07-Gerer_changement
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Introduction au Changement Plan Qu’est ce que le changement ? Pourquoi Principes l’accélération des changements ? de gestion du changement au niveau individuel & collectif Premières Définitions Petit Larousse « ensemble des mécanismes permettant la transformation lente des sociétés et non leur reproduction » En physique – Changement d’état de la matière – Boite de vitesse …. En sciences humaines – Ce qui nous affecte – Base de la communication Processus de modification d’état, probablement irréversible en sciences sociales Changement : d’une logique discrète à une logique continue De transition d’états stables A transition interrompue A transition d’états méta-stables = Accélération du Changement Passage d’une logique « discrète » à une logique « continue » – Successions de périodes de changement puis de stabilité – Introduction de nouveaux changements pendant la transition du changement précédent – Successions très rapides de changement présentant le phénomène comme continu (effet d’optique) Évolution vers la Société de la Connaissance / Capital Produit Projet Client Savoir Intégration Intégration avec Système Technologie / la R&D du d’innovation Business client collaborative Facteurs de Opportunités Interdépendance Management Changement Renouvellement Systématique discontinu perpétuel changement aléatoires accéléré Capital Performance Approche par Partage des Balance risque / Paradoxe de les coûts coûts rétribution productivité intellectuel Coordination Communautés Réseaux Structure Fonctionnelle et Matricielle hiérarchique distribuée de pratiques symbiotiques Personnel Compétition Coopération Collaboration Centré sur les Travailleurs directe proactive structurée valeurs et les selfmanaged compétences Projet R&D ciblée Boucles de Flux de Processus Communication minimale feedback connaissances transfrontaliers Basée sur Informatique Processeurs Technologie Embryonnaire Basé sur les data l’information comme arme de intelligents de la compétition connaissance Stratégie Fonction isolée Lié au business Entreprise cf. : Debra Amidon Rogers Pourquoi une Accélération du Changement Accélération l’entreprise Incertitudes Evolution des causes externes à sur l’avenir progressive des stratégies vers celles de « transformation » Bases de la Stratégie Adéquation – Objectifs de l'entreprise – Environnement – Compétences et Ressources Stratégie comme élément permanent d'ajustement Mettre en Cohérence les Logiques Marché & Management RESSOURCES (HUMAINES OBJECTIFS & FINANCIÈRES) CONTEXTE Element le + instable Quelques Éléments de Contexte Incertitudes structurelles Révolution technologique Universalisation des cycles économiques Complexification des échanges Atomisation du travail Éducation et comportement du Personnel Prise en compte de la communauté et pénurie de Main d’Oeuvre Qualifiée Incertitude sur l’Avenir Face à un avenir incertain la planification stratégique a vécu (Mintzberg) Passage progressif d’une logique prévisionnelle à une logique prospective « La prospective est un exercice collectif d’anticipation des futurs possibles pour l’élaboration d’un avenir souhaitable » Évolution des Stratégies « ressources » – BCG, Porter ... – concentrer les ressources sur les parties à forte VA des processus clients – Centrée sur l’organisation – Principales conséquences RH » recentrage sur les core competencies » knowledge management » Approche prévisionnelle des compétences – Centré sur l’accompagnement du changement « transformation » – nouvelle approche – agir plus vite que les concurrents à mettre en ligne une nouvelle stratégie – Centrée sur les processus de renouvellement – Principales conséquences RH » mobilité » mobilisation » Approche prospective des compétences – Centré sur être le changement Principes de Conduite du Changement Individuel Collectif Au Niveau Individuel On ne change que si l’on perçoit son intérêt à changer Cette perception est « bruitée » par nos émotions : atteinte à notre besoin de sécurité Ce besoin peut aussi varier en fonction des cultures / contrôle de l’incertitude (analyse de Hofstede) Puis, notre capacité de changement est essentiellement fonction de nos capacités adaptatives Notre changement suit un processus très établi (diagramme d’Hertzberg) Contrôle de l’Incertitude / Culture Critères de Hofstede 10 0 90 80 70 60 50 40 Distance hi érarchiqu e In dividu alis me Mascula nité 30 Contrôle de l 'in certitud e 20 10 0 Afrique Oues t Al lema gne Brés il Chin e Egypte Esp agne Eta ts-Unis Fra nce Grand eBretagne Hong rie Italie Japon Pays-Ba s Russ ie Sin gapo ur Etapes de Changement Début du changement Fin du changement Choc Défensive Acceptation Energie au travail Immobile Ajustement Internalisation Refus Relativisation Dépression Test Acceptation Temps Au Niveau Collectif Utilisation (prudente) de la socio-dynamique Principes et facteurs-clés de gestion du changement Quelques Théories Dosologie Principes & Facteurs Clés du Changement 3 Principes Participation : Cohérence et Légitimité de la Démarche Implication et appropriation Opportunité et Dosage des Actions 4 Facteurs-Clés Temps Méthodologie Energie Communication Quelques Théories Théorie des Alliés – Popularisée par Bossard Consultants – Première segmentation en alliés, opposants et inertes / à un changement Marketing du Changement – Lancée par BPI – Segmentation plus fine des populations et prise en compte d’alternatives de conduite du changement Dosologie du Changement Individu / Collectivité Transparence / Discrétion Structures / Comportements ARBITRAGE Chrnobio. / Entropie Ascendance / Descendance SIMULTANEITE Conformité / Innovation Tactique / Stratégie Simplicité / Complexité DOSAGES Participation / Directivité ALTERNANCE Analyse / Action Effort / Relaxation Back-Up Cycle de la Réforme à la Française (Jean-Baptiste de Foucauld) Difficulté à trouver des compromis d’intérêts – Sur des bases simples et concrètes – Au delà des barrières juridiques, institutionnelles et surtout idéologiques Cycle – – – – – Lenteur à identifier la question à résoudre Impatience croissante de l’opinion Postures audacieuses réformatrices Décisions hâtives peu ou mal négociées Agrégation des refus provoquant un mouvement social balayant la réforme Marketing & Ingénierie du Changement Introduction au Marketing du Changement VISION ? INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELL E Pourquoi le marketing du changement Complexité croissante – Accélération / overlaping du changement – Pluralité des futurs – Segmentation des populations Nécessité de trouver un langage accessible aux Directions CONDUITE DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELL E Indicateurs de Recours à ce Type de Démarche – Votre projet est mal compris par vos collaborateurs – Ils adhèrent à certains projets « partiels » mais ne sont pas porteurs d ’une dynamique d ’ensemble – Ils s’interrogent régulièrement sur leur propre avenir – Ils proposent d ’autres scenarii de travail – Ils vont et viennent entre des attitudes divergentes – Ils évoquent les difficultés et les écueils, mais rarement sur les résultats attendus – Vos collaborateurs se font des idées diverses du rythme nécessaire pour conduire le changements – les relais de communication sont insuffisants – Il y a des divergences au sein de l ’équipe dirigeante – Le climat social est fragile ... MARKETING DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELLE VISION STRATEGIQUE Retour sur la vision POSITIONNEMENT SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositi f INGENIERIE DU CHANGEMENT Marketing Mix Managérial & Social VISION STRATEGIQUE Retour su la vision POSITIONNEMENT Positionnement SCENARIO Produit CONTREPARTIES MOBILISATION Prix Prépa. du Promotion dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT MARKETING DU CHANGEMENT VISION MARKETING DU CHANGEMENT INGENIERIE DU CHANGEMENT CONDUITE OPERATIONNELLE (analogie avec la démarche « 4 P » du marketing produit) Positionnemen t Populations, projets concurrents, slogan Produit Scénarios du changement Positionnement des RH, choix Prix Promotion Coûts ou bénéfices attendus pour les populations concernées, contreparties Communication, mobilisation des acteurs clés VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision RETOUR SUR LA VISION POSITIONNEMENT SCENARIO CONTREPARTIES Clarification des enjeux et objectifs du changement Risques et opportunités : 11 champs du changement MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT VISION STRATEGIQU E POSITIONNEMENT MARKETING Retour sur la vision POSITIONNEMENT POPULATIONS CONCERNEES SCENARIO PROJETS CONCURRENTS POSITIONNEMEN T DU PROJET AXES MARKETING MAJEURS SLOGAN CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT MAPPING - POPULATION / PROJETS CONCURRENTS Projet dirigeant Projet concurrent 1 Projet concurrent 2 Projet concurrent 3 Projet concurrent 4 Population 1 Population 2 Population 3 Population 4 Typologie des projets concurrents – Résistance au changement : » rupture » habitude » répétition – Trop plein de projets – Alternative réelle AXES MARKETING MAJEURS Défensifs (contrer projets concurrents) Défensifs (promouvoir projet dirigeants) Population 1 Population 2 Population 3 Population 4 Mode argumentaire SLOGAN – – – – Explication Crédibilisation Conviction Rupture JEU DES ACTEURS Acteurs Intérêt et apports possibles dans le projet Inquiétudes face au projet Comportement prévisible Faut-il le choisir comme acteur-clé Autre mode de mobilisation TYPOLOGIE DES CONTREPARTIES Populations Population 1 …………. 2 …………. 3 …………. 4 …………. 5 …………. Communication Implication / Formation Autres modalités GRH Aspect financier Autres VISION STRATEGIQU E SCENARIO DE CHANGEMENT Retour sur la vision POSITIONNEMENT SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT CRITERES • DÉPLOIEMENT LES SCENARIOS • RYTHME • POSITIONNEMENT RH • ACTEURS - CLÉ LES CHOIX • INTERETS STRATEGIQUES • ENJEUX ET CONTRAINTES ECONOMIQUES • FAISABILITE SOCIALE CRITERES POUR LE CHOIX D'UN SCENARIO Internes stratégiques En quoi ce scénario renforce la vision stratégique et garantit l'atteinte des objectifs ? Enjeux et contraintes économiques – Ce scénario permet-il d'atteindre les objectifs économiques dans le temps imparti ? – Quel espérance de gains complémentaires ou risque de surcoût ? Faisabilité sociale Ce scénario est-il acceptable par les différentes populations ? Sinon, à quelles conditions pourrait-il l'être ? VISION STRATEGIQU E Retour sur la vision CONTREPARTIES POSITIONNEMENT SCENARIO CONTREPARTIES COUTS / BENEFICES CONTREPARTIES POSSIBLES POUR CHAQUE ET POPULATION COUTS DE CES CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT VISION STRATEGIQU E MOBILISATION DES ACTEURS CLES Retour sur la vision POSITIONNEMENT SCENARIO CONTREPARTIES CHOIX PARTAGE DES ET ACTEURS-CLES CONVICTION MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT DEROULEMENT Face à face dirigeant DIRIGEANT + EQUIPE DE DIRECTION Séminaire Vision Étude de scénarios + SPECIALISTES STRATEGIQUES Séminaire Choix des scénarios Rencontre des acteurs-clés + ACTEURS CLES Séminaire d'Appropriatio n Préparation du dispositif Séminaire de lancement VISION STRATEGIQU E PREPARATION DU DISPOSITIF Retour sur la vision POSITIONNEMENT SCENARIO CONTREPARTIES MOBILISATION Prépa. du dispositif INGENIERIE DU CHANGEMENT Décomposition en : – sous-projets – plans d'action opérationnels Lettre de mission Le tableau de bord du changement Les indicateurs Le développement de la mobilisation communication La stratégie de FORMALISER LE PROJET Partir sur de bonnes bases…Donneur d'ordre et assurer la Donneur d'ordredes cohésion équipes Lettre de mission • enjeux • objectifs • moyens • indicateurs Chef de projet Comité de pilotage Contrat de projet • enjeux et objectifs enrichis • points clés, planning • conduite, dispositif, acteurs • moyens • résultats attendus Chef de projet Équipe de projet INDICATEURS DE CHANGEMENT Sur les objectifs stratégiques et économiques du projet Sur les changements attendus de comportements des populations Quant aux 11 champs du changement Balanced ScoreCard Balanced ScoreCard Des clients satisfaits et fidèles conduisent à l’accroissement de la richesse Finance Des processus améliorés permettent l’amélioration des produits et des services Client Compétences et créativité améliorent les processus Processus business interne Fondation pour l’innovation et la créativité Apprentissage et croissance Balanced ScoreCard / Exemple de prospective Compétences Axe « Client » – Maîtrise et développement des Compétences Stratégiques (perception externe) – Vitesse de « transformation » Axe apprentissage et croissance – Collectif : degré de maîtrise des CC principales (niveau et partage) – Individuel : CI (rosace) et degré de coopération Axe processus business interne – Processus RH et KnowLedge Management (efficience) – Changements attendus par la démarche Dynamique Compétences – Efficacité de la démarche DC : gain de temps, partage, fiabilité Axe « Finance » – Prise de risque contractuel (durée et coût des engagements) – Coût des ressources STRATEGIE DE COMMUNICATION POPULATIONS TYPE DE MESSAGES PILOTAGE DE LA COMMUNICATION DISPOSITIF MODALITES Ingénierie Mise en œuvre Généralisation Mise en situation Lancement Recherche de solutions Décisif pour réussir Mise en mouvement Diagnostic partagé Définition du projet #1 Définition du projet Les domaines d'enrichissemen projets Dans le but que l’équipe s’approprie le projet, il est nécessaire de lui laisser une marge d’autonomie sur les 3 dimensions Enrichissement de la conduite changement projet local unité Elargissement du champ d'action technique socio-technique Enrichissement des objectifs #2 Diagnostic partagé L’établissement du diagnostic par les acteurs concernés par le changement permet de renforcer la légitimité Sur le plan pratique, il ne s’agit pas d’une délégation, mais d’une co-responsabilité Même si la qualité du diagnostic obtenu n’est pas optimum, il sera forcément plus efficace car reconnu comme vrai #3 Recherche de solutions Comme pour le diagnostic partagé, la recherche de solutions gagne à être réalisée de façon participative. Les intérêts sont multiples – Une plus grande créativité – Et surtout une meilleure appropriation des solutions retenues La participation n’est pas la démocratie – aussi les solutions sont définitivement acceptées ou refusées par la direction – Mais l’acceptation ou le refus doivent être explicitement argumentés #4 Mise en situation et lancement La prudence conduit à conduire l’action sur des groupes pilotes restreints – Pour tester la faisabilité réelle – Mais surtout pour réussir à coup sûr les premières expérimentations Le choix des acteurs participant à ces groupes est primordial – Aptitudes à intégrer les nouvelles solutions – Et surtout ceux qui sont « alliés » du projet de changement N’oublions pas le modèle de Hertzberg et la phase de relativisation #5 Mise en œuvre et généralisation Après avoir procédé aux ajustements nécessaires après l’expérimentation, mettre en place un calendrier prévisionnel de généralisation Le rythme de mise en œuvre est conditionnée par l’évolution des acteurs face au changement : Aussi il importe de suivre quasiment individuellement dans les équipes la progression sur le modèle de Hertzberg Enfin le système de pilotage sur le long terme prend le relais Ex : Le rôle des acteurs / phases du projet acteurs phases Définition Donneur d'ordre Comité de pilotage Chef de projet Equipe de projet Encadrement Personnel Lettre de mission Contrat de projet Cadrage organisationnel Diagnostic partagé Mise en mouvement Visites Formation Communication Cahier des charges Visites Recherche de solutions Construction de solutions Synthèses Arbitrages - décisions Communication Chantiers tests Formation Mise en situation Evolution - amélioration Communication Démarche de généralisation Formation Mise en œuvre Mise en œuvre opérationnelle Pérennité de mise en oeuvre Evaluation - capitalisation
