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Introduction aux ateliers de
l’après-midi: l’illusion de la
qualité hospitalière:
Pr. A. De Wever (Ecole de Santé Publique - Erasme)
Dr. L. Bissen (CHU de Charleroi)
“Celui qui rame dans le sens du courant fait rire les crocodiles“
Proverbe Africain
Introduction:
“Celui qui rame dans le sens du courant fait rire les crocodiles“
Proverbe Africain
Introduction:

Aspect polymorphe et polysémique des concepts de qualité

Démarches industrielles difficilement transposables dans le contexte
hospitalier

Importante évolution des mentalités dans notre société:
• Éclosion de nouveaux vecteurs de communications
• Diffusion des connaissances
• Patient évolue d’un rôle passif → rôle actif dans le choix des stratégies médicales
• Plus grande attention portée à la qualité des soins
Introduction:

Approche multidisciplinaire voire transdisciplinaire, centrée patient →
complexité hospitalière

Émergence de nouvelles techniques diagnostiques, chirurgicales,
thérapeutiques → apparition de nouveaux risques

Évolution du financement (macroéconomie >< microéconomie)

Approche qualité → garantir un niveau adéquat des soins prodigués à la
population
La préoccupation de délivrer des soins de qualité est probablement aussi
ancienne que la médecine elle-même

Qualité des soins:
Qualité:
• “le bon service, au bon moment, délivré par la bonne personne, au bon endroit“
Rachlis M, Kushner C (1992) Quality of Care: Doing the Right Things Right. In M Rachlis & C
Kushner (Eds.), Strong Medicine. How to save Canada’s health care system. Toronto: Harper
Collins Publishers Ltd
Qualité – Besoins des Clients:
Perception
Qualité
Coûts
Délais
→ Qualité du produit
Concepts et définitions:

La qualité, une démarche individuelle ?
• Démarche la plus fréquente dans le monde hospitalier
• Étiologie multifactorielle (formation universitaire à orientation individuelle forte,
poids de la justice)

Approche centrée patient
• Adéquation entre la demande et les besoins des patients, et les services offerts

Qualité et efficacité
• La qualité englobe aussi la notion d’efficience (Donabedian A., 1988: "Évaluer
l’efficacité médicale pour offrir à chacun la qualité optimale des soins au meilleur
coût pour l’individu et la communauté")
Concepts et définitions:
• Qualité et efficacité
• Aspect multidimensionnel de la qualité des soins est non équivoque; Higginson
en 1994 propose de définir les objectifs de base par 4 questions:
• L’intervention donne-t-elle lieu au bénéfice attendu ?
• L’intervention est-elle disponible pour tous ceux susceptibles d’en bénéficier ?
• Les soins sont-ils acceptables par les patients ?
• Les soins sont-ils fournis d’une façon qui assure le plus grand bénéfice au
moindre coût ?
Concepts et définitions:
Concepts et définitions:

Comment positionner l’évaluation de la qualité des soins ?
• Selon Figueras et Saltman, de même que Donabedian, l’évaluation de la qualité
des soins porte sur un de ces 3 aspects, ou une combinaison de ces derniers:
• Structure des soins (ressources disponibles pour la dispensation des soins)
• Activité médicale (tout ce qui a été fait, ou non, pour le patient, processus de
délivrance des soins)
• Résultats des soins (état du patient après les soins, ceci incluant la satisfaction
de ce dernier)
Concepts et définitions:

Coûts de la non-qualité
• Coûts de la non-qualité → sécurité sociale, responsable individuel
• Coûts liés à l’obtention de la qualité → institution hospitalière
Concepts et définitions:

Norme
• Toute évaluation de la qualité implique de situer une pratique professionnelle
individuelle par rapport à une référence acceptée
• Difficile de définir des normes de bonne pratique, en raison de l’absence de
consensus thérapeutique clairement défini (intervention chirurgicale pour
luxation d’épaule)
• Recommandations classées par niveau de preuves
• EBM, mais n’intègre pas les dimensions de nature psychique, sociale ou morale
de la relation médecin-patient, ne rencontre pas tous les besoins du patient
(besoins ressentis)
Concepts et définitions:

Relation médecin-patient
• Bipolaire → tripolaire (société)
• De par la nature même de cette relation, la vision développée par le médecin est
d’abord une vision individuelle centrée patient
• Tout effort de standardisation de cette interface demeure contreproductif !

Amélioration continue de la qualité
• Basée sur le principe du cycle de Deming ou du cycle de qualité selon Doyle
Concepts et définitions:

Total Quality Management, Continuous Process Improvement
• Insiste sur la nécessité de lier le management hospitalier à la qualité
• Le TQM implique 3 changements:
• Transformation comportementale de l’ensemble des différents acteurs, du sommet à la
•
•
base
Planification stratégique, nécessitant l’implication profonde du management
Volonté d’amélioration constante de la qualité
• Principes basés sur le bon sens, mais dont l’efficacité n’est pas intrinsèque !
Spécificités hospitalières:
Modèle
d’organisation
Financement
Stakeholders
Economie de
la santé
Législation
Patient
Personnel
Qualité
Gestion des
risques
Questions ?


Q1: (contexte environnemental et organisationnel)

Dans votre expérience l’organisation hospitalière au niveau stratégique, est-elle
orientée client ?

Le contexte organisationnel et environnemental joue t’il un rôle dans la
démarche d’implémentation d’un programme qualité ?
Q2: (positionnement)

Existe-t-il, selon vous, un positionnement idéal du service ou département
qualité dans l’organigramme de l’institution ?

Par ailleurs, à votre avis, comment positionner le comité qualité ou de Risk
management (sécurité patient) par rapport à tous les autres comités ou
commissions de l’hôpital, prévus ou non par la loi
Questions ?

Q3: (indicateurs) Indic.xls

Les indicateurs du contrat qualité et sécurité patient 2010-2011 vous
paraissaient-ils pertinents ? (~ 195), notamment en ce qui concerne les
indicateurs de performance clinique ?

L’approche TQM peut-elle avoir un impact mesurable sur le taux de mortalité ?


Pour vous que seraient des indicateurs de performance clinique pertinents ?
Q4: (pharmacie clinique)

La pharmacie clinique s’intègre t’elle dans une approche qualité ?
Questions ?


Q5: (finances)

“Fait-on la qualité pour laquelle on est payé ?“ Plus largement y a t’il une
corrélation de la qualité déployée avec les ressources financières allouées ?

Existe t’il un lien entre la perception de la qualité par le patient et la
performance financière ?

Faut-il évoluer vers un système de paiement à la performance, ou d’incitants
financiers en relation avec la réalisation d’objectifs qualité ?
Q6: (organisation >< individu)

Les concepts qualité mettent généralement en exergue les failles de
l’organisation, toutefois dans l’univers hospitalier ne faut-il pas prendre en
compte le comportement de l’individu dans le système ?
Questions (subsidiaires) ?

Q7: (enseignement)


Faut-il intégrer dans le cursus des cliniciens, et des soignants en général, les
concepts qualité ?
Q8: (informatique)

L’informatique est-elle la solution ? (dossier médical, prescription inform., …)
L’illusion de la qualité, retour
des ateliers et conclusions:
Pr. A. De Wever (Ecole de Santé Publique - Erasme)
Dr. L. Bissen (CHU de Charleroi)
Qualité:
Acteurs
Logiques
Instrumentations
Pouvoirs
Publics
Bien être
collectif
Stratégies collectives
Assurance de la qualité
Etablissements
Rationalité
économique
Productivité
Efficience
Professionnels
Développement
survie
Processus
Résultats
Bien-être
individuel
Satisfaction
Résultats
Public
Qualité des soins et des services de santé. Acteurs, logiques et instrumentations dominantes
Haddad S, Roberge D, Pineault R (1997) Comprendre la qualité: en reconnaître la
complexité. Ruptures, revue transdisciplinaire en santé 4(1): 59-78
L’hôpital une organisation
professionnelle ?:
Configuration professionnelle
Configuration adhocratique
Structure
Décentralisée
Dépendante de la formation de standards de
qualification de bon nombre de ses opérateurs
professionnels
Fluide, organique, décentralisée
Fonctionnement en équipes pluridisciplinaires de
spécialistes
Coordination par ajustement mutuel
Structure matricielle
Contexte
Complexe et stable
Secteur de services le plus souvent
Complexe et dynamique
Jeune
Stratégie
Fragmentée, multiples, avec toutefois une certaine
cohésion
Globalement stable mais continuellement changeante
Émergente, évoluant à travers une grande diversité
de processus partant de la base au sommet
Modelée par le management plutôt qu’initiée
Problèmes
Identité professionnelle >< Identité institutionnelle
Coordination
Intérêt personnel
Efficacité atteinte au prix de l’inefficience
Irrégularité des flux de travail
Dangers de transition inadéquate vers une autre
configuration
Qualité:
Modèle
Pôles
Professionnel
Epistémologique
(représentation)
Qualité = professionnels qualifiés et
bonnes pratiques devant conduire à de
bons résultats
La qualité est une propriété absolue
Elle n’est contrainte que par les savoirs et
la technologie existants, lesquels vont
permettre de définir l’optimum
souhaitable
Facteurs limitants: compétence des
professionnels
Téléologique
(finalités)
Ontologique
(acteurs)
Bureaucratique-Professionnel
Industriel
Qualité = pratiques adéquates devant
conduire à de bons résultats et efficientes
Qualité = excellence. C’est la capacité de
répondre aux besoins et aux attentes des
consommateurs
La qualité est une propriété relative
L’optimum souhaitable dérive des savoirs
existants mais aussi des ressources
disponibles
Facteurs limitants: pratiques
professionnelles, technologie et
ressources disponibles
La qualité est une vertu. Ce sont moins les
comportements individuels que les
composantes structurelles et les schémas
organisationnels qui vont conditionner
l’excellence
Facteurs limitants: schémas
organisationnels, pratiques, niveau
d’engagement collectif
Organisation et contrôle professionnel de
l’activité
Lutte contre la non-qualité:
• Prestations conformes aux normes en
vigueur
• Utilisation rationnelle des ressources
Réponse aux besoins et aux attentes des
consommateurs dans un environnement
compétitif
Garanties de bonnes pratiques
professionnelles
Réponse à des impératifs et des
contraintes administratives et
réglementaires (accréditation,
implantation de programmes qualité,
etc.)
Implantation de philosophies de gestion
novatrices dérivant de l’industrie
La qualité est “l’affaire des professions
médicales"
La définition, l’évaluation et la gestion de
la qualité relèvent essentiellement des
dispensateurs de services
Tous les acteurs de l’institution sont
concernés et mobilisés dans la gestion de
la qualité
Qualité:
Modèle
Pôles
Professionnel
Méthodologique
(opératoire)
Prototypes:
• Evaluation médicale/Audit médical
Bureaucratique-Professionnel
Industriel
Prototypes:
• Programmes qualité/Assurance de la
qualité (AQ)
Prototypes:
• Gestion de la qualité/Qualité totale
(TQM/CQI)
Approche générale:
• Spécialisée duale (professionnelle,
administrative)
• Accent sur les pratiques
professionnelles (adéquation, efficience)
Approche générale:
• Généraliste, intérêt porté à l’ensemble
des facteurs organisationnels
• La qualité est un moteur du
changement
Principes:
• Evaluation exclusivement corporatiste
• Recherche normative de l’optimum
(critères et normes implicites ou
explicites)
Principes:
• Introduction de l’évaluation externe
• Recherche normative de l’optimum
(critères et normes essentiellement
explicites)
Principes:
• Pas d’évaluation proprement dite de la
qualité
• Promotion de l’excellence plutôt que de
l’optimum
• Reconsidération perpétuelle des
normes
Modalités:
• Evaluation sommatives et ponctuelles
axées sur la garantie de bonnes pratiques
Modalités:
• Suivi régulier de la qualité axé sur la
recherche de non-qualité (pratiques
défaillantes et surutilisation de services)
et la correction des défaillances
Modalités:
• Cycle perpétuel d’amélioration de la
qualité mobilisant l’ensemble des acteurs
de la firme. La qualité s’inscrit
directement dans le processus
gestionnaire
• Association du consommateur dans la
gestion de la qualité
Approche générale:
• Spécialisées, accent sur les pratiques
professionnelles (adéquation)
Qualité des soins et des services de santé. Acteurs, logiques et instrumentations dominantes
Haddad S, Roberge D, Pineault R (1997) Comprendre la qualité: en reconnaître la complexité. Ruptures, revue transdisciplinaire en santé
4(1): 59-78
Qualité:
Modèle
Pôles
Professionnel
Méthodologique
(opératoire)
Instrumentation:
• Appréciation de la conformité des
procédures
Inspection à posteriori des procédures
diagnostiques et thérapeutiques
(recherche de cas déviants, revue de cas)
•
Certification des professionnels
(garanties sur les formations médicales)
•
Bureaucratique-Professionnel
Industriel
Instrumentation:
• Appréciation de la conformité des
procédures
• Inspection à posteriori des procédures
diagnostiques et thérapeutiques
(recherche de cas déviants, revue de cas)
• Revues prospectives (préadmissions,
procédures médicales et chirurgicales,
congés, etc.)
• Référence à des normes explicites ou
garanties de consensus médical
Instrumentation:
• Systèmes d’information et de processus
permettant de promouvoir l’excellence
Détection et analyse des cas de
surutilisation de services et ou de
ressources médicales (profils hospitaliers)
• Accréditation des institutions de soins
sur leur capacité à rencontrer des normes
explicites (suivi régulier)
• Mesures globales de résultats (mortalité
hospitalière, complications, etc.)
• Mise en œuvre de solutions correctrices
(pénalisation, formation ou sensibilisation
des institutions et des professionnels
défaillants, implication de médecins
gestionnaires, etc.)
•
Processus séquentiel et itératif
d’amélioration de la qualité se situant
dans une démarche de solution de
problèmes
•
•
Etapes variables couvrant:
• La détection des problèmes
• L’analyse collective et consensuelle
des solutions et des actions
correctrices
• L’implémentation des solutions
Impact du TQM dans les institutions
hospitalières ?:


Méthodologie:
•
Recherche dans la littérature (PubMed < Medline, MeSH, …) des articles publiés en 2009 portant sur
“TQM in healthcare“, “CQI in healthcare“, “impact of TQM in healthcare“, “impact of CQI in healthcare“
•
Liste complétée par des articles antérieurs, datant d’avant 2009, qui parassaient incontournables, tels
ceux de Shortell et Lozeau (articles utilisant la même méthodologie → élargissement de la vision globale)
•
Échantillon de 63 articles couvrant une période de 1980 à 2009
Résultats particulièrement mitigés ! Pourquoi ? Les institutions hospitalières seraient-elles des
“entreprises“ peu propices au déploiement des concepts de GQ et plus particulièrement de
TQM ?
Auteurs
Échantillon
Type
Sujet
Résultats
3045 patients
Culture TQM
Pontages coronariens
Variation facteur de 2 à 4 entre les
institutions, sans corrélation avec TQM
16 hôpitaux
(Baldridge)
Shortell 53
N. Applicable
Culture système
Soins intra, extra ou transorganisationnels
Multiples barrières: stratégiques,
structurelles, techniques
Shortell 54
N. Applicable
Culture système
Continuum de soins
Peu ou pas d’incitants pour le médecin de
rejoindre une entité ACS
Forces et limitations ?
Pas de changement sur le taux de
mortalité à l’exception d’une étude
(antibiothérapie)
Shortell 55
(ACS, Accountable Care
Systems)
Shortell 58
55 études,
TQM, CQI
13 multisites
Lozeau 31,32
12 hôpitaux 31
Sur-, sous-consommation et
mauvaise utilisation de soins
GQ
2 hôpitaux 32
Effondrement 31
Ritualisation 32
Relation conflictuelle entre GQ orientée
client et organisation hospitalière
orientée actionnaires au sens large
Mitchell 38
25 USI
Culture système
Pertinence d’indicateurs basés
sur les taux de mortalité,
morbidité, EI
Variation en termes de taux de mortalité
et de complications étaient plus
influencées par les variables inhérentes
au patient qu’organisationnelles
Alexander 1
1784 hôpitaux
Programme Q
Implémentation
Efficacité de la démarche liée au contexte
organisationnel et environnemental
Auteurs
Échantillon
Type
Sujet
Résultats
Ramain 49
6 hôpitaux
Système
Rôle des facteurs humains dans
la désorganisation du QOp.
Prendre en compte le comportement de
l’individu dans le système
Facteur humain
DeRenzo 16
N.Applicable
Qualité
Bioéthique
Problèmes de non Q sont liés à des
différences de croyances, d’attentes, de
comportements, de personnalités et
d’acceptation
Évaluation de l’efficacité
d’enseigner les concepts
d’amélioration Q à des cliniciens
Seules 8 études montrent des résultats
positifs
Excellence
Boonyasai 9
39 études
Qualité
Système
Dans les études contrôlées les résultats
étaient variables ou non démontrés
Chassin 13
1 hôpital
Qualité
Implémentation méthodologie
Lean Six Sigma
Résultats positifs dans des secteurs
administratifs (facturation), et médicotechniques (laboratoire), de même que
dans le surdosage médicamenteux
Kirsch 29
1 service
Certification ISO 9001
Imagerie médicale
Positif pour développer une culture Q
Staines 60
1 hôpital
Hôpital
Pas de données chiffrées
van den Heuvel 64
1 hôpital
Hôpital
Hensen 25
1 service
dermatologie
Qualité
Satisfaction
Rôle des médecins référents
Interroger les clients externes
Auteurs
Échantillon
Type
Sujet
Résultats
Otani 44
14332 patients
Qualité
Satisfaction Patient
Éléments déterminants pour le patient:
attention portée par le personnel et
l’équipe infirm.
Assurance Q
Néoplasie ovarienne
Prise en charge par des centres
spécialisés
Concepts Q
Gestion du changement
pour la mise en activité d’un
nouveau site hospitalier
Meta-analyse
TQM
Perception de la qualité
52 études
Amélioration continue
5 hôpitaux
Kommoss 30
117 patientes
Allemagne
Stichler 61
Impellizzeri 26
Essentielle et en lien avec la
performance financière
Analyse de la valeur
33878 observations
Brien 11
N. Applicable
Amélioration Q
Processus d’évaluation et de
mesure de la Q
Guidelines et littérature constituent la
1ère étape pour l’élaboration
d’indicateurs
Ting 62
N. Applicable
TQM
Recherche fondamentale
Établir des collaborations entre la
recherche fondamentale et les cliniciens
Conrad 14
N. Applicable
Qualité
Peut-on améliorer la Q en
payant pour elle ?
Expérience positive pour Benavent,
mais trop d’indicateurs et dangers de la
structure matricielle
Arrow 4
Benavent 8
Mode de paiement favorable
?
Élaboration d’hypothèses diverses pour
Conrad
Critiques, obstacles, dérives:

Surcharge de travail, crainte du changement
" Le qualiticien ne va tout de même pas venir m’expliquer comment je dois travailler
! Il ne connaît rien à mon travail ! " → problématique de la relation de confiance
Suspicion naturelle par rapport aux démarches de comparaison
Consécration de la bureaucratie (plus de normes), dogmatisme
Formalisation excessive

Objectifs confus, multiplication de projets

Insuffisance de soutien du projet qualité par le management

Communication inadéquate

Conflits de pouvoir

Instabilité de l’entreprise




Critiques, obstacles, dérives:









Absence d’incitants
ROI difficile à estimer
Compétences spécifiques insuffisantes
Moyen de réduire ou de contenir les coûts ?
Moyens mis à disposition sont insuffisants
Des ressources qui auraient dû être consacrées aux soins des patients, sont
détournées vers des activités mesurant leur satisfaction
Peu de temps disponible, problème de perception de la qualité (médecins)
Difficultés à partager le savoir
Illusion du contrôle total
Qualité - Dangers:
•
•
•
•
•
Processus ≈ développement informatique
• Au plus le nbre  au plus le temps consacré à leur entretien , au plus le
nbre de nouvelles procédures 
 Procédures  Créativité
Entretenir les procédures !!!
Perte de l’information
La Qualité est l’affaire de tous
"Faites en sorte que vos collaborateurs ne laissent pas leur intelligence avec leur manteau,
dans le vestiaire de l’entreprise" (A. Einstein)
“Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort
! Alors pourquoi tu n’avances pas ?“
Proverbe Zoulou
Perspectives, pistes d’amélioration:
“Si tu avances, tu es mort ! Si tu recules tu es mort ! Si tu ne bouges pas, tu es mort
! Alors pourquoi tu n’avances pas ?“
Proverbe Zoulou
Perspectives, pistes d’amélioration:

Constat:
• Peu d’impact sur les résultats (outcomes), ces derniers étant difficilement
mesurables (indic. mortalité, morbidité sont trop globaux)
• La structure des soins (ressources immobilières, matérielles, humaines) est
fortement influencée par les normes légales
• L’activité médicale (processus de soins) est probablement plus facilement
mesurable et évaluable → risque de développer vision focalisée sur des problèmes
particuliers plutôt qu’une approche holistique des systèmes
Perspectives, pistes d’amélioration:

Comment faciliter l’implémentation d’une culture TQM au sein d’une
institution hospitalière ? Plusieurs éléments peuvent être retenus:
• Viser une approche holistique (conceptualiser le système) prenant en compte
toutes ses interactions (rétroactions, potentialisations)
• Étant donné les spécificités organisationnelles de l’hôpital, la qualité des soins ne
peut être dissociable de la qualité organisationnelle, du facteur humain, du patient
et des contingences de l’environnement “politico-socio-économico-financier“ de
l’hôpital
Perspectives, pistes d’amélioration:
• L’organisation hospitalière doit être abordée comme un construit organisationnel
hybride (coexistence de 2 types de fonctionnement majeur)
• L’acceptation est d’autant meilleure lorsque le leader est un professionnel du
domaine concerné reconnu de tous et disposant d’une marge de manœuvre
suffisante
• Disposer de données pertinentes et fiables constitue un pré-requis
incontournable
• Mesurer l’impact des solutions proposées évite de s’engager dans des
démarches promises à l’échec (Chassin)
Perspectives, pistes d’amélioration:
• Il conviendrait d’intégrer dans le cursus d’enseignement des professions de
santé
• Il faut favoriser l’expertise
en équipe, l’apprentissage fondé sur l’analyse des
erreurs, la possibilité de travailler en collaboration avec des collègues issus
d’autres disciplines
• L’analyse
des évènements indésirables paraît permettre de constituer des
variables organisationnelles plus fiables (Shortell)
• Le
développement d’incitants financiers ou de pénalités (paiement à la
performance) semble peu réaliste en Belgique
Perspectives, pistes d’amélioration:
• Améliorer la prise en charge globale du patient (continuum) tant dans le
domaine de la prévention que des soins, de la réadaptation et du médico-social
(pathologies chroniques, dépendance)
• Graduer la réponse des structures sanitaires, ceci impliquant également de
revoir le financement des hôpitaux
• Identifier les manquements entre les soins idéaux et les soins actuellement
prodigués
• Il faut également se poser la question de savoir si dans les soins de santé, les
résultats sont immédiatement objectivables, ou s’il existerait un effet de seuil
(seuil d’investissement)
Perspectives, pistes d’amélioration:
• Comme Shortell l’énonce, 4 dimensions interdépendantes sont nécessaires pour
garantir le succès du TQM:
•
•
•
•
Stratégique (processus, objectifs et conditions stratégiquement importantes)
Culturelle (croyances, valeurs, normes, et comportements)
Technique (formation, gestion de l’information et des différentes données)
Structurelle (mécanismes appropriés pour faciliter et disséminer les meilleures
pratiques au sein de l’organisation)
Perspectives, pistes d’amélioration:
• Rôle de la responsabilité individuelle (législation, code de déontologie,…)
• L’essence même des institutions hospitalières est la réactivité et la gestion du
temps
• Enfin, une recommandation très personnelle : rendre les procédures aussi
légères et générales que possible (un peu comme la loi) → base d’un langage
commun
“ Le management souffre de trop de management “
H. Mintzberg
Conclusion:
“ Le management souffre de trop de management “
H. Mintzberg
Conclusion:

L’hôpital est l’organisation la plus complexe de notre siècle (Glouberman, Mintzberg)

La qualité brille par sa complexité, pour peu que l’on s’y intéresse. Il n’y a pas un modèle
générique et unique de qualité (“qualité panurgique“) mais une mosaïque, cette dernière
évoluant, se métamorphosant sans cesse pour s’adapter le mieux possible aux objectifs de son
entreprise hôte

La qualité c’est avant tout une démarche humble, l’implicite acceptation d’une remise en
question permanente. On ne la maîtrise pas, on tente simplement de s’en approcher, avec nos
défauts typiquement humains, et nos idées préconçues ancrées par nos habitus
Au moment d’être admis au nombre des membres de la profession médicale, je prends l’engagement solennel de
consacrer ma vie au service de la personne humaine.
Je garderai à mes maîtres le respect et la reconnaissance qui leur sont dus.
J’exercerai mon art avec conscience et dignité.
Je considérerai la santé de mon patient comme mon premier souci.
Je respecterai le secret de celui qui se sera confié à moi, même après sa mort.
Je maintiendrai, dans toute la mesure de mes moyens, l’honneur et les nobles traditions de la profession
médicale.
Mes collègues seront mes frères.
Je ne permettrai pas que des considérations de religion, de nation, de race, de parti ou de classe sociale, viennent
s’interposer entre mon devoir et mon patient.
Je garderai le respect absolu de la vie humaine, dès son commencement.
Même sous la menace, je n’admettrai pas de faire usage de mes connaissances médicales contre des lois de
l’humanité.
Je fais ces promesses solennellement, librement, sur l’honneur.
Serment d’Hippocrate, adaptation selon la Déclaration de Genève
Au-delà des concepts de vision, de mission, un serment …
Merci de votre attention
Déterminants de la performance hospitalière:
Technologie
Législation
Case-mix
Enseignement
et recherche
Performance
hospitalière
Ressources
humaines
Rémunérations,
contrats
Ressources
financières
Management
Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi
Comité de Risk Management:
Société,
Environnement
Hôpital
• Hiérarchie
• Activités
médicales
Fournisseurs
• Travaux
• Catégories
Professionnelles
• Multiples
• Plan MASH
Sites
• Visiteurs
• Contexte Socioéconomique
Personnel
Patients
Quel type de management ?
Financial
perspective
Management accounting
Quality management
Customer
perspective
Strategy
Internal business
process perspective
Operations management
Knowledge management
Innovation and
learning perspective
Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi
Système de Gestion de la Sécurité:
A
P
C
D
Philosophie Globale de l’institution :
COCOR, BP, CA
Gestion Q
COMEX, CMP, CMM, CECS, CCB, CM, ISO 9001 (VVG,
Labo),C2E (logistique), Serv Gest Risques, CT
Dir Gen, Dir Med, Dir Inf, Dir Log, SIM
AQ
GGA, CHH, Procéd. soins infirm., Projets (Pharm clin,
contrat qualité, sécur médic onco), EBM, GCP, Fct Nutrit,
Législation, CTH, Analyse Décès
Q Service
Satisfaction patient, Médiation, Gest des plaintes,
Serv social
Plus
Labo Méd Exp, Bibli électronique, formations, Cell Q,
Intranet (diffusion de l’information)
Hysteresis du rapport qualité/prix:
Qualité
Hysteresis
Effet de saturation
ΔC
Effet de seuil
Coûts
Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi
Health Care Quality Improvement Program:
q
Frequency
p
Degree of Quality
Source Pr P Lejeune – CHU de Charleroi
Perspectives, pistes d’amélioration:
Législation:
A.R. 7 août 1987:
A.R. 15 déc. 1987:
A.R. 15 fév. 1999:
Art. 36 § 1 loi AMI:
 Gestion
 Direction
 Structure médic.
 Disposition générale
 Médecin-chef
 Médecin-chef de service
 Staff médical
 Évaluation qualitative
de l’activité médicale
interne ou externe
 Collège médecins
 Collège infirmier
 Accréditation des
médecins
 "Formation continue"
 "Peer review"
Loi 22 août 2002:
 Prestations qualité
 Inform. état santé
 Libre choix
 Consentem. éclairé
 Consultat. dossier
 Respect intimité
Code Déontologie,
Art. 34 § 1 :
 Dispensation de soins
de qualité, attentifs et
conformes aux données
de la science
A.R. 13 juillet 2001:
 Conseil national de la
qualité
Peer review (Glems)
Recommandations
dossier médical global
Recommandations de
bonne pratique:
 Pas de valeur juridique en
soi
 Évaluation de la pratique
médicale
 Aide au processus
décisionnel
Trajet de soins:
Hiérarchie
Ordres Permanents, Procédures
Admission
Equipe
Soignante
Examens
Médico Techniques
Intervention
IN
Post-op
OUT
Services Logistiques
Environnement
Spirale de la Qualité:
Marketing
Après-vente
Vente
Production
Industrialisation
R&D
Faisabilité
Marketing
D’après Juran