
6
7
8
9
1
10
2
3
4
Les process internes
Les différents métiers
18.00%
20.00%
16.00%
18.00%
14.00%
16.00%
5
6
7
8
9
10
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
12.00%
En moyenne
10.00%
5/10
8.00%
6.00%
6.00%
4.00%
4.00%
2.00%
2.00%
0.00%
0.00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées,
percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Encore plus pour les grandes entreprises,
la RSE serait plus des mots que des actions
Entreprises de
plus de 500 salariés
Analyse des
signaux faibles
Entreprises de
moins de 500 salariés
La stratégie de votre entreprise
5,4
La stratégie de votre entreprise
Les politiques de management
4,5
Les politiques de management
Les process internes
4,4
Les process internes
Les différents métiers
4,4
Les différents métiers
6,8
6
5,4
5,7
Item
<5
Item
<5
La stratégie de votre entreprise
42%
La stratégie de votre entreprise
28%
Les politiques de management
40%
Les politiques de management
35%
Les process internes
46%
Les process internes
37%
Les différents métiers
47%
Les différents métiers
30%
Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées,
percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Des salariés très peu convaincus
par l’effectivité des démarches responsables
Cadres
dirigeants
Analyse des
signaux faibles
Salariés
de l’entreprise
La stratégie de votre entreprise
6,6
La stratégie de votre entreprise
5,3
Les politiques de management
5,6
Les politiques de management
4,3
Les process internes
5,1
Les process internes
4,2
Les différents métiers
5,5
Les différents métiers
4,3
Item
<5
Item
<5
La stratégie de votre entreprise
25%
La stratégie de votre entreprise
35%
Les politiques de management
22%
Les politiques de management
49%
Les process internes
29%
Les process internes
52%
Les différents métiers
20%
Les différents métiers
51%
Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées,
percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Un accord global selon la taille de l’équipe :
une stratégie peu intégrée dans l’entreprise
Manager d’une équipe
de moins de 10
Analyse des
signaux faibles
Manager d’une équipe
de plus de 10
La stratégie de votre entreprise
5,8
La stratégie de votre entreprise
6,3
Les politiques de management
4,9
Les politiques de management
5,5
Les process internes
4,7
Les process internes
4,9
Les différents métiers
5
Les différents métiers
4,8
Item
<5
Item
<5
La stratégie de votre entreprise
38%
La stratégie de votre entreprise
25%
Les politiques de management
41%
Les politiques de management
20%
Les process internes
43%
Les process internes
35%
Les différents métiers
40%
Les différents métiers
30%
Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées,
percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Une stratégie encore moins bien intégrée
d’après les moins de 40 ans
Analyse des
signaux faibles
Moins de 40 ans
Plus de 40 ans
La stratégie de votre entreprise
5,6
La stratégie de votre entreprise
6
Les politiques de management
4,8
Les politiques de management
5,1
Les process internes
4,2
Les process internes
4,9
Les différents métiers
4,6
Les différents métiers
5,1
Item
<5
Item
<5
La stratégie de votre entreprise
44%
La stratégie de votre entreprise
29%
Les politiques de management
45%
Les politiques de management
32%
Les process internes
52%
Les process internes
35%
Les différents métiers
46%
Les différents métiers
33%
Le management responsable dépend en grande part de l’implication du top management de l’entreprise : au-delà des intentions affichées,
percevez-vous que la RSE s’inscrit véritablement dans : (1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
L’organisation de l’entreprise favorise assez peu
l’ensemble des thématiques retenues :
Etre à l’écoute des évolutions de l’environnement,
des attentes de vos parties prenantes internes et
externes pour donner du sens à vos équipes sur
les décisions prises.
Evaluation des impacts & amélioration
continue :
Ethique :
Mesurer les impacts de vos missions, faire
remonter les imperfections du système et suggérer
des plans d’amélioration
S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
25
30
30
30
20
25
25
25
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
5
5
Dialogue Parties Prenantes :
15
10
5
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0
1
2
Autonomie/Diversité :
3
4
5
6
7
8
9
10
25
25
25
20
20
20
15
15
15
10
10
10
5
5
5
0
2
3
4
5
6
7
8
9
10
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Culture participative :
Favoriser la coopération et la culture participative et
travailler en réseau
1
0
1
Prendre des risques en assumant les
conséquences et en encouragent la diversité des
idées, des personnes et des approches au sein de
vos équipes
0
Développement des équipes :
Etre attentifs au développement personnel de
chacun de vos collaborateurs, questionner sans
cesse les habitudes et reconnaitre la performance
de vos équipes
Prendre des initiatives et challenger vos façons de
penser et de travailler en équipe.
tous les items ont une note
moyenne autour de
5,5/10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
L’organisation de l’entreprise favorise assez peu
l’ensemble des thématiques retenues :
Analyse des
signaux faibles
Global
6.1
6
5.9
5.8
5.7
5.6
5.5
5.4
5.3
5.2
En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Pour les grandes entreprises,
l’organisation ne favorise pas la RSE
Analyse des
signaux faibles
Entreprises de
plus de 500 salariés
Moyenne
Item
Dialogue Parties Prenantes
4,8
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
Autonomie/Diversité
5
4,9
Entreprises de
moins de 500 salariés
Moyenne
<5
Item
45%
Dialogue Parties Prenantes
7,1
40%
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
6,6
40%
Autonomie/Diversité
6,7
46%
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
6,2
<5
20%
27%
24%
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
5
Développement des équipes
5
35%
Développement des équipes
6,7
20%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,4
33%
Evaluation des impacts & amélioration continue
6,1
27%
Culture participative
5,3
34%
Culture participative
7
17%
En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
29%
Pour les salariés,
l’organisation ne favorise pas la RSE
Analyse des
signaux faibles
Cadres
dirigeants
Salariés
de l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Dialogue Parties Prenantes
6
31%
Dialogue Parties Prenantes
5,2
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
6
32%
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
5,2
Autonomie/Diversité
6
24%
Autonomie/Diversité
5,2
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
5,9
29%
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
Développement des équipes
6,1
20%
Développement des équipes
5,1
35%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,8
29%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,3
34%
Culture participative
6,6
20%
Culture participative
5,3
32%
En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
5
36%
36%
36%
45%
Les managers de petites équipes
moins convaincus
Analyse des
signaux faibles
Manager d’une équipe
de moins de 10
Moyenne
Item
Manager d’une équipe
de plus de 10
<5
Item
Moyenne
<5
Dialogue Parties Prenantes
5,7
34%
Dialogue Parties Prenantes
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
5,5
34%
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
Autonomie/Diversité
5,6
33%
Autonomie/Diversité
5,6
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
5,3
39%
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
5,9
Développement des équipes
5,6
29%
Développement des équipes
5,9
25%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,5
32%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,9
20%
Culture participative
5,9
27%
Culture participative
5,8
25%
En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
5,8
6
25%
30%
25%
30%
Un accord global
selon l’âge
Analyse des
signaux faibles
Moins de 40 ans
Moyenne
Item
Plus de 40 ans
<5
Item
Moyenne
<5
Dialogue Parties Prenantes
5,6
37%
Dialogue Parties Prenantes
5,7
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
5,9
32%
Prendre des initiatives et challenger vos façons de penser et
de travailler en équipe.
5,5
Autonomie/Diversité
6,3
24%
Autonomie/Diversité
5,2
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
5,4
43%
Ethique : S’accorder le temps nécessaire pour réfléchir et
intégrer l’éthique dans les pratiques
5,4
Développement des équipes
5,7
28%
Développement des équipes
5,6
28%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,5
30%
Evaluation des impacts & amélioration continue
5,6
31%
Culture participative
5,9
28%
Culture participative
5,9
25%
En tant que manager, pensez-vous que l’organisation de votre entreprise favorise les comportements suivants ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
29%
37%
37%
35%
#3 | Les perspectives du
management responsable
Le management responsable dépendra
surtout d’une prise de conscience
collective
Les principaux leviers
pour la responsabilité sociétale :
L’exemplarité :
L’exemplarité de la direction
La RSE comme
moteur de la stratégie :
L’intégration du concept de responsabilité
sociale dans la stratégie business de
l’entreprise.
8,2
8,8
Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise :
Une vision stratégique en terme de RSE et de
dialogue parties prenantes à long terme,
communiquée de façon régulière, authentique et
transparente
7,8
Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Les principaux leviers
pour la responsabilité sociétale :
Analyse des
signaux faibles
Global
L’exemplarité
8,8
La RSE comme moteur de la stratégie
8,2
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
7,8
Le principe d’amélioration continue
7,5
Les valeurs de l’entreprise
7,3
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,1
La formation
6,8
La rémunération
6,7
Un référentiel du manager responsable
6,5
Le processus de recrutement
6,3
Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Un accord global
selon la taille de l’entreprise
Analyse des
signaux faibles
Entreprises de
plus de 500 salariés
Entreprises de
moins de 500 salariés
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise
3| La RSE comme moteur de
la stratégie
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise
Moyenne
<5
Moyenne
<5
Le processus de recrutement
6,4
3%
Le processus de recrutement
6,2
2%
Un référentiel du manager responsable
6,6
3%
Un référentiel du manager responsable
6,8
7%
La rémunération
6,8
6%
La rémunération
6,7
4%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
7,6
7%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
8,3
7%
7
11%
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,7
4%
La formation
6,6
6%
La formation
7,4
11%
L’exemplarité
8,8
12%
L’exemplarité
9
13%
Le principe d’amélioration continue
7,4
16%
Le principe d’amélioration continue
7,8
20%
Les valeurs de l’entreprise
7,1
14%
Les valeurs de l’entreprise
7,9
20%
La RSE comme moteur de la stratégie
8,5
16%
La RSE comme moteur de la stratégie
7,9
22%
Item
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
Item
Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Analyse des
signaux faibles
Des leviers encore plus significatifs
pour les salariés
Cadres
dirigeants
Salariés
de l’entreprise
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Le processus de recrutement
6,6
15%
Le processus de recrutement
6,2
21%
Un référentiel du manager responsable
6,6
15%
Un référentiel du manager responsable
6,7
15%
La rémunération
6,7
20%
La rémunération
6,8
16%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
7,6
7%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
8
5%
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,1
7%
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,1
8%
La formation
6,8
13%
La formation
6,9
11%
L’exemplarité
8,9
2%
L’exemplarité
9
2%
Le principe d’amélioration continue
7,4
11%
Le principe d’amélioration continue
7,8
3%
Les valeurs de l’entreprise
7,3
9%
Les valeurs de l’entreprise
7,2
10%
La RSE comme moteur de la stratégie
8,3
4%
La RSE comme moteur de la stratégie
8,3
5%
Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Les valeurs de l’entreprise plus importantes
pour les managers de plus grandes équipes
Manager d’une équipe
de moins de 10
Analyse des
signaux faibles
Manager d’une équipe
de plus de 10
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Les valeurs de l’entreprise
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
Le processus de recrutement
6,4
17%
Le processus de recrutement
6,3
20%
Un référentiel du manager responsable
6,8
14%
Un référentiel du manager responsable
6,1
25%
La rémunération
7,2
10%
La rémunération
5,1
50%
8
5%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
7,4
5%
7,2
9%
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,5
0%
La formation
7
10%
La formation
6,7
20%
L’exemplarité
8,9
3%
L’exemplarité
9
0%
Le principe d’amélioration continue
7,6
7%
Le principe d’amélioration continue
7,5
5%
Les valeurs de l’entreprise
7,3
10%
Les valeurs de l’entreprise
7,6
5%
La RSE comme moteur de la stratégie
8,4
5%
La RSE comme moteur de la stratégie
8
0%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Le principe d’amélioration continue :
plus important pour les plus de 40 ans
Analyse des
signaux faibles
Moins de 40 ans
Plus de 40 ans
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Le principe d’amélioration
continue
Top 3 :
1| L’exemplarité
2| La RSE comme moteur de
la stratégie
3| Le partage de la vision
stratégique de l’entreprise
Moyenne
Item
<5
Item
Moyenne
<5
6
16%
Le processus de recrutement
6,5
19%
Un référentiel du manager responsable
6,6
19%
Un référentiel du manager responsable
6,7
15%
La rémunération
6,7
16%
La rémunération
6,8
17%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
8,1
2%
Le partage de la vision stratégique de l’entreprise
7,7
7%
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,3
9%
Une plus grande autonomie et responsabilité des managers
7,1
7%
La formation
6,9
11%
La formation
7
12%
L’exemplarité
8,8
2%
L’exemplarité
8,8
3%
Le principe d’amélioration continue
7,1
9%
Le principe d’amélioration continue
7,8
5%
Les valeurs de l’entreprise
7,1
9%
Les valeurs de l’entreprise
7,4
9%
La RSE comme moteur de la stratégie
8,3
2%
La RSE comme moteur de la stratégie
8,2
5%
Le processus de recrutement
Quels sont selon vous les leviers qui pourraient vous aider à exercer cette responsabilité sociétale ?
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Des managers français peu intéressés
par le management responsable
Pensez-vous que les managers français sont
intéressés par les bonnes pratiques de
management responsable qui émergent à
l’international ?
Pas du tout
6%
Ne sait pas
7%
Ce qui les intéresse :
Beaucoup
9%
Holocracy, éthique,
développement & valorisation
des compétences
Un peu
36%
Pas
vraiment
42%
48% des managers
ne seraient pas intéressés par
les bonnes pratiques de
management responsable qui
émergent à l’international
38% pour les entreprises de moins de 500
salariés
Le management responsable demain
dépendra surtout :
Des choix individuels
des dirigeants
De la pression des
consommateurs
7,2
7,9
Des valeurs de la
société civile
7,2
Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain :
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Le management responsable demain
dépendra surtout :
« Cette évolution peut être possible s'il y a
cumul d'un ensemble d'éléments aussi bien
règlementaires, que liés aux comportements
et aux valeurs des chefs d'entreprises, des
salariés, de la société civile etc.. Il faudrait
aussi que les sociétés s'intéressent plus aux
pratiques
managériales
de
leurs
fournisseurs. Cela implique d'augmenter les
critères "sociaux" dans les appels d'offres et
les contrôler (TO, procès, RPS etc.). Il faut
aussi accompagner les managers et leur
montrer que le bien être au travail est un
facteur de compétitivité. »
« De la montée des générations
Y et Z dans les entreprises, qui
vont bousculer et challenger les
pratiques »
« De la capacité à incarner ces
idées par les dirigeants »
« Du pouvoir accordé aux salariés à
dénoncer et faire cesser des
pratiques managériales pyramidales
sans concertation «
« De la valorisation économique des
gains générés par une stratégie
d'entreprise résponsable : cf Axa qui
désinvestit du Tabac »
« De la pression des
concurrents »
Les formations/business schools :
plus importantes pour les petites entreprises
Entreprises de
plus de 500 salariés
Entreprises de
moins de 500 salariés
Top 3 :
1| Les choix individuels des
dirigeants
2| Des formations/business
schools
3| Des valeurs de la société
civile
Top 3 :
1| Les choix individuels des
dirigeants
2| De la pression des
consommateurs
3| Des valeurs de la société
civile
Item
Analyse des
signaux faibles
Moyenne
<5
Item
Moyenne
<5
Des formations/business schools
6,5
20%
Des formations/business schools
7,3
15%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,6
31%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,3
41%
Des réglementations
5,8
30%
Des réglementations
5,2
36%
Des choix individuels des dirigeants
7,8
7%
Des choix individuels des dirigeants
8
11%
De la pression des consommateurs
7,3
11%
De la pression des consommateurs
7,2
16%
Des valeurs de la société civile
7,3
7%
Des valeurs de la société civile
7,3
14%
Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain :
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Les salariés attendent une prise de conscience des dirigeants,
qui eux-mêmes attendent la pression des consommateurs
Cadres
dirigeants
Salariés
de l’entreprise
Top 3 :
1| Des choix individuels des
dirigeants
2| Des valeurs de la société
civile
3| De la pression des
consommateurs
Top 3 :
1| De la pression des
consommateurs
2| Des choix individuels des
dirigeants
3| Des valeurs de la société
civile
Item
Analyse des
signaux faibles
Moyenne
<5
Item
Moyenne
<5
7
16%
Des formations/business schools
6,7
18%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,6
40%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,4
33%
Des réglementations
5,1
47%
Des réglementations
6
25%
Des choix individuels des dirigeants
7,4
15%
Des choix individuels des dirigeants
8,4
5%
De la pression des consommateurs
7,6
11%
De la pression des consommateurs
7,2
12%
7
16%
Des valeurs de la société civile
7,6
6%
Des formations/business schools
Des valeurs de la société civile
Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain :
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Des managers de grandes équipes
moins optimistes sur les items
Analyse des
signaux faibles
Manager d’une équipe
de moins de 10
Manager d’une équipe
de plus de 10
Top 3 :
1| Des choix individuels des
dirigeants
2| De la pression des
consommateurs
3| Des valeurs de la société
civile
Item
Top 3 :
1| Des choix individuels des
dirigeants
2| Des valeurs de la société
civile
3| De la pression des
consommateurs
Moyenne
<5
Item
Moyenne
<5
7
15%
Des formations/business schools
6,4
30%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,6
33%
De la concurrence économique (USA, asie…)
4,9
50%
Des réglementations
6,1
27%
Des réglementations
4,1
55%
Des choix individuels des dirigeants
7,9
9%
Des choix individuels des dirigeants
7,6
10%
De la pression des consommateurs
7,3
14%
De la pression des consommateurs
7,6
5%
Des valeurs de la société civile
7,2
10%
Des valeurs de la société civile
7,7
5%
Des formations/business schools
Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain :
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Les formations/business schools
plus importantes pour les moins de 40 ans
Analyse des
signaux faibles
Moins de 40 ans
Plus de 40 ans
Top 3 :
1| Des choix individuels des
dirigeants
2| Des formations/business
schools
3| De la pression des
consommateurs
Item
Top 3 :
1| Des choix individuels des
dirigeants
2| Des valeurs de la société
civile
3| De la pression des
consommateurs
Moyenne
<5
Item
Moyenne
<5
7
19%
Des formations/business schools
6,8
17%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,8
33%
De la concurrence économique (USA, asie…)
5,3
37%
Des réglementations
5,7
29%
Des réglementations
5,8
33%
Des choix individuels des dirigeants
7,8
12%
Des choix individuels des dirigeants
7,9
8%
De la pression des consommateurs
7
17%
De la pression des consommateurs
7,5
10%
6,9
14%
Des valeurs de la société civile
7,5
8%
Des formations/business schools
Des valeurs de la société civile
Selon vous, l’évolution vers un management plus responsable dépendra surtout demain :
(1 : pas du tout d’accord ; 10 : tout à fait d’accord)
Les entreprises pionnières en management
responsable : Danone et Patagonia en tête
Mot-clé 1 :
Mot-clé 2 :
Mot-clé 3 :
Des entreprises pionnières ont commencé à développer des pratiques de management responsable :
en connaissez-vous ? Si oui, lesquelles ?​
Des initiatives innovantes pour un
management responsable
1
Améliorer l’écoute & la
communication
•
•
•
•
•
•
•
Etre à l’écoute des salariés :
attentes, initiatives, bonnes
pratiques, expérience…
Entretiens réguliers, ateliers,
brainstorming, boite à idée,
sondages
Décloisonner et aplatir la
hiérarchie
Favoriser et/ou développer le
travail collectif et la coconstruction
Communiquer de manière
régulière à l’ensemble des salariés
sur les décisions et les résultats
Expliquer la stratégie
Transparence
•
•
•
•
•
•
•
•
•
2
3
Joindre RSE & stratégie
Dialoguer avec les parties
prenantes
Intégrer la RSE dans la stratégie :
objectifs, plan stratégique, charte,
indicateurs, vision
Mettre la performance
environnementale et sociale au
même titre que celle économique
Ethique et valeurs de l’entreprise
Démontrer la valeur de
performance de la RSE,
notamment pour l’innovation
Inclure des critères & objectifs
RSE dans la rémunération
Réaliser des diagnostics, reporting
Devoir d’exemplarité
Sensibiliser et former à la RSE
Mettre des moyens pour la RSE
•
•
•
•
•
•
Cartographier les parties
prenantes
Evaluer l’impact sur les parties
prenantes
Instituer le dialogue parties
prenantes comme 4e pilier de la
stratégie RSE
Les intégrer aux instances de
décision
Dialoguer avec des ONG, start-up,
investisseurs responsables
Rééquilibrer le poids des parties
prenantes en diminuant celui des
actionnaires et en augmentant les
autre parties prenantes
Si vous deviez durant une journée prendre la place de votre top management,
quelles seraient les 3 initiatives que vous prendriez pour « changer la donne » ?