CHIC de Quimper
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CHIRURGIE AMBULATOIRE CHIRURGIE HEBDOMADAIRE Retour d’expérience 3 avril 2008 1 Quelques indicateurs… Séjours R.U.M : PÔLE CHIRURGIE Nombre de RUM dans la base 9 946 Durée moyenne de séjour brute 3,68 jours Durée Moyenne de Séjour, hors CM 24 et hors séances 5,64 jours Séjours R.U.M : CHIRURGIE AMBULATOIRE Nombre de séjours ambulatoires Nombre de réhospitalisations 3 242 32,6 % 2 Tarification à l'activité : PÔLE CHIRURGIE Valorisation T2A 23 079 861 € basée sur 9 934 RUM [99,8%] dont 3 242 RUM en CA C.A moyen par RUM 2 323,32 € dont 917,74 € en CA C.A moyen par journée 102 lits chirurgie 631,43 € 10 places d’ambulatoire 2 CHIRURGIE AMBULATOIRE : séjours par spécialité 650 Divers dt radio et neuro psy. 607 600 Anesthésie 550 Gynéco Obstétrique 519 500 Orthogénie 450 Gastro entérologie 400 374 370 Chir Digest. Vasculaire 331 350 Stomato et chir max 300 279 300 Chir uro 250 Chir ortho /traumato 200 OPH 150 ORL 80 100 50 80 56 Activité 2002 28 2 740 Séjours 0 2006 3 Activité 2007 3 242 séjours CHIRURGIE AMBULATOIRE EST ETHIQUE • Economie « soigner plus sans dépenser plus » • Prévention des risques Lutte contre les infections nosocomiales 4 SOURCE DE PROGRES Chirurgical : Simplification des procédures Suppression des drainages Infiltration d’anesthésiques locaux Anesthésie multimodale, prévention douleur, nausée, vomissement Organisationnel : tire toute la structure vers le haut 5 DU BONHEUR DANS L’ORGANISATION 90% de satisfaits Se réaliser dans son travail Lutter contre l’absentéisme 6 QUOI DE NEUF 10 ANS APRES ? Informatisation Secrétariat Permanence des soins, astreinte IDE Démarche qualité Analgésie périnerveuse 7 DIFFICULTES 10 ANS APRES Stagnation de certains secteurs Garder nos « bons » chirurgiens Cloisonnement ville / hôpital 8 SI C’ETAIT A REFAIRE ? Avoir une ambition qualité Parier sur l’intelligence Etre pragmatique « L’essayer c’est l’adopter » 9 CHIRURGIE AMBULATOIRE ET NOUVELLE GOUVERNANCE Découpage polaire facilitateur / Obstacle Exemple du secteur libéral, que des pôles chirurgicaux… Le pôle : une identité commune, une anticipation à la convergence tarifaire… 10 SROSS 2006-2010 AMBITION LIMITEE Ambition limitée aux actes marqueurs Structures dédiées Actes de haute technicité Démarche qualité, agrément des unités Négociation par établissement 11 TARIFICATION Beaucoup de confusion : Au sein de nos établissements Au sein de nos sociétés savantes (médecin prescrit mode de prise en charge) Choix du tarif le plus élevé 12 TARIFICATION Tarif le plus élevé : Aberration économique Non éthique (effort des français cotisants) Ne considère pas GHS potentiels perdus 13 EVOLUTION TARIFS 2008 Dents - 30,5% HC différentiel / CA = 32 € Varices - 14,9% HC différentiel / CA = 44 € Cataractes - 18% HC différentiel / CA = 34 € Amygdales - 28% HC différentiel / CA = 37 € Hernies - 12,1% HC différentiel / CA = 303 € 14 QUELQUES MESSAGES Diminuer DMS toujours un bon objectif Vos lits sont pleins… vides… Hôpital système à débordement de GHS… Ambulatoire est notre avenir 15 CHIRURGIE HEBDOMADAIRE CHIRURGIE HEBDOMADAIRE PROJET D’ETABLISSEMENT 2006/2010 Préserver la chirurgie programmée Rechercher une meilleure efficience des organisations 16 CHIRURGIE HEBDOMADAIRE Une nécessité Suroccupation et chirurgie programmée Chambres individuelles insuffisantes Séjour de qualité 17 CHIRURGIE HEBDOMADAIRE Démarche projet 9 mois (installation Pôles d’activité en janvier 2007) ouverture 9/10/07 capacité à s’organiser (impact sur toutes les unités chirurgicales) 18 CHIRURGIE HEBDOMADAIRE Un hôpital de semaine, pourquoi ? Une meilleure offre de soins aux patients pour un service concurrentiel De meilleures conditions de travail pour les chirurgiens Une économie pour l’hôpital Un hôpital de semaine, pour qui ? Tous les patients nécessitant une hospitalisation de une à quatre nuits suite à une intervention chirurgicale. 19 Un hôpital de semaine, comment ? Une unité dédiée Une équipe paramédicale motivée : • 2 IDE coordinatrices, chacune à 80% • 5,64 ETP d’IDE • 5,64 ETP aides soignantes Utilisé par l’ensemble des chirurgiens et anesthésistes 20 Un hôpital de semaine, comment ? Un logiciel (hôtel ou camping) accessible à tous les professionnels concernés Pas de secrétariat propre à l’unité Ouvert du lundi 6h45 au vendredi 21h Dégagé des obligations d’urgence Un financement original grâce à la facturation des chambres seules 21 Un hôpital de semaine, pour quels résultats ? Octobre 2007 à fin février 2008 : 423 patients opérés, soit 85 par mois taux d’occupation du service : 75,4 % (min 62%, max 96%) taux de transfert en unité conventionnelle : 3% adéquation durée de séjour effectif / séjour prévu : 96% nombre moyen d’entrées par jour : 5,12 22 Les enseignements Pour réussir, sont nécessaires : une appropriation par les chirurgiens et la conviction que cette unité est un réel progrès pour eux et pour leurs patients une implication importante des personnels un bon logiciel de planification effectivement partagé le dégagement total du service par rapport à la problématique de l’urgence 23 Les enseignements Les écueils à éviter : L’urgence La mauvaise programmation des patients en HDS : patients « inadaptés » à la structure La baisse importante des hospitalisations lors des périodes de vacances des chirurgiens 24 LA CHIRURGIE Une organisation évolutive en réponse au besoin du patient • Unité de consultation • Unité de chirurgie ambulatoire • Unité de chirurgie hebdomadaire • Unité de surveillance continue • Unité(s) d’hospitalisation conventionnelle • Un B.O au pilotage rénové… 25 Une organisation évolutive en réponse au besoin du patient Envisager des organisations plus globales Donner à ceux qui s’engagent les moyens de leur dynamisme et de leur responsabilité Un tandem pour le management de chaque unité (UCA, UCH, UC…) au cadre soignant ou à l’infirmière coordonnatrice : la maîtrise du processus au médecin coordonnateur : le développement A la Direction et au Conseil Exécutif un soutien institutionnel affirmé 26 Enjeux de la chirurgie ambulatoire et hebdomadaire Se transformer rapidement sans attendre les réformes Réagir aux changements du paysage hospitalier Adopter une approche par les coûts, par l’efficience Arbitrer et accompagner le dynamisme des équipes 27 En conclusion Il vaut mieux penser le changement que changer le pansement Pierre DAC 28
