Systèmes d`information stratégiques-1

Le SI dans la stratégie de l’entreprise
Éléments d’analyse
Nabil El Haddad
Une partie de ce cours est reprise à partir de celui de
Yves Tabourier. Avec mes remerciements
1
Plan
 Stratégie de l’entreprise : quelques définitions
 Perspective historique :
• Le SI dans la stratégie de l’entreprise
• Un bilan et des perspectives en 1990
 SI et stratégie d’entreprise :
• Concept d’alignement stratégique
• Stratégie SI et alignement : R. Reix
 Le business model : modèle d’affaires
• Définition
2
Stratégie : définitions, démarches et outils

Stratégie : concept à signification plus ou moins large :
• La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix
•
•
des actions et de l’allocation des ressources nécessaires à leur atteinte
(Chandler)
La stratégie est l’ensemble des desseins, des buts et des objectifs d’une
organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces
buts, établis de façon à définir ce qu’est le domaine d’action de l’entreprise ou ce
qu’il devrait être et le type d’entreprise qu’elle est ou qu’elle devrait être
(Learned, Christensen, Andrews et Guth)
Les stratégies sont les principales actions ou ensemble d’actions pour atteindre
les objectifs de l’entreprise (Paines et Rosenblum)
Schémas interprétatifs, valeurs, croyances
Buts
Missions
vocation
Pourquoi
Quoi
Formulation de la stratégie :
-Diagnostic
-Évocation de solutions
-Évaluation et choix
Comment
Objectifs
Politiques
Attention :
stratégie
désigne à
la fois le
processus
et le
résultat !
Mise en oeuvre
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
3
Niveaux de diagnostic et de décision stratégiques
 Niveaux de diagnsotic :
• L’environnement
• L’organisation dans son ensemble
• Le métier (ensemble de domaines d’activités stratégiques)
• Le domaine d’activité stratégique (déterminé par la segmentation
stratégique: type de client - besoin satisfait - technologie)
Les fonctions au sein d’un domaine d’activité stratégique
•
 Trois niveaux de décision stratégique :
• Stratégie globale
• Stratégie par domaine d’activité stratégique
• Stratégie fonctionnelle
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
4
Diagnostic stratégique (1)
 Le modèle SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities,
Threats
Facteur stratégique
Interne
Externe
Bon
Mauvais
Force
Faiblesse
Opportunité
Menace
 Porter (1980) :
• les sources de l’avantage concurrentiel dans la création de
valeur (coûts, différenciation) des activités internes.
• Importance de la chaîne de valeur « Une chaîne n’est forte que
du plus faible de ses maillons »
Activités
secondaires
Activités
Logistique
primaires
amont
Infrastructure de la firme
Gestion RH
Développement technologique
Approvisionnement
Logisiti- Commerciaque
lisation
Producti
Services
on
aval
&vente
5
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
Diagnostic stratégique (2)
 L’approche ressources et compétences (années 1990) : « la
combinaison unique de ressources et compétences de l’entreprise
est à l’origine de l’avantage concurrentiel »
Ressources et
compétences :
- acquises
- développées dans
l’entreprise
Caractéristiques des
ressources et compétences :
- Valeur (& redéployabilité)
- Rareté
- Imitabilité imparfaite
- Substituabilité limitée
l’entreprise
Avantage
Concurrentiel
Durable
• Diagnostic : Identifier les ressources et compétences et les classer en
•
fonction de leur degré de supériorité sur la concurrence
Stratégies : construire, développer, protéger et exploiter les ressources
et compétences pour préserver et augmenter son avantage
concurrentiel
Cf A Desreumeaux, Lecoq, Warnier « Stratégie »
6
Le SI dans la stratégie de l’entreprise
Perspective historique
 les années 60 : la naissance de l'informatique de gestion ; la
recherche de la productivité administrative et les traitements
 les années 70 : les données ; émergence de la notion de
système d'information comme modèle de l'entreprise
 les années 80 : la recherche de la performance, le SI
interventionniste et les communications
 les années 90 : le SI comme levier de la transformation de
l’entreprise et de sa stratégie
7
Problématique dominante des années 60 :
l'automatisation du travail de bureau
 Il n'y a pas à proprement parler, au début des années 60, de
notion de "système d'information" ;
 Il y a plutôt une notion de "système informatique", vu comme
une machine à produire des résultats ;
 Les traitements à accomplir possèdent déjà un mode
opératoire "manuel" dont l'analyse est censée fournir ce qu'il
y a à faire :
Données
initiales
SYSTÈME DE
TRAITEMENT
INFORMATISÉ
Données
résultantes
Dans les années 60,
l'informatique de gestion ne
s'adresse pas aux forces
vives de l'organisation,
seulement à son "système
administratif"
8
L'émergence de la notion de MIS
(Management Information System = SI de gestion)
 En 1965, Robert N. Anthony (Harvard) introduit la notion de
"Management Information System"
 Selon des thèses qui seront amplifiées tant au MIT (Zani) qu'à
la Sloan School (Gorry), le modèle de prise de décision devait
déterminer les informations utiles aux dirigeants, donc les
informations à collecter :
Données à
recueillir
SYSTÈME
D'INFORMATION
DE GESTION
Données
décisionnelles
9
La double crise de l'approche par l'analyse des
traitements
 Crise "philosophique" :
"C'est un fait aujourd'hui évident : l'analyste système ne peut
pas découvrir ce que le management a besoin de savoir !... "
Robert N. Anthony, 1967
(1)
 Crise technique :
Parallèlement la nécessité de construire des systèmes de
données adressables, partageables par des traitements
multiples, menait à la crise technique de l'approche par les
traitements.
10
Pourquoi ne peut-on savoir ce dont le management
aura besoin ?
 Alors même que le management connaît les types
d'événements à observer, il n'a pas de "grille" claire pour
définir les informations à recueillir
 Les fenêtres de regroupement des événements en temps
(périodes), espace (zones) et forme (catégories de produits,
clients, etc.) du départ ne sont pas à celles dont on aura
besoin à l'arrivée
critère 2
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
×
critère 1
11
Problématique dominante des années 70 :
le "modèle commun" et la triade
Opération — Information — Décision
Système de
Décision
Infos
décisionnelles
Décisions
Système
d'Information
Infos
constatées
Décisions
Infos
opératoires
Dans les années 70, le
système d'informationobservatoire "plane audessus du système
opérationnel" ; il
l'écume mais lui donne
peu
Système
d'Opération
Flux entrants
Flux sortants
Environnement
12
Les grandes bases de données d'entreprise et le SI
"observatoire de l'entreprise"
 Une importante révolution opérée par l'approche
modélisatrice, est que les événements y sont captés et
mémorisés de la façon la moins "biaisée" possible par
l'expression du "besoin" managérial
 Même si les événements sont captés et mémorisés parce
qu'ils sont jugés "d'intérêt" par le management, la précision
de cette mémorisation correspond au point de vue
opérationnel
 La rentabilité du capital investi dans les projets devient
subjective ("meilleures" décisions)
13
Problématique dominante des années 80 :
l'intégration du SI et de l'opérationnel
Système de
Décision
Infos
décisionnelles
Décisions
Système
d'Information
Infos
constatées
Décisions
Infos
opératoires
Dans les années 80, le
système d'informationaction rend réellement
service à l'opérationnel.
Système
d'Opération
Flux entrants
Flux sortants
Environnement
14
L'accès facile aux données partagées
et le SI opérationnel stratégique
 Les années 80 voient un essor important des communications
 La technologie des bases de données (en particulier
relationnelles) arrive à maturité
 La possibilité de faire partager commodément les données par
des acteurs multiples permet de briser de nombreuses
contraintes d'organisation
 Le système d'information devient un rouage interventionniste
du système opérationnel : il est un facteur critique de succès
de nombreux projets d'organisation
15
Un exemple : la re-conception des processus
d'entreprise (Business Process Reengineering)
 Popularisé par un ouvrage, ce type de réorganisation prône
l'utilisation créative des technologies de l'information pour :
• briser d'anciennes règles et contraintes liées à la difficulté à stocker,
•
•
échanger et partager l'information, et ainsi :
restructurer l'organisation autour des processus (en diminuant leur
nombre d'étapes mais en multipliant leurs variantes)
obtenir par ce moyen des gains spectaculaires dans les performances
globales et les services rendus
 Quoique plus radicale, cette méthode de "dé-Taylorisation" du
travail de bureau utilise souvent les mêmes techniques que
les "flux de travaux"
"Le reengineering" de Michael Hammer et James Champy
16
Types de réingénierie de processus (rappel)
"Business Process Reengineering"
 Le cas IBM Credit
 Le cas Kodak
 Le cas Ford Motor
Définition du Business Process
Reengineering : Le Process Reengineering
est une redéfinition fondamentale et une
reconception radicale des processus
opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances
critiques que constituent aujourd'hui les
coûts, la qualité, le service et la rapidité »
17
Le cas IBM Credit
 Gain d’étapes par une organisation “le long du processus”
I
B
M
IBM
18
Le cas Kodak
 Gain de délai par la mise d’étapes en parallèle
K
o
d
a
K
o
k
k
d
a
19
Le cas Ford Motor
 Remplacement d’un processus par un autre
Commande pièce
1)
Client
Réception Pièce
Facture
Fournisseur
Réglement
Commande pièce
2)
Client
Réception Pièce
Fournisseur
Réglement
Utilisation
3)
Client
Approvisionnement
Fournisseur
Réglement
20
Problématique des années 90 :
La triade OID revisitée
Système
Décision
Information
Opération
Flux entrants
Flux sortants
Environnement
Dans les années 90 la
rentabilité du capital
investi dans les projets
est délibérément
recherchée dans un
effet de levier
 La théorie ne peut plus considérer le SI
comme un sous-système qui échange des
flux avec les systèmes de décision et
d'opération : ces trois "systèmes" sont
des facettes du système global
21
Problématique des années 90
Flux échangés
Système X
Système Y
Décision
Décision
Information
Information
Opération
Flux entrants
Opération
Flux sortants
Flux entrants
Flux sortants
Environnement
22
Bilan des années 90 « L’entreprise compétitive au
futur » M. Scott Morton (1)
 Constat 1 : les TI permettent d’apporter de profonds changements à
la façon de travailler :
• Production : robotique pour le travail physique, production
•
•
d’informations dans le travail administratif, production de connaissances
Coordination : impact sur les distances et la localisation; impact sur le
temps; création de mémoires de l’organisation
Management : aide à la décision par la création de connaissances sur
l’environnement externe et interne ; meilleurs outils de mesures pour le
contrôle
 Constat 2 : les TI rendent possibles l’intégration de fonctions à tous
niveaux, à l’intérieur de l’organisation aussi bien qu’avec d’autres
organisations :
• Intégration des activités à l’intérieur de la chaîne de la valeur ajoutée
• Liaisons de bout en bout de chaînes de valeur ajoutée entre
•
•
organisations
Substitution de chaînes de valeur ajoutée grâce à une sous – traitance
ou à une alliance
Marchés électroniques
23
Bilan des années 90 « L’entreprise compétitive au
futur » M. Scott Morton (2)
 Constat 3 : les TI créent des modifications dans le climat de
concurrence de nombreuses branches professionnelles :
• De nouvelles formes de concurrence et de collaboration entre
entreprises
• Enjeux et luttes autour des normes
• Interdépendance accrue entre concurrents
 Constat 4 : les TI offrent de nouvelles opportunités
stratégiques aux organisations qui révisent leurs missions et
leurs fonctionnement
• 1er stade : automatisation (réduction des coûts)
• 2ème stade : informatisation (processus de travail, connaissance
des processus, valorisation de cette connaissance)
• 3ème stade : transformation : modèle d’alignement stratégique
où l’entreprise cherche les occasions offertes par
l’environnement et rendues possibles par les TI
24
Problématique des années 90 « L’entreprise
compétitive au futur » M. Scott Morton (3)
 Constat 5 : Pour réussir dans l’utilisation des TI, il faut apporter des
changements dans le management et dans la structure de
l’organisation
Culture
Structure
Stratégie
Management
Individus & rôles
Technologies
Frontières de
l’organisation
 Constat 6 : un problème majeur des années 90 sera, pour les
directions, de faire passer leurs organisations par toutes les
transformations nécessaires pour réussir dans un environnement
globalement concurrentiel
25
Cinq niveaux de reconfiguration d’entreprises
provoquées par les TIC (VENKATRAMAN)
Fort
5 : Redéfinition des objectifs de l’entreprise
4 : Reconception du réseau de gestion
Degré de
transformation
de l’entreprise
3 : Reconception des processus de gestion
2 : Intégration interne
Faible
1 : Exploitation en local
Faible
Eventail des gains potentiels
Fort
26
Stratégie des SI. R Reix : un processus et un
contenu / résultat du processus
 Objectif essentiel de toute stratégie : aboutir à un avantage
concurrentiel fort, garantissant une profitabilité durable
 Les évolutions de l’utilisation et de l’impact des SI (1960 à
aujourd’hui) ont montré que « les SI peuvent constituer des
armes stratégiques efficaces au service d’une stratégie
d’affaires prédéfinie ou comme déterminant des stratégies
originales, totalement nouvelles »
 Le management stratégique des SI c’est :
• Un processus d’élaboration de la stratégie, fondé sur une
recherche de cohérence (alignement)
• Un contenu : choix d’activités et choix dans l’allocation des
ressources
27
La stratégie processus
 La décision stratégique en SI (cf Reix):
• Un enjeu significatif en termes d’investissement et de
•
•
•
création de valeur pour l’entreprise
Un caractère global visant l’ensemble des ressources de
l’entreprise et leur emploi
Un positionnement spécifique de l’entreprise dans sa
relation à l’environnement (produits – marchés, choix
technologiques, partenariats)
Une perspective long terme
 Evolution des entreprises vers un processus formalisé (acteurs,
activités, méthodes) d’élaboration de la stratégie des SI.
 Démarche : schéma directeur SI, plan directeur SI
 Processus dynamique de recherche de cohérence (alignement)
Cf Reix « Stratégie des SI »
28
La stratégie contenu
 Appréhendée comme des choix stratégiques :
• Dans les emplois :



répondre à la question pourquoi ?
quels objectifs assignés aux SI ?
c’est la composition du «portefeuille d’applications»
• Dans les moyens :
 répondre à la question comment ?
 quelles ressources techniques, logicielles, humaines acquérir, organiser et
développer ?

Soumise à une problématique de cohérence :
• Principe de l’alignement stratégique
29
Le portefeuille d’applications source d’avantage
concurrentiel
 Les applications SI peuvent apporter un avantage
concurrentiel :
• Confronter concurrents actuels (baisse de coûts)
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des clients
(élargissement marchés et clientèles, coût de changement pour
le client, élimination des intermédiaires)
• Améliorer le pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs
(élargir base des appels d’offres, marchés électroniques)
• Lutter contre la menace des nouveaux entrants (baisse de coûts,
qualité produit, relation forte à la clientèle)
• Limiter la menace de produits ou services de substitution
(rapport performance –prix, élargissement gamme produits)
30
Les technologies des SI sources d’agilité
compétitive
 La durabilité de l’avantage concurrentiel dépend de l’agilité
stratégique et de la capacité de changement
 Plusieurs formes de l’apport des SI à cette agilité :
• Les TIC apportent de la flexibilité stratégique : reconfiguration
rapide des processus, des réseaux de partenariats, alliance de
spécialisation et de coopération dans les entreprises en réseaux
• Les TIC sont des ressources permettant de constituer des
capacités et des compétences spécifiques source de valeur :
apprentissages de routines neuves avec un savoir faire
difficilement imitable (pouvoir rendre un service dans certaines
conditions…)
• Les TIC sont une plate forme pour l’agilité stratégique car ils
permettent la création de processus et de connaissances qu’on
peut rapidement mobiliser, combiner… pour faire face à plus de
possibilités et d’opportunités offertes par l’environnement
31
Management stratégique des SI
 Stratégie des SI : décisions structurantes, plus ou moins LT, à
impact large, concernant :
• Les objectifs des SI : quels SI pour quoi faire
• Les ressources SI : des SI comment
 Elle se traduit en politiques :
•
•
•
•
•
•
•
•
Politique offre et demande de services informatiques
Choix technologiques , infrastructures et normes
Choix du portefeuille SI,
Politique de ressources humaines et des compétences SI,
Politique de partenariat avec fournisseurs / éditeurs / prestataires
Choix d’organisation des SI : Urbanisme et architecture des SI
Politique de sécurité
Politique de formation et de soutien aux utilisateurs
32
Management stratégique des SI
 Les enjeux :
– Vision traditionnelle : Définir des objectifs et des ressources
SI cohérents avec la stratégie de l’entreprise (définie en amont)
– Vision récente : Contribuer à l’élaboration de la stratégie de
l’entreprise, en définissant les objectifs et les ressources SI
– Définir des politiques SI et mobiliser des ressources pour réaliser
ces objectifs
 Les démarches : schéma ou plan directeur, urbanisme &
architecture des SI, processus de décision ad hoc
-
33
Management stratégique des SI : évolution des
démarches
Evolution de démarches privilégiant la cohérence interne (le SD des SI ne
contribue pas à la définition des choix stratégiques de l’entreprise) vers
celles où les TI sont considérées comme un élément déterminant des
choix stratégiques (démarche récente)
Choix stratégiques
de l’entreprise
Etude des technologies
de l’information
Choix
d’organisation de
l’entreprise
Systèmes d’information
à usage compétitif
Caractéristiques
des SI de
l’entreprise
Choix stratégiques de
l’entreprise
Schéma Directeur
-
Schéma Directeur
34
Schéma directeur SI : processus, décisions et
résultat
Phase prise de
connaissance
Phase analyse
Phase définition
objectifs
Phase élaboration
schéma directeur
Compréhension de
la stratégie de
l’entreprise
Analyse circulation
flux d’information
de l’organisation,
et des
environnements
logiciels, matériels,
réseaux
Définition objectifs
en matière
d’information,
organisation, et
technologie
Préparation des
plans d’action
Mémorandum
détaillant contexte
et stratégie
Cartographies
applicatives,
matérielles,
réseaux, processus
& rapport de
synthèse
Rapport
définissant les
différents axes
d’évolution avec
des choix multiples
(plans alternatifs)
Dossier de définition
des projets détaillés
à lancer, de
l’ordonnancement,
des budgets, des
ressources et des
délais mise en
oeuvre
Validation
directions
opérationnell
es & DSI
Arbitrages
direction
générale
Acceptation
toutes
directions
Validation
direction
générale
Vidal & Planeix
-
35
S
C
H
E
M
A
D
I
R
E
C
T
E
U
R
Urbanisation du SI
-
36
MECI - PISE - Système d'Info et
Urbanisation des SI : pourquoi ?
 Démarche d’architecture des systèmes d’information en
réponse à une situation « informatique spaghetti »
 Pour faciliter l’intégration de progiciels, des logiciels
historiques et des composants hétérogènes
 Pour améliorer
• la flexibilité et l’adaptabilité du SI aux évolutions stratégiques,
fonctionnelles, techniques…,
• la mutualisation (versus redondances)
• la maintenabilité,
• la scalabilité (capacité à se déployer sur différentes échelles sans
remis en cause de l’architecture, robustesse)
-
37
Urbanisation : comment ?
 Organiser le SI autour des processus métier de l’entreprise
 Décomposer hiérarchiquement en sous-systèmes et
composants
 Normaliser les échanges entre sous-systèmes et composants
 Viser une architecture ouverte pour faciliter l’évolution
 Exemples
 Cf Y Cazeau, « le projet d’urbanisation du SI », Dunod
-
38
Alignement stratégique
39
L’alignement stratégique : Problématique des SI
dès les années 90
 Concept désignant la place du SI dans la stratégie d’entreprise, dans
une perspective de recherche de cohérence et de synergie entre les
décisions et entre les politiques menées
 Venkatraman : trois manières de considérer le SI comme ressource
stratégique :
• Mode indépendant : le développement a lieu à l’extérieur du contexte
•
•
stratégique (l’informatique comme dépense et comme support)
Mode réactif : on se sert des technologies de l’information pour mettre
en place la stratégie adoptée. On aligne le SI sur la stratégie
Mode interdépendant : il y a interdépendance bi-directionnelle, les
modifications de l’infrastructure informatique menant à des
modifications stratégiques et des modifications de poussées
stratégiques déclenchant les changements de l’infrastructure
informatique.
Mode
indépendant
Mode réactif
Mode
interdépendant
40
L’alignement stratégique (2)
(cf Reix, Stratégie des systèmes d’information)
 2 propositions de base :
• « La performance économique de l’entreprise est fonction
directe de la capacité du management à réaliser un accord
stratégique entre le choix d’une position de l’entreprise dans le
domaine concurrentiel (produit-marché) et la conception d’une
organisation adéquate pour supporter cette position » :
cohérence entre les choix stratégiques externes et internes.
• Cet accord stratégique est dynamique : c’est un processus
d’adaptation continue et de changement
41
Recherche de cohérence entre 4 domaines
 Rechercher l’alignement : rechercher la cohérence des choix
dans 4 domaines :
• Stratégie d’affaire : positionnement produits – marchés ,
compétences distinctives, métiers, réseaux partenariats
alliances…
• Conception de l’organisation : structure, entités, hiérarchie,
spécialisation, centralisation…, processus et activités
• Stratégie des technologies d’information : positionnement
externe dans trois domaines de choix : choix dans le domaine
des technologies, compétences requises, mécanismes de choix
et d’usage des technologies (alliances, externalisation, licences
d’exploitation…)
• Systèmes d’information: choix d’architecture, les processus de
développement et maintenance, la politique des compétences et
connaissances requises pour la réalisation et l’exploitation des SI
42
L’alignement stratégique (3)
(Venkatraman et Henderson)
Accord stratégique
Accord stratégique
Stratégie d’affaire :
Stratégie
d’affaire :
Produits – marchés
Stratégie TI
Stratégie
TI ::
Produits
– marchés
Compétences
distinctives
Compétences
distinctives
Réseaux d’affaires
Réseaux
d’affaires
Stratégies
génériques
Stratégies génériques
Organisation :
Organisation
:
Infrastructure
Infrastructure
administrative
administrative
Processus d’affaires,
Processus
d’affaires,
Processus de
management
Processus de management
Domaine dedetechnologie
Doamaine
technologie
Compétences
Compétences
Modes de
Modes
de gouvernance
gouvernance
Systèmes d’information :
Systèmes
Architecture d’information :
Architecture
Portefeuille d’applications
Portefeuille
Processus ded’applications
développement
Processus
de
développement
Contrôle
Contrôle
43
L’alignement stratégique (4)
(Venkatraman et Henderson)
Stratégie d’affaire :
Produits – marchés
Compétences distinctives
Réseaux d’affaires
Stratégies génériques
Organisation :
Infrastructure
administrative
Processus d’affaires,
Processus de management
Stratégie TI :
Domaine de technologie
Compétences
Modes de gouvernance
Intégration
fonctionnelle
Systèmes d’information :
Architecture
Portefeuille d’applications
Processus de développement
Contrôle
Intégration
fonctionnelle
44
Bibliographie


R Reix « Stratégie des SI » article
R Reix « Changements organisationnels et technologies de l’information »
(conférence Beyrouth 2002)

M Scott Morton « L’entreprise compétitive au futur » M. Scott Morton, ed
d’Organisation 1995
Site GMSIH (groupement pour la modernisation des SI hospitaliers): études
et proposition de méthodes et démarches pour le schéma directeur,
processus métiers… dans les établissements de santé

45
Annexe : Le SI et la stratégie d’entreprise
S (IS) ou (SI) S ?
 S. d’information stratégique = S (IS)
• S (IS) : système manipulant de l’information stratégique
• au pluriel : “des systèmes d’information stratégique”
SI stratégique
SI pilotage
aide décision
SI opérationnel
 SI stratégique = (SI) S
• (SI) S : système d’information d’intérêt stratégique = facteur critique de
•
succès dans la conquête d’avantages stratégiques (rapport à
l’environnement)
au pluriel : “des systèmes d’information stratégiques”
46
Système d’information stratégique :
S (IS)
 Un tel système est un SI pour le management (MIS), destiné
à éclairer la détermination ou le suivi de la stratégie
 Un tel système est souvent dévolu à l’acquisition ou à
l’exploitation d’informations concernant l’environnement ...
 ... ou à la mise en comparaison des performances de
l’entreprise par rapport à l’environnement
47
Système d’information stratégique :
(SI) S
 Un tel système est un SI opérationnel, destiné à jouer un rôle
dans la chaîne de valeur
 Un tel système est souvent dévolu à l’amélioration d’un
processus critique existant ...
 ... ou à la mise en place d’un processus nouveau, porteur d’
un avantage concurrentiel
48
Modèle d’affaires ou modèle économique
(BUSINESS MODELS)
49
Lectures





HIKKEROVA L., ARLOTTO J MUTTE JL., 2011 « Le concept de Business
Model dans la littérature », Revu Gestion 2000, vol 28 numéro 4
ASSADI D., 2004 « Les modèles économiques d’Internet » Gualino Editeur,
Paris
CHANAL V. (ss direction) 2011 « Business models dans l’innovation »
Presses universitaires de Grenoble
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. « Business Model Generation » 2010
VERESTRAETE T.et JOUISON –LAFFITE E., 2009, « Business model pour
entreprendre – Le modèle GRP : théorie et pratique », de Boeck Université
50
Business model : concept riche mais flou et peu
stabilisé

Il désigne la combinaison de trois éléments :
• La proposition de valeur délivrée au client
• La fabrication de cette proposition de valeur
• Un modèle de revenus indiquant comment cette proposition est rémunérée
Modèle de revenus : La génération de revenus pour l’entreprise est la résultat du MB
- Comment l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ? Comment mène-t-elle ses affaires pour en gagner? Comment génère-t-
elle durablement des revenus ?
- Quelle est la structure de ses revenus, notamment en termes de coûts et de marge ? Quelles sont les sources de
revenus?
La proposition de valeur
- Que fait l’entreprise ? Quelle est son offre ? Quelle est sa mission ?
- Qui et pour qui ? Qui sont les clients ? Qui sont les parties prenantes ?
- Pourquoi les clients achètent-ils ? Pourquoi les parties prenantes adhèrent-elles ? Quelle est la valeur créée pour toutes
les parties prenantes ?
La « fabrication » de la valeur
- Ressources : quelles sont les ressources / compétences nécessaires pour construire la proposition de valeur ? Auprès
de qui doit-on se procurer ces ressources / compétences ? Comment les obtenir ? Comment ces ressources / compétences
se combinent –elles pour former des capacités uniques, fondement de l’avantage concurrentiel?
- Fonctionnement : Quelles organisation interne ? Les acteurs ? Quelles activités ? Qui fait quoi ?
- Quels réseau de valeur : quels sont les acteurs de ce réseau ? Quelle est la palce de l’entreprise dans ce réseau ? Quelles
sont ses relations avec les partenaires ? En quoi chaque acteur du réseau contribue-t-il à l’élaboration de la proposition de
valeur ?
VERESTRAETE T.et JOUISON –LAFFITE E., 2009, « Business model pour entreprendre – Le modèle GRP : théorie et pratique »
51
Mise en œuvre pratique : Canevas de Business
Model
OSTERWALDER A. PIGNEUR Y. « Business Model Generation » 2010
52
Canevas de Business Model
Qui sont nos
partenaires clés ?
Qui sont nos
fournisseurs clés ?
Quelles sont les
ressources clés
acquises auprès des
partenaires ?
Quelles sont les
activités clés réalisées
par les partenaires ?
Quelles activités clés
requises par nos
propositions de valeur ?
Par nos canaux de
distribution ? Par nos
relations clients ? Par les
flux de revenu ?
Motivation pour le
partenariat :
Optimisation et économie
Réduction des risques /
de l’incertitude
Acquisition de ressources
et activités particulières
Quelles ressources clés
requises par nos
propositions de valeur ?
Par nos canaux de
distribution ? Par nos
relations clients ? Par les
flux de revenu ?
Catégories : Production,
résolution de problèmes,
plateforme / réseau
Quelle valeur nous livrons
au client ?
Quel sont les problèmes
des clients que nous
aidons à résoudre ?
Quels paquets de
produits et services
offrons nous à chaque
segment de clientèle ?
Quels besoins du client
satisfaisons nous ?
Caractéristiques :
Nouveauté, Performance,
Personnalisation, Sentiment
du travail fait, Marque et
statut, Prix, Réduction du
coût, Réduction du risque,
Accessibilité, commodité/
utilisabilité
Types de ressources :
Physiques, Intellectuelles,
Humaines, Financières
Quels sont les coûts les plus importants inhérents à notre modèle
d’affaires ? Quelles sont les ressources clés les plus chères ? Quelles sont
les activités clés les plus chères ?
Est-ce que votre business est plutôt tiré par les coûts (la structure la plus légère de
coût, proposition de valeur à bas prix, automatisation maximum, outsourcing large)
ou tirée par la valeur (focus sur création de valeur, prime à la proposition de
valeur) ?
Caractéristiques : Coûts fixes, coûts variables, économie d’échelle, économies
d’envergure (scope)
Quel type de relations chaque
segment de clients attend que
nous établissions et
maintenions avec lui ?
Quels sont ceux établis ?
Comment sont-ils intégrés avec
le reste de notre modèle
d’affaires ? Combien cela coûte
?
Exemples : assistance
personnelle, assistance
personnelle dédiée, Self service,
Services automatisés,
Communautés, Co-création
Pour qui créons nous de
la valeur ?
Qui sont nos clients les
plus importants ?
Marché de masse
Marché de niche
Marché segmenté
Marché diversifié
Multisided Platform
A travers quels canaux atteindre les segments de clientèle ?
Comment les atteint-on actuellement ? Comment nos canaux sontils intégrés ? Quels sont ceux qui fonctionnent le mieux ? Quels
sont les canaux les plus efficients? Comment les intégrons nous
dans les routines des clients ?
Phases :
Attention : comment suscitons nous l’attention concernant nos produits et
services ?
Evaluation : comment aidons nous le client à évaluer nos propositions de
valeur ?
Achat : comment permettons nous aux clients d’acheter des produits et des
services spécifiques ?
Livraison : Comment livrons nous une proposition de valeur au client ?
Après-vente : comment fournissons nous un support après-vente au client ?
Pour quelle valeur nos clients sont-ils prêts à payer ?
Pour quoi payent-ils couramment ? Comment payent-ils couramment ?
Comment préféreraient-ils payer ? A Combien chaque flux de revenu
contribue au revenu total ?
Types : Vente d’actif ; prix d’usage ; frais de souscription ; prêt, location, leasing ; licence ;
courtage (commissions) ; promotion (publicité)
Fixation des prix : Prix catalogue ; prix dépendant des caractéristiques produit ; prix dépendant
du segment de clientèle ; prix dépendant du volume
Dynamique du Pricing : Négociation; yield management ; marché en temps réel
53
Innovation : utilisation la dynamique du business
model pour créer de la valeur
QUELLE EST
L’INNOVATION ?
OU EST LA
VALEUR ?
Domaines
d’application
Choix de
segments cibles
Solutions
alternatives
Brique
Nouveau concept
technologique
d’offre
Critères
de valeur
A QUI S’ADRESSE
L’INNOVATION ?
Chaîne
de valeur
COMMENT CAPTURER
DE LA VALEUR ?
CHANAL V. (ss direction) 2011
« Business models dans l’innovation »
Presses universitaires de Grenoble
Ecosystème
Modèles
de revenus
COMMENT CREER
DE LA VALEUR ?
Partage de la valeur
au sein du réseau
de valeur
54
Les modèles économiques d’Internet
D. ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
Modèles
économiques
d’internet
 « Le modèle économique (business model) détermine le
processus nécessaire entre stratégie… et procédure
opérationnelle ; il repose sur la combinaison de quatre
principes de base :
L’avantage , spécifique pour le client
Les activités nécessaires pour la fabrication et la communication du
dit avantage
Le support technologique nécessaire et/ou les partenariats
engagés dans la chaîne de valeur
Les types de revenu ou modalités de facturation »
 Sept modèles économiques types de l’Internet :
vente directe
vente numérique
info médiation
vente cyberspace
facilitation d’échanges
économie de transactions
back et front office
55
1 - Modèle de la vente directe
Modèles
économiques
d’internet
 Une vente à distance de produits et services grâce à un espace
d’échanges virtuels
 Transformations du processus achat : anticipation des besoins,
ciblage des informations, interrogation des prospects, simulation et
estimation des produits offerts, relations post achats…
 Évolution du marketing direct : gestion des relations avec clients,
CRM, fidélisation et apprentissage, … marketing relationnel
 Bases technologiques : recueil interactif de données, énorme
capacité de stockage, capacités de traitement des données
 Rétribution & modalités de facturation au client : prix du produit /
service + logistique + livraison
 SI : système CRM (solution rassemblant informations commerciales,
satisfaction des clients et actions marketing)
7 Modèles économiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
56
2 - Modèle de la vente numérique
Modèles
économiques
d’internet
 Commercialisation de produits virtuels, (logiciels, livres, musiques,
images et films, services virtuels enrichissant les produits physiques)
 Transformations du processus achat : satisfaction de besoins rares,
introduction au produit (échantillons), évaluation et essai, accès
direct pour l’acquisition, mises à jour et suivi, appartenance à des
communautés virtuelles
 3 composantes essentielles de la vente virtuelle : le savoir, la
miniaturisation, la numérisation.
 Bases technologiques : stockage et compression des fichiers,
diffusion de fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole
 Rétribution & modalités de facturation au client : coût de
distribution minimisé, plusieurs types de facturation : achat par
téléchargement, paiement à l’entrée, forfait; services dérivés
(espace pub).
7 Modèles économiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
57
3 - Modèle de l’info médiation
Modèles
économiques
d’internet
 Recherche et collecte de données variées pour créer une
information à valeur ajoutée pour les demandeurs
 Transformations du processus achat : aide à la connaissance des
besoins, ciblage de l’attention, aide à la « bonne décision ».
 Deux stratégies d’info médiation : récupérer des informations
disponibles (sites spécialisés, moteurs de recherche…), créer de
nouvelles informations (sondages, enquêtes, bases de données
clients avec profils, intérêts…). On crée un contenu «irremplaçable»,
et / ou l’on joue un rôle d’intermédiaire à valeur ajoutée
 Bases technologiques : stockage et compression des fichiers,
diffusion de fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole
 Rétribution & modalités de facturation au client : coût de
l’information (?) (acquisition, conservation, transmission et partage)
; abonnement, forfait, rémunération à la communication
7 Modèles économiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
58
4 - Modèle de la vente du cyberespace
Modèles
économiques
d’internet

Vente d’espace publicitaire sur internet : mettre le cyberespace à la
disposition des annonceurs prêts à payer pour diffuser leurs messages
auprès des internautes

Transformations du processus achat : réception personnalisée du message,
admission délibérée du message, exhortation à l’acte, communautés postachat (chat, groupes discussion…)
Stratégies : importance de l’audience du site ; les campagnes de masse et
campagnes ciblées ; d’info médiation : récupérer des informations
disponibles (sites spécialisés, moteurs de recherche…), créer de nouvelles
informations (sondages, enquêtes, bases de données clients avec profils,
intérêts…). On crée un contenu « irremplaçable, et / ou l’on joue un rôle
d’intermédiaire à valeur ajoutée
Bases technologiques : stockage et compression des fichiers, diffusion de
fichiers multimédia, systèmes de synthèse de la parole



Rétribution & modalités de facturation au client : coût de la création des
bandeaux pub, l’achat des différentes formes d’espace, coût des
prestataires publicitaires…
7 Modèles économiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
59
5 - Modèle de la facilitation d’échanges
Modèles
économiques
d’internet
 Offrir un espace facilitateur des échanges qui abaissent les
coûts de transaction pour les acheteurs et vendeurs
 Transformations du processus achat : satisfaction du besoin à
un coût bas de l’information, réduction des coûts d’échange et
l’acte d’achat
 Formes : ventes aux enchères, appels d’offre, troc, shopping
agents (comparateurs d’offres), achats groupés…
 Rétribution & modalités de facturation au client : rétribution
de la facilitation des échanges et de la simplification;
commission ou forfait
7 Modèles économiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
60
6 - Modèle des économies sur transaction
Modèles
économiques
d’internet

Contribution de l’internet à l’optimisation de la chaîne de valeur des
processus de l’entreprise, en interne ou dans la coordination des relations
avec les acheteurs et les fournisseurs

Transformations du processus achat : focalisation des besoins,
concentration des informations et accélération du traitement des données,
pérennité du travail collaboratif
Forme : Démarche processus, gains de productivité, … et places de marché
Places de marché : espaces sécurisés réunissant des entreprises concernées
par un thème d’intérêt commun afin de réaliser des échanges et des
transactions sur internet. Gain : rationaliser l’ensemble des processus
d’achat et de vente de l’entreprise avec ses partenaires (raccourcissement
du processus, économies)
Rétribution & modalités de facturation au client : bénéfices de la
réorganisation (réduction des coûts, abandon des supports durs comme les
catalogues, baisse des coûts de fonctionnement et gains de productivité) ;
rémunération des opérateurs des places de marché : abonnement,
commission sur transactions, publicité



7 Modèles économiques Internet
DJAMCHID ASSADI, Gualino Editeur, Paris 2004
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7 - Modèle du back et front office de l’internet
Modèles
économiques
d’internet
 Contribution de l’internet aux politiques d’externalisation des
activités, et notamment celles créées par l’internet lui-même
 Transformations du processus achat : le cyber marketing d’entrée
off-line (presse..) et en ligne (adresse, indexation sur les moteurs de
recherche et les répertoires, le cyber marketing de circulation dans
le site(contenu, interactivité, navigation, convivialité) sur le site, le
cyber marketing de sortie (paiement sécurisé, services clients,
logistique livraison,
 Formes : offre de l’infrastructure technologique (hébergement,
cyber galeries marchandes), le développement de site, les
prestations de fonctionnement (agence et régies publicitaires,
cabinets de mesure publicitaire…)
 Rétribution & modalités de facturation au client : les prestataires
externes sont rétribués en contrepartie des économies réalisées.
Forait ou temps d’utilisation pour l’hébergement, prix mensuels pour
l’hébergement et la conception de sites marchands clés en main
7 Modèles économiques Internet
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