Thèse Abdallah Thierno DIALLO Version finale

UNIVERSITÉ FRANÇOIS – RABELAIS DE TOURS
ÉCOLE DOCTORALE « Sciences de l'Homme et de la Société »
Laboratoire VALLOREM
THÈSE
présentée par :
Abdallah Thierno DIALLO
soutenue le : 17 décembre 2012
pour obtenir le grade de : Docteur de l’université François – Rabelais de Tours
Discipline/ Spécialité : Sciences de Gestion
GRH & TIC : un processus de « modernisation »
de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris
Impacts des technologies de l’information
et de la communication
THÈSE dirigée par :
Monsieur Franck BRILLET
Professeur des Universités, université François – Rabelais de Tours
RAPPORTEURS :
Madame Véronique CHANUT
Professeur des universités, université de Paris II Panthéon – Assas
Monsieur Jean-Marie PERETTI Professeur des universités, université de Corte et à l’ESSEC Paris.
JURY :
Madame Jocelyne ABRAHAM
Monsieur Franck BOURNOIS
Madame Annabelle HULIN
Maître de conférences HDR, université de Tours
Professeur des universités, université de Paris II Panthéon – Assas
Maître de conférences, université de Tours.
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
SOMMAIRE
Remerciements
Résumé
Introduction Générale
Première partie
Deuxième partie
Conclusion
Introduction générale............................................................................................................... 8
Première partie TIC : enjeux et effets organisationnels .................................................... 17
CHAPITRE I : Source d’innovation ou de changement....................................................... 18
1. Les enjeux d’une « modernisation » de la GRH ......................................................... 18
1.1 En quoi consiste la « modernisation » de la GRH ........................................... 18
1.2 L’influence technologique................................................................................ 20
1.3 Recherche de cohérence dans la « modernisation » de la GRH....................... 21
2. Les modalités d’une « modernisation » de la GRH .................................................... 27
2.1 Le jeu des acteurs ............................................................................................. 27
2.2 Le processus d’appropriation et d’apprentissage ............................................. 34
2.3 L’acceptabilité et la gestion des contradictions................................................ 39
3 Le processus de « modernisation » ............................................................................. 44
3.1 Les « régulations » et la « réorganisation du temps de travail » ...................... 44
3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH ........................................................ 51
4 Formulation d’une problématique et proposition de modèle ...................................... 60
4.1 Problématique................................................................................................... 60
4.2 Modèle.............................................................................................................. 61
CHAPITRE II - Effets des TIC : GRH et Changement........................................................ 63
1. TIC et GRH ................................................................................................................. 63
1.1 Intranet et GRH ................................................................................................ 63
1.2 Les enjeux et les limites de l’intranet RH ........................................................ 67
1.3 L’implication de la GRH.................................................................................. 69
2. TIC et Changement...................................................................................................... 70
2.1 TIC et structure organisationnel ....................................................................... 70
2.2 TIC et GRH : Vers l’E-RH............................................................................... 71
Conclusion de la 1ère partie ................................................................................................. 80
Deuxième partie Le cas d’un processus de « modernisation » de la GRH au sein de la
mairie de Paris ........................................................................................................................ 82
Introduction .......................................................................................................................... 83
CHAPITRE III : Méthodologie & présentation du terrain de recherche.............................. 85
1. Choix épistémologique................................................................................................ 85
1.1 La dimension épistémologique......................................................................... 85
1.2 L’exploration au service de l’objet de recherche ............................................. 88
1.3 L’orientation méthodologique.......................................................................... 89
2. Choix méthodologique et collecte des données........................................................... 93
2.1 Les études de cas .............................................................................................. 93
2.2 1ère Phase : Recherche exploratoire en deux étapes ......................................... 99
2.3 2ème Phase : étude longitudinale de cas ......................................................... 101
2.4 Le design ........................................................................................................ 102
3 Présentation du terrain : Mairie de Paris ................................................................... 106
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3.1 L’organisation Mairie de Paris ....................................................................... 106
3.2 Le personnel et la fonction ressources humaines ........................................... 107
3.3 Les outils informatiques utilisés comme supports avant le projet de
« modernisation » de la GRH ................................................................................ 111
CHAPITRE IV : Résultats & implications managériales et théoriques ............................. 113
1. Analyse des données : triangulation des données...................................................... 113
1.1 Issues des entretiens ....................................................................................... 113
1.2 Issues de l’observation participante ............................................................... 118
1.3 Issues de l’intranet RH ................................................................................... 121
2. Constats généraux...................................................................................................... 127
2.1 Les différents usages technologiques ............................................................. 127
2.2 Les facteurs d’influence du processus d’appropriation.................................. 130
2.3 Les évolutions au sein de la GRH .................................................................. 134
3. Observation générale des résultats relatifs à l’enquête de terrain ............................. 137
3.1 Acteurs clés de la « modernisation » ............................................................. 137
3.2 Les problématiques d’action .......................................................................... 139
3.3 Les évolutions organisationnelles constatées ................................................. 140
4. Vers une « modernisation » de la GRH..................................................................... 142
4.1 La « modernisation » de la gestion du temps de travail................................. 142
4.2 Le projet de « modernisation » de la GRH .................................................... 147
4.3 Les performances de l’outil et les difficultés rencontrées.............................. 151
5. Implication & prolongements théoriques et managériaux......................................... 157
5.1 La confrontation des données de terrain avec le cadre théorique................... 157
5.2 Dans la « modernisation » de la GRH............................................................ 157
5.3 Validation du modèle d’analyse avec le cadre théorique ............................... 162
Conclusion .......................................................................................................................... 167
CONCLUSION GENERALE : Apports et limites de la recherche ................................... 168
Bibliographie......................................................................................................................... 179
ANNEXES............................................................................................................................. 189
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REMERCIEMENTS
A Monsieur Franck BRILLET, directeur de la thèse, professeur des universités à l’IAE de
Tour, pour les éclaircissements indispensables à la conduite de la recherche, son amabilité, sa
disponibilité, son accompagnement durant toute la recherche et le partage de moments fort
motivants.
A Madame Véronique des GARETS, directrice du VALLOREM, professeur des universités à
l’IAE de Tours, pour m’avoir donné une seconde chance, cette marque de confiance fut
essentielle pour la continuité de cette recherche.
A Madame Jocelyne ABRAHAM, maître de conférences HDR à l’IAE de Tours, pour ses
conseils lors des journées de recherche doctorale et pour avoir accepté d’être membre du jury.
A Madame Annabelle HULIN, maître de conférences à l’IAE de Tours, pour son aide
précieuse, ses conseils judicieux, et pour avoir accepté d’être membre du jury.
A Monsieur Franck BOURNOIS, professeur des universités à l’université Paris II PanthéonAssas, pour avoir accepté d’être membre du jury.
A Madame Véronique CHANUT, professeur des universités à l’université Paris II PanthéonAssas, pour avoir accepté d’être membre rapporteur de la thèse.
A Monsieur Jean-Marie PERETTI, professeur des universités à l’université de Corte et à
l’ESSEC Business School Paris la défense, pour avoir accepté d’être membre rapporteur de la
thèse.
A Monsieur Didier TZWANGUE, chef de la mission conseil en organisation et aménagement
du temps de travail de la mairie de Paris, pour sa sympathie, son étroite collaboration et pour
toute la documentation laissée à ma portée.
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Thèse de Doctorat
A Madame Nadine BOURGAIN, adjointe à la proviseure du Lycée Municipal d’Adultes de
Paris, pour sa disponibilité et sa collaboration, notamment pour la relecture et la correction de
la thèse, nous ayant apporté un regard extérieur essentiel pour cette recherche.
A Monsieur Christophe ELIE DIT-LE COSAQUE, maître de conférences à l’université Paris
Dauphine, pour sa collaboration.
A Monsieur Jean-Marc HAURY, PRAG à l’université Paris 8, pour ses enseignements et son
soutien.
A toutes les personnes auditées ou observées, pour leur disponibilité, leur accueil et leur
confiance, qui m’ont permis de construire cette recherche. En particulier aux membres du
service informatique de la DRH de la mairie de Paris, ainsi qu’aux responsables des différents
projets : projet de refonte des SIRH, mission pour l’aménagement du temps de travail. Qu’ils
en soient ici remerciés.
A mon père, que j’ai perdu très jeune, à ma sœur ainée, docteur Seynabou DIALLO, à ma
mère, à tous mes frères et sœurs, pour m’avoir enseigné le volontarisme et la détermination.
Enfin, aux diverses personnes qui m’ont offert de leur temps et ont contribué à l’élaboration
de la thèse.
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Thèse de Doctorat
RESUME
L’objet de cette recherche est d’observer l’impact des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Après une revue de la
littérature, nous présenterons les résultats d’une étude empirique conduite au sein d’une
organisation publique, la Mairie de Paris. L’objectif est de décrire des pratiques de
« modernisation » de la GRH dans une organisation et d’analyser les changements induits.
A travers cette étude de cas, nous envisageons de mettre en lumière les grandes lignes du
processus d’appropriation des nouveaux outils technologiques, notamment Chronogestor
(gestion du temps de travail) et HR Access (gestion administrative, paie, gestion des carrières)
par les acteurs. Ce qui nous permettra, in fine, de ressortir le rôle et la place de la FRH à la
Mairie de Paris. Pour cela, nous présenterons dans un premier temps le projet RH 21, puis les
outils de gestion du temps de travail et leur impact organisationnel et managérial.
Mots Clés : Processus de « modernisation » GRH, acteur, changement organisationnel,
appropriation, TIC, organisation, ressources humaines, structure, Mairie de Paris.
Abstract
The object of this research is to observe the impact of the information technology on the
HRM. After a review of the academic literature, we present the results of an empirical
research conducted at the city council of Paris. The view is to describe the “modernisation” of
the HRM practices and to analyse the induced changes.
Through this case study we plan to clarify the broad outline of the process of appropriation of
the new technological tools, in particular Chronogestor (time’s management) and the HR
Access (working time for administrative management and pays, the management of the
careers). What will enable us, in fine, to arise the role and the place of the FRH to the Town
hall of Paris. For that, we will present the project RH 21 initially, then the management tools
of the working time and their organizational and managerial impact.
Key Words: Process of “modernization” of the human resources management, actor,
organizational change, configuration, TIC, organization, human resources, structure, the town
hall of Paris.
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Introduction générale
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Introduction
Avec le développement des Technologies de l’information et de la communication (TIC), la
fonction ressources humaines (FRH) connaît de profondes transformations tant au point de
vue de son contenu, de sa structuration que de son positionnement. On parle d’ailleurs de
« E-RH ».
La gestion des ressources humaines (GRH) voit apparaître, dans de nombreuses entreprises,
des chantiers importants de transformation centrés sur la « redéfinition des missions de la
fonction, du contenu des prestations qu’elle apporte à ses salariés, ses managers
opérationnels et la direction de l’entreprise » (Peretti, 1997)1. Les chercheurs en ressources
humaines emploient souvent le terme : du « E-Management au E-RH ». L’E-RH se caractérise
par un rôle croissant des intranets, un recours aux TIC pour les activités fondamentales de la
gestion des ressources humaines, le développement du e-recrutement et celui du e-learning.
Nous assistons en effet dans ce domaine à une réelle mutation. D’une fonction jusqu’à présent
connue pour être plutôt centrée sur la gestion administrative du personnel, la GRH évolue vers
un autre stade, à savoir « une fonction créatrice de valeur, mettant l’accent sur sa
contribution stratégique et le développement de prestations à valeur ajoutée pour les
managers opérationnels » (Lepak, 1998). Cette transformation favorisée par les TIC en
général et l’intranet en particulier contribue à modifier les organisations.
Concomitamment, le développement de l’E-RH, caractérisé par un recours croissant aux TIC,
en particulier les Systèmes d’Informations Ressources Humaines (SIRH) et Intranet conduit à
une réorganisation complète de la gestion des ressources humaines.
L’objet de cette thèse consistera à aborder la question sous l’angle stratégique, tout en
considérant le directeur des ressources humaines (DRH) tantôt comme un acteur du
changement organisationnel, tantôt comme un support des changements.
Ce phénomène de changement organisationnel a d’ailleurs attiré l’attention de nombreux
chercheurs au cours des dernières décennies. Ces problématiques sont largement présentes
dans les travaux d’auteurs tels que Kalika (1995, 2000, 2002, 2003), Louart (1995, 1996,
1999) et Desreumaux (1992, 1996). En prenant chacun en compte des caractéristiques
1
Peretti J.M. (2001), E-RH et renouvellement des pratiques managériales, Ressources Humaines et
Management, Mai, n° 2, p. 16-18.
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différentes pour l’appréhender, ces auteurs ont tous permis, à leur manière, de comprendre
plus avant les variables qui déterminent cette tendance.
A ce sujet, plusieurs recherches ont par ailleurs fait apparaître des facteurs de contingence
pouvant engendrer ou limiter les mouvements de configurations et reconfigurations
organisationnelles (comme la taille Blau (1964), l’environnement Mintzberg (1982), la
technologie Woodward (1965), dont les travaux fondateurs ont été suivis et complétés par
Reix (1990, 1999)).
D’autres ont permis d’établir un lien entre l’organisation en tant que système complexe et
l’ensemble de ses sous-systèmes (Cornet (1995, 1996), Chambrier (1996, 1997), Laval
(2000)).
Ces différents travaux nous semblent éclairants dans le cadre de cette recherche. Ils nous
permettront d’apporter un regard nouveau et complet sur le sujet.
Pour cela, nous relierons les aspects fonctionnels relatifs au changement organisationnel sous
l’influence du facteur technologique. Nous aborderons les différents courants : « Que ce soit
ceux qui en observent les raisons » (par exemple dans le management de l’innovation : le
concept de l’adoption et de l’appropriation technologique) ou ceux qui en « décrivent les
processus » (les approches systémiques, de la contingence ou des configurations) (Gunia,
2002). Pour la recherche en cours, nous nous appuierons sur les auteurs récents qui utilisent
ces modèles en relation avec la gestion des ressources humaines.
Notre étude fera le lien entre différents travaux mettant en perspective la double dimension
du changement :
- celui des organisations en rapport avec les technologies d’information et de communication ;
- celui de la fonction ressources humaines au sein de ces organisations2.
Ainsi, l’objectif de la thèse est d’identifier les impacts que peuvent avoir les technologies de
l’information et de la communication sur l’organisation de la Mairie de Paris et les
transformations qu’elles induisent au sein de la GRH notamment. Dans cette perspective,
nous nous situons dans la lignée des travaux de Vaujany (2000) et de Kalika (2002), mais
également de ceux de Peretti (1997), Ruel et Boundarouk (2004) et de Lepak & Snell (1998).
2
La fonction ressources humaines participe à cette évolution structuro-stratégique. Elle prend des formes tantôt
stabilisées, tantôt instables, suivant un processus temporel de changements à travers lesquels les missions,
contenus et poids stratégique se transforment.
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L’étude des relations entre les TIC au sein des configurations organisationnelles constitue une
démarche d’une telle envergure qu’elle conduit généralement les chercheurs à s’intéresser à
des questions ciblées. Certains traitent par exemple de l’impact des TIC sur l’autonomie du
travail (Layé, 1999 ; Coulon, 1999) ; d’autres encore de leur influence sur le nombre de
niveaux hiérarchiques (Reix, 1990 ; Huault, 1997) ; d’autres étudient plus spécifiquement les
processus d’implantation des TIC dans les organisations (Besson, 1999 ; Chomienne, 1999).
Au sein des organisations, les études relatives aux organisations publiques sont encore peu
nombreuses alors que celles-ci vivent pleinement de tels changements.
Il est donc important de s’attarder sur ce que ces relations peuvent provoquer dans ce type
d’organisation. Pour cela, il nous a semblé pertinent de porter notre analyse sur l’une d’entre
elles : la Mairie de Paris. L’étude de telles relations au sein de cette organisation souligne et
révèle de nombreux éléments qui induisent d’avoir une réflexion sur :
→ le choix des activités externalisées ou internalisées. Dans le cas spécifique de la
marie de Paris, elles déterminent le choix d’automatisation croissante d’un certain
nombre d’activités ; dans ce sens, celles-ci vont guider les arbitrages entre intégration
organisationnelle, recours aux prestataires extérieurs ou automatisation ;
→ la part des missions données aux domaines opérationnels et celle réservée à la
sphère organisationnelle ; c’est ici que va s’observer le degré de partage, de
décentralisation et de déhiérarchisation de la fonction ;
→ la configuration générale des entreprises et leur niveau d’adaptabilité.
En ce qui concerne ce cas d’organisation et afin de la comprendre, nous avons jugé pertinent
de mener une recherche action sur plusieurs années. Ce choix nous a permis de pouvoir
analyser les facteurs qui expliquent l’émergence, la maintenance ou l’évolution
organisationnelle, et plus particulièrement :
→ les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de
gouvernance aux styles de management) ; une place privilégiée est accordée aux
acteurs dans cette recherche car leurs actions sont loin d’être neutres dans les
processus de changement organisationnel ;
→ les effets contextuels (socio-économiques, réglementaires, etc.). Les configurations
organisationnelles ne peuvent s’envisager indépendamment des environnements
auxquels elles sont confrontées et dont elles dépendent. Pour la mairie de Paris, nous
nous situons dans le secteur public qui a ses spécificités propres ;
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→ la nature et l’intensité de diffusion des technologies d’information et de
communication, en particulier l’Intranet, en mettant l’accent sur les aspects techniques
tout autant que sur les phases principales de transfert ou d’appropriation et leurs
conséquences organisationnelles visibles.
Dès lors, se profile le cadre de cette recherche.
Trois axes d’interrogations caractérisent cette recherche action au sein de la Mairie de Paris :
•
1) en quoi l’introduction de TIC au sein d’une organisation telle que la mairie
de Paris nécessite de passer d’une logique d’administration du personnel à une
véritable gestion des ressources humaines ?
•
2) en quoi l’introduction des TIC au sein d’une organisation nécessite
l’adoption d’outils spécifiques et la mobilisation d’acteurs pour constituer un
véritable dispositif de RH (de Vaujany 2000) ?
•
3) l’introduction des TIC est-elle source de changement organisationnel ? Et
ses effets sur la GRH nécessitent-ils la mise en place d’une gestion et d’un
accompagnement spécifique du changement (Kalika, 2002)3 ?
Contexte et cadre théoriques de la recherche
Le changement organisationnel est une constante au sein de l’entreprise et les TIC sont
souvent source de changement sur la structure de la fonction Ressources Humaines. En effet,
les technologies de l’information et de la communication posent parfois la question de la
disparition de la fonction ressources humaines dans les entreprises telle qu’elle était
jusqu’alors connue (Laval, 2005)4 ; les TIC apparaissent comme support des outils de GRH.
D’autres études soulignent que « les technologies de l’information » ont ou « auront un
impact puissant sur les activités, la place et le rôle de la DRH » (Huault, 1998)5, car
l’introduction des TIC dans l’entreprise modifie les situations individuelles et collectives de
travail mais également les processus opérationnels sur lesquels s’articulent ces situations. Ce
qui donne lieu à des modifications, souvent importantes, de la chaîne de valeur de l’entreprise.
3
Kalika. M. et al. (2002), Le e-management : vers l’entreprise virtuelle, éditions Liaisons Paris.
Kalika. M. et al. (2005), Management, Cas et Applications, Paris, Vuibert.
5
Huault I. (1998), Les nouvelles dimensions du management. La gestion des ressources humaines dans les
nouvelles organisations, Cahiers Français, Management et organisation des entreprises, n°287, juillet août
septembre, pp.73-78.
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La gestion des ressources humaines comme les autres domaines des sciences de gestion
n’échappe pas à cette tendance, annoncée dès 2000 par Kalika : «…. Tous les secteurs, tous
les métiers, toutes les fonctions de l’entreprise ont été, sont ou seront bouleversés par
Internet » 6.
Cet impact peut être de 3 types (Ruel et Boundarouk, 2004) :
1) opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des
activités administratives…) ;
2) relationnel (ou transactionnel) avec le développement de l’E-RH. Dans ce cas, il
concerne des activités RH plus sophistiquées et interactives. L’accent n’est plus mis
sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des
process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération) ;
3) transformationnel : il s’agit de réorganiser la FRH en équipe virtuelle afin de lui
confier un rôle et des activités plus stratégiques.
L’enjeu pour l’entreprise est de renforcer la cohérence entre son développement
technologique et sa GRH (Laval, 2000). Ainsi, l’introduction des TIC au sein d’une
organisation impose de passer d’une logique d’administration du personnel à une véritable
gestion des ressources humaines.
L’objet de recherche
L’objet même de cette recherche se focalise sur les dimensions stratégiques et
organisationnelles de l’impact (Lepack & Snell, 1998) des TIC au sein de l’organisation
publique : la Mairie de Paris. Il s’avère que notre expérience au sein de cette organisation
nous a permis de bien appréhender l’actualité de notre sujet et les enjeux qu’il révèle au sein
de cette même organisation.
C’est avec la mise en application de la loi sur les 35 heures et, pour répondre au défi de la
nouvelle réorganisation du temps de travail, que la mairie de Paris a lancé dès 2002 la
« modernisation » des temps de travail avec la mise en œuvre d’un nouveau progiciel de
gestion des temps. En décembre 2003, ce projet voit le jour, et dès cet instant, les effets des
TIC sur la GRH au travers de ses pratiques se sont fait ressentir.
6
Kalika M. (2000), Le management est mort, vive le e – management !, Revue Française de Gestion, n°129, juinjuillet-août, pp. 80-90.
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Il devenait donc important d’observer les changements opérés au sein de la GRH de la mairie
de Paris grâce à l’introduction d’une technologie nouvelle ainsi que la réorganisation de ses
pratiques de gestion RH.
Au regard de ce contexte, notre question centrale de recherche s’intéressera à la mise en
œuvre de TIC et ses effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation.
Plus précisément, il s’agira d’étudier au sein de la mairie de Paris l’introduction d’un
SIRH (HR Access) et d’un logiciel de gestion des temps (Chronogestor), afin d’en
analyser les effets sur la gestion des ressources humaines de cette organisation.
La dimension TIC sera, dans ce cas d’étude, appréhendée au travers de la mise en œuvre de
deux outils :
. le premier, Chronogestor, outil de gestion des temps, avec lequel le service RH se double
d’une fonction de centre d’appel au service des usagers ; sa mission de conseil sur les
programmes et d’assistance pour les procédures se voient renforcée.
. le second, HR Access le nouveau SIRH, contribuant à l’amélioration de la qualité de la
gestion des ressources humaines ; ce qui a conduit à la création, d’une part, d’un pôle de
pilotage ayant pour mission l’information et l’aide à la décision du DRH par des analyses
(tableaux de bord) et des prévisions ou anticipations, d’autre part, d’un bureau des relations
sociales (relations avec les syndicats et observatoire social) et, enfin, à l’élargissement de la
démarche GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) à
la logique compétence / métiers.
Le positionnement épistémologique
Nous nous inscrivons dans le courant constructiviste qui considère que la réalité est construite
et la théorisation n’est pas une fin mais un moyen. « Chacun a ses philosophies, qu’il soit ou
non conscient du fait, et nos philosophies ne valent pas grand-chose. Cependant l’impact de
nos philosophies sur nos actions et nos vies est souvent dévastateur. Ainsi, tenter d’améliorer
par la critique nos philosophies devient une nécessité. Karl Popper. » (Huault et al, 2001)7.
Cette réalité se construit par le jeu de l’interaction entre les acteurs, les faits et le sens donné
aux faits. La situation sociale est en perpétuelle construction et reconstruction. Le rôle du
chercheur constructiviste est ainsi d’établir le lien entre l’observation des faits, la mobilisation
7
Huault. I. et al. (2001), Finance Contrôle Stratégie, Volume 4, n° 3, septembre, pp.31-55.
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Thèse de Doctorat
d’un corpus théorique et l’interprétation des faits pour arriver à une compréhension puis à une
explication des phénomènes étudiés.
C’est cette approche constructiviste qui a guidé le processus de cette recherche en l’orientant
naturellement vers une démarche exploratoire.
Concomitamment à cette posture constructiviste, nous sommes également dans une démarche
interprétativiste. Cette démarche interprétative a pour dessein de comprendre les pensées et
les actions des individus en situation sociale. « La connaissance de la réalité est obtenue par
des constructions sociales comme le langage, la conscience, le sens partagé, les documents et
bien d’autres artefacts encore ». (Klein et Myers, 1999).
De cette façon, l’objet de cette recherche s’est voulu porteur d’une interrogation qui ne prête
pas à des interprétations multiples (Quivi et Van Campenhoudt, 1988) et qui peut se résumer
autour de la question de recherche suivante : En quoi la mise en œuvre de TIC a-t-elle des
effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation ?
Par voie de conséquence, nous avons adopté tout au long de cette recherche un processus
itératif fait d’allers-retours entre nos champs théoriques et notre terrain, processus itératif
d’autant plus dynamique dans le cadre de l’exploration. En effet, l’exploration est le processus
d’élaboration des connaissances que nous avons choisi de suivre pour aborder notre objet de
recherche. Nous ne sommes pas dans une démarche de test mais bien dans l’exploration car le
questionnement autour de la « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la
mairie de Paris est émergent. C’est aussi cela qui nous semble être la démarche la mieux
adaptée pour répondre à la question de recherche. Nous avons souhaité explorer le sens que
prend la notion de « modernisation » appliqué aux organisations. Ce qui nous a permis
d’appréhender l’objet dans sa dimension théorique et empirique. Ensuite, nous avons investi
le terrain pour explorer le sens donné par les acteurs à notre objet de recherche.
Le choix méthodologique
Compte tenu du cadre exploratoire de cette recherche, ainsi que du positionnement
épistémologique adopté, nous avons opté pour une méthode d’analyse de type qualitatif. Le
recours à cette méthode s’explique par plusieurs raisons, parmi lesquelles la spécificité du
domaine d’application de l’étude (le secteur public) et l’objet même de l’étude.
15
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Dans cette volonté d’accès au réel et afin de mieux appréhender les logiques d’adoption des
technologies nouvelles et l’appropriation qui en est faite par les individus, nous avons mené
notre recherche qualitative en 2 phases :
• 1ère phase : exploration au moyen d’entretiens semi-directifs centrés. Le but étant
d’interviewer les acteurs afin de mesurer l’évolution réelle au sein de la gestion des
ressources humaines de la mairie de Paris. L’aspect opérationnel à travers l’outil (les
SIRH) a été envisagé ; ainsi que l’aspect relationnel à partir du partage d’informations
(facilitation du partage de l’information et la communication interne entre autres) ;
mais également l’aspect transformationnel (performance, rapidité dans le traitement de
l’information et son efficacité) ;
• 2ème phase : étude de données diverses issues, soit de l’observation participante
(situation de salarié de la mairie de Paris), soit de l’Intranet RH de la mairie de Paris,
mais encore de la documentation interne et d’informations formelles ou informelles
(analyse qui a permis d’opérer la triangulation des données).
Afin de mieux circonscrire la question centrale qui a animé cette recherche - interactions et
effets des TIC sur la GRH, nous envisageons, dans une première partie, de présenter le cadre
des éléments théoriques mobilisés. Ces éléments présentés seront utiles pour comprendre le
contexte et les enjeux théoriques et managériaux du sujet. Ces points nous amèneront, dans
une seconde partie, à présenter l’étude empirique qui a été menée dans le cadre de ce travail.
Cette seconde partie, qui précisera les méthodologies de collecte et d’analyse des données,
présentera, entre autres, les principaux résultats de la recherche et leurs discussions.
16
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Thèse de Doctorat
Première partie
TIC : enjeux et effets
organisationnels
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Thèse de Doctorat
Pour Reix (1990)8, le débat sur les effets organisationnels des technologies de l’information et
de la communication est loin d’être nouveau. Les travaux menés aboutissent à des résultats
controversés. Il est donc important, dans le cadre de cette étude, de préciser la nature des
relations qui existent entre les technologies de l’information et de la communication et la
GRH.
CHAPITRE
I
:
SOURCE
D’INNOVATION
OU
DE
CHANGEMENT
Il est important dans cette revue de la littérature de comprendre l’impact des TIC sur la GRH
et de le considérer comme une source d’innovation ou de changement.
1. Les enjeux d’une « modernisation » de la GRH
La globalisation des marchés, la rapidité des mutations technologiques, l’intensité de la
concurrence entre les firmes et la complexité des relations entre les différents acteurs tant
internes qu’externes à l’entreprise font que l’environnement des entreprises est perçu comme
turbulent. La crise de 2008 en illustre cette tendance. Dans ce contexte, les entreprises sont
invitées à réfléchir sur la mise en œuvre de solutions techniques innovantes pour améliorer
leur capacité compétitive et se prémunir contre la concurrence intense.
1.1 En quoi consiste la « modernisation » de la GRH
Le changement organisationnel semble être comme une « constante » faisant partie intégrante
de la vie des entreprises, comme nous l’avons annoncé plus haut. Dans cette optique, les
problématiques d'actions des acteurs de la GRH, leur rôle, leur mission, la structuration et le
positionnement sont modifiés. Il ne faut cependant pas croire à un caractère révolutionnaire
des évolutions de la GRH, mais bien plus à un changement de contexte d'action face aux
modifications de l'organisation.
Pourtant, dans une autre perspective, il est possible que certains changements motivés
(imposés, nécessités) par différents facteurs requièrent le développement des TIC. Ici, le rôle
des RH sera fondamental car elles devront entreprendre des choix en harmonie avec les
objectifs de l’organisation.
8
Reix R. (1990), L’impact organisationnel des nouvelles technologies de l’information, Revue Française de
Gestion, n°77, janvier-février, pp.100-106.
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En dehors de l'impact des TIC dans les changements intervenant en GRH, il est possible
d'aller plus loin en reprenant les travaux de Louart (1995), pour lequel toute GRH dépend à la
fois :
- des contextes organisationnels, notamment des structures internes et de leurs
environnements ;
- des différents acteurs en présence, avec leurs champs d'influence et leurs rapports de
pouvoir ;
- des problématiques par lesquelles ces acteurs vont agir ensemble ;
- des systèmes de gestion qui incluent les processus opérationnels et les techniques en usage,
ainsi que les outils disponibles ou en voie d'être mis en œuvre.
La figure suivante résume ces interactions :
Figure 4 : Interaction des variables déterminantes de la GRH (Louart, 1995).
Alors, la GRH se modifie avec les évolutions organisationnelles, tandis qu'elle est elle-même
catalyseur du changement. En fait, sous l'influence des évolutions organisationnelles, la GRH
change et fait changer.
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Relativement à cette GRH au service du changement, Louart précise que : « Atteindre
l'objectif précédent demande d'agir conjointement sur les problématiques, les acteurs, et les
processus de gestion. Car c'est dans le système conçu globalement, dans les interactions
tissées entre ces trois pôles que se situe l'énergie du changement. Toute intervention partielle
manquera du dynamisme dont elle a besoin pour s'incarner dans l'action. »
Ainsi, comme nous l’avons évoqué plus haut dans un contexte mouvant et face à de nouvelles
contraintes environnementales, les entreprises doivent faire évoluer leurs modes de
management. La FRH modifie ses contraintes et objectifs et se transforme concomitamment
aux évolutions organisationnelles. Par exemple, il est clairement identifié, dans la réalité
organisationnelle, un éclatement, une décentralisation de la fonction. Certains travaux
poussent à l'extrême le phénomène en prônant même la disparition de la fonction.
1.2 L’influence technologique
Kalika et al. (2006) s’est également posé la question de savoir si les TIC vont provoquer la
disparition de la FRH dans les entreprises ? Le développement actuel de la présence des TIC
comme support des outils de GRH combiné aux changements organisationnels et
environnementaux que connaissent les entreprises conduit en effet à se poser cette question.
Avant d’analyser les effets des TIC sur la fonction RH, il convient de préciser quelques
termes.
Pour Kalika, les TIC intègrent des applications multiples qu’il serait vain de vouloir définir de
façon limitative, tant elles sont évolutives. Elles comprennent les technologies traditionnelles
liées aux systèmes d’information, mais aussi les technologies Internet et de téléphonie
mobile : communication électronique, intranet, Internet, groupware, équipes virtuelles, outils
permettant le nomadisme des salariés et le télétravail.
La GRH développe des méthodes, procédures, techniques et outils de gestion. Pour l’auteur,
le développement de la GRH doit assumer quatre fonctions :
- une fonction d’administration : pilotage du système d’information sociale, suivi de la
réglementation, de la paye, des statistiques, des relations avec les organismes sociaux, de
l’évolution du personnel ;
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- une fonction de régulation : résolution des problèmes quotidiens, réponse aux situations de
crise (accidents du travail, incendie, grève, etc.), accueil et écoute des salariés, gestion directe
d’activités spécialisées (par exemple le recrutement) ;
- une fonction d’expertise : intervention à la demande et réalisation d’études dans le domaine
du droit, des relations sociales, du changement. Le service RH peut, grâce à sa connaissance
du personnel, fournir une prestation de conseil auprès des différents acteurs de l’entreprise,
notamment auprès de l’encadrement opérationnel pour les activités RH dont il a la charge ;
- une fonction de management : participation du DRH aux décisions opérationnelles et
stratégiques dans les équipes de direction, orientation des décisions de la direction pour une
meilleure prise en compte des aspects sociaux (par exemple l’organisation du travail, la
structure des emplois). Et les TIC, modifient profondément la façon de travailler, notamment
au travers du nomadisme des salariés. Ce n’est pas tant la nature de ces technologies, mais
surtout les modifications des caractéristiques de l’information qui importent. Les TIC ont
accru les degrés d’accessibilité, de disponibilité et d’indexation de l’information et ont rendu
son origine plus diverse, plus immatérielle, plus interactive. Les TIC transforment ainsi
fondamentalement les relations au temps et à l’espace. Chaque individu réagit selon sa
culture, ses caractéristiques sociodémographiques, son emploi et ses enjeux personnels. Il
appréhende à sa manière le temps et l’espace du travail.
Aujourd’hui, nous assistons à la numérisation du management de l’entreprise. L’utilité, réelle
ou perçue, des TIC, leur utilisation par les salariés et managers ne peuvent être ignorées par
les professionnels des RH. Cela modifie le contexte dans lequel la fonction se déploie. La
nécessité d’adapter le développement de celle-ci à la stratégie de l’entreprise (alignement
stratégique) suscite également un processus d’évolution. Le contenu même de la fonction RH
se modifie grâce ou à cause de l’émergence de l’E-RH.
1.3 Recherche de cohérence dans la « modernisation » de la GRH
Tout processus de changement entraîne dans l’organisation des bouleversements à de
multiples niveaux. De ce fait, il est primordial de maintenir une certaine cohérence avec
l’existant, car en tout état de cause, le changement n’affecte pas l’ensemble de l’entreprise au
même moment, ni avec la même intensité. Pour la réussite du projet, en GRH l’organisation
doit entreprendre l'élaboration d'une nouvelle démarche stratégique qui lui permet d'occuper
une place centrale au niveau du design organisationnel et de nouveaux modes de relations du
travail.
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Au niveau de la politique
Les politiques de ressources humaines jouent un rôle clé pour faciliter le développement d'une
culture nouvelle et le lancement réussi des projets particuliers liés aux TIC. Les politiques de
ressources humaines constituent un élément actif du processus de changement. Ce qui place
les ressources humaines et les acteurs de l’organisation au cœur des changements, notamment
ceux induits par les TIC. Voici, à titre d'exemple, une formulation de la mission intégratrice
de la fonction ressources humaines : « ce qui est essentiel c’est de promouvoir le souci, la
volonté et l'engagement des membres de la haute direction pour qu'une gestion éclairée des
ressources humaines soit incorporée à sa direction stratégique en tant qu'élément clé ».
(Henriet, 1999). En effet, ce sont les politiques mises en œuvre qui vont permettre ou non
l’appropriation et le développement des TIC dans l’entreprise, et par là-même, permettre aux
changements organisationnels afférents d’avoir lieu.
Pour Henriet, l'examen de diverses questions s'impose lorsque l'on s'intéresse aux
transformations organisationnelles. « Quelles sont les implications des transformations
organisationnelles sur les politiques de gestion des ressources humaines ? Et, inversement,
comment ces politiques des ressources humaines participent-elles à la transformation des
organisations ?».9
Il est vrai que ces deux questions soulèvent de nombreux problèmes, qui s'avèrent être au
cœur des préoccupations, non seulement des acteurs organisationnels, mais également des
chercheurs. Elles méritent un intérêt particulier, d'autant que l'introduction massive des
technologies de l'information engendre elle aussi des questionnements similaires quant à leur
importance et aux enjeux qui en découlent.
A ce titre, les politiques RH jouent un rôle d’assouplissement des structures mécanistes par
l’instauration de groupe de projets, la participation des utilisateurs à certains processus de
changement ou la mise en place de groupes semi autonomes. Ce qui permet l’acheminement
progressif vers des structures où il y a moins de cadres, plus de coopération et de
transversalité. Les TIC participent à ce mouvement qui induit des mutations profondes des
différentes fonctions incarnant les systèmes de gestion de l’organisation. Cela conduit à des
9
Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles, Revue
Française de Gestion, n°124, juin-juillet-août, pp.82-93.
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mutations observables au sein de la GRH. Ces mutations proviennent à la fois de l’utilisation
croissante des TIC dans le processus de travail mais également des politiques RH qui sont
mises en place pour accompagner le changement. La GRH doit faire face à des mécanismes
complexes et avoir une réactivité quasi immédiate, dans la gestion des rémunérations, dans la
GPEC, dans la gestion du temps de travail, dans la gestion de la mobilité interne, avec une
communication interne adaptée à l’évolution ou au changement. Ainsi, les TIC vont participer
et aider les SRH à anticiper et mettre en œuvre les changements nécessaires à sa structuration
et à son bon fonctionnement.
Au niveau contextuel
L'analyse contextuelle fournit ici un cadre d'analyse pertinent accordant une place décisive au
contexte d'action. Au regard de l'enrichissement de notre cadre d'analyse, complété par les
travaux de Defelix (1998)10, l'approche par les conventions constitue une piste d'exploration
pertinente. Defelix souligne que : « les transformations de la fonction Ressources Humaines,
tant au niveau de la structuration de ses rôles que de la politique qu'elle conduit, peut être lue
comme une transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction Ressources
Humaines, en évoluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en
cherchant elle-même, par l'énoncé de ses politiques, à mettre en place de nouvelles
conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (où
elles orientent des comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les
conventions sont soumises à transformation), et du processus (les conventions évoluent) ».
Ainsi, on peut considérer la convention comme étant un système de règles collectives,
informant l’individu sur le comportement correct ou normal à adopter dans une situation
d’incertitude donnée.
Le courant conventionnaliste forme un corpus théorique hétérogène, ayant fait l’objet de
multiples développements, en économie, en sociologie et en gestion. Selon Gomez (1997)11,
« l’entreprise est un espace de régulation dans le cadre duquel des règles régissant l’activité
sont établies. Ces règles concourent à établir un ensemble de savoirs et de pratiques
partagées par les acteurs qui leur assurent à la fois une ligne de conduite et une mesure de
10
Defelix C. (1998), L'éclatement comme processus dynamique : genèse et développement d'une fonction
ressources humaines, Actes du IXe Congrès de l'AGRH, 19-20 novembre, Université de Versailles SaintQuentin-en-Yvelines. pp.455-469.
11
Gomez P.Y. (1997), Mémoire en vue de l’obtention du diplôme d’habilitation à diriger des recherches en
sciences de gestion, Université Paris Dauphine.
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leur action ». L’objet de la théorie des conventions est de montrer comment s’établissent des
convictions partagées sur la manière de rationaliser les comportements. Puisque l’un des
enjeux de la « modernisation » de la GRH est l’acceptabilité par les acteurs des nouveaux
outils technologiques modifiant le cadre de travail, d’où le recours à la théorie de la
convention.
A l’origine de la convention : l’incertitude
Une situation d’incertitude radicale désigne une situation dans laquelle la prise de décision
rationnelle et indépendante sur la conduite à tenir est impossible pour l’individu. L’incertitude
résulte de l’incapacité des acteurs à anticiper les conséquences futures d’une décision ou d’un
comportement, soit parce qu’ils n’ont pas de référentiel d’action tiré d’une expérience passée,
soit parce que les résultats de leur action dépend des choix simultanés et imprévisibles des
autres individus (ce qui est le cas par exemple de toute situation de communication). Pour
éviter une situation de blocage de l’action, l’individu doit se référer à une convention. A cet
égard, l’usage des TIC dans le but de la modernisation des pratiques de GRH est porteur
d’incertitude. Nombreuses sont les recherches ayant mis en évidence cette incertitude, sans
pour autant la caractériser comme telle. Celle-ci a plusieurs origines :
L’équivocité des TIC : Selon Weick (1990), les TIC sont équivoques en ce sens qu’il existe
de multiples façons de concevoir et d’utiliser une technologie donnée. Celle-ci est soumise à
une interprétation, à une construction de sens de la part des acteurs quant à la nature même de
la technologie, ses buts et la façon dont elle doit être utilisée. Il n’existe donc pas une et une
seule façon d’utiliser une technologie donnée. Dans le même sens, Orlikowski (1992), à
travers le concept de flexibilité interprétative, a mis en évidence cette propriété intrinsèque
des TIC, tout en précisant que les différentes technologies laissaient une marge
d’interprétation plus ou moins large aux acteurs.
La flexibilité interprétative ou l’équivocité de la technologie est donc source d’incertitude :
-
d’une part, pour l’utilisateur : « comment doit-il utiliser la technologie dans un contexte
social donné ? » (l’organisation, le groupe de travail, avec un client ou un public donné).
S’agissant d’un système de vidéoconférence, Rice et al. (1998) 12 ont montré qu’au départ,
les utilisateurs sont dans l’incertitude quant aux protocoles de communication à suivre.
Par exemple, lorsqu’ils arrivent au milieu d’une conversation informelle entre des
personnes qu’ils connaissent, les appelants ne savent pas s’ils doivent annoncer leur
12
Rice, Gatticker, (2001), New media and organization structuring, in Jablin F.M. et Putman L.L., The new
handbook of organizational communication, Sages Publications, pp.544-581.
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présence, se déconnecter discrètement ou simplement se joindre à la conversation en
cours. Ces incertitudes rendent l’utilisation des systèmes de vidéo communication source
de risque social ;
-
d’autre part, pour le « gestionnaire », qui n’a aucun moyen d’anticiper les usages
développés par les utilisateurs. Alors que les investissements des organisations en TIC
sont motivés par le potentiel d’amélioration de la performance qu’elles offrent, leur
impact sur la performance individuelle et organisationnelle demeure totalement
imprévisible et reste tributaire de l’appropriation qu’en feront les utilisateurs (De Sanctis
et Poole, 1994).
L’ambiguïté de l’environnement légal : Les normes se construisent au fur et à mesure de la
jurisprudence, en d’autres termes à mesure que des conflits liés aux usages émergent. A titre
d’exemple, la mairie de Paris n’a statué qu’en 2006 sur la question du « droit » à l’utilisation
de la messagerie électronique à des fins personnelles. Et pourtant, ce droit existe depuis 2001.
Le gestionnaire des TIC comme l’utilisateur n’ont donc pas toujours une connaissance précise
de ce que la loi considère comme un comportement « normal » ou non. L’incomplétude ou
l’ambiguïté du droit peut donc rendre nécessaire une forme d’autorégulation au sein de
l’entreprise.
L’adhésion des acteurs à la convention
Bien qu’évolutive, la convention est un mode de résolution stable et récurrent d’un problème
donné : « elle s’impose de manière récurrente et systématique pour régler un problème
d’incertitude donné » (Gomez, 1997). Dès lors qu’un comportement objectivement rationnel
est impossible en situation d’incertitude, la théorie des conventions postule que l’individu
décide en observant et en imitant les autres. Par conséquent, en situation d’incertitude, les
acteurs-utilisateurs d’une organisation imitent les comportements qualifiés de normaux. Cette
adoption du comportement ne fait que renforcer la régularité de celui-ci et s’impose alors
comme un comportement normé. On observe en fait une co-production des conventions et des
comportements.
Il reste cependant à comprendre comment et pourquoi les acteurs adoptent ou non une
convention, font évoluer leurs comportements ou non ?
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Pour y répondre, reprenons les travaux de Defelix (1999)13. Pour lui, les acteurs adoptent une
convention lorsqu’ils sont convaincus qu’il s’agit du « comportement normal », c’est à dire du
comportement adopté par la majorité. Dès lors, la théorie des conventions se présente comme
une théorie de “la conviction”. Elle s’intéresse aux techniques qui permettent qu’une
conviction se généralise et devienne règle de rationalisation pour les individus qui s’y
réfèrent.
Puisque les évolutions observées au sein de la GRH découlent en partie des politiques de
ressources humaines mises en place, comme nous l’avons déjà précisé, le succès de ces
politiques va dépendre des individus qui s’y réfèrent. La mise en place d’un nouvel outil
technologique est certes importante. Cependant, pour la réussite du processus de
modernisation, il faut que les individus soient convaincus que les nouvelles techniques sont
meilleures pour y adhérer. La conviction qu’ont les individus que ces techniques sont
meilleures fait que les nouvelles règles se généralisent et se rationalisent à leurs yeux.
13
Defelix C. (1999), Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application à
la fonction ressources humaines. Note de recherche ESA / CERAG. Université Pierre Mendès France, Grenoble.
Décembre.
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2. Les modalités d’une « modernisation » de la GRH
Les personnes qui utilisent les TIC travaillent pour la plupart sur une abstraction de la réalité
qui s’affiche sur un écran. Certains individus s’en accommodent très bien. D’autres n’arrivent
pas à se représenter la réalité au-delà des données affichées sur l’écran et se sentent exclus du
monde du travail. Les comportements adoptés face au changement peuvent être observés à
divers degrés. Mais ils ne sont pas systématiquement en opposition avec le processus de
‘modernisation’, autrement, les acteurs organisationnels s'interrogent sur leur devenir au sein
même de l'organisation, mais ne réagissent pas toujours négativement face au processus de
‘modernisation’ en cours.
2.1 Le jeu des acteurs
Les jeux de pouvoir, les intérêts individuels, les stratégies d'acteurs, ont été traités de
multiples façons par un nombre important d’auteurs (Burns et Stalker 1961), (Crozier et
Friedberg 1977), (Nizet et Pichault, 1995),
etc. Ces auteurs fournissent des éléments
permettant une réflexion relative à la compréhension des logiques d’action des acteurs au sein
de l’organisation. On se rend compte que l'organisation est constituée d’un ensemble de
composantes parmi lesquelles le jeu des acteurs occupe une place décisive. Les médiations,
compromis, oppositions, règles informelles entre les différents acteurs conditionnent le
fonctionnement et les dispositifs de la structure organisationnelle, les comportements des
membres de l'organisation, mais également la démarche, la mise en œuvre et l’aboutissement
des processus de changement. Dans ce contexte, Francfort et al. (1995)14 soulignent que :
« chaque acteur est qualifié par les incertitudes du contexte organisationnel quotidien auquel
il est confronté, les enjeux qu’il poursuit et les ressources qu’il détient grâce à sa position
dans l’organisation ». La référence à la position dans l’organisation n’est pas neutre. Elle
indique que la structure formelle, dans laquelle l’action des membres de l’organisation prend
sens, guide les initiatives, les comportements et les stratégies de chacun.
Parallèlement à la structure formelle précitée, toute organisation est composée également
d’une structure informelle résultant des jeux entre les acteurs et des aspects sous-jacents aux
relations qu’ils peuvent avoir. « Cette structure informelle, non déclarée en tant que telle,
occupe une place pourtant importante, voire même dans certains cas plus importante que la
14
Francfort I., Osty F., Sainsaulieu R et Uhalde M. (1995), Les mondes sociaux de l’entreprise, Desclée de
Brouwer, Sociologie économique, p.144.
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structure formelle ». Crozier et Friedberg (1977)15 caractérisent le système dans lequel se
mettent en place ces jeux d'acteurs « le système d'action concret » , qui correspond dans les
faits à la superposition d'une structure informelle à une structure formelle. Nizet et Pichault
(1995)16 soulignent à ce propos que « les formes d’organisation du travail sont le reflet de
jeux de pouvoirs internes ». Cette argumentation montre à quel point structure formelle et
structure informelle s’imbriquent pour donner sens à l’action dans le contexte organisationnel.
Ces mécanismes doivent être identifiés correctement dans l’analyse du processus de
modernisation. Le fait de prendre en compte uniquement la seule structure formelle, ne
permet pas une conduite du changement satisfaisante dans le sens où une grande partie des
aspects, à savoir les contenus informels de la structure, aura été ignorée. Lors du processus de
modernisation de la GRH, les mécanismes de coordination seront remis en cause et les acteurs
organisationnels y verront une menace de leurs zones de pouvoir et d'autonomie
précédemment acquises dans la structure en place. Sans pour autant ignorer que les acteurs
organisationnels sont généralement, mais pas systématiquement, prêts à accepter certains
choix en matière de réorganisation, mais à la condition qu’ils ne se sentent pas lésés. Sinon,
c’est là qu’apparaîtront des résistances de la part de ces acteurs dans le but de préserver des
positions organisationnelles.
Defélix et Couty (1997), lors de leur étude de cas sur France Télécom, précisent que :
« Prescrire de nouveaux modes de coordination, c'est envisager une nouvelle construction des
liens par les acteurs (l'organisation formelle change, les régulations de contrôle aussi) et
déstabiliser par un certain type de lien social ». La structure formelle est en fait mise en place
pour canaliser les buts et jeux stratégiques de chacun, pour répondre aux objectifs de
l’organisation et non aux objectifs des acteurs.
La réalisation des buts de chacun dans l’organisation n’en est pas moins importante, mais la
priorité est accordée légitimement à l’entité organisationnelle. Les acteurs feront alors au
mieux dans ce contexte pour concilier objectifs personnels et objectifs communs. Ils
répondront aux attentes de l’entreprise tout en maximisant ou en préservant leurs intérêts. Le
processus de « modernisation » va être ainsi une remise en cause de la structure formelle et
15
Crozier M., Friedberg E. (1977), L’acteur et le système, Editions Seuil.
Nizet J., Pichault F. (1995), Comprendre les organisations. Mintzberg à l’épreuve des faits, Paris, Gaétan
Morin Europe, pp. 204-207.
16
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informelle de l'organisation. Les jeux de pouvoir vont s’y reconstruire, voire même s’y
renforcer. Et la recherche d’une meilleure structure en réponse à la confrontation à un
environnement spécifique ne prendra sa légitimité qu’une fois les jeux de pouvoirs identifiés
et les attentes de chacun analysées comme annoncé plus haut.
Le processus de changement devient un processus de décision où s'affrontent les rationalités
des acteurs organisationnels. Ainsi, la définition du problème et le diagnostic sont le lieu
d'affrontements entre groupes d'intérêts qui mobilisent leurs expertises pour légitimer et
imposer leur perception du problème : « les rationalités des ingénieurs de production, des
commerciaux, des financiers, des hommes de la recherche, sont très différentes. La lutte entre
ces groupes (...) a des raisons structurelles (...) mais est aussi une lutte de rationalité. La
solution d'un problème dépend de la manière dont il aura été défini. Selon la rationalité qui
s'appliquera, on pourra prévoir à peu près comment il sera résolu » (Crozier et Friedberg,
1977).
Les décisions prises lors du processus de « modernisation » ainsi que leurs conséquences
relèvent d'un construit social qui tente d'occulter le pouvoir au sein de l'organisation. « La
gestion du changement devient un acte d'arbitrage chargé de trouver et de négocier des
compromis acceptables par toutes les parties » (Brabet, 1993)17. Les solutions dépendent du
contexte spécifique dans lequel elles sont mises en place. Les acteurs vont profiter de ce
nouveau contexte organisationnel pour mettre en place des stratégies, leur permettant, soit de
conforter leur position, soit d’acquérir davantage d’influence.
Il apparaît alors que les stratégies émergentes dans ce processus ne sont plus le fait de la seule
direction, mais bien celle des interactions entre les membres de l’organisation. En fait, tous les
acteurs organisationnels y perçoivent un enjeu et vont interagir pour tenter d'influencer le
contenu et les modalités du processus de changement, de telle sorte qu’ils obtiennent un
repositionnement qui leur soit favorable (Peppard, 1996). Cela implique aussi que les
structures et les politiques de GRH ne peuvent plus s'envisager uniquement comme des
variables dépendantes (l'objet du changement) mais bien comme des variables structurantes
(indépendantes) qui vont conditionner l'attitude des acteurs à chaque étape du processus de
« modernisation » (Brabet, 1993). Ces structures et ces politiques sont d’une importance
17
Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modèles, in Brabet J. et al. , Repenser la gestion
des ressources humaines, Paris, Economica, pp.69-140.
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décisive dans le sens où elles vont mobiliser les acteurs lors du processus de modernisation
pour tenter d'imposer leur vision du problème mais aussi pour justifier les attitudes de retrait
ou de soumission, et elles vont par là rythmer leurs jeux de pouvoir.
Par ailleurs, la compréhension des interactions qui se sont nouées entre structure, politiques de
GRH et contenu du changement, devrait éclairer ces jeux. Il ne faut donc pas négliger la place
et le rôle de la FRH dans le processus de modernisation qui cache de multiples enjeux
complexes. Si ces interactions et stratégies ne sont pas identifiées, le changement pourrait
avoir des conséquences très négatives sur l’organisation. En réalité, dans tout processus de
modernisation, l’objectif n’est pas de mener l’opération indépendamment des membres de
l’organisation, mais bien de leur accorder une place non négligeable, dans le sens où, dans
tous les cas, il est légitime pour l’acteur de s’affirmer dans la structure et de formuler des
stratégies individuelles ou collectives lui permettant de concilier la recherche de son intérêt
propre et l’atteinte des objectifs de l’organisation. Cette conciliation entre intérêts individuels
et collectifs nécessite la détention de zones de pouvoir au sein de la structure formelle.
Les difficultés du changement ressenties par les acteurs proviennent principalement du
renversement des rapports de pouvoir provoqué par le processus. Selon Brabet (1993), les
réactions à l'annonce d'un changement sont à la fois individuelles et collectives. Elles sont de
quatre types :
- réactions d'adhésion : le changement tel qu'annoncé fait écho immédiatement à une attente, à
une demande, à une « évidence » de toute l'organisation (rarement), ou d'une catégorie
d'acteurs (le plus souvent). Même dans ce type de réaction d'adhésion, on se gardera bien de
sauter le troisième temps, car nous en sommes ici au changement annoncé, et non pas encore
au changement vécu. Il est aussi possible de rencontrer des réactions d'acceptation
conditionnelle : les personnes (par exemple, les syndicats) ou groupes revendicatifs induiront
une négociation, afin de tenter de « monnayer » leur adhésion future ;
- réactions de déni : un acteur qui réagit par le déni ne voit pas en quoi ce changement le
concerne ; le changement est quelque chose d'extérieur à son univers de pertinence, ce
changement est quelque chose qui n'existe pas pour lui. Á la limite, cet acteur pourra admettre
que le changement soit intéressant pour telle ou telle partie de l'organisation, mais pas la
sienne. Ce type de réaction se rencontre dans les services qui ont une bonne estime d'euxmêmes. Ils ne voient pas pourquoi ils devraient changer ce qui fonctionne bien. Ils peuvent
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devenir des opposants virulents si on tente de leur imposer un changement qu'ils estiment
injustifié ;
- réactions d'attente : quand l’acteur concerné ne sait pas trop s'il convient de s'avancer ou de
s'opposer, il préfère attendre et voir venir. Mais les acteurs qui manifestent ce type de réaction
ne pourront pas rester indéfiniment dans cette attente, et on ignore s'ils deviendront par la
suite adhérents ou opposants. Ils peuvent souhaiter rester en attente le plus longtemps
possible. Alors, cette attente est une réaction d'hostilité passive, qui peut devenir active s’ils
sont forcés dans leur choix. Ce type de réaction est fréquent dans les organisations qui ont
connu précédemment une succession rapide de changements. Le dernier changement est perçu
comme une mode, c'est à dire une préférence tant passagère qu’éphémère de la direction. Il
est donc urgent de ne rien faire, en attendant la mode suivante ;
- réactions d'hostilité : l'idée même d'un changement pousse les acteurs à la réticence, au
refus, à la résistance. Les degrés d'hostilité sont en effet très divers. Cependant, l'expérience
montre que l'existence de telles réactions, à condition de ne pas être trop massives et
radicales, ne présage en rien ni de l'échec, ni de la réussite d'ailleurs, de l'introduction d'un
changement. On rencontre souvent des réactions d'hostilité dues à un amalgame entre annonce
d'un changement, d'une part, et, peur de perdre ou d'être jugé négativement, d'autre part.
Les fondements de l'action humaine sont la recherche d'intérêts économiques mais aussi de
zones de pouvoir et d'autonomie constitutives d'une identité et d'une spécificité. « Les
individus veulent l'autonomie, l'équité, ils souhaitent se réaliser et donner sens à leur
travail » (Brabet, 1993).
La méfiance des acteurs et les opportunités potentielles conditionnant leurs comportements
sont soumis à un subtil équilibre entre ce que l’acteur pense perdre ou gagner dans le
changement. Les acteurs sont également sensibles à leur degré d’implication et de
participation dans ce changement. Plus ils se sentent impliqués dans le processus, moins ils
sont enclins à s’y opposer ou à formuler des résistances, car ils en comprennent de fait les
tenants et les aboutissants et trouvent leur positionnement par rapport à l’information dont ils
disposent.
Dans tout processus de changement, il faut s'attarder sur ce qui est en jeu au niveau des luttes
de pouvoir, de la sauvegarde d'espaces de liberté et d'espaces de négociation. Prendre en
considération les sens que les acteurs donnent à leurs attitudes par rapport au projet de
31
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Thèse de Doctorat
changement mais aussi aux évolutions perçues, sachant que ces attitudes ne sont
probablement pas stables mais dynamiques. D’après Cornet (1998)18, «… le paradigme
politique et le modèle de l'arbitrage managérial permettent un éclairage des échecs ou projets
réalisés difficilement, mais aussi des succès de certaines expériences de changement en
sortant du paradigme rationaliste. Toutefois, il reste incomplet parce que relevant encore
d'une certaine logique de cohérence, de rationalité même si celle-ci est limitée et définie
différemment». La divergence est reconnue mais le modèle d'action qui en découle repose sur
l'idée qu'« il est possible de réduire ces divergences, d'arriver à un consensus, d'intégrer
l'ensemble des enjeux » (Brabet, 1993). Il s'agit d'arbitrer, de négocier et de trouver des
compromis acceptables par tous les acteurs concernés « satisfaction conjointe d'intérêts
divergents » (Pichault, 1993).
C’est pourquoi, comme évoqué plus haut, le processus de modernisation est forcément lourd
et délicat, à la fois pour l’organisation et pour les membres qui la composent.
Il convient par conséquent d’identifier toutes les répercussions possibles de ce changement, et
la démarche doit être adaptée au contexte organisationnel. Il n’y a pas d’intervention
universelle envisageable. On peut juste proposer un certain nombre de démarches à suivre.
Brabet (1993) montre que l'expérience réussie d'introduction de projet de changement
managérial et organisationnel dans une organisation suggère que certaines conditions soient
réunies comme garantie minimale de cette réussite :
- l'implication de l'initiateur du projet de changement : le principal responsable de
l'organisation (quelle que soit la dénomination de sa fonction), doit personnellement
s'impliquer, durablement, et le faire savoir. Son entourage immédiat doit être préalablement
convaincu et doit s'impliquer aussi. Toute faille dans cette cohésion volontariste du staff de
direction sera immédiatement exploitée contre le projet de changement ;
- la participation de tous les acteurs impliqués : la démarche de préparation, de mise en place,
d'évaluation, de réactualisation doit impliquer si possible la totalité des personnels concernés,
ainsi que les partenaires, les clients de l'entreprise. Cette participation peut se concrétiser à
divers niveaux : information, proposition, discussion, négociation, décision. Un projet de
changement ne peut se réduire ni à un document rédigé par une personne, aussi compétente
soit-elle, ni à un ordre, même s'il est donné sous la forme atténuée d'une invitation ;
18
Cornet A. (1998), Le reengineering face à ses contradictions. Intégrer l'humain au centre du processus. Thèse
de Doctorat, Université de Liège.
32
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- une organisation communicante : décider d'un projet de changement nécessite la mise en
place d'une organisation adhocratique, c'est à dire spécifique à l'introduction d'un changement
bien précis, mais aussi à durée limitée au temps de l'introduction et de la consolidation de ce
changement concret. Cela pourra s'appeler « groupe de pilotage » du projet de changement.
Ce groupe sera différent des groupes déjà existants dans l'organisation. Souvent, ce groupe
associera des personnes de statuts hiérarchiques différents, et provenant de services divers.
Volontariat, transparence et conviction seront souvent les valeurs qui fonderont le climat
relationnel et les résultats de ce groupe. Il définira et/ou mettra en action une stratégie de
communication interne à l'organisation. En particulier, il créera ou activera des réseaux,
souvent « informels » (non-hiérarchiques). Il pourra créer des médias et des « événements » ;
- la clarification des enjeux lors de l'introduction du changement : le processus de
modernisation implique une clarification nécessaire pour la réussite du projet, c'est-à-dire qu'il
faut faire le point sur ce qu'il est possible d'imposer aux acteurs en place, mais également de
prévenir ou corriger les risques de résistances, d'incompréhension, de difficultés d'adaptation ;
- la désimbrication du contexte initial de l'organisation : un projet de changement ne peut être
« plaqué » sur une organisation. Il doit impérativement partir de l'existant, c'est-à-dire des
spécificités d'une organisation particulière (sa culture), avec son passé, (événements
marquants de la conscience collective), avec son présent (négociations en cours), et avec ses
perspectives d'avenir, variant selon la diversité des catégories professionnelles existantes dans
cette organisation, mais aussi hors d'elle, dans son environnement. Il est nécessaire d'opérer
une dissociation entre ce qui doit rester contrainte et ce qui peut devenir autonomie ;
- la gestion des régulations autonomes dans le processus de modernisation : les régulations
autonomes constituent un pilier dans la vie organisationnelle. Lors du processus de
modernisation, on observe des résurgences liées aux évolutions de ces régulations entre les
acteurs concernés par le changement. Il faut alors à la fois accompagner et soutenir des
régulations complémentaires, mais aussi tolérer des régulations parallèles et interpréter les
régulations d'opposition ;
- le projet de changement n'est pas une procédure mais un processus : un projet de
changement ne peut se mettre en place par l'application mécanique d'une procédure. C’est
pourquoi, il convient d’impliquer un maximum d’acteurs dans le processus de modernisation,
mais aussi d’y associer, en les sensibilisant, les responsables opérationnels. A ce niveau, la
FRH se doit de s’impliquer fortement. Cette implication va nécessiter de repenser son rôle et
ses missions au sein de l’organisation, puisque ce que l’on attend d’elle évolue.
33
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Thèse de Doctorat
2.2 Le processus d’appropriation et d’apprentissage
De nos jours, les savoirs se développent de plus en plus en liaison avec des outils
technologiques au sein des entreprises. L’apprentissage offre un cadre compréhensif
d’adoption externe et d’intégration fonctionnelle de l’entreprise à son environnement. La
gestion des connaissances dépend de l’environnement organisationnel, mais aussi de la
culture de l’entreprise, qui incite ou non à sa valorisation comme un actif immatériel difficile
à gérer. Pour Desanctis et Poole (1994), raisonner en terme de structure sociale revient à
envisager la technologie comme un objet social doté d’une fonction technique. Un processus
de structuration opère dans un environnement organisationnel, lui-même structurant sous
l’influence des interactions qu’il entretient avec les acteurs. Orlikowski (1992), pense que
l’inertie organisationnelle permet à court terme à l’entreprise de ne pas s’adapter
immédiatement aux technologies, au risque de se soumettre sur le long terme à une sélection
naturelle. L’information s’intègre comme un message ; la connaissance est le résultat d’un
processus cognitif qui donne du sens dans un contexte d’utilisation. Nelson et Winter (1982)19
ont néanmoins critiqué la rationalité qui fonde l’analyse néo-classique. Pour eux, l’entreprise
fonctionne sur la base de comportements routiniers assimilés à des codes, des répertoires de
connaissances individuels et collectifs, figurant dans des documents, des banques de données
ou des rapports. Ces comportements, souvent latents, ne sont pas nécessairement activés de
façon continue, tout dépend de l’environnement et de la stratégie d’entreprise. « L’entreprise
adopte généralement des stratégies d’exploitation et d’exploration dans une perspective
d’avantage compétitif » (March, 1991)20.
Les travaux de l’école sociotechnique, issus de recherches anglo-saxonnes, examinent les
relations entre les aspects technologiques, sociaux et organisationnels. Ils partagent avec la
sociologie des organisations une vision du fonctionnement de l’entreprise. L’outil est un
système sociotechnique qui dispose d’un environnement et d’une finalité, d’une structure.
« Les trajectoires personnelles des acteurs peuvent a posteriori bloquer tout changement,
sous l’influence plus ou moins explicite de l’organisation » (Crozier et Friedberg, 1977). La
performance d’un système dépend toujours de l’interaction entre les stratégies des acteurs et
les stratégies dégagées par l’organisation.
19
Nelson, R., Winter, S. G., (1988), An Evolutionary Theory of Economic Change, London, The Belknap Press
of Harvard University Press.
20
March, J., (1991), Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organisation Science, n° 2, pp.
71-87.
34
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Les travaux classiques consacrés à l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, (1978),
Senge (1990), Nonaka et Takeuchi (1995))21 révèlent que les compétences sont définies par
des aptitudes obtenues a priori par le milieu professionnel. Une distinction doit donc être
opérée entre les savoirs tacites, qui se transmettent par l’imitation et l’expérience, et les
savoirs explicites, qui relèvent de la connaissance car ils peuvent être codifiés et transmis
directement. La recherche de sens fait souvent émerger des significations communes non
fondées sur des calculs rationnels. Dès lors, « poser en principe la rationalité de nos décisions
conduit souvent à une tautologie abstraite qui réduit le rôle de l’identité, de la recherche de
sens, de l’ambiguïté ou des contradictions dans la conduite de l’action et néglige
l’importance du passé » (March, 1998)22.
En premier lieu, les behavioristes23 montrent que l’apprentissage par l’expérience peut
conduire à une amélioration du comportement au fil du temps (Cyert et March (1963), Levitt
et March (1988)). Ce processus se déroule selon le principe de la rationalité adaptative. Ainsi
dans cette approche, si le système organisationnel connaît de mauvaises performances, il tente
de se corriger de manière graduelle (apprentissage incrémental par essais-erreurs). «En fait, à
partir des enseignements qu’elle tire de ses échecs, l’entreprise persévérante se rapproche
progressivement d’une connaissance parfaite du marché et des consommateurs et construit
ses succès futurs ». (March, 1998).
Certains auteurs comme Sitkin (1992)24 « soulignent aussi que l’échec permet de
déverrouiller une entreprise trop ancrée dans des schémas de pensées et d’actions
obsolètes ». Pour Miller (1993)25, « l’échec débouche donc sur une remise en cause des
pratiques et des procédures actuelles en attirant l’attention sur des problèmes qui étaient
autrefois survolés ». Effectivement, pour Argyris et Schön (1978)26, « le processus
d’apprentissage organisationnel se déclenche quand un décalage est perçu entre les résultats
obtenus et ceux qui étaient espérés ». Deux types d’apprentissage de nature différente peuvent
21
Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995), the Knowledge Creating Company, Oxford, University Press.
March, J., (1998), Les mythes du management, Conférence à l’Ecole de Paris, 25 mai.
23
Au sens strict, le terme « béhaviorisme » renvoie aux travaux opérant un lien "mécaniste" entre un stimulus et
une réponse de la part des individus (ex. : expériences de Pavlov). Ici, ce terme est entendu au sens de l’Ecole de
la Carnegie (cf. théorie comportementale de la firme).
24
Sitkin S.B., 1992, Learning through failure : the strategy of small losses in B.M. Staw et L.L. Cummings éd.,
Research in Organizational Behavior : An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol. 14,
Greenwich, Conn. : JAI Press.
25
Midler C., 1993, L’auto qui n’existait pas. Management des projets et transformation de l’entreprise, Paris,
InterEditions.
26
Argyris C. et Schön D., 1978, Organizational learning: a theory of action perspective, Addison Wesley.
22
35
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alors être mobilisés : l’apprentissage en boucle simple, qui conduit à un changement d’action
sans entraîner de modifications des règles de décision ou des normes d’efficience préétablies,
et un apprentissage en boucle double qui suppose une modification de l’ensemble des normes,
règles de décisions ou principes d’arbitrage et implique l’émergence d’un nouveau schéma de
référence pour comprendre et gérer une activité.
Ces diverses visions de l’apprentissage organisationnel ne sont pourtant pas vraiment
opposées. Elles confirment que l’organisation peut être, d’une part, un accélérateur de
l’apprentissage en permettant la capitalisation des connaissances en vue de leur exploitation
et, d’autre part, un frein à l’apprentissage en vue de réduire les dépenses consacrées à
l’exploration lors des périodes d’incertitude. Seules des politiques hâtives et mal préparées de
rationalisation du travail conditionnent l’adaptation à long terme de l’entreprise et
découragent la cohésion collective, « sans qu’aucune négociation ne soit possible qui pourrait
la légitimer, au moins, comme opportune et sensée » (Alter, 2003).
Le constat que l’action collective rend l’apprentissage des outils technologiques déterminant
pour l’organisation est suffisant pour vérifier l’atteinte d’objectifs (efficacité) car les outils
sont doublement construits : par construction délibérée et par appropriation. La réalité d’un
outil inclut une perception du sens des comportements comme annoncé plus haut. Pour Reix
(2005), ceci devrait se faire avec des indicateurs de performance sociale propres à chaque
organisation, compte tenu des schémas organisationnels et des objectifs stratégiques. Ce
constat est néanmoins insuffisant pour établir une forte cohérence organisationnelle. En effet,
si l’on tente de passer d’une logique outil à une logique objet, la décision est difficile à
anticiper et la modélisation approximative. Il n’est pas surprenant dans ces conditions que les
outils technologiques soient l’objet de critiques parce qu’ils ne confèrent d’efficacité en soi
que si l’organisation sait déclencher les apprentissages adaptés. Le caractère stratégique des
connaissances s’incarne autant « dans le capital humain ou organisationnel que dans le
capital financier » Charreaux (1998). « L’apprentissage technologique, qui modifie certaines
caractéristiques de l’organisation, explique assez souvent les outils adoptés » (Kalika et al.,
2004)27.
27
Kéfi-Adbessalem, H., Kalika, M., (2004), Evaluation des systèmes d’information : une perspective
organisationnelle, Paris, Economica.
36
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Aussi, afin de ne pas se préoccuper exclusivement de « l’impératif organisationnel » en
recherchant si les technologies ont des effets déterminés sur les organisations (Marciniak et
Rowe, 2005)28, il faut envisager les outils qui offrent une grande « flexibilité interprétative »
des usages aux besoins. Pour Kalika (1995), c’est la condition d’une observation efficace des
changements organisationnels basés sur les technologies, sans oublier que la souplesse, la
réactivité et l’ouverture ne donnent pas toujours naissance à de nouveaux modèles
d’organisation.
L’apprentissage des outils technologiques réside davantage dans la satisfaction de nouveaux
enjeux stratégiques que dans le changement organisationnel. Qu’il s’agisse du groupware, de
la gestion électronique de documents, du e-learning, de la messagerie électronique ou de
l’intranet, les choix motivés par des besoins opérationnels deviennent fréquemment de
nouveaux enjeux stratégiques. En effet, les débats sur les outils technologiques largement liés
aux attentes des entreprises, cherchent souvent à mesurer l’impact des nouvelles technologies
sur l’organisation et à observer ce qui se passe lors de la mise en place des outils.
Un premier courant doctrinal envisage l’acceptabilité de différents outils en matière
d’apprentissage en analysant « les diverses situations d’utilisation du salarié lors de la
recherche d’information ou de la résolution de problème dans le cadre de son activité
professionnelle »
(Warshaw, 1999)29.
«
De
nouveaux
outils
aux
conséquences
organisationnelles imprévues entraînent généralement des résultats aléatoires » (Berry,
1983)30. Les fonctionnalités se heurtent souvent à des difficultés techniques, des problèmes de
communication ou des obstacles relationnels. Ils n’intègrent pas toujours l’apprentissage de
l’outil au regard des comportements individuels et collectifs « qui mémorisent et transforment
des représentations » (Reix et Rowe, 2002)31. Plus précisément, les résultats décevants des
technologies d’apprentissage invitent à admettre « la variété des usages dans la façon dont les
utilisateurs se les approprient » (Barley, 1986)32 et, à l’inverse, « à renforcer les
cloisonnements organisationnels » (Giddens, 1984).
28
Marciniak, R., Rowe, F. (2005), Systèmes d’information, dynamique et organisation, Economica, 2e édition.
Davis, F.D., Bagozzi, R. P., Warshaw, P. R. (1999), User Acceptance of Computer Technology : A comparison
of two theatricals models, Management Science, vol. 35, pp. 982-1003.
30
Berry, M. (1983), Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évaluation des
systèmes humains, CRG, Ecole Polytechnique.
31
Reix, R., Rowe, F. (2002), La recherche en Systèmes d’Information : de l’histoire au concept, Rowe, F., [éd],
Faire de la recherche en systèmes d’information, Vuibert, pp.1-20.
32
Barley, S. R. (1986), Technology as an Occasion for Structuring : Evidence from Observations of CT scanners
and the social order of radiology departments, Administration Science Quarterly, vol. 31, n° 78, pp. 78-108.
29
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Thèse de Doctorat
Un second courant doctrinal s’intéresse aux relations entre la construction de savoirs et les
diverses combinaisons organisationnelles (Mintzberg, 1985). Ce courant insiste sur le
développement des communications informelles pour régler les problèmes posés par des
situations « simples ou délicates », et sur la standardisation des compétences pour limiter
l’absence de compétences spécialisées dans un environnement très complexe. Dans ce cas, la
standardisation des processus peut pallier l’incertitude de l’environnement. Les outils
technologiques renouvellent alors l’organisation du travail par l’impact qu’elles ont sur
l’information. Internet, intranet, bases de données, échanges de données, traitement des
fonctions administratives et commerciales, automatisation des processus, gestion électronique
de documents constituent des services qui permettent de gérer des situations abstraites et
complexes demandant un grand investissement intellectuel dans l’accomplissement de toutes
fonctions. La gestion du savoir met en cause la structure pyramidale des organisations qui,
paradoxalement, tend à industrialiser les services, qui se taylorisent. L’influence grandissante
de la technologie sur la GRH devient alors un enjeu important de la compétitivité des
entreprises.
Aussi, faut-il se demander si l’apprentissage des outils technologiques favorise la
« modernisation » de la GRH ?
A l’évidence, l’apprentissage n’est pas simplement lié aux technologies présentes dans
l’organisation, il facilite aussi l’accès à des informations nécessaires pour la prise de décision
en situation.
Au fond, le changement ne fait que déterminer en quel sens les organisations se modifient, dès
lors que les techniques se généralisent. Toute organisation n’est jamais à l’abri d’être
appréhendée par des outils contre performants, à l’origine de conflits, de dysfonctionnements
ou de comportements dissidents. Il ne faut pas méconnaître qu’une formalisation de l’activité
organisée relie de façon formelle « un certain nombre de variables issues de l’organisation et
destinées à instruire les divers actes de gestion » (Moisdon, 1997)33.
L’apprentissage
organisationnel entraîne une meilleure adaptabilité des acteurs à la modernisation et aux
nouvelles mutations de l’organisation et de son environnement. Il fournit les bases de la
communication d’acceptabilité.
33
Moisdon, J. C. (1997), Du mode d’existence des outils de gestion, Les instruments de gestion à l’épreuve de
l’organisation, Paris, Seli Arslan.
38
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Thèse de Doctorat
2.3 L’acceptabilité et la gestion des contradictions
2.3.1
L’acceptabilité
La communication d’acceptabilité part du principe que, malgré l’augmentation de ses
fréquences d’apparition, le syndrome Nimby n’est pas inévitable et peut être surmonté par la
mise en œuvre d’une démarche appropriée. Un des principes de base de cette nouvelle
politique repose sur la théorie de la compensation.
o Principe de la compensation
D’origine anglo-saxonne, ce principe conduit à reconnaître la rationalité des acteurs sociaux.
L’apparition d’un rejet d’implantation ne résulterait pas d’un accès d’humeur émotionnel mais
du calcul effectué par des individus rationnels entre avantages que leur apporteront les
implantations des nouveaux outils technologiques et les inconvénients qui en seront les
conséquences.
En somme, l’individu développera inconsciemment ou non une étude de coût-avantage qui
l’amènera à prendre position. Tout en reposant sur des pratiques indiscutables, la
communication d’acceptabilité devra ainsi tout à la fois informer sur les espérances de gains
individuels, c’est-à-dire les avantages liés à l’implantation nouvelle et, dans le même temps,
communiquer sur les risques et impacts, dans l’objectif de réduire leur perception. Cela
implique comme première étape de ne pas isoler un volet dans l’action communicationnelle,
généralement la présentation des avantages, et de s’attacher aux deux pans du calcul, c’est-àdire également à la communication sur les nuisances.
En effet, un projet a ainsi davantage de chance d’être accepté si les acteurs et les dirigeants
ont le sentiment d’avoir contribué à sa réalisation. La perception d’être exclu du circuit
décisionnel et d’être placé devant le fait accompli est décisive pour la création d’une
opposition. Il suffit souvent d’un détail pour qu’un projet lourd soit ainsi immobilisé.
o Naissance et évolution du « Nimby »
Les paramètres de l’émergence du conflit sont assez bien localisés. Il est acté que la phase
préliminaire à l’annonce du projet est décisive puisque la rumeur et le sentiment du fait
accompli raidissent les positions et suscitent les premiers mécontentements.
39
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Thèse de Doctorat
De même, les conditions de développement et d’approfondissement du « Nimby » sont
connues. La faculté d’obtenir les informations, la possibilité de se faire entendre et de
respecter participent aux éléments qui influencent le déroulement du conflit. Le processus de
communication occupe donc une place centrale dans le dispositif d’émergence et de
développement. Toutefois, un facteur reste à considérer, celui du passage à l’acte. Une
sommation de mécontentement n’implique pas la naissance d’une opposition. Le sentiment,
aussi puissant soit-il, de se sentir dépossédé d’une partie de son environnement n’implique
pas automatiquement la constitution d’une structure de conflit.
En dehors des paramètres matériels plus ou moins mesurables, le « Nimby » ne prend souvent
sa force que dans l’implication personnelle forte de certains opposants capables d’assumer le
rôle de leader d’opinion. Cette minorité active, difficile à localiser au stade des premiers
travaux, aura pour tâche de canaliser les mécontentements et de les transformer en opposition,
voire en blocage. Certains projets lourds n’ont ainsi rencontré aucune contestation puisque, en
l’absence de canalisation et d’exacerbation des inquiétudes, les mécontentements se
transforment peu à peu en résignation. L’existence de personnalités extraverties disposant
d’un minimum de statut social et de niveau culturel pour bénéficier de ce que Bourdieu
(1987)34 appelle l’«effet» d’«oracle» (grâce auquel « le porte-parole fait parler le groupe au
nom duquel il parle »), et possédant souvent la disponibilité nécessaire à l’accomplissement
de leur action, est généralement déterminante à l’émergence d’un conflit.
Le renfort ultérieur de l’élu local, de la coordination spécialisée dans le type de conflit, ou
même du mouvement politique, pourront ensuite influer sur l’élargissement des blocages. Un
nombre multiple de facteurs peuvent aussi influer sur l’acceptation selon les logiques propres
à chaque interlocuteur.
S’il est nécessaire de connaître les acteurs, leurs logiques de fonctionnement et leurs relations,
il est également important de transformer les données en stratégies de réaction. Beaucoup
d’entreprises maîtrisent parfaitement les systèmes de veille technologique et d’intelligence
34
Bourdieu P. (1987), Choses dites, Editions de Minuit, p. 193.
40
AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
économique, sans toujours imaginer que la stratégie de base de ces systèmes puisse être
utilisée à l’occasion d’un projet d’implantation.
2.3.2
La gestion des contradictions
Dans cette perspective d’acceptabilité, le conflit apparaît à la fois comme inévitable et
fonctionnel dans le sens où l'organisation est soumise à un processus constant d'adaptation.
Les mécanismes de gestion des conflits seront efficaces s'ils sont liés aux situations
auxquelles l’organisation est confrontée.
En effet, les perceptions du conflit dans l’organisation sont différentes selon les modèles.
Certains le voient comme destructeur, alors que d'autres le considèrent comme une dimension
naturelle.
En réalité, le conflit organisationnel est réellement inévitable. Mais l'objectif est moins de
chercher à l'annihiler qu’à lui accorder le pouvoir de stimuler les membres de l'organisation et
permettre ainsi l'aboutissement de résultats positifs. Quels qu'en soient les enjeux et les
aboutissements, le conflit organisationnel est soumis à la fois aux individus ou groupes
d'individus de l'organisation, mais également au contexte qui occupe une place très forte dans
l'émergence ou non du conflit. Plus que les individus eux-mêmes, « c'est le contexte qui
détermine fortement l’émergence et le déroulement du conflit » (Rondeau, 1990)35. Pour cet
auteur, ce contexte entend tous les aspects d'ordre implicite et explicite. Il s'agit en réalité des
règles, normes, pratiques des différents acteurs. Il n'empêche que derrière tout conflit sont
générées des dimensions cognitives et affectives, dont la compréhension et la prise en compte
permettront une résolution satisfaisante. Selon les enjeux sociologiques sous-jacents à la
situation de conflit, les réactions des acteurs peuvent être bien différentes.
35
Rondeau (1990) : « les exigences imposées par la situation conflictuelle semblent avoir un effet plus déterminant sur le déroulement du
conflit que les caractéristiques personnelles de l'acteur principal et ce, d'autant plus que la situation est critique ».
41
AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
Thomas (1976), propose un schéma faisant apparaître les styles de comportement en situation
de conflit :
Figure 5 : les styles de comportement en situation de conflit Thomas (1976).
Cette figure fait apparaître les différents comportements pouvant être adoptés face à un
conflit. Ces comportements sont influencés par les acteurs eux-mêmes, le contexte d'action,
mais aussi par la perception que se fait chacune des parties de la situation. Ainsi, le conflit
apparaît comme un phénomène perceptuel bâti sur la réciprocité. Autrement dit, les parties
réagiront relativement à la perception qu'ils se font de l'autre mais aussi de la réaction de
l'autre face à la situation. Ceci peut se retrouver à tous les niveaux hiérarchiques de
l'organisation, et amener certains managers à construire leurs actions autour de la gestion des
contradictions.
Le fonctionnement de toute organisation est basé sur la recherche d'un équilibre. Mais il s'agit
d'un équilibre conflictuel, celui de la gestion des contradictions, celui des compromis entre les
forces en présence. Cet équilibre est fort difficile à acquérir, quelle que soit la structure
observée. Mais ce que l'on peut voir, c'est un renvoi quasi-systématique de cette gestion des
contradictions (avec les difficultés correspondantes) du niveau central vers la périphérie. A ce
niveau, il est inévitable de constater que la GRH est aux prises avec les impératifs qui lui sont
soumis, et c'est à elle (relativement à la position qu'elle occupe dans la structure) de mener à
bien cette tâche inévitable. C'est alors qu'elle doit parvenir à concilier aux mieux les intérêts et
objectifs organisationnels autant qu'individuels.
42
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
A ce niveau, de nombreuses contradictions se font jour, et plus l'organisation est complexe,
plus cette gestion, cette recherche d'équilibre, est difficile. La conciliation entre objectifs
humains et sociaux d'un côté, et managériaux et financiers de l'autre est compliquée, tout
autant que la recherche d'une harmonie satisfaisante entre les attentes des différentes
personnes concernées ou encore d'une cohérence interne et d'une adaptation externe. Il est
alors légitime de penser que cette gestion des contradictions est impossible à conduire.
Pourtant, pour Louart, « le paradoxe est que c'est possible en acceptant à la fois les
contrastes, les déséquilibres relatifs et l'instabilité. Toute GRH est toujours en crise, car elle
change à tout moment de contextes, de problèmes et de caractéristiques d'acteurs. Elle ne
peut équilibrer son déséquilibre qu'à travers le mouvement. Elle ne peut connaître et
dynamiser ses acteurs que par les pratiques organisationnelles où elles s'expriment.
Techniquement, elle doit accepter ses conflits, ses contradictions et ses choix toujours
incertains […]. L'important est de mettre l'accent sur trois composantes essentielles, autour
desquelles s'agenceront sans fin les variantes nécessaires et conflictuelles du contexte
d'action :
- les hommes ont besoin de trouver une orientation collective qui les mobilise au sein de leur
organisation, à travers des valeurs sociales et des objectifs opérationnels ;
- ils ont besoin de règles et de management appropriés, pour pouvoir agir ensemble sans
gaspiller leur implication, et pour se sentir solidaires ;
- ils ont besoin d'un contrat qui les respecte et qui réponde à leurs contributions par des
contreparties satisfaisantes. »
La gestion des contradictions constitue, en conséquence, une variable organisationnelle, dont
l'efficacité est complexe à trouver, et elle doit être menée par des personnes ayant des
compétences spécifiques (principalement situées au niveau de la FRH), tant au niveau
organisationnel qu'individuel, tant au niveau sociopolitique que technico-économique, etc.
Une fois les conflits et les contradictions identifiés, il est important de passer à l’étape
suivante, c’est-à-dire la régulation, première phase du processus de « modernisation », car la
mise en place de nouveaux outils technologiques dans le cadre de la modernisation des
pratiques de GRH nécessite d’arriver à un consensus.
43
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3
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Le processus de « modernisation »
3.1 Les « régulations » et la « réorganisation du temps de travail »
L'important est de comprendre le sens que les acteurs donnent aux structures en place, le
poids de l’histoire et la façon dont le contexte est mobilisé dans cette opération de création de
sens. Il s'agit également d’observer comment les acteurs composent avec les multiples
contradictions que traverse l'organisation. La fragilité des équilibres et les éléments qui les
perturbent retiendront également l'attention.
3.1.1
Les « régulations »
L'organisation est un lieu de régulations et de conventions entre les membres de l'entreprise.
Ces régulations et conventions permettent aux acteurs certains arrangements, coordinations,
accords, etc., et permettent également un fonctionnement et une structuration spécifique
canalisant les actions de chacun.
Dans une organisation, l’activité de régulation peut avoir beaucoup d’objets : elle porte sur les
méthodes de travail, mais aussi sur l’accès aux postes, la promotion, les salaires ; ou encore
sur « l’adoption d’une technique nouvelle et le partage des responsabilités qu’elle entraîne »
(Reynaud, 1988)36.
La mise en place, souvent implicite, de ces régulations correspond, par ailleurs, à une
réduction des marges de manœuvre des salariés ; ce qui sous-entend une omniprésence du
contrôle derrière des apparences masquées d'autonomie.
Les dispositifs de contrôle mis en place par l’organisation permettent une évaluation de ce que
l’on veut réaliser. Ils sont liés à la pertinence attendue, que l’on teste avec des critères variés :
rapports entre coûts et profits, mesures de production, appréciation des comportements ou
validation des savoir-faire acquis.
Ils ont des effets de vérification ou de sanction face aux résultats et aux types de tâches
effectués par ceux qui contribuent aux changements, ils montrent l’efficacité relative de ce qui
36
Reynaud J.D. (1988), Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome,
Revue Française de Sociologie, janvier-mars, XXXIX-1, pp.5-18.
44
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Thèse de Doctorat
a été réalisé, en particulier la progression vers les objectifs. Ils indiquent des normes, des
standards, des formes de sanction, qui canalisent l’action.
Enfin, les dispositifs de contrôle ont aussi une double valeur d’incitation, dans la mesure où
tout contrôle clarifie les exigences finales et leur mesure ; par là même, ils conditionnent
l’orientation des acteurs qui sont sensibles aux rétributions internes et donc aux récompenses
escomptées. De plus, ils font pression par leur présence, leur visibilité opérationnelle et les
délais qu’ils imposent de façon précise. Dupuy et Kechidi (1996) 37 énoncent que « le sens
d'une règle se construit dans son application, ce qui appuie l'argument selon lequel toute
action dans l'organisation est fortement contextualisée ». Ces auteurs évoquent deux types de
régulations : les régulations autonomes et les régulations de contrôle.
Les régulations autonomes
Les règles permettent aux acteurs organisationnels de mettre en œuvre leurs actions, décisions
et comportements dans l'organisation. Elles ne vont rien déterminer mais plutôt constituer un
cadre interprétatif de l'action. Lors d'un changement organisationnel, il y a redéfinition des
règles préexistantes, et mise en œuvre de règles nouvelles, qui vont constituer un mode
d'ajustement nécessaire à la mise en place de ce changement. De Terssac (1992)38 considère
décisif le fait d’autoriser une marge de décision et d'autonomie aux salariés. Le respect de
cette régulation autonome permet, en cas de mauvais fonctionnement de la structure formelle,
un ajustement satisfaisant. Ce qui reprend d'ailleurs l’argument d’Alter (1990)39, qui montre la
nécessité d'accorder, concrètement, une certaine autonomie pour favoriser la réussite du projet
ou du moins en limiter l'échec.
De nombreux autres auteurs se positionnent dans le même axe de réflexion pour arriver à la
conclusion que les acteurs organisationnels ont besoin de flexibilité pour asseoir des actions
de marges de manœuvre qui permettent d'échapper au cadre établi, relativement rigide. Il y a
un besoin manifeste de sortir de la structure formelle pour s'affirmer, et construire
individuellement ou collectivement une structure parallèle faite de règles autonomes. Mais audelà de ces régulations autonomes, se dessinent les régulations de contrôle.
37
Dupuy C., Kechidi (1996), Interprétabilité des règles et confiance dans la dynamique des organisations,
Sciences de la Société, n°39, octobre.
38
De Terssac G. (1992), Autonomie dans le travail, Paris, PUF.
39
Alter N. (1990), La gestion du désordre dans l'entreprise, Paris, L'Harmattan.
45
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Les régulations de contrôle
Reynaud (1988) définit la régulation de contrôle comme étant une régulation pas toujours
exprimée de manière adéquate dans la réglementation officielle, mais qui se distingue par son
orientation stratégique.
De son côté, Alter (1995)40 entend que « l'organisation consiste à définir des procédures, des
étapes et des modalités de coordination et qu'elle a pour finalité de programmer, planifier et
standardiser les activités de travail menées collectivement ». Pour lui, cette régulation de
contrôle recherche la réduction de l'incertitude par la programmation. En fait, l'organisation a
pour but de prévoir et d'optimiser les ressources disponibles à un moment donné, et élabore
pour ce faire un programme rationnel, qui va réellement diminuer les incertitudes, mais d'un
autre côté va également réduire les marges de manœuvre des salariés.
Un exemple de nouvelles régulations dans le cadre de la « modernisation » des RH :
l’entreprise-réseau. Cette forme d’entreprise, qui tend à se multiplier est qualifiée par Veltz
(1999)41 comme un modèle basé sur :
- la répartition des activités en unités dotées d’une autonomie relative pilotée à travers la
formulation d’objectifs et de contrôle des résultats ;
- les relations entre les unités et leurs prescripteurs-contrôleurs s’opèrent sur le mode de
contrats ;
- les unités intégrant des savoirs professionnels et techniques multiples requièrent une
coopération et une coordination qui accompagnent la décentralisation des responsabilités.
De telles formes d’organisation du travail requièrent de nouvelles formes de régulation. Et à
Warnotte (2001)42 de préciser que : « la légitimité managériale dans l’entreprise réseau
tendrait à être fondée sur la dualité menaces / acceptation qui confère aux instruments de
gestion un rôle de plus en plus important dans le contrôle des actions individuelles. Preuve en
est la profusion d’instruments de plus en plus sophistiqués pour mesurer la performance des
personnes et des projets dans lesquels ils sont impliqués avec d’autres via diverses formes
nouvelles formes d’évaluation : appréciation à « 360° », « benchmarking », « balance
40
Alter N. (1995), Peut-on programmer l'innovation ?, Revue Française de Gestion, mars-avril-mai, pp.78-86.
Veltz P. (1999), Les organisations cellulaires en réseau : portée et limites d’une mutation, Paris, L’Harmattan.
42
Warnotte G. (2001), Théorie de la structuration sociale, mondialisation et processus émergents de contrôle
des ressources humaines dans les entreprises, in Autissier D. et Wacheux F., Structuration et management des
organisations, Gestion de l’action et du changement dans les entreprises, L’Harmattan, p.291.
41
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
scorecards », bilan des compétences dont le projet commun est de contrôler toujours
davantage la « valeur ajoutée » des ressources humaines ».
On voit bien là que l’existence et la prolifération de l’entreprise-réseau engendrent de
nouvelles formes de régulation, tout autant que de nouvelles formes de partage de pouvoir.
Les caractéristiques de ces changements en GRH impliquent effectivement de forts
changements en termes de variables politiques.
Nous venons de passer sommairement en revue les modes de régulation qu’il est possible
d’observer dans la sphère organisationnelle. Régulations qui sont en perpétuelle redéfinition
entre les acteurs organisationnels et qui ne demeurent nullement figées ; même si en période
d’inertie organisationnelle, elles sont moins visibles qu’au moment d’un changement.
3.1.2
La « réorganisation du temps de travail »
Une nouvelle organisation du temps de travail peut avoir des conséquences sur de nombreux
plans, à la fois économiques, organisationnels et sociaux.
Les mêmes questions s’imposent à chacun des acteurs (DRH, encadrement, représentants du
personnel, salariés) : Que peut-il avoir à gagner au changement, quels en sont les enjeux ?
Bien sûr, l’appréciation de chacun dépend de sa position, de sa stratégie, de ses intérêts
propres. Mais l’expérience montre qu’il est possible de construire des compromis, dans
lesquels la redistribution des avantages et des inconvénients amène tous les partenaires à
estimer la nouvelle situation globalement plus avantageuse pour eux. Il est donc important de
clarifier ces enjeux. Pepin (1998)43 met en évidence trois éléments :
- les logiques d’action, c’est-à-dire les résultats recherchés à travers une nouvelle
organisation. Ce sont les trois pôles : efficacité productive, gestion de l’emploi, amélioration
des conditions de travail et de vie ;
- la dynamique de l’évolution globale de l’organisation du travail, impulsée par les
changements sur le temps du travail ;
- enfin, le développement du dialogue social entraîné par la démarche de projet (cet enjeu
découle de la façon dont l’entreprise traite l’ensemble des dimensions).
43
Pepin M. (1998), Agir sur l’organisation du temps de travail, 2ème édition enrichie Actualisée Loi 35 heures
Editions Liaisons, pp 14-15.
47
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Ces dimensions sont la productivité, l’emploi et les conditions de travail.
Une meilleure efficacité de la production
Le travail est un facteur de production particulier, à organiser au mieux en fonction des
contraintes de l’environnement et des objectifs économiques de l’organisation. La
« modernisation » de la gestion du temps de travail répond alors à une stratégie de
performance et de compétitivité, à travers quatre types de facteurs :
- l’allongement de la durée d’utilisation des équipements, qui permet de rentabiliser les
investissements, d’augmenter la capacité de production des équipements existants et de lever
des goulets d’étranglement ;
- la souplesse d’adaptation aux variations d’activité, dont les avantages résident dans une
meilleure réactivité du marché (délais de réponse), une diminution des coûts de gestion de ces
variations d’activité (comparaison avec les réponses « classiques » : stocks, CDD, intérim,
chômage partiel, etc.) ;
- l’amélioration de la qualité de service, par une durée d’ouverture allongée, une adaptation
des prestations à des besoins diversifiés de la clientèle ;
- l’optimisation de l’efficacité des temps travaillés. Par exemple, par une harmonisation des
organisations du temps entre des services ou activités différents, ou par un meilleur taux
d’utilisation réelle des nouveaux outils mis en place.
Des effets positifs sur l’emploi
Le temps de travail est un des déterminants des besoins en emploi. Nous distinguerons les
dimensions quantitative et qualitative :
- les effets sur le volume d’emploi. Ils sont directement liés à la réduction collective du
temps de travail ou au développement du temps partiel (effet de « partage du travail »). Ils
sont aussi la conséquence indirecte de la réorganisation du temps sur l’activité de
l’organisation (par exemple, des gains de parts de marchés peuvent découler d’une meilleure
réactivité, ou d’un abaissement de prix de revient dû à une réduction des coûts d’utilisation
des équipements, ils entraînent alors un besoin d’emploi). Mais ils sont à apprécier par rapport
à la tendance qui aurait prévalu sans réorganisation. Cette situation de référence dépend des
perspectives d’activité (croissance, stabilité, récession) et des gains de productivité déjà
prévus par l’organisation (liés au changement technologique et à l’évolution de l’organisation
48
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Thèse de Doctorat
du travail). Il est fréquent d’estimer a priori l’impact sur l’emploi par un calcul proportionnel
à l’ampleur de la réduction du temps de travail44 ;
- les effets sur la qualité et la structure des emplois. La réorganisation du temps de travail
peut contribuer au développement de la politique de gestion des ressources humaines :
limitation de l’emploi précaire au profit d’un emploi plus stable (par exemple, transformation
d’emplois CDD ou intérimaires en CDI), car l’entreprise aura besoin des salariés ayant des
compétences multiples qui savent manipuler les nouvelles technologies mises en œuvre, d’où
un développement de la polyvalence, introduction de nouvelles compétences, rajeunissement
de la pyramide des âges, développement de certaines compétences stratégiques (choix de
répartition des emplois créés en fonction d’activités en développement).
Deux aspects essentiels apparaissent :
- d’une part, une nouvelle organisation du temps permet de développer la flexibilité
organisationnelle interne ; celle-ci offre des opportunités pour éviter les effets négatifs d’un
usage intensif de l’emploi précaire (coût des temps d’apprentissage des nouveaux outils
technologiques, risques de démotivation, moindres qualité et productivité),
- d’autre part, la réorganisation du temps de travail est aussi un levier d’action sur la
répartition des compétences dans l’organisation.
Des conditions de travail et de vie améliorées
Le temps de travail est une composante majeure de la situation vécue par les salariés. Il
structure la vie familiale et sociale ; il détermine partiellement les conditions de travail ; il a
des effets sur la santé. Même si elles ne sont pas toujours explicitement exprimées, des
attentes existent pour une meilleure organisation de ce temps de travail.
Simultanément, des risques réels sont à prendre en compte dès que l’on parle « d’aménager »
le temps de travail (flexibilité au détriment du salarié, horaires atypiques, intensification du
travail etc.).
44
L’effet de la RTT (réduction du temps de travail) se mesure par le rapport entre le nombre d’heures de
réduction et le nouvel horaire (car les heures « libérées » sont remplacées par les salariés eux-mêmes à horaire
réduit). Ainsi, passer de 39 à 35 heures entraîne un effet emploi théorique de 4/35 : 11,4% ; et passer de 39 à 32
heures un effet théorique de 7/32 : 21,9%. Les gains de productivité réduisent ces chiffres plafond. Les TIC
entraînent un gain de productivité maximale et ont des effets positifs sur la réduction du temps de travail dans
l’organisation puisqu’elles sont sources de performance et d’efficacité dans la réorganisation du temps de travail.
49
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Thèse de Doctorat
Cependant, les nouveaux outils technologiques constituent un moyen efficace pour répondre à
un certain nombre de ces contraintes :
- prise en compte de la charge de travail et des contraintes associées (travail répétitif, pression
du public, tâches administratives lourdes et délicates, etc.). Ces charges de travail seront
automatisées, cette évolution des activités donnera un nouveau sens au contenu, plus de
concentration et plus de valeur ajoutée pour l’organisation et les salariés ;
- accroissement de la qualité des fonctionnements d’équipe (maintien de temps collectifs, de
temps d’apprentissage, de possibilités de régulations internes, etc.) ;
- amélioration de la vie familiale et sociale, par la répartition du temps libéré, développement
de la souplesse (choix des horaires, repos à la carte, prise des congés, compte épargnetemps,…), élargissement du LSRH (libre-service ressources humaines).
Notons en outre qu’il n’est pas nécessairement besoin de techniques d’aménagement du temps
de travail sophistiquées pour obtenir des améliorations sensibles, car le libre service fait partie
intégrante de l’outil.
En prenant le cas de la Mairie de Paris développé plus bas, la réorganisation du temps de
travail favorise également :
- la répartition des responsabilités et compétences (notamment les questions liées à la
délégation, à la polyvalence) ;
- les processus de coordination au sein des équipes de travail, entre équipes, entre unités de
production ;
- les systèmes de gestion, permettant le pilotage et l’évaluation de l’activité sur les sites
éloignés ;
- les relations entre unités de production et services d’appui ou périphériques ;
- les rôles de management (animation d’équipe, élaboration de règles, programmation
d’activité,…).
Aujourd’hui, avec la crise économique mondiale, la crise de la dette souveraine en Europe, la
réduction du temps de travail des cadres dirigeants est devenue une préoccupation répandue,
plusieurs de ces questions (la répartition des responsabilités, le redéploiement des
compétences, les rôles de management,…) prennent une acuité particulière.
50
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Dans bien des cas, les entreprises ont déjà engagé des transformations de leurs organisations,
compte tenu de l’évolution des marchés ou des technologies. La réorganisation du temps de
travail apparaît-elle comme une opportunité de renforcer et de dynamiser ces stratégies
d’évolution ?
La réflexion sur le temps de travail amène en général à dissocier le temps de l’individu et le
temps de l’entreprise, et oblige à aborder les questions de répartition des responsabilités, de
travail collectif, de circulation des informations, des effets du LSRH, etc. Ici, nous mettons
l’accent sur la nécessité de revoir les principes d’organisation. La réorganisation du temps de
travail conforte donc une stratégie d’évolution de l’organisation globale. Sans oublier que la
réorganisation du temps de travail contribue à favoriser le dialogue social (un projet de
réorganisation du temps de travail crée du dialogue social dans l’entreprise. Le sujet du temps
concerne a priori tout le monde, et chacun y est peu ou prou sensibilisé).
En dépit des difficultés et avantages, force est de reconnaître que les projets de
développement de l’entreprise intègrent à la fois une modernisation de l’offre existante,
l’adaptation à de nouveaux marchés qui sont mondiaux et un projet transnational de recherche
et développement. Les DRH ont la volonté d’associer à l’innovation technologique de
l’entreprise une innovation sociale passant par la réduction du temps de travail et de faire des
gains de productivité. L’entreprise veut saisir l’opportunité de renforcer les niveaux de
compétences pour améliorer la qualité de ses prestations et sa réactivité face aux besoins de la
clientèle ou du public.
Ainsi, la « modernisation » de la gestion du temps de travail est un facteur indéniable du
processus global de « modernisation » de la GRH.
3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH
Le niveau d’infusion technologique pour Zmud et Apple (1992) varie toutefois d’une
entreprise à l’autre : « si certaines conduisent des projets très ambitieux, d’autres investissent
modérément dans les TIC ». L’impact des TIC sur la GRH peut alors être « opérationnel,
relationnel et transformationnel » (Ruel et al., 2004). Il est opérationnel avec la mise en place
des systèmes d’information ressources humaines SIRH qui entraînent l’automatisation des
activités administratives. Il est transactionnel avec le développement de l’E-RH : dans ce cas,
l’accent n’est plus mis sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités
51
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Thèse de Doctorat
spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération).
Le dernier impact, transformationnel, concerne la réorganisation de la fonction en équipe
virtuelle dans le but de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques, comme annoncé
dès l’introduction générale. Nous allons analyser ces impacts et leurs conséquences en termes
d’enjeux, pour l’organisation et pour les professionnels RH.
L’impact opérationnel et relationnel
Comme annoncé plus en avant, la notion de SIRH n’est pas nouvelle. Broderick et Boudreau
(1992), Kovach et Cathcart (1999), Tannenbaum (1990)45, donnent la définition suivante :
« un SIRH est un système utilisé pour acquérir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer
des informations pertinentes concernant les ressources humaines dans une organisation ».
Hendrickson (2003) ajoute qu’il n’est pas limité aux aspects techniques (matériels
informatiques, applications logiciels) mais inclut aussi les individus, les procédures et
politiques, les données requises pour gérer la fonction RH. Mais une certaine confusion se
dégage quant à l’infiltration de la technologie dans la fonction RH.
Toute implantation d'un SIRH doit être étudiée avec précision et en interaction avec l'existant
de l'organisation et de la fonction dans laquelle il va être déployé.
Marier (1992) estime que tout SIRH doit produire les effets suivants :
- accroître la productivité en supprimant de nombreuses tâches administratives lourdes,
routinières ou répétitives qui incombent au personnel affecté à la mise à jour des dossiers des
employés ;
- améliorer l'efficacité en aidant les gestionnaires à prendre des décisions plus éclairées en
fonction des besoins ou des objectifs précis de l'entreprise ;
- instaurer un mécanisme de contrôle et de mesure en évaluant l'évolution du personnel au
sein de l'entreprise pour dresser un bilan social de l'entreprise ;
- faciliter la projection de différents scénarii concernant les ressources humaines, ce qui
permet d'intégrer la planification des ressources humaines à la planification stratégique de
l'entreprise.
45
Tannenbaum (1990), the HRIS is the system used to acquire, store, manipulate, analyze, retrieve and
distribute pertinent information regarding and organization’s, Human resources.
52
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L'essentiel dans l'implantation d'un SIRH est la pertinence de la solution par rapport à
l'analyse des besoins réalisée en amont46. Cette analyse des besoins est une des étapes
essentielles et nécessaires à l'implantation réussie d'un SIRH.
Les autres étapes, sont selon Jacob47 :
- former une équipe responsable de l'implantation ;
- évaluer l'information disponible ;
- déterminer les besoins d'informatisation ;
- élaborer une stratégie d'implantation ;
- déterminer les spécifications du système ;
- analyser les besoins actuels et à venir ;
- déterminer s'il est nécessaire d'acheter un progiciel ou son propre système ;
- élaborer le plan d'implantation ;
- sensibiliser les principaux utilisateurs et stimuler leur participation ;
- codifier et convertir les données ;
- établir les normes et les procédures de soutien au système ;
- élaborer la documentation nécessaire aux utilisateurs ;
- former les utilisateurs ;
- évaluer les résultats auprès des utilisateurs ;
- effectuer un suivi.
On voit que les étapes à respecter sont nombreuses pour une mise en œuvre efficace d'un
SIRH. L’analyse en facilitera la réussite et son imbrication dans le système organisationnel
existant, notamment en matière de stratégies, qu'il s'agisse des stratégies ressources humaines
ou des stratégies de l'organisation.
Malgré l’inexorable développement des SIRH dans les opérations RH, différents auteurs
comme Hugues (2002), Licciardi (2003) et Tansley (2001) soulignent que l’utilisation de ces
systèmes n’est pas optimum et reste à un niveau administratif.
Pourtant, pour Harisson & Deans (1994), le SIRH comprend le fichier du personnel, mais
aussi des procédures de gestion prévisionnelle de l’emploi, de gestion du recrutement, de
gestion de la formation, la gestion des carrières et des compétences, la gestion des
46
La pertinence dépendra de la réponse à la question « Pourquoi implanter un SIRH ? ». Réponse éclairée par
les interrogations comme : Quels sont les véritables besoins ? Quelles activités doivent être informatisées ? Qui
fera fonctionner le système ? Qui l'utilisera ? Quel est le budget disponible ? Etc.
47
Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montréal, Gaëtan Morin.
53
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rémunérations48. Ces auteurs définissent SIRH comme « un système gérant un ensemble de
briques logicielles permettant d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion
des ressources humaines et d’en assurer un suivi ».
Kalika et al. (2006) soulignent que le quotidien de la FRH se traduit par des activités
opérationnelles et administratives (la gestion des congés, des absences, des salaires, etc. On
notera que les SIRH sont de plus en plus présents dans les entreprises. L’auteur relève
plusieurs types d’utilisation des TIC dans le travail RH qui peuvent être identifiés. Certaines
sont globales alors que d’autres sont plus spécifiques à certaines tâches :
- le LSRH, « Libre-Service Ressources Humaines », (Shrivastava et al., 2003), regroupe toute
une série d’applications administratives que les salariés peuvent utiliser en ligne à partir de
leur poste de travail. Citons, à titre d‘exemples : le fichier du personnel, les tableaux de bord
sociaux, la plate-forme de formation (dont le e-learning), la gestion des compétences et
carrières, la paie, la gestion des temps et des activités, etc.
- le e-learning consiste à développer des modules de formation qui sont disponibles sur
l’intranet de l’entreprise et utilisables à tout moment par les apprenants. Ils portent sur des
connaissances de base (comptabilité, fondamentaux de gestion) ou sur des applications
propres à un métier. Ainsi, L’Oréal a développé des modules de formation au marketing en
ligne sur son intranet. Ces formations en ligne peuvent, soit se substituer au programme
traditionnel en salle, soit en être complémentaires. Ainsi, avant un séminaire présentiel, les
participants doivent étudier seuls des connaissances de base en ligne. Au début du séminaire,
l’acquisition de ces connaissances peut être vérifiée ; après le séminaire, les travaux du groupe
peuvent se poursuivre sur un forum. Les catalogues et les inscriptions aux formations se font,
elles aussi, de plus en plus en ligne ;
- le e-recrutement : les entreprises sont de plus en plus nombreuses à afficher sur leur site
Internet une rubrique recrutement avec les postes disponibles et un menu interactif permettant
de déposer son CV ;
- les informations RH (circulaires) à destination de l’ensemble du personnel ou de certaines de
ses catégories sont désormais mises en ligne sur l’intranet ;
48
Basic employee information ; Applicant tracking ; Recruiting ; Equal employment opportunity / affirmative
action ; Position control ; Performance management ; Compensation ; Payroll ; Benefits ; Training ; Carrer
development/skill inventory ; Human resource planning.
54
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- la gestion de la mobilité se fait, notamment dans les grands groupes internationaux aux
implantations géographiquement éclatées, à l’aide d’une rubrique à consulter sur l’intranet.
Les candidatures à la mobilité internationale sont traitées administrativement en ligne ;
- l’évaluation du personnel n’échappe pas à cette tendance à la numérisation. Les managers
sont sollicités pour remplir en ligne les formulaires conçus pour l’évaluation de leurs
collaborateurs. Ils peuvent aussi consulter les fiches de postes et les référentiels de
compétences ;
- la gestion des connaissances, notamment dans les cabinets conseils, fait l’objet
d’applications sur l’intranet. Certains groupes métiers (les spécialistes du service après-vente
ou d’un domaine spécifique) échangent leurs informations sur les forums qui leurs sont
réservés et alimentent des bases de données ;
- la communication interne, mais aussi plus généralement au sein de l'entreprise, se fait de
plus en plus par la voie du courriel ou des SMS. Certaines entreprises contactent leur
personnel par SMS ou transmettent les informations de licenciement par courriel ! On peut, en
résumé, distinguer trois types d’intranet dans les entreprises. Les intranets corporate se
destinent à l’information et à la communication interne ; les intranets GRH, support des
activités de GRH, sont caractérisés par des fonctionnalités du type mobilité et carrières,
formation, information RH, gestion des compétences. Et enfin, les intranets spécialisés sont
support d’une activité particulière (par exemple le Knowledge Management) ou réservés à une
communauté.
A titre d’exemple : à la « mairie de Paris les inspecteurs de la ville travaillent en nomades »,
ainsi, en plus de ces tâches soulevées par Kalika, les TIC permettent également de :
- fédérer l’accès à l’information avec un outil indépendant des systèmes de stockage et
d’administration des données ;
- créer des services en ligne à l’usage privé des collaborateurs d’une entreprise. Leur
environnement de travail exige des outils qui répondent aux groupes externes à leurs
structures respectives et des applications accessibles au travers d’Internet, ainsi que des
passerelles de communication avec le réseau d’intranet pour les collaborateurs itinérants ;
- mettre en place des ressources permettant de renforcer l’efficacité des collaborateurs
(sessions de formation et présentations sous forme de vidéo numérisées, journaux
électroniques, déclarations et communications officielles, etc.) ;
- expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources partagées entre le siège
et les filiales (les applications départementalisées en intranet peuvent être exploitées en se
55
AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
servant d’Internet comme d’un simple véhicule de paquets d’informations) ; ce qui conduit à
développer des outils interactifs (libre-service RH) ou à automatiser des tâches
administratives à partir des réseaux intégrés. La mise en ligne de services RH interactifs se
réalise grâce au workflow. Il s’agit d’applications permettant la formalisation et la gestion des
processus de circulation des flux d’informations entre différents acteurs, permettant au salarié
de saisir les informations le concernant, par exemple sur sa situation personnelle, ses
demandes de congés, formation, et c.
L’impact transformationnel
Un SIRH doit être en mesure de fournir aux décideurs une aide précieuse dans la
formalisation des stratégies d'entreprise. Petit et al. (1993) définissent la gestion stratégique
comme : « le processus qui consiste dans l'élaboration et la mise en œuvre des moyens
appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un
environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel ». Grâce au déploiement
technologique, le rôle du DRH devient alors primordial dans la restitution d'une information
pertinente et claire pour l'atteinte d’objectif stratégique. D'où la nécessité de tenir compte des
besoins de l'organisation lors de l'implantation d'un tel système.
Comme nous l’avons défendu plus haut, le SIRH ne doit pas être conçu indépendamment des
aspects organisationnels, à la seule fin de la GRH, sans quoi, il est voué à l'échec. Donc, il est
nécessaire qu’il corresponde aux objectifs et priorités de l'organisation. Il doit être un outil
stratégique pour la FRH mais également pour la direction (même si les données exigées ne
sont pas les mêmes pour l'une et pour l'autre), et son développement doit être intégré dans les
stratégies retenues par la direction pour l'élaboration des systèmes d'information, afin qu'il soit
compatible avec d'autres systèmes en place.
Ce qui permet à l’implantation des SIRH de favoriser les modifications organisationnelles et
managériales. « Ces choix organisationnels ne sont pas neutres car, le réseau informatique
crée des liens (des relations d’information) qui court-circuitent le cheminement
hiérarchique » (Huault, 1996).
Laval (2000), considère que les changements technologiques ont un fort impact
organisationnel, notamment sur le management, la socialisation, la coordination et le contrôle.
Juger des effets produits sur l’organisation est plus délicat : le management, la fonction de
manager évolue vers un rôle de facilitateur. Ainsi, un chef de projet est responsable de
56
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Thèse de Doctorat
l’interface entre les utilisateurs et la technologie et se situe au centre du système de
communication. « Il s’investit dans la formation des participants, anticipe le changement
technologique et devient l’initiateur et le promoteur des TIC » (Coat & Favier, 1998).
Dumoulin (1999) étudie la mise en place et le fonctionnement d’équipes virtuelles dans
l’entreprise EHPT « joint-venture » créée par Hewlett Packard (US) et Ericsson (Suède) dans
le domaine des télécommunications avec des équipes réparties sur 10 sites dans le monde.
Les préconisations pour les managers concernent :
- l’organisation du travail : la formalisation et la coordination sont accentuées ;
- l’information et la communication : elles sont différenciées en termes de contenu et de forme
selon qu’il s’agit de l’activité ou de relations sociales. La confusion des genres49 est source de
malentendus ;
- le contrôle : il est délégué et centré sur les résultats ;
- la reconnaissance.
La socialisation, médiatisée par la technologie, découle notamment de la « confiance », de la
« motivation » (Favier et Coat, 1998) et de «l’excellence» (Amherdt & Su, 1997). C’est une
dimension sociale et cependant fondamentale du fonctionnement des équipes. Les individus
travaillent par média interposé, le face à face n’est plus systématique.
En reprenant les travaux de Kalika et al. (2006), trois évolutions peuvent être distinguées :
- une réduction du rôle et du poids de la FRH au sein de l’entreprise ;
- une externalisation partielle ou totale dans une perspective d’entreprise en réseau ;
- la naissance de la notion de département RH virtuel associée à l’organisation en réseau
construite sur des partenariats et qui est médiatisée par les technologies de l’information. Les
membres de l’équipe sont alors choisis en fonction de leurs compétences, indépendamment de
leur localisation physique et de leur appartenance à une organisation. Les activités sont dans
ce cas réalisées et coordonnées par voie électronique. Ces « cyber » départements
apparaissent dans le but d’associer simultanément la flexibilité, la réduction des coûts et
l’amélioration de la qualité de service.
Lepak et Snell (1998) classent les activités RH selon leur unicité (ou degré de spécificité), et
leur valeur stratégique. Il s’agit de mettre la RH virtuelle dans le contexte de la théorie des
49
Orlikowski & Yates (1994), Cf. la théorie des genres.
57
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
organisations et d’introduire les TIC afin d’élaborer un modèle de référence pour les
organisations dans une architecture globale de RH virtuelle. Pour ce faire, ils fournissent des
approches novatrices à la collaboration et à l’intégration stratégique des entreprises. Ils
considèrent que le pas du changement accélère les cycles de vie du produit, entraînant la
flexibilité, la réactivité et la rapidité. Ainsi, les entreprises se concentrent sur leurs
compétences clés, les rapports avec les gens et les nouvelles idées. Les acteurs constituent les
capitaux les plus importants d’une organisation. La FRH doit être structurée pour aider les
entreprises à être compétitives.
Ils considèrent la notion de RH virtuelle comme une structure réseau basée sur des
associations et accentuée par les TIC. Ces auteurs proposent un modèle qui permet d’aider
l’organisation à acquérir, développer et déployer le capital intellectuel :
Figure 6 : GRH virtuelle (Lepak et Snell, 1998) in Kalika et al. (2006).
Les activités RH peuvent s’étendre, de celles qui sont directement liées à l’entreprise, à celles
qui seront externalisées pour atteindre les objectifs de l’organisation. Les RH virtuelles
devront être structurées pour réaliser les quatre objectifs stratégiques : augmenter l’efficacité,
la flexibilité, la compétitivité et une stratégie orientée client. Les activités RH qui sont non
échangeables et uniques peuvent être considérées comme activités de noyau excluant
l’externalisation.
Pour Kalika et al. (2006), « l’externalisation des activités RH à faible valeur ajoutée et les
partenariats avec des acteurs externes (sous-traitance vers des cabinets prestataires de
58
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
services, lien avec les administrations) vont notamment participer à la transformation de la
fonction RH ». La fonction RH peut alors conserver une place centrale, dans la mesure où elle
joue un véritable rôle dans l’économie du savoir. L’auteur en décèle trois :
- elle est « régisseur du capital humain » ; il lui appartient d’obtenir pour celui-ci un retour
sur investissement optimal ;
- elle est « facilitatrice du savoir » et des flux de savoir ;
- elle est « créatrice de liens », qu’ils soient interfonctionnels, intra, inter-organisationnels,
interfirmes…
- Enfin, elle est « la spécialiste du déploiement rapide » puisque les configurations en capital
humain doivent être rapidement assemblées, déployées, démontées pour répondre à la
flexibilité du travail et de l’emploi.
59
AT DIALLO
4
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Formulation d’une problématique et proposition de modèle
4.1 Problématique
Dans tout processus de changement, la conversation entre différents acteurs, la
communication en réseau sont prépondérants. Certains arriveront à assimiler facilement le
changement dans leur univers mental. La plupart devront d'abord "déconstruire" leur univers
de référence, avant de passer à l’étape suivante. Ainsi, la confrontation, les intérêts divergents
entre acteurs organisationnels devront être régulés. La formation à l’outil, une gestion
rigoureuse et performante des RH, sont des facteurs essentiels pour la réussite d’une
« modernisation » des pratiques de GRH.
Conséquemment, tout changement organisationnel implique une remise en cause plus ou
moins importante des réalités existantes par les mêmes acteurs au sein de l’organisation.
Ainsi, Lepak et Snell (1998) se sont demandé comment les entreprises parviennent à
coordonner les nouvelles activités avec les anciennes ? Comment elles vont résoudre les
différentes facettes de la modernisation des RH pour répondre à leurs objectifs ? Quelle sera
la nature des rapports entre salarié, dirigeant et professionnel RH ? Et enfin, quels en seront
les impacts ?
A cette dernière question, Ruel et al (2003) font ressortir le triple impact des TIC sur la FRH,
opérationnel, relationnel et transformationnel. Cependant, Kalika et al (2006) se posent la
question de savoir si les TIC vont provoquer la disparition de la FRH dans les entreprises ?
D’où notre problématique qui cherche à comprendre : En quoi la mise en œuvre de TIC a-telle des effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation ?
Pour tenter d’y répondre, nous allons soumettre un modèle d’analyse dans la continuité des
travaux de ces auteurs avec les spécificités de notre secteur d’analyse, le secteur public, et
plus précisément la mairie de Paris.
60
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
4.2 Modèle
L’interprétation de la revue de la littérature nous permet de ressortir trois impacts :
TIC
TIC
GRH
Opérationnel
GRH / Modernisation
Relationnel
E-RH
TIC
E-RH
Transformationnel
Figure 7 : l’impact des TIC sur la GRH
Pour Kalika et al. (2006), cette triple évolution peut provoquer une externalisation partielle de
la FRH dans une « perspective d’entreprise en réseau » car elle conduit à la diminution du
« rôle et du poids » de la FRH au sein de l’organisation, voire à une automatisation croissante
des activités attachées jusqu’à présent à la FRH. D’où la nécessité de réorienter la fonction
vers des projets contribuant à la « création de valeur » pour l’entreprise afin de lui confier un
rôle et des activités plus stratégiques. Ce qui impose de passer au préalable d’une logique
d’administration du personnel à une véritable gestion des ressources humaines. C’est dans
cette perspective que nous proposons le modèle d’analyse ci-dessous :
61
AT DIALLO
GRH & TIC
TIC
Fonctionnalités
Thèse de Doctorat
Références:
Lepack & Snell (1998)
Ruël & Bondarouk (2004)
Kalika & al. (2006)
Pilotage
« Modernisation » de la
GRH ?
Appropriation &
utilisation
Gestion des RH
Structure, FRH, Acteurs,
Contenu (politiques RH,
politique de GRH)
Figure 8 : Modèle d’analyse : un processus de « modernisation » de la GRH
62
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
CHAPITRE II - EFFETS DES TIC : GRH ET CHANGEMENT
Le changement technologique est très influent sur l'organisation. Il faut alors éviter toute
source de divergence dans sa mise en œuvre. Pour cela, une implication forte de la GRH est
nécessaire pour mener à bien ce changement. Le but étant de faire concorder changement
technologique, organisationnel et social.
1.
TIC et GRH
Dans les TIC qui touchent la GRH, l’Intranet regroupe en son sein une grande partie des
applications connues. Il peut cumuler une ou plusieurs applications des TIC au sein de
l’organisation.
Ainsi intégrées, les autres applications des TIC offrent à l’intranet un réseau interne
comportant toutes les fonctionnalités des TIC : « la communication interpersonnelle, le libre
accès à l’information et à la mémoire du groupe, la coordination, la collaboration » et
l’automatisation des processus administratifs (Matmati, 2002). L’Intranet est une technologie
générique constituant un outil clé de la GRH de l’entreprise, d’où l’intérêt dans cette étude
d’y consacrer une partie importante.
1.1 Intranet et GRH
C’est en 1992 que le mot « Intranet » fut employé pour la première fois, et cela par la presse
professionnelle informatique américaine (Helderlé et Romieux, 1998)
50
. Au début, on y
découvre l’utilisation du terme « corporate Internet », remplacé par la suite par le terme
« Intranet ». Humeau (2005)51 souligne l’existence d’un consensus relatif pour faire remonter
l’apparition de l’Intranet au milieu des années 1990. Plus précisément, le concept d’Intranet
est apparu en mars 1996 dans un rapport de la société Forrester Research sous l’intitulé de
« Full service Intranet » (Germain, 1998) 52.
Conçu sur le modèle du mot Internet, l’Intranet associe la notion de réseau « net » pour
« network » en anglais, à celle de système interne « Intra ». L’Intranet désigne la transposition
50
Helderlé R. et Romieux W. (1998), Intranet : information et pouvoir partagés, Éditions Liaisons, Paris, 1998,
pp. 161-165.
51
Humeau N. (2005), Intranet-Management, Éditions Economica, Paris, pp. 271-277.
52
Germain M. (1998), L’Intranet, Éditions Economica, Paris, pp. 108.
63
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
des standards, des protocoles et des outils en vigueur dans l’Internet au sein des réseaux
locaux privés d’entreprise (Courbon et Tajan, 1997)
53
. La notion d’Intranet est donc
intimement liée à celle d’Internet. Entre Internet et Intranet, la différence est une question
d’échelle : mondiale pour l’Internet et locale pour l’Intranet, et d’utilisation : publique pour
l’Internet et privée pour l’Intranet. Pour le reste, très peu de différences, y coexistent les
mêmes protocoles et les mêmes applications, utilisées dans un contexte radicalement
différent.
Dans son sens original, l’Intranet peut être défini comme un Internet privé, appartenant à une
entreprise, permettant le partage des informations, dont l’accès est restreint exclusivement aux
membres de l’organisation et à toute autre personne bénéficiant d’une autorisation. L’Intranet
est un réseau privé d’entreprises utilisant les technologies de l’Internet, tels le courrier
électronique, les liens hypertextes et les moteurs de recherche mais en circuit privé
Westphalen (1998) 54. Plus précisément, il s’agit d’un réseau informatique interne qui fournit
un accès sécurisé et contrôlable pour les utilisateurs aux informations, bases de données et
ressources d’une entreprise ou d’une organisation grâce aux technologies ouvertes de
l’Internet (Gunia & Louart 2002) 55.
L’utilisation d’un intranet est assez aisée et surtout très conviviale. Le temps de formation est
réduit, la rapidité ainsi gagnée permettant une plus forte réactivité de l’entreprise. Comme
l'intranet s’intègre avec l’existant, il suffit de repenser les outils déjà en exploitation et de les
intégrer dans des interfaces de communication. Ceci constitue un avantage certain dans le
sens d’une réduction des temps de développement et de formation. Ce qui nous pousse à dire
qu’intranet permet à l’entreprise de s’affranchir du temps et de l’espace, grâce à l’information
qui se diffuse très rapidement.
Selon Vaast et Benghozi (2000)56, l’Intranet peut comporter plusieurs composantes
élémentaires (outil de messagerie, groupware, base de données, etc.) et remplir différentes
fonctionnalités. La profusion des outils techniques, projets et réalisations regroupés derrière le
53
Courbon J.-C. et Tajan S. (1997), Groupware et Intranet : Application avec Notes et Domino, InterEdition,
Paris, 1997.
54
Westphalen M.-H. (1998), Communicator : guide de la communication d’entreprise, Dunod, Paris, 420 p.
55
Gunia N. et P. Louart (2002), Les NTIC dans l’organisation : Remodelage des structures organisationnelles et
renouveau des pratiques managériales des ressources humaines, Conférence AGRH, 14 mai 2002, pp.1-13.
56
Vaast E. et Benghozi P.-J. (2000), Intranets et entreprises : technologies, apprentissages et organisation de la
cohérence, 5e Colloque de l’AIM, Montpellier, 8-10 novembre 2000.
64
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
terme Intranet cache une grande difficulté à en saisir la réalité. Les frontières sont floues et
dans la pratique la confusion est assez fréquente. Courbon & Tajan (1999) 57 proposent une
typologie des fonctionnalités possibles de l’Intranet résumées dans le tableau ci-dessous.
Fonctionnalités de l’Intranet
Exemples de support
Communication interpersonnelle
Messagerie et courrier électroniques
Forum de discussion
Accès à l’information
Pages HTML
Bases documentaires
Coordination
Agenda électronique
Collaboration
Visioconférence
Edition conjointe de documents
Automatisation des processus administratifs
Workflow
Tableau N°1 : Synthèse des fonctionnalités possibles de l’Intranet
D’après Courbon J.-C. et Tajan S. (1999)
Ces fonctionnalités ne sont pas sans incidences en matière de Ressources Humaines,
notamment lorsque l’on s’intéresse à la mise en place d’un intranet RH. Le développement de
l’utilisation de l’intranet au sein de la GRH se fait par le recours à plusieurs outils :
- un outil interne à la DRH : au sein de la DRH, sont concernés les documents de
référence, comme la documentation juridique, les documents de travail communs à
plusieurs personnes, la gestion des candidatures basée sur un système de workflow, la
gestion des compétences dotée d'un moteur de recherche permettant de retrouver un
savoir-faire enfoui dans des fichiers de plusieurs centaines ou milliers de salariés, ce
sont aussi les tableaux de bord alimentés automatiquement par le système de gestion des
RH et publiés dans les parties de l'intranet réservées au personnel de la DRH ;
- un outil de travail communicant avec les entités opérationnelles : à destination du
management de l'entreprise, la DRH pourra publier des notes et guides d'aide au
management, des tableaux de bords, ouvrir sa base de candidats présélectionnés,
travailler avec les directeurs des entités opérationnelles en utilisant des techniques de
57
Courbon J.-C. et Tajan S. (1999), Groupware et Intranet : vers le partage des connaissances, Dunod, Paris,
1999.
65
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
groupware accessibles via l'intranet, en s'affranchissant des barrières de lieux et
d'horaires, tout en garantissant un accès sécurisé et sélectif ;
- un vecteur de communication interne : depuis le livret d'accueil, jusqu'au règlement
intérieur, en passant par le journal interne, l'annuaire, le trombinoscope et
l'organigramme, l'intranet est un excellent vecteur pour la communication interne. Les
aspects pratiques, les sondages ou remontées d'informations, l'information de base sur
l'entreprise, son historique, ses succès, tout est facile à publier et immédiatement
disponible sur l'ensemble du réseau intranet de l'entreprise. Chaque entité ou direction
peut, dans le cadre d'une politique intranet définie par la direction, publier ses propres
informations, facilitant ainsi une meilleure communication transversale ;
- gestion des connaissances, documentation et formation : l'intranet va également se
révéler efficace dès lors qu'il s'agit de diffuser les connaissances de l'entreprise vers des
publics internes sélectionnés. Les projets, les méthodes, les références, le corpus de
documents techniques (qualité ou normatif), tout peut être mis en ligne, tout peut être
accessible de manière ergonomique, avec ou sans l'utilisation de techniques
sophistiquées de recherche ; des formations peuvent être mises en ligne, permettant aux
apprenants de se former à leur rythme et au moment où ils en ont besoin (formation justin-time).
Ainsi, la mise en place d'un intranet RH peut avoir deux buts distincts :
- un intranet « libre » qui est un outil diffusé dans l'organisation pour permettre à ses
membres d'échanger librement, indépendamment de toute contrainte de contrôle ;
- un intranet à intérêt managérial qui nécessitera une utilisation des acteurs
organisationnels dans le but de faire circuler l'information et d'enrichir la base de données. Il
s'agit là d'un outil de travail à proprement parler, dont il y a des attentes en termes d'activité et
de fonctionnement organisationnel. L’automatisation et le transfert de responsabilité
permettent aux experts de la GRH de se consacrer à des missions dites stratégiques, c’est-àdire directement liées au développement de l’entreprise ou de l’organisation qui l’exploite et
de sa compétitivité.
Un outil qui favorise l’apprentissage organisationnel. En effet, l’intranet RH regroupe les
fonctionnalités de groupware et de workflow. Le workflow peut être défini comme « un
ensemble de dispositifs techniques permettant la définition, l'administration, le pilotage et
66
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
l'exécution d'un flux d'informations au sein d'un groupe de travail » (Gunia, 2002)58. Le
groupware est un outil qui favorise l’apprentissage organisationnel du fait qu’il permet un
échange
informationnel
entre
les
membres
de
l’organisation.
Cet
apprentissage
organisationnel, via le groupware, est pris en compte par la fonction ressources humaines dans
l’élaboration de sa stratégie.
A l’heure des organisations apprenantes, le caractère décisif de l’apprentissage
organisationnel et de la formation constitue un enjeu majeur pour l’entreprise. Dans ce
domaine, le groupware représente une technologie support et permet de s’affranchir des
contraintes de temps et d’espace, autorisant ainsi, par exemple, l’accès à la formation d’une
grande partie des salariés. En ce sens, on peut donc considérer que le groupware modifie les
pratiques RH des organisations qui l’adoptent.
Outre les projets précédemment cités, il existe d’autres projets dans lesquels le groupware va
être directement utilisé par la fonction. C’est le cas, par exemple, du travail collaboratif sur
des projets ressources humaines qui s’appuie sur cette technologie, puisque les différents
acteurs de la fonction sont fréquemment éloignés géographiquement, surtout dans le cas de
grandes entreprises, de sites délocalisés ou de structures éclatées. La mise en œuvre et la
réussite du projet seront alors conditionnées par la qualité du travail collaboratif élaboré et
donc du groupware. Comme annoncé plus haut.
En ce sens, on perçoit, une fois de plus, l’incidence que cela peut avoir sur la GRH utilisatrice
de nombreux documents dans ses pratiques et processus.
1.2 Les enjeux et les limites de l’intranet RH
1.2.1
Les enjeux
Dans l’organisation, les enjeux pour les applications de l’intranet RH sont de : 1) fédérer
l'accès à l'information avec un outil indépendant des systèmes de stockage et d'administration
des données ; 2) créer des services en ligne à l'usage privé des collaborateurs de
l’organisation ; 3) mettre en place des ressources permettant de renforcer l'efficacité des
collaborateurs (sessions de formation et présentations sous forme de vidéo numérisées,
journaux électroniques, déclarations et communications officielles, etc.) ; 4) créer des
applications destinées à être ensuite accessibles au travers d'Internet ; 5) expliquer, dans les
58
Gunia N. (2002), La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des
entreprises : impacts des NTIC, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Toulouse 1, 22 avril
2002, pp. 1-385.
67
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
grandes entreprises internationales, les ressources partagées entre le siège et les filiales (les
applications départementalisées en intranet peuvent être exploitées en se servant d'Internet
comme d'un simple véhicule de paquets d'informations) ; 6) constituer des réseaux de
distribution, aide à la vente au moyen d'outils interactifs ; 7) créer des passerelles de
communication avec le réseau de l'entreprise pour les collaborateurs itinérants
(développement du nomadisme) ; 8) développer une automatisation des tâches administratives
au travers des réseaux intégrés.
L'enjeu pour l’intranet RH est donc de permettre à l'organisation une meilleure diffusion et un
meilleur partage de l'information, d’améliorer la communication entre l'ensemble des acteurs
organisationnels. L’Intranet devient ainsi la technologie qui permet à l’organisation de
résoudre les enjeux auxquels se trouvent confrontés les professionnels de la GRH.
1.2.2
Les limites
Un des risques majeur de l’intranet RH est la mauvaise utilisation de la part des salariés
concernés. Cette mauvaise utilisation, caractérisée par « un manque d'intérêt ou par un
manque de compétences »59, peut avoir plusieurs causes :
- un manque de formation des acteurs organisationnels, même si l'intranet est un outil
relativement simple à utiliser, il n'en reste pas moins nouveau pour de nombreux salariés lors
de sa mise en œuvre. Il convient donc d'accorder une place importante à la formation des
acteurs ayant recours à l'intranet. Ceci est d'autant plus important que l'introduction d'une
nouvelle technologie dans l'entreprise peut aisément devenir source de clivage entre les
membres maîtrisant la technologie et les autres ;
- une mauvaise identification des besoins au début du projet entraîne pratiquement un
échec de celui-ci surtout si le projet est décidé unilatéralement par la direction, ce qui peut
entraîner des conséquences néfastes pour le projet ;
- chez certains acteurs, le projet intranet, comme tout projet d'introduction de nouvelles
technologies, peut provoquer la résistance, les sujets se sentant soit menacés, soit
incompétents face à ce changement technologique. Il est par conséquent important de corréler
changement technologique, organisationnel et social pour minimiser les risques d'échec du
projet, car la bonne marche de l’entreprise y est liée.
59
Diallo A. T. & Laval F. (2006), Intranet et GRH : Processus de modernisation de la gestion des ressources
humaines à la ville de Paris, 5ème journée d’étude et de recherche AGRH AIM sur le thème L’Homme,
l’organisation et la technologie, 16 mai 2006, Université Paris Dauphine.
68
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
1.3 L’implication de la GRH
L’implication de la GRH dans le processus de changement technologique est importante :
« La reconnaissance de la légitimité de la gestion des ressources humaines ne peut être
acquise que lorsque la direction de la fonction, consciente des grands enjeux de la stratégie
de l'entreprise, s'engage dans une interaction continue avec celle des autres fonctions afin
d'engendrer une prise en compte de l'élément humain dans tous les domaines, dont celui de la
technologie, et d'y contribuer utilement » (Jacob, 1995)60. Apparaît par conséquent la
nécessaire implication de la GRH. Elle est à même de connaître les différentes facettes de la
culture d'entreprise pour parvenir à se positionner de manière satisfaisante dans ces
changements tout en privilégiant le facteur humain dans cette évolution. Elle se doit de
participer activement pour favoriser l'adaptation humaine à l'introduction des TIC, avec tout
ce que cela comporte.
Ainsi, l’introduction des TIC dans la GRH se fait avec une volonté d’améliorer ses pratiques
et d’augmenter sa contribution à la « chaîne de valeur » de l’entreprise ou de l’organisation.
60
Jacob R., Ducharme J. dir. (1995), Changement technologique et GRH, Montréal, Gaétan Morin, pp. 326-329.
69
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
2. TIC et Changement
2.1 TIC et structure organisationnel
L'introduction des TIC entraîne des changements en profondeur au niveau structurel, à la fois
dans la manière de travailler (rythme, contenu du travail, etc.), mais également dans
l'organisation des entreprises. Par exemple, la gestion des entreprises dites « virtuelles » est
permise par le développement de ces technologies. Egalement, on voit se développer le
Supply Chain Management, qui grâce à la messagerie occupe une place importante dans la
réflexion stratégique. La considération de l'entreprise en tant que regroupement de processus
permet un changement efficace et efficient de l'organisation en rapport avec son
environnement à la fois interne et externe.
La structure pyramidale de type taylorien tend à disparaître. La diminution du nombre de
niveaux hiérarchiques, accompagnée de la disparition de plus en plus fréquente de la catégorie
des cadres intermédiaires, transforme la structuration des organisations de type pyramidal.
Chambrier (1996), dans son article retrace les résultats d’une recherche du MIT menée en
1992 qui fait apparaître : que « la variable déterminante de l’efficacité du changement
organisationnel n’est pas la technologie mais l’interaction de nouvelles technologies et plus
largement de nouveaux modes de production avec de nouvelles politiques en matière de
GRH ». Ainsi, dans les nouvelles formes organisationnelles, la GRH est plus participative
dans le processus de changement.
A ce sujet, il propose un schéma spécifiant la place de la GRH dans les nouvelles formes
organisationnelles. Les TIC permettent d’accentuer davantage le rôle de la GRH dans cette
nouvelle organisation.
70
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Figure N°2 : Place de la GRH dans les nouvelles formes organisationnelles (Chambrier,
1996)
Ces mouvements de la GRH sont visibles dans de nombreuses recherches scientifiques qui
soutiennent la thèse selon laquelle ces changements vont dans le sens d’une meilleure
intégration de la GRH avec l’organisation. Cette intégration est davantage croissante avec
l’apport des TIC.
2.2 TIC et GRH : Vers l’E-RH
Les changements technologiques vont nécessairement avoir un impact décisif sur le rôle et la
place de cette fonction dans l'organisation. Elle doit correctement s'inscrire dans les enjeux et
objectifs organisationnels en privilégiant l'interdépendance fonctionnelle. Ceci lui permet
d'acquérir un rôle plus stratégique. Encore faut-il que les managers et la direction mettent
réellement tous les moyens en œuvre et le souhaitent vraiment. Autrement, qu’ils en soient
convaincus.
Par conséquent, les DRH conscients du caractère stratégique des actifs immatériels, modifient
leurs comportements de gestion afin d’éviter de perdre leur place. Le DRH est le plus à même
d'apprécier l'interaction entre la technologie et l'organisation du travail. En cela, il est en
71
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
mesure de prévoir les défis d'ordre organisationnel et humain pouvant émaner de
l'introduction d'une nouvelle technologie. Il est alors dans ce cas possible de juger des
aménagements organisationnels à mettre en œuvre pour rendre les structures aptes à faciliter
l'utilisation optimale des TIC, mais également d'envisager les programmes de formation
adéquats et de favoriser une culture d'apprentissage continu. L'essentiel de la démarche
demeure dans l'adaptation au contexte singulier de l'organisation et de la fonction. Il n'existe
aucune formule à succès. Chaque organisation étant spécifique et soumise à un contexte
particulier.
Ainsi, la FRH qui en pleine mutation, devient une fonction de plus en plus éclatée et partagée.
Eclatée avec un large mouvement de décentralisation et de réduction des services centraux,
avec simultanément une responsabilisation des acteurs au plus près. Ce qui modifie le mode
de management et accentue le développement, comme à la mairie de Paris, de gestionnaires
de proximités. Les TIC autorisent l’émergence d’une redistribution de ces missions
initialement prises en charge par la FRH, et qui sont de plus en plus décentralisées au niveau
opérationnel, voir même délocalisées hors des frontières de l’organisation, conduisant à une
externalisation ou une automatisation de certaines activités de la FRH, comme annoncé plus
haut.
Concrètement, dans la pensée académique, les mutations de la FRH se situent notamment au
niveau de l’évolution des structures de travail, des missions de la fonction qui peuvent être
décentralisées, externalisées ou conservées au sein même du service, et également au niveau
des rôles de chacun dans l’atteinte d’objectifs spécifiques.
Les TIC participent à l’évolution de la FRH. Elles participent également au renouvellement
des rôles et des missions des managers. Ce qui montre bien que la FRH a vraiment des rôles
importants à jouer au niveau de l’organisation par rapport à l’introduction des TIC, mais aussi
dans les services qu’elle a à rendre à l’organisation.
Lorsqu’on s’interroge sur le rôle que doit avoir la GRH face à de telles évolutions, on
s’aperçoit que non seulement ces interrogations interpellent les praticiens, mais également les
72
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
académiciens. Matmati (1999)61, par exemple, oriente une grande partie de ses travaux sur cet
axe de recherche et se pose la question suivante : « la fonction GRH doit-elle limiter son rôle
uniquement à l’introduction de ces technologies dans ses pratiques, pour gagner en efficacité
et qualité dans les prestations aux structures opérationnelles, ou doit-elle s’impliquer dans le
management de ces technologies étant donné leur impact sur l’organisation, les compétences
et les modes de management ?». Quant à Pichault (1996)62, il affirme que les nouvelles
attributions de cette fonction sont très faibles et ne pèsent pas considérablement dans les choix
organisationnels, « malgré l’évolution considérable de leur fonction, il faut bien admettre que
les responsables des ressources humaines pèsent encore relativement peu aujourd’hui sur la
vie des entreprises. La plupart du temps ils se situent en position de staff et n’interviennent
pas directement dans la conduite des projets de changement (ni dans la définition des
problèmes, ni dans l’inventaire des solutions, ni dans le choix proprement dit). Ils sont bien
souvent cantonnés dans des rôles d’exécution (sélection de personnel, licenciement),
d’accompagnement (plan de formation, politique de communication) ou de suivi (enquêtes de
satisfaction) des orientations stratégiques ».
Pourtant, il semble bien que les responsables des ressources humaines (RRH) soient
réellement investis de nouveaux rôles et soient par exemple conduits à s’impliquer dans des
projets de changement organisationnel et à adopter en conséquence une nouvelle vision des
attentes de l’organisation en matière de GRH.
En fait, la GRH doit être en harmonie avec son environnement, mais également se préoccuper
de la cohérence entre les activités et l’équilibre entre les systèmes de GRH.
Dans cette recherche de cohérence, le jeu des acteurs va dépendre des marges disponibles.
Certaines entreprises ont tellement de contraintes externes (justifiées ou non) qu'elles
s'estiment sans latitude d'action. Elles penchent alors pour une GRH techniciste, façonnée par
les exigences du « déterminisme environnemental », structurées par le droit et les TIC ; leurs
pratiques sont alors sous l'emprise directe de logiques financières considérées comme vitales
pour la survie ou la compétitivité.
61
Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de l’information et de la communication à la gestion
des ressources humaines, Les cahiers du management technologique, volume 9, n°3, septembre-décembre,
pp.47-57.
62
Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratégique. Vers un management politique, De Boeck
Université.
73
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Pour partie, ce sont les dirigeants eux-mêmes (acteurs dominants) qui décident de ces
interprétations, en jugeant qu'ils se garderont d'autant plus de flexibilité qu'ils en laisseront
moins aux autres.
Dans des situations plus ouvertes, l'encadrement, le DRH et les représentants du personnel
gardent des possibilités de concertation. Même en cas de stratégies imposées, ils peuvent alors
en négocier la mise en œuvre et en aménager les contraintes sociales.
Si le DRH est vassalisé, il court le risque de perdre son âme au service des autres. Si le DRH
sert l'organisation, il peut interpréter ses missions et se définir une stratégie. Si il sert les
autres (les dirigeants, les cadres, les actionnaires), il dépend de leurs propres rationalités, il est
obligé alors de dériver en support logistique interne (pour traiter « leurs » urgences) sans
pouvoir se targuer d'enjeux autonomes (que les autres n'ont pas toujours la possibilité de
comprendre ou l'envie d'accepter). On finit par lui reprocher d'être substituable, faute de lui
avoir permis d'être un partenaire stratégique.
Reprenant les travaux de Louart (1995)63, il apparaît qu'en GRH, il y a toujours des
changements à opérer et que pour les effectuer, il faut comprendre les facteurs constitutifs de
la GRH. Au premier rang de ces facteurs, il y a les hommes et leurs représentations.
Pour ce qui est des hommes, il existe deux niveaux de réalité : celui des événements et celui
des représentations que les personnes construisent à partir de ceux-ci.
Les sociologues ont fait ressortir le pouvoir des hommes et de leur stratégie (buts sousjacents) dans l'organisation ; mais ce pouvoir se heurte à trois limites :
- les individus sont habituellement rationnels ; mais leur rationalité s'inscrit dans des contextes
d'action assez complexes qui peuvent être interprétés (donc appliqués) de différentes façons ;
- d'un individu ou d'un groupe à l'autre, les marges de manœuvre réelles sont très variables ;
- les rationalités observables dépendent aussi des cadres de références des acteurs, c'est-à-dire
de leurs structures psychologiques internes.
63
Louart P. (1995), Succès de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison, Editions
Liaisons. pp. 38-39.
74
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Deux pôles de rationalités sont mis en évidence : les rationalités sont à la fois technicoéconomiques et sociopolitiques et toute organisation est un mélange de ces deux rationalités.
Les rationalités technico-économiques (RTE) représentent l'ensemble des objectifs
économiques, des méthodologies et des pratiques opératoires d'une organisation. Les objectifs
étant supposés communs et partagés, ces rationalités impliquent une recherche de cohérence
et d'efficacité collective ; elles utilisent les technologies et les méthodes comme des moyens
pour atteindre leurs fins. Les conflits sont externalisés sur l'environnement et sont
dépersonnalisés (la concurrence, les marchés, les contraintes, etc.).
Parallèlement, les rationalités sociopolitiques (RSP) correspondent aux représentations et
intérêts des différents acteurs ou groupes d'acteurs faisant partie de l'organisation. C'est la
base subjective et en partie tensionnelle des objectifs officiels ou des règles collectives.
Mentionnant quelques principes normatifs rencontrés dans la littérature de gestion, il rappelle
qu’« un changement doit pouvoir être piloté dans ses aspects politiques (pouvoir et moyens
matériels d'agir), technologiques (capacités requises) et psychosociaux (accord et implication
des personnes concernées) ».
En GRH, les innovations trouvent un accueil d'autant plus rapide que ceux qui les mettent en
œuvre ont un statut reconnu, la compétence requise et les moyens d'agir ; mais
l'environnement doit s'y prêter ou être aménagé en conséquence.
Ceux qui construisent une GRH réaliste ne décident rien sans un minimum de débat, en
faisant participer les acteurs et les membres concernés de l'organisation. « L'essentiel est de
resté ouvert le plus possible, avec le minimum de cohérence qui préserve une sensibilité à
l'environnement », c'est le sens du constructivisme.
Aussi, pour qu'un changement se fasse de façon efficace est-il bon d'intégrer dans la démarche
de changement, les problèmes et les enjeux du plus grand nombre possible d'acteurs.
L'évolution passe aussi par les conflits et les coopérations entre acteurs. Elle résulte de leurs
transformations cognitives et sociopolitiques. A ce sujet, la sociologie des organisations a
montré l'importance de faire participer l'ensemble des personnes concernées par une
intervention de changement, en particulier quand elle touche aux structures et aux
fonctionnements de la GRH. Est privilégiée « l'acceptabilité construite, dans ce qu'elle peut
75
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
engendrer d'accords, de coopérations ou du moins de neutralité par rapport aux interventions
en GRH ».
Un vrai changement est la prise en compte d'éléments de signification véritablement
nouveaux par un individu ou par un groupe. C'est un sens radicalement neuf qui, non
seulement émerge dans l'expérience du sujet, mais qui est également pris en compte par lui,
transformant ses perspectives, ses façons d'être et de penser, ses relations ou sa structure.
Pour sa part, Louart propose la schématisation suivante du changement :
Figure N°3 : scénarii du changement (Louart, 1996).
Louart souligne qu'« il est prudent d'encadrer les processus par des repères (règles,
procédures, passages obligés) ou des incitations (rappels d'objectifs, stimulations, soutiens
qui en canalisent le déroulement) ». Les technologies de l'information apparaissent comme
une source potentielle d'avantages compétitifs dans la FRH. La GRH doit relever de nouveaux
défis, faire face à de nouvelles mutations :
- les aspirations de la main-d’œuvre : la GRH doit tenir compte de l'évolution, des besoins,
des attentes et des valeurs des salariés ;
76
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
- les knowledge workers : avec les TIC, communiquer devient partie intégrante du travail, qui
réside de plus en plus dans l'échange d’informations. Aujourd'hui, on fait appel à l'intelligence
du salarié pour faire face aux exigences de qualité et d'innovation ;
- le knowledge management : « les travailleurs hautement qualifiés sont les nouveaux actifs
stratégiques de l'entreprise, elle doit donc chercher à les entretenir et les développer »
(Drucker, 1997)64. Les pratiques de GRH ont alors comme objectif de gérer les savoirs et de
faciliter la diffusion des connaissances ;
- la globalisation (décloisonnement de l'espace et gestion mondiale des ressources de
l'entreprise). Les pratiques de gestion des ressources humaines doivent répondre à deux
impératifs : la logique mondiale et la logique locale. Les principales difficultés sont la gestion
d'équipes de travail multiculturelles, la gestion de la diversité des salariés et la gestion de
l'équité ;
- l'e-business : les TIC modifient les règles de la concurrence (Ulrich,1996)65, les sources de
valeur résident dans une gestion innovante de l'information (Lévy, 2000)66, les professionnels
RH doivent donc adapter les ressources humaines, composante essentielle de la stratégie de
l'entreprise (Pfeffer, 1994)67 et leurs pratiques à ces nouvelles règles.
Parallèlement aux tendances observables au sein des structures globales, il est évident qu’un
phénomène analogue à l’échelle de la FRH est observé. En effet, « certaines activités, ne
faisant pas partie du cœur de compétences, sont transférées hors des frontières
organisationnelles pour un redéploiement des ressources professionnelles vers de nouveaux
rôles, à faibles coûts et à forte valeur ajoutée » (Lepak, 1998).
Sur le plan de la structuration des services de ressources humaines (SRH), on observe des
éclatements. La fonction spécialisée, auparavant centralisée pour des raisons d’économie,
explose au niveau des structures pour des raisons d’efficacité. On observe même dans de
nombreuses entreprises, le rattachement de plus en plus fréquent des acteurs de la GRH à des
unités opérationnelles qu’à des unités spécialisées. Les structurations internes des SRH
deviennent également plus souples, plus organiques et présentent un caractère plus éphémère
que les structurations par activité.
64
Drucker P. (1997), L'émergence de la nouvelle organisation, in Harvard Business Review, Le knowledge
management, Editions Organisation, pp. 11-33.
65
66
67
Ulrich D. (1996), Human Resource champions, Editions Harvard Business Scholl Press.
Lévy Calmann. Nora D. (1995), Les conquérants du cybermonde, chapitre 8 de l’ouvrage, Le bureau nomade.
Pfeffer J. (1981), Power in Organizations, Pitman Publishing Inc., Marshfield, Massachusetts.
77
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Ce qui nous amène à formuler trois constats en relation avec les nouvelles caractéristiques de
la FRH :
- une nouvelle donne configurationnelle. Il s’agit de la décentralisation et de la
déhiérarchisation de la fonction, principalement pour plus de réactivité ;
- une nouvelle donne stratégique, notamment dans le but d’acquérir un avantage
concurrentiel, Il s’agit du recentrage sur le cœur des compétences, et par là même de
l’externalisation ou de l’automatisation de certaines activités jugées non stratégiques ;
- de nouvelles attributions au sein de la FRH. Il s’agit singulièrement des transformations sur
le contenu de la fonction.
Ainsi, Kalika et al (2006)68 proposent le modèle d’E-RH suivant :
Figure N°4 : Les TIC : des impacts multiples sur la GRH (Kalika et al., 2006).
68
Kalika et al (2006), GRH, mutations économiques et innovations technologiques, la gestion des ressources
humaines, Cahiers français n° 333, juillet-août.
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Thèse de Doctorat
En résumé, il apparaît que la FRH est de plus en plus décentralisée, mais également
« déhiérarchisée », dans le sens où certaines missions sont confiées le plus souvent à des
opérationnels, ou même entièrement automatisées.
La question est alors de savoir quels vont être les acteurs impliqués dans ce changement ?
Sont-ce les dirigeants, les managers, les opérationnels ?
Après identification et prise en compte des multiples facettes de l’évolution, il faut tenir
compte des résistances des différents acteurs organisationnels. De ce fait, on peut s’interroger
sur la démarche la plus appropriée au contexte. Et même si le DRH conserve un « droit de
regard » (Gunia, 2002) sur ces activités, les initiatives de chacun en sont favorisées et les
circuits, parfois jugés inutiles, d’information et de décision en sont limités.
Le contexte peut être différent d’une situation à l’autre, pareillement faut-il éviter de vouloir
mettre tous les acteurs sur le même pied d’égalité face à ce changement. Il faut créer une
dynamique visant à faire émerger progressivement la nouvelle organisation sans « brusquer
le processus, tout en prenant en considération les attentes et les besoins des acteurs en
présence ». Cette démarche nécessite une implication du plus grand nombre pour que
personne ne se sente ni lésé ni ignoré dans le processus de changement. L’aspect humain
pouvant être aussi bien le frein que le moteur du changement.
A ce propos, Delavallée (2000)69 précise que les acteurs : « s’engageront de manière plus
importante dans le changement et utiliseront leur pouvoir, lié à leur autonomie accrue dans
les configurations organisationnelles actuelles, pour que les enjeux associés à leur situation
de travail future se traduisent de la manière la moins défavorable, ou la plus favorable selon
les cas, pour eux ». Ce qui nous amène une fois de plus à dire que le changement ne s’opérera
pas indépendamment des acteurs organisationnels. Ce sont eux qui vont permettre sa
réalisation, ainsi que son échec ou sa réussite.
69
Delavallée E. (2000), Construire les démarches participatives de changement, Personnel, n°408, mars-avril,
pp.50-55.
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Thèse de Doctorat
CONCLUSION DE LA 1ERE PARTIE
La «modernisation» de la GRH a pour finalité de renforcer le degré d’intégration stratégique
de la FRH. C’est une nouvelle ambition pour la fonction qui conduit à la diminution du « rôle
et du poids » de la fonction. L’objet de cette première partie était de faire un zoom sur
la littérature qui traite le changement organisationnel et en particulier au sein de la GRH. Pour
ce faire, nous avons tenté d’éclairer la connaissance sur ce qui la caractérise, mais aussi les
enjeux et les modalités du processus, en nous attardant sur ce qui peut intervenir dans son
évolution.
Notre recherche, pour respecter un minimum de scientificité et de compréhension
relativement à des travaux antérieurs, se doit de s’appuyer sur des travaux ayant permis de
faire avancer les théoriciens dans la lisibilité des phénomènes organisationnels. Le cadre
d’analyse fondé sur plusieurs niveaux de lecture nous permet de poursuivre notre étude, de
même que le permet le recours à une méthodologie de l’étude singulière.
Notre choix ici était d'accorder une place décisive aux acteurs organisationnels, car ce sont
eux qui vont rythmer la réussite des choix organisationnels et accentuer ou pas le processus de
«modernisation» de la gestion des ressources humaines. Leurs comportements qui ne sont pas
neutres, déterminent les évolutions organisationnelles et technologiques des entreprises70.
L'objet n'est pas de nier tout effet des TIC sur les modèles organisationnels, mais de nuancer
la thèse d'un déterministe technologique.
Le cadre d'analyse que nous proposons d'utiliser prend ses sources dans une approche
systémique, mais se construit à partir de considérations contextualistes et constructivistes,
enrichies par des éléments théoriques périphériques. Nous tenterons à travers cette thèse
d’apporter une contribution intéressante, aux problématiques telles que :
→ les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques ;
→ les effets contextuels (socio-économiques, réglementaires, etc.) ;
→ la nature et l’intensité de diffusion des technologies d’information et de communication au
sein de la Mairie de Paris et en particulier l’Intranet, Chronogestor et HR Access, en mettant
70
Zuboff (1988) insiste sur le fait que même si la technologie contribue à redéfinir le possible, elle ne peut
déterminer quels choix seront faits et pour quelles raisons.
80
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Thèse de Doctorat
l’accent sur les aspects techniques tout autant que sur les phases principales de transfert ou
d’appropriation et leurs conséquences organisationnelles visibles.
81
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Deuxième partie
Le cas d’un processus de
« modernisation » de la GRH
au sein de la mairie de Paris
82
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
INTRODUCTION
Les recherches en systèmes d’information se caractérisent généralement par l’opposition entre
les épistémologies positiviste et interprétativiste, (Galliers, 1992)71. Ainsi, la revue de la
littérature nous a permis d’effectuer une distinction entre les modèles de l’adoption, ancrés
dans une perspective positiviste de déterminisme technologique (TAM) (Davis, 1989), et les
travaux sur l’appropriation, cette dernière étant conceptualisée au moyen d’une approche
interprétativiste par les modèles structurationnistes (Orlikowski, 1992 ; Desanti et Poole,
1994). Les évolutions dans le domaine de la recherche en SI (systèmes d’information), et le
développement des logiques interactionnistes faisant une place plus grande à l’Homme,
semblent nécessiter un recours accru à la perspective interprétativiste.
Nous avons mis en évidence dans la revue de la littérature la nécessité d’une prise en
considération de l'interaction récursive entre la technologie, l'organisation et les individus.
Compte tenu de notre problématique, notre objectif dans cette recherche est d’observer le
processus de « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la Mairie de Paris ;
d’analyser et d’interpréter les processus d’appropriation des technologies par les individus ;
de constater les changements en GRH et de comprendre comment sont vécus les changements
sur les conditions de travail induits par l’introduction de ces technologies.
Dans le chapitre 3, nous exposerons la méthodologie de la recherche, une recherche
qualitative constituée de 2 phases : une 1ère phase exploratoire, au moyen d’entretiens semidirectifs centrés ; une deuxième phase à partir de données diverses issues de l’observation
participante, des données tirées de l’Intranet RH de la mairie de Paris, de la documentation
interne, des informations formelles ou informelles. La triangulation des données s’est
imposée. Pour finir ce chapitre, nous présenterons le terrain de recherche : la Mairie de Paris.
Le chapitre 4 présente les résultats et les implications. Nous effectuerons l’analyse des
données, interpréterons les constats et les observations du terrain et nous finirons sur la
« modernisation » de la gestion du temps de travail et le projet de modernisation de la GRH.
71
Galliers R. (1992), Information Systems Research : Issues, Methods and Practical Guidelines, Blackwell
Company Editions.
83
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
La section5 de ce dernier chapitre traite de l’implication et des prolongements théoriques et
managériaux. Nous confronterons les données du terrain avec le cadre théorique en mettant en
exergue le modèle d’analyse et le cadre théorique.
La conclusion générale rappelle l’objet de la recherche et ressort les apports et les limites de
la thèse qui serviront de point de départ pour des recherches futures.
84
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Thèse de Doctorat
CHAPITRE III : METHODOLOGIE & PRESENTATION DU
TERRAIN DE RECHERCHE
1. Choix épistémologique
1.1
La dimension épistémologique
1.1.1
Une position constructiviste
Nous nous inscrivons dans le courant constructiviste, puisque parmi les postulats
épistémologiques principaux qui fondent les démarches constructivistes, nous adhérons au fait
que la réalité est construite et que la théorisation n’est pas une fin mais un moyen. La réalité
est construite et non donnée ; elle se construit par le jeu de l’interaction entre les acteurs, les
faits et le sens donné aux faits. La situation sociale est en perpétuelle construction et
reconstruction. La théorisation n’est pas une fin mais un moyen de parvenir à une
compréhension de la réalité. « La construction théorique vise à comprendre puis à expliquer
une situation » (Wacheux, 2005). Comme annoncé plus haut, la théorisation est également un
moyen de guider l’interprétation. Le rôle du chercheur constructiviste est d’établir le lien
entre l’observation des faits, la mobilisation d’un corpus théorique et l’interprétation des faits
pour arriver à une compréhension puis à une explication des phénomènes étudiés.
1.1.2
Une considération interprétativiste
Au-delà d’une posture constructiviste, nous sommes dans une démarche interprétativiste. La
recherche interprétative a pour dessein de comprendre les pensées et les actions des individus
en situation sociale. La recherche interprétative ne cherche pas à mettre en relation des
variables mais à mettre l’accent sur la complexité de la production de sens qui émerge des
situations. « Elle vise à comprendre les phénomènes à travers les significations que les
individus leur assignent. » (Boland, 1991).
Nous suivons le courant herméneutique et non phénoménologique de l’interprétativisme.
Rappelons que l’herméneutique est l’art d’interpréter les textes. L’interprétation est au service
de la compréhension d’un texte. Un texte est à la fois un produit du langage et un fait de
l’esprit de l’individu. Schleiermacher (1998) défend l’idée que « le texte est à la fois
déterminé par un contexte ; influencé par un langage, des circonstances, une culture et
85
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
déterminé par un individu en tant que production de son esprit. ». L’herméneutique dans son
principe fondamental nous sert à appréhender l’objet de recherche. Le principe fondamental
du cercle herméneutique est de comprendre un tout complexe à partir de la signification de
ses parties et des relations entre ses parties. Le processus d’interprétation part d’une
compréhension préalable des parties du tout pour revenir à une compréhension globale du tout
enrichie de la compréhension des parties.
Cette recherche exploratoire suit ce principe car le concept de « modernisation » appliqué aux
organisations est un aller-retour permanent entre le tout et les parties du tout, entre le concept
pris dans sa globalité et le concept pris dans ses spécificités, du fait qu’ici nous observons le
processus de « modernisation » de la GRH dans un secteur spécifique, celui du public la
mairie de Paris. Le cercle herméneutique permet grâce aux nombres des itérations de faire
émerger ce tout complexe de significations partagées (Klein et Myers, 1999). Le processus
d’interprétation vient alimenter le cercle herméneutique. La compréhension émerge d’un
processus itératif.
1.1.3
Une vision systémique
Tout système, que ce soit une cellule végétale, un organisme animal, une organisation, est
confronté à une même problématique qui répond à un impératif de survie : celle de
s’organiser, de maîtriser les rapports avec l’environnement, de conserver son identité tout en
étant capable d’évoluer. L’organisation existe à notre sens au sein d’un environnement tant
habilitant que contraignant. L’environnement de marché, le climat concurrentiel, le cadre
social, politique, légal, macro-économique et technologique posent des contraintes tout en
offrant des opportunités d’action.
Nous avons choisi d’approcher l’organisation dans son environnement. Cette vision globale
nous amène à considérer l’organisation en tant que système ouvert en interaction avec son
environnement. L’approche du concept de « modernisation » de la GRH appliqué aux
organisations est guidée par l’école de pensée systémique, dans la filiation des travaux de Von
Bertalanffy (1973), De Rosnay (1975) et Le Moigne (1978). La théorie de la contingence et
des systèmes fit prendre conscience de l’importance de l’environnement des organisations et
du besoin de gérer ses interdépendances complexes et dynamiques. « Cela amena à la
conscience la nécessité fondamentale pour les organisations à s’adapter aux conditions
imposées par leur environnement. » (Mc Cann, 2004). La systémique est une méthode qui
86
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
permet de relever le défi de la complexité omniprésente dans les systèmes qui nous entourent
et particulièrement au sein des organisations. L’approche systémique repose sur une approche
métaphorique de l’objet étudié : l’entreprise en tant qu’organisme vivant évoluant au sein de
son environnement. « L’analyse métaphorique est un moyen efficace de traiter avec la
complexité organisationnelle. » (Morgan, 1990). La « modernisation » est un concept large,
l’appliquer aux organisations en fait un objet complexe, aussi le recours à la métaphore
permet-il de réduire cette complexité et de l’approcher en suivant un cadre prédéfini. « Le
recours aux raisonnements analogiques ou aux métaphores est fréquent lorsque le processus
de production de la connaissance est l’exploration. » (Thiétart, 2003).
L’approche systémique offre un cadre d’analyse qui permet d’appréhender l’objet de
recherche. « Le procédé métaphorique est un dispositif de recherche en soi, il n’est donc pas
neutre sur la production de sens » (Morgan, 1990). Aussi, nous semble-t-il nécessaire de
rappeler brièvement les quatre concepts fondamentaux sur lesquels repose la systémique :
-
avoir une vision systémique, c’est concevoir la globalité et la complexité d’un système en
considérant son interaction avec l’environnement, son organisation et ses mécanismes de
régulation ;
-
un système est un tout non réductible à ses parties (Von Bertalanffy, 1973), une unité
globale organisée d’interrelations entre les éléments, actions ou individus. Un système
n’est pas la somme des éléments qui le composent comme nous inviterait à le croire le
raisonnement cartésien. Un système est un tout qui dépasse la somme de ses parties car du
tout émergent des qualités que ne possèdent pas les parties ;
-
un système est un objet complexe, formé de composants distincts reliés entre eux par un
certain nombre de relations. La complexité d’un système tient de la composition même du
système, de ses éléments et des liaisons entre les éléments, la complexité d’un système
provient de l’incertitude et des aléas propres à son environnement et vient des rapports
antagonistes entre hasard et nécessité, ordre et désordre ;
-
un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction
d’un but (De Rosnay, 1975). L’interaction est un concept fondamental qui dépasse la
simple relation causale, elle est le résultat d’une double relation dont l’une est caractérisée
de rétroaction. L’organisation est le concept central de la systémique qui recouvre à la
fois un état et un processus. L’organisation en tant qu’état décrit l’agencement des
relations entre les éléments du tout créant ainsi une nouvelle unité possédant des qualités
et des propriétés que n’ont pas ses éléments. L’organisation est aussi un processus par
87
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
lequel de l’énergie, de la matière, de l’information sont assemblées. Une organisation se
caractérise par son aspect structurel et fonctionnel.
D’un point de vue structurel, un système comprend une frontière plus ou moins floue, plus ou
moins perméable, qui le sépare de son environnement, des éléments plus ou moins
hétérogènes identifiables et dénombrables, un réseau de relations faisant circuler entre les
éléments des éléments physiques, chimiques, énergétiques, informationnels et de réservoirs
stockant des matières, de l’énergie et de l’information nécessaires au fonctionnement du
système.
D’un point de vue fonctionnel, un système est composé de flux de natures différentes, qu’ils
soient physiques, chimiques, énergétiques ou informationnels, de centres de décisions qui, en
recevant et traitant de l’information, les transforment en actions régulant ainsi le
fonctionnement et l’équilibre du système, des boucles de rétroaction ; forme particulière
d’interaction qui est une réaction à une action préalable, des délais de réaction ou de réponse
qui permettent l’ajustement du système du temps.
Ainsi, comme nous l’avons annoncé dès l’introduction générale, l’approche constructiviste
guide notre processus de recherche en l’orientant naturellement vers une démarche
exploratoire.
1.2 L’exploration au service de l’objet de recherche
1.2.1
L’exploration
L’exploration est le processus d’élaboration des connaissances que nous avons choisi de
suivre pour aborder notre objet de recherche. Le questionnement autour de l’impact des TIC
sur la GRH étant un des facteurs essentiels de la « modernisation » de la GRH à la mairie de
Paris, nous avons souhaité explorer le sens que prend la notion de « modernisation » appliqué
aux organisations à la fois sur le plan théorique et empirique. En respectant notre approche
constructiviste, et en nous appuyant sur la littérature de recherche pour mobiliser les concepts
et théories, nous avons appréhendé l’objet dans sa dimension théorique et empirique. Nous
avons investi le terrain pour explorer le sens donné par les acteurs. La production de
connaissances est un processus de construction.
88
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Cette première démarche exploratoire avait pour objectif, non seulement la compréhension,
mais également la production de propositions valides. Elle a permis de clarifier l’objet de
recherche et la formulation de notre problématique de recherche.
1.2.2
L’objet de recherche
L’objet est un élément clé du processus de recherche. Notre projet traduit la volonté de
réfléchir sur le concept de la « modernisation » de la gestion des ressources humaines,
appliqué aux organisations et d’explorer le processus de « modernisation » de la gestion des
ressources humaines à la mairie de Paris.
L’objet de recherche est porteur d’une interrogation qui se reflète dans la formulation de la
question de recherche, construite de la manière suivante : « En quoi la mise en œuvre de
TIC a-t-elle des effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation ? », en
exprimant de manière claire et concise les objectifs assignés à la question de recherche. La
construction de l’objet de recherche comme nous l’avons annoncé plus haut est un processus
itératif fait d’allers-retours entre le champ théorique et le champ empirique et chaque étape du
processus de recherche peut induire une rétroaction sur la formulation de l’objet.
1.3 L’orientation méthodologique
1.3.1
L’approche qualitative au service de l’exploration
Le processus d’élaboration de connaissances s’appuie sur le choix d’une méthodologie.
L’approche qualitative est la démarche qui nous semble répondre le mieux à l’exploration. En
effet, la recherche qualitative fournit une description complète et profonde du phénomène
étudié dans un langage naturel, permet de saisir le phénomène dans un contexte singulier qui
ne commence pas par des hypothèses préétablies mais plutôt cherche à les découvrir selon un
processus de collecte et d’analyse d’informations. Elle permet d’utiliser le jugement critique
et la sagesse sans être limité par des catégories prédéterminées, elle permet également de
« faire émerger des catégories des informations collectées » (Berrios & Lucca, 2006).
Les méthodologies qualitatives sont plus courantes pour l’exploration parce que « plus
efficaces compte tenu de la finalité de la recherche » (Thiétart, 2003). La finalité de cette
recherche n’est pas de tester mais d’explorer le sens que prend la « modernisation » de la
GRH au sein des organisations et de clarifier l’impact des TIC sur la GRH à la mairie de
Paris.
89
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
L’approche qualitative est réputée fournir des données d’une richesse et d’une profondeur
incontestées, ce qui nous conduit naturellement à choisir cette méthode.
Les méthodes empiriques sont plus fréquemment utilisées pour explorer et élaborer de
nouveaux objets théoriques que pour les tester (Snow et Thomas, 1994). La dimension
empirique de la recherche est synonyme d’accumulation de données. « Les données sont des
représentations acceptées d’une réalité que l’on ne peut ni empiriquement ni théoriquement
embrasser » (Thiétart, 2003). Les données qualitatives constituent la meilleure stratégie de
découverte et d’exploration d’un nouveau domaine, de développement d’hypothèses (Miles et
Huberman, 2003).
Le questionnement autour du processus de « modernisation » de la GRH au sein du public est
d’actualité, aussi l’approche qualitative répond-t-elle à cette stratégie de découverte et
d’exploration.
1.3.2
Les outils méthodologiques choisis
Le choix des outils méthodologiques doit être cohérent avec la démarche de recherche et doit
pouvoir répondre aux objectifs du projet de connaissance. Les outils méthodologiques
permettent, d’une part, la collecte des données et, d’autre part, leur exploitation. La
complexité du terrain de recherche (la Mairie de Paris) nous oblige à investir plusieurs
directions afin de mener des séries d’entretiens plus ou moins ciblés. L’entretien est une
technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives
reflétant l’univers mental conscient ou inconscient des individus (Thiétart, 2003).
Nous avons choisi de mener des entretiens individuels pour entrer en situation de
communication interpersonnelle avec les acteurs de l’organisation. D’ailleurs, nous avons
apprécié ce rôle du chercheur investigateur, qui au moyen d’un questionnement plus ou moins
directif, converse avec le sujet sur l’objet de recherche. Nous avons choisi de mener des
entretiens centrés pour saisir de façon spontanée les faits en relation avec notre
problématique. L’entretien centré ou entretien semi-directif centré (ESDC) est un mode
d’entretien dans lequel le chercheur amène le répondant à communiquer des informations
nombreuses, détaillées et de qualité sur les sujets liés à la recherche (Romelaer, 2005). La
90
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
conduite de l’entretien centré s’appuie sur le guide de l’interviewer qui recense les différents
thèmes en relation avec la problématique de recherche.
L’entretien centré nous a permis de collecter des données sur des événements ordinaires qui
surviennent dans des contextes naturels (Miles et Huberman, 2003). Le principal avantage des
entretiens est la validité des données produites. Les données ayant été générées spontanément
par le répondant ou en réponse à des questions ouvertes sont plus susceptibles de refléter ce
qu’il pense (Cossette, 1994). On obtient par ce moyen des données d’une richesse bien
supérieure aux autres méthodes. Le principal inconvénient est la fiabilité des données
produites car elles nécessitent un travail important en aval de la collecte qui met en jeu la
subjectivité du chercheur.
Dans le cadre d’une démarche exploratoire, le critère déterminant n’est pas le nombre mais la
saturation à la fois sémantique et théorique. La saturation sémantique est atteinte lorsque
l’échantillon des entretiens est suffisamment varié et que les entretiens n’apportent plus de
nouveaux descripteurs. La saturation théorique est atteinte lorsque les entretiens laissent
apparaître des descripteurs qui sont à la base de théories ou présents au sein de modèles.
Exploiter le matériel empirique nécessite de choisir une méthode d’analyse. Ce choix est à
considérer au plus tôt car des interactions peuvent exister entre la phase amont de collecte et
la phase aval d’analyse.
Nous avons opté pour l’analyse de contenu. « L’analyse de contenu repose sur le postulat que
la répétition d’éléments de discours - mots, expressions ou significations similaires - révèle
les centres d’intérêt et les préoccupations des acteurs » (Thiétart, 2003). Tout type de
communication verbale ou tout matériel écrit peut faire l’objet d’une analyse de contenu.
Nous avons privilégié une analyse sémantique de type thématique. Dans un premier temps,
notre démarche était exploratoire ; raison pour laquelle nous avons opté pour une analyse
semi-formatée où des thèmes sont figés tandis que d’autres émergent a posteriori (Romelaer,
2005). Ce type d’analyse permet de révéler des descripteurs du réel qui ont été occultés.
Le choix méthodologique répond, à notre sens, à l’impératif d’efficience, car l’approche
choisie nous permet d’observer l’objet au plus près et au mieux, pour, d’une part, le
symboliser et, d’autre part, garantir la validité des résultats.
91
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1.3.3
Thèse de Doctorat
L’accès aux terrains
L’approche méthodologique choisie a nécessité d’accéder à un terrain particulier, la Mairie de
Paris, pour constituer le matériel empirique. De façon réaliste et sur les conseils de notre
Directeur de recherche, nous nous sommes fixés comme objectif de réaliser un grand nombre
d’entretiens semi-directifs centrés, car un premier échantillon était disponible dans le cadre de
l’exploration, et cela, dès le mémoire de DEA en e-management. Par le jeu relationnel, nous
avons pu entrer en relation avec de nombreux autres acteurs.
Cependant, cela n’était pas suffisant car il nous était impossible de toucher toutes les couches
de l’organisation Mairie de Paris. En effet, ces entretiens se limitaient aux cadres dirigeants,
ce qui nous a conduits à mener une étude longitudinale. Nous avons compris la nécessité
d’intégrer la Mairie de Paris en tant qu’employé car c’était la seule possibilité pour toucher le
plus grand nombre de personnes. Il faut ajouter l’impératif de notre cadre de recherche qui
impose de faire le tour des différents services car les réalités diffèrent en fonction des
directions.
Cet échantillon présente une diversité intéressante en termes d’acteurs, de directions, de
services, de types d’emploi, de dimension géographique et culturelle. Cependant, des
contraintes de temps et de financement ne nous ont pas permis d’explorer davantage de
terrains. Cependant, dans nos projets futurs, nous comptons faire une étude comparative entre
la Mairie de Paris et celle de la Communauté d’Agglomération de Tours, par exemple.
Chaque entretien important a été retranscrit intégralement (cf. Annexes). Ils sont qualifiés
d’important, lorsque ces entretiens ont eu pour but d’approfondir ou de compléter des données
disponibles. La méthode utilisée dans le cadre de notre étude exploratoire fut complétée par
une étude longitudinale de cas.
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Thèse de Doctorat
2. Choix méthodologique et collecte des données
2.1 Les études de cas
Pour mener à bien cette recherche, nous nous sommes donc intéressés à des études de cas. Car
la méthode des cas définie comme « une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène
complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications » (Wacheux,
1996)72 correspond le mieux à notre recherche pour appréhender des phénomènes complexes
et vastes qui constituent la « modernisation » de la GRH dans les organisations.
•
Qu’est-ce qu’un cas ?
La méthode des cas est une stratégie de recherche qui est supportée par des postulats
épistémologiques et théoriques fondamentaux :
- en premier lieu, les situations sociales sont en grande partie dépendantes du contexte. Dans
notre recherche, l’observation s’est consacrée au cadre de la Mairie de Paris ;
- en deuxième lieu, même s’il existe des déterminismes sociaux, ils ne peuvent se réduire à
des causalités linéaires, probabilistes. La ville de Paris étant une administration locale
répondant à un environnement spécifique, une histoire particulière adopte la problématique
des TIC en fonction des réalités propres au secteur public ;
- enfin, les acteurs qui constituent l’administration de la ville de Paris n’étant pas
substituables, leurs modes d’appréhension de la réalité et d’action résultent d’une
combinaison des intentions, des capacités d’actions et de contraintes perçues au sein de leur
administration.
Cependant, force est de constater que la difficulté principale des études de cas consiste à
travailler avec des données provenant de plusieurs sources (documents, entretiens,
observation), dans lesquelles les contradictions internes sont fréquentes. Ainsi, c’est avec des
procédures rigoureuses, longues et difficiles, que l’on parvient à produire une représentation
et une explication. Mais cette difficulté est aussi une richesse.
72
6
Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, éd. Economica, Paris.
Yin R.K. (1994), Case Study Research, Applied Social Research Methods, Beverly Hills, CA : Sage.
93
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Thèse de Doctorat
A partir de cette méthodologie, nous avons élaboré une image fidèle et valide de la réalité
observée, tout en essayant de trouver des solutions adaptées, afin de compléter et
d’approfondir notre problématique de recherche.
•
Etapes de la résolution d’un cas
Il s’agit de répondre à la problématique posée, c'est-à-dire le pourquoi et le comment. La
méthode des cas autorise à aller sur le terrain avec un minimum de pré-structuration du plan
de recherche. Elle s’applique autant à une démarche exploratoire qu’à une volonté de
vérification d’hypothèses. Ici, il nous fallait un minimum de construit théorique pour aborder
le terrain de recherche. Ceci fut facilité grâce à la base déjà solidement constituée de notre
mémoire de Master.
La résolution de cas passe par l’identification des faits et des problèmes importants. Ensuite,
elle nécessite une classification des informations essentielles par comparaison. Il s’agissait de
dégager les problèmes centraux en les définissant de façon précise, d’examiner les problèmes
et de sélectionner les éléments indispensables pour l’étude de la problématique.
La dernière étape consiste à la rédaction du rapport. Les recommandations doivent être
claires, solidement étayées et sans ambiguïté. Le rapport nécessite un style direct, clair et
concis. Le cas doit suivre un fil conducteur et recourir aux annexes pour toutes les
démonstrations ou informations trop développées. En conformité avec cette démarche, nous
avons mis en annexes toutes les documentations ou informations longues ou complexes.
•
Procédure de l’analyse
Un cas illustre de façon réaliste une situation vivante tirée de la vie des entreprises. C’est un
dossier contenant des données plus ou moins structurées, plus ou moins pertinentes. Ce n’est,
selon De Montmorillon (1997) 73, ni un « problème » ni un « exercice ». Il n’y a donc « pas de
solution unique » mais le plus souvent « un grand nombre de solutions possibles » plus ou
moins satisfaisantes.
La méthode des cas est un mode d’observation précis de thèmes préalablement définis par le
questionnement. Toutefois, les données d’un cas ne sont jamais nécessaires et suffisantes. Il
est nécessaire de confronter les données entre elles pour s’assurer de leur validité.
73
De Montmorillon B. (1997), Analyse d’organisation et gestion de l’entreprise, pp.83-93, éd. Litec.
94
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Thèse de Doctorat
Comme dans toute situation réelle, on ne peut exprimer des propositions sans tenir compte du
contexte humain dans lequel elles se situent. Sur le plan opératoire, la construction du
dispositif débute avec les objectifs généraux de la recherche. Ils peuvent émerger de
préoccupations personnelles, de motivations théoriques ou pratiques. Le nombre de cas
dépend des objectifs de la recherche. Comme il s’agit dans notre recherche d’explorer des
pratiques nouvelles, quelques cas suffisent pour entrer dans une logique de découverte.
Toute étude qualitative est spécifique, et les auteurs sur la méthodologie sont rarement
méthodiques dans leurs écrits, arguant que c’est l’expérience sur le terrain qui compte.
Cependant, le chercheur doit être capable de justifier ses choix, de les intégrer dans un projet,
et de définir le cadre général dans lequel l’étude de cas est déployée.
Résolution du cas
•
Présentation de la société et de la problématique
La présentation finale est toujours une rationalisation, a posteriori de l’explication. Les
démarches exploratoires ont donné lieu à des critiques sur leur caractère scientifique. Mais les
outils permettent de les dépasser. L’explication doit être acceptée par les acteurs eux-mêmes.
Les critères classiques de validité des recherches scientifiques doivent permettre de démontrer
la pertinence et la fécondité des résultats.
Les rapports de cas présentent les évidences des situations observées. Ils contiennent la
présentation de la situation, la chronologie des événements et la contribution à la
compréhension des questions de recherche. Dans la recherche en cours, nos considérations
s’appuient sur le fait que les organisations, leurs structurations, leurs fonctionnements et leurs
évolutions sont bien trop complexes pour parvenir à une compréhension pertinente par un
champ d’analyse trop étroit. « Les organisations sont des systèmes sociaux complexes, où jeux
cognitifs, contexte politique, enjeux stratégiques individuels et collectifs, systèmes de
significations et de valeurs (…) ne font qu’en accentuer la complexité. » (Diallo & Laval,
2006). Elles sont un lieu de confrontation entre les préférences et les intérêts divergents dont
la résolution dépend du rapport de force entre les parties en présence.
95
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Thèse de Doctorat
Cette résolution relative à l’utilisation de la technologie génère un « processus
d’apprentissage en double
boucle » (Argyris et Schön, 2002)74 car, « les pratiques RH
évoluent avec la technologie, selon un processus d’appropriation progressif des utilisateurs
(fonction RH, encadrement et salariés), tout en enrichissant les schémas mentaux présents
dans l’organisation ».
Il nous est clairement apparu qu’il est impossible de produire des cohérences ou des
optimisations forcées, ce qui nous amène à conclure que les managers se doivent de parvenir à
satisfaire des exigences contradictoires. Missions incombant le plus naturellement aux
managers des ressources humaines.
Relativement à ce contexte spécifique dans lequel évolue l’acteur organisationnel, il apparaît
clairement qu’en matière de changement, une participation active des différents membres au
processus de décision ainsi qu’un engagement de leur part dans les objectifs de l’organisation
sont indispensables. Les études de cas laissent la possibilité de mobiliser dans l’analyse
l’ensemble des connaissances disponibles dans les sciences sociales. L’étude de cas est l’une
des rares occasions de mettre en concurrence les multiples théories partielles accumulées.
•
L’analyse du secteur
Pour arriver à la compréhension d’un phénomène, quel qu’il soit, il est possible d’emprunter
diverses voies, et donc diverses méthodologies de recherche. L’objet de recherche ne peut
cependant pas se prêter à l’utilisation de toutes les méthodes. Il est, par conséquent, nécessaire
d’adopter une méthodologie pertinente, permettant une approche de l’objet et de la question
de recherche efficace. Ce qui permet d’arriver à une meilleure connaissance du phénomène
étudié. « La méthode est une stratégie de recherche parce qu’elle est une manière d’aborder
la réalité d’un phénomène contemporain dans l’organisation » (Yin, 1994), dans lequel les
frontières entre la situation et le contexte sont floues.
Selon Mac Clintock et al. (1979), l’étude permet de saisir les situations dans leur ensemble.
Elle autorise l’examen approfondi des processus organisationnels et, enfin, permet de
comprendre les causalités complexes. On peut ajouter à ce triptyque la responsabilité de
maîtriser progressivement le phénomène étudié (par itération), donc une contextualisation
74
Argyris C. et Schön D. A. (2002), apprentissage organisationnel : théorie, méthode, pratique, De Boeck
Université, Bruxelles.
96
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Thèse de Doctorat
possible de la problématique dans des situations de gestion concrète par l’utilisation dans les
explications de l’ensemble des variables observées.
Les analyses ont pour objectif principal de comprendre les comportements dans un contexte
spécifique. Elles permettent de contourner la critique forte aux approches généralistes, sur la
similarité des individus et des environnements où ils s’agitent quotidiennement. « La
construction explicative se définit comme une représentation simulée de la réalité et un
ensemble de propositions logiques raisonnées ». Elle contribue à l’accumulation des
connaissances, si la théorisation locale peut être reprise dans l’heuristique d’un programme de
recherche générique.
Les catégories génériques de l’analyse nécessitent une adoption à chaque projet de recherche.
« Néanmoins, le premier travail d’analyse consiste toujours à identifier les phases du
processus sur lequel porte l’étude. » (Mintzberg et al., 1967). « Un processus est une suite
logique de phases. » (Goquelin, 1967). Elles s’enchaînent de manières régulières. Cette
approche séquentielle construit un instrument pour déterminer la fidélité des observations.
Ces restrictions n’excluent pas l’identification de tendances, et c’est justement la
méthodologie de recherche pour laquelle nous avons opté qui nous permet de le faire
concrètement.
•
L’expérimentation
Cette deuxième phase de notre recherche s’inscrit bien dans une approche inductive. « Les
recherches inductives présument que l’on découvre sur le terrain des régularités, à partir de
cas particuliers. Le chercheur induit de ses observations une formalisation théorique pour
construire une classification des objets raisonnée par l’expérience. Néanmoins, il doit
démontrer la possibilité d’une généralisation à des contextes plus larges, la plupart du temps
par des tests statistiques, et par une mesure du risque d’erreur. » (Wacheux, 1996). Nous
cherchons à observer sur le terrain des tendances, sans pour autant prétendre à l’exhaustivité.
Notre objectif est de cerner la problématique posée à travers cette étude de cas afin d’apporter
une contribution significative suite à une observation de la réalité organisationnelle. Aucun
test statistique ne sera réalisé, mais la validation de nos observations et des constats en
découlant sera faite par une vérification permanente et un affinement des résultats obtenus.
97
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Thèse de Doctorat
Notre démarche suppose donc un aller-retour systématique entre le cadre conceptuel et la
validation empirique. Ceci correspond bien au raisonnement inductif qui procède par le
passage du particulier au général, en tirant des conclusions à partir de données réelles.
Cependant dans notre étude, nous n’allons pas prétendre à une généralisation car notre
démonstration concerne un cas, celui de la mairie de Paris, et la situation peut être différente
en fonction de l’environnement auquel se situe l’organisation étudiée.
Comme annoncé plus haut, le choix d'une méthodologie de recherche est une étape à laquelle
tout chercheur est confronté pour aborder le thème qu'il veut traiter, la question à laquelle il
veut répondre, le problème qu'il souhaite résoudre. L'option entre une méthode hypothéticodéductive ou inductive, est la première interrogation rencontrée. Vient ensuite le choix, à
effectuer en termes d'approche qualitative ou quantitative. Tout ceci va en fait dépendre du
thème de la recherche. Mais c'est au chercheur d'opérer les choix les plus judicieux pour
rendre son travail le plus authentique possible, au sens de Quivy et Van Campenhoudt
(1988)75, qui précisent que l'authenticité dans une recherche constitue « une quête sincère de
la vérité. Non pas la vérité absolue, établie une fois pour toutes par les dogmes, mais celle qui
se remet toujours en question et s'approfondit sans cesse par le désir de comprendre plus
justement le réel dans lequel nous visons et que nous contribuons à produire ». L’importance
de la contextualisation qui empêche parfois de séparer clairement les phénomènes étudiés de
leur contexte, et qui ainsi présente des risques importants pour des chercheurs utilisant des
questionnaires standardisés, plaide également pour la recherche par étude de cas.
Cependant, il ne faut pas confondre l’étude de cas à finalité pédagogique rendue célèbre par la
Harvard Business School dans les années soixante, et la recherche par étude de cas. L’une des
présentations les plus complètes de cette méthode est due à Yin (1994)6. Il propose trois
phases : la préparation de la production de données, la production des éléments déterminants,
et l’analyse. Pour notre part, nous avons opté pour une étude longitudinale déterminée par un
suivi temporaire.
75
Quivy R., Van Campenhoudt L., (1988), Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, p.12.
98
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Thèse de Doctorat
2.2 1ère Phase : Recherche exploratoire en deux étapes
Point de départ en 2006 par l’étude sur la modernisation de la gestion du temps de
travail avec l’outil Chronogestor, suivi à partir de 2007 avec le projet de modernisation
de la GRH (RH 21 avec HR Access).
•
Design de la recherche exploratoire
Une recherche qualitative au moyen d’entretiens semi-directifs centré a été menée. Plusieurs
niveaux de managers ont été interrogés : le Directeur des ressources humaines de la mairie de
Paris, Monsieur Michel YAHIEL ; les sous-directeurs (chargés de la modernisation, chargés
du personnel des ressources humaines) ; les chefs de projets ; la directrice du projet RH 21 ; le
chef de la mission de modernisation et de l’aménagement de la gestion du temps de travail ;
les middle-managers ; les managers opérationnels ; les chefs de secteurs ; les gestionnaires de
terrain ou de proximité.
Cette analyse qualitative a été menée de façon à la fois déductive et inductive :
-
d’une part, conformément à l’approche déductive, les thèmes majeurs relatifs à la
diffusion, à l’utilisation, à l’adoption, à l’appropriation, à l’adaptation et à l’acceptation
des nouveaux outils RH ont été identifiés puisqu’il s’agissait d’un phénomène nouveau,
celui de « moderniser » la GRH de la mairie de Paris. De ce fait, ces thèmes avaient une
importance particulière76;
-
d’autre part, conformément à l’approche inductive, d’autres thèmes ont émergé du corpus
de données formé par les retranscriptions des entretiens tels que les difficultés de certains
utilisateurs, les difficultés de déploiement dans certains services externes ou éloignés, le
processus de formation non approprié ou mal orienté, etc. La durée moyenne des
entretiens est d’une heure (leur amplitude s’étend de 30 minutes à 2 heures).
Un guide d’entretien a été réalisé préalablement, en s’appuyant sur la revue de la littérature et
en définissant les thèmes qui nous semblaient importants. Une première étude ayant été faite
lors du mémoire de master, cela nous a permis d’avoir quelques pistes afin de mener une
étude plus approfondie du dispositif de « modernisation » de la GRH à la mairie de Paris.
76
Ces thèmes étant inclus dans le guide d’entretien, Annexes n°1.
99
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Thèse de Doctorat
Chaque entretien débute par des questions générales relatives au répondant (présentation de
l’interviewé et de l’intervenant, rôle, responsabilités, ancienneté) et aux technologies mises en
place (il ne s’agissait pas toujours des mêmes technologies). Concernant le chef de la mission
de « modernisation » de la gestion du temps de travail, l’outil concerné était
CHRONOGESTOR ; pour la directrice de RH 21, il s’agissait d’une autre technologie, HR
Access. Le but est d’arriver à comprendre et à ressortir l’utilité de ces technologies pour la
mairie de Paris.
Le guide d’entretien contient également des thèmes et questions liés aux éléments suivants :
- les raisons de l’implémentation de ces nouvelles technologies dans une administration
comme la Mairie de Paris ;
- les objectifs visés ;
- les origines de la décision de « moderniser » la GRH par le biais technologique ;
- le rôle joué par les principaux acteurs et principales directions dans le processus de
« modernisation » de la GRH ;
- les contextes d’utilisation des nouvelles technologies (obligation, volontariat, incitations) ;
- le début de la mise en œuvre du projet ainsi que la planification de la décision d’adoption
par l’organisation ;
- le processus de diffusion pour Chronogestor (mis en place depuis décembre 2003) et de
diffusion et d’attribution pour HR Access (certaines fonctionnalités n’étant pas encore
disponibles) ;
- les comportements des utilisateurs par rapport à l’introduction et l’utilisation de ces
technologies, Chronogestor et ensuite HR Access, puis le projet RH 21 assez récent. Certaines
fonctionnalités datent de 2008 et d’autres sont toujours en stade de projet, d’où la variété des
questions posées. Des questions souvent changeantes puisqu’elles étaient construites en
fonction de l’état d’avancement du projet. Ce qui explique la nécessité d’être présent de façon
régulière sur le terrain, rendant la méthode longitudinale incontournable ;
- l’utilité perçue ;
- l’impact sur le management, l’organisation, les structures, les activités, les conditions de
travail, le ressenti des salariés ;
- la vision sur l’avenir ;
- les avantages et inconvénients, pour l’organisation et pour l’individu.
100
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•
Thèse de Doctorat
Collecte et analyse des données
Cinquante-sept entretiens semi-directifs centrés ont été menés dans le cadre de cette
recherche, dans les différents services de la Mairie de Paris.
La direction des ressources humaines est la direction qui centralise toutes les activités de la
Mairie de Paris et gère les quarante-neuf mille fonctionnaires municipaux et les vingt mille
contractuels, vacataires et autres contrats régis par le droit privé. Afin d’avoir une étude
complète, nous avons fait le tour des différents services décisionnels de la DRH se trouvant
au cœur de la « modernisation » (les cadres dirigeants, les gestionnaires et les utilisateurs de
la DRH). Sachant par ailleurs qu’il fallait faire face à deux projets simultanés : la
« modernisation » de la GRH et l’aménagement du temps de travail, ce qui rendait difficile de
mener cette collecte à temps.
Nous avons retranscrit intégralement les cinquante-sept entretiens. Cependant, les 57 n’ont
pas été retenus. Seuls quarante-trois d’entre eux beaucoup plus complets ont été retenus et
nous ont permis d’acquérir la saturation sémantique (ayant touché tous les thèmes prédéfinis
pour la recherche).
La validité et la fiabilité de l’analyse des données ont été testées, notamment grâce à un
double codage des entretiens réalisé par un docteur en sciences de gestion sur la base de 8
entretiens sélectionnés (soit près de 20 % de l’échantillon final). Les résultats de ce double
codage ont été très satisfaisants, les taux de fiabilité (accord inter-codeurs) quantitatifs étant
systématiquement supérieurs à 89 % et les taux de fiabilité qualitatifs (accord sur
l’interprétation dans le cadre de la grille conceptuelle) étant tous égaux à 100 %.
Dans les parties annexes figure l’intégralité des 8 entretiens retenus et l’essentiel des 35
autres. On y trouvera les meilleurs moments de ces entretiens, qui ont permis en partie
d’obtenir les résultats propres à cette étude.
2.3 2ème Phase : étude longitudinale de cas
La première phase de recherche exploratoire nous a permis de mieux comprendre la façon
dont se pose notre problématique sur le terrain et a fait émerger certaines dimensions de notre
étude auxquelles nous n’avions pas pensé préalablement.
101
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Thèse de Doctorat
2.4 Le design
La seconde phase de recherche, qui débute en 2007, est une étude longitudinale de cas. Dans
l’impossibilité de traiter une partie des thèmes préalablement définis, l’étude longitudinale est
devenue une nécessité. Certains facteurs de l’évolution, en perpétuel mouvement (exemple du
projet RH 21 toujours en cours) nous imposent cette méthodologie. Pour atteindre l’objectif
assigné et réaliser une analyse pertinente de l’objet de la recherche, avec la volonté de faire
apparaître des éléments nouveaux par rapport aux travaux déjà entrepris par d’autres
chercheurs, nous avons opté dans la 2ème partie de notre recherche pour cette étude
longitudinale qui se détermine par un suivi temporaire.
Cette étude qui commence en 2007 fut l’objet d’une multitude de documentations, issues de
diverses sources. Pour rendre les données fiables, nous avons réalisé des analyses
approfondies. Par exemple, si la source documentaire provenait de la direction, on la
complétait en réalisant des entretiens courts mais efficaces. Par contre, si les informations
étaient acquises par des sources informelles, nous nous assurions de leur fiabilité en réalisant
une enquête de terrain, généralement auprès des responsables concernés. Quant aux données
issues de l’Intranet RH, pour valider ces données, nous avons rencontré des responsables de
l’information et de la communication afin de certifier leur fiabilité.
Cependant, cela ne fut pas toujours aisé car les responsables chargés de la « modernisation »
de la GRH sont souvent accaparés et peu disponibles. Notre volonté exprimée dès le départ
était de réaliser un maximum d’entretiens, mais à cause des contraintes de temps nos
possibilités en étaient réduites ; il nous arrivait dans certaines situations d’attendre des mois
avant d’obtenir un rendez-vous. Ainsi, dans un souci d’avancement et d’efficacité, nous avons
décidé de procéder à cette méthode assez originale dans notre science, mais tout à fait
pertinente.
La deuxième phase de notre recherche qualitative s’est constituée essentiellement à partir des
données issues de l’observation participante, de l’Intranet RH de la mairie de Paris, de la
documentation interne, des informations formelles ou informelles. Toutes ces données furent
analysées de manière utile et complétées par des entretiens semi-directifs, centrés dans
certains cas. L’objectif est d’arriver naturellement à la saturation sémantique. Par ailleurs,
notre statut de salarié de la mairie de Paris a facilité notre accès à la documentation.
102
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GRH & TIC
•
Thèse de Doctorat
collecte des données
Le matériel empirique
Avant tout, il convient de souligner que participer à un certain nombre de réunions et observer
un milieu de travail sous-entend d’agir dans un climat de confiance nécessaire à une analyse
efficace. « Cependant, quelle que soit la forme (d’observation participante) retenue, selon le
mot d’Eileen Fairhust, « l’aptitude personnelle essentielle est d’être perçu comme quelqu’un
en qui l’on peut avoir confiance, quelle que soit l’attitude adoptée » ».77
Le matériel empirique ainsi obtenu résulte d’un climat de confiance qui s’est instauré peu à
peu en assistant de façon continue et répétitive aux différentes réunions et, surtout, en
participant ou en assistant aux réunions hebdomadaires régulièrement, soit toutes les semaines
de novembre à décembre 2006, et janvier 2007 pour la mise en place de l’outil de
« modernisation » de la GRH. Atteindre cette confiance s’est révélé d’autant plus difficile que
le sujet traité est confidentiel. La mise en place d’un tel système informatique est une décision
prise lors du conseil de Paris (organe législatif et exécutif de la mairie de Paris, composé
d’élus de la majorité et de l’opposition) donc politique. C’est par conséquent un milieu qui a
ses règles et demande une certaine discrétion. « La vocation de la science est
inconditionnellement la vérité. Le métier du politicien ne tolère pas toujours qu’on la dise ».78
La discrétion, l’assiduité et l’humilité sont des éléments essentiels pour mener à bien une
recherche-action dans un environnement comme celui-ci.
77
78
Usunier J.-C. (2000), Introduction à la Recherche en Gestion, Ed. Economica (2e Edition), p 164.
Weber M. (1959), Le Savant et le Politique, (Préface de Raymond Aron), Librairie Plon. p 37.
103
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Thèse de Doctorat
Activités de recherche
Quantité
- Réunions hebdomadaires de coordination (jeudi matin)
10
Durée
Novembre
Rôle
Observation
Décembre 2006
- Réunions avec les partenaires (prestataires de services)
5
Janvier 2007
Participation/
Observation
2
- Observations sur Sites (DRH, DSI)
Novembre
Observation
Décembre 2006
2
Novembre 1 jour Observation
Maison de l’emploi
1
Décembre ½ jour
Jardins Publics
1
Janvier 2007
- Réunions externes
- Interviews :
57
. Mission de « modernisation »
17
semi-directifs
. Directrice du projet RH 21
3
centrés
. Chef mission « modernisation » du temps
5
(ESDC)
. Gestionnaires RH
12
. Directeur RH
2
. Bureau de l’information
10
. Gestionnaires de proximité
4
. Autres services & direction
4
Analyse Documentaire :
Immersion
Documentations informatiques, cahiers des charges
Documents de travail
-
Mails
-
Courriers, site paris.fr, Intranet RH, etc.
dans
l’entreprise
algorithmiques, juridiques.
-
Entretiens
2009-2012
Comptes-rendus de réunions
-
2006-2009
(salarié)
104
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Tableau 2 : Tableau récapitulatif du matériel empirique
Ci-dessous le schéma récapitulatif de notre recherche-action :
TERRAIN DE
RECHERCHE : (MDP)
MAIRIE DE PARIS
MISSION
«Modernisation»
de la GRH et
gestion du temps
Sites :
DRH (Direction des
ressources humaines)
Mission de
«modernisation»
RH 21
Mission de
«modernisation»
gestion du temps
PROCESSUS DE RECHERCHE
ETUDE DE CAS : Mairie de Paris
(MDP)
OBSERVATION NON PARTICIPANTE
ENTRETIENS
Avril / Mai/ Juin 2004
OBSERVATIONS / ENTRETIENS
Septembre/Octobre/Novembre 2006
(Arrêt non souhaité du terrain). Reprise,
Mars à Septembre 2007. Octobre 2007, arrêt
de la recherche suite à un accident (incendie
/ domicile).
ANALYSE DOC. / NOTES TERRAIN DE
RECHERCHE MDP
Mars à Août 2009
FORMALISATION CONCEPTS
Théorie / Modélisation
Août 2008 à Juin 2009
Recherche future
MEMOIRE
Master EManagement
Avril/Mai/Juin/Juil
let/Août 2004
REVUE DE LA LITTERATURE
(1) Mars à Juillet 2005
REVUE DE LA LITTERATURE
(2) Reprise à partir d’Août 2008
MISSION
«Modernisation»
de la GRH
ART. /PUB. RESULTATS
RECHERCHE
A partir de 2011 : rédaction de la thèse &
prise de contact (MDP) pour validation
éventuelle.
Mars 2009-2012 salarié MDP.
Soutenance 2012.
THESE de
Doctorat en
Sciences de
Gestion
2006-2007
2009-2012
Publications:
DIALLO AT &
LAVAL F (2006)
DIALLO AT &
LAVAL F (2007)
DIALLO AT
(2010)
DIALLO AT
(2011)
Multiples
presentations &
interventions
NOUVELLE ETUDE DE CAS
Étude comparative éventuellement ?
Figure 9 : Déroulement de la recherche : aller/retour entre analyse des pratiques et théories.
105
AT DIALLO
3
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Présentation du terrain : Mairie de Paris
3.1 L’organisation Mairie de Paris
La Mairie de Paris, première collectivité locale de France, compte plus de 60 000 agents, dont
près de 49000 fonctionnaires, d’après les chiffres de la direction des ressources humaines au
31 décembre 2011. La présentation du terrain portera sur l’organisation « Mairie de Paris »,
en passant par un aperçu de l’historique de sa constitution administrative.
•
Petit rappel historique
er
Le 1 janvier 1968, le département de la Seine disparaît, faisant naître le département de
Paris. Il restait à franchir un pas en lui donnant un cadre administratif. La loi du 31 décembre
1975 fait de Paris une commune de droit commun, avec un maire élu pour 6 ans par les
conseillers de Paris désignés par les Parisiens lors des élections municipales. La collectivité
territoriale parisienne est une exception en France car elle est à la fois Commune et
Département. Le nombre d’élus à Paris est de 517, dont 163 conseillers d’arrondissement.
•
L’organisation Mairie de Paris et son histoire
Depuis mars 1993, chacun des vingt arrondissements de Paris dispose d’un conseil
d’arrondissement présidé par un maire d’arrondissement.
Depuis le 25 mars 2001, date de son élection, Bertrand Delanoë est le 14e Maire de Paris. A la
fois Maire de la ville et Président du conseil général, il représente l’exécutif unique du conseil
de Paris et dirige, à ce titre, l’administration parisienne. Il délègue une part de ses pouvoirs à
ses adjoints chargés d’un domaine particulier.
Le conseil de Paris, siégeant en formation de conseil municipal, vote le budget. Il est le seul
habilité à lever l’impôt. Il décide des grands équipements.
La loi du 31 décembre 1982, dite PLM (Paris-Lyon-Marseille), a institué un conseil
d’arrondissement dans chacun des 20 arrondissements. Chaque arrondissement dispose d’un
conseil présidé par le Maire d’arrondissement, élu pour six ans, obligatoirement choisi parmi
les conseillers de Paris, membres du conseil d’arrondissement.
106
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Le conseil d’arrondissement a des compétences limitées à son ressort territorial. Il est consulté
par le Maire de Paris, avant délibération du conseil de Paris, sur le plan local d’urbanisme des
sols, les projets de réhabilitation de zones industrielles et artisanales concernant
l’arrondissement. Egalement, il délibère sur l’implantation et le programme d’aménagement
des équipements de proximité, les crèches, gymnases, espaces verts, la construction ou le
prolongement du Tramway, etc. Enfin, il est saisi sur le montant des subventions attribuées
aux associations dont l’activité s’exerce dans le seul arrondissement.
La loi du 27 février 2002 sur la démocratie de proximité a créé de nouveaux organes
consultatifs : les conseils de quartiers, consultés sur toutes les questions concernant le
quartier. Elle a également institué, pour chaque arrondissement, une dotation de gestion locale
pour subvenir aux besoins des équipements de proximité dont ils ont la charge. Une dotation
d’animation locale complète cette première dotation.
Trois entités juridiques sont regroupées sous le terme générique : « Mairie de Paris » : la
commune de Paris, le Département de Paris et le Centre d’Action Sociale de la ville de Paris
(CASVP).
Les services municipaux et départementaux sont organisés en Directions79 sous la
coordination du secrétariat général.
3.2 Le personnel et la fonction ressources humaines
Pour notre recherche, nous nous intéresserons à la direction des ressources humaines de la
Mairie de Paris. Elle centralise l’action de tous les acteurs de la mairie de Paris et elle est au
cœur de la « modernisation » de la GRH.
Ci-dessous l’organigramme de la DRH.
79
A titre d’exemples : la direction des affaires scolaires (DASCO) ; la direction des parcs, jardins et espaces
verts (DEVE) ; la direction de la protection de l’environnement (DPE) ; la direction de l’action sociale, de
l’enfance et de la santé (DASES) ; la direction du développement économique de l’emploi et de l’enseignement
supérieur (DDEEES) ; la direction des ressources humaines (DRH) ; la direction des systèmes et technologies de
l’information (DSTI) ; la direction du logement et de l’habitat (DLH), etc.
107
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Figure 10 : Présentation de l’organigramme de la direction des ressources humaines de la
Mairie de Paris (Source Mairie de Paris).
Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droit public
(fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de la fonction publique
territoriale (avec des spécificités parisiennes) ou de la fonction publique hospitalière. Il existe
également des agents de droit privé régis par les dispositions du code du travail.
Les gestionnaires des ressources humaines appliquent les dispositions du statut de la fonction
publique territoriale pour les congés, le temps partiel, les positions, la notation, les cessations
de fonctions, les stagiaires ; celles de la fonction publique de l’Etat pour l’organisation en
108
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
corps, le recrutement par concours, la formation professionnelle, les droits syndicaux, la
hiérarchie des sanctions disciplinaires, l’organisation des commissions administratives
paritaires par corps et le mode de désignation des représentants du personnel dans les
organismes consultatifs.
En outre, le Conseil de Paris est compétent pour fixer et faire évoluer les statuts particuliers et
les rémunérations des corps, à l’exception de ceux des administrateurs et des attachés
d’administration fixés par décret. Le Conseil supérieur des administrations parisiennes
(C.S.A.P.) a compétence pour les questions d’ordre général relatives aux personnels et
notamment pour examiner les projets de délibération fixant les statuts particuliers et les
classements hiérarchiques.
Certains fonctionnaires du Département et du CASVP sont soumis au statut général de la
fonction publique hospitalière.
Les agents contractuels recrutés sur contrat pour une période à durée déterminée relèvent
comme les fonctionnaires du décret n° 94-415 du 24 mai 1994 ou de la fonction publique
hospitalière.
Les agents vacataires sont recrutés pour une tâche déterminée et payés à la vacation. Des
textes spécifiques, fixant notamment les modalités de leur rémunération, leurs sont
applicables.
Les agents de droit privé sont régis par les dispositions du Code du travail, le cas échéant de
conventions collectives et du Code de la sécurité sociale.
Les activités de gestion des personnels et les responsabilités sont réparties entre la Direction
des Ressources Humaines, les Directions80 fonctionnelles et les Unités de Gestion Directe
(UGD) appelées gestionnaires de proximités.
80
Chaque direction fonctionnelle a en son sein un service RH généralement rattaché au directeur central et dans
les mairies d’arrondissement au directeur de l’administration générale de la dite mairie. L’action du responsable
RH des directions ainsi que des mairies d’arrondissement est coordonnée au sein de la direction des ressources
humaines.
109
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Les services centraux de la direction des ressources humaines ont en charge la gestion
collective des personnels (avancements de grade, reclassements, examens professionnels…)
ainsi que le pilotage de chaque domaine de gestion. Ils centralisent les décisions de gestion
individuelle (le reclassement, par exemple) et la gestion de certaines catégories de personnel
(agents détachés, agents mis à disposition de l’administration publique, par exemple la
préfecture de police, des départements d’outre-mer et c.). A ce niveau, la fonction RH est
organisée par domaines fonctionnels et/ou par types de population gérée.
En 2003, la direction des ressources humaines comportait notamment : les bureaux de gestion
de personnel (bureau des personnels d’encadrement supérieur, bureau des personnels ouvriers,
etc.), le bureau du recrutement, le bureau du statut, le secrétariat du conseil de discipline, le
bureau de la formation, le bureau des rémunérations, le bureau des pensions, le service de la
santé, hygiène et sécurité au travail, le service des affaires générales, la mission GPEEC81, la
mission communication interne, le bureau d’accueil et d’information des personnels, ainsi que
le service organisation et méthodes informatiques.
Aujourd’hui avec la « modernisation » de la GRH, une nouvelle sous-direction a vu le jour :
la sous-direction du réseau RH et des systèmes d’information, comprenant tous les bureaux
qui y sont rattachés. Dans chaque Direction, le service du personnel est chargé notamment du
suivi des effectifs, du dialogue social, de la mise en œuvre du statut et de l’élaboration des
plans de formation. Il assure la gestion collective de certaines populations (cas de populations
non gérées par les services centraux : corps particuliers à la direction que constituent les
administrateurs civils). Il prend les décisions de gestion individuelle se rapportant aux
procédures décentralisées. Il encadre les UGD qui effectuent, au niveau local, la mise à jour
des dossiers (situation personnelle et certains éléments de rémunération) et informent les
agents sur leurs droits et devoirs.
81
GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences).
110
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Ainsi, la GRH est mise en œuvre dans les différents niveaux d’organisation suivants :
Niveau
Mise en œuvre de la gestion des ressources humaines
Central
Les acteurs sont situés à la DRH (Commune et Département) et au
service central du personnel (CASVP)
Direction
Chacune des Directions (ou Services pour le CASVP)
22 pour la Commune et le Département et 6 Services pour le CASVP.
Regroupement intermédiaire
Niveau d’organisation supplémentaire défini par certaines directions,
nommé « sous-direction », « grand service », « service technique »,
« subdivision », « circonscription ».
Unité de Gestion Directe 400 pour la Commune et le Département, 56 pour le CASVP
(UGD)
Lieu de travail
1700 pour la Commune et le Département et 260 pour le CASVP
Tableau 3 : Tableau récapitulatif de la répartition du personnel ressources humaines de la
mairie de Paris (source Mairie de Paris).
3.3 Les outils informatiques utilisés comme supports avant le projet de
« modernisation » de la GRH
Les outils informatiques dédiés à la gestion des RH sont nombreux et hétérogènes. Il existait
un SIRH centralisé et des applications décentralisées au niveau des Directions et des UGD.
Les applications de conception centralisée (sur le site central de la direction des systèmes
d’information ou à la direction des ressources humaines) concernent la gestion des personnels
de l’ensemble des Directions. L’application SigaGip constituait ainsi le noyau de la gestion
administrative et de la paie. La coordination se faisait au niveau de la DRH.
Le SIRH centralisé était constitué de multiples applications hétérogènes peu communicantes.
Il est possible de mettre en relief cinq sous-systèmes s’y rattachant :
- le noyau : ce sont les applications de gestion et de paie développées à partir de Sigagip pour
la Ville, le Département et le CASVP. Les programmes et données étaient, pour la plupart,
propres à chaque entité juridique. Ces applications étaient utilisées pour :
111
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
>la gestion et paie des personnels et assistantes maternelles,
>la gestion des accidents du travail,
>la gestion des retraités,
>la gestion des formations du CASVP ;
- le sous-système de mise à disposition de l’information (extracteurs et bases RAMIS)
permettait la restitution d’informations aux utilisateurs mais aussi l’alimentation de multiples
applications en aval. Environ 45 applications étaient alimentées par des données issues de ce
système ;
- le sous-système d’information décisionnel pour les accidents du travail (Oracle/Business
Object) ;
- le sous-système de documentation regroupant les bases documentaires Expresso, Barèmes,
Klimt, Nomos et Legos ;
- un sous-système regroupait différentes applications de gestion administrative et de
ressources humaines (environ une cinquantaine d’applications).
Certaines de ces applications étaient alimentées par le noyau (directement ou via RAMIS) :
>les applications développées en ADS (outil de génération de systèmes experts) : Entorse,
Sega, Paréo, Parasol, …
>les applications développées en DBase/Clipper : Handicap, Arrêtés, Pensionnés, Effectifs,
Flux, Médailles, Avancement, Gestion des formations Ville et Département, …
>les applications développées avec des outils divers : Gestion des CAP et du conseil de
discipline, Boniface-Bonipile, …
>d’autres n’avaient aucun lien avec le noyau : candidats, primes, …
>d’une manière générale, il n’existe, à partir de ces applications, aucune remontée
d’informations vers le noyau.
Les applications locales (environ une soixantaine) complétaient la couverture du système
d’information central dans les différentes Directions de la ville et au CASVP (principalement
pour la gestion des personnels spécifiques à une Direction, des temps et activités, de la
formation…). Elles étaient pour la plupart alimentées via RAMIS, les autres étant isolées. Il
était exceptionnel que ces applications remontent des informations vers le SIRH centralisé.
Pour toutes les raisons évoquées (archaïsme des systèmes, pluralité des logiciels,
hétérogénéité), La Mairie de Paris a jugé nécessaire de moderniser son système de gestion des
ressources humaines, notamment au point de vue technologique.
112
AT DIALLO
CHAPITRE
GRH & TIC
IV :
RESULTATS
Thèse de Doctorat
&
IMPLICATIONS
MANAGERIALES ET THEORIQUES
1. Analyse des données : triangulation des données
1.1 Issues des entretiens
Les entretiens menés sont des entretiens semi-directifs centrés. L’entretien semi-directif
centré constitue une catégorie spécifique de l’entretien qui est le plus utilisé dans les
recherches en gestion. Selon Romelaer (2004), les avantages de l’entretien semi dirigé se
résument comme suit :
discours « par paquets dont l’ordre peut être plus ou moins bien déterminé selon la
•
réactivité de l’interviewé » ;
•
détermination de quelques points de repère pour l’enquêteur ;
•
information de bonne qualité orientée vers le but poursuivi ;
•
information recueillie dans un laps de temps raisonnable ;
•
inférence modérée.
Effectivement, les entretiens ont fourni des informations ciblées sur notre sujet. De plus, ces
informations obtenues nous ont permis de répondre en partie à la problématique posée.
Ainsi, les caractéristiques principales de l’entretien semi directif centré définie par Romelaer
sont :
•
la phrase d’entame qui doit être minutieusement préparée et qui doit être la seule
partie directive de l’entretien (pour nos entretiens, cette phrase d’entame se retrouve
à la partie présentation) ;
•
le guide de l’interviewer qui va fournir les éléments de relance et de reformulation.
Les trois moments clés de l’entretien semi directif centré sont la préparation, le corps et la fin.
Sachant que « l’interviewer peut modifier son guide, ainsi que la conduite de l’entretien au
cours de l’entretien pour le rendre plus efficace par rapport à l’objectif ». Les entretiens
semi-directifs ont permis une grande collecte d'informations, ils ont été réalisés auprès des
DRH, mais également auprès des responsables de service et de bureau qui ont pu nous faire
part de leurs expériences à la mairie de Paris. Ainsi, ces entretiens nous ont permis de
collecter des informations de bonne qualité, dans la mesure où les DRH interrogés ont pu
113
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
exprimer leurs opinions et leur vécu dans l'organisation. Par la suite, la collecte d'informations
par le biais de documents internes d'entreprises a autorisé le traitement plus en profondeur de
certains aspects, notamment par la comparaison de documents anciens et récents, complétant
ainsi les données issues de l’entretien.
1.1.1
Les notions clés issues des entretiens
Quels sont les changements observés ?
•
Homogénéisation des outils informatiques car « au niveau du service informatique de
notre direction, on a trois activités essentielles qu’il fallait regrouper : activité de
gestion des équipements informatiques et téléphoniques ; activité d’administration des
applications des GRH, à la fois le paramétrage du réglementaire et la gestion de la
confidentialité, et puis on a une activité d’administration des outils d’information
centre et pilotage, c’est-à-dire, l’étude de tout ce qui est institution. Donc, c’est la
mise en œuvre des outils de pilotage et l’extraction des données (les données
concernent en fait les bureaux, à notre niveau on a tout le travail d’extraction). »
Entretien n° 8.
•
Accroissement du self-service. « Les salariés peuvent aller voir directement grâce au
système de badgeage les informations les concernant. Le nouveau système gère
effectivement les demandes de congés. Sur la gestion des congés, on donne la main
aux agents. On envisage ce qu’on peut faire avec HR Access qui offre des workflow,
des intégrations dans Intranet. On peut donner plein de fonctions à l’agent. Ils
peuvent faire des changements d’adresse, ils pourraient faire plein de choses. En fait
à la DRH dans un premier temps, on ne va pas donner à fond la possibilité d’utiliser
la saisie et la gestion de son propre dossier à l’agent mais c’est la finalité ». Entretien
n° 2.
•
Développement des outils pour faire des économies sur la masse salariale. « On peut
dire que d’ici quelques années la ville de Paris, comme les autres fonctions publiques,
est supposée avoir un problème de ressources car on a un pique de vieillissement. Il y
a pas mal de départs à la retraite (papy-boom). Théoriquement, dans quelques années
le recrutement et le redéploiement des ressources devraient être un enjeu très
important, plus crucial qu’aujourd’hui. On est dans une préoccupation d’économie,
de maîtriser cette masse salariale qui augmente de façon inconsidérée. D’ici 5 ans, la
114
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
ville de Paris comme la plupart des fonctions publiques sera dans une préoccupation
de « comment j’arrive à faire face avec les ressources que j’ai ». Avoir mis en place
tous ces outils dans la deuxième phase du projet ; tous ces outils de pilotage, de
tableaux de bord, d’analyses, de prospective et de connaissances des compétences des
personnes. Ça peut devenir important, en fait ça sera important ». Entretien n° 7.
•
Harmonisation et accessibilité. « Sur l’Intranet, c’est de l’information, on fait souvent
le bilan des compétences. Il y a une volonté surtout au niveau des cadres de mieux
prendre en compte leurs profils, leurs aspirations, leur passé, de façon à mieux gérer
leurs carrières. Attendez, je vais chercher sur l’Intranet. Voilà, le plan d’action des
cadres. C’est quelque chose qui est mis en place par la municipalité, par le secrétaire
général, il y a 6 mois à peu près. Ils ont fait des enquêtes au niveau des cadres pour
savoir quelles étaient leurs priorités en matière de formation, de mobilité. (…) Ce
n’est pas moi qui crée l’information, si ça vient dans mon bureau, je transmets à
Monique Dubail qui met sur le réseau, fait la mise en forme, etc., sous mon autorité
bien sûr. Moi, je ne suis qu’un outil en fait. Une certaine volonté de la municipalité à
encourager davantage les agents à acquérir plus de compétences. On le retrouve sur
l’Intranet ». Entretien n° 6.
•
Automatisation des procédures administratives. « Il y a l’idée qu’on pourrait à travers
le module Intranet faire en sorte que quelqu’un pose une demande de congé
directement sur son compte via Intranet, que son supérieur hiérarchique valide via
son poste informatique, et que ça se transforme automatiquement sur le planning en
congé validé ». Entretien n° 3.
•
Réorganisation de la GRH. « Il y a une réflexion sur les processus RH. Tout n’est pas
dans l’informatique. La DRH réfléchit à son organisation ; décentraliser la saisie vers
les agents, c’est le cas des congés ; on va essayer de décentraliser la gestion vers les
gestionnaires de proximité, c’est à dire le projet SI remet à plat les processus RH.
Pour qu’il soit un peu moins lourd, pour qu’il soit plus proche de l’agent, pour que la
saisie se fasse aux sources de l’information et pour qu’il soit plus homogène aussi »
Entretien n° 5.
115
AT DIALLO
•
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Assouplissement des procédures de GRH et la valorisation du personnel RH. « C’est
quelque part l’idée qu’on va plus descendre au niveau de l’agent et donc plus
valoriser l’agent. Sachant que les (RH) dans l’histoire, c’est quelque chose qui ont été
longtemps considérées uniquement comme une charge. Le personnel c’est une charge
pour la ville de Paris. C’est quand même 33% du budget de la ville de Paris. C’est
une part importante ; aujourd’hui la DRH et la ville sont dans l’idée que le capital
humain ce n’est pas seulement une charge. Ça peut être aussi une valeur, une valeur
réelle. Et qu’il faut s’arranger pour que la DRH de demain valorise le potentiel
humain et (que) ce soit vers ça qu’elle aille ». Entretien n° 9.
Quelles sont les difficultés ?
•
Difficulté de fonctionnement : « Des blocages existent, ils sont de plusieurs natures.
Premièrement, ce n’est pas un blocage mais surtout une contradiction en ce moment
même à la DRH. D’un service à l’autre, les fonctionnements ne sont pas tout à fait
pareils. Il y a des endroits où on reste très traditionnel sur la manière dont circulent
les informations. On va utiliser beaucoup moins la messagerie et beaucoup plus la
voie hiérarchique avec papier. Donc, comme on est amené à travailler avec beaucoup
de services, il arrive qu’on sollicite quelqu’un par messagerie et que trois semaines
après on ait une note de service qui est signée, contre signée au niveau de la
hiérarchie, là il y a des fois un équilibre à trouver ». Entretien n° 3.
•
Rapports divergents : « Il y a des agents de maîtrise qui peuvent y trouver une
« délégitimation » de leur pouvoir, ça crée du désordre. Mais ce n’est pas que j’insiste
sur cette idée, on a quand même trop longtemps laissé les gens se démerder tous seuls
avec les moyens du bord, donc il faut aussi les rassurer sur le fait que c’est un outil
avant tout à leur service et à celui du management. Ils vont pouvoir organiser le
travail de leur équipe sur des bases plus saines et équitables. Bon c’est un changement
qui implique un changement culturel fort ». Entretien n° 3.
•
Incompétence ou refus : « Le déploiement de l’outil de suivi des temps dans les
services déconcentrés, on sent que ce n’est pas simple. Il y a de la résistance, en plus
il y a des modes de fonctionnement qui sont bousculés, les gens ne sont pas pressés en
plus, ils veulent des garanties, il y a des craintes qui sont légitimes. Ce n’est pas que
116
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
de la mauvaise volonté, il y a aussi une part de remise en cause des pouvoirs tels
qu’ils sont organisés, c’est vrai ». Entretien n° 3
•
Désintérêt de certains dirigeants : « La résistance peut venir aussi du top management,
parce qu’on n’aime pas forcement trop se soumettre aux mêmes horaires que les
autres. En particulier, il y a sur l’outil de suivi des temps plein de fonctionnalités
qu’ils ne veulent pas utiliser, je dirais ce n’est pas une résistance, plutôt une approche
non challenge, un désintérêt pour l’ARTT en général et pour l’outil suivi des temps
aussi. Alors quand on est directeur d’une grande entité, la réduction de 10% du temps
de travail d’une équipe ça mérite réflexion ». Entretien n° 3
•
Un manque d’arbitrage de certains dirigeants : « C’est vrai qu’une règle sans outil, on
peut facilement la contourner, mais une règle + l’outil ça devient redoutable. Là
aussi une difficulté c’est que les règles de l’ARTT plus l’outil qui est mis en place pour
permettre leurs meilleures applications a des conséquences. Il faut que l’encadrement
s’occupe plus des RH qu’auparavant ou des relations humaines. Donc on développe
des fonctions d’arbitrage, que ce soit entre les droits des individus et des nécessités de
continuer le service public, ou que ce soit les arbitrages entre individus à l’intérieur
d’une équipe. Toutes ces fonctions-là, plus proches du management et de la gestion
d’équipe dans l’aspect humain, déstabilisent les encadrants qui ont une vision
dossiers ou techniques. Par exemple, il y a une direction qui dit « nos cadres ne
veulent plus s’occuper des histoires RH, ils ne veulent faire que de la technique ».
C’est des ingénieurs, ça les emm… profondément tous ces trucs. On leur répond que
le rôle d’un encadrant c’est d’encadrer. L’outil de suivi des temps les oblige à faire
des arbitrages dont ils se dispensaient auparavant car chacun se débrouillait à la
bonne franquette ». Entretiens n° 2 et 3.
Qu’est-ce qu’il faut faire
. « Créer un cadre structurel qui permettra aux encadreurs de jouer réellement leur rôle
d’encadrant ». « Accroître le processus de formation et d’information chez les agents en
développant davantage le rôle du club des utilisateurs ». Entretien n° 11.
. « Discuter avec les personnes moins intéressées, leur expliquer l’enjeu, les motiver et les
rassurer sur l’importance et la nécessité des différents projets ». Entretien n° 13.
117
AT DIALLO
GRH & TIC
1.1.2
•
Thèse de Doctorat
Les forces et les faiblesses
Forces
Ces entretiens nous ont permis de répondre à un certain nombre de questions que nous nous
étions posées et de collecter des informations de bonne qualité. Il s’agit donc d’un processus
réfléchi et construit pour répondre à un but et un objectif bien déterminés. La recherche ne
peut se faire que dans un cadre spécifique et propre. La méthode qualitative est en effet une
manière de répondre à sa problématique. Notre choix sur cette méthode s’explique en partie
par sa pertinence, et son aspect rigoureux qui constitue en effet sa principale force.
•
Faiblesses
La faiblesse majeure au niveau du contenu tient au fait de dégager des problèmes qui ne
touchent pas complètement le vif du sujet. Aussi, y a-t-il des points à développer davantage
mais qui n’ont pas été commentés par les interviewés.
L’autre faiblesse réside au niveau de l’articulation d’un certain nombre de points, par exemple
au niveau des risques de blocage. Cela va des dirigeants aux agents. Dans toute recherche,
l’objectif est de rester cohérent avec son objet de recherche, le danger de l’entretien semi
dirigé est l’éparpillement.
1.2 Issues de l’observation participante
1.2.1
Rôle des acteurs impliqués
Pour comprendre l’influence des décisions prises lors du processus de « modernisation », il
nous semble important de définir les rôles de chacun des groupes intervenant dans le système
d’information étudié.
Au fur et à mesure du déroulement des réunions hebdomadaires, des rôles sont reconnus
mutuellement et définis de façon implicite : certains comme « fournisseurs d’informations »,
d’autres comme « experts ». Les « fournisseurs d’informations » livrent leurs pratiques ; les
« experts » expliquent les contraintes chacun dans leur domaine d’expertise : droit,
homologation technique, finance. Il est à noter que les « experts » en informatique sont des
consultants, acteurs externes n’appartenant pas à la Mairie de Paris.
118
AT DIALLO
GRH & TIC
1.2.2
Thèse de Doctorat
Analyses de la documentation
Le processus de « modernisation » représente un apprentissage organisationnel qui se
construit petit à petit via des négociations. Des interprétations en ressortent sous forme de
comptes rendus, de cahiers des charges (voir la partie Analyse documentaire, tableau cidessus). Au niveau technologique, les différents acteurs internes reconnaissent la compétence
des consultants en informatique qui ont en charge l’aspect technique et le suivi de l’outil
nouvellement mis en place. Il s’agit d’une compétence admise de façon unanime et comme
allant de soi. Reconnus comme des professionnels de l’informatique, ils jouent un rôle
important et deviennent la plaque tournante entre les différents acteurs.
Selon leurs rôles, les acteurs s’appuient sur un certain nombre de régulations pour se repérer.
L’incertitude qui naît du terrain en cours de changement provoque des questionnements et des
peurs. « L’innovation peut signifier pour certains la fin d’un territoire, d’une identité, d’un
savoir-faire sans équivalent (donc indispensable au système) et que les routines protègent. »82
Les règles et normes existantes confortent. Elles sont utilisées sans contrainte dans un
environnement incertain. « De fait, dans un contexte d’incertitude radicale, les règles ne sont
pas envisagées comme des contraintes, mais comme des outils, des dispositifs cognitifs
collectifs (O. Favereau, 1989), car elles permettent l’action en palliant la rationalité illimitée
des agents. (F.Eymard-Duvernay, 1994). Elles autorisent donc des économies de savoir. »83
Effectivement, il ressort de notre étude que les acteurs internes se repèrent à partir des règles
des institutions qu’ils représentent, des pratiques et des règles informelles ; parce qu’il y a
incertitude en ce qui concerne les nouveaux systèmes d’information (Chronogestor et HR
Access).
Les consultants en informatique, quant à eux, se repèrent à partir des règles et contraintes
technologiques pour déterminer ou améliorer certaines fonctionnalités du nouveau système
d’information de qualité. C’est la régulation par la technique qui implique des contraintes très
fortes au point où il leur est souvent reproché d’être à la fois trop procéduraux et peu
communicants.
82
Bouvier A. (2004), Management et Sciences cognitives, Edition PUF, Que sais-je ? 1ère éd, Paris.
Isaac H. (1998), Les normes de qualité dans les services professionnels : une lecture des pratiques à travers la
théorie des conventions, Revue Finance Contrôle Stratégie, Vol. 1 n° 2, juin 1998.
83
119
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
D’autres régulations émergent de notre recherche : celles fondées sur le droit et les institutions
politiques qui ont un impact très important dans l’environnement étudié. Des problèmes se
posent alors pour certains usages qui entrent en conflit avec ces régulations : droits et libertés
individuelles… Certaines régulations techniques heurtent de front celles ancrées
institutionnellement : les badgeuses (les bornes internes installées pour accentuer le libreservice dans le cadre de la « modernisation » de la gestion du temps de travail par exemple).
C’est ainsi que de nouvelles pratiques régulatrices résultent de ce processus.
L’analyse des différentes régulations ainsi menée nous amène à réfléchir sur l’intérêt
d’étudier cette interrogation : comment la mise en place d’un nouveau système d’information
permet d’innover en matière de régulation et d’action politique ? Plusieurs questions se
posent alors, qui concernent la légitimité des formes de représentation collective, la hiérarchie
des normes, des procédures de mise en compatibilité des normes… Les nouvelles pratiques
mises en place petit à petit ont des impacts sur le fonctionnement démocratique et affectent
l’organisation de l’administration Mairie de Paris. De même, le système modifie le
comportement des Parisiens et la façon dont l’administration l’utilise pour instaurer de
nouveaux rapports avec eux (par exemple pour s’inscrire à un concours administratif, il suffit
de se connecter sur www.paris.fr, sans avoir à se déplacer comme auparavant dans un
quelconque bureau). De même, pour s’informer sur l’actualité parisienne, il suffit de se
connecter à une borne externe installée dans les lieux publics. « Ainsi une voie de recherche
consiste à analyser comment s’organise la dialectique entre l’utilisation de la technologie
comme instrument de pouvoir et de domination et sa mobilisation en faveur de l’autonomie
des acteurs qui à travers leurs pratiques tissent de nouveaux liens au politique et de nouveaux
rapports liant espace privé et espace public. »84
Petit à petit, les réunions permettent d’élaborer des modèles. C’est un moyen de codifier les
pratiques, les souhaits exprimés des utilisateurs, et donc d’élaborer un référentiel afin d’établir
une preuve de la conformité de la qualité du nouveau système d’information. Autrement dit,
au cours du processus de « modernisation », les réunions sont un mode de construction de
référentiel normatif. Il s’agit du résultat de compromis entre les pratiques réelles, les besoins
exprimés, les représentations, les connaissances tacites, les normes techniques, les normes
institutionnelles et politiques.
84
Brousseau E. & Moatty F. (2003), Perspectives de recherche sur les TIC en sciences sociales, Revue Sciences
de la société n° 59, mai 2003.
120
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
De plus, il semble essentiel dans ce compromis de partir du local pour remonter vers le
global. A plusieurs reprises, pendant les réunions, pour appuyer les pratiques réelles,
l’exemple du site d’Intranet de la DRH est cité. Il convient de souligner ici qu’une première
innovation est née sur ce site et qu’elle s’est propagée localement « par un jeu
d’alliances entre acteurs »85. Ainsi, tout au long du processus de « modernisation », les
experts tentent de trouver un juste milieu entre le « local » et le « global ». En réalité, les
acteurs opérationnels sont obligés de prendre en compte le « global » et, de l’adapter à leurs
contextes et leurs particularités.
1.3 Issues de l’intranet RH
Les sources documentaires fournies par la mairie de Paris correspondent à des
organigrammes, comptes rendus de réunions, journaux internes. Pour les compléter, nous
avons eu recours à des informations issues des discussions ou diffusées sur le site Intranet de
la DRH. La consultation de ce site, régulièrement mis à jour, a été sélective. « Une des
premières actions qu’a voulu le maire c’est de créer un service d’informations. Il a d’abord
créé un service d’informations des Parisiens puis ensuite il a souhaité créer un service
d’information des agents de la mairie de Paris, c’est pour ça que j’ai été recruté. Donc,
depuis 1977 jusqu’à 2001, je me suis occupé de l’information de l’ensemble du personnel.
Depuis 2001, je ne m’occupe plus de l’information de l’ensemble du personnel. Donc, de quoi
je m’occupe aujourd’hui, je m’occupe de l’information qui est émise par la DRH. Je suis
Monsieur communication des RH alors que précédemment j’avais en charge les
communications pour l’ensemble des directions et pour l’ensemble des personnels de la ville.
J’ai un petit peu rétrogradé ». Entretien n° 5.
Le recours à une multitude de modalités de collecte de données et la réalisation des
croisements nous permet de minimiser certaines évidences subjectives des faits observés sur
le terrain.
85
Alter N. (2000), L’innovation ordinaire, Ed. PUF, 2000, Quadrige.
121
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Thèse de Doctorat
Quels sont les apports de l’intranet RH dans la « modernisation » de la GRH ?
–
L’Intranet au service de la communication interne et de la GRH
La communication se développe fortement au sein de la structure organisationnelle, et on
constate un essor de l’approche par finalités. Pour la directrice de RH 21, « la DRH de demain
fera plus de pilotage, ce qu’on n’arrive pas à faire actuellement. Vous avez vu, on en fait par
bribes, l’outil nous fait les statistiques, c’est vrai l’analyse n’est pas approfondie mais ça va
venir. Parce qu’en fait les gestionnaires sont pris par des problèmes, je dirais de gestion
courante. Donc je pense (que) grâce à l’extension de ce type d’outil par l’Intranet qui facilite
à la fois la communication et qui augmente les automatismes, eh bien, la DRH pourra se
consacrer beaucoup plus à faire du pilotage, à faire du conseil, à faire de l’organisation (…).
Je pense qu’elle fera surtout ces éléments-là. Si vous voulez, l’aspect réglementaire restera
(…), mais sa mise en œuvre sera facilitée. Ce qui permettra à la DRH de voir évoluer son
métier vers plus de pilotage et d’automatisme ». Entretien n° 4.
A en croire l’expérience de nombreuses entreprises, un large mouvement de restructuration
est en cours entraînant une remise en cause de l’existant dans un souci d’adaptation aux
nouveaux contextes auxquels les entreprises sont confrontées, et l’Intranet permet de faciliter
et même de favoriser ces élans.
-
L’Intranet accélérateur de la mobilité interne
L’organisation de la mobilité interne au sein de la ville de Paris : le dispositif
Qui est concerné ? L’ensemble de l’encadrement inter directionnel de catégorie A, à
l’exception des cadres nommés sur des emplois fonctionnels.
Quelle mobilité ? Il faut entendre par mobilité, la mobilité fonctionnelle, c’est-à-dire la
possibilité pour chaque cadre de changer de fonctions, que ce soit sous la forme de mobilité
interne à une direction ou au sein de l’administration municipale.
La mobilité pourquoi ? La modernisation et le développement de l’administration
municipale reposent sur l’implication et l’enrichissement des capacités professionnelles de
chacun. La mobilité, qui est au cœur de cette évolution, contribue ainsi à l’essor et au
dynamisme de l’administration Mairie de Paris.
122
AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
Pour se développer et se moderniser, l’administration doit se doter des compétences dont elle
a besoin. La mobilité des cadres contribue à cet objectif, en s’articulant sur plusieurs axes :
- mise en place de véritables parcours professionnels ;
- accroissement et enrichissement des compétences ;
- acquisition d’une pratique diversifiée de l’administration municipale et de son domaine
d’action ;
- élargissement des capacités de l’encadrement à piloter les projets.
Cet intérêt commun fait de la mobilité un atout pour l’encadrement comme pour la
collectivité. Mettre en place des règles de mobilité communes doit :
-
favoriser les mouvements entre directions ;
-
faciliter la fluidité des affectations ;
La mobilité à quel moment ? La mobilité des cadres est organisée selon des règles
communes et partagées par
tous, que ce soit à l’occasion des mouvements internes
préparatoires à l’affectation des lauréats des concours ou examens professionnels, ou des
sorties d’école, ou tout au long de l’année.
Les règles de mobilité à la mairie de Paris
•
Les principes
La mobilité peut avoir lieu à tout moment. Lorsque le changement envisagé rencontre
l’agrément de l’ensemble des partenaires concernés, la mobilité interne s’effectue. En
revanche, la direction d’origine peut émettre une réserve au départ du cadre. Lorsque ce
dernier a occupé le poste durant 3 ans à 5 ans, le droit à la mobilité se matérialise dans un
délai de 3 mois suivant la demande de mutation à partir du moment où la candidature
concernée a été retenue. Cette durée peut être prolongée d’un mois au plus, sous réserve de
l’accord du DRH. Au-delà de 5 ans d’occupation du poste, la nouvelle affectation se
concrétisera dans les 3 mois au plus qui suivent la demande de mutation, dès lors que la
candidature concernée a été retenue.
Cette règle des 3 mois ou plus n’intervient pas lorsque la demande de mobilité s’effectue dans
le cadre du mouvement interne préalable à l’affectation des sorties de concours ou d’école.
123
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Thèse de Doctorat
Des dispositions particulières, reposant sur ces principes généraux, sont prises pour tenir
compte de la situation des mairies d’arrondissement. Pour faciliter les mouvements vers ces
entités, le délai d’affectation est ramené à 2 mois. Il est porté à 4 mois maximum dans le sens
d’une mutation des mairies d’arrondissement vers d’autres services municipaux, afin de
faciliter les remplacements.
Le respect de ces principes repose sur celui des engagements suivants :
•
Engagements
Les cadres. Chaque cadre à la responsabilité d’informer sa hiérarchie et la DRH de son
souhait de mobilité, afin d’anticiper la rédaction de la fiche de poste et la recherche d’un
remplaçant. Cette information peut intervenir notamment à l’occasion d’un entretien mené
auprès du service des ressources humaines de la direction ou du bureau des personnels
d’encadrement supérieur de la DRH, et devra être apportée au moins un mois avant la date à
laquelle la demande de mutation sera prise en compte.
Dans tous les cas, l’information doit être communiquée dès que l’agent a obtenu l’accord de
la direction d’accueil. L’agent concerné adressera une copie de sa demande de mutation à la
DRH.
Les directions. Les supérieurs hiérarchiques doivent recueillir les informations sur
d’éventuelles mobilités à l’occasion de l’entretien annuel de notation ou d’un entretien
spécifique, et transmettre ces informations au service des ressources humaines de chaque
direction (SRH décentralisés) ; établir les fiches de poste actualisées en liaison avec le SRH.
Les services des ressources humaines doivent informer la DRH de tous les postes vacants
ou susceptibles de l’être, en toute transparence ; recevoir les cadres à l’occasion d’entretiens
professionnels de carrière, pour notamment faire le point des projets de mobilité en rapport
avec le choix de l’agent ; transmettre à la DRH les fiches de postes actualisées ; par Intranet,
diffuser la liste des postes vacants d’encadrement transmise par la DRH, afin que les sousdirecteurs et les chefs de service ou de bureau puissent éventuellement aider leurs
collaborateurs dans leur recherche de mobilité.
La direction des ressources humaines préside à l’application des principes énoncés cidessus, coordonne l’ensemble du dispositif et intervient pour résoudre des litiges éventuels.
124
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Thèse de Doctorat
Elle doit notamment assurer la diffusion des postes d’encadrement vacants ou susceptibles de
l’être dans la mesure où leurs titulaires auraient formalisé une demande de mutation ou de
détachement ; recevoir les cadres aux moments clefs de leur carrière (mobilité, promotion..).
Elle propose également un entretien de carrière aux cadres affectés sur le nième poste depuis
au moins 7 ans, elle aide les directions à apporter aux cadres en recherche de mobilité des
informations sur les postes (profils souhaités, sujétions particulières du poste, etc.). Elle veille
au respect de l’harmonisation des procédés de rémunération et aux perspectives de promotion
des cadres concernés par une mobilité ; elle demeure à l’écoute des cadres et des directions
pour arbitrer au mieux les cas particuliers dans la mesure où le dispositif retenu peut ne pas
recouvrir l’ensemble des situations possibles de mobilité (cas des demandes simultanées dans
un même service).
L’Intranet accélère la mobilité interne. « Alors, déjà on peut supposer qu’une même
approche en termes de droits et d’obligations facilite la mobilité interne, et Intranet permet
cela ». Entretien n° 5. Le projet de refonte des SIRH permet un développement des échanges
entre les gestionnaires de niveau central et les gestionnaires de proximité,
accroît les
automatismes en accentuant l’information sur les postes vacants, favorisant ainsi la mobilité
interne. « Avec le projet de refonte, il a plus d’automatisme, une facilitation des procédures
de mise en œuvre. Actuellement, des procédures sont lourdes, telle que la gestion des
carrières (il y a le reclassement derrière. La gestion du reclassement, elle se fait par échange
de papier entre la DRH et le personnel décentralisé). Il y a des automatismes parce que
l’application est capable de nous générer le reclassement. Mais dans le nouveau SIRH, il y a
une facilitation de l’échange d’informations entre les gestionnaires du personnel et les
gestionnaires en central. Donc plus grande facilité, une rapidité et un automatisme plus
important. Déjà on a des postes vacants, (…) des fiches de poste qui contribuent à la mobilité.
Je pense (qu’)avec cette harmonisation des échanges, ça ne fera qu’accentuer davantage la
mobilité ». Entretien n° 6.
L’Intranet facilitateur de la gestion des compétences et des carrières
L'utilisation d'un intranet est relativement « simple » et surtout très conviviale. Le temps de
formation est réduit, la rapidité gagnée permet une plus forte réactivité de l'entreprise. Comme
l'intranet s'intègre avec l'existant, il suffit de repenser les outils déjà en exploitation et de les
intégrer dans des interfaces de communication. D’où un double avantage, pour le
développement et la formation.
125
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
A la ville de Paris, le processus d’automatisation de certaines données intégrées dans
l’Intranet facilite le travail des gestionnaires (développement du libre-service) et ainsi valorise
les agents RH. « On y voit notamment la prévision des futurs départs, on sait que la fonction
publique va connaître un creux avec les papy-booms qui vont aller à la retraite. La gestion
des compétences nous permet de mieux gérer en anticipant. Le départ des gens à la retraite
doit être géré, d’une part, et, d’autre part, nous devons également accroître les compétences
de nos agents. L’outil doit nous permettre de mieux gérer la mobilité interne au sein de notre
administration afin de mieux utiliser les compétences de chaque agent. Mettre les personnes
où elles sont nécessaires. Aujourd’hui on n’a pas de répertoire des compétences, ce qui veut
dire que quand on cherche une compétence précise, on est obligé de faire paraître des mails
qu’on envoie à la catégorie concernée pour dire qu’on a un poste : « est-ce que quelqu’un est
intéressé par ce poste ?». On pourrait aussi envisager, le projet étant toujours en cours,
d’avoir des recherches informatiques et des sélections par tri en fonction de la grille de
compétences qui serait établie par la ville, c’est le but ». Entretien n° 2.
126
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
2. Constats généraux
Dans un premier temps, nous allons donner des indications générales relatives au fait que
l’implantation de technologies dans la sphère organisationnelle peut provoquer des usages
différents. A ce niveau, il est à noter que ces résultats découlent en partie directement de nos
investigations sur le terrain, mais notre réflexion s’appuie également sur d’autres travaux
empiriques, et notamment sur une étude similaire menée par Laval (2005). Dans un second
temps, nous allons nous intéresser sur les facteurs d’influences du processus d’appropriation
et nous terminerons ce sous-chapitre sur l’évolution de la GRH à la Mairie de Paris.
2.1 Les différents usages technologiques
Le tableau suivant retrace quelques exemples concrets comparant les usages différents faits de
technologies similaires.
Technologie
Usage « minimal »
Usage « avancé »
Partage de
Le partage de fichiers est
Les informations sont organisées et
fichiers sur
exclusivement utilisé pour
mutualisées par service sur le serveur.
un serveur
transmettre des fichiers
Des documents ont évolué afin de
de
Il
répondre aux besoins de plusieurs
l'enregistrement
utilisateurs tout en supprimant les
poste
remplace
sur
à
poste.
disquette
pour
ressaisies.
transmettre un fichier d'un
retrouver
bureau à un autre.
réutiliser ou s'en servir comme aide à
Les
salariés
l'information
savent
pour
la
la décision.
Messagerie
La
messagerie
est
La
messagerie
est
utilisée
pour
utilisée
l'élaboration de documents collectifs
sans pièces jointes « pour
dans le cadre de groupes de travail, en
ne pas déranger... ». Elle
complément aux réunions de travail.
est
par
Certains groupes d'utilisateurs utilisent
pour
certaines fonctions plus avancées de
diffuser de l'information
Lotus notes : ils partagent des
vers
subordonnés.
plannings pour leurs réunions de
Dans une entreprise, Lotus
coordination. Dans une entreprise, la
essentiellement
surtout
utilisée
l'encadrement
les
127
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
notes est installé sur les
messagerie est mise en place par le
postes
certains
service informatique dans un objectif
d'utilisateurs
d'échange d'informations. Au final,
utilisent uniquement la
certains utilisateurs l'utilisent aussi
fonction messagerie.
pour sa fonction d'archivage des
mais
groupes
messages et documents. Le service
informatique n'avait pas prévu cet
usage qui pose au final des problèmes
techniques de saturation des serveurs.
Logiciel de
Dans la plupart des cas
Dans une entreprise, des applications
gestion
étudiés, c'est un logiciel qui
complémentaires ont été greffées sur
assure
fonctions
et autour du logiciel de gestion de
minimales de gestion de
production ou d’administration. Ces
production
modules permettent de conserver des
les
ou
d’admi-
nistration.
informations qualitatives et de les
transmettre
entre opérateurs
ou
entre équipes. Dans d'autres cas, des
applications
complémentaires
per-
mettent l'extraction et la mise en forme
de données à la demande de multiples
utilisateurs.
L'application devient un outil essentiel
d'aide à la décision.
Bases
Un Webmaster a été recruté
Des bases d'informations techniques
d’informations
et a publié 1 000 pages
ont été développées dans l'entreprise.
via intranet
d'information sur le site
Elles permettent de capitaliser à
Intranet de l'établissement.
partir des expériences et deviennent
Beaucoup
de plus en plus une ressource centrale
des
salariés
rencontrés ne voient pas à
d'information
quoi
informations
quotidiennement par les gestionnaires
peuvent leur servir dans
ressources humaines de la Mairie de
l’accomplissement de leur
Paris.
ces
travail car ils estiment ne
128
technique
utilisée
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
pas en avoir besoin, « nous
ne sommes pas décideurs,
ces informations ne servent
à rien ». L'Intranet n'est
pas perçu comme un outil
de travail.
Tableau 4 : Tableau récapitulatif des différents usages faits de technologies similaires.
Dans notre recherche d’observation participante, nous avons pu constater que les TIC
autorisent de véritables mutations de l’organisation. Lorsque l’on interroge des acteurs
organisationnels présents à la Mairie de Paris avant la mise en place de ces technologies, ils
s’accordent à dire que le développement de ces outils apparaît comme vecteur essentiel de
changement dans leur manière de travailler et de coopérer les uns avec les autres. Un des
arguments le plus fréquemment avancé est le gain de temps dont ils bénéficient grâce aux
technologies nouvelles. En fait, quelle que soit leur fonction au sein de l’organisation, ces
deux aspects sont systématiquement relatés.
Les acteurs ont également l’impression d’être davantage pris en considération dans le
processus de décision, notamment en raison de la mise en réseau et de la transversalité entre
les différentes fonctions. Un nombre plus important d’informations leur est accessible, et la
stratégie de l’organisation tout autant que le processus de décision leur semblent moins
opaques (même si cette impression émane, dans certains cas, d’une volonté implicite de la
hiérarchie).
Dans un registre similaire, on se rend compte que la mise en commun de ressources, la
redéfinition de l’accès à l’information, la complémentarité des expertises mises en commun,
favorisent de nouveaux processus de travail : l’exemple de la DDEEES86 où un dossier
partagé est créé. Ce dossier permet à toute la direction ainsi qu’aux structures extérieures
telles que les MDEE87 de partager et d’échanger des informations et des données dans le but
d’améliorer le service rendu aux Parisiens, facilitant indirectement la prise de décision.
86
87
DDEEES : Direction du Développement Economique, de l’Emploi et de l’Enseignement Supérieur.
MDEE : Maison Des Entreprises et l’Emploi.
129
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Thèse de Doctorat
Les principaux enjeux inhérents à la mise en place des TIC sont généralement la mise en
place d'une nouvelle organisation du travail, plus collective, plus coopérative et plus
interactive, dans un souci de gain d’efficacité et d’efficience entre les membres du groupe.
Les types d’organisation rendus possibles par la mise en place de ces technologies, et plus
spécifiquement des technologies interactives et communicationnelles de type Groupware,
correspondent à des structures plus plates dans lesquelles les canaux de communication
habituels sont court-circuités au profit de populations d’acteurs n’ayant jusque-là accès qu’à
une certaine catégorie d’informations (pas toujours stratégique), mais également à des
structures plus flexibles et plus transversales dans lesquelles le lien au temps et à l’espace est
largement remis en cause par les nouvelles modalités de travail (de groupe).
De même, avec la standardisation de l’accès aux systèmes d’informations de l’entreprise, les
TIC offrent une dimension d’ouverture suffisante à chaque acteur pour requérir ou partager
rapidement la plus large variété d’informations nécessaires.
Cependant, ce recours facilité à l’information n’est pas considéré comme étant de bon augure
pour l’ensemble des acteurs organisationnels, certains se sentant dépossédés d’acquis leur
conférant une zone d’influence sur d’autres catégories d’acteurs ; à la Mairie de Paris, c’est le
cas des agents de maîtrise qui sont avant tout des hommes de terrain. Pendant l’observation
(des agents de maîtrise dans leur cadre de travail), nous avons remarqué un certain malaise,
voire même de la méfiance envers les nouveaux outils technologiques mis en place à la Mairie
de Paris.
2.2 Les facteurs d’influence du processus d’appropriation
Durant les différentes périodes d’observation, nous avons constaté que les utilisateurs n’ont
pas le même rythme de stabilisation des pratiques, et ne vont pas tous vers les bonnes
pratiques attendues. Tous les utilisateurs observés n’avaient pas une vision claire au
démarrage de leur utilisation de HR Access. Néanmoins, nous avons pu distinguer des
gestionnaires qui stabilisent rapidement leurs pratiques conformément aux bonnes pratiques
attendues, de ceux qui, au contraire, sont plus lents et ont des pratiques non conformes.
Nos premières analyses montrent que le processus d’appropriation des gestionnaires est
fortement influencé par des caractéristiques propres aux individus.
130
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Les gestionnaires qui stabilisent rapidement leurs pratiques vers les bonnes pratiques
attendues sont des utilisateurs n’hésitant pas à réclamer de l’aide dès qu’ils rencontrent un
problème. « Je demande souvent à droite et à gauche, et il faut beaucoup de relations, et
s’entendre avec du monde » (Entretien réalisé auprès d’un UGD, Unité de Gestion Directe).
Ce sont des utilisateurs qui ont de fortes compétences métiers. Ils vont chercher sur HR
Access des informations qu’ils trouvaient sur leur ancien système pour réaliser leur activité.
Ils anticipent. La curiosité et la prise de risques sont alors des facteurs qui influencent
l’appropriation vers les bonnes pratiques attendues. Toutefois, à chacune de ces pratiques, ils
demandent une validation car ils sont soucieux de veiller à la conformité de l’usage.
Les UGD qui stabilisent leurs usages moins rapidement et ont tendance à aller vers de
mauvaises pratiques sont, pour la plupart, des UGD ayant des difficultés d’apprentissage. De
plus, ils demandent ou reçoivent peu d’aide et sont « nostalgiques » de leur ancien système
qu’ils maîtrisaient. Ce type d’UGD prend alors du retard sur leur processus d’appropriation et
peut, par la suite, gêner le fonctionnement de l’organisation.
•
Les facteurs propres à HR Access et à son paramétrage
L’ergonomie du système est remise en cause dans cette étude. Malgré l’utilisation de
Windows XP par tous les UGD, leurs opinions sont mitigées sur la convivialité du système.
Durant l’observation des manipulations, nous pouvons nous rendre compte des difficultés que
les UGD rencontrent au niveau des onglets, des différentes fenêtres et des matchcodes.
L’apprentissage en est rendu plus difficile.
La restrictivité du système oriente le processus d’appropriation vers les usages attendus.
Cependant, cette restrictivité peut aussi être cause de détournement et influencer le processus
d’appropriation de l’utilisateur vers de mauvaises pratiques. Par exemple, sur HR Access, il
est impossible de créer de nouvelles rubriques sans en référer préalablement aux experts
informatiques. Le responsable de la cellule informatique reçoit un mail du gestionnaire pour
une commande urgente. Il va se charger prioritairement des flux informations. C’est
rétrospectivement que l’autorisation est donnée, ou la commande créée, et les ordres de
fabrication confirmés. Entre temps, le gestionnaire attend tout bonnement, ce qui engendre
131
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
une perte de temps et ralentit la productivité. Leur apprentissage se fait alors par analogie et
ils reprennent d’anciennes habitudes, à savoir la non réactivité et la passivité.
L’usage du système s’opère par test « grandeur nature ». En effet, dans les premières
transactions, les UGD sont confrontées à des problèmes de paramétrage, de données
manquantes, etc. Ils utilisent alors l’ancien système, toujours en fonction, pour consulter
certaines informations et comparer les données avant de valider leurs actions sur HR Access.
Si des dysfonctionnements ne sont pas réglés rapidement, il est possible d’observer des
transactions finalement formalisées sur l’ancien système.
Enfin, nous souhaitons souligner le rôle symbolique des documents d’impression, comme les
étiquettes pour les mairies d’arrondissement, les affiches à l’attention des Parisiens, les
factures, les bons de commande et de livraison, les documents PDF, etc. Ces documents, en
gagnant en qualité, satisfont l’attente de l’UGD et donne de la valeur à l’outil. Au contraire, si
l’utilisateur trouve que l’impression des documents n’est pas satisfaisante, il va retourner sur
l’ancien système pour effectuer son travail. Nous avons observé le cas plusieurs fois.
•
Les actions de médiation
L’utilisateur clé88 est le médiateur, il est un facteur d’influence du processus d’appropriation.
Lors des premiers usages, dans la phase post-formation théorique, les utilisateurs clés peuvent
faire des interventions applicatives directement sur le poste de travail de l’UGD. Par notre
observation de ces formations in situ, nous avons pu nous rendre compte de leur richesse, car
l’UGD est en situation concrète, avec des données et des documents « réels ».
Il devient acteur de son apprentissage, prend des notes, fait des impressions écran. L’UGD par
la suite est autonome et son usage est conforme aux usages attendus.
Mais les utilisateurs clés disposent de peu de temps pour ce type d’accompagnement. Leur
principale fonction au démarrage est de pallier les problèmes liés aux mauvaises utilisations et
surtout aux dysfonctionnements du système, cela s’ajoutant à leurs tâches quotidiennes.
88
Les utilisateurs clés sont désignés par la DRH, pour leurs compétences métier et leur capacité de médiation. Ce
sont généralement des RRH.
132
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
L’utilisateur clé doit donc maîtriser l’outil pour pallier tous ces problèmes. Si cette maîtrise
n’est pas effective, les premiers signes de détournement apparaissent. Les utilisateurs clés ne
peuvent en outre compter que sur eux-mêmes car les consultants n’assurent pas une présence
continue sur le projet, en raison du coût élevé de cette prestation et le budget alloué à la
« modernisation » très vite atteint. Ils sont amenés à faire avec les moyens du bord : « On
bricole mais on ne sait pas si c’est la meilleure manière de faire » (Entretien réalisé auprès
d’un des utilisateurs clé mis en place dans toutes les directions).
Dès le démarrage d’usage de l’outil, les relations se tendent du fait que certains utilisateurs
ont un processus d’appropriation plus lent. C’est le cas par exemple des services extérieurs
tels que ceux des parcs et jardins. L’UGD appartenant à la DRH est plus à l’aise avec les
nouveaux outils puisqu’il est au cœur du projet. En revanche, le gestionnaire des parcs et
jardins, par exemple, fait partie des utilisateurs ayant des difficultés d’apprentissage et dont
l’utilisateur clé est très peu disponible pour l’aider. De plus, les dysfonctionnements qui n’ont
pu être réglés par les utilisateurs clés freinent l’activité de ces utilisateurs. D’où un risque de
contournement du système, retardant encore son appropriation.
Ces problèmes d’appropriation individuelle des UGD et d’absence de réponses de la part des
utilisateurs clés sur des problèmes de fonctionnement créent un ralentissement de
l’organisation. L’appropriation a donc un fort impact sur le collectif.
•
Vision du chercheur sur le processus d’appropriation du progiciel HR
Access
L’étude de la notion d’appropriation et de son emploi dans la mise en place d’un progiciel de
gestion comme HR Access, permet de mettre en évidence le fait que le processus
d’appropriation de l’utilisateur final peut donner lieu à des pratiques éloignées des pratiques
attendues. Elle permet aussi de relever un certain nombre de facteurs d’influence de
l’appropriation. Notre objectif a donc été d’identifier ces facteurs d’influence sur le processus
d’appropriation d’HR Access à la Mairie de Paris dans le cadre de la « modernisation » de sa
GRH.
Cette étude de cas révèle que les facteurs propres à l’individu et aux relations entre acteurs
tendent à influencer le processus d’appropriation de l’utilisateur final d’HR Access vers les
bonnes pratiques attendues. Les utilisateurs concernés par ce résultat sont des acteurs
133
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
compétents, motivés, prenant des risques et qui sont souvent en relation avec d’autres acteurs,
pour apprendre à faire usage de l’outil.
Cependant, des dysfonctionnements freinent le processus d’appropriation. En effet, la stabilité
et la qualité du système sont nécessaires pour que l’appropriation donne lieu à des usages
conformes. Comme nous l’avons vu, certains utilisateurs vont réclamer rapidement et
plusieurs fois des solutions aux problèmes rencontrés, tandis que d’autres vont se décourager
face à l’attente de réponse et développer des pratiques non conformes. Pour les uns et les
autres, la maîtrise de l’outil par l’utilisateur clé est primordiale afin de répondre aux
difficultés rencontrées par les UGD.
L’étude permet aussi de remettre en question l’efficacité de certaines actions de médiation,
notamment les actions informatives et formatives. En effet, les formations, les manuels de
formation, le mandant de développement ne semblent pas donner les effets attendus. Car on
observe que les utilisateurs, suite aux formations, sont dans l’incapacité de mener à bien
toutes les actions proposées par l’outil. La communication sur le projet lui-même s’avère peu
nécessaire outre mesure, et ne doit pas avoir lieu trop tôt. Les utilisateurs, en fait, semblent s’y
intéresser seulement quelques mois avant la mise en usage de l’outil HR Access comme point
d’entrée unique. Nous pouvons donc nous interroger sur la pertinence de ces actions ou sur la
manière de les rendre plus efficaces.
L’enjeu collectif de l’appropriation est mis en avant dans l’étude. Effectivement, le fait que
certains utilisateurs ont un processus d’appropriation qui donne lieu à de mauvaises pratiques
et que certains utilisateurs clés ne maîtrisent pas assez l’outil pour pallier les
dysfonctionnements provoque un ralentissement du fonctionnement de l’organisation.
2.3 Les évolutions au sein de la GRH
Au vu de nos investigations, la GRH semble prendre un virage stratégique. L’évolution
majeure rencontrée au sein de cette fonction est une certaine formalisation de la structuration.
Elle est longtemps restée inexistante à la mairie de Paris, dans le sens où de nombreuses
activités étaient prises en charge par certains acteurs organisationnels sans qu’existe
réellement un service « dédié » aux ressources humaines.
134
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Thèse de Doctorat
Paradoxalement, il apparaît que pour les fonctions initialement structurées et cloisonnées, un
certain partage et un décloisonnement de ces fonctions au sein de la structure
organisationnelle sont à l’œuvre. On observe ainsi une plus grande transversalité et une
redistribution des activités vers la hiérarchie intermédiaire (qui gagne en initiative et
apparemment en autonomie (mais sans visibilité évidente et claire)).
Divers projets témoignent de la volonté d'impulser des changements au sein du service, voire
même des nouvelles façons de travailler avec les autres services. De plus en plus, la mise en
place d'une politique RH se fait en collaboration avec les partenaires (qu’ils soient internes ou
externes à l’administration parisienne). Outre cela, on assiste à une diminution des activités
administratives prises en charge par la fonction et à la recherche d'un positionnement en tant
que prestataires de services pour les opérationnels (les UGD, gestionnaires de proximité).
Les RRH89 nous précisent que les changements engagés au sein de la fonction RH sont
globalement : une baisse des effectifs, un regroupement de certaines fonctions, une apparition
des consultants internes et une tendance à l’automatisation massive des tâches administratives
jugées répétitives et à faible valeur ajoutée voire même dans certains cas sous-traitées
(exemple des affiches publicitaires dans les mairies d’arrondissement). Cependant, ils
constatent qu’à la mairie de Paris, la fonction devient davantage stratégique. En raison de
cela, ils pensent que la gestion des RH doit être le fait des managers et non des spécialistes.
En réalité, la mise en œuvre des changements se fait via la direction des ressources humaines.
En revanche, la mise en exécution et la réalisation s'opèrent via les managers opérationnels
(UGD), qui gèrent les hommes et leurs évolutions de carrière.
Les managers ont un rôle de réalisation. Ils sont plus impliqués avec leurs équipes. La
direction des ressources humaines, quant à elle, a de plus en plus un rôle de support et de
conseil ; elle assume la mission de consultant, identifie les besoins et s'assure de la mise en
œuvre des projets. Son rôle change, elle est plus à l'écoute, et plus réactive. Les opérationnels
agissent avec le conseil et l'assistance des spécialistes RH.
89
RRH : Responsable des Ressources Humaines.
135
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Thèse de Doctorat
On observe malgré tout de nouvelles tendances, comme par exemple un management fondé
sur la responsabilisation, l’initiative, la créativité et la délégation de pouvoir, même si dans
certains cas, le discours dépasse largement la réalité.
De plus, les outils de GRH connaissent une forte « modernisation », d’où cette demande au
RRH d'avoir des compétences polyvalentes.
Nous avons également observé un renforcement de la position des managers opérationnels et
un recentrage sur le cœur de métier par l’externalisation de différentes missions comme décrit
précédemment ; ce qui corrobore l’étude menée par Laval : « de plus en plus, il est demandé à
la gestion des ressources humaines d’externaliser ou d’automatiser des activités pour se
recentrer sur son cœur de métier, et pour dégager une plus-value pour l’entreprise. » (Laval,
2005). Il est évident dans ces conditions que les RRH se posent la question de savoir jusqu’où
ils peuvent aller pour mener à bien leur mission.
Certes, des bouleversements évidents sont à l’œuvre au sein de la GRH. Cependant, on
remarque encore dans certains services externes de la mairie de Paris une nette persistance de
la représentation traditionnelle de la fonction.
Ainsi, les RRH considèrent que c’est à eux d’assumer certaines tâches, qui leur sont peu à peu
« retirées », et s’inquiètent des rôles que les directions veulent leur attribuer. Ils sont aussi et
surtout préoccupés par l’incertitude liée à la prise en charge de la GRH par les managers
opérationnels, qui peuvent manquer de savoir-faire ou de formation. Ils sont prêts à faire des
sacrifices, mais pas au prix d’alourdir encore leur charge de travail. En cela, les TIC leur sont
d’un soutien non négligeable.
136
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Thèse de Doctorat
3. Observation générale des résultats relatifs à l’enquête de terrain
3.1 Acteurs clés de la « modernisation »
Dans la majeure partie des cas, on observe, notamment dans les entreprises de grande taille,
l’existence réelle d’une FRH très formalisée et structurée. Bien qu’apparaisse un manque
d’existence (apparent) d’un véritable service RH. Généralement, la direction des ressources
humaines se trouve rattachée à la direction générale (surtout lorsque la politique de
l’entreprise se défend d’avoir une GRH stratégique et attribue à la fonction un rôle clé en
matière de coordination ou pilotage du changement, d’influence stratégique, etc.). Et dans de
nombreux cas, elle apparaît comme une fonction distribuée, n’intervenant plus que dans un
rôle d’appui et de conseil auprès de la ligne hiérarchique opérationnelle90. Il apparaît même
que la politique RH soit fréquemment définie en collaboration avec les opérationnels, même
si l’on observe parallèlement des difficultés de délégation de pouvoir91.
A la mairie de Paris, la FRH fait partie des responsabilités managériales. La secrétaire
générale de la Mairie de Paris, à ce titre chef de l’administration parisienne, est fortement
impliquée dans la gestion des ressources humaines. Le pilotage (au sens de l'analyse
modulaire de système) de la FRH est assuré par des stratèges. Les responsables opérationnels
sont également impliqués dans la planification et la réalisation des actions. Les spécialistes
des services de RH sont des conseils, des assistants, et ne se substituent en aucun cas aux
opérationnels.
Par ailleurs, une lente prise de conscience s'effectue : les effectifs de la direction des
ressources humaines diminuent, notamment à cause de la suppression progressive des tâches
administratives répétitives et l’automatisation des activités jugées non stratégiques pour la
Mairie de Paris, à laquelle s’ajoute la réduction d’effectifs dans le cadre de la politique
étatique de non remplacement d’un fonctionnaire parisien sur deux partant à la retraite, ou
encore le non renouvellement des agents contractuels, etc. La ligne managériale s'implique
d’autant plus, sous l’autorité et la pression du secrétariat général de la Mairie de Paris.
90
Cette tendance est observée dans environ un tiers des grandes entreprises françaises.
Il s’agit là d’une tendance qu’il serait possible de généraliser tant les cas d’entreprises refusant cette délégation
de pouvoir sont nombreuses. Ce qui ne veut pas dire qu’elles ne le fassent pas, mais elles sont très réticentes, et
l’évitent lorsqu’elles le peuvent. Dans d’autres cas, moins nombreux, cette délégation est envisagée par le
management et donne des résultats satisfaisants.
91
137
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Thèse de Doctorat
Ce phénomène de « modernisation » (au vu des résultats d’une enquête récente) est
observable depuis plus de 20 ans pour les entreprises les plus « éclairées », représentant au
départ 2% des entreprises françaises, atteignant depuis quelques années 57% d’entre elles.
Pour les 41% restantes, soit elles ne gèrent pas leur RH, soit elles conservent une gestion
centralisée. Il n'est d'ailleurs pas certain que cette évolution soit le fait d'une vision « éclairée
». Beaucoup de directions d'entreprises ont pu modifier leur structure RH à la baisse tout
simplement pour des raisons de réduction de coûts.
Ces constats poussent à une interrogation sur la transformation, la place et le rôle de la FRH
dans la gestion des entreprises. De nombreux discours présentent de profondes évolutions,
mais il faut rester prudent car ces discours varient selon les interlocuteurs en présence, et dans
bon nombre d’entreprises, ces transformations ne sont pas le fait de la réalité.
On peut donc avancer que des évolutions significatives s’opèrent dans cette fonction, mais il
ne s’agit aucunement de généralités transposables à l’ensemble des administrations locales
françaises. Le cas de la Mairie de Paris s’explique par le fait qu’elle se trouve au cœur des
transformations
opérées
dans
les
grandes
entreprises
présentes
à
Paris
(« effet
environnemental »), mais aussi par souci d’efficacité et d’adaptation, sans oublier
naturellement les facteurs économiques (coût du personnel, trop important pour le
contribuable parisien). La « modernisation » de la GRH est devenue une obligation pour elle,
à tel point que cette « modernisation » constitue aujourd’hui le cœur même de la structure
organisationnelle Mairie de Paris.
Ce qui motive l’interrogation sur le devenir même de cette GRH qui ne répondrait plus aux
objectifs qui lui étaient initialement assignés. En fait, la GRH prend en charge de nouvelles
missions et se voit attribuer de nouveaux rôles. Son partage et sa revalorisation lui permettent
de répondre de manière satisfaisante aux attentes des membres organisationnels relativement à
ces missions. Il n’en demeure pas moins que dans certaines entreprises, selon le contexte
d’action, la FRH puisse se trouver dans une situation délicate l’empêchant d’assurer
pleinement son rôle. Cela se produit quand, par exemple, la fonction perd de sa légitimité au
regard de projets antérieurs dans lesquels elle n’a pu régler favorablement les conflits émergés
au moment du changement organisationnel ou technologique. N’oublions pas que très
souvent, la DRH est inéluctablement proche, voire rattachée à la direction générale. Ce qui lui
138
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confère une place discutable vis-à-vis des salariés ; bien que cette situation difficile dépende
largement des problématiques d’action de la gestion des ressources humaines dans
l’entreprise.
Ce constat est encore plus vivace à la Mairie de Paris puisque le directeur des ressources
humaines est considéré comme le véritable patron du personnel administratif parisien. Sur les
textes, c’est la secrétaire générale de la Mairie de Paris, mais en réalité elle est le lien entre le
politique et l’administration de la collectivité parisienne.
3.2 Les problématiques d’action
Les problématiques d’action recensent les motifs pour lesquels on organise la GRH dans
l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit des objectifs assignés à la FRH dans la structure
organisationnelle.
Ces dernières années, les objectifs prioritaires du DRH est d’être l’acteur et le pilote du
changement afin de d’assurer à l’entreprise les moyens humains pour sa croissance. Pour les
années à venir, ces objectifs restent les mêmes, auxquels s’y rajoute la volonté de développer
les compétences des collaborateurs.
On observe également une intention de reconfigurer la fonction notamment dans le sens d’une
meilleure structuration, une volonté de répondre et d’anticiper d’une manière flexible les
besoins de l’entreprise. A la mairie de Paris, on considère la FRH comme une fonction
administrative et technique mais elle tend, comme annoncé plus haut, à devenir stratégique
notamment en occupant une place prépondérante dans les processus de changement et en
s’attachant à l’efficacité organisationnelle afin de s’adapter aux besoins de l’administration
parisienne.
Un des objectifs du projet de « modernisation » est de mettre en place une GRH plus efficace,
prête et évolutive. Ce qui traduit une réflexion sur le positionnement de la fonction au sein de
l’organisation. Cette réflexion est également à rapprocher des arguments avancés
précédemment sur le délicat positionnement de la FRH dans la structure organisationnelle. Le
fait de repenser sa structure, sa position et son rôle au sein de l’administration parisienne, lui
permet de légitimer son rôle dans une nouvelle optique, et dans une vision élargie de ce
qu’elle peut et doit apporter à la mairie de Paris.
139
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Thèse de Doctorat
Ainsi, selon Michel YAHIEL, directeur des ressources humaines de la mairie de Paris, nous
pouvons classer les activités de la GRH comme suit : « 1. pilote du changement
(responsabilité fondamentale du gestionnaire des RH : préparer demain) ; 2. garante du
climat social (importance de la motivation des équipes) ; 3. formation / compétences (deux
notions très proches, des variables d'ajustement). » Entretien n°9. A préciser également que
les missions relatives au recrutement sont en mutation car l’inscription dans les concours
administratifs se fait à partir du site www.paris.fr. En ce qui concerne les évolutions de la
fonction en rapport avec le développement des TIC, son constat est relativement tranché, dans
le sens où il n’établit pas clairement un lien de causalité.
Cependant, tous les cadres interviewés sont unanimes sur le fait que des transformations
profondes et réelles sont à l’œuvre, mais ils restent très nuancés et fortement prudents sur
l’impact des nouvelles technologies sur les mouvements en cours car le projet n’est pas
abouti.
3.3 Les évolutions organisationnelles constatées
La littérature révèle le passage fréquent d’une organisation verticale à une organisation
horizontale, avec diminution des niveaux hiérarchiques. On observe le passage d’une
organisation taylorienne à une organisation plus participative. Il y a par conséquent une
certaine déhiérarchisation et une certaine transversalité émergente, notamment pour davantage
de flexibilité et de réactivité, dans l’optique d’une recherche constante de performance.
Apparaît également une déstructuration au sein de la DRH à la mairie de Paris pour favoriser
les initiatives personnelles à travers des réseaux et des clubs qui sont mis en place dans le
cadre de la « modernisation ». La communication se développe fortement au sein de la
structure organisationnelle, et on constate un essor de l’approche par finalités (l’exemple des
MDEE où l’accent est mis avant tout sur la satisfaction des usagers parisiens). A en croire
l’expérience de nombreuses entreprises, un large mouvement de restructuration est en cours.
Ce qui va permettre une remise en cause de l’existant dans un souci d’adaptation aux
nouveaux contextes auxquels elles sont confrontées. Mais en réalité, ce mouvement est moins
large qu’il n’y paraît. « Et les projets de type BPR92 ne connaissent pas véritablement une
92
Business Process Reengineering.
140
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Thèse de Doctorat
intensification majeure dans les entreprises (en fait, on rencontre plutôt une utilisation non
pertinente du terme, et une méconnaissance du phénomène par les managers). » (Gunia,
2002).
Globalement, les entreprises ont tendance à évoluer vers une accentuation de la
décentralisation, concrétisée par la mise en place d’unités de taille moindre, relativement
autonomes et reliées les unes aux autres et avec l’extérieur par un système de management
contractuel permettant la formalisation de réseaux.93 D’une manière générale, quelques
tendances fortes ressortent de notre étude et font apparaître :
- une décentralisation des décisions opérationnelles qui sont prises plus près du terrain, avec
comme objectif principal la satisfaction des usagers parisiens et la réduction des délais ;
- une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, autorisée notamment par le
développement des technologies collaboratives et par la délégation des activités ;
- un allégement des équipes fonctionnelles centrales, dont une partie des missions est prise en
charge par des unités opérationnelles (déhiérarchisation), ou par des partenaires extérieurs
(externalisation) à la mairie de Paris, l’exemple de l’IDAP : organisme extérieur qui prend en
charge divers domaines, comme la gestion du pôle ressources documentaires et
d’informations.
D’autre part, il est évident que les TIC introduisent dans l’organisation un élan de
renouvellement des pratiques managériales. Elles entraînent des évolutions significatives dans
la GRH, puisque les outils de gestion sont différents et fortement évolutifs. Mais ces
technologies ne sont évidemment pas les seules en cause dans les mouvements
organisationnels en cours. D’autant qu’il est facile pour les directions de décider ou non de
l’accès des différents acteurs aux technologies de réseau. On a ainsi pu observer que la
prégnance de la hiérarchie, la rigidité managériale, l’environnement de travail de certaines
directions (l’exemple de la DEVE94) empêchent toute diffusion massive de ces nouveaux
outils de communication.
93
C’est le cas dans les entreprises comme Renault (qui a mis en place des unités élémentaires de travail) ou EDF
(avec ses groupes responsables).
94
DEVE : Direction des Espaces Verts et de l’Environnement.
141
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4. Vers une « modernisation » de la GRH
4.1 La « modernisation » de la gestion du temps de travail
1.1.1
Qu’est-ce que l’outil de suivi des temps ?
Définition : Application informatique gérant les règles relatives au temps de travail à l’échelle
de la mairie de Paris. Elle permet :
la gestion des temps de présence et d’absence des agents ;
la comptabilisation journalière du temps de travail pour les agents à horaires
variables ;
le calcul mensuel des droits à récupération ;
la gestion prévisionnelle des absences ;
la régularisation des anomalies ;
la consultation des comptes en libre-service.
1.1.2
Comment est-ce organisé ?
Serveur
DSTI (Direction
des Systèmes et
Technologies
d’Information)
P2
P2
Postes de travail des
gestionnaires planificateurs
Badgeuses
142
P2
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-
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Les différents acteurs
La DRH réalise :
les créations des fiches agents par l’intermédiaire du logiciel Sigagip et des
profils horaires ;
la supervision (pilotage du suivi des temps).
Les Directions se chargent de :
la gestion des congés et la régularisation des anomalies ;
l’affectation des profils horaires ;
la gestion des plannings de présence.
Les agents effectuent :
-
le badgeage (quand ils disposent de badgeuses) ;
la demande de congés ;
la consultation des différents comptes.
Organisation du suivi des temps dans les directions
L’Encadrement est :
–
responsable du respect des règles et des plannings de présence ;
–
décisionnaire sur le traitement des anomalies et leur régularisation.
Les gestionnaires en tant qu’interface avec l’outil :
–
saisissent les motifs d’absences ;
–
lèvent les anomalies ;
–
signalent à l’encadrement les situations anormales ;
–
renseignent les agents sur leur situation.
Profil des gestionnaires :
–
ils sont des gestionnaires de proximité ;
–
ils ont un profil RH.
Bilan et difficultés
16 000 agents intégrés dans le système, dont 12 000 en horaires variables essentiellement sur
les sites administratifs des directions. Un système fiabilisé par 6 ans de fonctionnement :
–
capable de prendre en charge tous les cycles de travail ;
–
regroupant un réseau de 1000 gestionnaires répartis dans les directions et un
réseau AGTT de 60 responsables RH (club AGTT).
143
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Thèse de Doctorat
Des difficultés à déployer l’outil dans certains secteurs ouvriers
–
complexité de certains cycles : exemple des équipements sportifs ;
–
manque d’homogénéité des organisations, des modalités de gestion,
d’interprétation des règles ;
–
persistance d’avantages non traités au moment du passage aux 35h.
Une réticence des directions
–
à mobiliser des moyens pour mener le projet en interne ;
–
à clarifier les règles mises en œuvre au niveau de chaque équipe opérationnelle
avec des conséquences supposées sur le climat social ;
–
à s’engager dans une gestion et un suivi du temps de travail.
Construction d’une fonction de pilotage stratégique
•
Création d’un infocentre Chronogestor composé d’un :
outil de gestion des temps qui respecte les règles relatives au temps de travail
et gestion du temps dans les services et les directions au quotidien ;
outil d’administration du système de gestion des temps suivi d’une gestion
régulière dans les services ;
outil de pilotage RH avec des tableaux de bord relatifs à l’absentéisme, la
gestion prévisionnelle des CET95, etc.
•
Les préalables organisationnels se font par :
–
une définition des rôles au sein de la DRH ;
–
un portage au sein des SRH des directions ;
–
une exploitation au sein des comités de direction.
4.1.1
Gestion des temps et management : les impasses
Droits individuels et nécessités de services entraînent des points de friction, dont les plus
importants sont :
95
les droits et prises des CA, JRTT & droits à récupération ;
les horaires & durées de présence quotidienne des agents en horaires variables ;
les plages fixes ;
la pause méridienne ;
CET : Compte Epargne Temps.
144
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le CET.
Les causes de malaise de l’encadrement sont dues :
•
à la méconnaissance des règles et des marges de manœuvre qu’elles permettent. Au
cas par cas, l’aménagement des temps de travail n’a souvent pas été traité ;
•
aux difficultés à assumer dans le contexte des 35 heures des problèmes d’organisation
des équipes, de définition des délégations, de cloisonnement des services ;
•
à l’adaptabilité des règles de l’ARTT dans leur univers de travail (exemple des cadres
dirigeants et des chargés de mission).
Approches organisationnelles et managériales. Elles dégagent la nécessité de :
•
développer la concertation au sein des équipes : bilan de l’organisation du temps de
travail, réunions de service, entretiens annuels d’évaluation ou de notation ;
•
construire des consensus autour de règlements intérieurs : périodes rouges ou périodes
bleues, taux de présence minimum, horaires de travail « utiles », quotas de JRTT à
consommer annuellement, délais de prévenance pour poser JRTT et CA.
•
Enfin, engager des démarches de projet de service.
Le réseau AGTT96
Ce réseau est mis en place pour faciliter le déploiement et l’acceptation de l’outil
Chronogestor créé progressivement. Lancé à partir de l'année 2004, le réseau AGTT est
constitué de 65 correspondants AGTT qui appartiennent aux SRH des différentes directions.
Au sein de celles-ci, ils animent à leur tour un réseau de formateurs et de gestionnaires de
Chronogestor, respectivement au nombre de 120 et 1600 pour toute l’organisation Mairie de
Paris, qui gèrent au quotidien les droits et obligations relatifs au temps de travail des agents.
Le réseau s'appuie sur deux vecteurs de communication originaux : le club AGTT et la
messagerie AGTT. Le club AGTT réunit la mission OATT et ses correspondants toutes les six
semaines environ. Ces rencontres permettent de donner des informations sur les dispositifs
réglementaires, d'échanger avec les directions sur les pratiques, de trouver des réponses aux
questions liées au management et de rendre compte de points techniques relatifs à
l'application : évolutions techniques, corrections d'anomalies, idées pratiques, etc. La
96
AGTT : Aménagement Général du Temps de Travail. OATT : Organisation pour l’Aménagement du Temps
de Travail.
145
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messagerie AGTT est, quant à elle, un outil indispensable pour relier la mission OATT à
chacun des intervenants du réseau. Grâce à elle, des messages peuvent être adressés
simultanément à tous les correspondants pour les prévenir rapidement d'un problème
technique, par exemple. Elle permet aussi de répondre dans des délais courts à toutes les
interrogations posées par les "gestionnaires du temps".
4.1.2
L’impact de l’outil sur la GRH
Avec cet outil, le service RH se double d’une fonction de centre d’appels. Sa mission de
conseil sur les programmes et d’assistance pour les procédures est renforcée. « L’outil suivi
des temps permet d’avoir une information quasi instantanée quotidienne sur les soldes des
congés annuels, des JRTT… Toutes ces informations sont disponibles et facilement
accessibles, dès qu’on passe les badgeuses on a l’information immédiatement, rapide et
pratique. » Entretien n°6.
A travers cet outil, un suivi affiné des thèmes voués à être personnalisés devient réalisable :
gestion des carrières, plan de formation, organisation des temps de travail des agents,
rémunération des compétences, etc. Ils peuvent être rapidement regroupés à moindre coût,
situés par rapport à la moyenne et présentés au salarié via l’intranet. « Il y a l’essentiel, c’est à
dire vous avez un écran qui vous dit l’heure d’arrivée et de départ jour après jour avec le
temps que vous avez effectué, le crédit d’heures que vous avez acquis jour par jour et le
cumul, puis vous avez un autre écran qui vous donne vos comptes, vos soldes. Il y a les soldes
de congés annuels, le solde de JRTT, le solde de récupération et votre crédit d’heures. Ça
c’est quand même effectivement des progrès. » 97.
De ce fait, la comparaison des soldes individuels contribution-rétribution va faciliter le
management de proximité dans de nombreux domaines. L’élaboration d’un tel document
montre que le département GRH a une juste connaissance de l’évolution de la situation de
chaque salarié dans la structure. Une surveillance diachronique du corps social de l’entreprise
devient un objectif réaliste.
97
Entretien n°6 avec Monsieur Didier Tswangue, Chef de la mission de « modernisation » de la gestion du
temps de travail.
146
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Thèse de Doctorat
Ainsi, l’outil Chronogestor permet de faciliter la gestion des temps à travers les badgeuses,
directement reliées à l’Intranet RH, synchronisées et mises à la portée des agents, ce qui
accentue la portée du libre-service. La transformation via cet outil est incontestable.
4.2 Le projet de « modernisation » de la GRH
Face à la diversité des statuts et à la complexité de la règlementation, l’organisation de la
gestion des ressources humaines est centralisée. Toutefois, compte tenu de la taille de
l’organisation, de ses activités et de leur dispersion géographique, une divisionalisation s’est
imposée, plus ou moins bien supportée par les outils informatiques. Ainsi, la refonte du SIRH
s’inscrit dans la continuité d’une réflexion sur la « modernisation » de la GRH. Nous
présenterons dans cette sous-section la réorganisation de la gestion des ressources humaines,
puis le nouveau SIRH de la Mairie de Paris.
•
La réorganisation de la GRH
L’un des enjeux de la Mairie de Paris est de passer d’une gestion des personnels à une gestion
des ressources humaines, d’une gestion quantitative à une gestion qualitative, fondée sur la
prévision. Dans cette logique, le SIRH et la technologie Intranet contribuent ainsi à renforcer
le système de pilotage et de contrôle en matière de gestion administrative. Ils donnent plus de
fluidité aux relations entre les gestionnaires RH positionnés dans les Directions et la DRH.
Le principal enjeu de ce projet est l’amélioration de la qualité de la gestion des ressources
humaines, ainsi définie par la mission de « modernisation » comme :
- une simplification des procédures ;
- des réductions de délais dans le traitement des dossiers ;
- une homogénéisation des pratiques de gestion garantissant ainsi une égalité de traitement
entre les agents ;
- une clarification du rôle de chaque acteur de la fonction ;
- un renforcement du professionnalisme de l’ensemble des gestionnaires ressources humaines.
La nouvelle organisation interne de la DRH est conçue à partir d’une révision des principes de
répartition des responsabilités entre le niveau central et les Directions opérationnelles. Elle est
facilitée par la mise à disposition d’instruments d’analyse et d’aide à la décision contribuant
notamment à une meilleure maîtrise des effectifs et de la masse salariale. Ce projet de
« modernisation » conduit à :
147
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
- la création d’un pôle de pilotage, ayant pour mission l’information et l’aide à la décision du
DRH par des analyses (tableaux de bord DRH) et des prévisions ou anticipations ;
- la création d’un bureau des relations sociales (relations avec les syndicats et observatoire
social) ;
- l’élargissement de la démarche GPEEC aux logiques compétences métiers (mission GPEEC
de la DRH en relation avec les services RH des Directions).
La refonte du SIRH permet également l’augmentation des niveaux de contrôle et
d’automatisation de l’outil de gestion administrative et de paie (ce qui garantit la sécurité et la
fiabilité indispensables dans ces domaines, tout en apportant des gains de productivité). Enfin,
la modernité technique du progiciel support offre aux utilisateurs de meilleures performances
et une ergonomie plus intuitive.
•
Le nouveau SIRH
Le SIRH sera présenté en trois points : 1) d’un point de vue général, en indiquant qu’il est
constitué de deux sous-systèmes ; 2) à partir des progiciels qu’il utilise ; 3) du point de vue de
l’interface utilisateur : le portail RH.
Les études menées sous la responsabilité du secrétariat général ont eu pour résultat de
s’orienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systèmes : le premier assurant la
gestion administrative, la gestion des pensions et la paie (SI GA-PAIE), le second couvrant
l’ensemble des autres domaines (désigné par SI GRH). Le pilotage des RH est assuré par un
outil infocentre commun aux deux systèmes.
Le SIRH de la Mairie de Paris est développé à partir de progiciels du marché (dont HR Access
pour la paie et la gestion administrative), ceci afin d’offrir la couverture fonctionnelle la plus
complète possible et de minimiser les coûts, les délais de mise en œuvre et les risques
inhérents au développement.
Le nouveau système de gestion et de paie SI GA-Paie comprend les fonctions suivantes :
- gestion administrative : pour gérer le dossier individuel des agents (situation personnelle,
familiale et administrative, congés, absences, positions administratives, notation…), suivre
l’évolution réglementaire des statuts applicables aux personnels ;
148
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Thèse de Doctorat
- gestion des rémunérations : pour vérifier, valider et liquider la paye en mettant en œuvre la
réglementation en matière de rémunération, assurer les relations avec les organismes sociaux
et fiscaux, gérer les allocations retour à l’emploi ;
- gestion des pensions : pour déterminer le régime de retraite de l’agent et affilier les agents
fonctionnaires à la CNRACL98, gérer leur mise à la retraite, informer l’agent actif sur ses
droits à la retraite.
Le SI GA Paie permet, de plus, de mettre en place des contrôles individuels en amont et
contribue ainsi à une gestion plus juste des émoluments versés aux agents.
Dans une deuxième opération, en parallèle du premier sous-système, est conduit un projet de
gestion des ressources humaines (SI GRH) comprenant la gestion des parcours professionnels
et des postes, la gestion de la formation, la gestion du recrutement, la gestion en santé et
sécurité au travail, la gestion des relations sociales et la gestion des œuvres sociales.
Les droits d’usage du progiciel HR Access sont acquis par la Mairie de Paris.
Les modules HR Access listés ci-après sont disponibles depuis le 1er janvier 2006 :
- HRA Basic Unix / Oracle : Module de base de HR Access. Il comprend également
Impromptu de la société Cognos (version non Web) ;
- moteur de Paie et de GTA : Module de base de la paie HR Access ;
- HR Evolution : Module HR Access développé pour faciliter la migration entre
SIGAGIP/Personnel et HR Access, avec reprise des données de personnel, des archives de
paie SIGAGIP/Personnel, des archives de rappel SIGAGIP/Personnel, des rubriques de paie
SIGAGIP/Personnel ;
- PAP Secteur Public France : Pré-paramétrage HR Access Secteur Public adapté à la
législation française ;
- Client Web avec Open HR : Module HR Access permettant d’ouvrir à l’ensemble des
gestionnaires de personnel l’accès à l’application, sans avoir à installer et à maintenir des
exécutables sur leurs postes de travail ;
- HR Warehouse (Infocentre) Framework : Ensemble de pré-paramétrages de processus
permettant la définition dans HR Access des informations nécessaires dans un infocentre et
son alimentation. Ce module comprend également un univers Business Object de base ;
98
CNRACL : Caisse Nationale de Retraite des Agents des Collectivités Locales.
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Thèse de Doctorat
- Frais de déplacement ;
- Assistantes maternelles ;
- PRH : Module PC alimenté en batch depuis la base centrale, utilisé pour effectuer des
analyses, puis des simulations sur les effectifs et la masse salariale dans le futur ;
- self-service HR Access : Module HR Access permettant de décentraliser la consultation et la
saisie des données individuelles vers les agents au travers de postes micros connectés. Ce
module gère les cycles de validation par les hiérarchiques et les services centraux, la
confidentialité, leur paramétrage et la maintenance associée ;
- Moteur de Workflow IBM : ensemble des logiciels serveurs pour supporter le Module selfservice de HR Access et assurer son bon fonctionnement. Il est composé de licences Lotus
Domino, de licences Lotus Designer et de licences utilisateurs ;
- HR Access Portal : Portail HR Access.
Le portail HR Access est depuis le 01/01/2006 le portail RH et donc le point d’entrée unique
de toutes les applications de gestion des ressources humaines compatibles avec le portail. Il a
pour but de masquer à l’utilisateur l’hétérogénéité des outils RH (HR Access, progiciel de
GRH, applications RH diverses, outils d’infocentre, outils d’édition, …).
Ce portail présente, sous une interface unique, hautement personnalisable par l’utilisateur et
pour tous les agents de la ville, du Département et du CASVP :
- de l’information interne ou externe ;
- des supports de communication interne ;
- des accès aux applications métiers RH, lorsqu’elles sont de technologie web ;
- des accès aux applications décisionnelles ;
- un accès aux applications du self-service ;
- des liens avec des sites externes ;
- des services divers (annuaire, moteur de recherche, …).
Des compléments pour la gestion des espaces sont également mis en place : administration,
gestion des contenus, publication.
Chaque agent, en fonction de son profil, dispose à travers le portail de la palette de services
nécessaire à son activité. Quatre espaces ont été identifiés selon les différents profils recensés
à la Mairie de Paris (agents, managers, professionnels RH) :
150
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Thèse de Doctorat
- un espace collectif ;
- un espace personnel permettant à chaque agent de consulter sa situation personnelle,
d’utiliser les outils du self-service et de se constituer un espace type « ma page » ;
- un espace manager permettant à chaque manager de trouver l’ensemble des données
relatives à ses équipes et de consulter les tableaux de bord mis à disposition par sa Direction,
de valider les demandes effectuées par ses collaborateurs à travers le self-service ;
- un espace professionnel permettant à chaque agent s’occupant de RH d’accéder aux
applications et aux fonctions dont il a besoin, de consulter les bases documentaires, d’accéder
à la Hot Line, d’accéder aux fournisseurs via l’extranet si besoin (l’exemple des billets de
train SNCF) et permettant à chaque Direction ou à la DRH de mettre des informations à la
disposition de l’ensemble de la population Mairie de Paris (l’exemple des modalités de
participation aux vœux du Maire, fermeture des écoles le lendemain de l’ascension pour les
agents DASCO, promotions de voyages, places libres pour les visites médicales, …).
L’ensemble de ces espaces est sécurisé et lié au profil des agents. Ils sont accessibles depuis
les postes individuels et depuis des points d’accès collectifs.
Avec la mise en service du portail RH (correspondant à la deuxième phase du projet de
« modernisation » de la GRH), on passe du stade de projet au stade de réalisation. La mairie
de Paris parle de RH 21, le chiffre 21 pour signifier le 21ème siècle. Le nouveau SIRH
accompagne efficacement cette phase de la « modernisation » souhaitée par la collectivité
parisienne, qui s’est dotée des instruments d’analyse et d’aide à la décision contribuant au
pilotage des ressources humaines.
4.3 Les performances de l’outil et les difficultés rencontrées
Nous présenterons les résultats de cette recherche en trois points : les performances
techniques (d’après les indicateurs et données disponibles à ce jour), les changements
observés et enfin les difficultés rencontrées.
Les performances techniques s’analysent à la mairie de Paris en trois points : 1) Rapidité,
fiabilité ; 2) Ergonomie, design, profiling ; 3) Sécurité.
•
Rapidité, fiabilité
A l’exception des requêtes de type infocentre, les temps de réponse des applications en mode
transactionnel sont inférieurs à 2 secondes pour au moins 80 % des transactions courantes.
Les transactions correspondant aux 20 % restants présentent des temps de réponse inférieurs à
151
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10 secondes. Ces temps sont mesurés pour un utilisateur connecté en réseau local avec les
serveurs (poste connecté en 10 Mb/s sur hub ou Switch).
Lors des vérifications d’aptitudes, dans une configuration d’utilisateur isolé, et des
vérifications de service régulier, avec la charge, des tests de performances sont réalisés sur les
transactions suivantes :
- mise à jour de l’adresse personnelle d’un agent ;
- saisie d’une absence maladie et détermination des périodes à plein traitement et à demitraitement ;
- création d’un dossier de titulaire ;
- changement d’une affectation (au sens service) d’un agent ;
- suppression d’une autorisation d’absence.
Ces tests sont réalisés hors utilisation de l’infocentre. Les temps de réponse sont
comptabilisés à partir de la validation par l’utilisateur de la transaction jusqu’au moment où le
système lui redonne la main. Ils sont inférieurs à 2 secondes.
La mairie de Paris exécutait chaque mois, à une semaine d’intervalle, deux traitements batch
de calcul de paie. Le premier calcul de paie se décompose en une sauvegarde, le calcul de la
paie, la production des bulletins de paie comptables, une édition des états de traitement et des
listes d’alertes, le pré-mandatement (fictif), une nouvelle sauvegarde. Le deuxième calcul de
paie comprend : une sauvegarde, le calcul de paie des dossiers modifiés à la suite du premier
calcul, l’édition des bulletins de paie comptables sur les dossiers modifiés, l’édition des états
de traitement et des listes d’alerte, la fusion des deux paies, le pré-mandatement, la production
des bulletins de paie agent, les éditions post paie, la récupération des PM (propositions de
mandatement) mandatées, édition et création d’une bande virement, une nouvelle sauvegarde.
Le système actuel assure des traitements batch équivalents dans un délai maximal de 10heures
qui correspond à la plage d’exécution des batch de la mairie de Paris. Cette plage d’exécution
se positionnait entre 20h00 à 6h00. La contrainte de temps se situait entre la fin des mises à
jour des UGD, à 19h00, et la vérification du calcul de paie, le lendemain matin à 7h00.
En cas d’échec d’un traitement, il était recommencé le lendemain soir. S’il échouait à
nouveau, il était relancé le week-end.
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Ergonomie, design, profiling
•
Les applications destinées aux principaux utilisateurs RH (managers, professionnels RH,
utilisateurs du self-service) présentent une ergonomie de type Web, appréciée par les
utilisateurs.
Des profils utilisateurs ont été mis en place afin de pouvoir gérer des droits d’accès
différentiés par utilisateur :
- accès à une population définie en fonction de son ou ses codes service ;
- accès aux informations ;
- accès aux fonctions de l’application.
Sécurité
•
La sécurité est une des préoccupations majeures des concepteurs du système. Les applications
réalisées s’appuient sur la plate-forme WSSO (Web Single Sign On) que la mairie de Paris a
mis en place dans le courant de l’année 2003. Cette plate-forme d’accueil des applications
trois tiers centralise l’authentification des utilisateurs lors de l’accès aux applications intranet
et implémente des profils d’accès aux applications. L’équipement chargé d’effectuer le
WSSO assure :
- l’identification de l’utilisateur à l’aide de différentes méthodes (nom /mot de passe, nom /
mot de passe non rejouable, certificats …) ;
- l’authentification de l’utilisateur ;
- la vérification de l’autorisation d’accès de l’utilisateur à l’application ;
- la vérification de conformité de la requête à la politique de sécurité ;
- la transmission de la requête au frontal Web de l’application puis la transmission de la
réponse du frontal Web au client Web.
Le WSSO transmet de plus à l’application Web l’identité de l’utilisateur sous forme d’un
« login » et peut transmettre des informations relatives à un profil utilisateur.
4.3.1
L’impact sur la GRH
Au-delà des aspects techniques, les changements réellement constatés peuvent se résumer,
selon les observations réalisées à la mairie de Paris, en quatre points :
153
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- une homogénéisation des outils informatiques : le portail ressources humaines est le point
d’entrée unique de toutes les applications de gestion de ressources humaines compatibles avec
le portail. Il contribue à standardiser les processus de gestion ;
- un accroissement du libre-service à trois niveaux : celui des agents, celui des managers et
celui des professionnels RH. L’espace personnel permet à chaque agent de consulter sa
situation personnelle, d’utiliser les outils du self-service et de se constituer un espace du type
« ma page » ; l’espace manager permet à chaque manager de trouver l’ensemble des données
relatives à ses équipes et de consulter les tableaux de bord mis à disposition par sa Direction,
de valider les demandes effectuées par ses collaborateurs à partir du self-service ; l’espace
professionnel permet à chaque professionnel des RH d’accéder aux applications et aux
fonctions dont il a besoin, de consulter les bases documentaires, d’accéder à la « Hot Line »,
d’accéder aux fournisseurs via l’extranet si besoin ;
- un développement des outils de pilotage et des tableaux de bord pour répondre aux
contraintes de l’environnement. Ce qui implique une réorientation de la fonction du DRH qui
devient « pilote » et peut anticiper ;
- une automatisation de la saisie : avec la réorganisation du temps de travail et la mise en
place des badgeuses, le nombre d’heures effectuées ou le nombre de journées RTT ou de
congés sont calculés automatiquement. Ce qui contribue à un assouplissement des tâches
administratives et à une valorisation des agents RH, qui peuvent ainsi se consacrer à d’autres
activités à plus forte valeur ajoutée.
4.3.2
Les difficultés et conseils pour l’avenir
Toutefois, à ce stade du projet des difficultés se font jour :
- difficulté d’utilisation dans certains services : « d’un service à l’autre, les fonctionnements
ne sont pas tout à fait pareils. Il y a des endroits où on reste très traditionnel sur la manière
dont circulent les informations. » ;
- distance de certains dirigeants par rapport aux agents : « Il y a des agents de maîtrise qui
peuvent y trouver une certaine délégitimation de leur pouvoir, donc ça crée du désordre. » ;
- refus et incompétences chez certains agents : « Le déploiement de l’outil dans les services
déconcentrés n’est pas simple. Il y a de la résistance, surtout au niveau des agents qui ne sont
pas habitués aux nouveaux outils car ce sont des modes de fonctionnement qui sont
bousculés. » ;
154
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Thèse de Doctorat
- désintérêt d’un certain nombre d’acteurs à l’outil : « La résistance peut venir aussi du top
management, parce qu’on n’aime pas forcément trop se soumettre aux mêmes horaires ou
règles que les autres. » ;
- manque de motivation pour les activités RH et d’animation pour les équipes : « Toutes ces
fonctions, plus proches du management et de la gestion d’équipe dans l’aspect humain,
déstabilisent les encadrants qui ont une vision dossiers ou technique ».
Selon les premières évaluations, le nouveau SIRH accompagne efficacement la
« modernisation » de la GRH, souhaitée par la mairie de Paris. Toutefois la « performance »
comporte plusieurs dimensions et ne se limite pas à l’efficacité technique. Elle doit être
également fonctionnelle et organisationnelle. Haines et Petit (1997) proposent un cadre
intéressant concernant le succès d’un SIRH grâce à deux variables centrales : « la satisfaction
des utilisateurs » (attitude et croyance individuelles) et « l’utilisation du système »
(comportement individuel). Ils retiennent des variables individuelles (âge, sexe, formation,
caractéristiques de tâches à accomplir, expérience professionnelle, expérience et maîtrise de
l’informatique), des variables organisationnelles (taille de l’entreprise, fonctions de support
aux utilisateurs, expérience de l’organisation en informatique) et des variables propres au
système (engagement, formation, assistance, documentation, développement des applications,
nombre d’applications, accessibilité, mise en ligne, convivialité et utilité). A la mairie de
Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met à la disposition des professionnels des outils
d’analyse et d’aide à la décision contribuant au pilotage des RH. Le LSRH et l’automatisation
des tâches progressent, mais il y a encore d’importantes marges de progrès. En effet, la
performance organisationnelle est insuffisante. Les observations réalisées révèlent des
phénomènes de résistance au changement de la part des salariés et des managers.
A la lumière des travaux menés en SI et en GRH sur l’impact des TIC sur la GRH, les
recommandations suivantes pourraient être faites :
- supprimer les tâches inutiles et simplifier les autres afin d’alléger les activités
opérationnelles et les procédures de gestion. Un analyste du travail pourrait, dans ce but :
décrire les méthodes de travail, les documents utilisés, les circuits de transmission des
informations, le degré d’automatisation des tâches ;
- quantifier le temps consacré par chaque acteur aux différentes tâches ;
- étudier la coordination et la communication entre les niveaux de l’organisation (central,
Direction, UGD) ainsi que les procédures de contrôle ;
155
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Thèse de Doctorat
- communiquer auprès de l’ensemble du personnel, former les utilisateurs et accompagner les
managers en difficulté : un dialogue doit s’instaurer avec les salariés les moins « intéressés »
afin de leur expliquer les enjeux du projet, de les rassurer sur l’importance et la nécessité du
changement. Le « club des utilisateurs » peut accroître son rôle auprès des salariés. Ils
peuvent diffuser plus d’informations et offrir une assistance et une formation adéquate ;
- enfin, des actions de formation et d’accompagnement devraient être spécifiques aux cadres
afin de les soutenir dans leur fonction d’animation des structures.
156
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Thèse de Doctorat
5. Implication & prolongements théoriques et managériaux
Dans les parties et chapitres qui ont précédé, nous avons fait apparaître diverses
caractéristiques fondatrices de notre recherche, propres à notre problématique, à la
méthodologie de recherche utilisée et aux résultats de terrain. Dans ce chapitre, nous
souhaitons confronter les données recueillies avec le cadre théorique défini dans la première
partie, de manière à infirmer ou confirmer les tendances décrites. L'objet de ce chapitre est de
rapprocher les éléments de terrain avec le cadre théorique précédemment établi.
Comme annoncé plus haut, nous réaffirmons la conscience du fait que l’analyse de la mairie
de Paris est vaste et que le domaine d’investigation ne peut se résumer à une recherche
doctorale, qui se révèle fortement restrictive. Une fois de plus, nous voulons insister ici sur les
apports tout autant que sur les limites de notre recherche, et faire apparaître que nos résultats
s’inscrivent bien dans la continuité de travaux déjà entrepris par ailleurs, mais également de
proposer des pistes de réflexion à même d’enrichir la compréhension de l’objet étudié.
5.1 La confrontation des données de terrain avec le cadre théorique
Relativement à nos enquêtes de terrain, certains constats ont pu être dressés. Et il convient de
les intégrer dans le cadre théorique qui a été privilégié dans cette recherche.
Notre but ici n'est pas de faire une lecture exhaustive des bases théoriques auxquelles nous
avons eu recours, mais plutôt d'infirmer ou de confirmer des aspects, si partiels soient-ils,
utilisés pour les besoins et l'intérêt de notre recherche.
5.2 Dans la « modernisation » de la GRH
Nous présenterons la confrontation des données de terrain avec le cadre théorique de cette
recherche en cinq points :
•
L'approche évolutionniste
La première conclusion à apporter à cette approche est de confirmer que la nature des
connaissances et des compétences détenues par les entreprises représente un avantage
157
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Thèse de Doctorat
compétitif certain (Lepack, 1998). Ainsi, Nelson et Winter (1982)99 pensent que la différence
entre les entreprises vient de la nature des savoir-faire, connaissances spécifiques accumulés
par les entreprises. A ce propos, les TIC permettent une diffusion et un partage plus efficace
de l'information. En ce sens, elles autorisent un meilleur apprentissage collectif comme le
souligne Kalika (2004) déjà cité plus haut.
Les TIC permettent également de stocker et d'archiver les informations. Ce qui évite la perte
de capital immatériel avec le départ des membres organisationnels, notamment ceux qui
détiennent le plus de savoir dans la structure. Le développement du KM dans les enjeux
managériaux reflète bien cette tendance au sein de la mairie de Paris ; ce qui lui permet de
valoriser la capitalisation de la connaissance dans ses différents services.
Nous nous situons dans une approche évolutionniste. Cependant, nous devons prendre en
considération d’autres approches théoriques pour éclairer d’autres aspects de notre recherche,
si périphériques soient-ils. Le côté multidimensionnel ne peut qu’enrichir davantage notre
base théorique.
•
L'approche conventionnelle
Nous avons observé sur le terrain que les acteurs ont une place importante dans la manière
dont se structurent les organisations. De ce fait, ils ne sont pas considérés comme étant
dépourvus de toute magnitude dans le système. Et pourtant, il est clair que les acteurs ont un
passé, des cadres référents qui leur sont propres indépendamment desquels ils ne peuvent agir
et décider. La structure détermine quelque part les choix et comportements des acteurs, mais
parallèlement à cet état de fait, les comportements et choix des membres organisationnels
influencent eux aussi les structures (Kalika, 1995). C'est pour cela qu'une attention
particulière a été portée sur les aspects informels des structures organisationnelles. Notre
enquête a confirmé le fait qu'il n’est pas possible de décider de tout en mettant en place tel ou
tel agencement interne. Car, indépendamment de ces contraintes de structures formelles, les
acteurs agissent et réagissent subjectivement relativement à leurs attentes, stratégies et
objectifs dans l'organisation.
99
Nelson R.R., Winter S.G. (1982), An evolutionary theory of economic change, Cambridge Massachusetts, The
Belknap Press of Harvard University Press.
158
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Thèse de Doctorat
On ne peut nier qu'il existe dans l'entreprise des contrats implicites consentis entre les
exécutants. Partant de là, pour une gestion efficace, le manager (dirigeant, cadre opérationnel,
etc.) se doit de prendre en compte ces compromis et arrangements, pour décider des
aménagements internes et des distributions de responsabilités, de la manière la plus
satisfaisante à la fois pour les parties en présence et pour l'organisation.
On rejoint sur ce point plusieurs théoriciens dont Crozier (1964)100 qui défend l’idée que les
acteurs doivent, indépendamment de leur place dans la hiérarchie, saisir les sources
d'incertitudes qui se trouvent dans l'organisation pour parvenir à exercer une influence sur les
autres membres organisationnels.
•
L'approche conflictuelle
L'enquête révèle que les tensions sont un des piliers de la vie organisationnelle. Il n'y a pas
d'entreprise qui fonctionne sans un minimum de conflits, d'opposition entre les acteurs. Les
tensions sont omniprésentes et émergent dans des situations bien particulières. Comme par
exemple, lors d'un changement ou d'une évolution des modes organisationnels. Il est
nécessaire d’observer cette résurgence des conflits, surtout si le changement est d'une
envergure particulièrement importante. Certains changements vont provoquer chez certains
acteurs un réflexe de défense, au même moment où pour d'autres il n'y a pas lieu de réagir.
En fait, la psychologie du travail nous apporte une aide pour comprendre que l’attitude des
acteurs concernés va être fondée sur la perception qu’ils ont des enjeux concrets du
changement. C’est-à-dire que leur réaction va résulter de ce qu’ils perçoivent des avantages
ou inconvénients que le changement peut engendrer dans leur situation de travail (Alter,
2002).
Il est fort nécessaire pour gérer au mieux le changement d’impliquer une majorité d’acteurs
dans le processus, et même, selon les cas, de désigner un « médiateur » (que l’on peut appeler
« agent de changement » ou d’aide à l’accompagnement du changement) dont la tâche sera de
faciliter les transformations grâce à une neutralité relative dans le processus de
« modernisation ». Neutralité relative, car, tout médiateur, qu’il soit interne (comme le DRH,
par exemple), ou externe (consultants) à la structure organisationnelle, ne pourra qu’être
100
Crozier (1964), déjà cité plus haut.
159
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Thèse de Doctorat
partiellement neutre dans le sens où, à un niveau ou à un autre, il sera forcément influencé par
les réalités conflictuelles et sera pris dans des jeux de pouvoir indépendants de sa volonté
d’action, qui peuvent le conduire à une mauvaise appréciation de la réalité du changement à
évaluer et mettre en œuvre.
A ce propos, à la mairie de Paris, les RRH sont désignés comme des agents de changement
capables de gérer aux mieux le phénomène de transformation organisationnelle, sous prétexte
qu’ils sont les mieux à même de répondre aux attentes des différents membres de
l’administration parisienne, de par notamment leur place soit disant stratégique dans la
communication interne.
Or, cette place est très difficile à occuper pour les acteurs de la FRH, mais néanmoins facilite
la tâche du secrétariat général de la mairie de Paris. Ceci tend à favoriser l’insertion de la
GRH dans les conflits organisationnels, tout en permettant à la secrétaire générale de la mairie
de Paris, Madame Véronique Bédague-Hamilius, de se décharger d’une tâche ingrate en
matière d’intégration du changement initié ou non par les TIC.
•
L'approche structurationniste
En tenant compte d'une référence partielle au courant structurationniste, nous rejoignons de
nombreux auteurs qui avaient déjà constaté que dans divers milieux organisationnels,
l'utilisation d'une même technologie peut mener à des résultats différents. C'est ce que nous
avions appelé dans la partie précédente l'ambiguïté de la technologie. Ceci met bien en
évidence le fait que les caractéristiques du contexte d'implantation sont très importantes sur
les résultats d'appropriation et d'utilisation par les acteurs organisationnels.
Les conclusions de notre étude font clairement apparaître le fort pouvoir structurant des
nouvelles technologies. Elles modifient en profondeur les modes de fonctionnement et de
coordination au sein de l’administration parisienne, grâce au fait qu'elles permettent un
meilleur partage et une meilleure diffusion de l'information. Les processus de décision sont
modifiés et les structures formelles et informelles initialement en place délogées.
Pour autant, les technologies ne sont pas seules à participer au processus, et il est plus correct
d'affirmer que ces technologies accompagnent le mouvement d'évolution des organisations
telles qu'elles sont observées depuis quelques années.
160
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GRH & TIC
•
Thèse de Doctorat
L'approche transactionnelle
Cette approche théorique constitue un apport intéressant relativement aux problématiques
d’automatisation, d’internalisation (ou de choix organisationnels internes de la firme), de
recours au marché (pour les entreprises marchandes), mais aussi de l’émergence de formes
d’organisations hybrides. Pour expliquer la diversité des structures organisationnelles,
l’économie des coûts de transaction avance l’hypothèse selon laquelle le choix d’une structure
organisationnelle répond avant tout à un critère d’efficacité : sera ainsi choisi l’arrangement
institutionnel qui minimise les coûts de production et les coûts de transaction.
Analyser les stratégies d’intégration, les modes d’accès aux nouvelles technologies
(développer soi-même ou en coopération, acheter une licence, etc.), les décisions
d’externalisation d’une activité, mais aussi le choix d’une organisation interne adaptée : telles
sont les questions centrales de l’économie des coûts de transaction. C’est en ce sens que ce
corpus théorique nous a apporté une aide intéressante, puisque la principale motivation de la
mairie de Paris dans le recours à ces modes de coordination est la recherche d’une nouvelle
GRH afin de réduire les coûts liés aux personnels. En externalisant par exemple le secteur
SAP à l’IDAP101, la mairie de Paris fait des économies à la fois par la réduction des coûts
mais aussi des personnels. Des personnels, qui désormais plus spécialisés, peuvent s’occuper
de la coordination et du suivi.
Le rôle pilote du DRH dans la « modernisation »
Le DRH accompagne le mouvement de transfert des compétences RH vers la base. Il apparaît
que les procédures de la direction des ressources humaines sont trop lourdes, souvent
anciennes, trop déconnectées des réalités du terrain. C'est à ce niveau que les TIC ont un rôle
à jouer. La direction des ressources humaines se décharge des tâches administratives. Ses
missions deviennent plus stratégiques, plus collectives également. Il s’agit d’ « adapter les
compétences aux métiers, définir les grandes orientations, conduire les changements »
(Michel Yahiel DRH de la mairie de Paris).
Le DRH continue de gérer les individus mais beaucoup plus en accompagnement du
management, en leur fournissant les grandes orientations, les bons outils et les bons services.
101
SAP : Services à la Personne. IDAP : Institut de développement des Activités de Proximité.
161
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Bien entendu, les relations sociales restent une part importante du travail. La négociation
devient de plus en plus stratégique. Dans un monde où l'information est disponible partout en
temps réel, il est d'autant plus important de fixer clairement les règles du jeu avec les
partenaires sociaux, d’où toute la place des TIC qui participent par conséquent à l’évolution
de la manière de gérer. Elles participent également au renouvellement des rôles et missions
des managers au sein de la mairie de Paris. De même, les « restructurations » engagées au
sein de la mairie de Paris tendent à renouveler le rôle du DRH en lui attribuant souvent le rôle
de directeur de la communication interne en parallèle de ses fonctions de DRH. Attribution
privilégiée par le fait que le DRH est la plus à même de communiquer avec les salariés.
D’ailleurs, en matière de communication, on a pu observer que la mise en place du nouveau
SIRH motivait la curiosité des employés de pouvoir consulter à tout moment et de manière
actualisée les informations les concernant. Ceci permet un allégement des tâches
administratives de la fonction, libérant par la même du temps pour des activités plus
valorisantes. Ce constat nous amène une fois de plus à la conclusion que la mise en œuvre des
technologies nouvelles au sein de la GRH entraîne des transformations évidentes et
indéniables, soit directement, soit de manière moins directe, le tout étant fortement imbriqué,
qu’il s’agisse d’aspects internes ou externes (à la fonction elle-même ou à l’organisation).
5.3 Validation du modèle d’analyse avec le cadre théorique
La fonction ressources humaines est en pleine mutation, c'est une fonction de plus en plus
éclatée et partagée. Nos investigations de terrain ont tendance à mettre en évidence qu’il s’agit
d’une réalité bien établie. Il est clair que la GRH devient de plus en plus stratégique, qu’elle
occupe une place prépondérante dans le processus décisionnel de la mairie de Paris
comparativement à ce qu’elle a pu être par le passé.
Pour autant, cela ne signifie pas que les changements opérés à la mairie de Paris soient
généralisables ni même universels. Notre objectif dans cette recherche-action est de vérifier
sur le terrain si les constats présentés dans les travaux de différentes recherches sur ces thèmes
étaient valides, et de répondre à notre problématique de recherche. Par ailleurs, nous
souhaitions faire le point sur les modifications de la fonction en termes de contenu, de
positionnement et de structuration, puisque ces trois aspects sont fondamentaux et constituent
un facteur important en ce qui concerne l’avenir de la GRH au sein de l’organisation.
162
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GRH & TIC
•
Thèse de Doctorat
Le contenu de la FRH
Ce que l’on constate dans les faits est une fonction éclatée, accompagnée d’un large
mouvement de décentralisation102 et de réduction des services centraux, avec simultanément,
une responsabilisation des acteurs au plus près du terrain. Les managers sont appelés à jouer
un rôle clé dans la gestion et le développement des compétences de leurs collaborateurs ; la
hiérarchie est précisément demandeuse d'outils et de savoir-faire pour remplir ce rôle, ce qui
engendre un développement de nouvelles technologies pour y répondre.
La FRH ne se conçoit plus comme un domaine particulier qu’il faut gérer à part, mais bien
comme une fonction intégrée, de mieux en mieux positionnée au sein de la structure
organisationnelle et articulée à la stratégie de la mairie de Paris103. De ce fait, ses
responsables, tout en développant des savoir-faire spécifiques, doivent avant tout être à
l'écoute de l'ensemble des acteurs dans le cadre des orientations stratégiques.
En se décentralisant et en se déhiérarchisant, la FRH permet aux acteurs organisationnels de
prendre en charge certaines activités jusque-là placées sous la responsabilité d’un membre de
la fonction. Ainsi, les individus eux-mêmes deviennent responsables du développement et de
l'entretien de leurs compétences104 ; compétence individuelle et compétence collective ne sont
pas réductibles mais ne sont plus antinomiques ; les individus et la hiérarchie ont une
responsabilité partagée.
Dans ce contexte où le développement des compétences de l’organisation constitue une
condition de la performance, le RRH joue alors un rôle d'interface et de conseil interne, en
devenant force d'appui (méthodologique notamment) des projets développés par les unités
opérationnelles.
Par ailleurs, le responsable des ressources humaines favorise le décloisonnement des
fonctions et se positionne sur des thèmes transversaux et sur la conduite de projets. Quant au
102
Dans une organisation comme la mairie de Paris (49000 fonctionnaires), les évolutions observées font
apparaître une redistribution des activités entre les Directions opérationnelles. La gestion des ressources
humaines y est pratiquée à différents niveaux : le DRH a un rôle de conseil, de stratège, et les UGD assurent la
gestion quotidienne.
103
Tout au long de notre enquête à la mairie de Paris, nous avons pu relever que les aspects les plus développés
de la fonction sont les aspects stratégiques, ainsi apparaît la volonté d’être autonome.
104
A la mairie de Paris, on demande aux salariés de remplir eux-mêmes les formulaires les concernant (en
matière de formation, d’objectifs, de congés, etc.). Une autre tendance qui se généralise est celle d’une
participation du salarié à l’élaboration de son entretien d’évaluation.
163
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
DRH, il peut jouer un rôle majeur de suivi des projets et assurer pour la secrétaire générale (la
patronne de l’administration parisienne) un feed-back sur les projets pilotés par les
responsables opérationnels.
Ainsi peut-on affirmer que la fonction du DRH a évolué, ainsi que son profil. Elle s'est
professionnalisée et outillée, si bien que les responsables ont appris à élaborer des cahiers des
charges105, à analyser les besoins, à construire des plans de formation, etc. Les outils utilisés
ne sont plus forcément des outils spécifiques mais cherchent à être en phase avec les pratiques
de l'ensemble de la structure. Le plus souvent, pour permettre cela, et légitimer les nouveaux
rôles des RRH, ces outils se sont fortement appuyés sur les TIC, et plus particulièrement sur
les technologies interactives comme l’Intranet RH de la mairie de Paris, HR Access ou
Chronogestor. Celles-ci permettent d’avoir un certain contrôle sur les activités automatisées,
externalisées ou sous-traitées, mais également de se décharger de missions à faible valeur
ajoutée pour la fonction tout autant que pour l’organisation.
Prenant l’exemple d’Intra-Paris, l’utilisation de l’intranet RH de la mairie de Paris autorise
une diffusion des informations émanant de la DRH mais également des autres entités
fonctionnelles (ce qui constitue un bon outil au service de la communication interne) ; par ce
biais, les salariés vont pouvoir être plus autonomes et responsabilisés. D’un autre côté,
l’extranet sera davantage utilisé dans la perspective d’une collaboration avec des experts
extérieurs à l’organisation, mais toujours dans un souci de respect de la sécurité des
informations transitant par cet outil de communication.
De même, la mise en place d’HR Access conçu pour la GRH est un formidable outil qui
permet un gain de temps, d’efficacité et de compétence de la gestion106.
Le contenu de la fonction est évolutive depuis déjà plusieurs années et ce phénomène ne
semble pas ralentir, mais au contraire prend de l’ampleur au sein de la mairie de Paris. Ce qui
entraine inéluctablement des répercussions sur le positionnement autant que sur la
structuration de la fonction dans l’organisation.
105
A l’annexe 2, figure un résumé du cahier des charges élaboré par la DRH dans le cadre de la
« modernisation » de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris.
106
La mise en place d’HR Access a permis une plus grande transversalité, dans laquelle divers projets témoignent
de la volonté d’impulser des changements au sein du service RH, de nouvelles façons de travailler avec les
services.
164
AT DIALLO
GRH & TIC
•
Thèse de Doctorat
Le positionnement de la FRH
Le positionnement de la fonction dans l’organisation va guider les choix en matière de
structuration, tout autant que ce positionnement va, en partie, dépendre du contenu de celle-ci.
En fait, tout est imbriqué, de telle sorte que ces déterminants vont agir les uns sur les autres.
Pas de manière figée, mais plutôt selon une recomposition permanente, considérant par là que
la mairie de Paris est en perpétuelle évolution et que les renouvellements constituent quelque
peu la constante dans la vie de l’organisation (Rex, 2005). Ainsi, le positionnement de la
fonction à l’intérieur même de la structure organisationnelle, dans le processus décisionnel et
dans la stratégie de l’administration parisienne est remis en cause.
En effet, nous constatons des modifications au niveau du positionnement de la FRH
notamment, dans le processus décisionnel et par rapport à la stratégie de l’administration
parisienne. Processus décisionnel, puisque la direction des ressources humaines participe à
son élaboration, même si le dernier mot revient au conseil de Paris, qui fixe les grandes lignes
et les grandes orientations de la politique parisienne.
Aujourd’hui, les RRH deviennent avant tout de véritables stratèges au sein de
l’administration, car ils sont au cœur de l’évolution (la « modernisation »), ils y participent
directement ou indirectement à travers les conseils et suggestions donnés aux conseillers de
Paris pour les orientations et les stratégies adoptées par la mairie de Paris. De ce fait, la FRH
se trouve au centre des décisions prises par les politiques et le DRH occupe ainsi une place
privilégiée dans les organes administratifs et décisionnels de la mairie de Paris.
Effectivement, puisque le rôle premier des agents de la Mairie de Paris est d’être au service
des Parisiens et Parisiennes, la FRH sera, selon les services qu’elle octroie au public ainsi
qu’à ses agents, plus ou moins proche de la base ou du sommet hiérarchique. Depuis 2004, ses
missions prépondérantes sont les actions de formation dans le cadre de la « modernisation »,
la paie, l’administration du personnel et la gestion du temps de travail qui se sont
« modernisées » grâce aux nouvelles technologies interactives ; elle est alors davantage axée
vers le bas de l’échelle hiérarchique. A contrario, si son objectif est davantage économique et
stratégique, comme c’est le cas dans certains services (le commerce extérieur et les relations
internationales depuis que le Maire de Paris est le Président des grandes villes du monde), elle
se rapproche du sommet. Mais elle peut tout aussi bien rendre des services aux échelons
165
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
intermédiaires ; c’est le cas lorsque des activités sont partagées et qu’il y a opérationnalisation
de la fonction. De même, son positionnement dépend également des rapports qu’elle
entretient avec les partenaires à la fois externes et internes (externalisation/automatisation
forte ou faible, contrôlée ou non, imposée par l’environnement ou choisie, etc.). En effet, son
positionnement est dicté par la réponse à la question : « Pour qui la fonction ressources
humaines doit-elle proposer ses services, et quels sont-ils ? » (Barraud et al., 2000)107.
•
La structuration de la FRH à la mairie de Paris
La structuration de la fonction ressources humaines tout comme son contenu et son
positionnement, sont touchés par les évolutions organisationnelles engagées depuis 2004.
Lorsque l’on parle de structuration, on insiste sur la manière dont la fonction s’organise pour
prendre en charge les missions qui lui sont assignées.
A la mairie de Paris, la GRH est réalisée dans une volonté de donner des réponses au Conseil
de Paris et à la secrétaire générale. Le plus souvent, pour régler des conflits ou aider à faire
accepter les changements entamés. Bien entendu, elle va aussi devoir répondre aux exigences
des salariés et des divers partenaires, mais ses actions sont dans la plupart des cas dictées par
les politiques siégeant au Conseil de Paris.
107
Barraud J., Kittel F., Moule M. (2000), La fonction ressources humaines, Paris, Dunod, p.38.
166
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
CONCLUSION
La confrontation des observations du terrain avec les bases théoriques fondant notre cadre de
recherche mettent en évidence l’importance d’avoir eu recours à un cadre multidimensionnel.
Même si notre base théorique (l’évolutionnisme) est la mieux appropriée pour la
compréhension de notre démarche. Cependant, il est nécessaire de prendre en compte diverses
considérations entrant totalement dans nos champs de recherche. Ainsi, nous avons pu vérifier
la pertinence de nos résultats au regard des variables décrites par les théoriciens partisans de
ces différentes approches.
L’objectif est de montrer qu’une recherche scientifique ne peut se cloisonner à l’utilisation
d’une seule base théorique, mais se doit d’emprunter plusieurs théories périphériques pour
comprendre plus en détail les déterminants de l’objet étudié. Nous avons mis en avant
l’évolution de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris grâce aux nouvelles
technologies de l’information et de la communication, mises à la disposition des acteurs. Sans
oublier la mise en place d’une politique adaptée pour favoriser la « modernisation » de la
GRH, même s’il reste encore des efforts à faire notamment dans l’accompagnement, la
formation, le suivi.
167
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
CONCLUSION GENERALE : APPORTS ET LIMITES DE LA
RECHERCHE
Apports théoriques de la recherche
Le travail de recherche présenté dans le cadre de ce doctorat relate des résultats recueillis sur
le terrain et mis en parallèle avec des bases théoriques pertinentes pour comprendre le
phénomène étudié. D’ailleurs, les sections précédentes ont été consacrées à la discussion de
ces résultats et font apparaître un certain nombre d’interprétations intéressantes au regard du
sujet étudié.
Cependant, mettre en exergue les apports d’une recherche reste un exercice délicat dans le
sens où le chercheur perçoit les failles éventuelles de son travail autant que ses forces. Mais il
n’en demeure pas moins que le lecteur reste le plus à même de les évaluer relativement à ses
critères, intérêts, compétences et motivations qui lui sont propres.
Pour nous aider à relater le mieux possible les apports de notre recherche, nous nous sommes
appuyé sur les travaux de Wacheux (2000) mais également de Igalens et Roussel (1998)108,
qui proposent une trame représentant un ensemble d’objectifs qu’une recherche en GRH est
susceptible de poursuivre.
•
Enrichissement des résultats de recherches antérieures
Notre recherche contribue à la compréhension du changement organisationnel et fonctionnel
inhérent à la « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris,
ainsi qu’à celle de l’introduction des technologies interactives ayant facilité l’évolution de la
GRH au sein de cette collectivité.
Avant de parvenir à tirer des conclusions relatives à l’impact des TIC sur la GRH, il nous a
fallu appréhender le changement organisationnel, en comprendre les différentes facettes tout
autant que les différents facteurs impactant, ainsi que le rôle et le jeu des acteurs, les enjeux
de l’appropriation technologique et enfin les spécificités de l’administration Mairie de Paris.
Ainsi, il a été nécessaire de repérer les imbrications entre ces différents éléments. Ce qui nous
108
Igalens J., Roussel P. (1990), Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Paris, Economica,
pp.22-26.
168
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
a permis de dépasser l’étude menée par des auteurs comme Lepack et Snell (1998) et Ruël et
Bondarouk (2004), s’explique aussi par notre volonté de situer au centre des transformations
la FRH, et par la même, l’évolution de la GRH.
La singularité de notre recherche se situe dans sa particularité en termes de choix de critères
prépondérants dans la vision que l’on a de la structure organisationnelle, de ses mouvements
et des facteurs qui l’influencent et de notre terrain de recherche. Ainsi, la place particulière
qu’occupe le chercheur nous pousse à accorder une place première aux acteurs
organisationnels, mais également au contexte d’action.
Notre travail a permis d’étudier un phénomène spécifique en tentant de le comprendre et de
l’expliquer relativement à des aspects que d’autres chercheurs avaient utilisés de manière
isolée. Nous avons essayé d’être le plus objectif possible. En tant que chercheur et acteur en
même temps, il nous a fallu garder une certaine distance dans l’interprétation des facteurs
inhérents à la recherche-action. Ce sont tous ces aspects cumulés qui font que notre recherche
se distingue des précédentes et espère prétendre à une avancée dans la recherche scientifique
concernant ce domaine.
Nous avons positionné notre problématique à la lecture des travaux intégrant des dimensions
sur lesquelles nous souhaitions avoir des réponses sur le terrain, et nécessairement, nous
avons, s’il est possible de le décrire ainsi, fait un « mélange » de ces différentes dimensions
avec notre cadre théorique, de manière à obtenir un cadre d’analyse singulier autorisant un
rapprochement de ces différents travaux avec notre propre cadre.
•
Enrichissement de la théorie évolutionniste
De ce qui vient d’être précisé découle la nécessité du recours à la théorie évolutionniste, tout
en l’enrichissant par des théories périphériques multiples permettant la prise en compte de
diverses approches pour la connaissance du phénomène étudié.
Ainsi pour enrichir notre cadre théorique, un cadre d’analyse triptyque incluant des approches
constructiviste, contextualiste et systémique a été établi. Puis, il a été enrichi avec la volonté
d’utiliser d’autres bases théoriques, ne serait-ce que de manière parcellaire, afin de parvenir à
une compréhension plus fine. Nous sommes conscients que les théories ayant été sollicitées,
ne l’ont été que partiellement et superficiellement parfois, mais, il est important de souligner
169
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
que notre logique exige un recours à une théorisation périphérique multiple, car nous
n’envisageons pas l’étude d’un phénomène aussi complexe que celui qui sous-tend cette
recherche, par une lecture linéaire, simpliste ou simplificatrice.
La confrontation des observations du terrain avec les bases théoriques fondant notre cadre
théorique mettent en évidence l’importance d’avoir eu recours à ce cadre multidimensionnel,
prenant en compte diverses considérations, mais entrant totalement dans nos champs de
recherche. Ainsi, nous avons pu vérifier la pertinence de nos résultats au regard des variables
décrites par les théoriciens partisans de ces différentes approches. L’un des objectifs de notre
base théorique est de constater l’évolution des facteurs organisationnels, ce constat nous
dirige naturellement à recourir à d’autres bases théoriques pour son enrichissement.
•
Mise en œuvre d’instruments méthodologiques et théoriques singuliers
La mesure des phénomènes étudiés résultant d’une recherche scientifique est essentielle à la
fois pour le chercheur, les managers et l’organisation. Cela fait de la création d’instruments un
objectif très important de la recherche en gestion et, plus spécifiquement, en gestion des
ressources humaines. A ce propos, notre travail comporte des éléments qui concourent à
l’atteinte de cet objectif.
La revue de la littérature dans un premier temps, puis notre présence sur le terrain dans un
second temps, nous ont permis de dresser diverses typologies permettant aux lecteurs de se
positionner relativement au contexte particulier dans lequel il se trouve. Ainsi, nous avons
tenté de mettre au point un modèle permettant une large prise en compte des attentes des
managers en la matière. Nous avons fait de même en ce qui concerne les différentes missions
des membres de la FRH dans le cadre de la « modernisation » de la GRH et par la même
occasion, à l’instar des travaux déjà entrepris dans le domaine, donné des pistes, des conseils
aux décideurs. Dans cette optique, nous avons également souhaité éclairer les managers sur
différentes actions à mener pour conduire un changement organisationnel dit réussi.
Par la suite, d’un point de vue plus théorique, l’approche méthodologique de l’étude demeure
inéluctablement singulière dans le sens où la principale source de collecte de données est
basée sur une présence de longue durée à la Mairie de Paris, mais également par le fait que
nous sommes devenu par la suite chercheur et en même temps acteur du changement. Cela
sous-entend l’élaboration d’outils de collecte d’information précis et appropriés pour obtenir
170
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
des résultats significatifs et exploitables (cette étape nous a pris beaucoup de temps et a
nécessité de nombreux réaménagements), mais comprend également l’adaptation au
changement de statut qui était le nôtre aux cours de la recherche-action. Donc un traitement
des données approprié à notre nouveau statut, qui nécessitait un recul suffisant pour être le
plus objectif possible.
Apports managériaux
Toute recherche en sciences de gestion implique impérativement, en termes de résultats, la
formulation d’implications managériales. Une recherche, même si elle se doit d’apporter
scientifiquement une pierre de plus à l’édifice de la connaissance dans un domaine particulier,
se doit également, notamment en gestion, d’apporter des solutions managériales.
La mise en évidence des déterminants à la structuration des organisations et plus
particulièrement celle de la mairie de Paris, leurs évolutions, mais également la mise en
lumière d’un processus de « modernisation » de la GRH dans une collectivité locale,
participent pleinement à la résolution de problèmes concrets des managers. En cela, cette
thèse atteint l’objectif initialement fixé.
•
La structuration des organisations et l’évolution structurelle de la mairie
de Paris
Dans de nombreuses entreprises, principalement celles dont la structure est importante, la
connaissance qu’ont les membres de leur organisation transite par la formalisation d’un
organigramme bien établi. Pourtant, tout n’est pas si simple, et notre travail permet d’avoir
une vision éclairée sur la notion de forme organisationnelle, mais aussi autorise une meilleure
compréhension des transformations structurelles des entreprises. Ainsi, en reprenant les
travaux de Mintzberg et autres chercheurs dont les problématiques de recherche intéressent
notre sujet, nous avons pu présenter des schémas intéressants pour aider à la compréhension
du phénomène de structuration et d’évolution organisationnelle, mais aussi fonctionnelle.
Nous avons mis en exergue la structure organisationnelle de la mairie de Paris et son
évolution.
•
Une réorganisation du management en gestion des ressources humaines
En proposant un modèle de GRH prenant en considération plusieurs dimensions - tels que le
positionnement, la structuration ou le contenu de la fonction, les acteurs qui la composent,
171
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
l’appropriation faite des outils et enfin l’impact technologique -, l’objectif de dresser des
référentiels constitutifs de la GRH de manière à fournir un cadre dans lequel puisse se
positionner le manager au sein de la mairie de Paris est atteint. Dans la continuité de ses
propositions, nous avons fait un inventaire des évolutions recensées dans la fonction, en
termes de rôles et de missions, pour mieux enrichir notre étude et sortir un peu du cadre
spécifique de la mairie de Paris. Nous avons par exemple fait apparaître que le DRH a de plus
en plus tendance à avoir un rôle de stratège ou d’agent de changement, et que ses missions
tendent à se diversifier et à s’enrichir. Pour autant, notre objectif ici est de préciser ce que
nous avons observé dans la réalité organisationnelle. L’analyse que nous en faisons ne
constitue que des préconisations, par rapport auxquelles nous n’avons aucunement la volonté
de laisser croire qu’il n’y a qu’une seule façon de bien faire (Lawrence et Lorsch, 1967). Ce
que nous développons est valable à la mairie de Paris, de ce fait nous refusons toute
conclusion catégorique. Ce qui ne signifie pas que nous n’avançons pas des constats clairs
dans lesquels la prise de position se fait en fonction de la position hiérarchique. Cependant,
nous restons objectif dans nos dires sans forcément prendre de positions.
•
L’impact des TIC sur la GRH et le rôle des acteurs
Une autre implication managériale de notre recherche tient au fait que, sans vouloir défendre
la thèse d’un déterminisme technologique fort, l’étude de terrain a clairement fait apparaître
que les TIC jouent un rôle non négligeable dans les transformations organisationnelles et
fonctionnelles que nous avons observées dans les différentes structures organisationnelles de
la mairie de Paris. Il arrive que ces technologies provoquent le changement lorsque leur
implantation nécessite un allégement de la structure ou une reformulation du rôle et de la
place de chacun. Mais nous avons également constaté que ces technologies peuvent venir en
soutien d’un changement déjà en cours dans l’organisation. Par ailleurs, l’imbrication existant
entre les dimensions organisationnelles et fonctionnelles fait que bien souvent le changement
de l’une de ces dimensions a des répercussions sur les autres. Ceci est d’autant plus évident
avec l’introduction des TIC. Pour cette raison, dans nos conclusions, nous préconisons la
simultanéité des changements techniques, organisationnels et sociaux ; en y incluant la prise
en compte de l’acteur et des facteurs sociologiques.
D’une manière générale, la prise de décision dans les entreprises ignore l’influence des
conséquences qu’elle peut avoir sur l’acteur en tant que personne ayant des attentes, des
intérêts individuels, des affectivités, etc. Pourtant, on voit clairement que ces aspects
172
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
individuels sont très importants dans la vie de l’entreprise et dans son bon fonctionnement. Et
ceci est d’autant plus confirmé que l’on se trouve dans une période de changement où une
remise en cause des acquis est évidente.
Ce que nous souhaitons mettre en évidence est que les aspects sociologiques des acteurs
organisationnels ne sont pas à ignorer. Au contraire, il devient de plus en plus crucial de les
intégrer dans les processus de prise de décision, dans le sens où il est demandé aux acteurs
organisationnels de plus en plus d’autonomie, de responsabilisation, de prise d’initiatives, etc.
Et dans cette perspective, il n’est pas possible d’envisager une bonne marche de l’entreprise et
une compatibilité entre ses besoins et les aspirations individuelles, sans une prise en compte
de certains facteurs déterminants comme ceux-ci : les acteurs et les facteurs sociologiques.
Limites de la thèse
•
Les limites théoriques de la thèse
Les limites d’une recherche, quel qu’en soit le domaine, est à la fois pratique et théorique.
Dans le sens où une thèse ne peut prétendre à traiter un sujet dans son intégralité. En gestion
des ressources humaines, on ne peut avoir qu’une vision parcellaire de la réalité
organisationnelle, dans la mesure où toutes les organisations sont différentes et singulières et
qu’on ne peut faire surgir des investigations de terrain que des tendances non généralisables à
d’autres terrains. Il n’en demeure pas moins qu’ici apparaît un des objectifs de la recherche
scientifique qui consiste à nourrir la connaissance dans un domaine particulier.
Notre recherche sur l’impact des TIC sur la GRH à la mairie de Paris vient compléter certains
travaux déjà entrepris sur des sujets approchants, tout en restant original de par son approche
méthodologique, par le terrain de recherche (la mairie de Paris : une administration locale),
mais également par le recours à un cadre théorique basé sur des corpus différents que nous
avons tenté de rendre complémentaires. Dans notre logique, il est possible d’expliquer un
phénomène en ayant recours à une théorie centrale complétée de diverses théories
périphériques. Cela nous paraît la meilleure façon d’en avoir une vision plus claire. Pour
autant, dans cette optique, il est toujours possible d’aller plus loin dans la recherche
d’explications des faits par la théorie.
173
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Ainsi, on peut clairement formuler deux reproches principaux à notre méthode :
- le premier tient au fait que nous sommes fondamentalement resté superficiel dans
l’utilisation des théories périphériques sur lesquelles nous nous appuyons dans notre travail ;
- le second concerne l’absence du recours à certaines théories pour tenter d’expliquer, ne
serait-ce que partiellement, un point supplémentaire de notre sujet. Par exemple, il aurait été
possible d’utiliser la théorie de la richesse des médias109 qui nous aurait permis de faire
apparaître certains aspects que nous avons laissés de côté110.
Le croisement de diverses bases théoriques est toujours un support intéressant à la
compréhension des phénomènes organisationnels. Cela met d’autant plus en évidence le fait
qu’il aurait été possible de baser ce travail de recherche sur d’autres bases que celles que nous
avons privilégiées, mais cela montre également, quel que soit le choix du corpus théorique
emprunté, qu’il est toujours possible d’émettre des réserves et critiques. De même que dans le
cadre de notre travail, il est possible de nous reprocher de ne pas nous être cloisonné à un
domaine scientifique, dans le sens où notre thème de recherche se trouve à l’interface de
plusieurs champs scientifiques.
La diversification des champs disciplinaires nous a poussé à limiter notre champ
d’investigations et à privilégier la communication interne, l’impact de l’outil technologique
sur les humains et son rôle dans leur quotidien, sans oublier les facteurs d’appropriation de
l’outil.
Une des difficultés rencontrées dans la thèse a été de vouloir mener de front des
problématiques liées à la fois à la gestion, mais également à l’information et à la
communication. Or, des lacunes sont apparues lorsque nous avons voulu traiter des aspects
techniques des TIC. Effectivement, cette thèse se veut résolument gestionnaire et le parcours
109
La théorie de la richesse des médias a été validée par des auteurs comme Rice et Shook (1988) ; Daft, Lengel
et Trevino (1987), qui définissent la capacité d'un média à faciliter le partage du sens et à transmettre de
l'information. La richesse de chaque média est fondée sur quatre critères :
- le feedback : l'effet retour permet d'avoir un échange en temps réel ;
- la multiplicité des signes: les signes verbaux (intonation de la voix) et non verbaux (caractéristiques
vestimentaires, postures physiques, communication kinesthésique) peuvent enrichir l'échange ;
- la variété du langage : les diversités des langages (scientifique, académique, littéraire, humoristique) valorisent
l'échange ;
- la personnalisation : les médias riches permettent de transcrire les émotions, les sentiments.
110
Pour illustrer notre propos, nous nous basons sur les travaux de Guilloux, Gauzente et Kalika (2000),
Grandeurs et limites de la communication électronique : analyse d’un cas de projet de recherche marketing,
CREPA, Cahier de recherche n°56.
174
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
universitaire effectué ne permettait pas une connaissance suffisamment vaste du domaine
d’investigation. Aussi a-t-il été nécessaire de recourir à une revue de la littérature importante
pour pouvoir appréhender les aspects techniques de manière convenable. Malgré cet effort,
des omissions peuvent être à déplorer. Par exemple, les spécialistes des sciences de
l’information et de la communication peuvent nous reprocher une certaine légèreté à la fois
dans la connaissance des techniques et technologies, mais également dans les détails et étapes
de leur mise en pratique. Parallèlement à cela, les gestionnaires émettront certainement des
réserves quant à la clarté des explications fournies, notamment en ce qui concerne
l’implantation de HR Access et de Chronogestor à la mairie de Paris, ou encore le détail de
ces technologies que nous avons présentées, car l’utilisation d’un langage spécifique et
quelque peu rébarbatif peut rendre obscure la compréhension du phénomène en gestion.
A cela, s’ajoutent un grand nombre de domaines propres à la gestion des ressources humaines
qui n’ont pas été traités ou approfondis dans cette recherche. Par exemple, la gestion de la
mobilité interne n’a pas été suffisamment approfondie, pourtant évoquée lors des entretiens
réalisés, car l’autre politique de la mairie de Paris est de favoriser la mobilité interne surtout
au niveau des cadres. De même, nous n’avons pas développé ceux qui touchent à la gestion
des carrières, autre maillon important de la politique de la mairie de Paris. Une thèse ne peut
aborder tous les domaines, c’est une étape importante de la recherche mais n’en constitue
aucunement la fin.
Il convient de préciser que cette recherche est avant tout une recherche en GRH. Le point de
départ de la recherche est d’analyser les mouvements organisationnels en cours, ce qui nous
situe dans une approche évolutionniste. Pourtant, l’évidence de notre positionnement
disciplinaire est difficile par notre passage nécessaire par les sciences de l’information et de la
communication. Pareillement, le passage par la sociologie ou la psychologie (puisque nous
accordons une place prépondérante à l’acteur dans l’organisation) peut rendre floue cette
distinction.
Cependant, notre position est très claire, il s’agit d’une thèse en gestion des ressources
humaines ayant nécessité des détours par d’autres champs disciplinaires. Elle a pour objectif
principal d’éclairer les membres de la FRH, et d’une manière plus générale, les managers sur
le devenir de la fonction au sein de l’organisation et plus particulièrement l’administration
parisienne, sous l’angle notamment de l’implantation des TIC dans les services fonctionnels.
175
AT DIALLO
GRH & TIC
•
Thèse de Doctorat
Les limites managériales et pratiques de la thèse
Limites pratiques
Un des aspects majeurs de ce que nous avons voulu observer dans cette étude est l’analyse de
l’impact des TIC sur les configurations organisationnelles. Conjointement au développement
des TIC, la mise en œuvre d’un projet de modernisation de la gestion des ressources
humaines.
Il est clairement identifié que la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris se
modernise, mais il est difficilement vérifiable que ces transformations soient le fait du
développement massif de ces technologies nouvellement mises en place, même si elles y
contribuent largement. Ce dont on est sûr, c’est qu’elles modifient indéniablement les modes
de coordination, et les modes de gestion, et qu’elles engendrent de nouvelles méthodes
d’organisation du travail. Sur des aspects beaucoup plus structurants, il n’est pas évident de
vérifier qu’elles aient un tel poids de transformation. Une des pistes de réflexion prochaine
dont cette recherche constituera une base fondamentale sera de mettre au point une évolution
comparée entre la mairie de Paris et une autre municipalité, afin d’identifier de manière
satisfaisante le rôle des TIC dans les transformations en GRH.
La recherche menée ici était nécessaire pour comprendre le fonctionnement de
l’administration Mairie de Paris avec le renouveau technologique, les sous-systèmes de
gestion qui la composent et l’identification des éléments influençant ses modes de
structuration, parmi lesquels l’impact des technologies sur sa GRH.
Problème de généralisation
Une des principales limites de notre recherche est que nous présentons des résultats pouvant
être envisagés comme des généralisations, alors que ce n’est pas le cas. Tout d’abord,
l’échantillon sur lequel se basent nos conclusions n’est pas suffisamment vaste et représentatif
pour prétendre à cette généralisation, même si nous avons mené une étude sur une longue
durée. Par ailleurs, en plus de l’échantillon, nous n’avons pas pu mener une étude comparative
avec d’autres structures ou administrations semblables. C’est pour cette raison qu’il peut être
difficile pour le lecteur praticien de se positionner relativement aux constats généraux que
176
AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
nous tirons de nos enquêtes et des propositions que nous émettons dans le cadre de ce
dépouillement.
Pourtant, l’objectif est bien de fournir aux managers un support leur permettant de se
positionner par rapport à leur contexte spécifique. Cependant, ils auront du mal à le faire car
ils n’auront pas d’éléments fondés sur une étude comparative pour avoir suffisamment de
recul dans leur prise de décision.
Nous avons tenté tout au long de la recherche d’avancer progressivement pour permettre aux
managers de suivre notre logique de compréhension et de perception de la réalité
organisationnelle, en mettant en avant les données d’une étude singulière : le cas spécifique de
la mairie de Paris. Mais il y a forcément des visions qui se glissent dans un travail d’une telle
ampleur, si bien que les gestionnaires trouveront que certains de nos points de vue peuvent
être éloignés des réalités, même si par la suite nous faisions partie des acteurs.
Problème de décalage dans les attentes des managers
Au sein d’une organisation, qu’elle soit publique ou privée, le changement est toujours
présent à un niveau ou à un autre et en rapport avec différents facteurs. Le courant
évolutionniste ayant bien cerné ce phénomène propose des outils pour comprendre et étudier
en profondeur les facteurs déterminants de ce processus ; notre recherche s’inscrit par
conséquent parfaitement avec les problématiques des managers qui se trouvent forcément
confrontés à ce phénomène.
Pourtant, une remarque qu’il est impératif d’avancer, même si elle n’est pas directement et
spécifiquement liée à notre recherche mais concerne la majorité des recherches en sciences de
gestion, est le fait qu’il puisse exister un certain décalage entre les attentes des managers
sensibles à l’apport de solutions claires et rapides dans leur quotidien, et les travaux des
chercheurs qui restent parfois nuancés, moins catégoriques, puisqu’ils proposent davantage
des recommandations et pistes de réflexion dans un domaine précis que des réponses
universelles aux problématiques de terrain.
Problèmes liés à notre méthodologie purement qualitative
Le fait que notre recherche soit qualitative fournit des explications intéressantes et
compréhensibles pour les managers, mais d’un autre côté, il est clair que la prise de décision
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est fortement influencée par les « chiffres ». Dans ce sens, on aurait pu fournir davantage de
données chiffrées pour contenter ce point de vue, peut-être même pour offrir une meilleure
lisibilité de l’objet étudié.
Cependant, nous pouvons justifier par le fait que toute recherche scientifique consiste à faire
des choix, et qu’en la matière le nôtre a été de mener une recherche qualitative, correspondant
davantage à nos convictions et aux perceptions de l’analyse que nous avons souhaité
effectuer. De même, la priorité accordée à certains facteurs explicatifs (par exemple, en
termes de facteurs psycho et sociologiques, puisqu’une place primordiale était accordée aux
acteurs) impose en partie cette logique de traitement des données. Sachant par ailleurs que
notre prétention n’était certainement pas d’ignorer l’apport que pouvait avoir également une
étude quantitative, avec ses forces et ses limites aussi.
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1) Entretiens
Les entretiens sont présentés par ordre d’importance des interlocuteurs pour les positions
qu’ils occupent dans l’organisation et leur éclairage sur l’objet de recherche.
. Entretien n° 1, avec M. Michel YAHIEL, directeur des ressources humaines de la ville de
Paris, réalisé en avril 2004 et mis à jour en 2009 par un second entretien.
. Guide des entretiens.
. Entretien n° 2, avec M. Didier TZWANGUE, chef de la mission conseil en organisation et
aménagement du temps de travail. 01/06/2004.
. Entretien n° 3, second entretien avec M. Didier TZWANGUE, 02/11/2005.
. Entretien n° 4, avec M. Patrice de CLINCHAMPS, responsable du service communication
à la Mairie de Paris, 01/06/2004.
. Entretien n° 5, second entretien avec M. Patrice de CLINCHAMPS, 02/11/2006.
. Entretien n° 6, avec Mme Marie-Georges SALAGNAT, responsable des SIRH de la ville
de Paris, directrice du projet de refonte des SIRH de la ville de Paris, 20/04/2004.
. Entretien n° 7, avec Mme Marie-Clotilde De DEVRIESTE, informaticienne au sein des
SIRH de la ville de Paris, adjointe de Mme Marie-Georges SALAGNAT, 01/06/2004.
. Entretien n° 8, avec Mme Bernadette COSSET, chef service informatique de la DRH de la
Mairie de Paris, 01/06/2004.
. Entretien n° 9, avec Madame Corinne PONS, adjointe au chef du bureau des personnels
d’encadrement supérieur, 16/12/2003.
2) Contexte
. Présentation générale de la Ville de Paris.
. Organisation générale, les populations de la Ville, statuts des personnels.
. Cartographie des applications anciennes.
. Le nouveau SIRH.
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
Entretien n° 1
La modernisation de la GRH
Michel Yahiel : « S’adapter pour anticiper »
Michel Yahiel, directeur des ressources humaines de la ville de Paris depuis octobre 2003. Il
évoque, tour à tour, les objectifs de la ville en matière de ressources humaines et les
perspectives de changement. Cet entretien a été réalisé en avril 2004 et mis à jour en 2009 par
un second entretien.
Q : Quels sont, à vos yeux, les objectifs de la politique des ressources humaines de la ville de
Paris ?
R : Tout d’abord, ils doivent bien entendu s’articuler étroitement avec les objectifs
d’ensemble de la municipalité. Notre rôle est de mettre en place une organisation qui garantit
la qualité du service rendu aux Parisiens, au meilleur prix. Notre responsabilité est donc
d’assurer, en quelque sorte, le versant humain des priorités municipales.
Au delà, nous sommes aussi très impliqués dans des objectifs plus sectoriels et tout à fait
concrets. L’exemple le plus emblématique est celui de la petite enfance. Ouvrir 4500 places
de crèche impacte de manière très concrète l’activité de la direction, avec des conséquences
sur le plan de charge de nombreux bureaux : PSS, recrutement, formation. Autre exemple : le
projet Paris propre ensemble, qui a nécessité du bureau du statut un montage juridique
complexe, décliné ensuite par les bureaux de gestion.
Ces deux dossiers sont aussi très significatifs de l’indispensable collaboration entre la DRH
et les autres directions de la vile en charge des métiers (DASES et DPE dans ces deux cas), et
pour laquelle le réseau RH joue un rôle irremplaçable.
Q : La DRH a-t-elle également des objectifs propres ?
R : Bien entendu. Sous l’égide de François DAGNAUD (battu en 2008 et remplacé par Maïté
ERRECART, adjointe au Maire de Paris chargée de l’administration générale) et du
secrétaire général (remplacé également, depuis 2008 c’est la secrétaire générale Madame
Véronique Bédague-Hamilius), la DRH mène actuellement un travail de fond, que je
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
résumerai en cinq axes. D’abord, tout ce qui concerne la maîtrise de notre environnement
démographique. La GPEEC doit nous permettre d’éclairer l’avenir de la politique des
ressources humaines, à trois ou cinq ans au moins, compte tenu des départs en retraite mais
aussi, et peut-être surtout, des besoins nouveaux de la collectivité en termes de compétences.
Ensuite, la maîtrise de la masse salariale. Elle représente un tiers du budget de
fonctionnement de la collectivité.
Suivre son évolution, fournir des éléments d’aide à la décision sont, évidemment, l’une des
missions majeures de la DRH. Toujours dans cette approche prospective, nous devons
travailler sur l’attractivité de la ville. Les attentes des jeunes ne sont pas les mêmes que celles
des générations précédentes. Nous avons des efforts à faire, notamment en matière sociale,
pour valoriser les acquis importants de notre gestion et moderniser certains services
aujourd’hui proposés.
Quatrième point, la formation. Nous faisons un gros investissement financier, mais nous
devons aussi le faire sur le plan qualificatif pour, sans doute, repenser sans cesse notre
action.
Enfin, le maire a souhaité la mise en place d’un plan d’actions en direction des cadres, qui
implique au premier chef la DRH, et dont plusieurs chantiers sont désormais opérationnels,
notamment en termes de mobilité ou d’entretiens de carrière.
Q : Comment pensez-vous parvenir à ces objectifs ?
R : Il faut s’appuyer sur le SIRH qui constitue une formidable opportunité, en somme, à la
fois un processus et un résultat. Dans les deux ans à venir, nous allons mener un travail
intensif. Cela nous donnera l’occasion, sur des exemples précis, de poser des questions
prioritaires et d’y répondre : qui fait quoi ? Quel est le rôle de la DRH ? Quel est celui des
directions ? Au passage, nous essaierons de simplifier tout ce qui peut l’être. Je sais
d’expérience que « simplifier, c’est compliqué ». Mais il s’agit d’une occasion exceptionnelle,
un rendez-vous à ne pas manquer.
Deuxième support, et non le moindre, pour aboutir à nos objectifs : le réseau RH. Nous
sommes la seule direction dotée d’un réseau. Nous devons le consolider, notamment au
travers d’une évolution des matinées RH, en systématisant les rencontres dans leur
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Thèse de Doctorat
périodicité et leur contenu, tout en améliorant la communication interne du réseau.
Q : Envisagez-vous une réorganisation de la DRH ?
R : Effectivement, pour parvenir à une meilleure adéquation avec les objectifs municipaux, il
s’avère nécessaire de faire évoluer la structure de la DRH. Une modification de
l’organigramme devrait être soumise, avant l’été, au CTP de la direction. La DRH est un
organisme vivant qui est amené à s’adapter régulièrement. C’est une démarche indispensable
pour passer d’une gestion des personnels, déjà très absorbante, à une gestion moderne des
ressources humaines.
Q : Qu’est-ce, pour vous, qu’une gestion moderne des ressources humaines ?
R : C’est un dispositif dans lequel on arrive à suivre au mieux les personnes, mais aussi à
faire valoir des valeurs collectives. Actuellement, cette gestion individuelle est de qualité,
mais nous sommes encore fragiles sur les autres fonctions. Car, il faut l’avouer, les journées
n’ont que 24 heures ! Beaucoup a déjà été fait ces dernières années. Par exemple, nous avons
mis en place rapidement et avec efficacité l’ARTT. Mais il reste des efforts à faire sur la
gestion du temps de travail. Nous avons su recruter en grand nombre et rapidement ;
pourtant il nous faudrait concevoir des modalités plus modernes de recrutement. En matière
de retraites, nous faisons de gros efforts pour expliquer et appliquer les nouvelles règles,
mais nous devons donc jouer un rôle croissant de conseil. S’agissant du dialogue social, nous
organisons, chaque année, plus de cent rencontres avec les organisations syndicales. En
revanche, nous sommes encore mal équipés pour anticiper et mener une véritable veille
sociale. De même, ce que l’on appelle les « œuvres sociales » et la santé au travail, devraient
sans doute faire l’objet d’une gestion plus dynamique. Bref, moderniser la fonction RH, c’est
tout à la fois maintenir la haute qualité qui fait, au meilleur sens de ce terme, la tradition de
cette maison, notamment en matière juridique et de gestion, et renforcer notre capacité
d’adaptation et d’anticipation. C’est aussi, sans doute, développer une culture de service et
de coopération. Ce qui suppose l’écoute, la disponibilité, mais aussi une très forte réactivité.
Q : Les gestionnaires des ressources humaines vont donc devoir s’adapter à ces nouvelles
fonctions ?
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Thèse de Doctorat
R : Effectivement, le métier des ressources humaines, car c’en est bien un, et pour tout dire
plusieurs, s’enrichit très rapidement. Le SIRH permettra de rationaliser des procédures
souvent lourdes et fastidieuses. Grâce à la simplification des tâches, à des structures plus
adaptées et un meilleur fonctionnement en réseau, nous pourrons nous consacrer davantage à
nos fonctions de conception, de prévision, d’évaluation.
Nous parviendrons à mieux fonder nos propositions, en amont des choix de l’autorité
politique, par exemple pour alimenter les instances du dialogue social et, dès lors, à mieux
répondre à l’évolution des missions des services, comme des attentes des agents.
Ce défi est, je le pense, assez considérable pour les équipes de la DRH et du réseau RH, mais
formidablement motivant. J’ai la conviction que nous avons, collectivement, les moyens et la
volonté de le relever.
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Thèse de Doctorat
GUIDE DES ENTRETIENS
L’ENTREPRISE :
Mairie de Paris. Direction des ressources humaines.
L’ANALYSE :
- L’adaptabilité des différents agents à l’outil après deux ans d’utilisation.
- La vision des gestionnaires de proximité en ce qui concerne l’outil et ses impacts sur leur
travail.
- Enfin, les résistances, les conflits d’intérêts de certains dirigeants ou utilisateurs.
Le CHERCHEUR :
Q°1 : Quels ont été les changements observés à ce jour depuis le lancement du projet de
modernisation des ressources humaines ?
SQ1: Pouvez-vous me décrire les changements observés au sein de votre service ?
SQ2 : Quels ont été les apports de l’Intranet RH ?
SQ3 : Est-ce que les autres fonctions liées à l’Intranet RH ont eu des impacts dans votre
service ?
Q°2 : Comment réagit le personnel par rapport à ces changements ?
SQ1 : Quels sont leurs apports pour la bonne marche de ces outils ? à la fois des agents et des
responsables ?
SQ2 : Comment réagissent-ils par rapport à la messagerie électronique, les forums de
discussions qui devraient favoriser la communication interne au sein de toute la direction des
ressources humaines ?
SQ3 : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?
Q°3 : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ? et comment ils le
conçoivent ?
SQ1 : Est-ce que les agents l’utilisent pour se renseigner sur des questions pratiques, comme
le nombre de jours de congé restants, ainsi que toutes les tâches qui alourdissent la partie
administrative de la fonction RH ?
SQ2 : Est-ce cela a accentué la formation en ligne au sein de votre service ?
SQ3 : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels ont été les apports ?
SQ3 : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ? Est-ce cela la favorise plus
ou moins ?
SQ4 : Quelles sont les nouveautés constatées par les gestionnaires de proximité ?
SQ5 : Comment perçoivent-ils ces nouveautés ?
Q°4: Quels sont les apports sur la culture d’entreprise ?
SQ1 : Comment percevez-vous l’avenir avec le projet de modernisation des RH (le projet de
refonte des SIRH, ainsi que le perfectionnement croissant de l’Intranet RH) ?
SQ2. A quoi ressemble la DRH d’aujourd’hui ? Comment voyez-vous la DRH de demain ?
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Thèse de Doctorat
Entretien n° 2
Entretien du 01/06/2004, de 14h à 15h30, mené à la direction des Ressources Humaines de la
ville de Paris avec Monsieur Didier TZWANGUE, chef de la mission conseil en organisation
et aménagement du temps de travail.
Q. Présentation.
R. : Votre présentation est très claire, vous vous posez des questions normales, je vais essayer
d’être aussi très clair et répondre à ces questions.
Je m’appelle Didier TZWANGUE, je suis le chef de la mission conseil en organisation et de
l’aménagement du temps de travail. Une mission qui est née suite à la mise en œuvre et à
l’application de l’ARTT à la ville de Paris. Et qui a pour vocation à la fois de gérer tout ce
qui est le dispositif 35h, le dispositif réglementaire lié au 35h. Qui a pour mission de déployer
un outil de suivi des temps à la ville de paris ; un outil informatique de suivi des temps c’est
donc la gestion automatisée des temps de travail.
Et puis qui a aussi pour fonction de développer des approches conseil en organisation, de
développement des compétences managerielles, de plus une activité de conseil, de formation,
d’information. Concernant votre objet, je me sens concerné à deux niveaux. Premièrement, au
niveau du système informatisé de gestion des temps en sachant que ce système est au départ
un système Intranet qui fédère l’ensemble de la ville de paris, c’est-à-dire un des progrès
majeur institués. Par ce système, les règles du temps de travail sont appliquées de manière
identique quel que soit le service. En particulier les droits et obligations des agents sont
calculés sur les mêmes bases, qu’on soit à la DRH, à la direction de la production de
l’environnement, qu’on soit dans les parcs et jardins, il y a toujours une même base
d’application des droits et obligations liée au temps de travail. Et ça c’est déjà un progrès, ce
n’est pas de l’Intranet, c’est un système serveur-client mais l’intégration est importante.
D’ailleurs elle est tellement importante que pour le déplacement on a des difficultés avec
certaines directions parce que les pratiques sont parfois contradictoires avec les règles telles
qu’elles ont été définies lors du protocole d’accord cadre ARTT. L’outil lui est paramétré
selon les règles et l’interprétation qu’on en donne du protocole cadre ARTT d’où parfois des
difficultés. Pour être un peu plus concret, les obligations horaires sont calculées sur les
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
mêmes bases partout. Et par exemple le calcul des ARTT ou des autres récupérations se fait
sur les mêmes protocoles partout, alors comme il y a des endroits où on a des droits locaux
qui n’ont été reconnus dans le cadre des négociations ARTT ça peut poser des difficultés,
donc il y a l’adaptation de cette technique, cette technologie-là qui est une technologie Clientserveur mais qui est quand même une technologie informatique et l’informatisation des temps
à l’échelle de la ville induit une homogénéisation de la gestion des temps de la ville de Paris.
Et ça donne une base de référence à tout le monde en termes de calcul de droits et
d’obligations. Aujourd’hui pour le déploiement, on a choisi un outil qui s’appelle CHONITIC
PD, c’est un outil client-serveur au départ. L’outil suivi des temps est conçu de la façon
suivante, il y a un logiciel qui est sur un serveur central qui est à la DSTI et il y a des
utilisateurs qui via le serveur sont reliés à ce serveur.
En plus sur le réseau, il y a des badgeuses qui enregistrent les mouvements aller- retour, les
mouvements de badge et qui sur cette base-là calculent le temps des agents. Les agents en
horaire fixe ne badgent pas, on suppose qu’ils ont fait le temps de travail par défaut. Ils ont
le temps de travail qui est indiqué dans leur cycle de travail. En fonction de ces données là,
l’outil calcule le nombre de jours de récupération ARTT auxquels ils ont droit et par mois.
Quand ils sont en horaire fixe, c’est quasiment calculé, on peut supposer que le résultat est
connu d’avance. Mais pas tout à fait parce qu’à la ville de Paris, il y a une règle qui veut que
certains jours d’absence soient calculés sur une base de 39 H ; donc de l’ancienne base du
temps de travail. Si on est absent par exemple pour un motif de formation, c’est calculé sur
une base de 39 H. Un jour de formation rapporte du crédit d’heures qui peut même se
transformer en JRTT à la fin du mois. Si on est absent pour maladie, évidement que cette
absence compense le temps dû journalier, mais ne rapporte pas de JRTT, ne rapporte pas de
récupération. Le nombre de JRTT peut être modifié à la baisse si on est souvent absent pour
cause de maladie ordinaire par exemple.
Pour les agents en horaires variables, le nombre de JRTT est calculé en fonction du temps
qu’on a effectué jour après jour. Il y a des gens qui travaillent en moyenne 7 heures, d’autres
en moyenne 8 heures. Ils n’ont pas évidemment le même nombre de JRTT à la fin du mois. Cet
outil fait tous ces calculs de manière homogène à l’échelle de la ville de Paris, c’est déjà un
premier changement parce que dans les premiers temps de l’application des 35 heures, les
lois d’habileté de calcul ont été très différentes d’une direction à l’autre. Exemple : il y a des
directions où on disait il y a des gens qui ont 20 JRTT par an et quand ils sont souvent
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Thèse de Doctorat
absents pour des maladies ordinaires, on enlève des JRTT. Pour beaucoup si quelqu’un est
malade 5 jours ça lui fera une demi-JRTT en moins. S’il n’est pas malade 5 jours on ne sait
pas comment calculer et ça c’était interprété d’une direction à une autre. Avec l’outil suivi
des temps c’est la règle selon laquelle c’est par l’acquisition, c’est à dire en fin de mois en
fonction du nombre d’heures qui ont été réellement comptabilisées qu’on arrête le nombre de
JRTT gagnés, donc on est sur l’acquisition au fur et à mesure et non pas sur la déduction.
Donc, c’est la technique mais l’interprétation et le mode de calcul sont les mêmes pour tous.
Selon le principe qui a été défini dans le protocole d’accord cadre. Donc ça c’est le premier
point.
Le deuxième point, je dirais que le changement que ça induit c’est sur la gestion elle-même.
Par exemple, la gestion des congés parce que l’organisation s’est bâtie autour de l’outil. Un
outil informatique ce n’est jamais un outil tout seul. C’est toujours une organisation qui est
bâtie autour de lui, et qui est modifiée à cause de cet outil, ou pour recevoir cet outil. Par
exemple, on ne savait pas et beaucoup de directions ne savaient pas comment étaient gérés
les congés annuels, par exemple des agents sur le terrain. Il y a des endroits où c’est géré de
manière très centralisée, et y a d’autre endroits où c’était quasiment l’agent qui gérait luimême ses congés, avec une capacité de contrôle qui pouvait être très aléatoire. Et qui oblige
à poser les congés de la même façon partout. Pareil pour les motifs d’absence par exemple, il
y a une liste de motifs d’absence qui est reconnue, qui a été paramétrée dans l’outil et on ne
peut plus mettre des motifs d’absence qui ne seraient pas des motifs réglementaires. Chose
qui pouvait arriver. La ville de Paris, c’est 40 000 agents dispersés sur un territoire
extrêmement vaste, avec une structuration de la collectivité extrêmement complexe, avec des
directions, des sous directions, des services, des départements, des secteurs etc. Donc il y
avait beaucoup d’interprétations locales qui pouvaient se développer.
A partir du moment où on adopte un outil suivi des temps pour tout le monde, ces outils ont
pris la place pour perdurer. Donc ça c’est le premier changement. A la fois l’interprétation
des règles, à la fois l’organisation qui a pour rôle de suivre et faire appliquer ces règles ont
tendance d’homogénéiser même s’il faut tenir compte des différences qu’il y a entre les
secteurs. Le troisième niveau qui me semble important, c’est que tous les services comme les
directions de la DRH, toute la ville, même le secrétariat général, disposeront d’outils de
pilotage, des tableaux de bord, des instruments d’analyse du point de vue de la manière dont
on peut rendre les congés annuels, de la manière dont on peut être présent ou absent, les
causes d’absentéisme, et vont avoir une base de données de toutes ces grandeurs-là et des
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Thèse de Doctorat
outils et des tableaux de bord qui vont être beaucoup plus pertinents qu’aujourd’hui. Donc à
la fois d’analyses, de connaissances, et éventuellement des bases pour développer des pôles
de GRH. Aujourd’hui par exemple, on n’a pas de données unifiées sur l’absentéisme dans une
collectivité qui comprend 40 000 agents, on comprend que ça peut avoir un intérêt quand
même.
Du point de vue de GRH, c’est un aspect extrêmement important, l’aspect pilotage, tableaux
de bord, statistiques, etc. Aujourd’hui, les seules statistiques fiables, c’est par exemple les
congés maladie car ça a une incursion sur la paie. Ensuite, il y a l’aspect réglementaire
appliqué de manière égale pour tous, l’organisation de suivi des temps qui tend à
s’homogénéiser à l’échelle de la ville et l’aspect tableaux de bord, données de pilotage et
données statistiques qui seront de meilleure qualité que ce dont on dispose aujourd’hui. Il y a
un autre aspect qui me semble important, c’est autant l’ARTT que l’outil, c’est que l’attention
portée par les agents eux-mêmes sur le temps de travail est d’une autre nature que celle des
dirigeants. Par exemple en ce qui concerne la pause méridienne, les gens font beaucoup plus
attention à la durée de leur pause méridienne qu’ils ne le faisaient avant.
Depuis les 35 heures, les agents portent beaucoup d’attention à leur temps de travail. C’est
vrai aussi dans le sens où il y a des cadres qui travaillaient beaucoup et qui se mettent à
compter leurs heures et à se comparer avec les autres. Il y avait des gens qui étaient très
laxistes sur leur temps de présence, surtout dans les secteurs administratifs, qui n’étaient pas
trop regardants sur la durée de leur pause. A partir du moment où le temps est comptabilisé,
ils font plus attention. Alors je dis ça c’est à la fois lié aux règles et c’est lié tout autant à
l’instrument qui permet de contrôler que les règles soient bien appliquées. Tant qu’il n’y avait
pas d’outil suivi des temps, les gens étaient sur du déclaratif, je suis arrivé à telle heure, je
suis parti à telle heure etc. Donc personne n’allait contrôler que c’était vrai. Et puis sur la
pause méridienne, pareil. A partir du moment où l’on met en place un système avec des
badgeuses on fait beaucoup plus attention. Alors on trouve déjà des moyens de contourner.
L’être humain a beaucoup d’imagination, c’est pour ça que l’homme s’est adapté aux
changements dramatiques...
Par ailleurs, dans l’outil P2, les informations que peuvent avoir les agents sur leur situation
sont données par les gestionnaires. Les gens qui ont pour vocation de rentrer les informations
dans le système via leur poste informatique qui lui-même est sur le réseau. Ils ont un code
d’accès. Il y a extension sur Intranet à P2 qui comporte plusieurs aspects. Premièrement,
l’information est obtenue via Intranet. On peut avoir un état de sa situation beaucoup plus
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Thèse de Doctorat
lisible et facilement accessible que par le gestionnaire, qui lui-même est obligé d’interroger
sa base de donnée ou par la badgeuse parce qu’elle comporte un petit écran où l’on peut
avoir quelques informations. Donc là il y a une extension, il y a un module Intranet de P2 qui
permet une consultation des comptes de sa situation beaucoup plus facile. Lorsque les agents
sont des agents qui travaillent dans le milieu administratif, ils l’ont en permanence. Ça c’est
déjà une facilité, qui est introduite par le module Intranet.
Ce module Intranet a une autre dimension beaucoup plus sophistiquée qu’on appelle le
Workflow, c’est à dire il y a l’idée qu’on pourrait à travers le module Intranet faire en sorte
que quelqu’un pose une demande de congé directement sur son compte via Intranet, que son
supérieur hiérarchique valide via son poste informatique, et que ça se transforme
automatiquement sur le planning en congé validé. Pour l’instant, on est pas tout à fait arrivé
là. Actuellement le module Intranet sert à la consultation des comptes par les agents euxmêmes, donc c’est purement de l’information. Eventuellement, ils peuvent badger par Intranet
quand les badgeuses tombent en panne ou dans les endroits où on ne peut pas installer des
badgeuses, s’ils sont en horaires variables. Mais toute la partie gestion de planning,
Workflow c’est après.
Q : Quand ?
R : Avant 2006, sinon peut être d’ici la fin d’année. On réserve le Workflow à l’avenir avec le
projet SIRH. Ça c’est sur le côté P2, en tant que mission AGTT on utilise aussi Intranet.
Il y a aussi le site de la DRH, donc la DRH comme toutes les autres directions a une partie
dédiée à la mission AGTT. Dedans on utilise une partie du site. Je vous ai dit qu’au fur et à
mesure qu’on décolle, le réseau on a des utilisateurs, c’est les utilisateurs en question. Il faut
animer ce réseau-là. On a un club des utilisateurs, alors on n’a pas tous les gestionnaires à
l’échelle de la ville de Paris. Le club central c’est le club en gros des responsables des RH et
de leur collaborateurs qui sont spécialisés dans l’ARTT, qui ont été chefs de projet ARTT ou
chefs de projet pour l’outil de déploiement de suivi des temps dans chacune des directions.
Ç’est un noyau de 100 à 120 personnes. Eux, ils font partie du club des utilisateurs et c’est à
eux d’animer ensuite un club interne dans chacune de leur direction pour informer leur
gestionnaire. Alors le club des utilisateurs a plusieurs vocations. La vocation de mettre tout le
monde au fait des évolutions de l’outil et des fonctionnalités, il a pour vocation d’organiser
des échanges, sur les pratiques. Les règles ça s’interprète, on veut homogénéiser les
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Thèse de Doctorat
pratiques aussi.
Comment on réagit par rapport à de telles situations ? D’où ce club, qui permet de créer un
cadre d’échanges entre les services RH. On veut à travers lui toucher la hiérarchie
opérationnelle des services. On développe des termes qui peuvent les intéresser
particulièrement. On a un club, on a aussi un bulletin AGTT qui fait la synthèse de ces
discussions. Et ce bulletin est édité à travers l’Intranet, ça c’est une évolution aussi à la
Mairie de Paris, c’est à dire la communication ne se fait plus par papier ça se fait à travers
un bulletin qui est disponible par Intranet sous forme PDF. Je vous montre, voilà c’est ça.
Chaque direction peut avoir accès à ce bulletin. C’est un bulletin partagé qui est sur le site
Intranet. Donc ça fédère plusieurs directions. On le met toujours sous format PDF, envoyé à
tous les gestionnaires. On peut l’envoyer aussi à tous les cadres. Donc la messagerie d’un
côté et l’outil Intranet de l’autre permettent une accessibilité à l’information, une animation
du débat d’une autre nature que ce qu’on avait jusqu'à présent.
En plus, ça permet une économie de papier assez importante. A mon niveau, je fais souvent
des présentations power point. J’ai mis sur Intranet une présentation PPT sur les règles, avec
un diaporama où j’explique comment sont calculés les droits, les JRTT... J’ai un diaporama
sur les cadres de l’ARTT, sous forme PPT sur le site Intranet. Sur le site, on a fait des flashes
AGTT. Mon secrétariat y travaille actuellement. Quand on a par exemple sur CHRONOTIC
P2 une nouvelle version ou des trucs qui ne marchent pas sur P2, ou s’il y a une procédure
qui évolue, on ne fait pas un article sur le bulletin puisqu’il est trimestriel. Mais on fait un
flash AGTT qui est disponible sur l’Intranet. C’est un flash qui dit, je ne sais pas moi il faut
compter les congés, il faut faire comme si comme ça, pas comme ça…
Alors, le fonctionnement c’est le suivant, les gens ont quand même l’habitude de recevoir des
messages. Le secrétariat de la mission AGRTT, envoie un mail à tous ses correspondants
disant qu’il y a un flash AGTT qui est consultable sur le site Intranet et qui porte sur telle ou
telle question. Voilà ce que je peux dire sur l’utilisation qu’on fait du système d’information
dans le cadre de l’ARTT.
Q : Comment vous organisez-vous à votre niveau ?
R : Au plan personnel, je gère mon temps de travail en fonction de mon planning, mes
obligations de ce point de vue là n’ont pas changé. Par contre, j’ai une information sur le
nombre de JRTT que j’ai gagnés, qui est immédiate. Depuis le début de l’année j’ai fait deux
GRTT/an et j’ai fait mes jours de récupération, je sais ça comme pour n’importe quel agent.
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Thèse de Doctorat
Mon temps de travail n’est pas impacté par ces moyens d’information. Il est affecté par le fait
que je travaille à déployer l’outil suivi des temps. C’est un travail en tant que tel qui pèse sur
mon emploi du temps, c’est sûr. Mais il n’y a pas de changement radical sur mes méthodes de
travailler. Sauf que je gagne beaucoup de temps, puisque mon boulot est basé sur la
communication, les échanges. Je gagne beaucoup de temps si j’ai un problème, j’envoie un
mail à la personne que je veux toucher. Pour monter des rendez-vous avec la personne que je
vais toucher. Pour monter ces RDV, je passe de moins en moins par mon secrétariat et de
plus en plus par des échanges de mails, et surtout à travers Outlook Express, il y a la
fonction…
Q : Calendrier partagé ?
R : C’est bien ça, c’est ce que j’utilise très souvent, je fais la liste des participants et
automatiquement, ils reçoivent le message, ils confirment ou ils infirment. Ça c’est des outils
qui font que ça va beaucoup plus vite, on gagne du temps. Il y a beaucoup de choses qui se
passaient autrefois par notes de services, qu’on faisait taper par la secrétaire bien sûr,
maintenant c’est beaucoup plus spontané avec la messagerie. Et même par rapport aux
supérieurs hiérarchiques, par exemple mon directeur et moi on communique énormément par
mail. Même si on a des projets à mettre en œuvre, on communique d’abord par mail avant de
faire le support papier. Je leur envoie d’abord par mail le support écrit, ils font leur
modifications ensuite ils me renvoient, on gagne beaucoup de temps.
Q : Comment réagit le personnel concernant le service existant ?
R : Des blocages existent, ils sont de plusieurs natures. Premièrement, ce n’est pas un
blocage mais surtout une contradiction en ce moment même à la DRH, d’un service à l’autre
les fonctionnements ne sont pas tout à fait pareils. Il y a des endroits où on reste très
traditionnel sur la manière dont circulent les informations. On va utiliser beaucoup moins la
messagerie et beaucoup plus la voie hiérarchique avec papier. Donc comme on est amené à
travailler avec beaucoup de services, il arrive qu’on sollicite quelqu’un par messagerie et que
trois semaines après on ait une note de service qui est signée, contre signée au niveau de la
hiérarchie, là il y a dès fois un équilibre à trouver.
Par ailleurs, la mission AGTT, c’est un peu franc-tireur. Comme on est un service avec de
tout nouveaux agents, on n’a pas de complexes à utiliser la messagerie. Mais, on voit que
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cette forme de communication est parfois contradictoire avec les traditions de fonctionnement
habituel des services et de la hiérarchie. Pour l’instant, ça cohabite, ça peut faire des
tensions mais ça cohabite plus qu’autre chose. Ça produit souvent des situations marrantes,
mais il y a le traitement de l’urgence dans ces cas-là qu’on privilégie.
Par rapport à l’outil suivi des temps, il y a des résistances, il y a des endroits où on a été
contraints d’accorder des trucs pour acheter la paix sociale. Parce que c’est comme ça et ça
toujours été ainsi. En fait, il y a une très forte résistance au déploiement de l’outil suivi des
temps parce qu’il faut rediscuter un certain nombre de choses, un certain nombre de
modalités. On s’aperçoit d’ailleurs qu’il y a des services RH où les dirigeants ne savent pas
ce qui se passe sur le terrain. En particulier, ce qui a été négocié par ci et par là.
Alors, il y a aussi un autre secteur qui peut résister, c’est l’encadrement intermédiaire
opérationnel. En fait, il y a un problème de management des dirigeants opérationnels ;
souvent la haute hiérarchie ne veut pas savoir ce qui se passe en bas. Donc il faut qu’ils se
démerdent tout seuls, ils s’arrangent entre eux. Ça peut être des arrangements d’ailleurs en
faveur des agents, ça peut être aussi des secteurs ou c’est comme de l’arbitraire. L’outil suivi
des temps et tous ces moyens de communication peuvent remettre en cause des équilibres qui
existaient localement dans des services déconcentrés et des services opérationnels. Ça arrive,
on le voit. Quand on veut aborder le déploiement de l’outil de suivi des temps dans les
services déconcentrés, on sent que ce n’est pas simple. Il y a de la résistance, en plus il y a
des modes de fonctionnement qui sont bousculés, les gens ne sont pas pressés en plus, ils
veulent des garanties, il y a des craintes qui sont légitimes. Ce n’est pas que de la mauvaise
volonté, il y a aussi une part de remise en cause des pouvoirs tels qu’ils sont organisés, c’est
vrai. Par exemple à la DJS (direction de la jeunesse et des sports), la mise en place de l’outil
suivi des temps avec une lecture des cycles horaires qui est la même partout, ça peut susciter
des interrogations et des craintes de la part des agents de maîtrise. Ils ont souvent des
approches locales, pendant très longtemps ils se débrouillés tout seuls avec leurs équipes. Les
gens peuvent y trouver des intérêts. Par contre, ils auront une approche beaucoup plus
transparente, plus lisible de l’organisation de leur temps de travail par rapport à des droits.
Puis, il y a des agents de maîtrise qui peuvent y trouver une certaine délégitimation de leur
pouvoir, donc ça créé du désordre. Mais ce n’est pas que j’insiste sur cette idée, on a quand
même trop longtemps laissé les gens se débrouiller seuls avec les moyens du bord, donc il faut
aussi les rassurer sur le fait que c’est un outil avant tout à leur service et à celui du
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management. Ils vont pouvoir organiser le travail de leur équipe sur des bases plus saines et
équitables. C’est un changement qui implique un changement culturel fort.
Q : Et au niveau de la hiérarchie ?
R : La résistance peut venir aussi du top management, parce qu’on n’aime pas forcément trop
se soumettre aux mêmes horaires que les autres. En particulier, il y a sur l’outil de suivi des
temps plein de fonctionnalités qu’ils ne veulent pas utiliser, je dirais ce n’est pas une
résistance, plutôt une approche nonchalante, un désintérêt pour l’ARTT en général et pour
l’outil suivi des temps aussi. Quand on est directeur d’une grande entité, la réduction de 10%
du temps de travail d’une équipe ça mérite réflexion. Cela a des conséquences, au dernier
niveau on s’écarte un peu des outils ; c’est vrai qu’une règle sans outil, on peut facilement la
contourner mais une règle plus l’outil ça devient redoutable. Là aussi une difficulté c’est que
les règles de l’ARTT avec l’outil mis en place pour permettre une meilleure application a des
conséquences, notamment il faut que l’encadrement s’occupe plus des RH qu’auparavant, ou
des relations humaines. Donc on développe des fonctions d’arbitrage, que ce soit entre les
droits des individus et les nécessités de continuer le service public, ou que ce soit les
arbitrages entre individus à l’intérieur d’une équipe. Toutes ces fonctions là, plus proches du
management et de la gestion d’équipe dans l’aspect humain, déstabilisent les encadrants qui
ont une vision dossiers ou technique. Par exemple, il y a une direction qui dit « nos cadres
veulent plus s’occuper des histoires RH, ils ne veulent faire que de la technique ». C’est des
ingénieurs, ça leur emmerde profondément tous ces trucs. On leur répond : le rôle d’un
encadrant c’est d’encadrer. L’outil de suivi des temps les oblige à faire des arbitrages dont
ils se dispensaient auparavant car chacun se débrouillait à la bonne franquette.
Les interrogations, les discussions, les réticences qui peuvent être parfois légitimes, elles
s’exercent en beaucoup d’endroits. Du fait de la mise en œuvre des 35h et de l’outil qui
permet d’assurer l’égalité de traitement.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?
R : Le module Intranet de suivi des temps permet d’avoir une information quasi instantanée
quotidienne sur les soldes des congés annuels, des JRTT, etc. Toutes ces informations sont
disponibles et facilement accessibles. Dès qu’on passe les badgeuses, on a l’information
immédiatement, rapide et pratique. Autrement, quand on ne badge pas, on passe par son
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gestionnaire. On interroge le gestionnaire qui, lui, interroge le serveur base de données.
Globalement, on a des informations sur le devoir, sur les obligations qui sont quand même
très fiables et mises à jour quotidiennement. Et ça va être encore amélioré avec le module
Intranet de consultation.
On met le self-service dans les rayons, il y a l’essentiel. C'est-à-dire, vous avez un écran qui
vous dit l’heure d’arrivée et de départ jour après jour, avec le temps que vous avez effectué,
le crédit d’heures que vous avez acquis jour par jour et le cumul ; puis vous avez un autre
écran qui vous donne vos comptes, vos soldes comme les soldes de congés annuels, le solde
de JRTT, le solde de récupération et votre crédit d’heures. Ça c’est effectivement des progrès.
Q : Est-ce que ça permet la formation en ligne ?
R : A ce sujet, je vous emmènerai voir la personne qui s’en occupe au bureau de la formation.
Je pense qu’il développe ça. Pour l’instant, la formation à l’outil gestion des temps (P2) se
fait essentiellement dans des salles avec des formateurs qui ont pour rôle de mieux former les
gestionnaires. Après, il y a la formation permanente, elle se fait essentiellement en ligne à
partir de l’Intranet à travers tous les bulletins qu’on a écrits, des flashes d’information,
éventuellement des piqûres de rappel. Alors, on a un autre projet, c’est en cours de
déploiement, de faire des formations complémentaires pour les gestionnaires quand il y a des
nouvelles versions qui arrivent, mais ce n’est pas du E-learning, on reste dans le classique.
Q : Quels sont les apports dans la gestion des compétences ?
R : Je sais que dans la nouvelle sous-direction qui concerne tous les réseaux de la ville, la
sous-direction de la modernisation et la gestion des réseaux, ça été créé, il n’y a pas encore
une semaine. Il y a une approche métiers dans la GPEC. Mais ce n’est pas dans mon
domaine. On veut développer les compétences managériales, je pense que c’est un gros
challenge, qui est rendu encore plus nécessaire depuis la mise en place de l’ARTT et le
développement de l’outil qui va avec ; ça nécessite un développement des compétences
managériales de tous les niveaux de la hiérarchie. Et pour ça, il faut trouver des méthodes
adaptées à la fois aux problèmes et à la fois aux spécificités des missions.
Q : Quels sont les rapports dans le cadre de la mobilité interne ?
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R : Alors, déjà on peut supposer qu’une même approche en termes de droits et d’obligations
facilite la mobilité interne. C’est dire, quand vous avez un endroit qui est super privilégié,
vous avez du mal à le quitter par rapport à un autre endroit moins privilégié. Exemple, si on
est dans un endroit où on a 50 jours de congés annuels ou 60 jours avec les JRTT, par
rapport à un autre endroit où on applique strictement la règle, ce n’est pas pareil. L’idée est
qu’il y a une approche en termes de droits et d’obligations qui concerne le temps de travail,
ça peut être aussi un obstacle à la mobilité interne. C’est plus lié à l’application des règles de
l’ARTT que d’autre chose. Après, la mobilité est aussi facilitée par tous les outils de
communication moderne. Intranet en particulier met à la disposition de tous les agents les
opportunités de manière très simple. Dès que vous avez les postes à pourvoir, vous voyez
toutes les informations sur l’Intranet. Sur l’Internet aussi, sur Paris.fr on a également tous les
postes dans les autres collectivités et puis aussi dans les ministères, si on veut se faire
détacher. Ma collègue qui s’occupe de la mobilité interne vous en parlera.
Q : Est-ce qu’à l’avenir il y aura un Web RH pour toute la ville et à quoi ressemblera la DRH
de demain ?
R : Il y a un gros effort aujourd’hui, qui porte sur l’Intranet de la ville de Paris et puis le site
de la ville de Paris en direction des Parisiens que tout le monde peut consulter. Est-ce qu’il y
aura un Web RH pour la ville ? A terme oui, c’est vers ça qu’on évolue. La fonction DRH
devient de plus en plus un métier, y compris dans la fonction publique. C’est vrai, dans le
privé de plus en plus ça s’est professionnalisé ; avant il n’y avait pas de DRH, il y avait juste
des chefs du personnel. On prenait des anciens militaires. Maintenant, on a des DRH qui ont
un diplôme de DRH, c’est devenu un métier spécialisé. Il y a l’aspect professionnalisation qui
s’est développé dans le privé et commence à se développer de plus en plus dans le public et
dans les administrations. Je pense qu’on va y arriver. Dans le public, on a généralement des
administrateurs qui deviennent ensuite DRH. Dans la logique de l’administration, on devient
administrateur si on passe le concours, ou on est administrateur quand on sort de l’ENA, et
puis on devient par la suite DRH. Je pense qu’à l’avenir on va aller vers une
professionnalisation, une spécialisation de la fonction de DRH.
Q : Comment va évoluer la culture de l’entreprise sous l’impact des TIC ?
R : Ça c’est la futurologie que vous me demandez là. Je pense que l’entreprise c’est beaucoup
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de choses différentes. Il y a un raccourcissement des processus de commande, des processus
administratifs, il y a un lien indéniable qui va s’accélérer. L’ajustement de l’offre à la
demande va être de plus en plus rapide. Je pense que c’est l’information disponible aussi, en
fait qu’il ne faut plus gérer l’information mais l’excès d’informations. Depuis mon bureau,
j’ai toutes les informations sur n’importe quel sujet quasiment, comme on ne gère pas les
trucs secrets, ça va. Le vrai problème, c’est comment je fais le tri et moins la recherche
d’information. Finalement, c’est plus une recherche de méthodes pour tirer les informations
pertinentes et utiles. Il va y avoir sûrement des logiciels qui vous trie l’information, c’est
surtout vers ça qu’on évolue. C’est à dire une culture complètement structurée par ces outils
modernes. Après pour l’entreprise, il faut savoir que la vitesse de l’information, la réactivité
demandée aux gens est de plus en plus grande, ce qui génère beaucoup de stress. Une autre
tendance est que le break entre vie privée et professionnelle a tendance à être mis en cause,
surtout pour les gens qui sont sur les outils. Parce qu’on exige d’eux d’être joignables à tout
moment. Et puis, le développement de ces outils bouleverse les rapports d’un certain nombre
de catégories au sein de l’entreprise. A la ville de Paris, par exemple à l’inspection générale
de Paris, les inspecteurs sont en télétravail. Ils n’ont plus de bureaux à eux. Ils ont une place
quand ils passent, mais en contrepartie ils bossent avec la ville de Paris par l’intermédiaire
de l’Intranet. Ils ont un accès Intranet, un ordinateur portable en général, et ils travaillent à
partir de n’importe quel endroit.
Il y a des entreprises qui se délocalisent, mais il y a aussi des employés qui se délocalisent
par rapport à l’entreprise. C’est aussi des éléments qui à mon avis vont se développer. Par
exemple dans le privé, on voit des parties entières qui sont délocalisées, voir l’exemple de la
BNP dont toute la partie informatique est en Inde. Donc, il y a des individus qui sont
délocalisés, c’est notre cas, mais il y a aussi des fonctions qui sont délocalisées dans le privé
en général. Ça, c’est rendu possible simplement à cause du développement de tous ces
systèmes d’informations.
Q : Avez-vous des choses à ajouter ?
R : Non, c’était intéressant, un échange vraiment intéressant. Je trouve votre sujet très
intéressant.
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Entretien n° 3
Guide de l’entretien : second entretien avec Monsieur Didier TZWANGUE, chef de la
mission Organisation et Aménagement du Temps de Travail (OATT), du mercredi
02/11/2005.
Le second entretien avec Monsieur Didier TZWANGUE, chef service de la mission
organisation et aménagement du temps de travail, du mercredi 02/11/2005, de 15h à 16h40,
mené à la direction des ressources humaines de la ville de Paris, avait essentiellement pour
but de clarifier un certain nombre de paramètres nécessaires pour la suite et la compréhension
de l’objet de notre recherche, à savoir :
- L’adaptabilité des différents agents à l’outil après deux ans d’utilisation.
- La vision des gestionnaires de proximité en ce qui concerne l’outil et ses impacts sur leur
travail.
- Enfin, les résistances, les conflits d’intérêts de certains dirigeants ou utilisateurs.
Q : Quels ont été les changements observés depuis le lancement du projet de modernisation
des ressources humaines à ce jour ?
R : Par rapport à votre problématique, c’est une application qui gère les droits et obligations
des agents concernant le temps de travail. Parce que ces droits et obligations se sont
complexifiés avec le passage aux 35 heures, et qu’il y a beaucoup de variantes, de possibilités
qui se sont ouvertes aux agents ; il faut donc gérer les comptes de récupération d’ARTT dans
toutes leurs formes.
Mais cette application est d’abord gérée sur le mode client-serveur. Ce n’est pas tout à fait
une application Intranet ; il y a une fonctionnalité Intranet qui continue de se développer ;
disponible mais qui n’est pas utilisée aujourd’hui par tous les agents car ça nécessiterait une
transformation réelle de notre organisation. Nous restons sur une organisation qui est
structurée traditionnellement avec un chef de service qui donne des droits, valide les
demandes de congés par exemple, et un gestionnaire qui rentre les informations dans le
système, et en fonction de ces informations, il y a une mise à jour immédiate des droits et
obligations des agents en ce qui concerne les congés, les JRTT, les débits-crédits etc. Par
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contre, la version Workflow qui existe sur le modèle Intranet ne concerne pour l’instant
qu’une partie du personnel, c’est-à-dire les cadres et les administratifs, elle n’est pas
totalement activée. Les demandes de congés virtuels qui seraient validées automatiquement
dans le système par le supérieur hiérarchique n’est pas aujourd’hui définitivement mise en
place.
Car l’organisation Mairie de Paris dans une grande partie n’est pas prête à assumer ce mode
de fonctionnement. On est peut être en retard par rapport à d’autres entreprises ou
collectivités qui se seraient appropriées le Workflow ; mais d’après ce que je sais, il y a peu
de collectivités qui fonctionnent en Workflow de manière générale. Puisque c’est quelque
chose qui concerne tous les agents et non une partie. Cependant, il peut y avoir des services
très particuliers, comme le service informatique, qui maîtrise mieux ces modes de
communication en Workflow. C’est l’un des rares services qui fonctionne 100% en Workflow.
Mais ce n’est pas très courant, à mon avis. Donc on est là aujourd’hui. Nous déployons un
outil qui permet de calculer les droits et obligations des agents de manière instantanée et
selon les mêmes règles à l’échelle de la Mairie de Paris. C’est un progrès au sens de l’égalité
de traitement des agents, c’est un progrès dans l’information des agents sur leur droits et
obligations puisque ça se fait instantanément, c’est un progrès également car ça fait des
économies de temps de traitement dans les services, c’est aussi un progrès qui accompagne
un autre pour 1/3 des agents qui sont en horaires variables.
Puisque les horaires variables ont été accompagnés par la mise en place des badgeuses. Les
autres agents sont gérés par CHRONOGESTOR, ça ne s’appelle plus P2 comme je vous
l’avais dit il y a un an ou un peu plus, c’est une nouvelle version. Donc ils sont gérés par
CHONOGESTOR sans qu’ils badgent. La formule badgeuse concerne 13000 agents alors
qu’on a 42000 à 43000 agents, pour le reste ils sont en horaires fixes. Les cycles horaires
sont paramétrés d’avance. Le gestionnaire ne rentre que les congés, les absences maladies,
les retards, etc. Si l’agent est en retard par rapport à son planning ou qu’il effectue des
heures au-delà de son horaire prévu, en fonction de ces informations ça remet à jour ses
droits de JRTT etc.
Donc voilà ce que c’est l’outil aujourd’hui et la modernisation de ce point de vue-là c’est de
pouvoir l’étendre à tous les agents, c’est déjà un gros sujet. C’est-à-dire sous un même outil
on aura l’ensemble des agents de la Mairie de Paris selon les règles du protocole d’accord
cadre ARTT. Et à ça, on ajoute un autre outil annexe, nommé Infocentre, qui serait lui l’outil
permettant à la fois d’avoir des tableaux de bord, par exemple sur l’absentéisme ; ces
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tableaux de bord sont des outils de pilotage de la gestion des ressources humaines à l’échelle
de la ville de Paris et à l’échelle de chaque direction. Ça permettra aussi d’améliorer la
pertinence du bilan social car c’est un outil qui permet d’avoir des tableaux de bord sur des
données propres à la gestion des ressources humaines. C’est aussi un outil de gestion du
temps au sein des services puisque grâce à ça on saura par exemple comment se répartissent
les JRTT au cours d’une année ; comment peut se répartir le temps de présence des agents en
fonction des charges de travail par exemple, en particulier pour les agents en horaires
variables ; comment s’alimentent les CET (compte épargne temps), sujet qui est important car
il y a beaucoup d’agents qui ont ouvert des CET.
On a une vision très synthétique de l’état des CET. En un moment donné, ça permet de réagir
à des situations qui peuvent être compliquées à gérer. C’est un outil d’information mais aussi
de pilotage du système suivi des temps que nous avons au niveau de la mission et de la DRH.
On a une fonction d’administration du système, c’est-à-dire que si on s’aperçoit que des
anomalies ne sont pas levées pendant une durée trop longue dans un service, on interroge le
service et on les alerte sur la nécessité de lever les anomalies et de gérer le système.
C’est vrai que c’est une modernisation, c’est un outil très puissant, mais on n’est pas encore
totalement dans la communication Intranet. En tout cas pas de manière très développée, car
on est dans un outil qui permet d’avoir une vision plus directe et plus synthétique de ce qui se
passe concernant le temps de travail, qui permet de garantir une égalité de traitement entre
les agents et qui permet de sortir des statistiques fiables par rapport à des données qui
peuvent être stratégiques concernant la gestion des ressources humaines à l’échelle d’une
collectivité de 40000 agents, par exemple concernant l’absentéisme. Pour moi, c’est ça la
modernisation. Je voulais vous dire ça au préalable : l’outil lui-même ne transforme pas la
gestion des ressources humaines, ça donne des éléments. Les modalités de décisions restent
pareilles, même si elles peuvent gagner en pertinence avec une information beaucoup plus
fiable et un contrôle plus fiable et plus renforcé de la part de la DRH.
Q : Pouvez-vous me décrire les changements observés au sein de votre service ?
R : Ce qu’on peut dire est d’abord que le service gestion des temps a été créé autour de l’outil
à l’occasion du passage aux 35 heures. (Je vous passe le dernier numéro de RH info, vous
trouverez un dossier disant où on en est du déploiement de l’outil suivi des temps). Je ne
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distinguerai pas la mise en place de l’outil de l’ARTT ; parce que l’ARTT a généré de
nouvelles règles et c’est plutôt autour des questions liées à ces règles que s’est mis en place
un réseau qui s’appelle le Club AGTT.
Le réseau, c’est le réseau des services RH à l’intérieur des directions qui sont chargées de
mettre en place les règles des 35 heures et qui sont chargées de les appliquer ou de les faire
appliquer et qui en même temps animent les réseaux d’utilisateurs internes à chaque
direction. L’outil qui s’est mis en place est CHRONOGESTOR, et avec la mise en place de
l’outil suivi des temps, concomitamment avec la mise en place des 35 heures, on a créé un
réseau autour de la mission OATT. Un réseau comprenant des correspondants des services
RH de chaque direction (60 à 80 personnes) qui sont dans le club AGTT. Ce sont les chefs des
services RH en gros et leurs collaborateurs les plus directs. Dans ce réseau à travers la
communication Intranet, ce n’est pas Intranet CHRONOGESTOR, mais l’Intranet qui a été
mis en place pour communiquer entre gens de la Mairie de Paris.
A travers le réseau Intranet on leur donne des instructions, des interprétations, des règles. On
leur faire part de toutes les évolutions du système CHRONOGESTOR. On les réunit
régulièrement dans le club AGTT pour leur permettre de discuter avec nous des problèmes
rencontrés, cela peut être réglementaire, ou relatif au management dans le cadre des 35
heures, et ça peut être également des problèmes plus techniques liés à CHRONOGESTOR. Ce
qu’on dire, c’est qu’Intranet a effectivement transformé les modes de communication dans le
cadre d’un réseau comme celui-là. L’Intranet c’est une modalité d’information des directions
avec des mises à jour permanentes, et pour nous à la mission, on a dans le site de la DRH un
sous-site qui est le site de la mission OATT.
Dans ce site, on met à jour régulièrement tous les aspects réglementaires liés à l’ARTT, on
fait état des projets liés à des questions d’organisation ou à des évolutions réglementaires, et
on met à la disposition des gens tous les manuels et procédures qui permettent de gérer
CHRONOGESTOR. C’est le même Intranet qu’utilisent les services des rémunérations, du
recrutement ou chaque direction car chaque direction à son site ou son sous-site Intranet
dans l’Intranet de la Mairie de Paris.
Q : Est-ce que les autres fonctions liées à l’Intranet RH ont eu des impacts dans votre
service ?
R : Oui, je prends par exemple le Secrétaire général qui a créé un blog sur l’Intranet de la
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ville de Paris. C’est un outil de communication avec les cadres, je pense que l’accès à son
blog est limité aux cadres, je n’en suis pas sûr. On peut communiquer directement avec le
Secrétaire général en répondant aux informations ou aux réflexions qu’il émet dans son
propre blog. Et puis il y a des tas de documents que chaque direction peut communiquer à
l’ensemble des agents de la Mairie de Paris, consultables sur Intranet de la ville de Paris ou
de chaque direction. Et le site Intranet interne est complémentaire du site Internet de la ville
de Paris, consultable par l’ensemble des Parisiens.
Q : Comment réagit le personnel par rapport à ces changements ?
R : Par rapport à l’outil suivi des temps, il n’y a pas eu de contestations de la légitimité de cet
outil. Au bout de 2 à 3 ans d’utilisation, on peut dire que l’outil est rentré dans les mœurs au
moins pour les agents qui sont en horaires variables et qui badgent parce qu’il est fiable. Il
est incontestable qu’il transforme les badgeages en droits et obligations conformément aux
règles. C’est un outil auquel les gens se sont bien appropriés. C’est un mode d’appropriation
qui va au-delà de ce qu’on pouvait en espérer. De ce point de vu là, ça marche très bien.
Après pour l’implantation de l’outil dans des endroits très déconcentrés en horaires fixes, on
a parfois des difficultés parce qu’il y a une crainte de perte d’autonomie. Mais aussi une
crainte sans doute à cause des marges de manœuvres que se sont octroyées les agents et les
encadrants de proximité, qui ne seront pas possibles de garder dans le cadre du déploiement
de l’outil.
Donc, il y a un peu de défiance et il n’y a pas du tout de contestations au niveau des
syndicats sur la légitimité et la pertinence de la mise en place de l’outil. Puisque c’est
présenté comme un outil permettant d’avancer dans l’égalité de traitement des agents par
rapport aux règles qui ont été adoptées en 2001 ou à partir de 2002. Il y a vraiment une sorte
d’accord sur la validité de cet outil et sa pertinence. Après, je dirais que ça ne change rien
dans la vie des agents. Sur le fond, le cycle de travail reste pareil mais ça conforte leurs
droits. Ils apprécient d’avoir une information mise à jour en permanence et sont sensibles au
fait qu’il y a une égalité de traitement.
Pour le reste de l’Intranet, c’est-à-dire au-delà de l’outil suivi des temps plus globalement,
tous les agents qui disposent d’un PC se sont bien adaptés car ils peuvent consulter
facilement toutes les fonctionnalités, les informations qui sont dans l’Intranet. Je pense qu’il
est rentré dans les mœurs. Il a changé sans doute c’est vrai, à travers la messagerie et toutes
les nouvelles fonctionnalités, mais aussi de manière superficielle, le mode de gestion de
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l’information à la Mairie de Paris ; qui était un mode très contrôlé, vertical et hiérarchique,
c’est toujours contrôlé mais ça pose des fois des problèmes car certains cadres peuvent se
sentir dépossédés du monopole de l’information.
Globalement, je pense que ça fonctionne bien et qu’il n’y a pas de problèmes spécifiques à
l’utilisation d’Intranet. C’est un outil dont tout le monde s’empare pour faire des
communications ciblées. Par exemple : la délégation à la modernisation envoie se lettre
Intranet à tous les cadres qui sont intéressés par sa réflexion. La direction des ressources
humaines met à la disposition son site Intranet à tous les services RH de toutes les directions,
donc ça renforce le côté réseau, c’est une vraie modernisation. Le fonctionnement en réseau
est bien impacté, de manière très favorable et très positif par l’appropriation et le
développement de l’outil Intranet.
Q : Quels sont les apports pour la bonne marche de ces outils ? À la fois des agents et des
responsables ?
R : Sur l’outil suivi des temps, l’apport des agents c’est de faire remarquer ce qui ne va pas ;
et ça remonte rapidement à travers Intranet. Puisqu’il suffit de faire un message adressé à la
mission AGTT pour qu’on traite quasiment en direct avec les bugs, les disfonctionnements.
Quand on a à déployer ou à paramétrer des horaires qui sont très compliqués, souvent on fait
appel à des groupes de travail. Nous discutons avec eux afin de nous mettre d’accord sur la
meilleure solution compte tenu des réalités de leurs horaires. A part ça, les agents ne se
préoccupent pas plus que ça de l’outil. C’est vrai qu’ils vérifient de temps en temps que les
compteurs sont à jour et pour le reste ils vivent leur vie.
Q : Comment réagissent-ils par rapport à la messagerie électronique, les forums de
discussions qui devraient favoriser la communication interne au sein de toute la direction des
ressources humaines ?
R : Il y a un forum de discussion qui a été mis en place par la délégation à la modernisation.
Donc, il y a un village de discussion avec des pièces, etc. Ça permet effectivement d’avoir des
échanges. J’y vais de temps en temps, ce n’est pas encore passé dans les mœurs. Je crois
aussi qu’ils ont voulu mettre cet outil de discussion pour les chefs de projet. Mais comme on
est en train de réfléchir à la fonction chef de projet à la Mairie de Paris, je pense que l’outil
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sera utile et approprié et aussi pris en charge par les chefs de projet quand ils auront une
bonne compréhension de leur rôle et fonctions ainsi que sur leur rapport avec la hiérarchie.
Puisqu’ils ne savent pas encore ce qu’ils doivent dire librement ou s’ils devraient faire
d’abord une validation avec leur hiérarchie. Je pense que ça met plus en rapport
l’organisation au sens général de la Mairie de Paris que l’outil lui-même. L’outil devient en
ce moment un outil au service d’un projet organisationnel plus vaste. Ensuite, y a-t-il un
impact ? Sans doute. Mais je pense déjà qu’il faut clarifier la place qui est celle des chefs de
projet ou des directeurs de projet au fonctionnement hiérarchique habituel de la Mairie de
Paris et des directions. Il y a un côté interactif entre les deux. Je n’ai pas l’impression que le
site Intranet forum de discussion mis à la disposition des chefs de projet soit excessivement
utilisé.
Q : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?
R : Non, je pense que parfois c’est au niveau des hiérarchies qu’on a des défiances parce
qu’on a l’impression que ça peut contourner les procédures de validation et de contrôle. Je
ne crois pas qu’il y a des blocages au niveau des agents, ça ne me semble pas être un vrai
problème.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ? Et comment ils le
conçoivent ?
R : Dans la mesure où ils ont une information beaucoup plus rapidement et beaucoup plus
claire, comme par exemple les dates des concours internes, les contenus de programmes,
c’est un apport apprécié par les agents l’Intranet, c’est quelque chose d’extraordinaire.
Cependant, je n’ai pas l’impression que ça bouleverse le fonctionnement de l’organisation
Mairie de Paris pour l’instant. Le problème est qu’on croit beaucoup encore au papier signé
tamponné qui a suivi la voie hiérarchique.
Q : Est-ce que les agents l’utilisent pour se renseigner sur des questions pratiques, comme le
nombre de jours de congé restants, ainsi que toutes les tâches qui alourdissent la partie
administrative de la fonction RH ?
R : Ce qu’on a à la disposition de tous les agents, c’est qu’ils peuvent consulter leurs comptes
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par Intranet, c’est-à-dire un état précis de leur solde de JRTT, leurs congés annuels, etc.
C’est déjà un acquis du développement de l’outil suivi des temps. Ces informations sont mises
à jour quotidiennement. Par ailleurs, ils s’autonomisent dans la gestion de leurs comptes, ils
savent où ils en sont, ils ne le demandent plus à leur hiérarchie.
Q : Est-ce cela a accentué la formation en ligne au sein de votre service ?
R : Comme nous sommes dans une mission qui se développe sur des fonctions nouvelles, la
gestion des temps s’est introduite il y a 3 ans. Avant, on gérait les congés et c’est tout. Autour
de cette fonction nouvelle, il y a d’une part une appropriation des règles de gestion du temps.
Nous sommes comptables pour l’ensemble de la Mairie de Paris de l’application de ces
règles et de leur interprétation. On est obligé de répondre à des questions nouvelles en
permanence. On le fait souvent à travers Intranet, la messagerie, et dans le club AGTT. Par
exemple : on a réfléchi de la manière dont on gérait le temps de présence des agents en
horaires variables compte tenu des charges de travail. Est-ce qu’ils ont le droit d’être
présents comme ils le veulent ? Est-ce qu’il y a un aspect managérial à introduire au-delà de
la règle et du droit ? On a eu une réflexion là-dessus, c’est nous mêmes qui entretenons cette
réflexion, qui la développons avec notre réseau. Comme on est un service un peu pionner, on
ne fonctionne pas de manière totalement tayloriste. On a un fonctionnement d’équipe qui est
très développé. Cela s’est vu sur la construction du dossier de déploiement de l’outil suivi des
temps. Donc chacun apprend, ou auto-apprend si je puis dire, avec les collaborateurs ; à part
moi, c’est un service féminin. Donc on a quelqu’un qui a appris à confectionner un journal.
On a fait un bulletin AGTT ; donc il y a quelqu’un de son propre chef qui a fait une formation
à la confection du journal, quelqu’un joue le rôle de rédacteur en chef, tout ça c’est de l’autoapprentissage. Ce sont des compétences que les gens acquièrent sur le terrain
volontairement. Maintenant, avec la mise en place de l’infocentre, il y a eu des formations à
la gestion de l’infocentre qui ont été faites au sein de la mission afin de pouvoir faire des
requêtes sur des grandeurs gérées par CHRONOGESTOR. Après il y a une forte dimension
en terme d’autoformation sur les outils nécessaires à la gestion du temps. Que ça soit du
point de vue réglementaire, managériale où on manie des approches nouvelles par rapport
aux problèmes qui ont été gérés par les DRH jusqu’à présent.
Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels ont été les apports ?
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R : Par rapport à mon service, il y a une réflexion sur les métiers à la Mairie de Paris. Un
référentiel métiers est en train d’être élaboré (la sous directrice vous donnera sûrement un
exemplaire). Je crois qu’il y a toute une question sur l’évolution des métiers, des compétences
nécessaires à la modernisation, ça touche plus à des projets de service qu’au sujet qui vous
intéresse. Alors, est-ce qu’il y a des métiers spécifiques qui apparaissent autour de la gestion
de l’Intranet ? Oui le métier de webmaster qui existe au service de la communication interne,
il y a une cellule qui s’est chargée de la mise à jour du site Intranet. Ça c’est des métiers
nouveaux qui ont été pris en charge par des gens qui étaient là depuis longtemps et qui ont vu
leurs compétences évoluer. Ils ont fait de la formation pour être à même de mettre à jour le
site Intranet de la DRH et puis à l’échelle de la ville de Paris et à la DGIC (direction
générale de l’information et de la communication) qui aussi développe des compétences de
gestion de site Internet, Intranet, de conception, de mises à jour ; c’est en train de bouger. Ça
concerne une tranche limitée d’agents, c’est des nouvelles compétences qui sont en train de se
développer.
Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ? Est-ce ça la favorise plus ou
moins ?
R : Je n’en sais rien, je pense qu’on peut consulter les offres de postes et d’ouvertures de
postes sur Intranet. Est-ce que ça a une influence sur les candidatures ou déclarations de
candidature ? Oui je pense, ça favorise la fluidité de l’information à l’échelle de la ville de
Paris. Donc la fluidité et la qualité de l’information ont sans doute des conséquences sur
l’aptitude des agents à postuler sur des nouvelles fonctions, essentiellement des agents
administratifs, les cadres, peut-être moins dans les fonctions ouvrières.
Q : Quelles sont les nouveautés constatées par les gestionnaires de proximité ?
R : Je suppose que c’est des moyens qui permettent des informations beaucoup plus fluides,
plus pertinentes, donc ça favorise la mobilité ou incite plus les gens à se porter candidats.
Q : Comment les agents perçoivent-ils ces nouveautés ?
R : Jusqu’à présent la mobilité, c’était presque péjoratif, c’est-à-dire « on n’est pas forcément
bon dans son poste… », une sorte de mentalité comme ça. Maintenant, cette perception
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change. Est-ce que c’est l’Intranet ? Ou est-ce qu’une véritable politique de mobilité est mise
en place à l’échelle de la ville de Paris, en particulier par la DRH ? Je crois que c’est surtout
la politique de communication sur la mobilité pour en faire un élément positif de l’évolution
et de la modernisation de la ville plutôt qu’un élément négatif qui concerne l’appréciation
qu’on peut porter à un agent. Entre mobile et instable, il y a des fois un pas qui est vite fait
dans l’appréciation qu’on a d’un agent et ça c’est en train de changer. C’est aussi la
modernisation des outils de communication qui permet d’induire ce changement, car on met à
la disposition des agents plus facilement des informations sur leurs futurs, postes sur des
compétences qui sont demandées ; donc on les incite plus naturellement à se porter candidats.
Ils ont peut-être moins l’impression de sauter dans l’inconnu, et puis en même temps, il y a
une politique qui favorise la mobilité en particulier des cadres pour permettre
d’accompagner le changement. C’est important que les projets d’évolution de la ville de
Paris s’accompagnent avec une plus grande aptitude à la mobilité. L’outil Intranet à mon
avis facilite cette approche.
Q : Quels sont les apports sur la culture d’entreprise ?
R : Pour moi, il y a une forte identité d’appartenance à la Mairie de Paris, car la ville de
Paris se vit comme une fonction publique à part. Après, je pense que tous ces outils de
communication permettent d’ouvrir les yeux sur le fait qu’il y a pas mal de problèmes qu’on
peut partager avec d’autres collectivités, même si elles sont plus petites. Effectivement, il y a
de fortes appartenances à chaque direction. Quelqu’un qui est à la DPE, il s’identifie à son
métier autant qu’à la Mairie de Paris. Est-ce que tout va changer ? Ou renforcer la
perception d’appartenance à la Mairie de Paris ? Je pense que pour les cadres et pour
beaucoup de personnels administratifs, oui, ça renforce le sentiment d’appartenance à la
Mairie de Paris. Par exemple, l’outil suivi des temps renforce l’idée qu’il y a des règles de la
Mairie de Paris qui s’appliquent à tout le monde. Donc, ça participe à renforcer l’identité
Mairie de Paris au-delà du particularisme de toutes les fonctions. Pareil pour tout ce que
communique Intranet, ça renforce ce sentiment d’appartenance à une identité plus globale
qui est la Mairie de Paris. Après jusqu’à quel point, je ne sais pas le mesurer. Ce n’est pas le
même sentiment entre l’ouvrier de base et le cadre supérieur.
Q : Comment percevez-vous l’avenir avec le projet de modernisation des RH (le projet de
refonte des SIRH, ainsi que le perfectionnement croissant de l’Intranet RH) ? A quoi
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ressemble la DRH d’aujourd’hui ? Comment voyez-vous la DRH de demain ?
R : Comme le disait Keynes, à long-terme on est tous morts. Je dirai, dans beaucoup de
collectivités locales et la Mairie de Paris parmi elles ; la DRH était jusqu’à présent matricée
par une gestion des carrières, gestion de la paie. Aujourd’hui, la DRH et les fonctions RH
dans les directions vont vers plus de professionnalisation sur les métiers RH. Avant, on avait
une approche très administrative et financière (la paie en fonction du budget, la gestion des
carrières) de toutes ces fonctions. Et maintenant, grâce aux outils mais aussi parce qu’il faut
rationaliser les fonctionnements compte tenu des difficultés budgétaires (qui ont tendance à
se durcir), vers une professionnalisation du métier ou des métiers RH. Je donne un exemple :
sur une entité qui comprend 40000 agents, jusqu’à présent on a géré les carrières, la paie,
maintenant, on gère le temps de travail, et ce n’est pas qu’une gestion administrative mais
aussi c’est avec une approche managériale avec des choix qui peuvent être opérés sur les
conséquences de telle ou telle option sur le fonctionnement des services. Ce n’est pas qu’une
gestion réglementaire, c’est aussi une gestion en terme d’opportunité par rapport à des
objectifs de la Mairie de Paris. On ne cherche pas simplement ce qui est possible
réglementairement mais on va chercher ce qui est opportun, compte tenu des objectifs que
peuvent se donner la Mairie de Paris, donc des approches plus stratégiques. Par exemple,
jusqu’à présent on gérait les arrêts maladies s’il y a un aspect gestion sur la paie ;
maintenant, on se pose des questions sur l’absentéisme maladie et on réfléchit sur ce qu’on
peut faire pour influencer la situation de la Mairie de Paris compte tenu de l’absentéisme
maladie. Quelle est la signification des différents taux d’absentéisme maladie ordinaire dans
les différentes directions ? On se pose des questions auxquelles on essaie de trouver des
solutions, souvent même sur le long-terme ; c’est bien une approche DRH plus
professionnelle sur le métier de DRH qu’on est en train de développer. Alors que jusqu’à
présent ce n’était pas une grande préoccupation. L’existence des outils d’information permet
aussi d’alimenter cette réflexion à un niveau stratégique. Tant qu’on n’avait pas les
indicateurs et les tableaux de bord, on pouvait difficilement avoir la réflexion stratégique.
Maintenant, on commence à avoir les indicateurs et les tableaux de bord, ce qui alimente et
nourrit l’approche stratégique.
Pareil pour les CET, qui a été mis en place au moment du passage aux 35 heures. Donc on a
remarqué qu’il y avait beaucoup de cadres qui ne prenaient pas leurs JRTT et qui versaient
tout dans leur CET presque de manière obsessionnelle. On se dit, s’ils atteignent leur
maximal, qu’est-ce qui va se passer ? Maintenant qu’on a l’infocentre, non seulement on peut
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avoir une connaissance plus précise de la moyenne des CET, on a aussi une idée plus précise
des risques liés aux CET. On va pouvoir ainsi inciter les services où il y a beaucoup de cadres
qui alimentent trop vite leur CET à pousser à la régulation des prises de JRTT en cours
d’année et à la limitation de l’alimentation des CET. Comment inciter les cadres à prendre
leurs JRTT ou à utiliser leurs 35 heures de manière plus régulière en cours d’année ?
Comment limiter l’alimentation des CET ? Comment anticiper d’un point de vue
organisationnel d’éventuels départs de cadres ? Parce qu’ils peuvent partir plus vite à la
retraite grâce à leur compte CET, ou qu’à un moment donné, ils peuvent être amenés à partir
pour 3 mois de vacances ou bâtir des projets personnels.
On est dans des approches plus complexes, beaucoup plus professionnelles des questions
liées aux RH ; et plus seulement administratives et réglementaires. Je pense que la mise à
disposition d’outils, de tableaux de bord liés au temps de travail qui vont être interconnectés,
car il y a un projet RH 21 où tous les outils RH vont être interfacés entre eux, ça devrait
permettre d’avoir des instruments de pilotage stratégique beaucoup plus développés.
Entretien n° 4
Entretien du Mardi 01/06/2004, avec M. Patrice de CLINCHAMPS, responsable du service
communication à la Mairie de Paris, entretien qui a duré une heure de 12h30 à 13h30.
R. : Patrice de CLINCHAMPS, je suis à la ville de Paris depuis 24 ans. Je ne suis pas
fonctionnaire, je vous dis ça a parce que ça a de l’importance dans la mesure où je suis
journaliste. J’ai été recruté pour avoir, il y a 24 ans, créé en 1981 la revue d’information du
personnel à la ville de Paris. Elle n’existait pas avant, vous pouvez dire qu’il y a une histoire
à la Mairie de Paris. Jusqu’en 1978, je n’ai pas la mémoire, il n’y avait pas de Maire de
Paris. Le 1er maire de Paris c’est en 1977 ; avant, il y avait le Conseil nommé par le
Gouvernement qui gérait Paris. Il y a moins de 30 ans, un maire est élu par les Parisiens.
Une des premières actions qu’a voulu le maire, c’est de créer un service d’information. Il a
d’abord créé un service d’information des Parisiens, puis ensuite il a souhaité créer un
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service d’information des agents de la Mairie de Paris, c’est pour ça que j’ai été recruté.
Donc, depuis 1977 jusqu’à 2001, je me suis occupé de l’information de l’ensemble du
personnel. Depuis 2001, je ne m’occupe plus de l’information de l’ensemble du personnel.
Donc, de quoi je m’occupe aujourd’hui ? Je m’occupe de l’information qui est émise par la
DRH. Je suis Monsieur communication des RH, alors que précédemment j’avais en charge les
communications pour l’ensemble des directions et pour l’ensemble des personnels de la ville.
Alors, ça remonte en 2001. Au même moment, il y avait un nouveau Maire à Paris qui mettait
en place une nouvelle politique et parallèlement, il y avait de nouveaux instruments comme
Internet qui se développaient et qui nous demandaient d’envisager la communication vers les
personnels de manière nouvelle. J’ai créé et développé jusqu’en 2001. Chaque direction à la
ville avait son propre site Internet. Il n’y avait pas de liens entre les sites. Chaque direction
avait son propre site, la DRH avait son site, la direction des finances avait son site, etc. en
2001, la nouvelle équipe municipale a souhaité développer très largement l’Intranet et créer
un portail général pour tout le monde. Bon, ça était une révolution pour l’Intranet DRH,
puisqu’on s’est aperçu que ce qui intéressait l’ensemble des agents c’était 70% de
l’information qui venait de la DRH.
Ces informations, le nouveau service d’Intranet-Paris a souhaité qu’elles figurent dans le
portail généraliste. C’est à dire qu’en 2001-2002, on a vidé de l’essentiel de son contenu
l’Intranet DRH pour le mettre dans l’Intranet généraliste avec des liens. Je vous montre, c’est
structuré en quatre rubriques : une première qui comprend les grandes informations de la
ville ;
une
deuxième,
les
informations
généralistes
(propriétés,
environnement,
communication, archivages, informations juridiques, des indications de la ville) mais la
troisième rubrique s’appelle RH c’est-à-dire que dès le portail généraliste, on a une rubrique
RH. Dans cette rubrique RH, il y a l’actualité, les postes vacants, la formation
professionnelle, concours, statuts, retraites, etc.
Donc, toutes ces informations-là viennent de chez moi, c’est à dire de la DRH. Mais son nom
se retrouve dans le portail généraliste. Egalement, dans le loisir social, il y un grand nombre
d’informations qui viennent de nous puisque la DRH a la tutelle sur les prestations sociales
réservées au personnel. Donc, vous voyez bien que la grande partie des informations du
portail généraliste vient de la DRH. D’où s’est posé le problème pour nous de savoir ce qu’on
allait mettre dans le site proprement de la DRH. A partir du portail généraliste, je peux aller
dans la DRH. Dans le portail DRH, j’ai toujours les 4 niveaux de la vie de la direction, j’ai
une rubrique qui s’appelle les Réseaux RH, Prestations de la DRH. On retrouve les
219
AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
prestations sociales qu’on voyait de l’autre côté et enfin la documentation (des dossiers
thématiques, des bases de données qui servent essentiellement aux gestionnaires du
personnel).
Ce qu’il y a de nouveau depuis 3 mois, c’est qu’on a créé un univers qui s’appelle Réseau
RH ; c’est à dire l’univers qui doit accompagner l’ensemble des gestionnaires RH au travail.
C’est l’idée d’organiser la DRH non plus comme une organisation riche de réseaux. Il y a
dans chaque direction des correspondants formation, des correspondants chargés de
l’hygiène et de la sécurité, des correspondants SIRH, des UGD, c’est à dire des personnes qui
sont chargées des carrières et des personnels. Donc, vous voyez bien, nous avons restructuré
notre Intranet DRH en mettant en avant l’idée de Réseau et non plus seulement des
catalogues d’information ; c’est nouveau depuis 3 mois. Nous avons cassé l’ancienne
architecture. On a créé, on va plutôt, car c’est en cours actuellement pour les UGD, AGD,
c’est à dire les unités de gestion directe de la paie du mois.
Donc, ce sont vraiment des informations de gestion du réseau. On donne des informations sur
les dates limites de mise en route de la paie du mois de mai/juin. Si je regarde le calendrier
de la paie, c’est à peu près pareil : Rubrique rémunération, nous sommes en cours de
construction.
Dans le réseau, j’ai mis en place des outils, là c’est des dossiers de secours. Si je prends les
primes d’installation, je trouve des outils au service des gestionnaires du personnel :
formulaires, déclarations en vue de l’attribution de prime spéciale d’installation.
Il y a la demande de logement social, il va y avoir le formulaire de demande de logement
social. Le portail donne de l’information généraliste sur les carrières, postes vacants,
concours, etc. que moi je leur fournis comme informations mais c’est eux qui les mettent en
ligne alors que sur l’Intranet DRH, c’est plus un outil professionnel à l’usage des
gestionnaires. C’est ça la révolution des trois derniers mois. Si je prends les prestations, il y a
des outils mais ce qui est intéressant ce sont les bases documentaires, (parce que dossiers
thématiques, l’ARTT, au plan d’action cardes). A l’heure actuelle, c’est l’une des grandes
actions de la DRH. Motiver les cadres, le plan d’action cadres, il est là dans les documents,
mais il n’est pas encore en ligne, voyez, on va trop vite. Je veux dire modernisation de la
fonction RH. On a une commission de pilotage, ça se met en ligne mais toujours ça
n’intéresse que les gestionnaires du personnel. Tout le monde peut aller dessus mais un agent
n’a pas résorption de l’emploi précaire, là, il n’y a par exemple que les textes de loi, c’est
quelque chose qui est en cours.
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
Chaque fois que ce soit dans le réseau RH, prestation DRH, documentation ; ce sont
essentiellement si je veux tout savoir. Par exemple, le livret d’accueil c’est un document
qu’on a fait avec l’usage du personnel, là, c’est pareil si je veux connaître, il y a le sommet
qui va apparaître mais si je veux connaître les problèmes touchant à la mutation, il est là,
voilà, après je fais mutation et ensuite je vais connaître les changements liés à la mutation,
etc. à chaque fois que nous l’avons fait.
Là, je suis à nouveau sur la page d’accueil d’Intra-Paris, constatez par vous-même. Si vous
voulez, il y a bien d’autres choses qui se font à partir de l’Intranet ; moi, à mon niveau, je
m’en sers comme support d’information. Pour me résumer parce ce que j’ai toujours été un
peu compliqué. Il y a eu en 2001 avec l’arrivée de la nouvelle municipalité la volonté de
regrouper tous les Intranets des directions en un seul Intranet global. Avec un portail
d’accueil commun à l’ensemble des directions et à partir de ce portail d’aller à l’Intranet
propre à chaque direction, étant entendu qu’il y a une architecture, une maquette, une mise
en page qui est globale. Chaque Intranet de direction comme le portail généraliste se découpe
en 4 univers et on s’aperçoit que le portail généraliste, il y a 2 univers sur 4 qui sont
alimentés par des informations dont la source est à la DRH.
Dès lors, cette information qui était à la DRH se retrouve dans le portail généraliste. La DRH
a revu la structure de son Intranet en faisant de lui un outil d’informations plus professionnel
à l’intention des gestionnaires, alors qu’avant il était plus ouvert à l’ensemble des
personnels. Notre cible a donc changé. Elle est devenue plus étroite mais plus
professionnelle. Vous me suivez, je vous montre. En fait, vous arrivez au bon moment ou vous
arrivez trop tôt. Aujourd’hui, on est en plein changement. On avance.
Dans 6 mois ou un an on aura bien positionné le rôle de l’Intranet DRH et sa place dans
l’Intranet Ville. Alors qu’aujourd’hui, comme vous avez pu vous rendre compte, il y a une
partie qui est en construction et d’autres parties qui font encore doublon. Ce que nous
voulons éviter, c’est que sur le portail généraliste Intra-Paris et sur l’Intranet DRH il y ait les
mêmes informations mais redirigées de manière très différente, ce qui créait une confusion
chez les agents, donc il faudrait qu’on arrive à mettre de l’ordre chez nous.
Au moment où vous êtes arrivé dans mon bureau, j’avais sous les yeux un exemple type, c’est
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un exemple concret. La ville est en train de mettre en place des aides pour les agents de façon
à faciliter leur accès à l’allocation d’appartements. Elle met en place deux aides, quand il y a
le dépôt de garantie qui demande généralement deux ou trois mois de loyer, la Ville avancera
pour les agents qui le souhaitent le montant du dépôt de garantie. La deuxième proposition
que leur fait la Ville c’est de garantir aux bailleurs qu’en tout état de cause, ils seront payés
car la Ville garantira les loyers impayés. Deux aides que met la ville en place pour faciliter
l’accès au secteur locatif. Cette information m’est arrivée vendredi soir. La question est de
savoir maintenant comment on va la placer ? Mais sur le contenu de l’information, ce n’est
pas mon problème. La question est de savoir comment elle va trouver sa place sur l’Intranet ?
A l’instant où je vous parle, je dis que ça concerne l’ensemble des agents, ce n’est pas la
GRH donc à mon niveau, ça a plus sa place dans le portail généraliste, mais comme il faut
informer les gestionnaires, ce que je me suis dit, c’est que moi je me contente de mettre
un lien c’est à dire je n’écris pas l’information, je veux mettre l’information en mettant Aide
Loca-Paris aux agents de la ville.
Pour en savoir plus, les gens que ça intéresse l’Intranet de la DRH, ils iront à l’Intranet
généraliste. Donc, ce qu’il faut, c’est qu’on mette les liens et qu’on sache bien qui fait quoi.
Le directeur souhaite (ce n’est pas moi qui fait la politique, naturellement, c’est avec le
directeur). Il souhaite que dans la mesure du possible, tout ce qui vient de la DRH figure sur
l’Intranet de la DRH.
C’est nous qui créons l’information. Il serait mieux que ce soit nous qui contrôlions
l’utilisation. Mais je sais qu’à la Ville, d’autres personnes disent que ce n’est pas les metteurs
d’informations qui doivent servir de repères de savoir, c’est le récepteur ; c’est à dire si le
récepteur c’est l’ensemble des agents, l’information doit être sur le portail ; si le récepteur
c’est l’ensemble des gestionnaires d’informations, elle doit être sur l’Intranet DRH. Vous
voyez bien, il y a deux politiques qui s’affrontent. L’une qui dit que c’est à celui qui est à
l’origine de l’information de gérer l’information. L’autre qui dit que c’est celui à qui
l’information est destinée qui saura où doit se trouver l’information. Et ça, ce n’est pas
totalement tranché au niveau de la ville.
C’est pour ça que je dis vous arrivez trop tôt ou au bon moment. Votre rôle aussi c’est
d’émettre des idées et des suggestions. Vous voyez bien qu’il y a un vrai problème. A titre
d’exemple, je vais vous prendre un sujet concret qu’on a eu il y a quelques mois. Le problème
de la retraite. Il y a la réforme de la retraite, la retraite ça intéresse l’ensemble des
personnels. L’information retraite doit être, normalement, si on écoute les décideurs de la
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ville, sur l’Intranet de la ville Intra-Paris, parce que la retraite ça intéresse l’ensemble des
personnels.
Simplement, le bureau de gestion des pensions et des retraites se trouve à la DRH, c’est la
DRH qui est au courant de l’évolution de l’information. C’est la DRH qui est au contact de
l’évolution, donc il vaut mieux que ce soit elle qui gère le support Intranet où se trouve
l’information retraite. Et d’autres qui disent l’information retraite ça intéresse tout le monde,
il faut que ça soit sur le support Intranet généraliste. Là, il y a un arbitrage qui n’a pas
encore été totalement rendu. Chacun marche un peu sur les plates-bandes de l’autre.
Sur le site généraliste, on met « consulter le site de la DRH », si vous voulez en savoir plus. Il
faut qu’il y ait une parfaite coordination entre les deux. Il nous est arrivé entre les deux
d’écrire sur le même sujet des choses différentes mais pas contradictoires, mais de manière
différente.
Je vous amène après voir Monique Dubail, notre Webmaster, elle vous expliquera en détails
comment elle fait tout ça. On ira la voir ensemble. La grande question qu’on peut se poser :
Est-ce que l’Intranet RH c’est un outil d’information du personnel ou un outil d’information
des gestionnaires du personnel ? Nous, dans la ville, on veut faire les deux, c’est à dire le
portail est un outil d’information du personnel et à l’intérieur de l’Intranet de la ville de
Paris, on trouve l’autre Intranet des directions, qui est un outil d’information des
gestionnaires. Mais informer les gestionnaires, informer des usagers qui sont les agents sur le
même sujet ça peut créer des confusions. Il faut savoir qui pilote l’avion. Et moi de temps en
temps, je fais un mail à mon directeur pour lui dire qui pilote.
Q : La réponse ?
R : Lui, sa réponse est claire, si ça vient de la DRH, c’est la DRH (n’écrivez pas comme ça,
moi il me dit comme ça mais à vous il ne le dira pas de la même manière). C’est un pilote.
(Rires). Je vous dis il peut y avoir doublon comme sur les SIRH, c’est marqué ; pour en savoir
plus, il faut aller sur le site de la DRH, l’affaire est réglée, mais parfois ce n’est pas si évident
que ça. Alors prenons la rubrique handicap, il y a le protocole pour l’emploi des travailleurs
handicapés de la ville, il a été signé le 8 juillet dernier par Bertrand DELANOE. Et là, ça
intéresse tout le monde, le gestionnaire de la ville peut vouloir en savoir plus alors je vais sur
le site de la DRH. On a un vrai problème d’architecture. La question qu’on peut se poser
c’est : d’avoir voulu faire un seul Intranet Ville, est-ce la meilleure chose à faire ? Les
analyses ont prouvé que 70% des informations qui intéressent le personnel (c’est à dire
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carrières, promotion, formation, prestations sociales), ces informations, c’est à dire 70% des
premiers choix des agents sont des informations qui sont générées par la DRH.
Alors, est-ce que la DRH doit gérer en direct ces informations sur son site ou les transférer
sue les sites généralistes, sur le portail ? C’est ce que nous faisons à l’heure actuelle. Mais
100% des informations qui intéressent les gestionnaires sont émises par la DRH. L’Intranet
facilite beaucoup, vous l’avez vu, nous avons des questionnaires, des dossiers en ligne, c’est à
dire quand un agent demande une prime, il peut tout de suite sortir sur son imprimante le
questionnaire qu’il doit remplir, il va voir ensuite son gestionnaire pour lui remettre son
questionnaire.
Au bout du compte, si c’est un outil à l’accélération des moyens, à l’accélération de la
diffusion, ça peut créer une confusion qui va jusqu’à la déresponsabilisation de l’intéressé
puisque plus personne de sait. Moi, je suis un agent, je vois une information sur l’Intranet, je
ne sais plus qui est l’émetteur. Je sais qu’elle se trouve sur le portail généraliste, je ne sais
pas qui l’a mise en forme. Je ne sais plus qui est l’émetteur, il n’y a pas de signature. Moi, je
trouve, parce que je suis un journaliste de la vieille école, quand je lis un article, et que je
trouve l’article intéressant ou au contraire l’article m’a rendu fou, je regarde quel est le nom
du journal, je regarde quel est le journaliste qui a fait l’article, là, j’ai des informations ;
c’est dans l’ensemble de l’Intranet de la Ville de Paris, je ne sais pas qui est l’émetteur. Si
quelque chose ne me plait pas, je ne peux pas me retourner contre l’émetteur, je ne le connais
pas. Puisque comme je vous l’ai dit, l’information qui se trouve sur Intra-Paris n’a pas été
fabriquée par Intra-Paris, elle a simplement été accueillie par Intra-Paris, ça c’est
l’information pour les agents.
Ce qui vous intéresse, c’est l’information des gestionnaires ; là on est en train de mettre en
place un outil professionnel à partir de bases documentaires de création de réseaux. Les
réseaux, tous les correspondants formation de la Ville étaient éparpillés à travers de la Ville,
pas de moyens de contact direct avec eux, les correspondants formation, sécurité, les
gestionnaires du personnel de toutes les directions, etc., on peut les joindre maintenant,
rapidement et leur balancer des informations, des outils, des circulaires. Ils savent, puisque
ces informations viennent de l’Intranet DRH, ils savent que nous en sommes émetteurs donc
c’est un outil à l’animation d’un réseau puisqu’une des grandes actions que veut mettre en
place le directeur des RH c’est renforcer les réseaux des RH à travers les directions, de bien
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les organiser, de bien les animer, d’où la réalité de l’utilité de l’Intranet. Il y a un nouvel
organigramme de la DRH qui date de la semaine dernière (vous êtes en pleine actualité). Le
nouvel organigramme de la DRH reprend cette idée parce qu’il y a la création d’une nouvelle
sous-direction qui s’appelle sous-direction de la modernisation.
Avant, il y avait 3 sous directions. Il y avait une sous-direction qui s’occupe des RH, une qui
s’occupe des carrières, il y avait une sous-direction qui s’occupe des problèmes sociaux et de
santé. Il y eu la création d’une 4ème sous-direction, ça date de la semaine dernière qui est la
sous-direction de la modernisation et des systèmes d’information. C’est en fait la mise en
place du bureau de la modernisation et du réseau RH. Vous voyez bien, il y a l’idée du réseau
RH qui est là. C’est faire de la DRH une direction de réseau dont l’Intranet devient l’outil
privilégié. Mais ça se met en place, je veux dire vous n’assistez pas à quelque chose de fini,
vous assistez à quelque chose qui est en gestation, en création. J’ai fait le tour. Est-ce que
vous avez des questions particulières ?
Q : Quelle sera l’évolution au niveau de la messagerie électronique ? Son apport ?
R : Au jour d’aujourd’hui, à la ville, c’est un apport très timide. Je pense que ça restera
toujours un apport limité. La ville de Paris c’est 40000 ou 43000 agents. Le nombre de
terminaux c’est 10 à 12000. Donc, aujourd’hui, en tout état de cause, il n’y a qu’une
personne sur quatre qui peut être jointe par la messagerie électronique. J’aurai même
tendance à dire, mais c’est une réflexion personnelle, ceux qui peuvent être joints par la
messagerie sont déjà ceux qui sont les mieux informés. La messagerie continue à favoriser les
favorisés, vous me comprenez ? En sens inverse, celui qui est tout au bout de la chaîne, qui
est l’agent d’exécution, le bûcheron, l’employé de cimetière ou dans un jardin, il n’a pas
accès à la messagerie électronique. Il est en bout de chaîne, il est déjà mal informé et
aujourd’hui la messagerie électronique va sûrement favoriser l’information des cadres et des
administrateurs et va peut-être, c’est un risque, accroître le fossé entre ceux qui sont bien
informés (les administrateurs et encadrement) et ceux qui sont moins bien informés, c’est à
dire le personnel d’exécution et de terrain. Je dis la messagerie électronique, c’est une
opinion personnelle, c’est un outil mais il ne faut pas que ça soit l’outil. C’est un outil parmi
d’autres. Il faut savoir quelles sont ses limites. C’est un avis personnel.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?
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R : Nous faisons à l’heure actuelle, au niveau des agents, ce qu’on appelle le baromètre
social, c’est à dire qu’on a envoyé à l’ensemble des agents un questionnaire sur leurs
attentes, leurs aspirations, etc. On l’avait fait il y a deux ans. On le refait cette année pour
pouvoir mesurer l’évolution des comportements, des attentes des personnels au cours de ces
deux dernières années. Je crois bien qu’il y a une question ou deux sur l’Intranet. Je pense
que les résultats compte tenu de la structure de la ville et du fait qu’il y a qu’un agent sur
quatre qui peut avoir accès à la messagerie électronique, ne seront pas très bons, mais
comme je vous l’ai dit, c’est un avis personnel. C’est en cours d’exécution. Il y a deux ans, on
avait eu 12000 réponses sur 42000 agents questionnés. Ce qui serait intéressant, comme on a
posé les mêmes questions qu’il y a deux ans, on pourra mesurer l’avancée ou même le recul
sur certains points.
Q : Est-ce que ça permet de renseigner les salariés sur des questions pratiques telles que le
nombre de congés restants ?
R : A l’heure actuelle, le système de gestion du personnel, c’est à dire l’AGTT (gestion du
temps de travail), c’est un autre système. Je crois qu’ils travaillent actuellement sur la
possibilité aux agents d’interroger leurs comptes personnels. C’est prévu de développer le
self-service. Moi, par exemple, j’ai accès mais je demande à ma secrétaire le nombre de
congés qui me restent car elle a accès aussi au système.
Q : Est-ce que cela favorise la formation en ligne ?
R : Non, ça ne favorise pas la formation mais l’information sur la formation. Mais si
quelqu’un va sur les bases de données et les édite pour les lire, on peut dire que ça favorise
sa formation. Ces bases sont là pour servir de supports. Ce sont des supports d’information
pour les gestionnaires. Aujourd’hui, ce n’est pas une priorité. Ça peut le devenir mais ce
n’est pas mon problème.
Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ?
R : Très bien, alors la mobilité est un problème aujourd’hui essentiellement au niveau des
cadres, qui prévoit qu’on va renforcer la mobilité des cadres. Voilà sur l’Intranet j’ai des
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postes vacants, j’ai des informations sur les formations professionnelles, les codes de
perfectionnement j’ai donc des informations sur le poste et les compétences demandées donc
je peux postuler, et je l’aurais. Par exemple : je suis ingénieur en chef, il y a le poste vacant ;
j’ai le profil et puis le profil du poste. Donc, je cherche quels sont les postes vacants ; je veux
bouger, je bouge. Mais tout ça c’est assez nouveau, les personnes l’utilisent. Il y a une
information large, rapide qui est mise à jour en permanence donc ça devrait faciliter
davantage la mobilité interne.
Q : Et pour la gestion des compétences ?
R : C’est pareil, sur l’Intranet, c’est de l’information, on fait souvent le bilan des
compétences. Il y a une volonté surtout au niveau des cadres de mieux prendre en compte
leurs profils, leurs aspirations, leurs passés de façon à mieux gérer leurs carrières. Attendez,
je vais chercher sur l’Intranet. Voilà, le plan d’action des cadres. C’est quelque chose qui est
mie en place par la municipalité, par le secrétaire général, il y a 6 mois à peu près. Ils ont fait
des enquêtes au niveau des cadres pour savoir quelles étaient leurs priorités en matière de
formation, de mobilité. Il y a un certain nombre de choses qui ont été faites. Ce n’est pas moi
qui crée l’information, si ça vient dans mon bureau, je transmets à Monique Dubail qui met
sur le réseau, fait la mise en forme, etc. sous mon autorité bien sûr. Moi, je ne suis qu’un outil
en fait. Une certaine volonté de la municipalité à encourager davantage les agents à acquérir
plus de compétences. On le retrouve sur l’Intranet.
Q : A quoi ressemble la DRH de demain ?
R : Je pense, pour moi bien sûr, qu’on doit pouvoir externaliser 50% de ce que fait
actuellement la DRH. Je m’explique. Le recrutement dans des corps spécifiques qui
n’intéresse qu’une direction comme les auxiliaires de puériculture ou les bûcherons. Pour la
formation, c’est pareil. Il faut garder, centraliser la politique de formation horizontale qui
intéresse tout le monde, les réorganiser tout de même. Je pense qu’il faut surtout réorganiser
la DRH car l’évolution ou encore si vous voulez la modernisation de la fonction RH, c’est à
dire créer une structure réseau car c’est ça ce qu’ils veulent, va de pair avec une véritable
réorganisation de la structure en elle-même. Donc, la DRH de demain comme vous le disiez
n’aura plus qu’à piloter les projets. D’autant plus qu’ils songent à développer des outils
comme les tableaux de bord ou le self-service, cela ne fera qu’accentuer cet aspect des
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Thèse de Doctorat
choses.
Q : Auriez-vous des choses à ajouter ?
R : Je pense qu’on a fait le tour. Ce sujet est très intéressant, on a bien causé aussi.
J’aimerais avoir votre analyse là-dessus. Bon, je reste à votre disposition, contactez-moi
quand vous voulez. Je vous accompagne chez Monique Dubail.
Entretien n° 5
Guide de l’entretien : second entretien avec Monsieur Patrice De CLINCHAMPS, chef de
service Département de l’information et de la communication, du jeudi 02/11/2006.
Ce second entretien du 02/11/2006 avec Monsieur Patrice De CLINCHAMPS, chef de service
Département de l’information et de la communication avait essentiellement pour but de
clarifier un certain nombre de paramètres nécessaires pour la suite et la compréhension de
l’objet de notre recherche, compte tenu des évolutions qui ont eu lieu depuis notre premier
entretien.
Q : Quels ont été les changements observés depuis le lancement du projet de modernisation
des ressources humaines à ce jour ?
R : Je peux dire à la fois qu’il n’y a pas eu de changement ; puisque mon service à vocation
d’informer le personnel et je continue d’informer le personnel. Cependant, le changement se
situe dans la nature de l’information. Pour moi, la communication n’est qu’un outil au
service du management de l’entreprise. C’est comme le marteau, le bon ouvrier sera bien
servi et le mauvais va se taper sur les doigts. Moi je suis un bon outil mais c’est mon
directeur qui s’en sert ; si c’est un bon, il s’en sert bien et si c’est un mauvais il fait des
bêtises avec. Ce qui est vrai, je constate depuis qu’il y a une forte volonté de modernisation
de la gestion des RH à la ville ; le contenu de la communication a changé ; et la deuxième
raison est que les techniques ont changé. Le papier est de moins en moins présent et est
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remplacé de plus en plus par d’autres supports d’information, principalement Intranet.
Q : Pouvez-vous me décrire les changements observés au sein de votre service ?
R : Les changements que j’ai pu observés ne sont pas dans mes méthodes de travail, je
travaille aujourd’hui comme j’ai travaillé avant, sauf que les outils se sont modernisés ou que
certains outils ont remplacé d’autres. Il est vrai que hier, j’aurais fait une plaquette sur les
conséquences de la loi sur la retraite à la ville ; aujourd’hui, je ne crée pas de plaquette mais
j’ai réservé un espace sur Intranet de la ville qui est actualisé en temps réel. C’est les moyens
d’expression qui ont changé, ce n’est pas mon travail fondamentalement. Depuis qu’il y a un
souci de modernisation à la ville, je suis plus sollicité qu’avant comme soutien ou comme
outil au service de cette modernisation. Il y a un grand chantier comme vous le savez, c’est
RH 21.
Vis-à-vis de ce chantier, lorsqu’il s’est présenté en moi, j’ai eu le même réflexe que les autres
chantiers il y a 3, 5 ou 10 ans. J’ai dit : il faut qu’on puisse s’identifier, c’est-à-dire créer un
logo qui viendra signer tout ce qui se trouve autour de RH 21. Je pense que vous avez dû voir
le logo, qui est aussi bien sur les clés USB qu’on remet aux formateurs que sur les cartables
qu’on remet aux agents en formation que sur leur documents de formation, ce qui montre
qu’on est dans un même effort de communication autour du RH 21, mais ça aurait pu être
autre chose. Je n’ai pas d’influence sur la modernisation des RH à la ville de Paris, je suis un
outil au service des RH. Un outil actif mais qui ne prend pas d’initiative.
Q : Quels ont été les apports de l’Intranet RH ?
R : Il faut dire d’abord dire : « quels sont les apports positifs et négatifs ? »
Les apports positifs : c’est sûrement la base documentaire, cette fantastique capacité de
magasiner de l’information, de la classer et de pouvoir à tout moment s’y référer. Plutôt que
d’aller dans les livres éparpillés à gauche et à droite, là on a tout sous la main, c’est vraiment
un très gros apport positif. Le deuxième apport positif : c’est la mise à jour en temps réel ; je
vous ai parlé de la retraite ; juste avant de venir, je parlais avec ma collaboratrice des 35
heures de la nécessité d’actualiser une brochure. Sur le papier, actualiser la brochure nous
prend un mois ou deux ; sur l’Intranet, une fois qu’on a les textes, ça prend 24 ou 48 heures.
La qualité d’information stockée, la rapidité avec laquelle on peut saisir l’information, c’est
vraiment positif.
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L’apport négatif : c’est qu’à force de mettre tout sur l’Intranet, on finit par mettre n’importe
quoi. Tous les jours je suis interrogé par des personnes qui me posent des questions, je leur
dis : la réponse se trouve sur l’Intranet. Mais l’Intranet étant devenu tellement volumineux,
on ne parvient plus à retrouver son petit dans la masse d’informations. Aujourd’hui, nous
sommes dans une phase où on n’a pas encore domestiqué cet outil fantastique que peut être
Intranet.
Q : Est-ce que les autres fonctions liées à l’Intranet RH ont eu des impacts dans votre
service ?
R : Nous ce n’est pas Intranet RH particulièrement, mais c’est aussi les autres fonctions liées
à l’Intranet. L’Intranet est quelque chose de récent malgré tout ; à la ville chaque direction a
son site Intranet, ils sont globalement bien faits ; nous avons à la DRH le plus gros car tout
est coordonné à partir de là , nous avons surtout celui qui est le plus consulté. Régulièrement,
on sort des statistiques des sites de toutes les directions, le plus consulté c’est le nôtre et
curieusement le second site, c’est celui des affaires culturelles. Ce ne sont pas les directions
des finances ou d’autres, en comparaison le nôtre c’est parce que la préoccupation première
de chaque agent c’est sa carrière et s’il veut des réponses sur sa carrière, ses droits, ses
devoirs, c’est dans le site de la DRH qu’il le trouvera ; et puis les 35 heures font qu’on veut
du loisir et que le site des affaires culturelles offre cette possibilité de s’informer sur tout ce
qui est périphérique dans la ville de Paris. Voilà les conséquences, je pouvais dire que si
notre site est le plus visité, c’est parce que c’est le mieux fait, mais ça serait prétentieux. Mais
je pense que, entre autres, c’est parce qu’il est bien fait, lisible, que les gens y vont
facilement, mais ce n’est pas le premier critère.
Q : Comment réagit le personnel par rapport à ces changements ?
R : On fait tous les deux ans à la ville ce qu’on appelle un observateur social, c’est-à-dire on
pose des questions aux agents sur leur taux de satisfaction ou d’insatisfaction, sur leurs
comportements, leurs attentes, leurs désirs. On a fait ça la 1ère fois en 2002, on la refait en
2004 et on le refera en 2006. Ce qui est intéressant, c’est que 75% des questions posées en
2002 ont été reposées en 2004, ce qui permet de mesurer l’évolution positive ou négative
selon le sujet. L’Intranet qui était en 2002 encore peu cité comme source d’informations a
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explosé en 2004. C’est devenu en deux ans un média totalement reconnu et totalement
exploité. Il y a eu une véritable explosion d’Intranet, même s’il reste encore à faire. Il restera
encore à faire dans une collectivité locale pour une raison simple, c’est que près des 2/3 des
agents de la ville travaillent dans la rue (éboueurs, jardiniers, paveurs...) ; ceux qui
travaillent dans la rue n’ont pas la capacité à proximité de consulter l’Intranet. Aujourd’hui,
sur 43000 agents de la Mairie de Paris, on estime que plus de 12000 sont équipés d’un
terminal ; par voie de conséquence, moins des 2/3, non. On est en train de mettre en libre
consultation des bornes dans des lieux publics, mais pour le jardinier ça restera toujours un
support qui sera loin de son lieu de travail donc difficilement accessible même si leurs
comptes ont été créés.
Q : Quels sont leurs apports pour la bonne marche de ces outils ? A la fois des agents et des
responsables ?
R : Tout ce que je peux vous dire, c’est qu’ils ne consultent pas moi, Patrice De
CLINCHAMPS, mais ils consultent l’Intranet. Vu que le nombre de consultations va
régulièrement en grandissant, je pars du principe que je réponds à leur satisfaction, leurs
attentes. Plusieurs fois, j’ai eu un service ou un autre qui me demande de lui créer un espace
réservé pour parler des retraites, de la santé au travail, du recrutement à la ville. Donc les
différents chefs de service de la direction des RH sont intéressés pour être présents dans le
support ; d’un autre côté, je vois que le nombre de consultations augmente, donc je me dis
d’une manière un peu simpliste qu’il y a de plus en plus de demandeurs, il y a de plus en plus
de consultations au final, tout le monde est content donc je suis content.
Q : Comment réagissent-ils par rapport à la messagerie électronique, les forums de
discussions qui devraient favoriser la communication interne au sein de toute la direction des
ressources humaines ?
R : La messagerie électronique, c’est un autre sujet. Je pense qu’à l’heure actuelle, on réagit
mal. La messagerie électronique c’est un piège. Monsieur YAHIEL, directeur des ressources
humaines, disait, je pense qu’il exagère un peu mais je ne pense pas qu’il exagère beaucoup,
qu’il reçoit 450 messages/jour. Mon premier réflexe c’était de me dire qu’il exagère, mais
après tout je m’aperçois qu’en tant que chef de bureau, je lui envoie 1 ou 2 mails/ jour. Il y a
30 ou 40 chefs de bureau. Si chacun lui envoie 1 ou 2 messages/ jour, c’est déjà une centaine
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de messages ; et puis il y a ses collègues directeurs qui lui envoient des messages et posent
des questions, ensuite les adjoints au Maire, les élus qui lui envoient également des messages
et posent des questions, ça fait une centaine, on est déjà à deux cents. En plus maintenant,
comme tout le monde à la ville a une adresse parfaitement identifiée, il y a des personnes qui
lui écrivent directement. C’est-à-dire des agents de base, au lieu d’écrire à leur chef
hiérarchique direct ou même à leur directeur de siège, ils écrivent directement au directeur
des ressources humaines. Même s’il ne reçoit pas 450 messages/jour, que ce soit 200 ou 300,
à mon avis c’est totalement inexploitable car il n’a pas le temps de consacrer la réflexion
nécessaire, de prendre du recul pour répondre correctement à chacun. Moi-même je lui
envoie des messages, souvent sa réponse à ce que je demande, c’est oui ou non. Quand même,
ça lui prend 2 à 3 minutes pour lire et pour répondre. Aujourd’hui, avec ce système où on
peut balayer tout le monde, on envoie à un destinateur et on fait une copie à 25. L’expéditeur
a l’impression de se débarrasser d’une question. J’ai posé la question à la hiérarchie, j’ai
informé tout le monde et puis ça va. Je dis l’expéditeur, il s’offre une bonne conscience, le
destinateur n’a pas le temps nécessaire pour regarder tout ça. La messagerie est un objet
pernicieux. Pour le forum de discussion je ne participe pas, je n’y vais jamais.
Q : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?
R : Oui, il y a des blocages. Ce blocage est à tous les niveaux. C’est surprenant ce que je vais
vous dire, mais à la ville il y a des salariés qui savent à peine lire et écrire. Ce n’est pas la
ville qu’il faut critiquer, mais c’est leur parcours. Heureusement que la ville est là pour leur
proposer des emplois où l’expression écrite ou orale n’est pas la priorité. Donc, il y a des
blocages. De temps en temps, je fais des brochures écrites sur papier, je me dis que j’emploie
un vocabulaire qui n’est pas le vocabulaire de monsieur tout le monde. De temps en temps, je
me suis amusé à chercher des synonymes. Dans la rue on vous dit « je cherche un emploi »,
souvent même « un taf », mais on ne vous parle pas de recrutement. Alors qu’à la ville, ça
s’appelle le bureau du recrutement. Je vais dire, les blocages ne sont pas dus à l’outil mais à
la culture du destinateur, du récepteur du message. A la ville, on a des récepteurs qui sont de
toutes cultures ou de toute absence de culture. Il faut réussir à s’adapter à tous. L’Intranet
n’est pas plus ni moins un bon outil de communication, c’est un problème de culture
d’éducation. J’ai un collaborateur qui aujourd’hui donne quelques cours de français pour les
préparations à concours, qui me dit la semaine dernière qu’il était horrifié du petit niveau de
connaissance des agents qu’il faisait venir. C’est un problème des techniques Intranets. Il y a
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un certain nombre de métiers à la ville, un certain nombre de personnes qui ont échappé à
l’éducation nationale.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ? Et comment ils le
conçoivent ?
R : Je crois d’abord que ça donne la possibilité aux agents d’avoir des réponses à des
questions sans passer par la hiérarchie. J’ai été frappé depuis longtemps par la frilosité des
agents à poser des questions à leur hiérarchie directe. Exemple : je n’ose pas poser la
question à mon chef de savoir comment sont réparties les primes, parce qu’il va s’imaginer
que si je lui pose cette question c’est que je ne suis pas content de la manière dont j’ai des
primes. De tout temps, je me suis aperçu que les agents n’aiment pas poser la question ou les
questions qui les intéressent à leur supérieur hiérarchique. Donc, ils vont essayer de les poser
à côté. L’avantage de l’Intranet, c’est qu’on ne sait pas qui pose la question, on est libre ; et
si vous savez vous débrouiller dans cette masse de documents, vous trouverez la réponse à
votre question. Après, vous pouvez aller voir votre chef de service pour dire, voici ce que j’ai
lu sur Intranet. Donc ça c’est un déclic parfois dangereux. Mais ça permet à l’agent de mieux
apprécier sa situation, plus librement et sans contrainte. Est-ce que c’est bon pour son
évolution ?
Q : Est-ce qu’il l’utilise pour se renseigner sur des questions pratiques, comme le nombre de
jours de congé restants, ainsi que toutes les tâches qui alourdissent la partie administrative de
la fonction RH ?
R : Est-ce qu’Intranet a fait des économies d’emplois ? Je ne crois pas. Ce ne sont plus les
mêmes personnes qui s’occupent des mêmes choses. Ca a sûrement supprimé des emplois, des
tâches administratives répétitives qui se sont avérées inutiles, mais ça en a créé d’autres
ailleurs, moins sans doute. Je vais prendre un exemple qui reste RH, ça concerne plutôt les
Parisiens que les agents de la ville. C’est le problème du bureau de recrutement. Avant, pour
s’inscrire à un concours de la ville, il fallait remplir un dossier. Dans ce dossier, on vous
disait de donner un acte de naissance, des copies de vos diplômes, un extrait de casier
judiciaire, etc. Aujourd’hui, les gens peuvent s’inscrire par Intranet, donc ils n’envoient plus
aucun document. On a un moment pensé que toutes les personnes qui recevaient les dossiers,
qui les classaient, ne seraient plus utiles puisque l’Intranet peut le faire. Qu’est ce qu’il faut
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faire maintenant, une fois que les gens sont admissibles, ils le savent à travers Intranet ? Il
faudrait les écrire pour leur demander leurs papiers. Et puis on recommence, avec moins de
monde car c’est juste ceux qui sont admis qui seront convoqués avec leurs papiers, c’est-àdire on a transféré des charges. Mais dans mes documents, je ne fais plus travailler le
maquettiste s’il n y a pas un support papier, mais par contre un Webmaster car j’utilise plus
un support Intranet ; ça a sûrement supprimé des tâches répétitives, donc des emplois, mais
on en créera d’autres. Notre politique, c’est moins d’effectifs et rendre en même temps le
personnel existant plus professionnel avec une forte contribution des outils particulièrement
Intranet.
Q : Est-ce que cela a accentué la formation en ligne au sein de votre service ?
R : S’informer, oui, mais se former non. Bien qu’on ait mis sur l’Intranet il y a 15 jours ou 3
semaines des supports de formation. Ce sont des documents, des supports de formation. Cela
dit aux gens qui ont eu une formation, si vous voulez voir les supports qui vous ont été
projetés par power point, vous les avez en ligne. C’est un accompagnement à la formation
mais ça ne remplace pas la formation.
Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels ont été les apports ?
R : Je ne sais pas, la seule chose que je sais c’est que, souvent, le bureau d’encadrement
supérieur me demande de faire passer des modules sur la gestion des compétences, la
valorisation des acquis de l’expérience par exemple. Je le mets parce que je suis un outil,
mais les résultats de l’outil, je ne les connais pas.
Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ? Est-ce que cela la favorise
plus ou moins ?
R : Ça devrait la faciliter, c’est un outil fantastique pour faire une bourse d’emplois. Le
secrétaire administratif aux affaires culturelles vous expliquera qu’il y a un poste au musée
ou à la sous-direction des arts plastiques. Je pense que le bouche à oreille fonctionne aussi
bien qu’Intranet à ce niveau parce que je ne pense pas qu’on met tout sur l’Intranet. Si
demain il y a une décision qui dit tous les postes vacants sans exception doivent
obligatoirement être sur Intranet, peut être ça changera. Aujourd’hui je ne suis pas sûr qu’il
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y ait tout sur Intranet. C’est vrai qu’il y a un mouvement perpétuel, mais je pense que
l’essentiel se fait par relations, ce n’est pas l’Intranet le moteur le plus important.
Q : Quels sont les nouveautés constatées par les gestionnaires de proximité ?
R : Pour moi, la seule nouveauté c’est qu’il y a des agents qui considèrent l’Intranet comme
un support officiel. C’est un support qui émane de la hiérarchie, même si c’est fait par
quelqu’un qui est dans le système. Je prends le site de la DRH, mais c’est pareil quand je
prends celui des finances ou des affaires culturelles. Aujourd’hui, j’entends dire quand
quelqu’un n’est pas d’accord avec quelque chose, la réponse je l’ai lue sur Intranet.
L’Intranet a acquis une crédibilité au niveau de son contenu ; il y a deux ans, c’était une
curiosité, aujourd’hui c’est une crédibilité ce qui nous rend plus fragiles : si j’écris une
bêtise, la bêtise va être prise pour de l’argent comptant par ceux qui vont la lire. De la phase
expérimentale de curiosité, nous sommes passés dans un support qui a sa crédibilité, qui est
sérieux et ce qui est écrit sur Intranet c’est forcément vrai puisque c’est l’Intranet de la DRH.
On n’a plus droit à l’erreur.
Q : Comment les agents perçoivent-ils ces nouveautés ?
R : Les gestionnaires plutôt bien, mais en même temps ils sont un peu dépassés par le volume
d’informations. Je prends les gestionnaires du personnel. Ils reçoivent par messagerie des
quantités d’informations tous les jours, je les informe régulièrement sur ce que je vais mettre
sur l’Intranet, de façon à ce que personne ne vienne les voir avant qu’ils sachent ce qu’il y a
dessus. Mais ça va très vite, il y a une accélération. Un exemple simple : il y a l’arbre de noël
des enfants du personnel ; là-dessus, je reçois une information où on me dit le père ou la mère
qui est invité à l’arbre de noël pourrait prendre sa demi-journée non décomptée de son temps
de travail, et pour cela, j’explique les procédures. Si le gestionnaire du personnel n’a pas
reçu l’information avant que je la diffuse, cela peut créer des problèmes. Des agents de sa
mouvance lui disent « j’ai lu sur Intranet ». Comme maintenant c’est la voie officielle, le
gestionnaire leur dit « je ne suis pas au courant ». Il le sera sans doute après, c’est là tout le
côté pernicieux d’Intranet. Il faut donner le temps au circuit de faire son travail, donner le
temps à l’information de la lecture ; donc pour les gestionnaires, c'est à la fois un magnifique
outil pour leur information, et un outil qui va trop vite quant on doit gérer les agents.
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Q : Quels sont les apports sur la culture d’entreprise ?
R : Si j’étais raisonnable, je vous dirais joker. Je n’ai pas envie de répondre à la question. La
question est de savoir : y a-t-il à la ville aujourd’hui une volonté de développer une culture
d’entreprise ? Cette question, je ne souhaite pas y répondre. Je suis assez réservé. Est-ce
qu’Intranet participe à cette culture d’entreprise ? Je crois qu’Intranet vit très bien qu’il y ait
ou pas de politique de culture d’entreprise. J’ai déjà beaucoup d’ennemis dans cette maison,
je n’ai pas besoin de m’en faire d’autres.
Q : Comment percevez-vous l’avenir avec le projet de modernisation des RH (le projet de
refonte des SIRH, ainsi que le perfectionnement croissant de l’Intranet RH) ? A quoi
ressemble la DRH d’aujourd’hui ? Comment voyez-vous la DRH de demain ?
R : L’avenir, on dit que c’est RH 21. Pour l’instant, on en est aux fondamentaux, mais
vraisemblablement fin 2006 début 2007, chaque agent pourra interroger lui-même son
dossier, consulter ses informations. Aujourd’hui les cadres, demain l’ensemble des agents.
Moi si j’ai envie d’avoir des renseignements sur ma carrière, je vais voir mon gestionnaire du
personnel. Ca m’est égal, c’est une femme gentille, ça ne me dérange pas. Demain très
certainement j’aurai plus besoin d’aller la voir, on a tout sur l’écran. Ça serait sûrement un
bien si j’arrive à décoder dans le bon sens les informations qui restent sur l’écran. Ça ne
serait pas forcément un bien si je ne sais pas interpréter les informations. Donc la
modernisation des RH (RH 21) va également permettre d’avoir des visions plus globales sur
qui sont ces 45000 personnes qui travaillent à la ville, quels sont leurs niveaux d’études, de
compétences. Comment est géré l’avenir des carrières ? Il y aura des outils qu’on ne possède
pas maintenant, ça serait intéressant. Je crois que RH 21 apportera indiscutablement pour la
gestion de l’entreprise. J’ose espérer que ça se fera tranquillement dans le temps et qu’on
sera prudent dans la divulgation de l’information. Pouvoir consulter et faire des projections
sur des informations concernant ma carrière en matière d’avancement, de retraite, mais je
n’ai pas forcément très envie que mes données intéressent mon voisin. Donc cette fantastique
capacité pour chacun d’avoir accès à l’information ne doit pas être pénalisante. Je n’ai rien
à cacher mais pas forcément envie que mon voisin de bureau compare mon salaire ou mes
primes avec les siens. Donc je crois que c’est comme toute conquête technique, c’est
forcément positif à terme mais il y a une période transitoire d’adaptation. Il faudrait corriger
les excès, ça se fera avec le temps. RH 21 veut dire 21ème siècle. On n’est qu’à la 5ème année,
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Thèse de Doctorat
il reste encore 95 ans pour digérer tout ça. Vous ne serez plus là ni moi pour le voir, ce qui
laisse largement le temps.
Q : Vous avez des choses à ajouter ?
R : Oui, ce que je crois intéressant dans la réflexion actuelle c’est qu’avant on gérait au
quotidien 45000 agents pour lesquels j’ai entendu des DRH dont la seule préoccupation était
qu’au jour le jour tout se passe bien. Aujourd’hui, il y a une nouvelle dimension, il faut que le
quotidien marche mais il ne suffit pas de gérer le quotidien, il faut préparer l’avenir. Je pense
qu’à propos de la mise en place de RH 21, qui est un prétexte ou une conséquence, il y a une
réflexion beaucoup plus en profondeur qui est : qui sommes-nous ? Pourquoi sommes-nous
là ? Quelle est notre formation ? Quel est notre profil ? Et quel est notre avenir ? Je trouve
assez fantastique ce qu’on a créé il y a un an, l’observatoire des métiers. Il est en train de
rendre ses premières conclusions seulement aujourd’hui. On ne sait pas le nombre de métiers
qu’il y a à la ville, je pense que c’est aux alentours de 300 à 400 métiers, on n’est pas encore
parvenu à les définir totalement. Parce qu’avant, ce n’était pas la préoccupation de définir
les métiers, il fallait remplir les tâches ; on recrutait, on formait éventuellement les
personnes, on les gérait. Aujourd’hui et c’est nouveau, et je suis là depuis un certain temps, il
y a une vision stratégique, on ne se contente plus de dire ça va aujourd’hui, pourvu que ça
soit pareil demain. Aujourd’hui, on se dit c’est bien mais préparons également l’avenir. Les
gens qui seront en place dans 10 ans, 15 ans, c’est aujourd’hui qu’il faut les recruter, c’est
comme ça qu’il faut les former pour que dans 10, 15 ans, ils puissent travailler dans tel sens.
Je crois que c’est la grande nouveauté des trois dernières années.
Entretien n° 6
Entretien du 20/04/2004 de 9h30 à 10h15, mené à la direction des ressources humaines de la
ville de Paris avec Madame Marie-Georges SALAGNAT, responsable des SIRH de la ville de
Paris, directrice du projet de refonte des SIRH de la ville de Paris.
Pour illustrer l’importance des SIRH dans la gestion des ressources humaines et comprendre
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Thèse de Doctorat
le changement organisationnel que cela peut engendrer. Puisqu’une étude sérieuse sur les
Intranets RH nécessite une étude détaillée sur les SIRH.
R : Je m’appelle Marie Georges SALAGNAT, je travaille à la ville de Paris depuis plus de 20
ans et actuellement je m’occupe du projet de refonte des SIRH de la ville de Paris, qui
comprend un volet gestion administrative paie et un volet pur GRH. Je suis le Directeur de
projet de cette refonte côté maîtrise d’ouvrage.
Q : A quoi sert ce projet de refonte ?
R : C’est une refonte du système. Aujourd’hui, on a un système d’Information qui est
vieillissant, qui s’appelle SIGAGIF, qui fait tourner la paie de soixante mille (60000)
personnes par mois ainsi que leur gestion administrative. La municipalité a décidé de
changer cet outil en raison de son obsolescence, mais aussi dans le cadre de la modernisation
de la fonction RH Entreprise Managériale. Cet outil est indispensable à une gestion plus
qualitative des agents.
Q : Quelles seront ces nouvelles fonctionnalités, ainsi que les liens avec l’Intranet RH ?
R : Il y aura deux volets des SIRH, le volet refonte qui s’occupe du SIRH et de ce qu’il va
devenir. Aujourd’hui on a déjà un Intranet RH, et cet Intranet est géré par le bureau qui
s’appelle le service d’organisation et de la mission informatique de la (DRH,) le SOMI, dont
je vais vous laisser les coordonnées, et ce bureau qui gère l’application existante est géré par
Bernadette CAUSSET qui vous donnera plus de détails.
Q : Concernant le projet de refonte, quelles sont vos motivations et les aboutissements du
projet ?
R : L’idée du projet SIRH, c’est de moderniser les outils. Deux parties importantes : la
gestion administrative et paie, et puis le domaine RH qui comprend essentiellement la
formation, le recrutement, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et un
volet de pilotage. Pour ce faire, on a deux marchés séparés : un marché sur lequel on est en
train d’intégrer la gestion administrative et la paie, c’est un marché avec l’intégrateur KPG
MINI MILOGUE sur le produit HR ACESS ; et il y aura un autre marché de GRH qui sera
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Thèse de Doctorat
lancé et devrait reprendre les autres modules, c’est-à-dire les trois modules (recrutement,
GPEC et formation) et puis sûrement un autre produit sur le volet pilotage. Alors qu’est-ce
qu’on met derrière pilotage ? Pilotage de masse salariale, simulation des effectifs de départ à
la retraite, etc.
Q : Quelles sont les autres fonctions liées aux services RH ?
R : Il n’y a pas d’autres fonctions essentielles à la RH, simplement il y’a des fonctions plus
managériales qui seront également traitées. Par exemple, le suivi médical, le suivi des œuvres
sociales, ou le domaine d’hygiène et de la sécurité. Mais l’essentiel aujourd’hui des SIRH,
c’est ces cinq morceaux (gestion administrative, paie…). Aujourd’hui notre système
d’information est très tourné vers la gestion administrative et la paie.
Q : Comment réagit le personnel concernant le système existant ?
R : Aujourd’hui, le personnel constate des manques dans le système existant. Mais on va dire
quelque part qu’il est habitué à ce système. Le système de gestion administrative et paie
fonctionne bien car il est en œuvre à la ville depuis 25-30 ans, même s’il comprend des
lacunes pour tous les domaines de la RH pure, c’est à dire gestion de la formation, le
pilotage… Il faut s’avoir que la ville est en train de s’équiper. A l’heure actuelle, elle a des
logiciels disparates et ponctuels, elle n’a pas un vrai système d’informations qui regroupe
tout. Elle a plutôt des progiciels séparés ou des progiciels maisons, des progiciels spécifiques.
Q : Le nouveau système sera-t-il plus intégrateur ?
R : Il aura normalement un système qui permettra le pilotage, qui permettra d’interroger
l’ensemble des bases de données. Le but est d’homogénéiser les bases, les gérer de manière
plus cohérente.
Q : Comment gérez-vous les temps de travail ?
R : Le temps de travail est géré de manières différentes en fonction des agents de la ville. On
a d’une part les gens en horaire variable après l’accord des 35 heures et qui du coup vont
avoir un temps de travail comptabilisé par des pointages sur un outil qui s’appelle
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Thèse de Doctorat
CHONOTIC, et puis les autres agents de la ville en temps de travail fixe, je pense par
exemple aux personnels ouvriers qui vont être gérés aussi à terme par le biais de cet outil,
mais sans pointage. Et puis il y a des gens qui travaillent pour nous de manière très
ponctuelle, par des vacations. Ils sont rémunérés à l’acte et ne vont pas du tout être gérés par
le système de pointage de temps.
Q : Quels sont les changements observés ?
R : Au niveau du recrutement, aucun. Simplement, les gens qui habitent sur Paris sont assez
peu nombreux. Le fait d’avoir un accord ARTT permet aux gens de venir un nombre de jours
moins important, notamment pour les horaires variables. C’est un système qui permet aux
personnes de se déplacer moins souvent pour se rendre sur leur lieu de travail. On ne
constate pas d’habitude très différente depuis qu’on est sur le système de pointage,
simplement c’est une obligation réglementaire. Parce que le décret de 2000 indiquait que
pour avoir des horaires variables, il fallait avoir un décompte du temps. C’est quelque chose
qui a été mis en œuvre à la ville. On ne constate pas de modification majeure, parfois une
difficulté tout de même d’organisation puisque les agents travaillent moins de jours et donc
moins d’heures. L’accord ARTT s’est traduit par une augmentation des personnels, une
compensation partielle en recrutement.
Q : Et pour la messagerie électronique ?
R : Ma collègue vous donnera plus d’informations, c’est-elle qui l’a mise en œuvre. C’est un
outil pratique. On n’a pas beaucoup de forums de discussion à la ville, on communique
surtout par messagerie.
Q : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?
R : Pour les SIRH, il y a une conduite de changement très importante à mener car c’est un
système qui a besoin d’une grande fiabilité, au sens où il a beaucoup de contrôle interne. Ce
qui est aujourd’hui déjà fait, mais manuellement. Aujourd’hui les contrôles faits par les
agents, demain seront faits automatiquement par le système d’information. C’est plutôt un
point positif parce que ces gens vont faire des choses plus intéressantes que de contrôler à la
main. Simplement ça modifie beaucoup leurs attitudes. Donc on va les former au nouveau
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Thèse de Doctorat
produit qui a une ergonomie beaucoup plus sympathique que l’ancien. L’autre avec l’écran
noir, bicolore avec des caractères en vert ou en rouge, ce n’est pas très ergonomique, tandis
que le nouveau produit est beaucoup plus intuitif, plus visuel, plus agréable à manipuler ;
simplement c’est vrai que ça change. On pense qu’il n’y aura pas une grande résistance aux
changements parce qu’ils vont vers un mieux. Par contre évidemment, il y a une résistance
aux changements tant qu’ils ne sont pas habitués. Il va falloir les motiver et leur montrer
particulièrement ce que ce produit apporte dans leur travail, qu’est-ce qui rend leur travail
plus intéressant grâce au produit.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?
R : C’est déjà moins de contrôle manuel, c’est une visibilité plus grande de leurs propres
situations puisque dans le SIRH il est prévu de mettre en œuvre un self-service. Le self-service
c’est un moyen pour les agents d’accéder à leur propre dossier de manière plus simple par le
biais d’une borne ou d’un bureau, mais d’aborder leurs situations individuelles de manière
plus personnelle. C’est aussi un moyen de montrer aux gens qu’ils appartiennent tous à la
même entité, la ville de Paris. C’est un très bon outil de modernisation, un des apports outre
les contrôles manuels qui vont devenir automatiques. Sachant que contrôler des listes, ça n’a
jamais été très marrant. Si on le fait automatiquement, ça sera plus facile pour les agents.
Q : Est-ce que cela va permettre aux agents de se renseigner sur des questions pratiques,
comme le nombre de congés restants par exemple ?
R : Oui ça devrait permettre ça, simplement aujourd’hui il y a déjà un certain nombre de
renseignements qui sont sur l’Intranet ville de Paris (l’Intranet DRH,) des renseignements
généraux, là on devrait avoir des renseignements plus individuels. Les gens pourront faire
leurs demandes de formation par le biais du libre-service, etc.
Q : Au niveau de la formation, quels sont les changements que cela pourrait procurer ?
R : Pour l’instant, c’est prématuré car le cahier de charges est en cours de rédaction. Ça
pourrait nous aider d’avoir une gestion pluriannuelle de la formation.
Q : Est-ce cela permettrait la formation en ligne ?
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R : Oui ça peut permettre l’e-learning, simplement il faut être prudent sur l’e-learning car
tout le personnel de la ville ne semble pas pouvoir accéder à ce type de système. Pour
accéder à l’e-learning, il faut être équipé. Il faut savoir que les personnels de la ville ne sont
pas complètement équipés. En fait chaque agent ne dispose pas d’un micro-ordinateur.
Ensuite ça sous-entend un minimum d’habilité et de manipulation du système d’information,
ce qui n’est pas le cas d’une partie des personnels. L’e-learning c’est une bonne chose mais
en aucun cas ça ne peut remplacer la formation réelle, classique ; c’est complémentaire. A la
ville en tout cas ça ne peut pas remplacer d’autant plus qu’on a des tas de formations qui sont
des formations techniques, ouvrières et ça, l’e-learning ne le maîtrise pas très bien encore.
Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels sont les apports ?
R : On y voit notamment la prévision des futurs départs, on sait que la fonction publique va
connaître un creux sur les papy-booms qui vont aller à la retraite. La gestion des
compétences nous permettra de mieux gérer en anticipant le départ des gens et devrait nous
permettre aussi de mieux gérer la mobilité interne à l’administration, de mieux utiliser les
compétences là où elles sont nécessaires. Aujourd’hui, on n’a pas de répertoire des
compétences. Ce qui veut dire que quand on cherche quelqu’un, on est obligé de faire
paraître des mails qu’on envoie à la catégorie concernée pour dire qu’on a un poste, « est-ce
que quelqu’un est intéressé par ce poste ? ». On pourrait aussi envisager (c’est aussi assez
prématuré car le cahier des charges n’est pas complètement écrit) d’avoir des recherches
informatiques et des sélections par tri en fonction de la grille de compétence qui serait établie
par la ville. C’est le but. Même si on pense que la machine ne remplacera pas complètement
l’homme. Le fait qu’il est important, outre d’avoir des compétences techniques, d’avoir aussi
des compétences relationnelles, des compétences au sein d’une équipe. Il y a des choses qui
se mesurent assez difficilement tout de même. Il faut après la sélection qu’il y ait des
entretiens, des évaluations… Mais ça peut nous aider à gérer une population qui est
importante de manière plus efficace.
Q : Qu’est-ce que cela rapporte dans le cadre de la mobilité interne ?
R : Pour la mobilité interne, ça peut permettre aux gens d’avoir un vrai parcours
professionnel. Sachant que les gens qui sont ici sont fonctionnaires, ils sont assez nombreux.
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On a quarante mille (40000) personnels permanents. Ça leur permet, sur les quarante ans
qui vont être la durée de leur carrière, d’acquérir des compétences et d’avoir un vrai
parcours professionnel. Pour moi, la mobilité ça sert à sans arrêt s’adapter, ce qui est quand
même le but de l’administration, s’adapter à l’usager, c’est aussi adapter les agents à des
nouvelles fonctions.
Q : Et la gestion des carrières ?
R : Elle est très liée à la mobilité interne. On peut aussi envisager par le biais des
compétences et par certaines formations d’avoir une espèce de corrélation entre les
compétences de départ de l’agent, les compétences acquises par les formations et par les
postes tenus au sein de l’administration, et que certains postes ne puissent être tenus que par
les gens qui ont ces trois compétences. Par exemple, le poste de chef de bureau nécessite un
certain nombre de capacités de départ, il nécessite aussi d’avoir une certaine formation en
management, il nécessite également d’avoir une certaine compétence en management sur le
terrain ou en encadrement d’équipe.
On peut estimer qu’on ne pourrait être chef de bureau que si on a ces trois (3) volumes, sinon
on ne peut pas. C’est une idée plus qualitative, pour mettre les gens au bon endroit, pour que
l’administration s’y retrouve vis à vis de l’usager, et pour que l’agent puisse avoir un vrai
parcours, plus à l’horizon. C’est aussi l’idée de valoriser les gens qui se donnent de la peine
aussi quelque part.
Q : Et pour le recrutement ?
R : Le recrutement pour la fonction publique, aujourd’hui c’est le concours. Le concours
c’est le principe qui est important pour la fonction publique, car il permet l’égalité d’accès de
tous les citoyens à ces fonctions. Le principe restera, même si la ville recrute des contractuels
pour des fonctions très particulières. Pour le concours, on a déjà un accès Internet (Paris.fr),
pour les contractuels il y a des parutions de postes. Il y a évidemment des parutions sur
l’Intranet de la ville (Intraparis).
Q : Est-ce qu’à l’avenir, il y aura pour toute la ville un web RH ?
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R : Oui il y en a déjà, simplement il risque d’être remodelé notamment avec le self-service.
Sur l’intégration au poste de travail, on est en train d’écrire sur ce que ça va être. Je ne peux
pas vous dire exactement ce que ça va être puisqu’on est en train de le faire. L’orientation
c’est de se dire qu’on veut quelque chose d’homogène, et quelque chose qui touche l’agent.
Q : A quoi ressemblera le DRH de demain ?
R : A mon avis la DRH de demain est pilote, pilote de la politique. Elle la pilote d’autant
mieux si elle a des outils.
Q : Comment va évoluer la culture d’entreprise ?
R : C’est quelque part l’idée qu’on va davantage descendre au niveau de l’agent et donc plus
valoriser l’agent. Sachant que les RH dans l’histoire, c’est quelque chose qui a été longtemps
considéré uniquement comme une charge. Le personnel, c’est une charge pour la ville de
Paris, qui représente 33% du budget de la ville de Paris. C’est une part importante ;
aujourd’hui la DRH et la ville sont dans l’idée que le capital humain ce n’est pas seulement
une charge. Ça peut être aussi une valeur, une valeur réelle. Et qu’il faut s’arranger pour que
la DRH de demain valorise le potentiel humain et que ce soit vers ça qu’elle aille.
Entretien n° 7
Entretien du 01/06/2004 de 9h30 à 10h30, mené à la direction des ressources humaines de la
ville de Paris avec Madame Marie-Clotilde De DEVRIESTE, informaticienne au sein des
SIRH de la ville de Paris, adjointe de Madame Marie-Georges SALAGNAT du projet de
refonte des SIRH de la ville de Paris.
Pour illustrer l’importance des SIRH dans la gestion des ressources humaines et comprendre
le changement organisationnel que cela peut engendrer. Puisqu’une étude sérieuse sur les
Intranets RH nécessite une étude détaillée sur les SIRH.
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Thèse de Doctorat
R : Je m’appelle Marie-Clotilde De DEVRIESTE, je suis à la DRH au sein de la mission
SIRH. En tant qu’adjointe de madame SALAGNAT, je contribue donc à représenter la
maîtrise d’ouvrage sur ce projet de refonte des SIRH de la ville de Paris. Je m’occupe
particulièrement de la gestion des élus, c’est une forme de GRH assez particulière. Sinon, je
viens du monde des conseils en SI chez BOSSART. Je suis plutôt informatique SI (système
d’information), pas très fonctionnelle.
Q : A quoi sert votre projet de refonte ?
R : La refonte des SIRH de la ville de Paris, c’est un gros projet de refonte car on va sortir la
paie de 60000 agents, dont 40000 permanents et 20000 vacataires. C’est une grosse
population avec une diversité de métiers assez forte, plus forte que dans une entreprise
privée. Donc des populations avec des règles de gestion différentes donc c’est un gros projet
français des SIRH. Pour le moment, la ville de Paris s’occupe d’une première phase qui est la
gestion administrative et la paie. Et dans un second temps, on aura l’ouverture aux domaines
de formation, recrutements, emplois, compétences et outil de pilotage.
Q : Quelles seront ces nouvelles fonctionnalités, ainsi que les liens avec l’Intranet RH ?
R : Pour la première partie, la gestion administrative et la paie, on a déjà un moteur de paie
qui est SIGAGIP qui tourne bien depuis 30 ans. Les nouveautés fonctionnelles ne sont pas
énormes, on a payé les agents avec un outil plus moderne avec un peu plus de contrôle. Il y
aura des améliorations fonctionnelles sur certains points, par exemple le cas des agents trop
payés, on va leur demander le reversement. Moins d’erreurs de saisie. Pour la gestion
administrative (par exemple donnée individuelle, carrière, des informations comme les
médailles), on va se retrouver avec un système qui intègre par exemple la production des
arrêtés des pièces administratives (venant du privé on va penser au contrat). A la ville, c’est
le cas des contractuelles. On va mettre en place un minimum de Workflow, les demandes de
congés seront fait directement par les agents. Donner la saisie au niveau de l’agent (le selfservice), l’agent va commencer à accéder à sa propre gestion. C’est le tout début, au sein de
la ville. On a déjà un intranet dans lequel tous les gestionnaires peuvent se former à la
gestion des processus RH, trouver de la documentation, l’information sur les postes vacants.
On a des solutions faites en interne. Cet intranet sera mieux intégré avec le Progiciel cible.
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Thèse de Doctorat
Sur l’intranet, tout agent a déjà tout un panel de service et tout gestionnaire a déjà une offre
intranet qui lui permet d’aller sur les bons sites, qui lui permet d’accéder au service. On
continue dans cette lancée.
Q : Concernant le projet de refonte, quelles sont vos motivations et les aboutissements du
projet ?
R : Déjà la ville de Paris est confrontée à cette refonte parce que le système actuel est en fin
de vie, c’est une première contrainte d’obsolescence. La mise en place de ce nouveau système
c’est surtout le socle pour développer les domaines qui ne sont pas automatisés en gestion
administrative et paie. Mais le véritable enjeu fonctionnel, c’est la deuxième phase du projet
(formation, emplois et compétences, recrutement en ce qui concerne les annonces et la
mobilité et le système de pilotage des RH). Ce qui correspond à cet enrichissement de tous ces
domaines dans lesquels on a peu d’automatismes, qui sont plus qualitatifs.
Q : Quelles sont les autres fonctions liées au service RH ?
R : La DRH, c’est à peu près 500 personnes à la ville de Paris. On a des gestionnaires de
proximité dans chacune des autres directions. Donc on obtient une filiale de pas loin de 2000
personnes. Par ailleurs, les autres fonctions, on a tout ce qui est service médical, la gestion
des dossiers médicaux, les conditions d’hygiène et de sécurité, les maladies professionnelles,
la reconnaissance des maladies professionnelles et toute une surveillance qui souvent dans
les entreprises sont externalisées, mais à la ville de Paris, c’est fait par la DRH. On a aussi
tout un grand volet sur les œuvres sociales, ce sont les assistantes sociales, les aides, les
allocations, les colonies, les congés bonifiés (spécifiques à la fonction publique). On a
également le service d’assistante sociale qui reçoit les agents en difficulté. Mais aussi un
service des pensionnés (informations et assistance pour la détermination des droits).
Q : Comment réagit le personnel concernant le service existant ?
R : Les utilisateurs l’adorent. Comme tous les projets informatiques, un des risques d’échec
c’est la conduite du changement. Donc on a une équipe qui va expliquer aux utilisateurs à
quel point le système qui est plus compliqué à la saisie, qui a une ergonomie intranet, est plus
convivial. On est sur une version 5 HR Access. Donc le nouveau système sera 100% intranet.
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
Q : Comment gérez-vous les temps de travail ?
R : La ville de Paris est passée aux 35 heures. En même temps, on a mis en place des
badgeuses. Donc, tout le monde est passé à 35h avec un relevé du temps. Après, on va choisir
une formule de récupération du nombre d’heures qui dépassent les 35h sous forme de JRTT,
de jours de congé. Et certaines personnes ont la possibilité de faire les 35h en 4 jours dans la
semaine. Chaque agent a à sa disposition des modalités qui l’arrangent, souvent un petit peu
tous les jours etc. On a aussi des métiers avec des sujétions, c’est à dire des contraintes, par
exemple dans les parcs et jardins, ça va dépendre des périodes d’activités un peu plus fortes
l’été et un peu moins fortes l’hiver. Donc on fait une sorte d’organisation du travail dans ces
35h ou ces 1500 h annuelles. En fait, on organise le travail sur un peu plus d’activité l’été, un
peu moins l’hiver. Et ensuite, il y a des personnels qui font des sujétions et qui sont tenues de
faire 35h et qui en feront un petit peu moins l’hiver. En tout cas, on est passé à 35h dans des
conditions souples. Chaque agent décide, on est pour la plupart en horaires variables.
Q : Quels sont les changements observés ?
R : On va avoir le self-service dans le cadre de l’ARTT. Globalement, c’est marrant parce
qu’on a un certain mécontentement. Nous avons même été confrontés à des difficultés puisque
les cadres se mettent à compter leurs heures et à badger. Et avec des heures qui dépassent les
35h, ils n’ont pas la possibilité de prendre leurs jours de récupération. Ils ont exprimé un
certain mécontentement, c’est donc un effet permuté. On a eu des conditions très favorables
d’ARTT (je pense que la municipalité affiche qu’elle a embauché 1000 personnes). On a
quand même une augmentation de ressources associées à ces 35h, mais l’augmentation de
recrutement et la non modification de l’organisation font finalement qu’on a le même travail
qu’avant mais officiellement moins d’heures donc on est dans une sorte de situation un peu
instable.
Q : Quels sont les apports des messageries électroniques, les forums de discussions dans la
communication interne de l’entreprise ?
R : La messagerie électronique, c’est un outil vital, un outil qui nous permet de transgresser
et de faire sauter tous les échelons hiérarchiques. L’organisation d’avant où on allait voir la
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
1ère hiérarchie, qui allait voire la seconde, la troisième jusqu’à la remontée du plus haut
niveau d’information. Ça permet la plupart du temps d’obtenir une réponse rapide (on est
dans une administration publique et le poids de la hiérarchie étouffe l’administration), donc
ça allège. On est plus au niveau de la messagerie maintenant, on est aux outils de partage de
ressources (tel que One outille et Magnétique). Donc on met en place des espaces de travail
collaboratif maintenant pour des projets, même pour des différents groupes. Ça ne suffit plus
la messagerie. On met en place Magnétique dans le cadre des schémas directeurs
d’informatique. C’est un groupe d’inter-directions avec des personnes qui sont sur différents
réseaux de la ville. Comme ça, on partage des dossiers qu’on publie. On met en place des
outils comme One outille dans le cadre du projet. Non seulement, cela permet d’avoir des
dossiers partagés mais aussi de garder une traçabilité de ceux qui ont été publiés
contractuellement entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre. Nous, on va publier le cahier
des charges. Ça devient un outil de gestion des projets. On aura le système, on fera les tests,
on identifiera des anomalies, on publiera nos fiches d’anomalies de façon officielle et
contractuelle par cet outil One outille. Cela va au-delà du forum de mise en commun. Ça
permet de garder trace de tout ce qui s’est passé dans le cadre du projet.
Q : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?
R : Non, je ne crois pas, car au moment de la mise en place de la badgeuse, il y avait des
municipalités où les salariés ont refusé de badger. Et nous, on n’a pas eu de souci (bon c’est
un projet qui est encore en phase de généralisation), et on n’a pas eu ce blocage-là. Pour la
partie refonte des SIRH, les gens vont être perdus, mais ils accepteront car ils aiment leurs
fonctions. En même temps, on passe de SIGAGIP à HR Access d’IBM. C’est quand même le
même progiciel, donc ils accepteront de passer.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?
R : Normalement, une ergonomie plus conviviale. Tout à l’heure, je vous citais des
publications intégrées. Et essentiellement le gros plus, c’est les utilisateurs. En tout cas, la
maîtrise d’ouvrage deviendra autonome pour faire des analyses des requêtes.
Q : Est-ce que ça permet de renseigner les salariés sur des questions pratiques, comme le
nombre de jours de congé restants, toutes tâches qui alourdissent la partie administrative de la
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Thèse de Doctorat
fonction RH ?
R : Oui c’est directement dans Chronotic (vous verrez la personne qui s’en occupe).
Chronotic c’est notre progiciel de badgage. Les salariés peuvent aller voir directement grâce
au système de badgage. Le nouveau système gérera effectivement les demandes de congés.
Sur la gestion des congés, on va donner la main aux agents. On envisage qu’on peut avec HR
Access qui offre des Wokflows, des intégrations dans Intranet. On peut donner plein de
fonctions à l’agent. Ils peuvent faire des changements d’adresse, ils pourraient faire plein de
choses. En fait à la DRH dans un premier temps, on ne va pas donner à fond la possibilité
d’utiliser la saisie et la gestion de son propre dossier à l’agent mais c’est la finalité. Il faut
reconnaître qu’à la ville de Paris on a un très grand nombre d’ouvriers, on a peu de cadres.
Il faut demander à Madame COSSET le pourcentage des cadres. Donc ce sont des ouvriers,
ils n’ont pas forcément de micro-ordinateur. Ils n’ont pas forcément de borne, donc n’ont pas
la compétence nécessaire. Donc on a aussi une population de niveau ouvrier, des éboueurs,
des jardiniers, etc.
Q13 : Est-ce cela favoriserait la formation en ligne ?
R : Le bureau de la formation à la DRH fait déjà l’e-learning, c’est un axe de développement
très fort sur l’e-learning. On a déjà des opérations d’e-learning sur des logiciels de type
Word et tout ce qui est bureautique. C’est déjà mis en place depuis longtemps. Et
théoriquement, le projet est en cours mais je ne sais pas quand exactement cela aboutira. On
va dire, un jour la DRH se dotera d’un logiciel qui est lui-même producteur du e-learning. Ça
fait partie des projets à long terme. Pour le SIRH, dans sa phase gestion administrative et
paie, on a 1500 personnes à former. Donc on va faire du présentiel, les personnes en salle, et
je pense qu’on mettra en place des modules de piqûre de rappel ou rafraîchissement avec du
e-learning. Donc il y aura un passage où l’utilisateur aura un guide en ligne de la
manipulation de HR Access.
Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels seront les apports ?
R : En gestion des compétences, tout est à faire. Dans le progiciel, on aura le module de
gestion des compétences. Aujourd’hui, on compte juste nos effectifs mais pas la compétence.
Donc on commence déjà à définir certains métiers et les compétences associées et tout sera
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
dans le module gestion des compétences. Donc on attend tout.
Q : Quels seront les apports dans le cadre de la mobilité interne ?
R : On attend plein de choses là-dessus. Aujourd’hui, l’intranet publie déjà des postes. Parmi
les axes de réflexion de la DRH, il y a la facilitation de mobilité. Il y a tout un problème à la
fonction publique de manque de mobilité parce que les règles de recrutement sont trop
verrouillées. Tout ce système d’information a son progiciel standard. Une fois qu’on connaît
nos individus et qu’on est capable de faire des rapprochements entre compétences détenues et
les compétences nécessaires sur un poste, ça devient plus facile. Avec le nouveau système, on
aura sans doute des fiches de postes publiées sur l’intranet un peu plus rigoureuses, plus
intégrées.
Q : Est-ce qu’à l’avenir, il y aura pour toute l’entreprise un Web RH ? A quoi ressemble le
DRH de demain ?
R : On a déjà le web RH ; théoriquement il y a le système d’information (SI) en parallèle. Il y
a une réflexion sur les processus RH. Tout n’est pas dans l’informatique. La DRH réfléchit à
son organisation, à décentraliser la saisie vers les agents. C’est le cas des congés, on va
essayer de décentraliser la gestion vers les gestionnaires de proximité. C'est-à-dire, le projet
SI remet à plat les processus RH. Pour qu’il soit un peu moins lourd, pour qu’il soit plus
proche de l’agent, pour que la saisie se fasse aux sources de l’information et pour qu’il soit
plus homogène aussi. C’est quand même 60000 agents, qui sont gérés un peu partout dans
toutes les directions de la ville. A quoi ressemblera, alors toute la filière RH de demain ? Tout
le monde utilisera ce SI et a priori avec des tâches un petit peu plus descendues vers le
gestionnaire de proximité. Et qu’est ce qui restera de la DRH ? Les 500 agents de la DRH, la
direction qui centralise théoriquement, elle essayera de devenir plus une direction de support
d’aide à la décision. Tout ce qui est des analyses de la prospective, des tableaux de bord,
enfin c’est plus une direction d’aide à la décision et de prévision qu’une direction de gestion
courante telle qu’elle est aujourd’hui.
Q : Comment va évoluer la culture d’entreprise sous l’impact des nouvelles technologies ?
R : On peut dire que d’ici quelques années, la ville de Paris comme les autres fonctions
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
publiques, est supposée avoir un problème de ressources car on a un pique de vieillissement,
il n y a pas mal de départs à la retraite (papy-boom). Théoriquement, dans quelques années le
recrutement et le redéploiement des ressources seraient un enjeu très important, plus crucial
qu’aujourd’hui. On est dans une préoccupation d’économie, pour maîtriser cette masse
salariale qui augmente de façon inconsidérée. D’ici 5 ans, la ville de Paris comme la plupart
des fonctions publiques sera dans une préoccupation de « comment j’arrive à faire face avec
les ressources que j’ai ? » Donc avoir mis en place tous ces outils dans la deuxième phase du
projet ; tous ces outils de tableaux de bord, d’analyses, de prospectives et de connaissances
des compétences des personnes. Ça peut devenir important, en fait ça sera important.
Entretien n° 8
Entretien du 01/06/2004 de 11h à 12h30, mené à la direction des ressources humaines de la
ville de Paris avec Madame Bernadette COSSET, chef service informatique de la DRH.
R : Je suis Bernadette COSSET, je travaille à la DRH de la Mairie de Paris. Je suis
responsable du service informatique de la DRH. Au niveau du service informatique de cette
direction, on a trois activités essentielles : activité de gestion des équipements informatiques
et téléphoniques ; activité d’administration des applications des GRH, c’est à la fois le
paramétrage du règlementaire et la gestion de la confidentialité ; et puis on a une activité
d’administration des outils d’information centre et pilotage, c’est l’étude de tout ce qui est
institution donc la mise en œuvre des outils de pilotage et l’extraction des données (les
données concernent en fait les bureaux, à notre niveau on a tout le travail d’extraction).
Pour venir à votre sujet, je vais déjà vous montrer le plan du site, c’est le plan du site
Intranet. Voilà, on dispose des deux, il y a le site Internet, paris.fr, et le site Intranet de la
DRH. Moi je vais m’attacher au site Intranet de la DRH car dedans on trouve des
applications qui ont été misse en place par mon service. Tout à l’heure, quand vous allez
rencontrer Monsieur De CLINCHAMPS, il vous expliquera en détails car c’est lui qui gère
l’ensemble de ces sites au niveau fonctionnel. Pour le recrutement dans paris.fr, on a une
rubrique qui s’appelle paris recrute, surtout tourné vers les Parisiens. C’est un peu un autre
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AT DIALLO
GRH & TIC
Thèse de Doctorat
objectif que l’Intranet. Sur paris.fr, il y a tout ce qui se passe à Paris. Sur paris recrute, vous
avez la possibilité de vous inscrire à des concours organisés par la ville de Paris.
L’inscription se fait directement par l’intermédiaire d’Internet.
Je pense que votre sujet c’est l’Intranet, donc je vais me concentrer surtout sur ça si vous le
voulez bien. Alors par rapport à la DRH, l’Intranet a quatre ou cinq ans, c’est nous qui
l’avons monté au service informatique, sous ma direction. Le but essentiel au départ, c’était
de diffuser de l’information au sein de tout le réseau RH donc, c’était la première mission.
Ensuite il s’est ajouté très vite un autre objectif, celui de commencer à faire de la GRH via
Intranet, alors on a commencé à développer des applications. Actuellement, il y a une lecture
de tout ce qui est fait. Au niveau du e-learning, sur la formation en ligne on est encore à son
balbutiement. Si vous voulez en fait ce qu’on fait au niveau de la formation relève surtout de
la diffusion de l’information et de la communication. On met en ligne un certain nombre de
documentations pour que les gens puissent faire une formation à une application quelconque,
grâce à la documentation correspondante.
Par rapport à l’Intranet, on voit bien quatre rubriques. Une rubrique qui concerne la vie de
la direction, donc de la DRH. Vous avez toute une rubrique qui a pour vocation d’établir la
communication avec les réseaux des RH. La ville de Paris c’est 42000 agents permanents,
vous imaginez bien la gestion RH, donc elle est en partie décentralisée. La DRH en central a
un certain nombre de tâches et de missions en matière de GRH, mais aussi dans les directions
la DRH pilote les réseaux qui ont vocation aussi à faire de la gestion des personnels de
proximité, d’où l’intérêt d’avoir ce domaine de réseau. On peut dire qu’il est à destination du
réseau RH. Vous avez aussi une autre rubrique qui concerne les prestations de la DRH, c’est
là que vous allez avoir un certain nombre d’applications mises en ligne. Elles sont dans les
prestations de la DRH au niveau du réseau RH quelquefois, sinon vous avez tout le domaine
de la documentation, évidemment à l’intention de la RH, mais aussi de la documentation qui
intéresse l’agent lui-même. En fait, tout agent de la ville de Paris a accès à l’Intranet et on ne
gère la confidentialité qu’au niveau de certaines applications. Donc soit en consultation, soit
en création sur un certain nombre d’applications quand on est gestionnaire, dans ce cas on
gère un mot de passe. Les rubriques (documentation, vie de la direction ou même prestations)
sont ouvertes à tous les agents de la ville. Alors que pour la rubrique Domaine réseau RH, il
faut être habilité pour pouvoir y accéder.
Q : Quelles sont les autres fonctions liées à ces quatre rubriques de votre Intranet RH ?
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
R : Je vais essayer de vous en dire quelques mots. Au niveau de la vie de la direction c’est-àdire la vie de la DRH, c’est là que vous allez trouver l’organigramme de la DRH et
l’annuaire. Potentiellement, tout agent de la ville peut aller regarder sur l’annuaire ou dans
l’organigramme, il pourra connaître ainsi comment la DRH est organisée, qui il peut
contacter, sur quel sujet etc. C’est principalement de la communication pure, vous voyez on a
la rubrique félicitations, personnel, ce genre de choses. Au niveau du réseau RH, on a mis en
ligne l’annuaire des acteurs RH. C’est à dire tous les gestionnaires des directions. Le réseau
UGD, unités de gestion directe, ça complète l’annuaire des acteurs RH, ce sont tous les
gestionnaires de proximité. Le réseau formation, ce sont tous les gens qui s’occupent du plan
de formation dans les directions. Le réseau SIRH, ce sont les gens qui sont dans les
directions ; les interlocuteurs privilégiés ; des gens comme vous venez de voir, Marie-Clotilde
DEVRIESTE, qui s’occupe plus spécifiquement du projet SIRH, vous avez vu aussi Madame
SALAGNAT. Vous avez tout le réseau hygiène santé et sécurité etc. C’est tous les intervenants
dans la santé et la sécurité au travail. Le réseau RH info, c’est tous les gens qui sont
supports pour la réalisation du journal de la RH. Les réunions RH, les matinées RH, réunions
thématiques, rencontres que la DRH organise. Vous avez aussi un certain nombre
d’applications DRH. En fait, il y en a trois, c’est nous qui les gérons. Vous avez une
application gestion des postes vacants. Là, on gère la confidentialité, pour y accéder il faut
nécessairement une habilitation particulière. Cette application est destinée à mettre en ligne
tous les postes qui sont vacants et permet aux agents de les consulter et d’avoir un certain
nombre d’informations. L’application gestion des effectifs, c’est pareil c’est une application
sur laquelle on gère des habilitations et une confidentialité particulière par direction, parce
qu’on fait un traitement des effectifs tous les mois. Donc, vous avez des gestionnaires
habilités qui vont travailler sur cette application qui n’est pas qu’une application statistique,
c’est aussi une application de gestion car les chiffres sortis de la DRH qui sont en ligne dans
cette application peuvent être affinés au niveau des directions ; donc là on a une gestion de
complémentarité. Dans cette gestion des effectifs, on gère à la fois les effectifs budgétaires et
réels. On y gère les agents « retraitables », dans ce cas il y a donc à la fois un côté statistique
qu’on sort automatiquement mais aussi une analyse par paramètre, par exemple : l’âge
moyen d’un éboueur au départ à la retraite, etc. Donc potentiellement la personne qui atteint
l’âge de la retraite se trouve automatiquement dans l’application au niveau du module
retraitant. En fait, la charge de la direction sera d’indiquer si la personne part réellement à
cette date, le trimestre éventuellement l’année. C’est une application statistique et de gestion ;
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Thèse de Doctorat
puisque le gestionnaire est amené à compléter l’information même si au départ c’est initialisé
à l’aide d’éléments statistiques.
Et puis dans cette application effective, vous avez une partie postes, c’est-à-dire la gestion
des emplois, des postes gagés, la nature du poste et le profil, c’est en lien avec l’application
gestion des postes vacants que je viens d’évoquer. Les fiches de poste, dans telle structure ;
par exemple ici, on lit qu’à à la sous-direction des actions familiales et éducatives, il y a un
poste vacant depuis telle date, etc. Donc là aussi, vous avez une application de gestion (je
vous sortirai un document si vous voulez).
On a une application de la gestion des remises des médailles, selon le nombre d’années vous
avez droit à l’attribution d’une médaille en récompense du travail que vous avez effectué dans
l’entreprise. Cette application de gestion des médailles c’est pareil, elle est alimentée à partir
d’éléments statistiques parce qu’il y a des règles, ce sont des traitements automatiques, mais
pour la gestion du dossier, il y a le rapport du supérieur hiérarchique aussi. Cette application
permet de remonter l’information de chaque direction. Vous imaginez bien, c’est un peu
décentralisé. Dans chaque direction, la gestion est remontée via cette application au niveau
de la DRH.
Ensuite, au niveau des prestations de la DRH, vous allez le voir en détails à mon avis avec les
personnes de la communication. Si toutefois elle ne montrait pas en détails, je pense que le
mieux c’est de vous mettre derrière l’écran et puis éventuellement elle vous fera des copies. Si
toutefois ce n’est pas le cas, vous revenez me voir, on se débrouillera autrement.
Les prestations. Si vous vous allez sur le site formation de la DRH, c’est indiqué l’offre de
formations à destination des agents. Un agent qui serait intéressé pour faire de la formation
ou qui se pose des questions sur l’offre, il va là. Dans le domaine pension, vous avez votre
carrière, ici vous avez les concours, les postes vacants, les pensions, les rémunérations. Si
vous allez dans la rubrique rémunération, vous aurez également un certain nombre
d’informations qui vous expliqueront comment est calculé un bulletin de paie etc. Vous aurez
aussi des outils comme Acrobate Reader. On a mis en ligne cette application car beaucoup de
gens dans les directions ont besoin d’utiliser une application automatique pour, par exemple,
calculer une ancienneté à partir certains saisis. Et puis vous avez le module de gestion du
temps. C’est la gestion avec la mise en œuvre de l’ARTT, ce n’est pas encore complètement
mis en œuvre, c’est en train de se faire. Comme on badge, il y a une application spécifique qui
permet de gérer le temps et cette application permet de calculer les jours d’ARTT que les
gens génèrent, via l’Intranet. Eh bien chaque agent peut consulter son compte AGTT. La
badgeuse enregistre depuis le début d’année, « j’ai fait tant d’heures de travail donc j’ai
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AT DIALLO
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Thèse de Doctorat
généré tant d’ARTT » ; au lieu de le consulter sur la badgeuse, on le fait directement par
l’Intranet. Mais ça s’arrête pour l’instant à la consultation, on ne fait pas de Workflow mais
c’est prévu.
Après vous avez tous les domaines de la documentation. Les quatre bases documentaires sont
ouvertes à tous les agents mais elles sont très utiles aux gestionnaires du personnel. C’est un
peu les livres de chevet, les dispositions statutaires, procédures clins (c’est un nom un peu
barbare), c’est toute la base de procédure : la description un peu des process. Par exemple,
j’ai un agent que je gère qui a un arrêt maladie. En tant que gestionnaire du personnel, je ne
sais pas ce qu’il faut faire, donc j’interroge la base de procédure qui me donne les documents
de procédure d’arrêt de travail ou de congé maladie. Alors normalement, elle va vous les
montrer aussi. Vous avez un certain nombre de guides et de mémentos ; par exemple, le guide
de la notation, car vous savez que dans la fonction publique on note les gens chaque année, la
notation est faite par le supérieur hiérarchique. Dans le guide de la notation, on trouve des
réponses aux questions comme « quel est le rôle de la notation ? », « quelle est son
importance ? etc.
Le vade-mecum de l’encadrant, vous avez l’équivalent en papier remis à chaque encadrant.
Des indicateurs sont donnés sur le management d’équipe, la formation, les relations avec les
représentants du personnel, l’organisation du temps de travail, les aspects non professionnels
de la vie des agents, l’emploi des personnels de droit privé. Le but c’est d’aider les nouveaux
encadrants qui arrivent à la ville de manière à ce qu’ils soient d’abord informés des éléments
réglementaires, à ce qu’ils aient aussi des éléments, comme les contacts. Donc il y a des
informations vraiment très particulières. Moi, j’ai quelques années d’ancienneté à la ville,
vous le devinez bien quand je suis arrivée, s’il y avait ce genre de choses c’était déjà bien. En
fait, on a énormément progressé. Je pense qu’avec l’Intranet, on atteindra une marche
supplémentaire. Par exemple, le vade-mecum de l’encadrant c’est quelque chose qui existe
depuis 7, 8 ans, mais avant il n’était que sous format papier et la mise à jour était très
difficile, mais on pouvait l’emporter, le lire dans les transports. Le fait de l’avoir en ligne
nous permet de faire des mises à jour efficaces et rapides, donc je pense que c’est un plus.
Vous avez des dossiers thématiques aussi, tel que l’aménagement des temps de travail ; c’est
toutes les règles jusqu’à la mise en œuvre de l’ARTT.
Q : Comment réagit le personnel concernant l’utilisation de l’Intranet RH ?
R : Moi, je trouve en général que c’est plutôt positif. Nous on le voit en tant
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AT DIALLO
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qu’administrateurs d’application, car on administre la gestion et la paie du personnel. Donc
si vous voulez, on est amené à entrer en relation et à former les gestionnaires du personnel
qui vont utiliser l’application. Eh bien, quand on fait la formation et qu’on montre aux
gestionnaires du personnel le fonctionnement (c’est-à-dire toute cette partie-là), en leur
expliquant qu’ils vont avoir de la documentation qui vont les aider dans leur travail, je vais
vous dire, ils trouvent que c’est très convivial, et puis il y a des outils de recherche qui
facilitent beaucoup les choses pour eux. Quand on les amène sur les parties de l’Intranet qui
les intéresse ou qui intéresse leur travail, l’accueil est favorable c’est beaucoup plus
convivial, beaucoup plus ergonomique. Au niveau des agents, c’est un peu la même chose,
parce que les gens ont plus accès à l’information qu’auparavant ; autrefois, ils étaient un peu
obligés d’aller chercher eux-mêmes l’information ou de connaître éventuellement quelqu’un
pour y avoir accès.
Q : Comment gérez-vous les temps de travail avec l’Intranet ?
R : Les gens pointent. Il faut savoir qu’il y a des plages fixes, on est pratiquement tous en
horaires variables dans les bureaux et les services ; très souvent, on fait plus d’heures, ce qui
nous donne droit à des JRTT (jour de récupération du temps de travail). Vous avez par
ailleurs des gens selon leur profil horaire qui sont en horaires fixes. Parce qu’il y a des
métiers assez particuliers à la ville. Je vais vous diriger vers la personne qui est responsable
de l’ARTT, c’est mieux, il va vous expliquer plus clairement et en même temps je lui dirai de
vous donner le guide de l’ARTT. J’appelle déjà le Responsable de l’ARTT, il s’appelle Didier
TZWANGUE.
Q : Quels sont les changements observés ?
R : Je pense qu’il y a une meilleure information en ce qui concerne l’agent comme le
gestionnaire. Donc cette meilleure information est plus exigeante parce que comme l’agent
est bien informé, du coup ça professionnalise le gestionnaire. Quand vous avez en face de
vous un agent qui est ignorant de ses droits, en tant que gestionnaire vous êtes le seul
pourvoyeur de l’information. Tandis que là l’agent a de l’information via l’Intranet donc il
arrive auprès de son gestionnaire avec déjà de l’information. Les relations changent, ce n’est
pas de la même façon qu’on va le gérer. C’est un peu comme quand vous allez dans une
banque, ou un service quelconque. Si vous avez de l’information, vous n’êtes pas dans les
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Thèse de Doctorat
mêmes attitudes qu’une personne qui arrive complètement ignorante. Je trouve que ça
entraîne une professionnalisation du métier de gestionnaire du personnel et ça deviendra
beaucoup plus exigeant. En fait, c’est une valorisation réelle du métier de gestionnaire du
personnel.
Q : Quels sont les apports des messageries électroniques et des forums de discussion sur la
communication interne de l’entreprise ?
R : Déjà j’enlève forum de discussion parce qu’il n’est pas encore mis en place. La
messagerie électronique pour moi ça entraîne la rapidité de la diffusion de l’information et
des consignes. Au niveau des applications par exemple, on communique avec les
gestionnaires du personnel via la messagerie électronique, donc on gagne énormément de
temps, vous imaginez bien. Où et quand réunir les gestionnaires du personnel, ou si on a des
informations à leur communiquer par rapport à l’utilisation d’un outil, ça nous facilite bien
les choses. Donc je dirais c’est la rapidité de la diffusion de l’information et des consignes
aussi. Et si quelque chose de particulier se passe, on leur dit fait ça avant cette date, etc.
Mais la difficulté que je vois est liée à la messagerie en soi. C’est de diffuser la bonne
information au bon moment vers le bon agent. Car des fois le paradoxe c’est d’être envahi
par des messages et de ne plus pouvoir les gérer. Donc je pense qu’il faut mettre en œuvre
une discipline dans cet outil. La discipline, c’est la diffusion de la bonne information à la
bonne personne et au bon moment. Car par exemple, si vous diffusez une information en
disant dans 3 mois il va se passer ça et vous aurez ça à faire. Je pense que ça ne serait pas
aussi pertinent que s’il recevait la même information au moment approprié. Donc je pense
qu’il faut être très vigilant dans l’utilisation de cet outil.
Q : Y a t-il des risques de blocage de la part des salariés ? En ce qui concerne l’Intranet RH ?
R : Vous savez nous on est des gens un peu nomades, donc il faut déjà équiper les gens avec
l’équipement adéquat. A mon avis, il y a aussi un problème d’accompagnement, de formation
aux outils en question et ça ne peut se faire que progressivement. Comme vous le savez, il y a
une population, certains métiers où ce n’est pas encore dans leur culture d’avoir accès à ces
outils. Donc il peut y avoir ces dangers, il faut y remédier par l’accompagnement, la
formation etc.
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Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?
R : Tel qu’il est, l’Intranet n’a posé aucune difficulté aux agents de s’adapter. C’est quelque
chose d’intuitif et de simple. Par contre, je pense que si vous interrogez des agents, en fait
vous verrez qu’il y a des gens qui ne le connaissent pas. Mais par rapport à une population
de gestionnaires du personnel, ce que j’ai pu voir c’est qu’il n’y avait aucune difficulté
d’adaptation. Au contraire, on avait des outils très lourds de gestion, des applications
traditionnelles, peu conviviales et peu intuitives, et là on tombe sur quelque chose d’intuitif et
les gens s’y adaptent très facilement. Par contre, il y a des gens qui pour l’instant ne sont pas
encore intégrés dans cette démarche. Car ce n’est pas leur moyen traditionnel d’aller
chercher de l’information. Il y a certains métiers où ils n’ont pas de micro-ordinateur, du
coup ils sont nettement moins familiers.
Q : Quelles sont les modalités techniques ?
R : C’est Internet exploreur, et puis on a un outil de mise en forme qui est un outil interne à la
ville. On utilisait FRONT PAGE jusque-là. Maintenant, c’est un outil interne LITESS.
Q : Est-ce cela permet de renseigner les salariés sur des questions pratiques comme le nombre
de congés restants, etc. ?
R : Pour l’instant pas beaucoup, ça n’allège pas encore complètement, c’est en cours. Il y a
certaines fonctions mais pas toutes encore. Je dirais, pour l’instant ça donne beaucoup de
renseignements pour les salariés en documentation générale, réglementaire ; mais au niveau
individuel, pas tout à fait encore. Bon on a un début de self-service avec l’ARTT, là vous avez
un début de consultation individuelle de votre temps de travail.
Q : Est-ce que cela favorise la formation en ligne ?
R : Il y a des essais effectivement de e-learning. Pour l’instant, ce sont des fiches de
procédure en ligne qui sont des compléments à des modules de formation que vous avez
suivis ; mais il n’y a pas encore véritablement du e-learning au sens strict du terme.
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Q : Quels sont les apports dans la gestion des compétences ?
R : Et bien, c’est avec le projet de refonte SIRH, je pense que ça permettra aux gestionnaires
d’avoir une application beaucoup plus conviviale et en termes de gestion des compétences, je
pense que ça enrichira les compétences de chaque agent par rapport à l’utilisation de ce type
d’outil.
Pour nous, ça serait fonctionnel en 2006 avec les SIRH. On doit remodeler l’Intranet. En fait,
c’est prévu dans ce projet le développement du self-service. Il y aura un Workflow, pour
l’instant on a quelques applications.
Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ?
R : Avec le projet de refonte, il y aura plus d’automatisme. Une facilitation des procédures de
mises en œuvre. Actuellement, des procédures qui sont lourdes telle que la gestion des
carrières ; il y a le reclassement derrière. La gestion du reclassement, elle se fait par échange
de papier entre la DRH et le personnel décentralisé. Il y a des automatismes parce que
l’application est capable de nous générer le reclassement en automatisme. Mais dans le
nouveau SIRH, il y aura une facilitation de l’échange d’informations entre les gestionnaires
du personnel et les gestionnaires en central. Donc plus grande facilité, une rapidité et un
automatisme plus important. Déjà on a des postes vacants, vous avez des fiches de poste qui
contribuent à la mobilité. Je pense qu’avec cette harmonisation des échanges, ça ne fera que
s’accentuer d’avantage.
Q : Est-ce qu’à l’avenir il y aura un web RH pour toute l’entreprise ?
R : C’est l’objectif, les gens du SIRH vous en ont parlé, j’imagine que c’est l’objectif.
Q : A quoi ressemblera la DRH de demain ?
R : Pour moi elle fera plus de pilotage, ce qu’on n’arrive pas à faire actuellement, vous avez
vu on en fait par bribes, on fait les statistiques, il n’y a pas assez d’analyses qui sont faites
derrière. Parce qu’en fait les gestionnaires sont pris par des problèmes de gestion courante.
Donc je pense que grâce à l’extension de ce type d’outil par l’Intranet, cela facilitera à la fois
la communication et augmentera les automatismes. Eh bien, la DRH pourra se consacrer
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beaucoup plus à faire du pilotage, à faire du conseil, à faire de l’organisation, ce qu’elle n’a
pas toujours le temps de faire actuellement. Je pense qu’elle fera surtout ces éléments-là. Si
vous voulez l’aspect réglementaire restera, puisque pour gérer un agent public il y a une base
réglementaire effectivement, mais la mise en œuvre du règlementaire actuellement est très
lourde pour l’appliquer à chacun des agents ; elle en sera facilitée. Ce qui permettra à la
DRH de voir évoluer son métier vers plus de pilotage et d’automatisme.
Q : Comment va évoluer la culture de l’entreprise sous l’impact des NTIC ?
R : Pour moi, c’est du décloisonnement et de la transparence. Ça va être les principaux
apports auxquels les gens ne sont pas toujours prêts d’ailleurs. C’est un peu comme la
messagerie, si vous voulez les agents peuvent être informés en même temps que leur chef de
service par exemple. Les gens ne sont pas toujours prêts à ça. C’est principalement du
décloisonnement et de la transparence, donc du coup toute la gestion se fait de manière plus
structurée et plus transparente avec les outils informatiques. De toute façon, c’est la base de
l’outil informatique. Avec les nouveaux outils, je dirais que c’est un plus ; car on peut
désormais informatiser la communication, les échanges etc. Pour moi ça conduit vers ça le
décloisonnement et la transparence.
Q : Avez-vous des choses à ajouter ?
R : Non, on a fait le tour je pense. Personnellement il y a des choses que je n’avais pas vues ;
je trouve votre sujet très intéressant.
Entretien n° 9
Entretien du 16/12/2003 de 15h à 17h (15h-16h visite du lieu et 16h-17h l’entretien) mené à la
direction des ressources humaines de la ville de Paris avec Madame Corinne PONS, adjointe
au chef du bureau des personnels d’encadrement supérieur.
Pour illustrer l’importance de l’intranet RH de la Ville de Paris, comprendre le changement
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Thèse de Doctorat
organisationnel à travers le réseau Intranet de la Ville.
Q : Disposez- vous d’un site Internet ?
R : Oui, l’Internet Paris (paris.fr) et l’Intranet Mairie de Paris également.
Q : Recrutez-vous par Internet ?
R : C'est-à-dire que le recrutement à la fonction publique se fait par concours, qui est le mode
principal de recrutement. Il y a désormais sur Internet des informations sur les concours, des
possibilités de retirer des dossiers d’inscription et de faire des inscriptions par le biais
d’Internet. Sinon on peut aussi avoir des lettres de candidature spontanées par Internet. Des
personnes par exemple qui sont fonctionnaires d’autres administrations vont proposer leur
candidature pour bénéficier de ce qu’on appelle un détachement. C'est-à-dire, ils peuvent
aller d’une fonction publique à une autre fonction publique. C’est aussi un mode de
recrutement. On peut avoir aussi des informations par ce biais ; diffuser des fiches de poste
que l’on reçoit et faire une offre assez large de recrutement si on a besoin, soit de recruter,
soit de proposer à des cadres des offres de recrutement extérieures.
Par exemple, il n’y a pas très longtemps, le ministère de l’intérieur proposait des postes dans
les DOM-TOM. Des offres qui pouvaient être intéressantes, qu’on a diffusées à l’ensemble
des cadres de l’encadrement supérieur de la ville. Il y a également une offre interne de postes
pour les agents en fonction à la ville de Paris.
Q : Sinon, il n’existe pas d’autre biais ? Par exemple, à partir des entreprises ?
R : Assez peu. On est dans une administration, c’est le mode de recrutement de
l’administration. Il peut arriver que sur des emplois très techniques pour lesquels on ne peut
pas recruter des fonctionnaires, l’on recrute des agents contractuels. A la ville, l’offre sur la
mobilité interne se fait essentiellement par Intranet, et aussi par publication au bulletin
municipal officiel. Les demandes se font aussi par ce biais.
Q : Vous disposez d’un Intranet, quand et pourquoi cet Intranet a-t-il été créé ?
R : Ça existe depuis plusieurs années et il a été entièrement revu il y a juste quelques mois, en
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Thèse de Doctorat
2003. Les sites Intranet comme l’Internet de la ville ont été entièrement reconfigurés.
Q : Qu’est ce qui a changé ?
R : Une charte de présentation respectée par les Directions. Toutes les Directions sont
reliées, on peut visiter leur réseau, l’annuaire, l’actualité, les informations. Sur le site de la
DRH, il y a aussi ce qui concerne l’actualité des ressources humaines, leur évolution et puis
un certain nombre d’applications, des informations sur la bourse des postes à pourvoir qu’on
peut regarder par corps. On a tous les postes et on a aussi des documentaires très utiles pour
les DRH. On a les textes statutaires, par exemple on peut chercher tous les textes qui
s’appliquent sur les indemnités des agents selon le corps ou la hiérarchie sur la base
documentaire de l’Intranet. On a également les applications qui gèrent les projets de
délibération, l’attribution des médailles du travail, la gestion des postes vacants, les marchés,
les effectifs, les dossiers de formation, le barème des traitements etc.
Q : Pourquoi ce changement ?
R : Parce que le système s’est beaucoup enrichi, il y a beaucoup plus de choses et puis il y a
aussi la volonté d’avoir une identité commune. En effet, chaque Direction doit présenter la
même charte graphique, avec un certain nombre de rubriques identiques, comme
l’organigramme, les missions, etc. Ensuite, il y a ce qui fait la caractéristique de la direction.
L’Internet de la ville a été ainsi entièrement refondu et beaucoup plus enrichi.
Q : Quelles sont les fonctions des services RH qui s’attachent à l’Intranet ?
R : Le recrutement, la formation (car l’offre de formation aussi se fait par Intranet), il y a pas
mal d’actualités sur la formation. Par exemple, il y a un site de conférences qui est organisé
au profit d’une catégorie de personnel, les cadres supérieurs, dont l’inscription se fait viaIntranet. Désormais, l’information sur la formation des cadres supérieurs se fait
essentiellement par ce biais. Elle est très pratique, rapide et touche tous les cadres.
Contrairement au circuit papier qui est toujours très lent, l’utilisateur peut se connecter en un
temps record très pratique. Bien que tous les services n’aient pas ce privilège, en particulier
les directions qui sont sur le terrain où les agents n’ont pas forcement accès à l’outil
informatique. Dans ce cas, l’information se fait autrement. Pour la gestion du personnel, on
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fait des publications de poste mais tout ce qui est mobilité passe par Intranet. On a un réseau
de correspondants de gestion qui nous transmettent les données extérieures, les candidatures
via Intranet et aussi à travers les messageries. Sur les fonctions, il y a aussi la rémunération,
les barèmes de traitement, le système de rémunération à travers les indices, les échelons, le
montant des rémunérations pour chacun des corps, voilà les genres d’information mis à leur
disposition. Ensuite il y a ce qui est statutaire, les textes mais aussi tout ce qui a trait aux
retraites qu’on retrouve sur les bases documentaires.
Q : Comment réagit le personnel concernant l’utilisation de l’Intranet ?
R : Mis à part le fait que tout le monde ne soit pas connecté, c’est assez progressif. Pour
apprendre à manipuler et à naviguer sur Intranet, on essaie d’inviter tout le personnel à
s’inscrire à des formations gratuites qui leur sont offertes et rémunérées. Même les agents
utilisateurs ne connaissent pas toujours toutes les fonctionnalités. Souvent, il faut avoir la
curiosité de chercher les informations pour les découvrir. Par exemple, l’information sur les
vacances de poste est l’une des premières applications qui ont été mises en œuvre, la
formation ensuite. Sur d’autres aspects, ce n’est pas encore bien connu mais ça se développe
progressivement. En plus, il y’a aussi l’utilisation qu’en font les syndicats qui n’est pas la
même, eux aussi cherchent à informer les agents, il leur arrive d’utiliser l’intranet pour
faciliter leur communication.
Q : Est-ce que le personnel s’adapte ?
R : Oui, dès qu’ils savent qu’ils peuvent trouver des informations dans tel ou tel endroit, ils
s’y mettent naturellement.
Q : Comment gérez-vous votre temps de travail avec les flux d’information qu’entraîne
Intranet ?
R : C’est un peu dans tous les sens, surtout avec la messagerie. Le temps est très haché. Pire,
si vous êtes absent un jour, le lendemain vous avez 30 messages non traités avec des degrés
très divers, dans l’urgence et dans l’importance. On a tout type de message. Si on se dit, je
regarde à la fin, il y’a d’autres messages qui arrivent, du coup au lieu de rester 30 secondes
on reste une ou deux minutes. Tous les cadres se trouvent confrontés à ce problème.
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Thèse de Doctorat
Q : Quels sont les changements observés dans le recrutement depuis l’installation du réseau
Intranet de votre service ?
R : Nous constatons une économie de papier très importante pour les inscriptions, qui se font
en partie par Internet ; mais on a toujours des gens qui viennent chercher des dossiers
d’inscription. Sur la mobilité interne par contre, c’est devenu le mécanisme central. Sur les
concours de cadre l’inscription se fait en général par Internet. Pour le concours d’ingénieur
c’est la seule façon de faire c’est-à-dire l’inscription se fait uniquement par Internet.
Q : Quels sont les apports des messageries électroniques, les forums de discussion dans la
communication interne de l’entreprise ?
R : C’est très développé, les agents regardent leur messagerie le matin, le midi, le soir…
C’est vraiment cette forme de communication qui évite de faire le tour de tous les bureaux.
On a des réseaux, des bases qui nous permettent de toucher très vite tous les cadres, ainsi que
toute la direction des ressources humaines, c’est immédiat, vraiment très pratique. On reçoit
des notes, puis on les fait circuler. Cela permet de doubler, voire plus, la communication
interne, les contacts entre les dirigeants, les équipes. Par ailleurs, au niveau des autres
directions cela permet un partenariat très important. Un document qu’on envoie dans une
autre Direction est tout de suite traité et renvoyé. Les agents hésitent à téléphoner à leur chef
de Bureau par crainte de le déranger, ils préfèrent lui envoyer un mail, qui est plus commode
à leurs yeux. Cela a vraiment révolutionné la communication interne au sein de l’entreprise.
En plus en 2006 on aura un nouveau progiciel de gestion intégré qui sera plus large. Là
actuellement, c’est essentiellement la paie, la gestion de l’avancement. Dans le nouveau
progiciel, il y aura la formation, etc. Normalement cela sera complètement fonctionnel en
2006. Car actuellement le système existant n’est pas très commode, difficile. On va vers un
système plus facile d’utilisation avec beaucoup plus de facteurs. Je vous montre : comme vous
pouvez le constater vous-même on peut consulter, mettre à jour…, ça fonctionne très bien
mais tout se fait par code. Sur le futur système, les choses seront beaucoup plus lisibles. On
saura quel paramètre sera libellé et c…
Q : Ya-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?
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R : Non je ne crois pas car il y a maintenant quelques années que les gens utilisent le réseau
RH. L’Intranet, c’est un outil de plus, c’est le plus rapide, le plus convivial je crois que c’est
un plus.
Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?
R : C’est un nouveau système intégré, plus large, un outil de pilotage. Techniquement en
gestion on peut facilement coordonner l’évolution des agents, sur le salariat, sur les
évolutions, sur les projections. On sait exactement les personnes qui sont en absence, les
départs à la retraite, les sous-effectifs dans telle ou telle Direction.
Q : L’Intranet permet-il de renseigner les salariés sur des questions pratiques, comme le
nombre de jours de congé restants, toutes tâches qui alourdissent la partie administrative de la
fonction RH ?
R : Au sein de l’ARTT, on crée l’émancipation. On a aussi un système de besace avec
l’application derrière qui gère l’ensemble des choses. Effectivement maintenant on peut
directement interroger. Il y a deux personnes dans chaque bureau, chaque unité
administrative, qui sont chargées de suivre cette application. Eventuellement de corriger s’il
y a des problèmes de badges, quelqu’un qui est en congé, les renseignements sur
l’application. On a effectivement les soldes, les jours de congé, les ARTT. On sait exactement
combien d’heures ont été faites, ce qui te reste à faire. Pour les salariés qui n’ont pas accès,
ils peuvent directement demander aux personnes qui gèrent l’application dans leur service
pour savoir le nombre d’heures qu’il leur reste, etc.
Q : Est-ce qu’à l’avenir, il y aura pour toute l’entreprise un web RH ? A quoi ressemble le
DRH de demain ?
R : Je crois que ça va être le nouveau système intégré qui sera assez structuré par Internet,
certaines applications seront sur Internet. En fait, certains domaines ne sont pas tout à fait
accessibles pour l’instant, on a une impossibilité de connexion de synthèse ou d’accès rapide
à ces données. Sinon, en termes d’information, on est déjà entré dans ce contexte. De
meilleures communications, un accès à l’information de plus en plus transparent. Il y a les
textes, les procédures, les lois. Les agents sont mieux informés, on leur envoie régulièrement
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des courriers, des notes… L’état d’esprit est meilleur. Cependant on continue toujours à faire
du papier. Je pense qu’à l’avenir on aura des outils plus performants, qui nous permettent de
faire des progrès dans la fiabilité des procédures mais aussi leur sécurité. Vous savez ces
procédures sont beaucoup tournées vers des questions de droit. Donc il faut professionnaliser
le réseau. C’est là le premier maillon auquel nous avons pensé et que nous enseignons à nos
agents. C’est aussi une revalorisation des agents de la (DRH). C’est certainement
l’argumentation de l’actualité du travail. C’est à nous de rendre nos agents plus
professionnels. Depuis maintenant quelques mois, nous avons lancé une vaste campagne de
sensibilisation qui commence à porter ses fruits. Autrefois nos agents disaient toujours « les
informations nous viennent d’en haut », beaucoup moins maintenant parce qu’ils se sentent
tous concernés et ça c’est grâce à l’Intranet. Je pense que le DRH de demain sera plus
accessible, plus souple, et en contact permanent avec son personnel, ça a déjà commencé et je
pense que ça ne peut que se développer davantage.
Q : Comment va évoluer la culture d’entreprise sous l’impact des nouvelles technologies ?
R : Je pense qu’elle a déjà évolué, d’abord pour consulter les informations. Je ne suis pas
sûre qu’on touche tout le monde parce qu’il y a encore des services sur le terrain qui ne sont
pas complètement reliés au réseau.
Q : Vous avez des choses à ajouter ?
R : Oui, en fait, je voulais vous rappeler qu’à la ville de Paris on est dans un système très
juridique, la gestion reste encore une grosse partie du travail. L’administration c’est
énormément de textes. C’est un ensemble de dispositions qui peuvent venir de l’histoire, de la
société. Pour l’instant on a encore des façons de faire, des dossiers plus ou moins secrets.
Même si par ailleurs on a des outils de communication très performants, le reste du travail
reste à faire. L’Intranet a permis la facilité, la rapidité de la diffusion. Comme je vous avais
dit, on peut faire des arrêtés, les diffuser immédiatement à tous les agents. Je pense que la
grande révolution c’est au niveau de la communication interne qui est essentielle en gestion
des ressources humaines.
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CONTEXTE
1.1.
Présentation générale de la Ville de Paris
Le projet de refonte du système d’information de la gestion des ressources humaines pour la
gestion administrative et la paie est un projet important pour la collectivité parisienne et porte
sur 3 entités juridiques différentes :
◆
la Commune de Paris,
◆
le Département de Paris,
◆
le Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP).
Ces trois entités juridiques sont regroupées sous le terme générique : « Mairie de Paris ». Les
services municipaux et départementaux sont organisés, sous la coordination du secrétariat
général, en Directions : à titre d’exemple, la direction des affaires scolaires, la direction des
parcs, jardins et espaces verts, la direction de la protection de l’environnement, la direction de
l’action sociale, de l’enfance et de la santé.
Le Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP) est un établissement public
autonome essentiellement subventionné par la collectivité parisienne.
Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droit public
(fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de la fonction publique
territoriale (avec des spécificités parisiennes), ou de la fonction publique hospitalière. Il existe
également des agents de droit privé régis par les dispositions du code du travail.
1.2.
Organisation générale, les populations de la Ville
La Mairie de Paris comprend comme cités ci-dessous, des types d’agents différents définis en
fonction de leur relation avec leur employeur.
Les agents fonctionnaires
Les fonctionnaires de la Mairie de Paris relèvent de la fonction publique territoriale (avec
des spécificités) ou de la fonction publique hospitalière.
a) La plupart des fonctionnaires parisiens (Commune, Département, CASVP) sont des
fonctionnaires territoriaux soumis au statut général des personnels des administrations
parisiennes fixé par le décret n°94-415 du 24 mai 1994, en application de l’article 118 de la
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Thèse de Doctorat
loi n°84-53 du 26 janvier 1984. Ainsi, le Conseil de Paris est compétent pour fixer et faire
évoluer les statuts particuliers et les rémunérations des corps, à l’exception de ceux des
administrateurs et des attachés d’administration, fixés par décret. Le Conseil supérieur des
administrations parisiennes (C.S.A.P.) a compétence pour connaître toutes questions d’ordre
général relatives aux personnels et notamment pour examiner les projets de délibération fixant
les statuts particuliers et les classements hiérarchiques.
b) Une partie des fonctionnaires du Département et du CASVP sont soumis au statut général
de la fonction publique hospitalière. Chaque corps appartient à une seule entité juridique ;
néanmoins, l’article 118 de la loi du 26 janvier 1984 autorise la création de corps communs
aux différentes entités juridiques de la Mairie de Paris.
Les agents non titulaires
Les agents contractuels de la Mairie de Paris recrutés sur contrat pour une période à durée
déterminée relèvent, comme les fonctionnaires, du décret n° 94-415 du 24 mai 1994. Les
agents vacataires de la Mairie de Paris sont recrutés pour une tâche déterminée et payés à la
vacation. Des textes spécifiques, fixant notamment les modalités de leur rémunération, leurs
sont applicables.
Les agents de droit privé
Les agents de droit privé de la Mairie de Paris ne relèvent pas du décret n°94-415 du
24 mai 1994 portant dispositions statuaires relatives au personnel des administrations
parisiennes mais sont régis par les dispositions du Code du travail, le cas échéant de
conventions collectives, et du Code de la sécurité sociale.
Dans ces différents types de personnel, il est possible d’identifier des populations types :
AGENT DE DROIT PUBLIC
Agent relevant d’un régime de droit administratif. Les agents de droit public sont soumis au
statut de la Fonction Publique et au statut général des personnels des administrations
parisiennes fixé par le décret n°94-415 du 24 mai 1994, en application de l’article 118 de la
loi n°84-53 du 26 janvier 1984. Ils forment la grande majorité des personnels gérés. L’agent
de droit public peut exercer une activité à temps partiel.
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AGENT DE DROIT PRIVE
Agent travaillant pour une collectivité publique et relevant du droit privé.
ELU
Elus, conseillers de Paris ou conseillers d’arrondissements, bénéficiant d’un double mandat
(conseil municipal et conseil général).
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion administrative réduite avec en particulier la gestion des mandats,
- rémunération pour chacun des mandats, avec possibilité de choisir le prélèvement à la
source.
FONCTIONNAIRE
Agent public nommé dans un emploi permanent et (ayant vocation à être) titularisé dans un
corps/grade de la hiérarchie administrative. Il peut effectuer, à titre accessoire, des vacations.
L’agent fonctionnaire peut être à temps incomplet (situation exceptionnelle).
AGENT NON TITULAIRE
Agent public recruté sur contrat pour répondre à certains besoins (assurer le remplacement
momentané de titulaires indisponibles, faire face temporairement à la vacance d’un emploi qui
ne peut être immédiatement pourvu, exercer des fonctions correspondant à un besoin
saisonnier, assurer des fonctions qu’aucun corps de fonctionnaires existant n’est susceptible
d’assurer, occuper un emploi du niveau de la catégorie hiérarchique A lorsque la nature des
fonctions ou les besoins le justifient) ou pour assurer une tâche déterminée et payée à la
vacation. L’agent non titulaire peut être à temps incomplet (situation exceptionnelle).
AGENT ELEVE
Agent public effectuant une scolarité (ex : École des Ingénieurs de la Ville de Paris…) avant
sa période de stage.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion de la scolarité,
- gestion d’une double carrière pour l’agent titulaire par ailleurs,
- rémunération de l’agent sur l’indice d’échelon d’élève (sauf situation indiciaire plus
favorable en tant que titulaire d’un autre grade),
- l’agent élève occupe un emploi budgétaire.
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AGENT STAGIAIRE
Agent public ayant vocation à être titularisé, effectuant sa période probatoire (le stage et
éventuellement une scolarité) dans un corps/grade correspondant au corps dans lequel il sera
titularisé.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion de la période de stage,
- gestion du classement de l’agent stagiaire dans l’échelonnement indiciaire,
- l’agent stagiaire peut être titulaire dans un autre corps, il est alors accueilli en détachement,
- l’agent stagiaire peut avancer d’échelon,
- l’agent stagiaire occupe un emploi budgétaire.
FONCTIONNAIRE EN ACTIVITE
Fonctionnaire titulaire exerçant son activité à la Mairie de Paris. Le fonctionnaire en congé
rémunéré fait partie de cette population (congé maternité, CLM, de formation, de maladie…).
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- la plupart des processus de gestion concerne cette population,
- l’agent fonctionnaire en activité occupe un emploi budgétaire.
FONTIONNAIRE MIS A LA DISPOSITION DE L’EXTERIEUR
Fonctionnaire titulaire continuant à être rémunéré par son administration mais exerçant son
activité dans une autre collectivité territoriale, une autre entité juridique de la Mairie de Paris,
un établissement public….
Une convention prévoit le remboursement (ou l’exonération) des sommes versées à l’agent.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- les mêmes processus de gestion que ceux applicables aux fonctionnaires en activité,
- l’agent fonctionnaire mis à disposition occupe un emploi budgétaire dans l’organisme qui le
rémunère.
FONCTIONNAIRE DETACHE
Fonctionnaire placé hors de son corps d’origine, continuant à bénéficier dans ce corps de ses
droits à l’avancement et à la retraite.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
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- l’agent détaché poursuit une double carrière,
- l’agent détaché est rémunéré par l’organisme d’accueil,
- l’agent libère l’emploi budgétaire dans sa situation d’origine sauf s’il est accueilli en qualité
d’agent fonctionnaire stagiaire ou détaché pour une courte durée.
FONCTIONNAIRE EN POSITION DE DISPONIBILITE
Fonctionnaire qui, placé hors de son administration, cesse de bénéficier de ses droits à
rémunération, à avancement et à retraite.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- suspension de l’ensemble des processus de gestion,
- l’agent n’occupe plus son emploi budgétaire, sauf cas des disponibilités de courte durée.
FONCTIONNAIRE EN POSITION DE CONGE PARENTAL
Fonctionnaire placé hors de son administration pour élever son enfant.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- suspension de la plupart des processus de gestion : l’agent ne perçoit pas de rémunération et
cesse d’acquérir des droits à retraite mais conserve ses droits à l’avancement réduits de
moitié,
- l’agent n’occupe plus son emploi budgétaire.
FONCTIONNAIRE HORS CADRE
Fonctionnaire qui, suite à un détachement dans certains emplois fonctionnels de l'Etat ou des
collectivités territoriales ou auprès de certains organismes, continue à exercer son activité
dans cet organisme (situation exceptionnelle).
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- suspension de la plupart des processus de gestion : l’agent ne perçoit pas de rémunération et
cesse de bénéficier de ses droits à l’avancement et à la retraite dans l’organisme d’origine,
- l’agent n’occupe plus son emploi budgétaire.
FONCTIONNAIRE ACCUEILLI PAR VOIE DE DETACHEMENT
Fonctionnaire titulaire dans un autre corps accueilli dans un corps ou dans un emploi
fonctionnel de la Commune, du Département ou du CASVP.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
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- l’agent est rémunéré, noté, etc. par la collectivité d’accueil,
- l’agent a une double carrière, il bénéficie dans son corps d’accueil et dans son corps
d’origine de ses droits à l’avancement,
- l’agent occupe un emploi budgétaire dans l’organisme d’accueil.
FONCTIONNAIRE ACCUEILLI PAR VOIE HORS CADRE
Fonctionnaire qui, suite à un accueil en détachement dans certains emplois fonctionnels,
continue à exercer son activité (situation exceptionnelle).
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- la plupart des processus de gestion s’appliquent à cette population. Acquisition des droits à
l’avancement et à la retraite de l’agent, dans son corps ou emploi d’accueil,
- l’agent en position de hors cadres occupe un emploi budgétaire au titre de la situation
d’accueil.
FONCTIONNAIRE ACCUEILLI PAR VOIE DE MISE A DISPOSITION
Fonctionnaire titulaire continuant à être rémunéré par son organisme d’origine exerçant son
activité à la Mairie de Paris ou fonctionnaire d’une entité juridique de la Mairie de Paris
exerçant son activité dans une autre entité juridique.
Une convention prévoit le remboursement (ou l’exonération) par la Commune, le
Département ou le CASVP des sommes versées à l’agent par son organisme d’origine.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- très peu de processus de gestion s’appliquent à cette population, rémunérée par
l’administration ou l’entité juridique d’origine et dont la carrière se poursuit dans son
administration d’origine,
- l’agent fonctionnaire mis à disposition occupe un emploi budgétaire dans l’organisme qui le
rémunère.
FONCTIONNAIRE A LA RETRAITE RELEVANT DE LA CNRACL
Fonctionnaire titulaire ayant définitivement cessé ses fonctions et fait valoir ses droits à
pension auprès de la CNRACL.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion des droits des ayants droits de l’agent,
- suspension de la plupart des processus de gestion : la Commune, le Département et le
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CASVP ne versent pas les pensions mais élaborent les dossiers de pension et permettent à
cette population de bénéficier des mesures statutaires la concernant, telles que les
reclassements.
AGENT EN CONGE DE FIN D’ACTIVITE
Agent titulaire ou non titulaire bénéficiant d’une retraite anticipée sous certaines conditions
d’âge et d’ancienneté. C’est une cessation définitive de fonctions.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion des droits et constitution du dossier de retraite à la fin du congé de fin d’activité,
- gestion du revenu de remplacement versé par la Commune, le Département ou le CASVP,
- l’agent n’occupe plus d’emploi budgétaire.
ANCIEN AGENT EN RECHERCHE D’EMPLOI
Agent involontairement privé d’emploi et recherchant un nouvel emploi.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion des allocations uniques dégressives versées par la Commune, le Département ou le
CASVP en application des conventions relatives à l’assurance chômage.
STAGIAIRE LICENCIE POUR INAPTITUDE PHYSIQUE
Agent fonctionnaire stagiaire licencié pour inaptitude physique suite à une maladie non
professionnelle ou à un accident autre qu’un accident de service. Cet agent perçoit une
pension d’invalidité.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion complète de la pension d’invalidité payée par la Mairie de Paris via la Caisse des
Dépôts et Consignations et remboursée par la CNRACL.
AGENT CONTRACTUEL DE LA COMMUNE, DU DEPARTEMENT OU DU
CASVP
Agent public recruté sur contrat pour répondre à certains besoins (assurer le remplacement
momentané de titulaires indisponibles, faire face temporairement à la vacance d’un emploi qui
ne peut être immédiatement pourvu, exercer des fonctions correspondant à un besoin
saisonnier, assurer des fonctions qu’aucun corps de fonctionnaires existant n’est susceptible
d’assurer, occuper un emploi du niveau de la catégorie hiérarchique A lorsque la nature des
fonctions ou les besoins le justifient).
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On distingue :
- les auxiliaires agent non titulaires qui n’ont pas pu bénéficier de mesures de titularisation,
- les contractuels CDI, anciens agents de droit privé ayant opté pour un statut de droit public,
- les contractuels à durée déterminée (remplaçants, occasionnels, COTOREP),
- les contractuels de longue durée (CLD), limités à 3 ans.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion de contrat,
- la rémunération de l’agent contractuel est déterminée soit par référence à un échelonnement
indiciaire, soit égale à un montant qui peut être traduit en indice majoré. Certains contractuels
classés dans des « pseudo-grades » bénéficient d’une carrière (avancement d’échelon, ..),
- l’agent contractuel occupe un emploi budgétaire.
FONCTIONNAIRE DETACHE DANS UN EMPLOI DE CONTRACTUEL
Fonctionnaire titulaire dans une autre administration accueilli en détachement sur un emploi
de contractuel à la Commune, au Département ou au CASVP.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- processus de gestion caractéristique des contractuels,
- le fonctionnaire détaché sur un emploi de contractuel occupe un emploi budgétaire.
AGENT VACATAIRE
Agent public non titulaire recruté pour effectuer une tâche déterminée correspondant à un
besoin non permanent et payé à la vacation.
Processus et règles de gestion caractéristiques des vacataires :
- gestion de l’acte de recrutement (décision, contrat),
- processus de gestion caractéristiques des contractuels pour les agents vacataires effectuant
au moins un mi-temps,
- pas de gestion de carrière,
- rémunération en fonction des tâches effectuées (éléments variables),
- régime de cotisations différent selon que l’agent est ou n’est pas fonctionnaire par ailleurs,
- l’agent vacataire n’occupe pas d’emploi budgétaire.
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APPRENTI
Agent de droit privé recruté par un contrat qui prévoit une formation sur le temps de travail
permettant à des jeunes de 16 à 25 ans d’acquérir une qualification professionnelle reconnue
par un diplôme.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- l’apprenti n’occupe pas d’emploi budgétaire,
- la rémunération tient compte entre autre de l’âge et du niveau de diplôme préparé.
AGENT DE MENAGE
Agent de droit privé recruté par contrat pour effectuer des tâches de ménage. Sont également
inclus dans cette population les agents de services journaliers des écoles.
Processus et règles de gestion spécifiques (droit privé) :
- gestion des contrats,
- l’agent de ménage a des droits particuliers au regard du droit à congé maladie et à congés
annuels,
- l’agent de ménage n’occupe pas d’emploi budgétaire.
CONTRATS LIES A LA SOLIDARITE
Agent de droit privé recruté dans le cadre de dispositifs de solidarité, d’aide à l’insertion
professionnelle ou de lutte contre le chômage, ce sont actuellement les contrats emploi
solidarité (CES), les emplois jeunes (CEJ), les contrats emplois consolidés (CEC).
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- règles de gestion spécifiques à chaque nature de contrat,
- l’agent bénéficiant d’un contrat lié à la solidarité n’occupe pas d’emploi budgétaire.
STAGIAIRE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE
Agent de droit privé effectuant un stage dans un organisme extérieur mais percevant une
bourse du Département de Paris.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- gestion administrative minimale,
- rémunération sous forme d’une bourse,
- cet agent n’occupe pas d’emploi budgétaire.
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STAGIAIRE SCOLAIRE
Stagiaire accueilli pour un stage non rémunéré de durée très variable (quelques jours à plus de
six mois) dans le cadre de sa scolarité.
Processus et règles de gestion caractéristiques :
- processus de gestion réduits au minimum (assurance, carte de cantine),
- le stagiaire scolaire n’occupe pas d’emploi budgétaire.
1.3
Cartographie des applications anciennes
La cartographie représente l’ensemble des applications de gestion des ressources humaines
existantes. Elle est organisée en plusieurs modèles d’applications, par niveau de conception :
-
un modèle des applications de conception centralisée qui comprend les applications en
production sur le site central DSTI ou à la DRH. Ces applications concernent les personnels
de l’ensemble des directions. Leur maîtrise d’ouvrage est la DRH, leur maîtrise d’œuvre la
DSTI.
-
un modèle d’applications représentant l’organisation du noyau de gestion
administrative et de paie supporté par SigaGip.
-
un modèle des applications de conception locale qui comprend les applications
majeures des directions. Ces applications concernent, en règle générale, les personnels de ces
directions. Leur maîtrise d’ouvrage est la direction concernée, leur maîtrise d’œuvre la DSTI.
Pour chaque modèle, sont décrits les fonctionnalités, l’environnement et les échanges
d’informations entre les applications qui le constituent.
1.4
Le nouveau SIRH
Le nouveau Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH), est donc l’outil qui
permet la mise en œuvre des objectifs de la Mairie de Paris dans le domaine des ressources
humaines.
Les études menées sous la responsabilité du secrétariat général ont eu pour résultat de
s’orienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systèmes : le premier assurant la
gestion administrative, la gestion des pensions et la paie (SI GA-PAIE), le second couvrant
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Thèse de Doctorat
l’ensemble des autres domaines (désigné par SI GRH). Le pilotage des RH est assuré par un
outil infocentre commun aux deux systèmes.
Le SIRH de la Mairie de Paris fut développé à partir de progiciels du marché (dont HR
ACCESS pour la paie et la gestion administrative), ceci afin d’offrir la couverture
fonctionnelle la plus complète possible et pour minimiser les coûts, les délais de mise en
œuvre et les risques.
Il avait effectué dans une première opération la mise en œuvre d’un nouveau système de
gestion et de paie (SI GA-Paie) qui comprend :
Une gestion administrative : Gérer le dossier individuel des agents : situation personnelle,
familiale et administrative, congés, absences, positions administratives, notation… Suivre
l’évolution réglementaire des statuts applicables aux personnels.
Une gestion des rémunérations : Vérifier, valider et liquider la paie en mettant en œuvre la
réglementation en matière de rémunération. Assurer les relations avec les organismes sociaux
et fiscaux. Gérer les allocations retour à l’emploi.
Une gestion des pensions : Déterminer le régime de retraite de l’agent et affilier les agents
fonctionnaires à la CNRACL, gérer leur mise à la retraite. Informer l’agent actif sur ses droits
à retraite.
Le SI GA Paie permet de plus de mettre en place des contrôles individuels en amont et
contribue donc à une gestion plus juste des émoluments versés aux agents.
Dans une deuxième opération, et en parallèle, un projet de gestion des ressources humaines
(SI GRH) comprenant la gestion des parcours professionnels et des postes, la gestion de la
formation, la gestion du recrutement, la gestion en santé et sécurité au travail, la gestion des
relations sociales et la gestion des œuvres sociales.
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
GRH & TIC : un processus de « modernisation »
de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris
Impacts des technologies de l’information
et de la communication
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
SOMMAIRE
Remerciements
Résumé
Introduction Générale
Première partie
Deuxième partie
Conclusion
Introduction générale............................................................................................................... 8
Première partie TIC : enjeux et effets organisationnels .................................................... 17
CHAPITRE I : Source d’innovation ou de changement....................................................... 18
1. Les enjeux d’une « modernisation » de la GRH ......................................................... 18
1.1 En quoi consiste la « modernisation » de la GRH ........................................... 18
1.2 L’influence technologique................................................................................ 20
1.3 Recherche de cohérence dans la « modernisation » de la GRH....................... 21
2. Les modalités d’une « modernisation » de la GRH .................................................... 27
2.1 Le jeu des acteurs ............................................................................................. 27
2.2 Le processus d’appropriation et d’apprentissage ............................................. 34
2.3 L’acceptabilité et la gestion des contradictions................................................ 39
3 Le processus de « modernisation » ............................................................................. 44
3.1 Les « régulations » et la « réorganisation du temps de travail » ...................... 44
3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH ........................................................ 51
4 Formulation d’une problématique et proposition de modèle ...................................... 60
4.1 Problématique................................................................................................... 60
4.2 Modèle.............................................................................................................. 61
CHAPITRE II - Effets des TIC : GRH et Changement........................................................ 63
1. TIC et GRH ................................................................................................................. 63
1.1 Intranet et GRH ................................................................................................ 63
1.2 Les enjeux et les limites de l’intranet RH ........................................................ 67
1.3 L’implication de la GRH.................................................................................. 69
2. TIC et Changement...................................................................................................... 70
2.1 TIC et structure organisationnel ....................................................................... 70
2.2 TIC et GRH : Vers l’E-RH............................................................................... 71
Conclusion de la 1ère partie ................................................................................................. 80
Deuxième partie Le cas d’un processus de « modernisation » de la GRH au sein de la
mairie de Paris ........................................................................................................................ 82
Introduction .......................................................................................................................... 83
CHAPITRE III : Méthodologie & présentation du terrain de recherche.............................. 85
1. Choix épistémologique................................................................................................ 85
1.1 La dimension épistémologique......................................................................... 85
1.2 L’exploration au service de l’objet de recherche ............................................. 88
1.3 L’orientation méthodologique.......................................................................... 89
2. Choix méthodologique et collecte des données........................................................... 93
2.1 Les études de cas .............................................................................................. 93
2.2 1ère Phase : Recherche exploratoire en deux étapes ......................................... 99
2.3 2ème Phase : étude longitudinale de cas ......................................................... 101
2.4 Le design ........................................................................................................ 102
3 Présentation du terrain : Mairie de Paris ................................................................... 106
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GRH & TIC
Thèse de Doctorat
3.1 L’organisation Mairie de Paris ....................................................................... 106
3.2 Le personnel et la fonction ressources humaines ........................................... 107
3.3 Les outils informatiques utilisés comme supports avant le projet de
« modernisation » de la GRH ................................................................................ 111
CHAPITRE IV : Résultats & implications managériales et théoriques ............................. 113
1. Analyse des données : triangulation des données...................................................... 113
1.1 Issues des entretiens ....................................................................................... 113
1.2 Issues de l’observation participante ............................................................... 118
1.3 Issues de l’intranet RH ................................................................................... 121
2. Constats généraux...................................................................................................... 127
2.1 Les différents usages technologiques ............................................................. 127
2.2 Les facteurs d’influence du processus d’appropriation.................................. 130
2.3 Les évolutions au sein de la GRH .................................................................. 134
3. Observation générale des résultats relatifs à l’enquête de terrain ............................. 137
3.1 Acteurs clés de la « modernisation » ............................................................. 137
3.2 Les problématiques d’action .......................................................................... 139
3.3 Les évolutions organisationnelles constatées ................................................. 140
4. Vers une « modernisation » de la GRH..................................................................... 142
4.1 La « modernisation » de la gestion du temps de travail................................. 142
4.2 Le projet de « modernisation » de la GRH .................................................... 147
4.3 Les performances de l’outil et les difficultés rencontrées.............................. 151
5. Implication & prolongements théoriques et managériaux......................................... 157
5.1 La confrontation des données de terrain avec le cadre théorique................... 157
5.2 Dans la « modernisation » de la GRH............................................................ 157
5.3 Validation du modèle d’analyse avec le cadre théorique ............................... 162
Conclusion .......................................................................................................................... 167
CONCLUSION GENERALE : Apports et limites de la recherche ................................... 168
Bibliographie......................................................................................................................... 179
ANNEXES............................................................................................................................. 189
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Thèse de Doctorat
Résumé
L’objet de cette recherche est d’observer l’impact des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Après une revue de la
littérature, nous présenterons les résultats d’une étude empirique conduite au sein d’une
organisation publique, la Mairie de Paris. L’objectif est de décrire des pratiques de
« modernisation » de la GRH dans une organisation et d’analyser les changements induits.
A travers cette étude de cas, nous envisageons de mettre en lumière les grandes lignes du
processus d’appropriation des nouveaux outils technologiques, notamment Chronogestor
(gestion du temps de travail) et HR Access (gestion administrative, paie, gestion des carrières)
par les acteurs. Ce qui nous permettra, in fine, de ressortir le rôle et la place de la FRH à la
Mairie de Paris. Pour cela, nous présenterons dans un premier temps le projet RH 21, puis les
outils de gestion du temps de travail et leur impact organisationnel et managérial.
Mots Clés : Processus de « modernisation » GRH, acteur, changement organisationnel,
appropriation, TIC, organisation, ressources humaines, structure, Mairie de Paris.
Abstract
The object of this research is to observe the impact of the information technology on the
HRM. After a review of the academic literature, we present the results of an empirical
research conducted at the city council of Paris. The view is to describe the “modernisation” of
the HRM practices and to analyse the induced changes.
Through this case study we plan to clarify the broad outline of the process of appropriation of
the new technological tools, in particular Chronogestor (time’s management) and the HR
Access (working time for administrative management and pays, the management of the
careers). What will enable us, in fine, to arise the role and the place of the FRH to the Town
hall of Paris. For that, we will present the project RH 21 initially, then the management tools
of the working time and their organizational and managerial impact.
Key Words: Process of “modernization” of the human resources management, actor,
organizational change, configuration, TIC, organization, human resources, structure, the town
hall of Paris.
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