Essaimage (universitaire) ou entrepreneuriat académique
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TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 1 MEDIBTIKAR Training Coaching & Networking Program Techniques d’accompagnement individuel, collectif et «collectif restreint» des projets innovants Accompagnement des enseignants chercheurs à l'entrepreneuriat académique Pr. Lassaâd Mezghani Valorisation & Entrepreneuriat Hammamet, 23 – 27 juin 2009 Sommaire • Le programme TCN : Training-Coaching-Networking • Techniques d’accompagnement individuel des projets innovants : – – – – Concepts et principes de base Gestion des risques Stratégie et Marketing de l'innovation Financement de l'innovation • Techniques d’accompagnement collectif et collectif restreint des projets innovants – Modèle de Système d’Innovation – Fonctions d’Accompagnement de l’Innovation – Les processus clés dans les milieux innovants TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 3 Le programme TCN Training-Coaching-Networking Services aux incubateurs et technoparcs Training-Coaching-Networking (TCN) Programme Accompagnement individuels des projets innovants Accompagnement collectifs des projets innovants TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 4 Le programme TCN Logique • Au delà de la simple "animation" du milieu innovant, il est fondamental d’apporter aux entreprises et autres acteurs de l'innovation des services individuels, collectifs et de petits groupes (collectifs restreints), à haute valeur ajoutée pour qu'ils (start-up, PME, incubateurs, technopôles, centres de recherche, universités, etc.) deviennent plus compétitifs et plus attractifs. • Il est important d'aller bien au delà de la simple mise à disposition et du management d’infrastructures (bureau, téléphone, Internet, photocopie,…) pour offrir aux entreprises innovantes des services correspondant à leurs besoins et pour viser le développement d'activités pérennes et profitables du milieu innovant. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 5 Le programme TCN Typologie des Processus d'un milieu innovant PO-1 PO-2 Processus PO-3 PO-4 PO-6 PO-7 Opérationnels PO-5 Satisfaction Entrepreneurs & Partenaires Exigences Entrepreneurs & Partenaires Processus pilotes Processus support TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 6 Le programme TCN Typologie des Processus d'un milieu innovant • Processus Pilote – Management (Stratégie, Vision, Politique qualité, Environnement, Sécurité, Communication externe, Finances…) • Processus Opérationnels – – – – Conception/développement des prestations de la pépinière Offre et mise en œuvre des prestations et services Évaluation des prestations fournies Soutien logistique • Processus Support – Bâtiments et équipements – Achats – fournitures – Ressources humaines / formation TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 7 Le programme TCN Séminaire 1 : Démarche intégrative pour les projets innovants Gestion des risques et des opportunités dans les start-up en émergence (early stage) et à fort potentiel de croissance Stratégie d’innovation, marketing de l’innovation, plan marketing & force de vente Financement de l’innovation, accompagnement à la levée de fonds, mise en relation investisseurs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 8 Le programme TCN Séminaire 2 : Les processus clés dans les milieux innovants Analyse des Besoins Moyens disponibles PC 4 – Pilotage des activités d’accompagnement Focus sur 5 Processus Clés PC 3 – Appui au Business Développement PC 5 Management de l'information stratégique en réseau PC 1 – Marketing de l’incubateur et de ses membres PC 2 – Networking et montage de projets collaboratifs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 9 Le programme TCN Approche collaborative Intermédiaires de l’innovation & prestataires de services de soutien Décideurs politiques & Organismes de tutelle Entreprises innovantes Start-up Structures de financement TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 10 Techniques d’accompagnement individuel des projets innovants • • • • Concepts et principes de base Gestion des risques Stratégie et Marketing de l'innovation Financement de l'innovation Invention/Innovation De l’idée au marché Avoir une idée C’est imaginer quelque chose Imaginer un téléphone portable Créer/inventer Concrétiser une idée nouvelle Mettre au point un téléphone portable Application industrielle d’une invention Créer et exploiter le marché des téléphones potables Innovation • Invention : Relève du domaine scientifique et technique • Innovation : L’application industrielle d’une invention TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 12 Comment porter porter votre idée Comment idée innovante innovante jusqu’au marché jusqu’au marché? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 13 Pourquoi ça ne marche pas !? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 14 Importance du marché • L’innovation doit être orientée marché et si l’innovation est orientée produit cela donnera naissance à un “miracle technologique” incapable de créer de quelconques bénéfices. Drucker Peter F. (1974), Management. Tasks, Responsibilities, Practices, Harper & Row. Mais que proposez-vous au marché ? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 15 La proposition de valeur • Les entrepreneurs devraient maîtriser les facteurs clés de succès de leur innovation dès les premiers stades (même s’ils n’en ont encore qu’une vague idée) • En ce qui concerne la promotion de l'innovation, les organismes facilitateurs devraient faire apprendre aux entrepreneurs à bien exprimer leur proposition de valeur d’une façon cohérente et convaincante – comme s’ils racontaient une histoire TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 16 La proposition de valeur Les points clés - initial • L’avantage compétitif – Qu’est-ce qui est différent des autres / des concurrents ? • Les produits et services – Qu’est-ce qu’on va vendre ? Dit d’une façon parfaitement intelligible pour un non connaisseur ! • Le bénéfice pour le client / utilisateur – Pourquoi va-t-il acheter le produit / service ? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 17 La proposition de valeur Les points clés - marché • Le besoin du marché : – Quelle est la nécessité impérieuse que le produit / service va satisfaire ? • La taille du marché : – Quelle est sa dimension ? – Quel est le segment de marché visé par le produit / service ? – Quelle partie du marché va-t-on viser, et pourquoi ? • La solution : – Comment la solution envisagée va-t-elle satisfaire le besoin / résoudre le problème ? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 18 La proposition de valeur Les points clés - concurrence • Les concurrents – Qui sont-ils et qu’est-ce qu'ils ont accompli ? – Quelle est leur part de marché, leur chiffre d'affaires, etc.? • "Il n'y a pas de concurrents" ? – Ce n’est jamais vrai : Si on n’a pas identifié les concurrents (même si indirects) c’est parce que le travail n’a pas été bien fait : Il faut mieux chercher ! TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 19 La proposition de valeur Les points clés - le modèle d'affaires Et enfin, le plus important : Comment va-t-on gagner de l’argent ? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 20 La proposition de valeur Les points clés - Soyez synthétiques et incisifs • Les entrepreneurs doivent apprendre à présenter leurs cas (leurs propositions de valeur) d’une façon courte, frappante et convaincante. • Leurs interlocuteurs doivent être convaincus en quelques minutes qu'ils ont un intérêt à mieux comprendre la proposition innovante de l'entrepreneur. • Ça nécessite de la formation : l’appui aux innovateurs doit toujours être construit selon un axe de création de valeur. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 21 La proposition de valeur Message final Sachez toujours la valeur de votre innovation ! TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 22 Les domaines clés de l’assistance des incubateurs aux entrepreneurs innovants • Gestion des Risques • Marketing – – – – Aborder le marché Comprendre les besoins du marché Définition des fonctionnalités du produit / service Mise en place d'une stratégie de développement des produits et du marché • Finances – Comprendre et apprendre à estimer la valeur de l’innovation • Négociation – Comprendre les perspectives des différents stakeholders d’une entreprise – Exprimer la proposition de valeur d’une façon efficiente et efficace • Business Planning – Le cycle de la planification TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 23 Démarche intégrative pour les projets innovants Gestion des risques et des opportunités dans les start-up en émergence (early stage) et à fort potentiel de croissance Stratégie d’innovation, marketing de l’innovation, plan marketing & force de vente Financement de l’innovation, accompagnement à la levée de fonds, mise en relation investisseurs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 24 La gestion des risques Définitions • Un risque : un événement interne ou externe susceptible de compromettre l'atteinte des objectifs de la stratégie en terme de performance, de résultats, de coûts, d'investissements et de délais. • La gestion du risque : démarche anticipative, présente tout au long de la démarche d'analyse et de mise en œuvre d'un projet pour : – assurer la tenue des objectifs : anticiper les événements – faciliter la prise de décision : choix entre 2 alternatives – éviter le risque d'être surpris : mettre en œuvre les actions correctrices prévues si le risque se produit TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 25 La gestion des risques Démarche générale • Identification des risques : inventaire des risques potentiels susceptibles d'affecter la mise en œuvre et donc la réussite du projet • Analyse des risques : évaluation de l'impact possible de chacun des risques sur les principaux objectifs du projet (définition d'un niveau de gravité, de probabilité et de criticité) • Détermination d'un plan d'action : création d'un plan de surveillance des risques puis planification des actions et des modes de traitement des risques TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 26 La gestion des risques Principaux enjeux Principaux enjeux Identification des risques Technologies - Production Moyens de Production Avantages De la techno Protection de l’innovation Environnement du développement technologique Besoins du marché Equilibre des compétences Logistique Ressources externes Marché Finance Product Marketing plan Adéquation Marché Time to Market Gestion du BFR Valorisation Erosion du prix Distribution Gestion de la trésorerie Niveau des ressources Qualité du f BP & présentation Partenariats Segmentation du marché Modèle économique Management & Capacité entrepreneuriale Recrutement Premiers clients Competition Equipe Barrières à l’entrée Plan financier Relation investisseurs Avantages concurrentiels TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 27 La gestion des risques Analyse des risques • Criticité du risque = gravité + probabilité • Gravité : – Estimation des conséquences sur les principaux objectifs et mesures de performance du projet (délais, coûts, investissements…) – Evaluation globale en fonction de la pondération des mesures de la performance • Probabilité de réalisation d'un risque (un risque a une probabilité d'occurrence relativement faible) • Placer le risque sur la "matrice de criticité" du risque TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 28 La gestion des risques Analyse des risques Gravité 0 1 2 3 Délai Coûts Recettes Perf. Tech Probabilité Criticité 3 Probabilité d'occurrence Gravité + Gravité 0 : nulle 1 : < 5% 2 : 5% < < 20% 3 : > 20% 2 1 0 0 Autres… 1 2 3 Probabilité Global 0 nulle ou mineure 1 objectifs stratégiques affectés "à la marge" 1 problème courant 2 performance de la stratégie significativement affectée 2 Remise en cause des solutions fondamentales 3 inacceptable 0 aucun impact 3 la stratégie est condamnée TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 29 La gestion des risques Détermination d'un plan d'action • Attitudes possibles : 5 T – – – – – Tolérer Traiter Transférer Terminer Transformer en opportunité TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 30 La gestion des risques Détermination d'un plan d'action • 4 actions pour réduire la criticité du risque – Réduction de la probabilité d'occurrence (réaffectation des moyens et ressources internes…) – Réduction de la gravité (revoir ses objectifs) – Transfert du risque (sous-traitant, assurance, banque) – Absence d'actions immédiates (repli possible, actions correctrices…) TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 31 La gestion des risques Approche à 5 étapes 5 1 Appliquer la stratégie Évaluer les domaines de risques majeurs Développer des options Choisir une stratégie 4 Déterminer la probabilité et l’impact 3 2 Classer les risques Établir les résultats souhaités 32 TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 32 La gestion des risques Approche à 5 étapes • 1 - Évaluer les principaux risques : analyser le contexte (environnement de l’entreprise, principales organisation, et questions locales vitales…) et déterminer les types de risques (catégories de risque devant être affrontés) • 2 - Mesurer la probabilité et l’impact : déterminer le degré d'exposition, à exprimer comme probabilité des risques identifiés, choisir des outils. Considérer l'évidence empirique / scientifique et le contexte public. • 3 - Classer les risques, établir les résultats souhaités : Classer les risques en fonction de la tolérance au risque, en utilisant des critères existants ou développer de nouveaux critères et des outils. Définir les objectifs et les résultats attendus pour les risques identifiés (court / moyen et long terme). TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 33 La gestion des risques Approche à 5 étapes • 4 - Développer des options et sélectionner une stratégie : Identifier et analyser des options pour minimiser les menaces et optimiser les opportunités, outils. Choisir une stratégie et appliquer les critères de la décision à résultat-orienté (menace / opportunité). Appliquer (si approprié) le principe de prévention comme moyen de gestion des risques sérieux ou irrévocable dans les situations d'incertitude scientifique. • 5 - Exécuter la stratégie : Développer et rendre effectif un plan d’action. Diriger, en évaluant et ajustant. Apprendre, améliorer le processus de décision de la gestion du risque localement et en situation de large organisation, utiliser les critères de l'efficacité. • Faire un rapport sur les performances et les résultats TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 34 Démarche intégrative pour les projets innovants Gestion des risques et des opportunités dans les start-up en émergence (early stage) et à fort potentiel de croissance Stratégie d’innovation, marketing de l’innovation, plan marketing & force de vente Financement de l’innovation, accompagnement à la levée de fonds, mise en relation investisseurs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 35 L'innovation et l'entreprise • La préoccupation majeure de l’entreprise : Transformer l’idée en innovation et transformer son innovation en succès commercial ! • Deux questions clés sont au cœur de cet enjeu : – Comment trouver ses marchés ou ses niches de marchés ? – Comment accéder à ses différents marchés ? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 36 De l’innovation … à l’offre technologique De l’offre technologique … au marché • De l'innovation à l'offre technologique ? – Trouver le chemin à parcourir entre l'innovation brute, issue d'une recherche fondamentale par exemple, et l'offre technologique – Des choix inadaptés et le manque de maîtrise du temps de cette transformation sont des risques permanents et très coûteux – L'analyse systémique apporte une aide précieuse pour faire émerger une offre technologique basée sur le cœur de l'innovation avec un minimum d'investissement initial et de risques techniques et commerciaux • De l'offre technologique au marché ? – Scruter les marchés et se concentrer sur ceux qui sont prioritaires/accessibles – Identifier les acteurs de ces marchés les mieux à même de tirer profit de l'offre technologique TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 37 De l’innovation à son succès commercial • Toute innovation est unique par définition et cette unicité doit être avant toute chose explicitée • La recherche d’information doit répondre aux 2 questions fondamentales que sont : – Que vais-je vendre ? – A qui vais-je le vendre ? (qui a intérêt à me l’acheter) ? • On doit donc réfléchir à la chaîne de valeur et au modèle d'affaires (business model) Peu d’études de marché répondent à ces 2 questions. Le plus souvent, les études de marché répondent partiellement à la deuxième question sans avoir répondu à la première. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 38 “Adoption / intégration” des technologies • Quels sont mes premiers "5 clients" ? • Quels sont mes suivants "50 clients" ? • Quels sont mes prochains "500 clients" ? TCN Qu'est-ce qu’ils vont m’acheter ? Pourquoi ? Hammamet, 23-27 juin 2009 39 “Adoption / intégration” des technologies TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 40 “Adoption / intégration” des technologies Qu’est ce que le “gouffre” ? • Situation : – Les « innovateurs » et les premiers adopteurs : très attirés par les nouvelles technologies – Les « pragmatiques » : inquiets par l’immaturité de l’offre et des risques liés à ces technologies • Problème : – Lorsque les « innovateurs » et les premiers adopteurs des technologies sont servis… – L’entreprise ne parvient plus à vendre et tombe dans un « gouffre » TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 41 “Adoption / intégration” des technologies C'est quoi l'effet "Bowling alley" • Choisir une niche de marché considérée comme « tête de pont » et satisfaire 100 % des besoins des clients de ce marché cible, créer une "offre complète" • La clé est de se créer suffisamment de références clients dans un segment reconnu… • Ensuite, s'attaquer à d’autres segments reconnus pour y construire de nouvelles références ! TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 42 “Adoption / intégration” des technologies L'effet "Bowling alley" : offre complète • Un produit complet – Un ensemble minimum de produits et de services nécessaires pour que le client cible soit contraint d’acheter : Facilité et ROI. – Mais : cette "offre complète" ne répond qu’aux attentes d'un client cible pragmatique et sa niche de marché… – Donc : pour accroître les ventes, il est nécessaire de créer une nouvelle offre pour chaque client ou niche de marché dans votre "bowling alley". TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 43 “Adoption / intégration” des technologies L'effet "Bowling alley" : offre complète Approcher quelques marchés niches référencés vous donne un moyen de levier : • Cumuler l’expérience de développement pour une ingénierie plus efficiente d'une nouvelle "offre complète" • Avoir des références des "niches adjacentes" • Se contrer sur l’acheteur et l’utilisateur final ; s’approcher de des infrastructures d'achat plus tard de dans votre cycle de vente • Souligner le ROI comme la raison pour l’achat • Différentier votre "offre complète" pour une application unique • Coopérer avec les chaînes de distributions à valeur ajoutée pour assurer l'offre d'une solution personnalisée • Utiliser une tarification basée sur la valeur pour maximiser les marges • Éviter la compétition pour prendre des parts de marché sur une niche • Positionner vos produit dans les segments verticaux de marché TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 44 “Adoption / intégration” des technologies L'effet "Tornade" … Survivre à la Tornade Les structures d'achat réalisent que l’offre technologique devient un nouveau paradigme : début de la tornade ! • Ignorer les acheteurs et les utilisateurs finaux et rester focaliser sur les structures d’achats • Ignorer le retour sur investissement. Se 3 grand principes du comportement des concentrer sur les infrastructures les plus structures d’achat : sûres et à échéance courte • Quand nous devons nous « déplacer », • Adapter votre "offre complète" pour faisons le tous ensemble répondre à des besoins généraux des • Quand nous prenons un fournisseur, clients choisissons tous le même • Utiliser les canaux de distribution à coûts • Une fois en route, le plus vite nous atteindrons réduits et à grand volume pour assurer la notre objectif et le mieux ce sera visibilité de l’offre sur les marchés • Utiliser la différenciation par le prix pour Conséquence : pratiquement durant une journée s’emparer de parts de marchés la demande surpasse l'offre, et un arriéré • Attaquer les concurrents pour gagner des énorme de client apparaît… marchés importants • Positionner l’offre horizontalement comme Le “troupeau” se déplace… une solution globale TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 45 “Adoption / intégration” des technologies Phases & comportement • Commencez par semer les nouveaux produits aux 'enthousiastes' des technologies – ils vont aider à éduquer et convaincre les ‘visionnaires’ • Une fois que vous capter l'intérêt des ‘visionnaires’, utilisez les en tant que clients satisfaits et servir de références pour convaincre les ‘pragmatiques’ • Misez vos gains sur les ‘pragmatiques’, idéalement en devenant le leader du marché et en imposant vos standards dans certains segments • Le succès avec les ‘pragmatiques’ va générer le volume et l’expérience pour que vos produits deviennent fiables et assez bon marché pour satisfaire les besoins des ‘conservateurs’ TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 46 Synthèse : Planifier et … agir ! TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 47 Planifier le marketing et les efforts de ventes Segmenter le marché Profiler les segments avec des scénarios utilisateurs Trouver son positionnement stratégique Analyse marketing & conditions de ventes Planification intégrée – Tableau de bords Hypothèses de ventes pour un prévisionnel financier TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 48 La méthodologie ISMA Présentation ® Partie 1 Définir l'offre technologique (valeur & positionnement) Partie 2 Déploiement de l’offre technologique (comment et quand) ISMA360 ® CERAM - Dominique VIAN Copyright November 2005 1.1 Décrire l'innovation 1.2 Chercher les besoins clés 1.3 Définir les fonctions 2.1 Segmenter le marché Slide 1 2.2 Analyser l'environnement 2.3 Construire le plan marché ISMA360 © CERAM – Dominique VIAN Copyright November 2005 TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 49 La méthodologie ISMA Présentation To define the technological offer Part 1 To define the technological domain 1.2.1 To break down key needs into functions 1.3.1 To deploy the technological offer Part 2 To define the value chain 2.1.1 To study and To select relevant evaluate potential segments (quantitative partners analysis) 2.3.1 2.2.1 To study and To select relevant evaluate potential functions prescriptors To define the 1.3.2 potential market and 2.2.2 its segmentation To evaluate the 2.1.2 added value of To list final markets functions on final 1.2.3 markets 1.3.3 To evaluate the To assess key needs on competition final markets relevant to To select relevant functions To study and 1.2.4 segments (qualitative evaluate potential 1.3.4 analysis) regulators To evaluate competition 2.1.3 2.2.3 relevant to key needs To give priorities, 1.2.5 to eliminate not To list potential key needs 1.2.2 To describe the innovation 1.1 relevant final To give priorities, to markets (function eliminate not relevant analysis focused) final markets (key 1.3.5 needs analysis focused) 1.2.6 To define sales and marketing plan 2.3.2 To break down technological offer into products 2.1.4 TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 50 La méthodologie ISMA Principales règles d’application • Toutes les données quantitatives et qualitatives pertinentes pour l’analyse marketing doivent être prouvées et les sources identifiées • Lien permanent avec le marché est à gérer tout au long de l’application de la méthode • Noter les raisons pour lesquelles des choix stratégiques ont été effectués et être capable de produire les preuves TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 51 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Phase 1.1: Décrire le cœur de l’innovation – De la description générique de l’innovation à celle des fonctions précises – Utiliser un langage naturel compréhensible par un non spécialiste – Une phrase qui recouvre l’essentiel de l’innovation : • Exemple : Vitesse de transmission des données dans un contexte où la rapidité est nécessaire (aéronautique) ou dans un environnement hostile (sous-marin) • Utiliser le tableau suivant : Contexte Rôle de l'innovation TCN Composantes de l'innovation Hammamet, 23-27 juin 2009 52 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 1: Description du cœur de l'innovation pour Système d'Information Mobile (SIM) Contexte Mobility of people and property Rôle de l'innovation Help mobile people & activities Composantes de l'innovation Concision of data's file: Efficiency on narrowband wireless network and/or weak mobile terminal platform Merge of heterogeneous cartographic professional data TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 53 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 2: Description du cœur de l'innovation pour une Surveillance Vidéo Intelligente (SVI) Contexte Rôle de l'innovation Simple movement detection Video flow monitoring Complex behavior analysis Composantes de l'innovation 2D images analysis, specific development Control of the complexity (3D complex counting, artificial intelligence) Front knowledge (semantic) and temporal analysis Natural language description to define new behavior TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 54 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Phase 1.2: Chercher les besoins clés Si l’offre technologique n’existe pas encore, quels sont les critères qu’il faut considérés en priorité ? • Market/Demand Pull – – – – Marché Segment de Marché Besoins clés Offre technologique • Market/Demand Push (technology push) – Besoins clés – Marchés Quels besoins clés sont importants dans ce domaine technologique et quels sont les marchés pilotés par ces besoins clés ? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 55 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Phase 1.2: Chercher les besoins clés – Identifier les besoins clés potentiels Domaine technologique Besoins clés – Évaluer les besoins clés par marché Marchés finaux Besoins clés Marché 1 Marché 2 Marché 3 Marché 4 Marché 5 Marché n Besoin clé 1 Besoin clé 2 Besoin clé 3 Besoin clé très important Besoin clé important TCN Besoin clé moins important Hammamet, 23-27 juin 2009 56 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Phase 1.2: Chercher les besoins clés (suite) – Évaluer la concurrence potentielle dans chaque cas : Marchés finaux Marché 1 Marché 2 Marché 3 Marché 4 Marché 5 Marché n Besoins clés Besoin clé 1 Besoin clé 2 Besoin clé 3 Concurrence très importante Concurrence importante TCN Concurrence moins importante Hammamet, 23-27 juin 2009 57 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 1 : Besoins clés potentiels pour Système d'Information Mobile (SIM) Technological domain Key Needs Management of mobile property Mobility Information System Assistance or information for mobile individuals TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 58 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 2 : Besoins clés potentiels pour une Surveillance Vidéo Intelligente (SVI) Technological domain Key Needs Security of people and goods Intelligent Video Surveillance Targeted behavior study Quality control TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 59 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 1 : Besoins clés/Marchés finaux (SIM) Final markets People transportation Collective transportation Regulation of Interventions Goods transportation Goods tracking Fleet management Fleet management Fleet management to rescue people Fleet management to optimize circuit Fleet management Sales force navigation End user information Rescuer navigation Carrier navigation Taxi navigation Corporate Key needs Management of mobile property Assistance or information for mobile individuals Besoin clé très important Besoin clé important TCN Besoin clé moins important Hammamet, 23-27 juin 2009 60 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 2 : Besoins clés/Marchés finaux (SVI) Final markets Banks Key needs Security of people and goods Specific Area access control Collective transport Mass distribution Violence Stolen goods Besoin clé très important Vigilance detection Corporate Critical Industry Specific Area access control Accident Specific Area access control Accident Production control Production control Consumer behavior Targeted behavior study Quality control Private transport of people Traffic control Payment queue control Besoin clé important TCN Besoin clé moins important Hammamet, 23-27 juin 2009 61 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Phase 1.3: Définir les fonctions Offre technologique Besoins clés Fonctions Besoin clé 1: Besoin clé 2: Besoin clé 3: TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 62 La méthodologie ISMA Partie 1: Définir l'offre technologique • Exemple 3 : Définir les fonctions (Graine hybride permettant de faire pousser une fleur à croissance rapide : 30 minutes pour faire pousser une belle fleur épanouie avec une tige de 30 cm. Vous êtes le seul à avoir le procédé de production de la graine.) Offre technologique Besoins clés Fonctions Besoin clé 1 : Diminuer les coûts liés au transport Système de production de fleur à croissance rapide Besoin clé 2 : Diminuer les coûts liés au stockage, voire répondre à un manque de place Fonction : Graine Besoin clé 3 : Répondre à une demande instantanée de fleurs Fonction : Fleur TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 63 Démarche intégrative pour les projets innovants Gestion des risques et des opportunités dans les start-up en émergence (early stage) et à fort potentiel de croissance Stratégie d’innovation, marketing de l’innovation, plan marketing & force de vente Financement de l’innovation, accompagnement à la levée de fonds, mise en relation investisseurs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 64 Valeur financière • C’est fondamental: – Sans celà, vous ne serez pas capable de fournir les autres valeurs – L’Innovateur / Entrepreneur doit comprendre et maîtriser les aspects financiers de son entreprise tout le temps... • Il est souvent possible d’estimer la valeur d’un projet TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 65 Valeur financière Critères d’appréciation des projets innovants • ROI – Retour sur Investissement – Comparaison de l’argent gagné (ou perdu) dans un investissement par rapport au montant investi • VAN – valeur actuelle nette – La valeur présente de tous les cash-inflows (investissements) MOINS la valeur présente de tous les cash-outflows • TRI – Taux de rendement interne – Correspond au taux actuariel, le taux qui donne une valeur actuelle nette égale à Zero TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 66 Valeur financière La planification financière est cruciale • L’estimation financière initiale est nécessaire mais pas définitive • Le planning financier est : – Un élément clé du Business plan ... – ... Le point de départ ... – ... MAIS une partie d’un cycle ... TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 67 Levé de fond Les objectifs d’une entreprise • Création de Valeurs • Nécessité d’immobiliser les ressources nécessaires • Le Temps est l’une des ressources importantes qu’il faut gérer • Tous les partenaires doivent percevoir la création de la valeur et avoir une part du gâteau : Rapport Gagnant-Gagnant TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 68 Levé de fond Les partenaires • Les propriétaires / Actionnaires • Les Employés – Direction / management – Cadres – Employés • • • • Investisseurs Clients Fournisseurs Pouvoirs publics & Société TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 69 La négociation Définition • La négociation est la recherche d'un accord, centrée sur des intérêts matériels ou des enjeux quantifiables entre deux ou plusieurs interlocuteurs, dans un temps limité. • Cette recherche d'accord implique la confrontation d'intérêts incompatibles sur divers points que chaque interlocuteur va tenter de rendre compatibles par un jeu de concessions mutuelles. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 70 La négociation L’Entrepreneur négociateur • L’Entrepreneur est un négociateur • La négociation est une interaction complexe et concerne des situations multiples : – – – – – Avec les partenaires / associés Avec les bailleurs de fonds / banquier Avec les clients / fournisseurs Avec le personnel / employés Avec les patries prenantes, associés stratégique TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 71 La négociation Approches Une approche très courante de négociation est celle qui dit ‘Je veux obtenir ce pour quoi je suis venu, je veux gagner la négociation, et si je gagne l’autre partie aura perdu’. Cependant, cette approche gagne-perd n’est pas judicieuse à long terme. Gardez toujours à l’esprit que : – Vous devrez sans doute continuer à travailler ou à négocier avec l’autre partie après la première phase de négociation. – Votre comportement actuel déterminera les attentes vis-à-vis de votre comportement futur. Aussi vaut-il mieux opter pour une situation gagne-gagne. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 72 La négociation Comment négocier ? 1. 2. 3. 4. 5. Créer une situation gagnante-gagnante Être patient Être créatif Avoir une qualité d’écoute Obtenir un maximum d’informations avant la négociation 6. La confiance 7. Savoir quand se retirer TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 73 La négociation Processus Les étapes de négociation : 1. 2. 3. 4. 5. Préparation des négociations Discussion du problème Proposition de solutions Négociation d’un compromis Finalisation / Accord TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 74 La négociation Techniques de communication dans un contexte de négociation • • • • • • • Je suis d'accord avec vous sur ce point. C'est une suggestion juste Donc ce que vous dites est que vous... En d'autres termes, vous pensez que… Vous avez là un point fort. Je pense que nous pouvons tous les deux consentir que... Je ne vois pas de problème avec / mal dans cela TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 75 La négociation Techniques de communication dans un contexte de négociation • • • • • • • • • • • Je comprends votre point de départ; cependant,... Je suis préparé accepter un compromis, mais... Je vois le chemin La façon dont je vois les choses... Si vous le regardez de mon point de vue... Je suis désolé, j'avais quelque chose de différent dans l'esprit Ce n'est pas exactement comme çà que je le regarde. De mon point de vue... Je devrais être là en désaccord avec vous. J'ai peur que ça ne marche pas pour moi. Est-ce que c'est votre meilleure offre? TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 76 La négociation Langage corporel : Interprétation Eviter le regard Non intéressé Ne pas dire la vérité entière Regard sérieux Essayer d'intimider Montrant la colère Toucher le visage / s'énerver Montrant de la nervosité Manque de confiance Soumission Faire un signe de la tête Secouer la tête / se détourner Consentir Admettre un compromis Frustré Dans l'incrédulité Être en désaccord avec un point TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 77 La négociation La négociation avec les investisseurs • Pour la plupart des start-ups démunis qui cherchent à lever des capitaux, la négociation avec les investisseurs exige une approche différente. Voici quelques pistes : – Ne laissez jamais voir votre transpiration (sueur). – Rédigez les termes de l'investissement avant la réunion. – Ne laissez jamais les investisseurs restructurer vos termes (conditions) d’investissement à moins qu'ils projettent de mener le tour de table entier de collecte de fonds. TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 78 Présentation orale Objectifs • Attirer l’attention de l’investisseur en quelques minutes • Transmettre les messages clés essentiels et non pas les détails • En tout état de cause : vendre son projet et non pas juste le défendre • Rassurer les investisseurs et ne pas les rendre inquiets ou méfiants TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 79 Présentation orale Attentes des investisseurs lors de la présentation • Une compréhension claire des besoins des marchés • Perception d’une réelle technologie innovante qui a un fort potentiel de croissance / réelles opportunités • Une vision d’entreprise du projet (stratégie cohérente, contrôle des différentes étapes, développement) • Une expertise technologique solide du promoteur / équipe • Une large connaissance du marché environnant (concurrence) • Un promoteur ayant un fort leadership et du charisme associé à une certaine flexibilité d’esprit • Une connaissance de ses forces et de ses faiblesses TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 80 Présentation orale Comportement usuel du porteur de projet • Se concentrer uniquement sur la valeur technologique du projet • Ne pas faire le lien entre l’offre technologique et les besoins des marchés • Ne pas vendre une histoire “juteuse” • Cacher ou amoindrir ses faiblesses • Avoir une vision trop générale du marché et avoir des idées préconçues (impression) • Manquer d’exemples concrets et significatifs • Penser que les investisseurs ne comprennent pas la technologie ainsi que le projet • Rendre incompréhensibles les supports, surchargés et non structurés TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 81 Présentation orale Un cadre de présentation Présentez vous Titre + Slogan illustration Mission + Genèse Équipe : Qui sommes Nous ? Avancée du projet : Où en sommes nous ? Clarifiez votre offre Besoins exprimés par les marchés Notre solution Notre(nos) marché(s), Nos clients Concurrence & Avantages compétitifs Rendre votre potentiel de croissance évident Business model Stratégie adoptée pour atteindre le marché Clients, partenaires & références Vision à long terme & prévision Exprimez vos besoins et vos chances de réussite Besoins financiers Étapes Principales Facteurs Clés de Succès TCN Contact Hammamet, 23-27 juin 2009 82 Techniques d’accompagnement collectif et collectif restreint des projets innovants • Modèle de Système d’Innovation • Fonctions d’Accompagnement de l’innovation • Les processus clés dans les milieux innovants Modèle de Système d’Innovation contexte macroéconomique et régulateur système financier création, système scientifique diffusion et utilisation de la connaissance enseignance et formation institutions de support et organisations d’interface capacités et réseaux entrepreneuriaux infrastructures de communication Compétitivité territoriale autres Institutions de R&D conditions de marché des facteurs conditions de marché des produits TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 84 Fonctions d’Accompagnement de l’innovation • FA1 – Communication régionale / marketing territorial : promouvoir la capacité d'innovation de la région à l’interne (flux endogènes) et à l'extérieur (flux exogènes) • FA2 – Stimuler la création de projets collaboratifs : R&D, promotion de résultats de R&D de aux niveaux national, européen et international, stimuler les flux économiques et financiers au profit des entreprises et des institutions • FA3 – Services de soutien aux affaires et d'accompagnement individuel / collectif au cours de missions commerciales : cette fonction devrait ouvrir de nouveaux opportunités de marché pour les entreprises: il est essentiel d'amener l'innovation au marché • FA4 – Protection de la propriété des entreprises (individuelle / collective) : fournir aux entreprises de la connaissance en droit et en propriété intellectuelle, leur permettent de mettre en place leur stratégie de protection intellectuelle (brevets, de la connaissance unique, etc.) TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 85 Fonctions d’Accompagnement de l’innovation • FA5 – Accompagnement de valeur ajoutée - incubation: définition stratégique, marketing, recherche de financement, recherche de partenaires pour le développement économique des entreprises • FA6 – Appui à la commercialisation: cette fonction permet aux entreprises de détecter à court terme d’opportunités commerciales (appels d'offres, etc.) • FA7 – Accès à de ressources modulaires dans la R&D et l'innovation: laboratoires, centres de recherche, centres d’expertise technique, etc. • FA8 – Benchmarking : indicateurs de performance, information stratégique, bonnes pratiques de gestion, de marketing et de la force commerciale. Cette fonction apporte aux institutions d’indicateurs économiques permettant de prendre de décisions stratégiques clés concernant le développement économique régional par l'innovation TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 86 Les processus clés dans les milieux innovants PC 3 – Appui au Business Développement PVS = Plan de Veille Stratégique PVS3 PC 5 PC 4 – PVS4 Management de Pilotage des activités l'information = d’accompagnement ΣPVS stratégique en réseau PC 1 – Marketing de PVS1 l’incubateur et de ses membres PVS2 PC 2 – Networking et montage de projets collaboratifs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 87 PC1 – Marketing de l’incubateur et de ses membres • Objectifs : – Permettre de recruter des acteurs des segments sous-représentés – Permettre une communication ciblée auprès des entreprises de chaque segment et non plus une communication trop générale sur toute la filière – Valoriser les savoir-faire et les expertises des acteurs du pôle et développer par exemple une « centrale d’expertise » au sein du pôle et en dehors du pôle • Quelles actions mettre en place : – Élaboration et diffusion de newsletter mensuelles vers le territoire – Communication hors territoire lors d’événementiels – Organisation de salons internationaux • Quels processus de veille : – Représentation de la chaîne de valeur – Mapping des acteurs (aussi bien PME que grands groupes et centres de recherche ainsi que les projets portés par ces acteurs) – Identification des besoins clés des marchés finaux et marchés utilisateurs TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 88 PC2 – Networking et montage de projets collaboratifs • Objectifs : – – – • Quelles actions mettre en place : – – – – • Permettre aux entreprises d’accéder aux marchés internationaux et faciliter leur croissance en développant de nouvelles offres: réseaux de partenaires, détection des opportunités commerciales, meilleure connaissance des marchés, logique de coopétition Donner au pôle une image dynamique à l’échelle européenne et internationale Valoriser les compétences, savoir faire et la recherche des universités afin de les intégrer dans des projets de recherche financés et faciliter le rapprochement université - industrie Analyser plus rapidement les projets en phase de labellisation et détecter les projets les plus porteurs Identifier les complémentarité entre plusieurs projets Favoriser les collaboration avec d’autres pôles et clusters européens Valoriser le pôle Quels processus de veille : – – – – Veille sur les différents lignes budgétaires européennes et sur les projets recherchant des partenaires Détecter les compétences humaines nécessaires pour optimiser le taux de réussite des entreprises dans le montage de projets Veille sur les besoins « marchés » et les technologies émergentes Détecter les besoins clés partagés par différents pôles de compétitivité TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 89 PC3 – Appui au Business Développement • Objectifs – Permettre aux entreprises de rencontrer leurs clients potentiels – Permettre au pôle de disposer d’une base de contacts clients pour les entreprises présentes au sein du pôle • Quelles actions mettre en place : – Actions de business développement collectif, collectif restreint et individuel – Organisation d’événementiels dédiés et/ou organisation de rencontres individuelles • Quels processus de veille – Veille sur les marchés internationaux et sur les salons – Préparation amont : match-making de l’« offre locale » avec la « demande globale » – Plateforme de veille marché – Capitalisation des contacts et des actions à l’issue des trades missions TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 90 PC4 – Pilotage des activités d’accompagnement • Objectifs – Développer les services aux entreprises les plus en adéquation avec les besoins des entreprises – Assurer le pilotage stratégique du pôle de compétitivité • Quelles actions mettre en place – Réunions de cadrage de la stratégie du pôle en s’appuyant sur les différents plans de veille mis en place pour les processus clés – Ateliers d’accompagnement des entreprises en veille stratégique, marketing de l’innovation et business développement • Quels processus de veille – Veille sur les "best practices" en management de pôles de compétitivité et de cluster internationaux PVS 4 = PVS 1 + PVS 2 + PVS 3 TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 91 PC 5 – Manager l’information stratégique en réseau Limites des approches traditionnelles de management de l’information et de veille stratégique et technologique : • • • • • • • Peu de contributeurs pour des bénéficiaires non ciblés : pas pertinent, pas assez précis, pas rentable pour l’opérateur de la veille …. Ni pour le bénéficiaire Articulation entre Information et Exploitation de l’Information (Information > Action plan > Action?) Pas de support prêt pour déployer l’action Utilisation « One shot » de l’information , pas de capitalisation, pas de partage Approches de veilles défensives et non offensive Un seul bénéficiaire : décideurs politique (observatoires du passé) , intermédiaires de l’innovation , entreprises ( start up ou PME PMI) Veille marché ou veille techno sans lien entre les besoins des marchés, et les offres technologiques qui peuvent y répondre… Collecter pour mesurer – mieux supporter – améliorer – et PARTAGER TCN Hammamet, 23-27 juin 2009 92 Merci pour votre attention Lassaâd Mezghani [email protected]
