LOGISTIQUE ET LOCALISATION DES ACTIVITES 1

LOGISTIQUE ET LOCALISATION DES ACTIVITES
1 – Caractéristiques de la logistique
1.1 - Définitions
 Origines de la logistique :
- militaire = dès Alexandre le Grand (3ème siècle) un commandement spécial est chargé du soutien des armées
en campagne et participe aux plans de bataille ;
- Fred E. CLARK (Principles of marketing), dès 1922, reconnaît l’importance du transport, du stockage et des
services.
 John F. MAGEE (Industrial logistics – 1968) définit ainsi la logistique : « technique de contrôle et de
gestion des flux de matières et de produits depuis leur source d’approvisionnement jusqu’à leur point de
consommation ».
 Cette fonction intègre la mise en place des services et des informations accompagnant les flux.
 La logistique contrôle les flux mais ne se substitue pas (a priori) aux autres fonctions de l’entreprise :
- organisation du transport des matières mais pas détermination des commandes ;
- gestion des livraisons aux clients mais pas des prises de commande …
(Inspiré de Bowersox et Closs – Logistical management)
 On distingue :
- logistique amont (flux approvisionnés), aval (flux de produits distribués) et industrielle ou de production
(flux du processus de production) ;
- logistique interne (dans l’entreprise) ou externe (approvisionnements, distribution);
- logistique produit (fabrication) et logistique de soutien (approvisionnements, …) ;
- logistique intégrée (intégration de tous les flux logistiques et de l’après vente).
1.2 – Contenus et limites
 La logistique peut (à des niveaux divers) prendre en charge les actions suivantes :
Achats
Achat de matières ou marchandises (« procurement »)
Transport, regroupements
Stockage
Production
Circulation des matières et des pièces, manutention
Stockages
Ventes
Stockage des produits, fractionnement, emballage
Livraison des produits, regroupements, assurances
Suivi des commandes, des livraisons, présentations en douane
Après-vente
Gestion des retours
Service de maintenance premier niveau
 Le concept de SCM (supply chain management) s’est progressivement développé.
Flux physiques
Flux d’information
Achats
Support de la
production
Distribution
Fournisseurs
Clients
LOGISTIQUE

 Pour le CSCMP (council of supply chain management professionals), le SCM « englobe la planification et
la gestion de toutes les activités relevant de la recherche de fournisseurs, de l’approvisionnement et de la
transformation, ainsi que toutes les activités logistiques. Cela inclut notamment une coordination et une
collaboration entre les partenaires de la chaîne … le SCM intègre donc la gestion de l’offre et la gestion de la
demande dans l’entreprise et entre les entreprises ».
 Le SCM intègre la logistique et peut influencer de nombreux processus de l’entreprise.
Exemples :
- conception d’un atelier pour que les machines se déplacent vers les moteurs à la SNECMA, gain de
plus de 10% des temps ;
- des composants de produits sont standardisés pour faciliter les flux d’approvisionnements ;
- un système informatique est choisi pour sa compatibilité avec les partenaires intervenants dans la
logistique …
 Le SCM peut s’appuyer sur internet pour la communication avec les clients, les fournisseurs, les
transporteurs, pour la synchronisation des livraisons et il optimise l’ensemble des flux physiques de
l’entreprise :
- prévision de la demande client ;
- organisation des approvisionnements ;
- ventilation des productions ;
- manutention ;
- gestion des stocks et des entrepôts ;
- livraisons.
 Le SCM a une dimension stratégique, tactique et opérationnelle.
1.3 – Le stockage.
 Le stockage est un élément de régulation des flux (stock de matières, de produits intermédiaires, de produits
finis).
 Générateur de coûts de possession (locaux, entretien, énergie, surveillance), de gestion, de manutention et
de financement du besoin en fonds de roulement.
 Générateur de risque (détérioration, perte de valeur, obsolescence, péremption).
 L’annulation des stocks est un objectif illusoire, qui supposerait une synchronisation parfaite des flux
d’entrée et de sortie, ce qui est impossible :
- du fait de la variation aléatoire de certains flux (production, vente, transport) ;
- du fait des transports (nécessité de groupage des articles, qui restent de toute façon un certain temps entre
leur source et leur destination).
 L’optimisation des flux et la réduction des stocks ont-elles-mêmes des limites :
- un équilibre doit être trouvé entre coût du stockage et coût des moyens de transport (une baisse importante
des stocks entraîne un accroissement des livraisons) ;
- la recherche de minimas rend le système vulnérable aux aléas (pannes, perturbation des réseaux de transport,
ruptures de communications) ;
- des niveaux de stocks trop faibles peuvent provoquer des ruptures, bloquer les livraisons aux clients ou
ralentir la production (sous utilisation des ressources).
 Des techniques permettent de réduire la charge de gestion des stocks :
- l’identification par code barre à lecture optique ou par étiquettes électroniques émettant des ondes (RFID –
radio frequency identification) ;
STOCK
Entrées
Sorties
Différents modèles permettent de
gérer les stocks : Wilson, FIFO, …) pour
limiter leurs inconvénients

- les magasins robotisés ;
- le stockage chez le fournisseur, qui livre directement le client, ou chez le revendeur (ce qui évite un niveau
de stockage ou la multiplication des transports).
2 – Management de la logistique
2.1 – Dimension stratégique
 Les enjeux de la logistique peuvent être importants :
- les coûts logistiques représentent de 5 à 30% du CA (selon les activités) ;
- plus de 80% du temps de présence des produits dans les entreprises correspond à des déplacements ou du
stockage ;
- la logistique est un facteur de différenciation (délais, qualité du service au client) ;
- le rôle de la logistique s’accroît avec l’éclatement des unités de production (sous-traitance, délocalisation).
 Le logistique est transversale (voir la chaîne de valeur de PORTER , § 3.1).
 La logistique participe à la création de valeur et elle est une variable stratégique.
 Elle impacte les coûts.
 Elle conditionne le succès (FCS) dans certains domaines (produits périssables, pétrole, …).
 Elle peut étayer le lancement de nouvelles activités (exploitation d’un réseau logistique existant et connu
de la clientèle) et donner un avantage concurrentiel.
Remarque : dans la chaîne de valeur de Porter, logistique interne et externe doivent être assimilées à
logistique entrante (amont) et sortante (aval).
2.2 – Le système d’information
 L’efficience de la logistique dépend de la qualité des systèmes d’information :
- calcul des besoins au plus juste pour réduire les stocks et en-cours ;
- optimisation des flux ;
- transmission des informations par réseau en temps réel (réseaux locaux, EDI – échange de données
informatisées – et internet) ;
- interfaçage avec les systèmes de gestion (GPAO, PGI, gestion commerciale, …) ;
- intégration dans les productions en juste à temps.
 L’intégration des SI des producteurs et des distributeurs permet d’optimiser la diffusion des biens de grande
consommation (ECR – efficient consumer response).
 Travail sur la qualité, les coûts, les délais.
 Synchronisation des assortiments des magasins et des réapprovisionnements.
 Les systèmes logistiques sont au cœur du commerce électronique.
 Répercussion des commandes en ligne.
 Gestion d’un nombre important de références en liaison avec les fournisseurs.
 Nombreuses expéditions de petite valeur.
2.3 – L’organisation de la fonction logistique
 La logistique est étroitement imbriquée avec la production, d’où trois questions.
 Peut-on sous-traiter cette fonction, qui met en œuvre des méthodes et des systèmes très particuliers ?
 Doit-on tenir compte de la logistique pour localiser les activités ?
 La logistique doit-elle suivre l’organisation du système de production ou la déterminer ?

2.3.1 – L’externalisation de la logistique
 L’externalisation (voir § 8.8) est une option durable qui peut conduire à transférer des actifs, des méthodes,
des compétences ou du personnel à un prestataire.
 Les particularités de la logistique en font une spécialité qui est généralement en marge du métier principal et
ne peut être totalement fondue dans d’autres fonctions (notamment commerciale et de production).
 Apparition de spécialistes logisticiens.
 Offre d’organisations spécialisées en logistique externe :
- disposant de structures lourdes largement automatisées (entrepôts, plateformes logistiques) ;
- souvent issues d’entreprises de transport.
 Les prestataires en logistique offrent principalement un service de stockage, de groupage, de fragmentation
et de transport.
 Dans certains cas, ils assurent un pré-manufacturing ou post-manufacturing (assemblage de composants
de base) ou une prestation globale (le produit passe directement du fournisseur au client ou revendeur).
=> L’externalisation d’une partie de la logistique est à envisager.
=> Cette externalisation peut, selon son ampleur et l’importance de la logistique dans la chaîne de valeur,
avoir un caractère stratégique.
 Parmi les entreprises qui externalisent, 83% externalisent la logistique (baromètre Ernst & Young 2005) :
- 61% en raison des coûts ;
- 37% par avantage en termes de qualité et de compétence ;
- 36% pour trouver de la flexibilité ;
- 20% par stratégie d’organisation.
 L’externalisation de la logistique pose les mêmes problèmes que celle d’autres activités.
 Selon le baromètre cité, les risques supposés sont les suivants (mais 10% seulement des entreprises n’ont
pas été satisfaites) :
- perte de contrôle (23%) = confidentialité, sécurité des informations ;
- problème de qualité (15%) = manque d’attention au produit, stockage, manutention ;
- problème de coût (18%) = tarification initiale puis révisions périodiques ;
- difficultés de GRH (19%) = gestion sociale de l’effectif, surcroît de travail au début ;
- perte de savoir-faire et compétences (15%) = disparition des compétences et équipements internes ;
- s’ajoute la dépendance et la possible défaillance du prestataire.
2.3 2 – Les interactions logistique-organisation métier
 L’organisation de la production et du réseau commercial détermine un système logistique approprié.
 La localisation géographique des unités et des sous-traitants impose, en particulier, des configurations
logistiques (transport).
 A l’inverse, quand la logistique représente un coût important ou un facteur clé de succès notable,
l’organisation de la production peut être conçue en fonction des flux (voir § 5.2).
 Localisation d’usines selon la proximité des ressources et l’existence de voies de communications.
 Construction ou agencement d’une unité de production en fonction des flux internes.
Exemple : usine Honda de Detroit, construite pour favoriser les transferts.
=> La logistique, élément de liaison, intervient, avec d’autres paramètres, pour déterminer les architectures
productives.