La gestion prévisionnelle - Pole
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CLUB RH POLE EMPLOI BASSE NORMANDIE GP2EC Le 7 novembre 2013 Arediance Conseil en management Implantée sur Caen depuis 1992 4 consultants permanents et une équipe de partenaires Nos principaux domaines d’intervention : - Stratégie et projet d’entreprise - Management - Gestion des Ressources Humaines - Amélioration continue - Ajustement au changement Arediance Interventions 2013 • Projets GP2EC dans la construction • Négociation accord d’entreprise • Coaching de managers • Enquête de climat social • Recrutement de dirigeants et cadres • Déclinaison de la nouvelle classification Santé au Travail • Formation de 30 DRH/RRH à la gestion de projets RH et GP2EC • Assistance opérationnelle RH • Mise en place d’un règlement intérieur • Cohésion d’équipe, gestion de conflit • Accompagnement d’un chef de projet stratégique • Formation de 60 notaires - 6 jours au management • Déploiement plan stratégique Arediance L’EQUIPE Baby Boomer François SALATKO : conseil en stratégie, amélioration continue, accompagnement de dirigeants, Denis TARDIVEAU : conseil en GRH, relations sociales, management des équipes Génération X Virginie MANSILLON : coach, conseil en GRH, management des équipes Emmanuel LARIVIERE : conseil en GRH, qualité, management des équipes Génération Y Marine LECLERC administration : assistante recrutement, formation et Arediance CLIENTS Grandes entreprises : BOLLORE, EDF, ORANGE, AG2R, MECAPLAST, VINCI, BONGRAIN, CREDIT MUTUEL, EPC, … Public et parapublic : CA50, PST, CPAM50, 3IFA, LOGIPAYS, CIRAD, MFR14, … PME : propreté, notaires, ambulancier, automobile, construction, électronique, social, transport routier, … médico- Arediance Plan Stratégie et GPEC Gestion prévisionnelle qualitative Gestion prévisionnelle quantitative Evaluation de la compétence Acteurs de la gestion de la compétence Echanges sur la GP2EC La gestion prévisionnelle : un pléonasme ? Gérer C’est prendre des mesures conduisant à la réalisation d’une affaire ou d’un souhait quelconque. Parler de Gestion Prévisionnelle, c’est une façon d’insister sur les deux dimensions de cette pratique RH Organiser, piloter Anticiper, prévoir Dans un contexte particulier La gestion prévisionnelle Prendre conscience de son contexte Mondialisation, concurrence accrue Accentuation de l’incertitude sur l’avenir Accroissement des contraintes : sociétales, légales, environnementales, économiques, fiscales, … Accélération des évolutions technologiques Exigences accrues sur l’adaptabilité, la souplesse, le sur-mesure, la réactivité : l’agilité Frontières poreuses de l’organisation Accroissement de l’appel à la co et sous-traitance Entretien annuel de management Contexte : audiovisuel, Paris, 30 salariés Objectif : Faire de l’entretien annuel un outil de management en lien avec l’analyse stratégique Action : Refonte de l’entretien annuel et formation au pilotage des objectifs stratégiques Résultat : Partage des objectifs et amélioration du plan d’évolution des compétences Entretien annuel de management Contexte : Groupement de 16 entreprises, Paris Objectif : Définir ses besoins en compétences en rénovation énergétique Action : Construction d’un référentiel cible Diagnostic dans chaque entreprise et consolidation Résultat : Partage de la cible et programmation d’actions collectives de formation et de transfert de savoirs STRATEGIE STRATEGIE GP2EC GP2EC La gestion prévisionnelle L’analyse prévisionnelle quantitative Démographie RH (âges, anciennetés, genre) et prise en compte de la démographie locale voire nationale Effectifs (stocks et flux) : cibles et prévisions, effectifs sur des emplois stables, en décroissance, sensibles ou en tension Impacts sociologiques, organisationnels et sur tous les processus de GRH (gestion de la masse salariale et des rémunérations, carrières, recrutements, intégration, formation, …) Gestion anticipée des départs Contexte : Chambre consulaire, 100 salariés Objectif : minimiser le risque compétences dans le cadre des départs en retraite Action : entretiens de préparation avec les salariés concernés et leurs collègues Résultat : Meilleur ciblage du profil à recruter et facilitation du tuilage La gestion prévisionnelle L’analyse prévisionnelle qualitative Métiers : observatoires des métiers (au niveau des branches par exemple) Emplois : évolutions des activités, de leur répartition au sein de l’organisation, de leurs interactions Impacts sur l’organisation, les investissements, … et tous les processus de GRH Le métier de formateur en CFA Contexte : CFA, nombreux facteurs d’évolution Objectif : mobiliser le personnel sur les métiers de demain Constat : manque d’appropriation par les salariés Actions : • Réflexion stratégique • Analyse des référentiels métier (RNCP, ROME) • Etudes issues des Observatoires des métiers de la formation Résultats : • En cours Le processus de gestion des compétences STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE à 2 / 3 ans COMPÉTENCES DISPONIBLES Besoins Ressources Mesure des écarts Implication des managers Réduire les écarts Plan d’actions général consolidé et priorisé Recrutement Mobilité interne Formation Organisation Mise en œuvre et suivi des actions Formation des managers La mesure de la compétence Contexte Devoir Agir Savoir agir (Composantes internes et externes) Agir en compétence Vouloir agir (Motivation interne et incitation du contexte) Pouvoir agir (Contexte, organisation et management) L’évaluation des compétences sur les chantiers Contexte : Electricien, Lisieux, 45 salariés, Objectif : professionnaliser l’encadrement de chantier Constat : bons techniciens qui ne gèrent que les compétences techniques Actions : Introduction de compétences transversales sur les fiches de fonction et programmation d’audits de chantier incluant la gestion des hommes Le manager et la compétence Les rôles du manager : Cas n°1 : il s’approprie la stratégie et évalue la mise en œuvre des priorités stratégiques par ses collaborateurs Cas n°2 : il exprime les impacts métier des évolutions qu’il perçoit Cas n°3 : il identifie le risque de perte de savoirs et la carte des relations professionnelles des salariés partants Cas n°4 : il contribue à un retour d’expérience sur les pratiques professionnelles et reconnait leur application Le manager et la compétence Les interactions RH / managers Cas n°1 : le RH apporte des éléments de prise de recul sur des facteurs RH qui peuvent avoir une incidence sur l’atteinte des objectifs opérationnels Cas n°2 : le RH repère les écarts entre le référentiel cible et les ressources actuelles et négocie les actions à mettre en place Cas n°3 : le RH repère le risque compétence et accompagne les managers et les titulaires dans la détection des compétences à transmettre Cas n°4 : le RH intervient tout au long de l’année pour s’assurer que les audits sont menés et repère les écarts avec les managers Arediance La GP2EC : réflexions Pas de GP2EC réciproquement sans stratégie et La GP2EC questionne l’organisation de l’entreprise et ses relations avec son environnement Savoir agir suffisant est nécessaire mais pas L’encadrement est le moteur du système Echanges Quelles sont vos pratiques ? GP2EC et managers GP2EC et stratégie Pratiques prévisionnelles quantitatives Pratiques prévisionnelles qualitatives Quelques idées transversales • Le périmètre • Les partenaires sociaux • La RSE • Evaluer • Communiquer • Manager la polyvalence • Changer la logique de gestion des carrières • Casser les représentations • La culture et l’histoire de l’organisme Une posture commune • Être modeste • Prioriser • Innover • Accepter de se tromper / de ne pas savoir La démarche compétence est une compétence collective qui s’apprend en faisant L’important, ce n’est pas l’objectif, c’est le chemin
