Autorité, pouvoir, style de direction

Autorité, pouvoir, style de
direction
" Un bon dirigeant, c’est comme un éléphant.
C’est impossible à définir en théorie mais,
quand vous en rencontrez un, l’évidence
s’impose à vous ! »
Frédéric de Broglie, directeur général de la société de
capital-risque 3i
• Il fonde en novembre
1949 l'association
Emmaüs
• Création de la Fondation
Abbé Pierre pour le
logement des
défavorisés.
• l'abbé Pierre est une
personnalité
extrêmement populaire
que beaucoup de
Français apprécient pour
son engagement en
faveur des pauvres
Son autorité est légitimée
par :
 Fondateur
 Reconnaissance de ses
compétences et de son
engagement
 Autorité
rationnelle et
charismatique
(pédagogique)
• Ce 12 juillet 2006, Anne-Marie Idrac a
été officiellement nommée Présidente
de la SNCF par le Conseil des Ministres
qui a entériné la proposition du Conseil
d’Administration de l’entreprise.
Dirigeante d’une entreprise publique
• 1951
Naissance à Saint-Brieuc (Côtes-d'Armor).
• 1974
Diplômée de l'ENA.
• 1995
Nommée secrétaire d'Etat aux transports par
Alain Juppé.
• 1997
Députée UDF des Yvelines.
• 2002
Présidente de la RATP.
• 2006
Nommée présidente de la SNCF en juillet
• Mme Idrac a reçu le soutien de Dominique
Perben, son ministre de tutelle. "Une fois pour
toutes, il faut que chacun comprenne que la
grève ne doit pas être le point de départ d'un
dialogue social mais qu'il faut avant, discuter,
négocier", a déclaré le ministre des transports.
• "L'appel à la grève ne doit être que le résultat
d'un désaccord profond", a-t-il souligné, ajoutant :
"Il faut que nous travaillions autrement ».
• Pour sa première grève (8 nov 06) depuis son
arrivée à la tête de la SNCF, Anne-Marie Idrac n'a
pas voulu se mettre les syndicats totalement à
dos. Une série de réunions avec les partenaires
sociaux s'est tenue avant la grève….
Son pouvoir et son autorité
proviennent de :
• Sa formation, sa carrière, ses réseaux
• Sa nomination par l’Etat
• Sa position hiérarchique, sa fonction
 Autorité rationnelle
 Son style de direction s’annonce comme ferme :
elle a reçu mandat du gouvernement d’assainir
les relations sociales avec les syndicats. Son
rôle de communicante sera primordial.
• 1954 Naissance à Porto-Velho (Brésil).
• 1974 Diplômé de Polytechnique.
• 1978-1996 Groupe Michelin:
responsabilités diverses en France.
directeur général de Michelin Brésil.
président de Michelin Amérique du Nord.
directeur général monde de la ligne tourisme et
camionnettes.
• 1996 Directeur général adjoint de Renault
• 1999 Directeur général puis président (2000) de
Nissan (Japon).
• 2005 N° 1 de Renault.
Ce qu’on dit de lui :
Extraits de L'Express du 19/01/2006
• Le redresseur de Nissan a succédé à
Louis Schweitzer à la tête de la firme au
losange, auréolé du sauvetage de Nissan
• Ce patron pressé a d'ores et déjà imposé
son propre style
• A sa manière: directe, carrée, il présentera
son plan triennal pour Renault avec «des
objectifs précis, chiffrés et calés dans le
temps »
• «Un général qui aime aller au contact de ses troupes,
selon Noël Goutard, l'ancien patron de Valeo, qui ajoute:
«N'oubliez pas que Ghosn a débuté à l'école Michelin,
où chacun apprend à fabriquer et à vendre un pneu.»
• Le nouveau PDG est aussi un orateur qui sait galvaniser
son public. Fin novembre 2005, devant un parterre de
cadres, il martèle: «Vous devez être des supporters
inconditionnels de la marque.»
• «Ghosn est de ces patrons qui ne se sentent
d'obligations qu'à l'égard de leur entreprise. Il n'est pas
homme à se disperser», explique Goutard.
• d'une ponctualité extrême, a horreur de perdre son
temps. Très organisé, il déteste l'imprévu.
La légitimité de son pouvoir et de
son autorité :
• Sa fonction hiérarchique
• Nommé par le Conseil d’Administration de
Renault
• Son parcours professionnel
• Ses performances, ses résultats
Autorité rationnelle
Son style de direction
• Consultatif mais aussi autoritaire ( prend
les décisions et assume ses
responsabilités)
• Charismatique : forte personnalité,
exigeant, porteur de projets….
Chapitre 3 – Diversité des styles de
direction
• Qu’est-ce que le pouvoir ?
 C’est la capacité qu’ont les individus ou les groupes
d’imposer leur volonté
• Le pouvoir se distingue de la notion d’autorité :
• Le pouvoir est la capacité
 à forcer l’obéissance et suppose donc un système
de sanction (ex : licenciement)
• tandis que l’autorité est
 l’aptitude à faire respecter volontairement les ordres.
L’autorité s’appuie donc sur l’acceptation de la
domination, considérée comme légitime.
• Les sources du pouvoir
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
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
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
Traditionnellement le pouvoir
est fondé juridiquement sur le droit de propriété.
Il a différentes sources :
le règlement : pouvoir lié à la position hiérarchique ou à
la fonction
autorité rationnelle
le savoir ou savoir faire :
pouvoir d’expertise ;(autorité rationnelle)
l’ascendant personnel :
pouvoir charismatique lié à une personnalité
exceptionnelle ; (autorité charismatique)
la possession d’information :
pouvoir d’influence
• La répartition du pouvoir
• Il y a deux alternatives en matière de répartition du
pouvoir :
• La centralisation du pouvoir : une organisation est
centralisée
 lorsque tous les pouvoirs de décision sont regroupés
entre les mains d’une personne ou d’un groupe de
personnes.
• La décentralisation du pouvoir : une organisation est
décentralisée
 lorsque le pouvoir de décision est réparti entre plusieurs
personnes.
• La décentralisation du pouvoir peut notamment être :
• verticale  vers le bas de la ligne hiérarchique
• horizontale  pouvoirs transférés aux fonctionnels
(staff)
1 – Qu’est-ce qu’un style de
direction ?
 C’est la traduction du comportement d’un dirigeant au
sein d’une organisation.
•
Nb : cette notion peut aussi être nommée « style de leadership », ou
« style de management ».
• Le style de direction renvoie à plusieurs aspects du
management :
 Management des ressources humaines :
communication, discipline, exercice de l’autorité…
 Management stratégique : prise de décision, choix
stratégiques, structures de l’organisation…
 Il est fortement reconnu qu’un style de direction
influence la performance et la satisfaction d’une équipe :
c’est un déterminant majeur de l’efficacité de
l’organisation.
2 – Quels sont les déterminants d’un style
de direction ?
Les éléments qui déterminent les styles de direction sont principalement :
Le dirigeant
Traits de
personnalité
des dirigeants
Confiance en soi, goût du pouvoir…
Attitude vis-àvis des
subordonnés
Capacité d’écoute, empathie, confiance
…
L’organisation
Taille, secteur d’activité, histoire, résultats…
Les acteurs
Attente des salariés, exigences des actionnaires,
volonté de coopération des contre-pouvoirs
L’environ –
nement
Importance et réaction de la concurrence, contrôle
des pouvoirs publics, pouvoir des groupes de
pression….
3 – Quels sont les différents styles
de direction ?
• La théorie de MAC GREGOR souligne l’importance du
facteur humain dans la performance de l’organisation. Selon cet
auteur, les individus ne se ressemblent pas et se rangent en deux
classes, répondant à deux théories.
– La théorie X : les individus relevant de cette catégorie sont
dépourvus d’ambition, refusent les initiatives, recherchent la
sécurité dans un travail répétitif, Dans ce cas, le style de
direction efficace est le style autoritaire. ( Taylorisme,
fordisme)
– La théorie Y : ces personnes font preuve de capacités
d’initiative et de créativité. Il est donc nécessaire de développer
un style de direction favorisant des méthodes d’autocontrôle, de
participation et de responsabilisation de chacun.
• La difficulté de mettre en œuvre un style de direction
efficace tient au fait qu’au sein d’une même unité, les X
cohabitent avec les Y.
R. LIKERT définit 4 styles de direction :
• Autoritaire
 Fondé sur la crainte et le respect des ordres reçus. Pas
de consultation des subordonnés, communication à sens
unique.
• Paternaliste
 Fondé sur une autorité bienveillante. Faible
décentralisation. Récompenses comme moyen
d’incitation. Soumission.
• Consultatif
 La direction prend une décision après avoir écouté l’avis
des salariés. Le travail en équipe est encouragé.
Toutefois, les subordonnés ont peu d’influence véritable.
• Participatif
 Les décisions sont prises de façon consensuelle. La
coopération est forte, l’information circule librement.
• Pour BLAKE et MOUTON, la pratique
habituelle d’un manager, qui révèle son
style de management, peut se définir par
rapport à deux dimensions :
A – L’intérêt porté aux tâches de
production (évalué de 1 à 9) : souci porté
aux activités, aux décisions, aux structures,
aux procédures et aux méthodes qui
permettent d’atteindre les objectifs fixés.
B – L’intérêt porté aux hommes (évalué de 1
à 9) : prise en compte des besoins, attentes
et personnalités des collaborateurs.
•  Il en résulte cinq grands styles de management :
– le style 1,1 « le management appauvri » où le manager
laisse faire ou s'efface devant les procédures et les règles
du métier ;
– le style 1,9 « le management country club » centré sur la
satisfaction des individus mais néglige relativement les
tâches de production.
– le style 5,5 « le management institutionnel » qui privilégie
les compromis entre les nécessités opérationnelles de la
production et la satisfaction des aspirations des
employés ;
– le style 9,1 « le management taylorien » fondé sur
l’autorité et l’obéissance. Les liaisons avec les
subordonnées sont limitées à la transmission des ordres.
– le style 9,9 « le management du travail en équipe » où les
individus sont responsabilisés et l’intérêt au travail permet
un très bon suivi des tâches de production
4 – Selon quels critères peut-on
analyser un style de direction ?
•
Pour qualifier et décrire un style de direction, on pourra observer
notamment :
attitudes envers le risque : certains chefs d’entreprise ont
une attitude positive, vis-à-vis du risque, d’autres préfèrent la
stabilité.
attitude en matière de prise de décision : valorisation de
l’expérience, de l’intuition, du bon sens, où à l’inverse
préférence pour les démarches plus rationnelles,
technocratiques ou planifiées;
attitude en matière d’autorité : le style peut être plus ou
moins autoritaire et coercitif ;
attitude envers le degré de participation des salariés à la
prise de décision.
d’après « encyclopédie de la gestion et du management (dalloz)