Les cas possibles... - Page d`identification du site www.ckrouna.fr.st

Les cas possibles...
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
AOL / Yahoo (Tomasi…)
eBay / Priceline*
Une place de marché électronique* (Kruch,Ouahba,…)
La distribution en ligne (??)
Zebank (Alves, Gella, Lagarrigue)
Travelprice.com
Fnac.fr (Ancelet, Montaut, Bertho)
Google
Napster (Du-Serre-Telmon, Sollinger, Borsa)
Linux*
Merril lynch*
iVillage, auféminin.com (Chausseret, Halluin, Bouchard)*
Les cas ?
• Analyse stratégique =
–
–
–
–
–
–
–
–
histoire de la boite
analyse du secteur
quelle logique de création de valeur ?
Composants du BM
Alliances
organisation
Evolution
...
Plan du cours
• Introduction et rappels de stratégie
• Les propriétés du web : premières analyse
• La notion de Business Model : définitions, composantes et
grilles de lectures
• L’analyse de l’environnement
• Application des concepts au cas Amazon
• Bilan sur le e-business… pour le moment
• Pilotage stratégique de la firme dans un environnement
très dynamique
– la question des standards
– gérer le changement continue / concept de flexibilité
• Les start-ups
Stratégie e-business
La notion de Business Model
DESS Management et NTIC
Tentative de définition
 “ This is the method by which a firm builds and uses its ressources to offer its
customers better value than its competitors and to make money doing so. It details
how a firm makes money now and how it plans to do so in the long term. The
model is what enables a firm to have a sustainable competitive advantage (…) It is
the system – components, linkage and associated dynamics – that takes advantage
of the properties of the internet to make money ”.” (Afuah & Tucci, 2001)
• “ A business model depicts the content, structure and governance of transactions
designed so as to create value through the exploitation of business opportunities ”
(Amit & Zott, 2000)
– Content : ce qui est échangé et les ressources et compétences requises pour ces
échanges
– Structures : les parties qui participent à l’échange et comment elles
s’articulent (séquences et mécanismes qui permettent la transaction).
– Governance : renvoient à la manière dont les flux d’information, de ressources et de
biens sont contrôlés : renvoie à la forme légale des organisations et aux mécanismes
d’incitation mis en place.
• Un BM “ est la combinaison unique de trois courants qui sont
essentiels pour le business » (Mahadevan, 2001) soit, dans
l’ordre logique:
– le value stream qui identifie les propositions de valeurs pour les
acheteurs, les vendeurs, les partenaires.
– le revenue stream est un plan pour assurer la génération de revenu pour
l’entreprise
– le logistical stream renvoie à la conception de la chaîne de valeur qui
supporte le business.
Synthèse personnelle
• C’est, en fait, la définition d’une stratégie
– que va-t-on proposer de différents aux clients...
– … pour être rentables à LT ?
– Comment va-t-on y arriver ?
• Quelles compétences ?
• quelle organisation ?
• quelles alliances ?
• quels modes de rémunération/facturation ?
Les éléments du business model
• La valeur pour le client
– Différenciation du produit ()
– Réductions de coût
• Le marché visé (géographiquement, segments…)
• Le prix ()
• Les sources de revenus ()
• Les compétences ressources et compétences
nécessaires ()
En Bref...
Trois stratégies génériques pour maintenir son
avantage concurrentiel (Afuah & Tucci, 2001)
• Le verrouillage (« Block »)
• L’innovation continue (« Run »)
• L’alliance (« Team-up »)
Les critères de choix (Teece, 1986)
Actifs complémentaires
Imitabilité
Librement disponible
ou peu importants
Forte
Difficile de faire du profit
Faible
Les inventeurs font des
profits
Très liés à
l’innovation et
importants
Les détenteurs d’actifs
complémentaires font des
profits
Ceux qui disposent de la
technique et des actifs ou
d’un fort pouvoir de
négociation font des profits
Conséquences stratégiques
Actifs complémentaires
Imitabilité
Librement disponible ou
peu importants
Forte
Faible
Très liés à l’innovation
et importants
(II) Développé les actifs
(I)
complémentaires en interne
Run : toujours avoir un
ou par des alliances. Rôle
train d’avance
clés de la synchronisation
tech actif
(III)
(IV)
Block mais suppose que le Block si possède la tech et
blocage soit possible ce qui les AS Sinon = cas II 
est très hard sur le web.
team-up.
Comment acquérir les compétences nécessaires ?
Le modèle de Robert & Berry
Marché
Existant
 JV avec une firme qui
Nouveau
connaît bien le marché
et inconnu
mais n’a pas la techno
 Internal development.
Nouveau
Ex : Amazon.com vers de
mais
nouveaux marchés
familier
 Acquisition ou licence
Technologie
Nouveau mais famillier
 Venture capital
 Educationnel
acquisition
 Internal venture
 Acquisition
 Licensing

Existant
Internal development

Internal
development.
Acquisition ou
licence
Nouveau et inconnu
 Venture capital
 Educationnel
acquisition


Venture capital
Educationnel
acquisition

Alliance stratégique
Le cas des entreprises établies
• L’incitation à investir dans Internet va dépendre de l’impact que
cela a sur sa situation actuelle
– Innovation incrémentale ou radicale ()
– Competence enhancing or destroying
• D ’où la question : Internet est ’il une technologie de rupture ?
Oui quand =>
– valeur supérieure pour le client
– modification de la façon de gérer l’activité
– modification des FCS du secteur
• Problème = créer une entitée dédiée ou non ?
Après ça =
Slides par liens
hpertexte
La différentiation des biens d’information
(Shapiro & Varian, 1998)
Dimension du produit
Utilisation / utilisateur
Délai
Utilisateurs patients / impatients
Interface utilisateur
Utilisateurs ponctuels / expérimentés
Flexibilité
Utilisation domestique / professionnelle
Résolution d’image
Lettre confidentielle / publicité
Vitesse
Utilisation scolaire / universitaire
Format
Utilisation écran / impression
Performance
Utilisation générale / spécialisée
Détails
Utilisation occasionnelle / fréquente
Exhaustivité
Utilisation domestique / professionnelle
Harcèlement
Utilisateurs pressés / indolents
Support technique
Utilisateurs occasionnels / fréquents
Concevoir la gamme
• Deux principes
– Créez autant de version que de besoins spécifiques chez vos
consommateurs.
– Concevez ces versions de façon à accentuer la spécificité des
besoins des différents groupes. L’exacerbation des différences
entre les groupes vous permet d’extraire le maximum de valeur du
produit que vous avez créé et permet aux consommateurs de
choisir la variété qui correspond le mieux à leurs besoins
spécifiques.
• Condition = bien différencier les version i.e. si bas et haut de gamme
trop proches, pourquoi payer plus ?
• Si différenciation pas possible  une seule version haut de gamme.
• Un principe : une gamme à trois niveaux haut / milieu / bas.
Les formes de différenciation du produit
(Afuah & Tucci, 2001)
• Caractéristiques du produit
• Date de disponibilité
• Localisation
• Service
• Mix-produit
• Alliances
• Réputation de la marque
Retour
Rappel : le cas des biens d’information
(Shapiro & Varian, 1998)
• Définition : tout ce qui peut être numérisé (films, livres,
information financières, pages web…)
• Caractéristiques :
– Coût fixe de production élevé et irrécupérable
– Coût marginal de reproduction faible (voir très faible) et
quasi-constant
Conséquences
1) le prix ne peut se déterminer que par rapport à la valeur de
l ’information…
… qui ne se rèvèle qu’ à l’usage (d’où l’importance de se faire
connaître, de la réputation…)
2) amplification des effets d’échelle
Conséquences stratégiques
• Pour S & V, seules deux stratégies sont possibles
– Dominer par les coûts (Microsoft)
– Différencier le produit… et les prix en conséquences
(les autres)
• Ce qui aboutit à deux structures de marchés
– Une entreprise dominante
– des produits différenciés avec, éventuellement, des
leaders.
Les modes de fixation du prix
 Les prix fixes : le vendeur fixe le prix qui est à prendre ou à
laisser.
 La négociation 1to1 : permet d’éviter les pbs précédents mais
hard à mettre en œuvre à grande échelle et question de
l’intention réelles des parties qui peuvent ne pas vouloir aller au
bout de la négociation.
 Les enchères : le vendeur recueille les offres des acheteurs et
vend au meilleur prix.
 Les enchères inversées : l’acheteur propose un prix et le
vendeur décide on non d’accepté le prix.
 Le troc. Uniquement C2C et ne peut servir pour bâtir une
croissance long terme.
Retour
Les sources de revenus (Mahadevan, 2001)
On peut distinguer 6 solutions différentes
1.des marges accrues / économie traditionnelle notamment car
baisse des coûts de transaction ou des coûts de recherche du
client
2.coût d’accés à la communauté mise en place + commission sur
les transactions réalisées
3.publicité
4.nouvelles stratégies de prix type variation en fonction des clients
5.exploitation des asymétries d’info : enchères
6.logique des services gratuits, échange de revenus plus tard
(adobe, hotmail, netscape...)
Retour
Les ressources et compétences nécessaires
Les questions à se poser rejoignent les préconisations
de Porter (1996) :
• Quelles activités ?
–
–
–
–
–
Cohérente avec la valeur offerte par la firme
doit exister des synergies entre elles
s’inspirer des FCS du secteur
s’appuyer sur les ressources et compétences de la firme
doivent renforcer l’attractivité du secteur
• Intégrer les évolution du secteur => les activités clés
évoluent dans le temps.
Retour
Une typologie des innovations
Conservées /
Renforcées
(I) innovation courante
de la firme
Impact sur les liens compétences
Impact sur les relations commerciales
Conservées
démarreur électrique,
suspension hydractive
(II) innovation
Perturbées
/ Détruites
« révolutionnaire »
Monocorps acier,
Compact Disc ( ?)
Perturbées / Nouvelles
(III) création de niches
Renault Espace, Walkman
(IV) innovation radicale
Ford T (1906), chemin de
fer…
La vente en package
Deux intérêts
• Réduit les dispersion des dispositions à payers des
consommateurs
Traitement de texte
Pierre (marketing)
120
Paul (comptable)
100
• Valeur optionnel
Tableur
100
120