(ONG) pour les opérations d`aide

Thèse de doctorat présentée à l’École nationale d’administration
publique dans le cadre du programme de doctorat en administration
publique pour l’obtention du grade de Philosophiæ Doctor (Ph.D.)
Thèse intitulée
« Les processus de coordination des ressources
entre organisations non gouvernementales (ONG)
pour les opérations d’aide d’urgence humanitaire »
Présentée par
Muriel Dufour
Juillet 2015
© Muriel Dufour, 2015
La thèse intitulée
« Les
processus de coordination des ressources
entre organisations non gouvernementales (ONG)
pour les opérations d’aide d’urgence humanitaire »
Présentée par
Muriel Dufour
Est évaluée par les membres du jury de thèse suivants :
Stéphanie Gagnon, Professeure et présidente du Jury
Marie-Christine Therrien, Professeure et directrice de thèse
Étienne Charbonneau, Professeur et évaluateur interne
Éric Rigaud, chercheur au Centre de recherche sur les Risques et les
Crises Mines Paristech, évaluateur externe
Benoît Robert, Professeur, directeur du Centre Risque et performance,
École Polytechnique de Montréal, évaluateur externe
« À mon mari et à mon fils pour leur
soutien indéfectible »
Remerciements
Je désire d’abord exprimer ici ma profonde gratitude à mon mari, pour sa patience
inlassable, son amour et son soutien dans les bons moments comme dans les moments plus
difficiles, et sans qui ce travail n’aurait jamais pu aboutir. Merci aussi à mon fils pour son
aide technique et son expertise, ses conseils pertinents, son soutien moral et ses petits
courriels humoristiques qui m’ont permis de me relever de mes moments d’abattement
devant la tâche colossale.
Tous mes remerciements et ma reconnaissance à ma directrice de thèse, Marie-Christine
Terrien, professeure à l’ENAP, pour ses conseils et commentaires toujours extrêmement
intéressants et pertinents, et qui a su me guider d’une main sûre et amicale tout au long de
ce cheminement.
Un merci tout particulier à Diane Bigras, collègue et amie, professeure à l’Université du
Québec en Outaouais, qui m’a beaucoup aidée par ses petits mots d’encouragement et ses
conseils, ayant maintes fois accepté de passer quelques moments à discuter de points
techniques ou d’états d’âme et qui m’a apporté une aide inappréciable en fin de parcours.
Enfin, merci à mes collègues pour leur compréhension et leur aide, en particulier JacquesBernard Gauthier, Jean-Pierre Lévy-Mangin et Raef Gouïa, tous professeurs à l’Université
du Québec en Outaouais, de même que Marie Marchand, professeure à l’Université du
Québec à Trois-Rivières. Je voulais également remercier Pierre Collerette, professeur
associé à l’UQO, dont les commentaires m’ont beaucoup aidée dans la dernière phase du
processus, ainsi qu’à CGA-Canada et à l’ENAP pour les bourses doctorales qui m’ont été
octroyées et qui m’ont permis de financer cette recherche.
Je désirerais finir en exprimant ma profonde joie du fait que mes parents soient encore là
pour voir l’issue de cette thèse.
vii
Résumé
Chaque année, de nouvelles catastrophes se produisent. Leur impact est dévastateur et rend
criante la nécessité d’avoir des opérations d’urgence efficaces. Or de nombreux problèmes
apparaissent de façon récurrente, particulièrement en matière de coordination des
ressources dans et entre les organisations non gouvernementales (ONG), acteurs majeurs
dans les opérations d’urgence. Cette thèse s’intéresse aux processus de transferts de
ressources intra et interorganisationnels des ONG d’urgence.
Sa base théorique repose sur les théories relatives aux échanges économiques et au
contrôle des ressources, au pouvoir dans les échanges interorganisationnels, à la
coordination et enfin à la capacité opérationnelle basée sur la flexibilité des processus
comme facteurs essentiels de l’efficacité organisationnelle et des réponses d’urgence.
Pour combler un manque d’écrits scientifiques relativement aux ONG humanitaires, deux
objectifs ont été fixés : 1) établir une typologie des ONG intervenant dans les opérations
d’urgence basée sur la capacité opérationnelle reliée aux processus intraorganisationnels
utilisés pour la gestion des ressources; 2) établir une typologie des ONG basée sur leurs
processus interorganisationnels de coordination des ressources et sur l’intensité de cette
coordination.
Une approche mixte transformative a été utilisée. Soixante-cinq entrevues ont été faites
auprès de dix-huit ONG internationales, et auprès d’ONG nationales chiliennes intervenues
après le tremblement de terre de 2010.
À l’intraorganisationnel ont été identifiés les processus permettant la circulation des
ressources à l’intérieur de l’ONG (achats, gestion des dons, stockage, transport et
distribution) et les processus de transferts de ressources entre ONG affiliées. Afin d’établir
ix
une typologie des ONG fondée sur la capacité opérationnelle donnée par les processus
utilisés, un outil de mesure générique a été élaboré afin d’évaluer à un moment t la capacité
opérationnelle d’une ONG ou d’un groupe d’ONG en général ou pour une réponse
particulière. La capacité opérationnelle est mesurée selon cinq indicateurs : niveau de
l’ONG qui gère le processus, moment du processus, type de ressources acquises, type de
fournisseurs et type de donateurs. Quatre types d’ONG ont été dégagés, soit les ONG à
capacité opérationnelle très élevée (type 1), élevée (type 2), faible (type 3) et très faible
(type 4).
À l’interorganisationnel, trois types de processus ont été identifiés : les processus faits en
commun ou confiés à une autre ONG (achats, transport et stockage, distribution et
évaluations), les processus impliquant un transfert de ressources à une autre ONG (prêts,
échanges et dons) et les mécanismes résultant d’un accord entre ONG pour l’utilisation ou
la répartition des ressources (répartition sectorielle/géographique des activités, standards
communs, partage des informations et partenariats). Afin d’établir une typologie des ONG
fondée sur l’intensité de leur coordination interorganisationnelle résultant des processus
utilisés, un outil de mesure générique a été élaboré pour évaluer l’intensité de cette
coordination d’une ONG ou d’un groupe d’ONG en général à un moment t ou pour une
réponse particulière. L’intensité de la coordination interorganisationnelle a été mesurée à
l’aide de trois indicateurs : 1) le niveau de l’organisation où est fait le processus,
2) l’imposition de standards par une ONG sur une autre et 3) le degré de formalisation du
processus. Une typologie des ONG a dégagé quatre types d’organisations : les ONG à
intensité de coordination interorganisationnelle très élevée (type A), élevée (type B), faible
(type C) et très faible (type D).
Une analyse de regroupement (cluster analysis) a ensuite été faite en étudiant chacune des
typologies proposées en regard de huit attributs organisationnels, soit la taille, l’origine,
l’âge, l’obédience religieuse ou laïque, la philosophie et les valeurs, l’axe stratégique
(ONG d’urgence pure ou avec des programmes mixtes d’urgence et de développement), la
structure et le mode de financement. Les regroupements ainsi formés recouvrent en tout ou
x
partie les types déjà proposés, à l’exception des attributs Obédience religieuse et
Financement.
Enfin, une discussion a été introduite relativement aux apports théoriques et opérationnels
des typologies proposées, dont l’essentiel est leur valeur explicative vis-à-vis
d’organisations mal connues, les ONG humanitaires, et dans une certaine mesure leur
valeur prédictive quant aux comportements que peuvent avoir les ONG humanitaires vis-àvis de la gestion de leurs ressources. Les limites de ces typologies sont de deux ordres. Le
premier est lié à la probabilité que toute la diversité des ONG humanitaires, lesquelles sont
innombrables, n’ait pas été représentée dans notre échantillon. La deuxième limitation
serait due au fait que d’autres facteurs puissent influer sur les processus, limitant de ce fait
la valeur prédictive des typologies proposées.
Mots-clés : ONG, coordination des ressources, typologie, capacité opérationnelle,
intensité, typologie, processus
xi
Abstract
New disasters occur every year. Their impact is devastating and shows the huge need of
having efficient emergency operations. However, numerous problems occur on a regular
basis, notably in relation to resource coordination within and between non-governmental
organizations (NGOs), which represent some of the major actors in emergency responses.
The theoretical framework of this research is based on four main theories namely: the
theory of economic exchanges and control of resources, the theory of power in
interorganizational relations, the theory of coordination and finally the theory of
operational capacity which asserts that processes flexibility is an essential factor of
organizational efficiency.
In order to fulfill a gap in scientific researchin regard to NGOs, this research has three
objectives: 1) Establishing a typology of these NGOs based on their operational capacity in
relation to their intraorganizational resource-oriented processes; 2) Establishing a typology
of these NGOs based on the intensity of their interorganizational resource coordination.
A mixed approach, qualitative with multiple case studies and quantitative with a
transformation of qualitative date and a variance analysis, has been used. Sixty-five
interviews have been made with 18 INGO and national Chilean NGOs responding to the
Chilean earthquake in 2010.
In order to establish the typologies, two measuring generic tools are proposed. The first
one allows evaluating the operational capacity base on resource-oriented process
flexibility. The second one allows evaluating the intensity of resource interorganizational
coordination. Both tools allow measurement for an NGO or a group of NGOs, overall or
for a particular response.
xiii
Two types of intra organizational processes have been identified: processes allowing
transfer of resources inside the NGO itself (i.e. procurement, donation management, stock,
transportation and distribution) and resource transfers between affiliate NGOs. A typology
of NGOs has been proposed, according to the operational capacity resulting from the intra
organizational resource process flexibility of the NGO. A generic tool measuring the
operational capacity has been developed based on five indicators: 1) the organizational
level which manages the process; 2) the moment of the process; 3) the type of resources
acquired; 4) the type of vendors chosen; 5) the type of donors. The resulting operational
capacity scores of all the NGOs analyzed in this research enabled us to distinguish four
groups of NGOs i.e. NGOs with a very high operational capacity (type 1), NGOs with a
high operational capacity (type 2), NGOs with a weak operational capacity (type 3) and
NGOs with a very weak operational capacity (type 4).
Three types of inter organizational processes have been identified: the processes made in
common or left to another NGO (purchases, transportation and storage, distribution and
evaluation), secondly the processes involving resource transfers to another NGO (loan,
exchange and donation) and thirdly, the processes resulting from an agreement between
NGOs for using or allocating resources (sectorial or geographical breakdown, common
standards, information sharing and partnerships). The intensity of interorganizational
coordination has been measured with a generic tool developed for the purpose that uses
three indicators: 1) organizational level which manages the process; 2) imposing standards
of one NGO to another one; and 3) process formalization degree. NOGs have been
categorized according to four levels of inter organizational coordination intensity: very
high (type A), high (type B), low (type C) and very low (type D).
A cluster analysis was performed in order to validate our typologies in regard to eight
organizational attributes, i.e. size, origin, age, obedience - religious or secular NGO,
philosophy and values, strategy (emergency only or development programs as well),
organizational structure and funding (institutional or private donors). Clusters that
appeared overlap partially or totally our typologies, except for religiosity and funding.
xiv
Empirical data showed in addition that all organizational attributes, except for religiosity,
influence intraorganizational processes, and therefore operational capacity, and
interorganizational processes, and therefore intensity of interorganizational coordination.
Measuring this influence on resource-oriented processs is an interesting lead for future
research.
The two main contributions, among others, of these typologies are their explanatory value
with regard to not well-known organizations, Humanitarian NGOs, and in a certain way
their predictive value relating to behaviors that those organizations could have for their
resource management. The limits of these typologies are two: 1) the probability that all the
diversity NGOs – which are numerous – is not represented in our sample; 2) other factors
could influence processes, and therefore are restricting the predictive value of the two
proposed typologies.
Keywords : NGOs, resource, coordination, typology, operational capacity, intensity,
processes
xv
Table des matières
Remerciements ................................................................................................................................. vii
Résumé ……………………………………………………………………………………………ix
Abstract …………………………………………………………………………………………xiii
Table des matières .......................................................................................................................... xvii
Liste des tableaux ............................................................................................................................xxv
Liste des figures et schémas ......................................................................................................... xxvii
Liste des acronymes ...................................................................................................................... xxix
Introduction .........................................................................................................................................1
PARTIE I : ..........................................................................................................................................5
PROBLÉMATIQUE LIÉE AUX OPÉRATIONS D’URGENCE ET À LEUR COORDINATION
LORS DE CATASTROPHES ............................................................................................................5
PARTIE II : .......................................................................................................................................19
RECENSION DES ÉCRITS, QUESTIONS DE RECHERCHE, CADRE CONCEPTUEL
ADOPTÉ ET MÉTHODOLOGIE ....................................................................................................19
CHAPITRE 1 : RECENSION DES ÉCRITS................................................................................... 21
1.1 Complexité des phénomènes étudiés et recensement des approches et des théories
utilisées par les auteurs ...................................................................................................... 22
1.2 L’environnement particulier des réponses d’urgence ........................................................ 37
1.2.1 Concept de désastres et de gestion des opérations d’urgence ............................... .. 38
1.2.2 Modélisation de la réponse d’urgence et le cycle de l’aide humanitaire................... 42
1.2.3 La perspective systémique ou en réseau de la réponse d’urgence ............................ 43
1.3 Coordination générale, coordination des ressources et coordination des opérations
d’urgence ........................................................................................................................... 45
1.3.1 Concept de relations et d’échanges interorganisationnels......................................... 45
1.3.2 Concept de ressources ............................................................................................... 52
1.3.3 Concepts de processus de transfert de ressources, de logistique et de gestion de la
chaîne d’approvisionnement ..................................................................................... 54
1.3.4 Concepts reliés à la coordination .............................................................................. 58
xvii
1.3.5 Coordination de la chaîne d’approvisionnement ....................................................... 72
1.3.6 Concept d’intensité de la coordination ...................................................................... 76
1.4 Concept d’efficacité organisationnelle et de capacité opérationnelle ................................ 79
1.4.1 L’efficacité des opérations d’urgence ....................................................................... 80
1.4.2 L’efficacité organisationnelle des ONG humanitaires .............................................. 80
1.4.3 L’efficacité de la SCM ................................................................................................ 82
1.4.4 Concepts de capacité organisationnelle, de capacité opérationnelle et mesures de
performance .............................................................................................................. 85
1.5 Sommaire des recherches et introduction au manque de typologies en matière d’ONG ... 93
1.5.1 Sommaire des recherches ............................................................................................ 94
1.5.2 Intérêt théorique des typologies et aperçu des typologies d’ONG existantes ............. 95
CHAPITRE 2 : QUESTIONS DE RECHERCHE ......................................................................... 101
CHAPITRE 3 : CADRE CONCEPTUEL ADOPTÉ ..................................................................... 109
3.1 Gestion de crise et des opérations d’urgence ................................................................... 109
3.1.1 Une perspective contingente de la gestion des opérations d’urgence ..................... 109
3.1.2 Modélisation temporelle des opérations d’urgence ................................................. 111
3.1.3 Une perspective systémique et de réseau ................................................................ 112
3.2 Les échanges interorganisationnels vus sous l’angle de l’échange de ressources ........... 113
3.3 Les ressources échangées : biens tangibles, informations et échanges de personnel....... 114
3.4 Les transferts de ressources comme processus constituant la SCM ................................ 114
3.5 Modèle de coordination et niveaux de coordination ........................................................ 119
3.6 Utilisation du concept de niveaux et particularités structurelles des ONG...................... 122
3.7 Indicateurs de mesure de la capacité opérationnelle et de l’intensité de la coordination
interorganisationnelle....................................................................................................... 125
3.7.1 Indicateurs de mesure de la capacité opérationnelle des ONG ................................. 125
3.7.2 Indicateurs de mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle ...... 129
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE .............................................................................................. 133
4.1 Rappel des questions de recherche ................................................................................... 133
4.2 Positionnement ontologique et épistémologique ............................................................. 134
4.3 Démarche méthodologique................................................................................................ 136
4.3.1 Stratégie de recherche ............................................................................................... 137
4.3.2 Stratégie d’échantillonnage ....................................................................................... 139
xviii
4.3.3 Stratégie de collecte des données .............................................................................. 143
4.3.4 Stratégie d’analyse des données ................................................................................ 145
4.3.5 Caractéristiques des ONG de notre échantillon ........................................................ 146
PARTIE III : ....................................................................................................................................153
RÉSULTATS ..................................................................................................................................153
CHAPITRE 1 : PROCESSUS DE TRANSFERT DE RESSOURCES
INTRAORGANISATIONNELS ET CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE ............................. 157
1.1 Identification des processus de transfert de ressources intraorganisationnels ................. 157
1.1.1 Processus permettant la circulation des ressources à l’intérieur de l’ONG ............... 157
1.1.2 Processus permettant la circulation des ressources entre l’ONG et ses affiliés ...... 160
1.2 Analyse des processus de transfert de ressources intraorganisationnels utilisés par les
ONG................................................................................................................................. 162
1.2.1 Analyse des niveaux où sont gérés les processus intraorganisationnels en lien
avec les ressources .................................................................................................. 163
1.2.2 Analyse des moments où sont gérés les processus intraorganisationnels en lien
avec les ressources .................................................................................................. 175
1.2.3 Analyse des types de ressources concernées par les processus ................................. 183
1.2.4 Analyse des types de fournisseurs choisis par l’ONG ............................................ 192
1.2.5 Analyse des types de donateurs de l’ONG .............................................................. 199
1.3 Typologie des ONG basée sur la capacité opérationnelle résultant de leurs processus
de transfert de ressources intraorganisationnels .............................................................. 209
CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE COORDINATION INTERORGANISATIONNELS DES
RESSOURCES ET MESURE D’INTENSITÉ DE LA COORDINATION .......................... 219
2.1 Identification des processus et mécanismes de coordination interorganisationnels en
lien avec les ressources .................................................................................................... 220
2.2 Mesure de l’intensité de la coordination caractérisée par les processus et mécanismes
interorganisationnels en lien avec les ressources ............................................................. 229
2.2.1 Mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle avec l’indicateur –
Niveaux ................................................................................................................... 231
2.2.2 Mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle avec l’indicateur –
Standards ................................................................................................................. 252
2.2.3 Mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle à l’aide l’indicateur –
Formalisation .......................................................................................................... 264
xix
2.3 Mesure de l’intensité globale de la coordination caractérisée par les processus et
mécanismes interorganisationnels en lien avec les ressources ........................................ 278
2.3.1 Scores d’intensité globale des ONG en matière de coordination
interorganisationnelle de leurs ressources ............................................................... 278
2.3.2 Établissement d’une typologie des ONG basée sur l’intensité de la coordination
interorganisationnelle de leurs ressources ............................................................... 279
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES TYPOLOGIES OBTENUES EN REGARD D’AUTRES
ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS ................................................................................. 287
3.1 Sommaire des attributs organisationnels utilisés pour la validation des deux typologies . 287
3.2 Validation de la typologie 1 basée sur la capacité opérationnelle et les processus
intraorganisationnels de gestion des ressources ............................................................... 289
3.2.1 Analyse des ONG en fonction de leur taille et de leur capacité opérationnelle
relative à la gestion de leurs ressources .................................................................. 292
3.2.2. Analyse des ONG en fonction de leur origine et de leur capacité opérationnelle
liée à la gestion de leurs ressources......................................................................... 295
3.2.3 Analyse des ONG en fonction de leur âge et de leur capacité opérationnelle
liée à la gestion de leurs ressources......................................................................... 297
3.2.4 Analyse des ONG en fonction de leur philosophie et de leur capacité opérationnelle
liée à la gestion de leurs ressources......................................................................... 299
3.2.5 Analyse des ONG en fonction de leur axe stratégique et de leur capacité
opérationnelle liée à la gestion de leurs ressources ................................................. 303
3.2.6 Analyse des ONG en fonction de leur structure et de leur capacité opérationnelle
liée à la gestion de leurs ressources......................................................................... 305
3.2.7 Sommaire des résultats quant à la typologie 1 des ONG relative à la capacité
opérationnelle .......................................................................................................... 308
3.3 Validation de la typologie 2 basée sur l’intensité de la coordination des ressources et
les processus interorganisationnels de gestion des ressources ......................................... 309
3.3.1 Analyse des ONG en fonction de leur taille et de l’intensité de leur coordination
avec les autres ONG en matière de ressources ........................................................ 313
3.3.2 Analyse des ONG en fonction de leur origine et de l’intensité de leur coordination
en matière de ressources.......................................................................................... 316
3.3.3 Analyse des ONG en fonction de leur âge et de l’intensité de leur coordination en
matière de ressources .............................................................................................. 318
3.3.4 Analyse des ONG en fonction de leur philosophie et de l’intensité de leur
coordination en matière de ressources .................................................................... 320
xx
3.3.5 Analyse des ONG en fonction de leur axe stratégique et de l’intensité de leur
coordination en matière de ressources .................................................................... 323
3.3.6 Analyse des ONG en fonction de leur structure et de l’intensité de leur
coordination en matière de ressources .................................................................... 326
3.3.7 Analyse des ONG en fonction du type de financement majoritaire et de l’intensité
de leur coordination en matière de ressources ........................................................ 328
3.3.8 Sommaire des conclusions relatives à la typologie 2 et aux attributs
organisationnels ...................................................................................................... 332
3.4 Élaboration de types issus du croisement des deux typologies proposées ........................ 333
CHAPITRE 4 : DISCUSSION SUR LES TYPOLOGIES OBTENUES ...................................... 337
3.1 Prolongements théoriques des typologies obtenues .......................................................... 337
3.2 Apports sur le plan opérationnel des deux typologies proposées ...................................... 347
Conclusion et limites de la thèse .....................................................................................................353
Bibliographie et références..............................................................................................................363
ANNEXES ......................................................................................................................................383
ANNEXE 1 .................................................................................................................................... 385
ANNEXE 2 .................................................................................................................................... 391
ANNEXE A ................................................................................................................................... 393
Annexe A.1 : Tableau détaillé des structures des ONG de l’échantillon ................................ 393
Annexe A.2 : Tableau sommaire des structures des ONG de l’échantillon ............................ 395
Annexe A.3 : Tableau sommaire des types de structures des ONG de l’échantillon .............. 396
ANNEXE B .................................................................................................................................... 397
Annexe B.1.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus d’achats ................ 397
Annexe B.1.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus d’achats ............ 399
Annexe B.2.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de donation .......... 400
Annexe B.2.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de donation ...... 402
Annexe B.3.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de transport et de
stockage ........................................................................................................................... 403
Annexe B.3.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de transport et de
stockage ........................................................................................................................... 406
Annexe B.4.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de distribution ...... 407
Annexe B.4.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de distribution .. 409
xxi
Annexe B.5.1 : Tableau détaillé des niveaux sont gérés les processus de transfert de
ressources entre affiliés .................................................................................................... 410
Annexe B.5.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de transfert de
ressources entre affiliés .................................................................................................... 411
ANNEXE C .................................................................................................................................... 413
Annexe C.1.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus d’achat ............................................................................................................. 413
Annexe C.1.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus d’achat ..... 414
Annexe C.2.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus de donation ...................................................................................................... 415
Annexe C.2.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus de
donation ........................................................................................................................... 417
Annexe C.3.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus de transport et de stockage .............................................................................. 418
Annexe C.3.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus de
transport et de stockage................................................................................................... 420
Annexe C.4.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus de distribution.................................................................................................. 421
Annexe C.4.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus de
distribution ....................................................................................................................... 422
Annexe C.5.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les transferts
de ressources entre affiliés ............................................................................................... 423
Annexe C.5.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les transferts de
ressources entre affiliés .................................................................................................... 424
ANNEXE D ................................................................................................................................... 425
Annexe D.1.1 : Tableau des données détaillées quant aux types de ressources concernées
par les processus d’achat.................................................................................................. 425
Annexe D.1.2 : Tableau sommaire quant aux types de ressources concernées par les
processus d’achat ............................................................................................................. 427
Annexe D.2.1 : Tableau des données détaillées quant aux types de ressources concernées
par les processus de donation........................................................................................... 428
Annexe D.2.2 : Tableau sommaire quant aux types de ressources touchées par les
processus de donation ..................................................................................................... 430
Annexe D.3.1 : Tableau des données détaillées quant aux types de ressources concernées
par les transferts de ressources entre affiliés.................................................................... 431
xxii
Annexe D.3.2 : Tableau sommaire quant aux types de ressources concernées par les
transferts de ressources entre affiliés ............................................................................... 433
Annexe D.4 : Tableau sommaire quant aux types de ressources concernées par l’ensemble
des processus intraorganisationnels en lien avec les ressources ...................................... 434
ANNEXE E .................................................................................................................................... 435
Annexe E.1.1 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus d’achat ............................................................................................................. 435
Annexe E.1.2 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus d’achat ............................................................................................................. 437
Annexe E.2.1 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus de stockage et de transport .............................................................................. 438
Annexe E.1.2 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus de stockage et de transport .............................................................................. 439
ANNEXE F .................................................................................................................................... 441
Annexe F.1 : Tableau des données détaillées relatives aux standards imposés par les
donateurs finançant les ONG ........................................................................................... 441
Annexe F.2 : Tableau des données détaillées relatives au type de financement majoritaire
des ONG de notre échantillon .......................................................................................... 444
Annexe F.3 : Tableau sommaire relatif au type de financement majoritaire des ONG de
notre échantillon .............................................................................................................. 445
ANNEXE G ................................................................................................................................... 447
ANNEXE G.1 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels
d’achat.............................................................................................................................. 447
ANNEXE G.2 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels de
stockage et de transport.................................................................................................... 450
ANNEXE G.3 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels de
distribution ....................................................................................................................... 453
ANNEXE G.4 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels
d’évaluation ..................................................................................................................... 456
ANNEXE H ............................................................................................................................. ..
459
ANNEXE H.1 : Niveaux de l’organisation où sont gérés les processus de prêts et
d’échanges ...................................................................................................................... 459
ANNEXE H.2 : Niveaux de l’organisation où sont gérés les processus de donation entre
ONG non affiliées ............................................................................................................ 462
ANNEXE I ..................................................................................................................................... 465
xxiii
ANNEXE I.1 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes de répartition sectorielle
et/ou géographique des ressources ou des activités ......................................................... 465
ANNEXE I.2 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes relatifs à l’élaboration ou
à l’utilisation d’outils communs en lien avec les ressources entre ONG non affiliées .... 469
ANNEXE I.3 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes relatifs au partage
d’informations entre les ONG non affiliées ..................................................................... 473
ANNEXE I.4 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes relatifs aux partenariats
entre les ONG non affiliées ............................................................................................. 476
ANNEXE J ..................................................................................................................................... 481
Annexe J.1 : Standards sur les processus faits en commun ou confiés à d’autres ONG et
en lien avec les ressources ............................................................................................... 481
Annexe J.2 : Standards sur les processus impliquant un transfert de ressources à d’autres
ONG non affiliées ............................................................................................................ 486
Annexe J.3 : Standards sur les processus relatifs à l’utilisation ou à la répartition des
ressources entre ONG ...................................................................................................... 488
ANNEXE K ................................................................................................................................... 493
Annexe K.1 : Formalisation des processus communs ou confiés à d’autres ONG non
affiliées en lien avec les ressources ................................................................................. 493
Annexe K.2 : Formalisation des processus impliquant un transfert de ressources entre
ONG non affiliées ............................................................................................................ 497
Annexe K.3 : Formalisation des processus de répartition et d’utilisation des ressources
entre ONG non affiliées ................................................................................................... 499
xxiv
Liste des tableaux
TABLEAU II.1.1 APPROCHES ET THÉORIES UTILISÉES PAR LES AUTEURS ET NOTRE POSITIONNEMENT THÉORIQUE ……27
TABLEAU II.1.2. TYPOLOGIE DES ONG (ADAPTÉE DE QUÉINNEC, 2004, P. 20-22)………………………………………...97
TABLEAU II.3.1. SOMMAIRE DES INDICATEURS UTILISÉS POUR L’ÉTABLISSEMENT D’UNE TYPOLOGIE DES ONG
BASÉE SUR LEUR CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE LIÉE À LA GESTION DES RESSOURCES ………………………………….127
TABLEAU II.3.2. SOMMAIRE DES INDICATEURS UTILISÉS POUR MESURER L’INTENSITÉ DE LA COORDINATION
LIÉE AUX PROCESSUS DE TRANSFERT DE RESSOURCES INTERORGANISATIONNELS UTILISÉS PAR LES ONG ….……..130
TABLEAU II.4.1. RÉCAPITULATIF DES CARACTÉRISTIQUES DES ONG DE NOTRE ÉCHANTILLON ……………………….….147
TABLEAU III.1.1. TABLEAU SOMMAIRE RELATIVEMENT AUX NIVEAUX OÙ PEUVENT ÊTRE GÉRÉS LES PROCESSUS
INTRAORGANISATIONNELS DE GESTION DES RESSOURCES ………………………………………………………………..……165
TABLEAU III.1.2. SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE DES ONG RELATIVEMENT À LEURS PROCESSUS
INTRAORGANISATIONNELS EN FONCTION DES NIVEAUX DÉCISIONNELS UTILISÉS ……………………………………… .173
TABLEAU III.1.3. SOMMAIRE DES DIFÉRENTS MOMENTS OÙ SONT EFFECTUÉS LES PROCESSUS
INTRAORGANISATIONNELS EN LIEN AVEC LES RESSOURCES ……………………………………………………………….…..176
TABLEAU III.1.4. SCORES OBTENUS AVEC L’INDICATEUR- MOMENT POUR LES PROCESSUS
INTRAORGANISATIONNELS DE GESTION DES RESSOURCES UTILISÉS PAR LES ONG ………………………………….…..181
TABLEAU III.1.5. TYPES DE RESSOURCES CONCERNÉES PAR LES PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS
UTILISÉS PAR LES ONG …………………………………………………………………………………………………………………..188
TABLEAU III.1.6. SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE OBTENUS AVEC L’INDICATEUR – TYPE DE RESSOURCES
BASÉS SUR LES PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS………………………………………………………………………….190
TABLEAU III.1.7. SOMMAIRE DES RÉSULTATS RELATIVEMENT AUX TYPES DE FOURNISSEURS PRIVILÉGIÉS PAR
L’ONG……………………………………………………………………………………………………………………………………….193
TABLEAU III.1.8. SCORES OBTENUS PAR LES ONG AVEC L’INDICATEUR – TYPES DE FOURNISSEURS PRIVILÉGIÉS ….198
TABLEAU III.1.9. SOMMAIRE DES TYPES DE FINANCEMENT DES ONG DE L’ÉCHANTILLON …………………………….…205
TABLEAU III.1.10. SCORES DE CAPACITÉ OBTENUS PAR CHAQUE ONG EN FONCTION DE L’INDICATEUR –
TYPES DE DONATEURS………………………………………………………………………………………………………………….207
TABLEAU III.1.11. COMPILATION DES SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE BASÉE SUR LES RESSOURCES .
ET ÉTABLIS SELON NOS CINQ INDICATEURS…………………………………………………………………………………………211
TABLEAU III.2.1. CATÉGORIES DE PROCESSUS INTERORGANISATIONNELS UTILISÉS PAR LES ONG
POUR LA COORDINATION DE LEURS RESSOURCES ………………………………………………………………………………….229
TABLEAU III.2.2. SOMMAIRE DES NIVEAUX ORGANISATIONNELS OÙ SONT GÉRÉS LES PROCESSUS INTER ORGANISATIONNELS EN LIEN AVEC LES RESSOURCES (PARTIE 1)..…………………………………………………………….233
TABLEAU III.2.2. SOMMAIRE DES NIVEAUX ORGANISATIONNELS OÙ SONT GÉRÉS LES PROCESSUS INTER ORGANISATIONNELS EN LIEN AVEC LES RESSOURCES (PARTIE 2)..…………………………………………………………….234
TABLEAU III.2.3. SCORES D’INTENSITÉ DE COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE OBTENUS PAR LES ONG EN
FONCTION DE L’INDICATEUR-NIVEAUX ……………………………………………………………………………………………..249
TABLEAU III.2.4. SCORES MOYENS D’INTENSITÉ EN FONCTION DE L’INDICATEUR-NIVEAUX EN EXCLUANT LES
ONG QUI NE FONT PAS CE PROCESSUS AU NIVEAU INTERORGANISATIONNEL ………………………………………….. ..251
TABLEAU III.2.5. CLASSEMENT DES ONG EN FONCTION DE LEUR SCORE D’INTENSITÉ DE COORDINATION INTER ORGANISATIONNELLE CALCULÉ SELON L’INDICATEUR – NIVEAUX ……………………………………………………………252
TABLEAU III.2.6. TABLEAU DÉTAILLÉ RELATIF AUX STANDARDS IMPOSÉS POUR LES PROCESSUS
INTERORGANISATIONNELS EN LIEN AVEC LES RESSOURCES ……………………………………………………………………255
xxv
TABLEAU III.2.7. SCORES PAR ONG SELON LES STANDARDS IMPOSÉS SUR LES PROCESSUS
INTERORGANISATIONNELS……………………………………………………………………………………………………………..260
TABLEAU III.2.8. SCORES D’INTENSITÉ DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE AVEC L’INDICATEUR –
STANDARDS EN EXCLUANT LES ONG QUI NE FONT PAS DE PROCESSUS INTERORGANISATIONNELS ………………….262
TABLEAU III.2.9. CLASSEMENT DES ONG SELON LE SCORE D’INTENSITÉ DE COORDINATION
INTERORGANISATIONNELLE MESURÉ AVEC L’INDICATEUR - STANDARDS…………………………………………………263
TABLEAU III.2.10. SOMMAIRE DES DEGRÉS DE FORMALISATION UTILISÉS POUR TOUS LES PROCESSUS
INTERORGANISATIONNELS DE TRANSFERT DE RESSOURCES……………………………………………………………….……267
TABLEAU III.2.11. SCORES D’INTENSITÉ DE LA COORDINATION PAR ONG SELON LE DEGRÉ DE FORMALISATION
DES PROCESSUS INTERORGANISATIONNELS LIÉS AUX RESSOURCES …………………………………………………….……275
TABLEAU III.2.12. SCORES MOYEN D’INTENSITÉ PAR PROCESSUS MESURÉS AVEC L’INDICATEUR – FORMALISATION
EN EXCLUANT LES ONG QUI NE FONT PAS CE PROCESSUS………………………………………………………………….……276
TABLEAU III.2.13. CLASSEMENT DES ONG EN FONCTION DE L’INTENSITÉ DE LA COORDINATION
INTERORGANISATIONNELLE MESURÉE AVEC L’INDICATEUR – FORMALISATION……………………………………………277
TABLEAU III.2.14. MESURE D’INTENSITÉ GLOBALE DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE DE CHAQUE
ONG CARACTÉRISÉE PAR SES PROCESSUS LIÉS AUX RESSOURCES……………………………………………………………..279
TABLEAU III.2.15. CLASSEMENT DES ONG PAR ORDRE D’INTENSITÉ DÉCROISSANTE DE LA COORDINATION
INTERORGANISATIONNELLE DE LEURS RESSOURCES …………………………………………………………………………….279
TABLEAU III.3.1. SOMMAIRE DES ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS UTILISÉS POUR TESTER LES GROUPES IDENTIFIÉS
DANS LES DEUX TYPOLOGIES………………………………………………………………………………………………….……….288
TABLEAU III.3.2. TYPOLOGIE BASÉE SUR LA CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE ET LES PROCESSUS
INTRAORGANISATIONNELS EN REGARD DE DIVERS ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS………………………………………290
TABLEAU III.3.3. SOMMAIRE DES SIMILARITÉS ENTRE LES TYPES D’ONG EN REGARD DE LEUR CAPACITÉ
OPÉRATIONNELLE ET DE CERTAINS DE LEURS ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS…………………………………………….292
TABLEAU III.3.4. SUPER CLUSTERS RÉSULTANT D’UNE ANALYSE DE CLUSTERS EN FONCTION DES ATTRIBUTS
ORGANISATIONNELS ET DE LA CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE DES ONG…………………………………………………………….308
TABLEAU III.3.5. TYPOLOGIE BASÉE SUR L’INTENSITÉ DE LA COORDINATION ET LES PROCESSUS
INTERORGANISATIONNELS EN REGARD DE DIVERS ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS……………………………………..311
TABLEAU III.3.6. SOMMAIRE DES SIMILARITÉS ENTRE LES TYPES D’ONG EN REGARD DE L’INTENSITÉ DE
LEUR COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE ET DE CERTAINS DE LEURS ATTRIBUTS
ORGANISATIONNELS………………………………………………………………………………………………………………………313
TABLEAU III.3.7. SUPER CLUSTERS RÉSULTANT D’UNE ANALYSE DE REGROUPEMENTS EN FONCTION DES ATTRIBUTS
ORGANISATIONNELS ET DE L’INTENSITÉ DE COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE DES RESSOURCES………..332
TABLEAU III.4.1 OUTIL DE MESURE DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE DES ONG INTERVENANT DANS LES
OPÉRATIONS D’URGENCE EN LIEN AVEC LEURS PROCESSUS DE TRANSFERT DE RESSOURCES OUTIL DE MESURE
DE CAPACITÉ……………………………………………………………………………………………………………….…………..….349
TABLEAU III.4.2 OUTIL DE MESURE GÉNÉRIQUE DE L’INTENSITÉ DE COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE
ENTRE ONG AU NIVEAU DE LEURS RESSOURCES OUTIL DE MESURE DE GÉNÉRIQUE…………………………………..…..351
xxvi
Liste des figures et schémas
FIGURE II.1.1. MODÈLE ÉLABORÉ À PARTIR DE LA THÉORIE DE COORDINATION DE GALBRAITH………………………….64
FIGURE II.1.2. PROCESSUS DE COORDINATION HORIZONTAUX ET VERTICAUX DANS LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT (SOURCE BARRATT, 2004, TIRÉE DE JAHRE ET JENSEN, 2010, P. 665)…………………………74
FIGURE II.3.1. ÉTAPES DE LA GESTION DE LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DANS LE DOMAINE DE L’AIDE
HUMANITAIRE - ADAPTÉ DE MAON, LINDGREEN ET VANHAMME (2009) ET DE ROMANO (2003)……………………115
FIGURE II.3.2. MOUVEMENTS DES RESSOURCES AU SEIN DES ONG IMPLIQUÉES DANS LES OPÉRATIONS
D’URGENCE…………………………………………………………………………………………………………………………………117
FIGURE II.3.3. PROCESSUS ET MOUVEMENTS DE RESSOURCES DURANT LA PHASE PRÉDÉSASTRE………………………118
FIGURE II.3.4. MOUVEMENT DES RESSOURCES DANS LA PHASE SUIVANT IMMÉDIATEMENT LE DÉSASTRE…………..118
FIGURE II.3.5. MODÈLE DE COORDINATION ENTRE ONG INTERVENANT DANS LES OPÉRATIONS D’URGENCE
(ADAPTÉ DE GALBRAITH, 1977).…………………………………………………………………………………………………….121
FIGURE III.1.1. SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE DES PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS
AVEC L’INDICATEUR – NIVEAUX…………………………………………………………………………………………………….. 172
FIGURE III.1.2. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES DE CAPACITÉ SELON LE NOMBRE DE NIVEAUX
UTILISÉS PAR LES ONG POUR LEURS PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS LIÉS AUX RESSOURCES ……………….174
FIGURE III.1.3. PONDÉRATION DES SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE EN FONCTION DES MOMENTS OÙ
SONT FAITS LES PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS DE GESTION DES RESSOURCES …………………………………180
FIGURE III.1.4. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES DE CAPACITÉ SELON LE MOMENT UTILISÉ PAR LES
ONG POUR LEURS PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS LIÉS AUX RESSOURCES ………………………………………182
FIGURE III.1.5. PONDÉRATION DES SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE EN FONCTION DU TYPE DE
RESSOURCES CONCERNÉS PAR LES PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS …………………………………………………190
FIGURE III.1.6. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES SELON LES TYPES DE RESSOURCES CONCERNÉES
PAR LES PROCESSUS INTRA ORGANISATIONNELS…………………………………………………………………………………..191
FIGURE III.1.7. PONDÉRATION DES SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE EN FONCTION DU TYPE DE
FOURNISSEURS PRIVILÉGIÉ PAR L’ONG ……………………………………………………………………………………………..197
FIGURE III.1.8. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES RELATIFS AU TYPE DE FOURNISSEURS
PRIVILÉGIÉS………………………………………………………………………………………………………………………………….198
FIGURE III.1.9. PONDÉRATION DES SCORES DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE EN FONCTION DU TYPE DE
DONATEURS MAJORITAIRE DE L’ONG……………………………………………………………………………………………….206
FIGURE III.1.10. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES DE CAPACITÉ SELON LE MODE DE FINANCEMENT
DE L’ONG…………………………………………………………………………………………………………………………………..208
FIGURE III.1.11. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES COMBINÉS DE CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE LIÉE
AUX PROCESSUS INTRAORGANISATIONNELS DE GESTION DES RESSOURCES………………………………………………..212
FIGURE III.1.12. TYPOLOGIE DESONG SELON LEUR CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE MESURÉE PAR LA FLEXIBILITÉ
DE LEURS PROCESSUS DE TRANSFERT DE RESSOURCES INTRAORGANISATIONNELS………………………………………..216
FIGURE III.2.1. PONDÉRATION DES SCORES D’INTENSITÉ DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE
EN FONCTION DE L’INDICATEUR – NIVEAUX ……………………………………………………………………………………….248
FIGURE III.2.2. PONDÉRATION DES SCORES D’INTENSITÉ DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE EN
FONCTION L’INDICATEUR – STANDARDS ……………………………………………………………………………………………260
FIGURE III.2.3. PONDÉRATION DES SCORES D’INTENSITÉ DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE
SELON L’INDICATEUR – FORMALISATION……………………………………………………………………………………………274
xxvii
FIGURE III.2.4. DISTRIBUTION DES FRÉQUENCES DES SCORES COMBINÉS D’INTENSITÉ DE COORDINATION LIÉE AUX
PROCESSUS INTERORGANISATIONNELS DE GESTION DES RESSOURCES.………………………………………………………280
FIGURE III.2.5. TYPES D’ONG EN FONCTION DE L’INTENSITÉ DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE
DE LEURS RESSOURCES…………………………………………………………………………………………………………………..285
FIGURE III.3.1. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 1 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT TAILLE…………………………………..293
FIGURE III.3.2. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 1 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT ORIGINE………………………………..296
FIGURE III.3.3. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 1 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT ÂGE………………………………………298
FIGURE III.3.4. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 1 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT PHILOSOPHIE………………………….300
FIGURE III.3.5. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 1 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT AXE STRATÉGIQUE……………………303
FIGURE III.3.6. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 1 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE……………………………………………………………………………………………………………………306
FIGURE III.3.7. SUPER CLUSTERS ISSUS DE L’ANALYSE DE REGROUPEMENTS RELATIVE AUX ATTRIBUTS
ORGANISATIONNELS ET À LA CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE LIÉE À LA GESTION DES RESSOURCES………………………309
FIGURE III.3.8. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT TAILLE………………………………….314
FIGURE III.3.9. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT ORIGINE……………………………….317
FIGURE III.3.10. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT ÂGE…………………………………..319
FIGURE III.3.11. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT PHILOSOPHIE……………………….321
FIGURE III.3.12. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT AXE STRATÉGIQUE…………………324
FIGURE III.3.13. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT STRUCTURE
ORGANISATIONNELLE…………………………………………………………………………………………………………………….327
FIGURE III.3.14. VALIDATION DE LA TYPOLOGIE 2 EN FONCTION DE L’ATTRIBUT FINANCEMENT………………………329
FIGURE III.3.15. SUPER CLUSTERS ISSUS DE L’ANALYSE DE CLUSTERS RELATIVE AUX ATTRIBUTS
ORGANISATIONNELS ET À L’INTENSITÉ DE LA COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE DES RESSOURCES…………332
FIGURE III.3.16. ANALYSE DE LA TENDANCE ENTRE LA CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE ET L’INTENSITÉ DE LA
COORDINATION INTERORGANISATIONNELLE DES RESSOURCES………………………………………………………………..334
xxviii
Liste des acronymes
CICR :
Comité international de la Croix-Rouge
EDAN :
Évaluation des dommages et des besoins (Evaluation and Damage
Assessment Needs)
ESF :
Fonctions de support d’urgence (Emergency Support Functions)
FEMA :
Agence fédérale d’urgence américaine (Federal Emergency Management
Agency)
FICR :
Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du CroissantRouge
HAP :
Partenariat pour la Redevabilité Humanitaire (Humanitarian Accountability
Partnership)
NIMS :
Cadre national de réponse d’urgence (National Response Framework)
ONG :
Organisations non gouvernementales
ONGI :
Organisations non gouvernementales internationales
PIB :
Produit intérieur brut
SCM :
Gestion de la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain Management)
OCHA:
Bureau de coordination des affaires humanitaires des Nations Unies (Office
for the Coordination of Humanitarian Affairs)
ONU :
Organisations des Nations Unies
SPHÈRE :
La Charte humanitaire et les standards minimums de l’intervention
humanitaire
UNHCR :
Haut-Commissariat aux Réfugiés des Nations Unies (Office of the United
Nations High Commissioner for Refugees)
UNDP :
Programme de développement des Nations Unies (United Nations
Development Program)
WFP :
Progamme alimentaire mondial (World Food Program)
xxix
Introduction
Les catastrophes et les désastres, naturels ou technologiques, se distinguent d’autres
évènements par les impacts considérables et destructeurs qu’ils peuvent avoir, tant sur les
gens que sur les organisations. La Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge
et du Croissant-Rouge (FICR, plus fréquemment appelée sous le nom général de CroixRouge) définit ainsi les catastrophes :
Une catastrophe consiste en un évènement soudain et désastreux qui perturbe gravement le
fonctionnement d’une communauté ou d’une société et cause des pertes humaines,
matérielles et économiques ou environnementales dépassant les capacités de la société ou de
la communauté à faire face à l’aide de ses propres ressources. Bien qu’étant souvent causées
par la nature, les catastrophes peuvent aussi avoir une origine humaine. 1
Or les catastrophes se multiplient, et leur ampleur ne cesse de croître. Entre 2000 et 2007,
près de 431 millions de personnes furent affectées par des désastres (Centre de recherche
sur l’épidémiologie des désastres, 2008), et entre 1991 et 2005, il y eut près de
1 192 milliards de dollars de dommages dus aux désastres naturels (Centre de recherche sur
l’épidémiologie des désastres, 2007). L’année 2010 fût une année particulièrement sombre
avec 950 catastrophes naturelles, plus de 295 000 morts et 130 milliards de dollars de
dégâts (Le Monde, 2011), dont le tremblement de terre à Haïti qui fit à lui seul
220 000 morts (Oxfam International, n. d.) et le tremblement de terre suivi du tsunami au
Chili le 28 février 2010 qui fit 507 morts et coûta de 15 à 30 milliards de $, soit 10 à 20 %
du PIB chilien (Beittel et Margesson, 2010). Mars 2011 fut marqué par une catastrophe
dont on a encore peine à évaluer les conséquences : un tsunami frappa le Japon et détruisit
la centrale nucléaire de Fukushima. Les pertes furent estimées à 86 000 victimes (Park,
Hong et Roh, 2013) et à 235 milliards de dollars (soit 2,5 à 4 % du PIB japonais), selon un
rapport préliminaire de la Banque Mondiale (2011). Enfin, le typhon Hayian, qui frappa les
Philippines fin 2013, fit 5 560 morts, 1 757 disparus et 14 millions de victimes (Cerojano,
2013).
1
http://www.ifrc.org/fr/introduction/gestion-de-catastrophes/catastrophes/what-is-a-disaster/ consultée le
10 novembre 2014
1
Les catastrophes ont deux caractéristiques attirant l’attention. La première est leur côté
soudain et inhabituel :
Disasters do not routinely occur; they happen in an unusual and extraordinary fashion.
(Park, Hong et Roh, 2013, p. 76)
Par ailleurs, la définition de la Croix-Rouge met l’accent sur le fait que leur ampleur est
telle qu’elles requièrent l’intervention de nombreuses organisations extérieures à la
communauté touchée, car elles dépassent largement la capacité locale, et parfois même
étatique, à y répondre. Cela pose alors le problème de la coordination entre ces intervenants
afin qu’ils fournissent une réponse d’ensemble efficace, c’est-à-dire permettant d’atténuer
les impacts de la catastrophe auprès des populations touchées.
De plus, les ressources locales, et parfois même du pays, sont insuffisantes à répondre aux
besoins des victimes. Les intervenants doivent donc se procurer les ressources nécessaires
et suffisantes pour combler ces besoins, que ce soit des biens destinés à être distribués aux
victimes, ou des ressources destinées à combler leurs besoins opérationnels. Ceci afin d’être
en mesure de remplir la mission qu’ils se sont fixée en matière de réponse aux urgences.
Cela pose le problème de la coordination des ressources pour les intervenants, tant à
l’intraorganisationnel (mobilisation des ressources au sein de l’organisation) qu’à
l’interorganisationnel (mobilisation de l’ensemble des ressources pour la réponse). C’est à
ce problème de coordination des ressources des répondants, aussi bien à l’interne qu’entre
les intervenants, que s’attache cette thèse dans le contexte des réponses d’urgence à la suite
d’un désastre soudain.
Parmi ces répondants, on retrouve notamment les organisations non gouvernementales
(ONG). Interviennent aussi les organisations caritatives, les agences gouvernementales (qui
normalement assurent un rôle de coordination au nom de l’État) et les entreprises privées.
Dans de nombreux cas, la coordination entre ces différentes organisations, et en particulier
entre les nombreuses ONG, s’est avérée difficile, voire parfois inexistante, telle que
montrée lors du tsunami en Thaïlande en 2004 (Sawyer, Desgupta et Long, 2005), ou lors
2
de l’ouragan Katrina en 2005 (Commission d’enquête de la chambre des représentants du
Congrès, 2006). En particulier, la coordination au niveau de l’approvisionnement et de la
distribution des ressources aux victimes était parfois très problématique (Sawyer, Desgupta
et Long, 2005; Commission d’enquête de la chambre des représentants du Congrès, 2006).
Bien que les intervenants soient variés, cette recherche s’attache exclusivement aux ONG.
En effet, elles s’avèrent être des actrices clés des opérations d’urgence en raison de leur
nombre, de leur rôle et de leur mission. De plus, les études empiriques sur ces organisations
particulières, notamment sur leur fonctionnement, sont relativement peu nombreuses, et
c’est ce qui nous a poussée à nous y intéresser spécifiquement.
La coordination des ressources au niveau de toute organisation, et des ONG auxquelles
nous nous intéressons, nécessite la mise en œuvre de processus organisationnels afin de
s’assurer, au niveau de l’ONG elle-même, qu’elle aura les ressources nécessaires pour
remplir sa mission. Il s’agit alors de processus intraorganisationnels et de la coordination
intraorganisationnelle des ressources. Par ailleurs, les ONG qui interviennent étant
nombreuses, il faut s’assurer collectivement que l’ensemble des ressources mobilisées par
toutes les ONG satisfera l’ensemble des besoins des victimes. Il s’agit alors de la mise en
place de processus interorganisationnels et de fait, de coordination interorganisationnelle
des ressources.
En résumé, l’objet de cette thèse est la coordination des ressources par les ONG lors des
opérations d’urgence à la suite d’un désastre soudain. L’étude de cette coordination se
traduit par l’étude des processus intraorganisationnels pour la mobilisation des ressources
par l’ONG, puis par l’étude des processus interorganisationnels pour la coordination des
ressources entre toutes les ONG.
Cette thèse comporte trois parties. La première partie décrit la problématique soulevée par
la coordination des opérations d’urgence à la suite d’une catastrophe. La deuxième partie
comprend quatre chapitres. Le premier chapitre fait la recension des écrits dans les
domaines qui sont touchés par l’objet de notre recherche et le deuxième chapitre décrit les
3
questions de recherche. Le cadre conceptuel adopté est détaillé au troisième chapitre et le
quatrième chapitre explique la méthodologie suivie.
La troisième partie de la thèse décrit les résultats de cette recherche. Le premier chapitre
fait l’analyse des processus de transferts de ressources intraorganisationnels adoptés par les
ONG (coordination intraorganisationnelle des ressources) et de la capacité opérationnelle
qui en résulte. Ce chapitre se conclut par la présentation d’une typologie des ONG basée
sur la capacité opérationnelle découlant des processus de transferts de ressources
intraorganisationnels qu’elles utilisent. Le deuxième chapitre fait l’analyse des mécanismes
de coordination interorganisationnels utilisés par les ONG pour les ressources et de
l’intensité de la coordination interorganisationnelle qui en résulte. Ce chapitre se conclut en
présentant une typologie des ONG basée sur l’intensité de la coordination avec les autres
ONG en matière de ressources. Le troisième chapitre de la partie III fait l’analyse des
typologies obtenues en regard d’autres attributs organisationnels. Le quatrième et dernier
chapitre discute des apports théoriques et opérationnels des typologies proposées.
Cette thèse se termine par une conclusion reprenant les éléments essentiels de cette
recherche, les limites de notre recherche ainsi que les pistes pouvant faire l’objet de
recherches futures. Suivent les références, puis les annexes de A à K reproduisant
l’intégralité de la base de données sur lesquelles s’appuient les analyses présentées dans les
résultats de la partie III.
4
PARTIE I :
PROBLÉMATIQUE LIÉE AUX OPÉRATIONS D’URGENCE ET À LEUR
COORDINATION LORS DE CATASTROPHES
Les chiffres avancés précédemment montrent l’ampleur des dommages causés par les
catastrophes naturelles et prouvent la nécessité d’avoir des mesures qui permettent
d’atténuer l’impact de telles catastrophes. Ces mesures d’atténuation passent par une
gestion des opérations d’urgence efficace et efficiente (Boin, Clay et Whybark, 2010;
Kumar et Havey, 2013). Les intervenants à ces opérations d’urgence sont nombreux et très
variés (Argothy, 2003; Drabeck, 1985; Drabeck et McEntire, 2003; Dynes, 2002; OCHA,
2010; Tatham et Pettit, 2010). Parmi ces intervenants dans l’aide d’urgence à la suite d’une
catastrophe, on retrouve les agences gouvernementales, rouages essentiels dans l’action du
gouvernement au niveau de la réponse d’urgence (comme la Federal Emergency
Management Agency – FEMA – aux États-Unis), lesquelles agissent en fonction d’objectifs
fixés par le gouvernement. On retrouve également des corporations privées qui ont pour
objectif la richesse de leurs actionnaires, mais qui espèrent trouver des bénéfices futurs en
acquérant l’image de bon citoyen corporatif socialement responsable auprès de leur
clientèle (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009). Nous pouvons ainsi donner pour exemple
la compagnie Wal-Mart intervenue lors de l’ouragan Katrina, ou la compagnie de transport
TNT, partenaire depuis 12 ans de l’agence du World Food Program (WFP, 2012). Se
retrouvent aussi simultanément sur le même champ d’opérations l’ensemble des
organisations non gouvernementales (ONG), comprenant les ONG internationales (ONGI)
et les petites ONG nationales ou locales, les organisations religieuses à but caritatif, les
organisations émergentes de tous types et les victimes, les proches et les voisins. Cette
multitude d’intervenants a été largement étudiée (Drabeck, 1985; Drabeck et McEntire,
2003; Dynes, 2002) dans la lignée de la définition des concepts « d’assaut de masse » et de
« convergence de masse » faite par Siegel (1985), lesquels recouvrent respectivement les
notions de multitude d’actions entreprises par les intervenants et de multitude de gens, de
commodités et d’équipement arrivant sur le théâtre des opérations. Cet afflux d’acteurs
rend la coordination à la fois difficile et critique pour la réussite des opérations d’urgence
(Granot, 1999; McEntire, 2002; Tatham et Pettit, 2010). Les raisons de cette difficulté ont
été décrites ainsi :
7
Co-ordination is also challenging in that there is no single organization which has the
exclusive right and responsability to direct international relief opérations. […] There are
numerous humanitarian agencies which lack contact with each other, have differing objectives,
and compete for funding – all of which inhibit relief co-ordination. (McEntire, 2002 et 1997,
cité dans Boin, 2004, p. 224)
Or, malgré le fait que la coordination entre les organisations intervenantes soit considérée
comme essentielle pour avoir des opérations d’urgence efficaces (McEntire, 2002;
Superamamian et Dekker, 2003; Tatham et Kovac, 2012), les exemples de manques de
coordination abondent (Jahre et Jensen, 2010; McEntire, 2002; Seaman, 1999). Pourtant,
cette nécessité de coordination a été considérée comme si importante que dès 1971, la
résolution no 2816 de l’Organisation des Nations Unies – ONU – initie la création d’un
Office of the United Nations Disaster Relief Coordinator (UNDRO) « to mobilise, direct
and coordinate relief. » (Reindorp et Wiles, 2001). Une nouvelle résolution no 46/182
(ONU, 1991)2 fut passée le 19 décembre 1991, mettant en place l’Emergency Relief
Coordinator (ERC) et l’Inter-Agency Standing Committee (IASC) parmi d’autres mesures.
Faisant l’objet de virulentes critiques, l’UNDRO fut remplacé en 1997 par le Department of
Humanitarian Affairs, que l’on connaît mieux sous le nom d’OCHA. Une des vocations
importantes d’OCHA est de coordonner les actions des intervenants dans le cas de
désastres : « A key pillar of the OCHA mandate is to coordinate effective and principled
humanitarian action in partnership with national and international actors »3. Pour ce qui
est des ressources, OCHA a aussi pour mandat de fournir un support logistique et d’assurer
un rôle de coordination, notamment en aidant à établir des partenariats :
Partnerships are explored with Member States, WFP, UNICEF, UNHCR [Office of the United
Nations High Commissioner for Refugees ou Haut Commissariat aux réfugiés], UNDP [United
Nations Development Program], NGOs and the private sector in relation to providing
4
adequate equipment (UNOCHA) .
2
ONU, Assemblée générale du 19 décembre 1991. http ://www.un.org/documents/ga/res/46/a46r182.htm
consulté le 24 septembre 2014
3
http ://www.unocha.org/what-we-do/coordination/overview consulté le 15 janvier 2014
4
http ://www.unocha.org/what-we-do/coordination-tools/logistics-support/overview consulté le 15 janvier
2014
8
Les clusters, ou canaux de transferts des ressources pour l’aide humanitaire sont une des
émanations de la volonté onusienne de coordonner les ONG.
C’est également pour répondre à ces problèmes importants de coordination que la CroixRouge développa en 1994, avec plusieurs ONGI, un code général de conduite (CICR, 1994)
auquel les diverses ONG sont libres d’adhérer ou non. D’autres initiatives visant une
meilleure coordination furent lancées, dont la plupart perdurent depuis leur création : le
Logical Framework (cadre d’analyse datant des années 1990), l’Active Learning Network
for Accountability and Performance in Humanitarian Action
Aid
6
(1997), le projet Sphère
7
5
(ALNAP, 1997), People in
ou Charte humanitaire et les standards minimums de
l’intervention humanitaire (lancé en 1997, mais largement utilisé à l’heure actuelle); the
Humanitarian Accountability Partnership
8
(initialement appelé Project au lieu de
Partnership) créé en 2001; et le Good Humanitarian Donorship Initiative 9 (2003).
La coordination des organisations revêt plusieurs facettes, et notamment celle de la
coordination des ressources à laquelle nous nous intéressons particulièrement. C’est dans
cette lignée que les opérations d’aide lors de l’ouragan Katrina furent qualifiées de désastre
sur le plan de la coordination générale : « In many respects, our report is a litany of
mistakes, misjudgments, lapses, and absurdities all cascading together, blinding us to what
was coming and hobbling any collective effort to respond. » (Commission d’enquête de la
chambre des représentants du Congrès, 2006, p. x). Plus spécifiquement, en matière de
ressources et du système logistique pris dans son ensemble, ce rapport souligne le fait
suivant : « An overwhelmed logistics system made it challenging to get supplies, equipment,
and personnel where and when needed. » (p. 5). D’autres études empiriques ont montré
qu’il ne s’agissait pas d’un cas isolé. En effet, soulignant les besoins énormes à la suite du
tremblement de terre survenu à Yogyarkarta en 2006, voici ce que les auteurs ont trouvé :
5
http ://www.alnap.org/ consulté le 24 septembre 2014
http ://www.peopleinaid.org/ consulté le 24 septembre 2014
7
http ://www.sphereproject.org/sphere/fr/ consulté le 24 septembre 2014
8
http ://www.hapinternational.org/who-we-are/about-us/the-history-of-hap.aspx
consulté le 24 septembre 2014
9
http ://www.goodhumanitariandonorship.org/gns/home.aspx consulté le 24 septembre 2014
6
9
Knowing what goods have entered the country at a given time is complex because of a lack of
coordination between the multiple humanitarian organizations operating within the country
and of adequate tracing systems for the goods. (Gatignon, Van Wassenhove et Charles, 2010,
p. 108)
Par ailleurs, la difficulté de coordination des ressources n’est pas uniquement sur le plan
interorganisationnel. En effet, pour l’ouragan Katrina, le rapport évoque également les
difficultés de la Croix-Rouge, en particulier, à coordonner ses propres ressources : « While
the Red Cross could barely manage its own network of shelters, the organization offered
little assistance to struggling independent shelters. » (p. 350)
Parmi tous ces acteurs, les ONG sont des intervenants clés, tant par leur nombre que par le
rôle qu’elles jouent. Fait témoignant de leur multitude, OCHA avait en 2010 une liste
d’ONG enregistrées auprès de l’ONU ne comportant pas moins de 82 pages (OCHA, 2010,
dans Tatham et Pettit, 2010, p. 615). Par ailleurs, les ONG remplissent des fonctions si
importantes qu’elles se sont vues attribuer des rôles spécifiques dans la réponse d’urgence
telle que planifiée, par exemple, par le gouvernement américain dans le cadre de son
National Incident Management System – ou NIMS – et de son National Response
Framework (mis à jour en 2013) avec leur Emergency Support Functions (ESF), ou par le
gouvernement turc dans le cadre de son plan d’urgence national (Unlu, Kapucu et Sahin,
2010), ou enfin par le gouvernement chilien (ONEMI, 2002) dans son plan national de
gestion des risques. Il est intéressant de noter que les ONG ont des rôles importants, même
dans des états modernes et coordinateurs comme les États-Unis ou le Chili, et pas
seulement lorsqu’elles assument des fonctions normalement dévolues à l’État dans lequel
elles opèrent (comme lors du tremblement de terre en 2010 à Haïti). Tout ceci explique que
« l’action humanitaire est devenue un ‘service public international’ dont les associations
privées sont aujourd’hui d’importants maîtres d’œuvre » (Quéinnec, 2004, p. 34-35)
conférant à l’action humanitaire une « dimension institutionnelle ». (Ibid., p. 34)
Les problèmes de coordination entre ONG ont été mis en relief lors de grands désastres, et
les raisons de ces problèmes ont été décrites comme suit :
10
NGO coordination is often particularly poor. The NGO community includes disparate actors,
ranging from influential players such as CARE to small organisations, some created just to
address the particular crisis. Each of these actors makes decisions independently. Particularly
during the initial phase of a humanitarian crisis, each may pursue its own course of action,
subject only to conditions that donors and host countries may impose. (Byman, 2001, p. 101)
Les opérations menées lors du tsunami de 2004 ont fait l’objet d’un rapport de la
Humanitarian NGO Community (2006) formée par plusieurs grandes ONGI (Croix-Rouge,
Care, International Medical Corps, International Rescue Committee, Mercy Corps, Plan,
Refugees international, Save the Children et World Vision) :
While coordination is commonly cited as one of the most important factors guiding an
effective recovery effort, in the tsunami context, many studies, donors, and humanitarian
relief workers have identified lack of coordination as a major – if not the most critical –
factor that contributed to problems, including critical gaps in service delivery and
duplication of efforts. (p. 3)
Quelques faits survenus sur le terrain en 2004 illustrent ce constat. Ainsi, une petite ONG
constituée de médecins et d’infirmières bénévoles se fait expulser par une unité de l’armée
américaine qui veut fournir exactement les mêmes services en cet endroit précis. Un
Boeing 747 plein à ras bord de centaines de milliers de bouteilles d’eau est immobilisé sur
la piste avec son chargement pendant plus de dix jours alors que les populations
environnantes meurent de soif, les points d’eau et les puits ayant été submergés par le
tsunami. Une équipe de bénévoles sans aucune formation médicale et appartenant à une
petite ONG française se retrouve à soigner des gens nécessitant des soins urgents, car toutes
les équipes médicales d’autres ONG spécialisées et plus importantes sont à l’autre bout de
l’île (Sawyer, Desgupta et Long, 2005). L’addition de ces faits a contribué à un certain
manque d’efficacité des opérations d’urgence lors du tsunami survenu en 2004.
Cette recherche s’intéresse spécifiquement aux ONG en raison de leur importance dans les
opérations d’urgence ainsi qu’en raison d’un manque relatif de recherches empiriques au
niveau du fonctionnement des ONG humanitaires. Spécifiquement, nous analyserons la
coordination des ressources des ONG par le biais de leurs processus intra et
interorganisationnels de gestion des ressources.
11
Cette recherche s’intéressant particulièrement aux ONG humanitaires, il convient de
présenter dans les grandes lignes l’histoire de leur développement ainsi que leur nature un
peu particulière.
Les ONG humanitaires : un aperçu sur l’ampleur du phénomène
Sans remonter aussi loin que les ordres monastiques (en particulier le mouvement jésuite
encore très implanté et très actif) ou le mouvement templier, lesquels pourraient être
considérés comme les ancêtres des ONG, la première vraie ONG est la Croix-Rouge.
Fondée en 1863, c’est aussi la première que l’on peut véritablement considérer comme une
ONG internationale. Elle devient une actrice importante avec la Première Guerre Mondiale
en intervenant de façon massive dans les secours auprès des blessés et des prisonniers de
guerre. Save The Children, autre grande ONGI, est créée en 1919. Mais c’est surtout après
la Seconde Guerre Mondiale qu’on voit apparaître les grandes ONGI qui occupent encore,
cinquante ans plus tard, les devants de la scène en matière d’actions d’aide humanitaire,
telles que CARE (ONG d’origine américaine), OXFAM (ONG d’origine britannique) ou
Médecins Sans Frontières (ONG d’origine française). Parallèlement, les divers
mouvements religieux deviennent également de plus en plus présents sur la scène de l’aide
humanitaire internationale : le Vatican met en place Caritas en 1951. World Vision,
émanation du Mouvement chrétien évangélique, est créé en 1950, l’Église Adventiste du
Septième Jour crée le Seventh-day Adventist Welfare Service (SAWS) en 1956 (il sera
rebaptisé Adventist Development and Relief Agency, ou ADRA, en 1958) et l’Église
méthodiste crée le United Methodist Committee on Relief (UMCOR) durant la Seconde
Guerre Mondiale. À mesure que le nombre des ONG augmente se créent des réseaux
d’ONG qui deviennent par le fait même affiliées, c’est-à-dire œuvrant sous la même
bannière. On voit ainsi se former en 1970 le National Voluntary Organizations Active in
Disaster (NVOAD) qui est un réseau d’ONG américaines à qui est dévolue une des
Emergency Support Function (ESF – 6) dans le plan d’urgence américain. De nos jours, le
NVOAD est un très gros réseau qui comprend plus d’une centaine d’ONG, de même
qu’Action by Churches Together for Development Alliance (ACT Alliance), autre réseau
12
américain, qui regroupe 140 organisations affiliées10, parmi nombre d’autres réseaux
d’obédience religieuse ou non (Waugh et Streib, 2006).
À ces grandes ONGI se rajoutent de nombreuses ONG nationales, de taille très variée, et
souvent très présentes sur la scène locale au niveau de chaque pays, en particulier dans les
pays sujets aux désastres naturels, comme le Chili (pays où nous avons rencontré les ONG
nationales analysées dans cette thèse) ou le Japon.
En fait, le nombre total des ONG dans le monde est extrêmement difficile à cerner. Aux
États-Unis seulement, le Département d’État estimait à plus de 1,5 million le nombre
d’ONG œuvrant sur, ou à partir de son territoire en 2012 (US Department of State, 2012).
En Inde, en 2009, le gouvernement dénombrait 3,3 millions d’ONG (Shukla, 2010). Le
nombre de ces organisations est donc considérable et leur développement depuis les trois
ou quatre dernières décennies est tel que l’on s’accorde maintenant pour dire qu’il s’est
développé une véritable économie sociale : les budgets impliqués peuvent être énormes et
dépasser largement, pour certaines ONGI, le budget de plusieurs états. Ainsi, les données
compilées à partir des rapports financiers disponibles des Caritas nationaux montrent des
revenus annuels de près de 5 milliards de dollars pour 201211. Ces moyens parfois énormes
expliquent la capacité de ces grandes ONG à intervenir de façon massive lors des réponses
d’urgence et la place extrêmement importante qu’elles ont prise dans le domaine de l’aide
humanitaire en général, et des opérations d’urgence à la suite d’un désastre en particulier.
Les ONG : des organisations à part
Il convient de préciser dès maintenant la nature un peu particulière de ces organisations. Le
terme « organisation non gouvernementale », et son acronyme ONG sont évoqués en
termes assez flous pour la première fois lors de la création de l’ONU en 1945. Les ONG
sont caractérisées avant tout par leur indépendance vis-à-vis des pouvoirs publics
10
11
http ://www.actalliance.org/about consulté le 12 janvier 2013
Chiffre obtenu en compilant les données contenues dans les rapports financiers annuels disponibles pour
2012 pour tous les Caritas nationaux. http ://www.caritas.org/ consulté le 10 janvier 2014.
13
(organisations privées) et par le fait qu’elles sont à but non lucratif (Willetts, 2002). Pour
préciser davantage leur nature, nous reprendrons à notre compte la définition des ONG
donnée par Quéinnec (2004) à savoir
[des] organisations de solidarité internationales opérationnelles (OSI) c’est-à-dire celles dont le
but et l’activité principale consistent à concevoir, mettre en œuvre et gérer des projets
d’assistance ou de développement, au bénéfice de populations vulnérables dans des pays
étrangers. (p. 15-16)
Toutefois, à la différence de cet auteur, nous ne garderons pas la notion d’ONG œuvrant
uniquement dans les pays étrangers, car nous ne nous intéresserons pas seulement aux
ONGI, mais aussi aux ONG nationales/locales. En effet, les deux types d’ONG sont
appelés à travailler côte à côte, sinon ensemble, dans le contexte de désastres de grande
ampleur, ce qui nous intéresse au premier chef puisqu’on peut se demander comment ces
organisations peuvent se coordonner malgré leurs différences. De plus, à l’intérieur de ce
groupe, il y a une grande diversité d’organisations, diverses par leur taille, par leur
structure, par leur mission et par leurs objectifs. Leur taille est souvent évaluée en fonction
de leur budget (Beamon et Balcik, 2008; Tatham et Pettit, 2010), ce qui peut se justifier par
le fait que les ressources d’une organisation déterminent largement sa structure (Clegg et
Dunkerly, 1980), son rayon d’action, et de façon plus générale, sa mission et ses objectifs.
Elles diffèrent également par leur expertise (Seaman, 1999), ce qui peut s’exprimer par de
grandes différences en matière de processus de fonctionnement et de compétences et
habiletés chez les personnes au sein de l’ONG (Seaman, 1999). On a d’ailleurs vu au cours
de ces dernières décennies une professionnalisation croissante de ces grandes ONG
(Quéinnec et Haddad, 2004, p. 167 et suiv.), ce qui fait apparaître un fossé entre ONG
locales/nationales, avec peu de moyens et peu de personnel, et les grandes ONG qui
fonctionnent avec des gestionnaires d’urgence de plus en plus formés (Ibid.). C’est ainsi
qu’on retrouve usuellement sur le théâtre de catastrophes de grandes ONGI, telles que Care,
Oxfam, Action contre la Faim, Médecins Sans Frontières ou la Croix-Rouge (organisation
qui pourrait être considérée comme semi-gouvernementale), des ONG caritatives
religieuses comme ADRA ou Caritas (émanation du Vatican), parmi nombre d’autres. On
retrouve également, travaillant côte à côte avec les grandes ONG, de toutes petites ONG,
14
regroupant quelques individus volontaires, et émergeant parfois simplement pour la réponse
à un désastre particulier (Seaman, 1999, p. 309). Toutes ces ONG agissent et échangent au
sein du système d’opération d’urgence dans le réseau formé par tous les répondants, dont
les organisations gouvernementales, la communauté locale, et d’autres organisations
privées (petites ou grandes corporations) qui interviennent pour des raisons diverses
(Seaman, 1999).
Les objectifs des ONG peuvent être très variés. Elles ont toutes en commun le fait d’agir en
fonction de leur mission, et dans le cas qui nous intéresse ici, pour les opérations d’urgence,
car c’est en vertu de cette mission que les donateurs leur octroient du financement
(McEntire, 1997). C’est aussi leur justification :
For crisis response agencies, a crisis is both a challenge and a blessing. […]. Crisis response
is what there are all about, so they had better be good at it. A crisis also presents a welcome
opportunity to demonstrate relevance and confirm performance capacity. (Boin et autres, 2009,
p. 108)
C’est d’ailleurs ce qui leur confère un rôle socio-économique très particulier, à savoir leur
vocation « redistributive » en ce sens qu’elles
collectent des ressources (privées et publiques) de façon à les recycler en une assistance
gratuite, au bénéfice de populations dont l’accès à ce service n’est subordonné à aucune forme
de contribution financière. (Quéinnec, 2004, p. 16-17)
Les ONG se distinguent également par leur stratégie d’intervention. Elles peuvent en effet
avoir des axes stratégiques et des missions qui peuvent être fort différentes. Empruntant à
Quéinnec (2004) certains éléments de sa typologie relative aux ONG, nous pouvons
distinguer trois types différents d’ONG. Le premier type est constitué par les ONG dites
d’urgence pure lesquelles, comme leur nom l’indique, n’interviennent que dans les
situations d’urgence et pour un temps limité sur un même théâtre d’opérations. Le
deuxième type d’ONG regroupe les ONG dites « développementalistes », lesquelles font
exclusivement des projets de développement (interventions à long terme). De ce fait, elles
adhèrent souvent à une vision de sous-développement d’une partie du monde, ce qui tend à
15
donner à leur mission un volet de plaidoyer. Enfin le dernier type d’ONG, dites « ONG
humanitaires » (Quéinnec, 2004, p. 20-21), sont celles qui ont un axe stratégique mixte,
c’est-à-dire qu’elles interviennent dans les situations d’urgence, mais entreprennent
également des projets d’aide humanitaire de développement. Il est important de souligner
que cette recherche ne s’intéresse spécifiquement qu’aux ONG d’urgence pure et aux ONG
humanitaires dans leur volet d’aide d’urgence à la suite de désastres (axe stratégique mixte
d’urgence et de développement).
Un dernier aspect est essentiel relativement aux ONG : elles sont indépendantes entre elles
et indépendantes des pouvoirs publics. Elles doivent, bien sûr, se soumettre aux lois en
vigueur dans le pays où elles interviennent, mais elles ne rendent de comptes à personne,
hormis leurs donateurs. Elles ne sont pas non plus tenues de se coordonner, ni avec les
autorités gouvernementales, ni avec les autres intervenants, ni avec OCHA, l’organisme de
coordination de l’ONU et les clusters qu’il met en place sous forme de canaux de
circulation des ressources (pipelines). Cela n’est pas sans poser des problèmes énormes sur
le plan de la coordination :
They [NGOs] are largely independent, with many having their own funding and systems.
When specialised and independent organisations combine, they can face a series of problems
related to coordination, as evidenced during the Indian Ocean tsunami in 2004 and the
Darfur crisis in 2004/2005. In both of these cases, coordination proved difficult in such large
and complicated settings. Some provision of relief was overlapping, some populations were
not well served and there were problems related to prioritising the pipeline (Adinolfi et al.,
2005; OCHA, 2007). (dans Jahre et Jensen, 2010, p. 658)
Cette dernière caractéristique nous ramène au fait que la coordination des ONG est un
problème réel et récurrent au niveau du terrain. Les ressources étant au cœur du
fonctionnement des ONG et de l’efficacité des opérations d’urgence, cela nous a amenée à
nous poser les questions suivantes : les problèmes de coordination des ressources entre
ONG seraient-ils dus aux différences entre les processus employés par les ONG pour la
gestion de leurs ressources, au niveau interne (coordination intraorganisationnelle) ou au
niveau externe (coordination interorganisationnelle)? Et les ONG choisissent-elles des
16
processus qui leur donnent la capacité opérationnelle suffisante pour répondre efficacement
aux réponses d’urgence?
17
PARTIE II :
RECENSION DES ÉCRITS, QUESTIONS DE RECHERCHE, CADRE
CONCEPTUEL ADOPTÉ ET MÉTHODOLOGIE
CHAPITRE 1 : RECENSION DES ÉCRITS
Le questionnement introduit à la fin de la partie précédente nous conduit à explorer deux
objets de recherche différents. Le premier est la coordination des ressources basée sur les
processus utilisés par les ONG. Une bonne coordination sous-entend que les processus mis
en place devraient permettre aux ONG de s’assurer individuellement et collectivement que
les ressources mobilisées pourront satisfaire l’ensemble des besoins de première nécessité
des populations touchées pour une réponse d’urgence donnée.
Le deuxième objet d’étude est l’efficacité organisationnelle. Elle est basée sur la capacité
opérationnelle déterminée par les processus utilisés par les ONG, car ceux-ci définissent la
capacité des ONG à avoir les ressources adéquates, quels que soient l’environnement et la
nature de la réponse d’urgence.
Nous allons donc explorer successivement ces deux objets d’étude pour voir ce que les
recherches qui nous ont précédée ont montré.
Notre recherche nous a fait découvrir que nos deux objets sont des sujets complexes,
d’abord parce que nous étudions des organisations qui sont complexes, à savoir les ONG,
mais aussi parce que nous nous situons dans le contexte de réponses d’urgence. En raison
de cette complexité, les auteurs ont utilisé beaucoup d’approches et de théories pour
aborder ce champ de recherche très multidisciplinaire. Il est donc nécessaire d’explorer cet
aspect avant de pousser plus avant notre revue des écrits. C’est pourquoi notre recension
des écrits va être structurée en cinq sections. La section 1.1 va aborder le thème de la
complexité et montrer comment s’insère notre recherche en matière d’approches et de
théories, parmi toutes celles qui ont été utilisées par les auteurs pour ce champ de
recherches. La section 1.2 verra comment les auteurs ont défini et analysé l’environnement
particulier des réponses d’urgence. La section 1.3 fera la recension des écrits au niveau de
la coordination générale, la coordination des ressources et la coordination des opérations
21
d’urgence. La section 1.4 fera la recension des écrits relativement à l’efficacité
organisationnelle et à la capacité opérationnelle. Enfin, la section 1.5 fera le sommaire des
recherches qui nous ont précédée et fera ressortir l’apport théorique que constitueraient de
nouvelles typologies relatives aux ONG.
1.1
Complexité des phénomènes étudiés et recensement des approches et des
théories utilisées par les auteurs
La coordination des ressources en contexte de situations d’urgence à la suite d’un désastre
est considérée comme quelque chose d’extrêmement difficile en raison de sa complexité
(Balcik et autres, 2010). On y fait pourtant appel constamment : « Coordination is the Holy
Grail of disaster response: the call for more and better coordination is heard during and
after most disasters. » (Boin, Kelle et Whybark, 2010, p. 2). La difficulté réside dans le fait
que les réponses d’urgence constituent un ensemble complexe, comme le soulignent
plusieurs auteurs :
[Emergency responses form] a complex setting in which political incumbents, disaster
managers, NGOs and supply chain managers must try to cooperate and coordinate their
activities to set up and run an effective disaster supply chain. (Van Wassenhove, 2005). (cité
dans Boin, Kelle et Whybark, 2010, p. 2)
Cette thèse s’adresse donc à un domaine complexe, faisant appel à de multiples concepts,
et nécessitant de faire appel à de multiples approches et à de nombreuses théories. Cette
complexité est liée à plusieurs aspects touchés par notre recherche.
Une complexité due aux organisations étudiées : les ONG
La complexité est due tout d’abord aux ONG comme telles. Formant une « complexe
galaxie associative » décrite par Quéinnec (2004, p. 2), les ONG présentent en elles-mêmes
une relation complexe […] entre une réussite institutionnelle attestée et un objet opérationnel
difficilement définissable. Cette ambiguïté téléologique, que l’on retrouve aussi dans la
situation de gestion des administrations publiques, se transforme en dissonance – voir en
schizophrénie – lorsque la nature privée des associations les rend dépendantes de ressources
22
dont le pourvoyeur n’est pas (ou en tout cas n’est pas matériellement) le destinataire final de
l’utilité produite. (Quéinnec, 2004, p. 45)
Ce que Gatignon, Van Wassenhove et Charles (2010) ont exprimé en parlant de « complex
and uncertain context of humanitarian organizations » (p. 109). Les ONG sont l’expression
même des tensions entre les exigences de leur environnement institutionnel, les demandes
de leur « clientèle » (les victimes), les impositions de leurs donateurs, et leurs exigences sur
le plan du fonctionnement. Les processus qu’elles mettent en place sont le résultat de ces
tensions, ce que certains auteurs ont traduit en termes d’équilibre (Benini et autres, 2009,
p. 111). L’environnement dans lequel elles opèrent est aussi de nature particulière. Cela les
oblige à une certaine conformité de leurs actions à l’environnement social, politique, et
économique dans lequel elles sont amenées à intervenir. Elles présentent aussi une grande
spécificité dans leur mission par rapport aux autres organisations, notamment
commerciales. Étudier leurs pratiques managériales est donc intéressant, justifié, mais
nullement facile, car cela met en œuvre plusieurs théories des organisations et de gestion.
Ces théories ne peuvent d’ailleurs pas être utilisées dans le domaine humanitaire sans
adaptation (Balcik et autres, 2010 ; Beamon et Kotleba, 2006). Quéinnec (2004) souligne la
nécessité et l’intérêt d’une « fertilisation croisée » entre les donateurs, le public en général,
les chercheurs, les gestionnaires d’urgence et les médias, soulignant ainsi la
multidisciplinarité requise pour l’étude des ONG.
Une complexité due à la difficulté de la gestion du système de réponse d’urgence
La complexité du sujet de cette thèse tient également au système émergent ou activé dans
toute situation de gestion de crise à la suite d’un désastre. La gestion de ce système de
réponse d’urgence doit être vue comme la gestion d’un ensemble d’interrelations entre
toutes les parties prenantes, et entre tous les éléments de l’environnement social, légal,
politique, technologique, économique, industriel et la nature elle-même (Deschamps et
autres, 1996, p. 111). Cela appelle une gestion de ces interactions : « Humanitarian Aid /
Disaster Relief operations involve dynamic information exchange, planning, coordination
and above all negotiation. » (Bui et autres, 2000, p. 427). De plus, la complexité du
23
système est due non seulement au grand nombre d’interrelations possibles entre les parties
prenantes, mais aussi au grand nombre d’intervenants, d’où les problèmes de coordination :
« Disaster environments present an extraordinarily difficult context for interorganizational and inter-jurisdictional coordination. » (Comfort et autres, 2001, p. 145).
Thomas et Kopczak (2005), repris par Boin, Kelle et Whybark (2010), confirment cette
difficulté et la décrivent en ces termes :
Many actors (NGOs, volunteers, national response organizations) are called to respond and
converge on the scene (Drabek, 1986; Drabek and McEntire, 2002). These actors are
instrumental to an effective response, but they also create confusion as they compete with each
other for funds, resources, critical infrastructure and decision-makers’ attention (Thomas and
Kopczak, 2005). (cités dans Boin, Kelle, et Whybark, 2010, p. 2)
Cela rend aussi la gestion des opérations d’urgence très difficile en raison de la complexité
des réseaux formés par les intervenants : « How complex networks under disaster
conditions can be orchestrated remains unclear at best, however. » (Chisholm, 1989, cité
dans Boin, Kelle, et Whybark, 2010, p. 2)
Une complexité due à la multidisciplinarité exigée par l’étude des opérations d’urgence
La complexité est également due aux opérations d’urgence elles-mêmes. En effet, elles
constituent un phénomène si complexe qu’elles requièrent de la part des chercheurs
l’adoption d’un grand nombre d’approches et l’utilisation d’outils variés venant de
plusieurs disciplines afin de les comprendre. Les études empiriques du désastre du
Nestucca (Deschamps et autres, 1996) ou de la crise de Bhopal (Pauchant et Mitroff,
1995b) démontrent largement cette complexité, en étudiant toutes les dimensions possibles
du phénomène en regard avec l’interdisciplinarité et la complexité du système d’urgence.
En effet, les réponses d’urgence appellent à des sujets qui s’imbriquent les uns dans les
autres, obligeant souvent à agréger un certain nombre de théories. Ce sera également le cas
de notre sujet de recherche qui est au confluent de plusieurs concepts différents et
complexes, soit la gestion des opérations d’urgence, la coordination, et enfin l’efficacité des
organisations ainsi que celle des opérations d’urgence prises dans leur ensemble.
24
La variété d’approches et de théories adoptées par les auteurs s’intéressant à la gestion des
opérations d’urgence relativement aux concepts abordés dans cette thèse peut être illustrée
dans le tableau II.1.1. Il est cependant important de mentionner qu’il ne s’agit pas d’une
revue exhaustive de tous les auteurs ayant traité de tous ces sujets, mais de l’ensemble des
thèmes, des théories et des approches relatifs à la coordination en général, et en particulier à
la coordination intra et interorganisationnelle des ressources dans le contexte des opérations
d’urgence. À cet effet, il est intéressant de préciser quelques notions contenues dans le
tableau II.1.1.
La première colonne, intitulée « métathéorie », indique les trois métathéories sous
lesquelles peuvent être regroupés tous les thèmes abordés par les auteurs pour étudier notre
champ de recherche, soit la théorie systémique, la théorie de la complexité et la théorie que
nous avons appelée « Théorie des relations et des échanges organisationnels », laquelle
regroupe différentes théories relatives aux relations et aux échanges ayant lieu tant à l’intra
qu’à l’interorganisationnel. Cette dernière métathéorie des échanges organisationnels vient
encadrer directement un de nos deux objets de recherche, soit la coordination des
ressources par le biais des échanges de ressources, intra et interorganisationnels, lesquels
sont étudiés le plus souvent sous l’angle de la logistique et de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement.
La deuxième colonne indique les thèmes abordés par les auteurs relativement à notre champ
de recherche. Elle indique également les approches utilisées par les auteurs pour aborder
ces différents thèmes. Les thèmes pertinents étudiés par les auteurs sont au nombre de neuf.
Nous les retrouverons comme suit dans notre cadre théorique : 1) la complexité des
réponses d’urgence et de la gestion de crises (section 1.1); 2) la réponse d’urgence conçue
comme un système (section 1.2 sous-section 1.2.3); 3) le système d’urgence vu comme un
réseau (section 1.2, sous-section 1.2.3); 4) les relations d’échanges en théorie générale des
organisations (section 1.3, sous-section 1.3.1); 5) les relations interorganisationnelles vues
sous l’angle des ressources (section 1.3 sous-section 1.3.1); 6) la coordination des
ressources et les approches logistiques générales (section 1.3. sous-section 1.3.3); 7) la
25
coordination organisationnelle (et modèles de coordination) en théorie générale des
organisations (section 1.3 paragraphe 1.3.4.1);
8) la coordination (et modèles de
coordination) des réponses d’urgence (section 1.3 paragraphe 1.3.4.2); et enfin 9) les
approches logistiques en aide humanitaire (section 1.3.5).
Par ailleurs, les approches prises par les auteurs peuvent être regroupées en trois catégories,
soit l’approche néo-institutionnelle, l’approche politique et l’approche managériale. On
définira comme ayant une approche néo-institutionnelle toutes les études prenant en compte
l’environnement de l’organisation ainsi que celles utilisant les théories de la gouvernance
(notamment des réseaux). L’approche managériale regroupe toutes les approches visant à
améliorer le fonctionnement de l’organisation, et notamment celles s’intéressant à la
performance et à l’efficacité des organisations. Enfin, l’approche politique regroupe les
études qui s’attachent au rôle de l’État, au pouvoir dans les organisations et au contrôle
politique des organisations (par exemple, la théorie des coalitions).
Dans la troisième colonne sont décrits certains éléments et auteurs qui se distinguent quant
aux différentes théories utilisées pour étudier les thèmes abordés et intéressants pour notre
recherche. On retrouve ainsi dix théories utilisées pour étudier notre domaine. Elles sont les
suivantes : la théorie de la complexité (qui est également en soi un thème très étudié par les
auteurs), la théorie des systèmes, la théorie des réseaux, la théorie de la contingence (dont
celle de la contingence stratégique et de la contingence structurelle), les théories du
management (il y en a de nombreuses, mais nous les avons toutes reclassées sous cette
seule catégorie), la théorie du contrôle externe des organisations, la théorie du pouvoir, la
théorie des coûts de transaction, la théorie de la prise de décision et la théorie du chaos.
Enfin, dans la quatrième et dernière colonne, nous indiquons le positionnement théorique
que nous avons adopté dans le cadre de cette thèse relativement à chacun des thèmes, ainsi
que les endroits dans le texte qui réfèrent à chacune des théories que nous utilisons.
26
Théorie systémique
Métathéorie
Tableau II.1.1 Approches et théories utilisées par les auteurs et notre positionnement théorique
Thème
abordé/approches utilisées
Réponse
d’urgence
conçue comme
un système
Approche néoinstitutionnelle
Deschamps,
Lalonde,
Pauchant et
Waubb, 1997;
Drabek et
McEntire, 2003;
Lagadec, 2009;
Morin, 1976;
Pauchant et
Mitroff, 1995 a
et b; Therrien,
2010
Approche
managériale
Lagadec, 2009;
Pauchant et
Mitroff, 1995a
et b; Perrow,
2009; Preble,
1997
Théorie systémique (suite)
Approche
politique
Birkland, 2009;
Mc Connell et
Drenann, 2006;
Perrow, 2007
Système
d’urgence vu
comme un
réseau
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie des systèmes : Les sociétés sont des systèmes complexes et
en évolution permanente et rapide (Morin, 1976, p. 162). Les
réponses d’urgence sont des systèmes composés des interrelations
entre toutes les parties prenantes et entre tous les éléments de
l’environnement social, légal, politique, technologique, économique,
industriel et la nature elle-même, nécessitant la mise œuvre des
principes de gestion systémique (Deschamps et autres, 1997). « La
fragilité et l’interdépendance des grands systèmes techniques
rendent nos sociétés vulnérables aux perturbations, qu’elles soient
liées au terrorisme ou aux catastrophes naturelles ou
technologiques. » (Therrien, 2010, p. 154)
Théorie de la contingence : L’environnement institutionnel et
politique influe sur les processus de gestion des opérations d’urgence
(Birkland, 2009); l’environnement de l’organisation définit ses buts,
sa stratégie et ses actions alors que les crises « unfolds through
complex technological, organizational and social processes. » (Preble,
1997, p. 777)
Théorie du management : Il faut mettre en œuvre des mesures visant
à la gestion des crises qui semblent obéir à des effets systémiques,
diffus, mal structurés, autoamplificateurs et complexes (Pauchant et
Mitroff, 1995a). Importance du leadership des gestionnaires
d’urgence : l’efficacité de la réponse repose entre leurs mains
(Lagadec, 2009). Gestionnaires d’urgence « héraclitiens » (Pauchant
et Mitroff, 1995b)
Théorie du chaos : Il existe une certaine logique dans le système de
réponse même s’il apparaît chaotique. Cette logique est en lien avec
l’improvisation des acteurs (Birkland, 2009). Il faut sortir du
paradigme de rationalité et trouver de nouvelles attitudes et
pratiques pour un monde chaotique, car les crises sont nouvelles,
obscures et chaotiques (Lagadec, 2009, p. 473, 474, 481)
Théorie des coalitions : Risque de « capture » de certaines
organisations par divers groupes d’intérêt à des fins politiques,
économiques ou idéologiques (Perrow, 2007). Rôle clé des Policy
Makers et des gestionnaires de crise, mais besoin du soutien de
coalitions pour élaborer et mettre en place les politiques (McConnell
et Drennan, 2006)
Théorie des réseaux : L’aide d’urgence se conçoit « in the context of a
multi-organizational network » (Tatham et Pettit, 2010). Il existe
différents modèles de gestion de réseaux pour coordonner la réponse
de multiples organisations lors des opérations d’urgence : Command
and Control, « Coordination et Communication », « Gouvernance
partagée » et Lead Organization – Governed Networks de Provan et
Kenis, 2008 (Moynihan, 2009)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie des
systèmes
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.1 (cadre
conceptuel)
x Théorie de la
contingence
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.1 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.1 (cadre
conceptuel)
x Théorie du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2, 1.3.3, 1.3
et 1.4 (cadre théorique) et chap. 3.1.1
et 3.2 à 3.7 (cadre
conceptuel)
x Théorie des
réseaux
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.3, 1.7.3 et
1.3.4.2 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.3 (cadre
conceptuel)
27
Métathéorie
Théorie systémique (suite)
Théorie de la complexité
28
Thème
abordé/approches utilisées
Système
d’urgence vu
comme un
réseau (suite)
Approche néoinstitutionnelle
Kumar et Havey,
2013; Tatham et
Pettit, 2010;
Therrien, 1995;
Watchendorf,
2009
Approche
managériale
Kumar et Havey,
2013; Moynihan,
2009; Tatham et
Pettit, 2010;
Therrien, 1995
Complexité des
réponses
d’urgence et de
gestion de crise
Approche néoinstitutionnelle
Deschamps,
Lalonde,
Pauchant et
Waaub, 1996;
Pauchant et
Mitroff, 1995b;
Perrow, 1999;
Therrien, 2005
Approche
managériale
Boin et
Sundelius, 2009;
Preble, 1997;
Pauchant et
Mitroff, 1995b;
Perrow, 1999;
Therrien, 2005
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie des réseaux (suite) : Lors de crises internationales, il y a
émergence et développement de systèmes en réseaux (networked
systems) : physiques, sociaux, etc., qui sont en relations symbiotiques
et dynamiques (Watchendorf, 2009). Durant les réponses aux
désastres, des réseaux se créent entre les organisations, car elles
doivent coordonner leurs actions pour répondre efficacement
(Therrien, 1995, p. 101)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.4.2 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.3 (cadre
conceptuel)
Théorie du management : « There are efficiencies to be gained by
creating a network of organizations communicating and working
together [… ] utilizing industry experts in logistics, shipping, supply
chain management, and so forth will allow for better management
and coordination of relief efforts. » (Kumar et Havey, 2013, p. 628)
Théorie des systèmes : La gestion des réponses d’urgence pose des
problèmes complexes (Deschamps et autres, 1996). Une crise est un
phénomène qui s’autoalimente : elle est le résultat de cercles vicieux
dans un système complexe (Pauchant et Mitroff, 1995b). La
défaillance d’un système fortement couplé à un autre peut entraîner
la défaillance du système entier (Perrow, 1999). « The systemic model
of the management processes of [disasters such as] fire fighting is
composed of functions and interactions between the subsystems. »
(Therrien, 2005, p. 204). « The systemic analysis enables us […] to
understand that it is necessary to take into account the social,
organisational, individual and physical parameters in order to better
understand the [disaster] management system […]. » (Therrien, 2005,
p. 216)
Théorie du management : La gestion de crise est un champ
caractérisé par l’hétérogénéité et la fragmentation et qui est de
nature multidisciplinaire, faisant appel à différents paradigmes
(Pauchant et Mitroff, 1995b; Preble, 1997). Il existe peu de modèles
intégrateurs de gestion de crise qui prennent en compte tous les
éléments de la définition et donc leur interaction (Preble, 1997,
p. 777). « La complexité des organisations et l’incertitude font en
sorte que […] la meilleure façon de limiter les risques est de focaliser
sur l’adaptabilité (préparation) et la résilience (Widalsky, 1988), et un
équilibre doit régner entre ceux-ci. » (Therrien, 1995, p. 156). Les
évènements complexes comme les désastres posent des problèmes
organisationnels particuliers (Therrien, 2005, p. 204). « The
management of [disasters such as] forest fires is a complex activity
because it requires taking into account several parameters: social,
organisational, individual and physical. » (Therrien, 2005, p. 204)
x Théorie des
systèmes
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.3 (cadre
conceptuel)
x Théorie du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.1, 1.3 et
1.4 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.1, 3.2 à
3.7 (cadre
conceptuel)
Métathéorie
Théorie de la complexité (suite)
Thème
abordé/approches utilisées
Complexité des
réponses
d’urgence et de
gestion de crise
(suite)
Approche
politique
Boin et autres,
2009; Rosenthal
et Kouzmin,
1997
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie du management (suite) : « A transdisciplinary approach […]
makes it possible to use different aspects of each discipline in order to
tackle the complexity of [disasters] management processes. »
(Therrien, 2005, p. 207)
Théorie de la contingence : En gestion d’urgence, impact de la nature
de la tâche (complex or highly contingent tasks) sur la structure et sur
l’efficience de l’organisation (Rosenthal et Kouzmin, 1997)
Théorie de la prise de décision : Difficultés de la prise de décision des
autorités en situation de crise (Boin et autres, 2009). Il faut
comprendre le contexte général systémique et paradoxal dans lequel
on doit agir pour éviter de prendre des décisions fragmentées
(Pauchant et Mitroff, 1995b, p. 68). « decisions are made under a
significant amount of stress and in a sometimes limited time. »
(Therrien, 2005, p. 204)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie de la
contingence
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.1, 1.2.1,
1.2.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.1 (cadre
conceptuel)
Théorie des relations et des échanges organisationnels
Théorie du chaos : Une crise constitue l’effondrement d’un équilibre
qui permet aussi potentiellement l’émergence d’un ordre plus
complexe (Pauchant et Mitroff, 1995b)
Relations
d’échanges en
théorie générale
des
organisations
Théorie de l’analyse stratégique : Les échanges intraorganisationnels
sont des relations découlant de jeux entre les différents acteurs qui
sont intéressés et calculateurs. Il faut identifier les problèmes, les
buts et les ressources de ces acteurs pour comprendre leurs
stratégies en matière d’échanges. (Crozier et Friedberg, 1977)
Approches néoinstitutionnelles
Crozier et
Friedberg, 1977;
Pfeffer et
Salancik, 1978;
Emerson, 1962;
Levine et White,
1964; NavarroFlores, 2007;
Paul et
Vandeninden,
2012
Théorie des systèmes : Les organisations forment un système qui est
lui-même une partie d’un système plus grand (Communauté, État,
etc.) (Levine et White, 1964)
Théorie du contrôle externe des organisations : « The key to
organizational survival is the ability to acquire and maintain
resources. » (Pfeffer et Salancik, 1978, p. 2; Cook, 1977) « Organizations coordinate in many ways – […]. Each represents a way of sharing
power and a social agreement which stabilizes and coordinates
mutual interdependence. » (Pfeffer et Salancik, 1978, p. 144)
Théories du pouvoir : Une organisation est un ensemble de jeux de
pouvoir qui sont à la base de tous les échanges entre les acteurs
(Crozier et Friedberg, 1977). Le pouvoir de négociation dans un
échange détermine la capacité d’influer sur les conditions et la nature
de l’échange (Cook, 1977; Pfeffer et Salancik, 1978). Les relations
interorganisationnelles, même basées sur des « rapports de pouvoir
inégalitaires », peuvent produire de nouvelles règles institutionnelles
qui reflètent des mécanismes d’arbitrage du pouvoir ainsi qu’une
nouvelle répartition du pouvoir entre les organisations (NavarroFlores, 2007). « social relations commonly entail ties of mutual
dependance between the parties. […] power resides implicitly in the
other’s dependance. » (Emerson, 1962, p. 32)
x Théorie des
systèmes
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.3 (cadre
théorique) et 3.1.3
(cadre conceptuel)
x Théorie du
contrôle externe
des organisations
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.4.1, 1.4.2,
1.7.3 et 1.7.6 (cadre
théorique) et
chap. 3.1 et 3.2
(cadre conceptuel)
x Théorie du
pouvoir
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.1, 1.3.2,
1.3.4.1 (cadre
théorique) et
chap. 3.2 (cadre
conceptuel)
29
Métathéorie
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
30
Thème
abordé/approches utilisées
Relations
d’échanges en
théorie générale
des organisations (suite)
Approche
managériale
Cook, 1977;
Levine et White,
1964; Paul et
Vandeninden,
2012; Pfeffer et
Salancik, 1978
Approche
politique
Crozier et
Friedberg, 1977;
Navarro-Flores,
2007; Pfeffer et
Salancik, 1977
Relations interorganisationnelles vues sous
l’angle des
ressources
Approche
managériale
Cook, 1977;
Levine et White,
1964; Lockett,
Thompson et
Morgenstern,
2009; Malatesta
et Smith, 2011;
Pfeffer et
Salancik, 1978;
Teece, Pisano et
Shuen, 1997,
Therrien, 1995
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie de la contingence : « Under realistic conditions of element
scarcity, organizations must select, on the basis of expediency or
efficiency, particular functions that permit them to achieve their ends
[…] [i.e.] a set of interrelated services or activities that are
instrumental, or believed to be instrumental, for the realization of an
organization’s objectives. » (Levine et White, 1964, p. 586)
Théorie des coalitions : Les organisations sont formées de coalitions
ayant des programmes très différents (Cyert et March, 1963, cités
dans Rouleau, 2007). « Their effectiveness derives from the
management of demands, particularly the demands of interest groups
upon which the organizations depend for resources and support. »
(Pfeffer et Salancik, 1978, p. 2, 24)
Théorie des coûts de transaction : Il faut choisir la structure de
gouvernance optimale, car chaque transaction a des caractéristiques
et des coûts qui lui sont propres et est faite sur la base d’une
rationalité limitée avec des agents opportunistes (Williamson, 1985;
Paul et Vandeninden, 2012)
Théorie générale des échanges interorganisationnels : « Organizational exchange is any voluntary activity between two organizations
which has consequences, actual or anticipated, for the realization of
their respective goals or objectives. » (Levine et White, 1964, p. 588)
Théorie des échanges sociaux : Les relations s’expliquent par « the
ties of mutual dependence which bind actors together in social
systems. » (Emerson, 1962, p. 40)
Théorie des échanges économiques : Les relations entre les acteurs
sont liées à leur relation de dépendance en matière de ressources
(Pfeffer et Salancik, 1978; Cook, 1977)
Théorie de la contingence stratégique (dépendance aux ressources) :
« because of scarcity, an organization limits itself to particular
functions, it can seldom carry them out without establishing
relationships with other organizations. » (Levine et White, 1964).
« […] organizations are driven to secure needed resources. […] to the
extent that an organization depends on others for what it needs, it is
also vulnerable. One way to reduce dependence is to enter into
relationships that are designed to secure needed resources. »
(Malatesta et Smith, 2011, p. 614)
Théorie du management : « Given functional specialization among
organizations and a scarcity of resources, organizations seek to
reduce environmental uncertainty by creating "negotiated"
environments. The creation of negotiated environments frequently
necessitates the formation of exchange relationships with other
organizations in the interorganizational field. » (Cook, 1977, p. 65)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie de la
contingence
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.1, 1.3.1,
1.3.2, 1.3.3, 1.3.4.2,
1.3.5 et 1.4.4 cadre
théorique) et
chap. 3.1.1 (cadre
conceptuel)
x Relations avec
une approche
économique
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.1, 1.3.5
(cadre théorique) et
chap. 3.2 à 3.5
(cadre conceptuel)
x Théorie des coûts
de transaction
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.1 (cadre
théorique)
x Théorie de la
contingence
stratégique
(dépendance aux
ressources
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.1, 1.3.2,
1.3.3, 1.3.5 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.3, 3.2, 3.3,
3.4 et 3.5 (cadre
conceptuel)
Métathéorie
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
Théorie des relations et des échanges organisationnels
(suite)
Thème
abordé/approches utilisées
Relations interorganisationnelles vues sous
l’angle des
ressources
(suite)
Approche néo —
institutionnelle
Cook, 1977;
Levine et White,
1964; Malatesta
et Smith, 2011;
Pfeffer et
Salancik, 1978;
Therrien, 1995
Approche
politique
Cook, 1977;
Pfeffer et
Salancik, 1978
Coordination
organisationnelle en théorie
générale des
organisations
Approche néo —
institutionnelle
Lawrence et
Lorsh, 1967;
Galbraith, 1977;
Mintzberg, 2003
Approche
politique
Mintzberg, 2003
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie du pouvoir : « […] the capacity to determine the allocation or
use of the resource […] is a major source of power and is more
important when the resource is more scarce. The dependence of one
organization on another also derives from the concentration of
resource control […]. » (Pfeffer et Salancik, 1978, p. 48, 50). « The
position of an organization in the network is an important indicator of
the power it has on its environment. Consequently, an organization’s
influence depends not only on scarce resources but also on the
position it holds in the network (Milward, 1982; Cook, 1977). »
(Therrien, 1995, p. 103)
Théorie sur la vision de la firme basée sur les ressources : « The RBV
theory views the firm as a historically determined collection of assets
or resources which are tied ‘semi-permanently’ to the firm »
(Wernerfelt 1984, Lockett, Thompson et Morgenstern, 2009, p. 9).
Les ressources sont vues comme des actifs physiques tangibles ou des
ressources dynamiques (routines et capacités organisationnelles
(Teece, Pisano et Shuen, 1997). Ce sont les ressources dynamiques
qui donnent un avantage concurrentiel aux organisations (Lockett,
Thompson et Morgenstern, 2009, p. 10)
Théorie des coalitions : « The ability to control the use of a resource is
a major source of influence for some interest groups. » (Pfeffer et
Salancik, 1978, p. 49)
Théorie des réseaux : Il faut concevoir les relations interorganisationnelles « as networks of exchange transactions or patterns of resource
flow » (Cook, 1977, p. 68). « To understand complex decision making
processes, the notion of network can be seen as a function that
integrates resources (Hellgren and Stjernberg, 1987). » (Therrien,
1995, p. 102)
Théorie de la contingence structurelle : Des « facteurs de
contingence » influent le choix des mécanismes de coordination
(Mintzberg, 2003, p. 157-168). L’environnement oblige l’organisation
à adapter sa structure et chaque type de structure requiert certains
mécanismes « d’intégration » afin d’assurer son efficacité (Lawrence
et Lorsh, 1967)
Théorie du pouvoir et théorie des coalitions : Des détenteurs
d’influence externe imposent des « contraintes formelles » qui
peuvent « porter sur toute une variété de décisions ou d’actions. […].
Les contraintes formelles concernent toutes les décisions et actions
d’un type donné [..]. » (Mintzberg, 2003, p. 98)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie du
pouvoir
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.1, 1.3.2
(cadre théorique) et
chap. 3.2 (cadre
conceptuel)
x Théorie du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.3, 1.3.5,
1.4.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.2 à 3.6
(cadre conceptuel)
x Théorie des
réseaux
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.2.3, 1.3.4.2
(cadre théorique) et
chap. 3.1.3 (cadre
conceptuel)
x Théorie de la
contingence
structurelle
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.4.1 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.1 (cadre
conceptuel)
x Théorie du
pouvoir
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.4.1 (cadre
théorique) et
chap. 3.2 et 3.6
(cadre conceptuel)
31
Métathéorie
Théorie des relations et des échanges
organisationnels (suite)
Thème
abordé/approches utilisées
Coordination
organisationnelle en théorie
générale des
organisations
(suite)
Approche
managériale
Lawrence et
Lorsh, 1967;
Mintzberg, 2003
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
Coordination
des crises et des
réponses
d’urgence
32
Approche néoinstitutionnelle :
Boin et autres,
2009; Comfort
et autres, 2001;
Moynihan, 2009;
Provan et Kenis,
2008
Approche
managériale :
Boin et autres,
2009; Britton,
1991; Comfort
et autres, 2001;
Drabeck et
McEntire, 2003;
McConnell et
Drennan, 2006;
La Porte, 2006;
Moynihan, 2009;
Paton et
Jackson, 2002;
Provan et Kenis,
2008
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie du management :
x Coordination interorganisationnelle : Paire ou groupe
d’organisations qui synchronisent leurs activités en l’absence d’une
relation d’autorité (Galbraith, 1977, p. 231). De nombreux modèles
ont été proposés (dont celui de Galbraith, 1977 ou de Gans et
Horton, 1975) avec divers niveaux de coordination.
x Coordination intraorganisationnelle : « […] la coordination est
assurée par l’adoption de procédures définies. Une procédure
contribue à la coordination dans la mesure où elle adapte le
comportement de chaque individu au plan qui régit l’activité du
groupe. » (Simon, 1997 [1947]). Divers modèles de coordination ont
été proposés par les auteurs (dont ceux de Galbraith, 1977 et de
Mintzberg, 2003). Principes de coordination entre les membres de
« systèmes sociotechniques » (Cabitza et autres, 2006). Systèmes
complexes adaptatifs qui « s’auto-organisent ». (La Porte, 2006).
« […] beaucoup d’organisations favorisent très nettement un
mécanisme [de coordination] aux dépens des autres […]. (Mintzberg,
2003, p. 158)
Théorie de la complexité : La coordination nécessite de faire un suivi
de la performance d’un système complexe. Difficile d’obtenir une
coordination dans des environnements dynamiques par des pratiques
administratives standards (Comfort et autres, 2001)
Théorie des systèmes : En réponse d’urgence, il y a auto-organisation
des systèmes sociaux et des systèmes techniques par l’adaptation de
leur performance à des besoins inattendus et à des environnements
changeants (Comfort et autres, 2001)
Théorie du management : Il faut créer les conditions favorables pour
que de la gestion de la crise émerge le phénomène de coordination
interorganisationnelle. Après cela, besoin de formaliser les processus
de coordination émergents (Boin et autres, 2009). La coordination
devient une adaptation mutuelle, ou auto-organisation (Comfort et
autres, 2001)
Théorie de la contingence structurelle : Étude des structures
bureaucratiques et de leurs mécanismes de coordination qui sont
efficaces pour des tâches routinières, mais inadaptées pour la gestion
des désastres (Britton, 1991)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.5 (cadre
conceptuel)
x Théorie de la
complexité
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.4.2 (cadre
théorique) et
chap. 3.5 (implicite
dans le cadre
conceptuel)
x Théorie du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.5 (cadre
conceptuel)
x Théorie de la
contingence
structurelle
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.4.1 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.1 (cadre
conceptuel)
Métathéorie
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
Thème
abordé/approches utilisées
Coordination
des crises et des
réponses
d’urgence
(suite)
Approche
politique :
Boin et autres,
2009; Britton,
1991; McConnell
et Drennan,
2006
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie des réseaux : Proposition de modèles de coordination des
réseaux pour les réponses d’urgence constituées de multiples réseaux
(Moynihan, 2009; Provan et Kenis, 2008)
Théorie de l’émergence : Durant les opérations d’urgence, il y a
émergence de « groupes interstitiels » qui se forment entre les
organisations existantes pour faciliter la coordination et gérer les
ressources entre elles (Wedel et Baker, 1998, cités dans Drabeck et
McEntire, 2003). La coordination est un phénomène qui émerge
lorsque les conditions favorables sont réunies, car c’est un processus
qui s’auto-organise et qui évolue (Boin et autres, 2009)
Théorie des coalitions : Dans les bureaucraties, les hauts dirigeants
constituent la coalition dominante qui crée les priorités et dirige
l’allocation des ressources. Cela nuit à la gestion des désastres, car les
ressources sont dirigées vers le maintien de la structure
administrative (Britton, 1991)
Théorie de la prise de décision : Rôle clé des Policy Makers et des
gestionnaires de crise (McConnell et Drennan, 2006). Importance des
décisions de chacun des acteurs qui influent sur le résultat final des
opérations (Nakamura, 2000). Les leaders sont en fait les
concepteurs, les facilitateurs et les gardiens des arrangements
institutionnels qui produisent une prise de décision efficace et des
processus de coordination (Boin et autres, 2009). L’environnement
complexe que créent les réponses d’urgence diminue la performance
organisationnelle par la capacité humaine limitée pour traiter
l’information (La Porte, 1975, cité dans Comfort et autres, 2001)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie des
réseaux
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.4.2 (cadre
théorique) et
chap. 3.1.3 et 3.5
(cadre conceptuel)
x Théorie de la
prise de décision
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.1 et 1.3.5.2
(cadre théorique) et
chap. 3.1.1, 3.5, 3.6
et 3.7 (cadre
conceptuel)
Théorie du chaos : Du chaos de la crise émerge la coordination (Boin
et autres, 2009). Les systèmes complexes « adaptatifs » « s’autoorganisent » à « la limite du chaos » (La Porte, 2006, p. 148)
Théorie des relations et des
échanges organisationnels (suite)
Théorie de la culture : Une coordination multiorganisationnelle
efficace et multidisciplinaire requiert un modèle mental d’équipe
relié spécifiquement au but commun (Cooke, Salas, Cannon-Bowers
et Stout, 2000, cités dans Paton et Jackson, 2002)
Coordination
des
ressources et les
approches
logistiques
générales
Théorie des réseaux : « Logistics processes can be structured and
controlled across supply networks. » (Romano, 2003, p. 119). La
chaîne d’approvisionnement est « the network of organizations that
are involved » (Copper, Lambert et Pagh, 1997)
Théorie de la complexité : « To face dynamic and complex global
environment, SMEs need to coordinate its activities with members of
its supply chain. » (Kumar, Singh et Shankar, 2013, p. 81)
x Théorie des
réseaux
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.1 (cadre
théorique) et
chap. 3.5 (cadre
conceptuel)
33
Métathéorie
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
34
Thème
abordé/approches utilisées
Coordination
des
ressources
et les approches
logistiques
générales (suite)
Approche
managériale
Dans le domaine
de la logistique
et de la chaîne
d’approvisionne
ment, l’essentiel
des recherches
adopte
l’approche
managériale,
mais elle peut
être combinée
avec une autre
approche :
Cao et Zhang,
2011; Kumar,
Singh et
Shankar, 2013;
Romano, 2003
Approche néoinstitutionnelle
Cao et Zhang,
2011; Kumar,
Singh et
Shankar, 2013;
Romano, 2003
Approche
politique
Badr, Mohamed,
Afzal et Bile,
2013
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théorie de la prise de décision : La compréhension des processus
organisationnels et des mécanismes de coordination et d’intégration
au travers des réseaux d’approvisionnement vont aider les
gestionnaires à mettre en place une SCM plus cohérente (Romano,
2003, p. 120)
Théorie du management : « SCM encompasses not only conventional
logistics activities […], but also other processes such as customer
relationship
management,
product
development
and
commercialisation, and quality management. » (Romano, 2003,
p. 120). « SCM is logistics taken across inter-organizational
boundaries. » (Cooper, Lambert et Pagh, 1997, p. 1). La gestion des
processus logistiques requiert l’identification des processus
organisationnels à mettre en place à travers le réseau
d’approvisionnement et de comprendre les mécanismes de
coordination et d’intégration qui interagissent avec les processus
(Romano, 2003, p. 120)
Théorie des coûts de transaction : « Supply chain collaboration helps
firms reduce the costs of opportunism and monitoring that are
inherent in market transactions through process integration and
mutual trust […]. » (Cao et Zhang, 2011, p. 164). « Coordination
initiatives cost time and money for relief organizations » (Salm, 1999
et Stephenson, 2005, cités dans Balcik et autres, 2010, p. 24)
Théorie des coalitions : En contexte de pays en voie de
développement, « The stakeholder forum has enabled the formation
of collaborative partnerships across sectors, eliminated duplication
and fragmentation and encouraged coordinated implementation. »
(Badr, Mohamed, Afzal et Bile, 2013, p. 869)
Supply chain collaboration : « Combining both process and
relationship focus, Supply Chain Collaboration is defined as a
partnership process where two or more autonomous firms work
closely to plan and execute supply chain operations toward common
goals and mutual benefits. SCC consists of information sharing
(Manthou et al., 2004), goal congruence (Angeles and Nath, 2001),
decision synchronization (Stank et al., 2001), resource sharing (Sheu
et al., 2006), and incentive alignment (Simatupang and Sridharan,
2005) among independent supply chain partners. » (Cao et Zhang,
2011, p. 166)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie de la
prise de décision
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.6 (cadre
conceptuel)
x Théories du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.3, 1.3.5,
1.4 (cadre
théorique) et
chap. 3.4 à 3.7
(cadre conceptuel)
Métathéorie
Thème
abordé/approches utilisées
Coordination
des
ressources
et les approches
logistiques en
aide
humanitaire
Théorie des relations et des échanges organisationnels (suite)
Approche
politique
Aldashev et
Verdier, 2010
Approche
managériale
Aldashev et
Verdier, 2010;
Balcik, 2008;
Beamon et
Kotleba, 2006;
Boin, Kelle et
Whybark, 2010;
Caunhye, Nie et
Pokharel, 2012;
Jahre et Heigh,
2008; Maon,
Lindgreen et
Vanhamme,
2009; Moore,
Eng et Daniel,
2003; Park, Hong
et Roh, 2013;
Richey, 2009;
Tatham et
Kovacs, 2012
Approche néoinstitutionnelle
Aldashev et
Verdier, 2010;
Balcik et autres,
2010; Beamon
et Kotleba, 2006;
Boin, Kelle et
Whybark, 2010;
Jahre et Heigh,
2008
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théories du management : Recherche d’efficacité et d’efficience par
le développement d’outils d’aide à la décision (Balcik, 2008) et par la
mise en place de facteurs favorables à la collaboration des
organisations (Tatham et Kovacs, 2012 – Swift trust; Moore, Eng et
Daniel, 2003 – facteurs d’efficacité et d’échec; Maon, Lindgreen et
Vanhamme, 2009 – pratiques à mettre en place et défis). Développer
les capacités au niveau de la SCM « could help enhance the
effectiveness and efficiency of relief supply chains. (Trunick, 2005; Van
Wassenhove, 2006) » (cités dans Maon, Lindgreen et Vanhamme,
2009, p. 153). Les modèles d’optimisation sont un outil puissant pour
répondre aux problèmes de la logistique en urgence (Caunhye, Nie et
Pokharel, 2012). Particularités de la SCM en contexte d’aide
humanitaire : difficultés d’adapter les principes de la SCM
commerciale à la SCM humanitaire (Balcik, 2008; Beamon et Kotleba,
2006; Kovacs et Spens, 2007; Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009;
Richey, 2009)
Théories de la prise de décision : Il est nécessaire de développer des
outils d’aide à la décision afin d’aider les gestionnaires d’urgence
(Balcik, 2008; Beamon et Kotleba, 2006). Les décisions des
intervenants sont prises en contexte de rationalité très limitée :
communications difficiles ou absentes (Tatham et Kovacs, 2012);
information fragmentée et difficile à interpréter (Maon, Lindgreen et
Vanhamme, 2009)
Théorie de la contingence : Il existe une Permanent Supply Chain avec
standardisation d’autant de processus et d’activités que possible
(souvent sous la forme de permanent supply platforms avec des
bureaux et des entrepôts). À la suite d’un désastre, il y a création
d’une Emergency Supply Chain qui varie selon les ressources
disponibles dans la zone touchée et qui est « generally unpredictable
and unstable. ». (Jahre et Heigh, 2008, p. 47)
Théorie de la complexité : « As the number, magnitude, and
complexity of global emergencies continue to increase, material
management methods must adapt to meet these new challenges. »
(Beamon et Kotleba, 2006, p. 187). Complexité due au fait que la
réponse doit être rapide alors qu’il n’y a plus d’infrastructure de
communication ni de transport. La connaissance limitée de la
situation et due au nombre d’organisations humanitaires impliquées
(Tatham et Kovacs, 2012)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théories du
management
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.5, 1.3.6 et
1.4 (cadre
théorique) et
chap. 3.2 à 3.7
(cadre conceptuel)
x Théorie de la
prise de décision
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.3 (cadre
théorique) et
chap. 3.6 (cadre
conceptuel)
x Théorie de la
contingence
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.4 (implicite
dans le cadre
théorique) et
chap. 3.1.1, 3.2, 3.3,
3.4, 3.7 (cadre
conceptuel)
x Théorie de la
complexité
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.4.3 (cadre
théorique)
Théorie du chaos : « Many factors contribute to coordination
difficulties in disaster relief, such as the inherently chaotic postdisaster relief environment, […] » (Balcik et autres, 2010, p. 22)
35
Métathéorie
Théorie des relations et des échanges
organisationnels (suite)
Thème
abordé/approches utilisées
Coordination
des
ressources
et les approches
logistiques en
aide
humanitaire
Approche néoinstitutionnelle
(suite)
Moore, Eng et
Daniel, 2003;
Tatham et
Kovacs, 2012
Théories utilisées par les auteurs et idées générales marquantes
liées à ces théories
Théories du management :
x Chaînes d’approvisionnement financier pour les ONG :
Compétition des ONG pour leur financement et équilibre entre
niveaux de financement et nombre d’ONG (Aldashev et Verdier,
2010); l’efficience de la chaîne d’approvisionnement est directement
affectée par les mécanismes de financement employés par les ONG
(Jahre et Heigh, 2008)
x Gestion et coordination de la chaîne d’approvisionnement en
aide d’urgence : outils d’aide à la décision, quelques études sur les
mesures de performance de la SCM d’urgence (Balcik et autres, 2010;
Boin, Kelle et Whybark, 2010; Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009;
Park, Hong et Roh, 2013)
Positionnement
théorique de notre
recherche
x Théorie de la
complexité de la
logistique de
l’aide
humanitaire
Références dans la
thèse : Partie II
chap. 1.3.3, 1.3.5
(cadre théorique)
Ce tableau illustre donc que les approches sont nombreuses et que les auteurs ont utilisé
une variété de théories. Cela démontre à quel point la gestion des organisations est
complexe, en particulier lorsque les organisations œuvrent dans le domaine des opérations
d’urgence. Ce tableau nous permet en particulier de situer l’approche de notre recherche,
laquelle s’ecarte de l’approche politique pour privilégier une approche managériale,
puisqu’elle s’intéresse avant tout à l’aspect « boîte noire » des ONG et à leur
fonctionnement sur le plan des processus. Nous utilisons d’autre part l’approche néoinstitutionnelle, puisque nous adhérons totalement à la théorie de la contingence selon
laquelle l’environnement de l’organisation influe sur sa structure et sur ses processus. Cette
approche néo-institutionnelle est liée à la perspective selon laquelle l’environnement dans
lequel opèrent les ONG d’urgence est important, et c’est pourquoi nous lui avons consacré
la section 1.2 du cadre théorique.
Les théories qui encadrent notre recherche sont indiquées dans notre quatrième colonne du
tableau, de même que les endroits où elles sont évoquées dans le cadre théorique et dans le
cadre conceptuel. Comme nous l’avons dit précédemment, une des théories les plus
utilisées dans cette recherche est la théorie de la contingence, notamment stratégique et
structurelle, raison pour laquelle elles se retrouvent tout au long de notre cadre théorique
(voir sections 1.1, 1.2.1, 1.2.3, 1.3.1, 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4.1, 1.3.5 et 1.4.4). La théorie
36
systémique et la théorie des réseaux sont également très utilisées, car elles constituent la
toile de fond de l’environnement des intervenants dans les réponses d’urgence, dont les
ONG d’urgence (voir section 1.2.3). Comme nous nous intéressons au fonctionnement des
ONG, les théories du management, vocable sous lequel nous regroupons les différentes
théories destinées à comprendre le fonctionnement des organisations, se retrouvent tout au
long des diverses sections et tout particulièrement dans les sections 1.3.3, 1.3.4, 1.3.5 et
1.4. Nous avons également utilisé la théorie du pouvoir et la théorie du contrôle externe des
organisations (voir la section 1.3.1) ainsi que la théorie de la complexité, laquelle se
retrouve aussi tout au long du cadre théorique, mais tout particulièrement dans la présente
section 1.1). Comme nous voulons étudier les échanges de ressources, les théories des
échanges sociaux et économiques sont également très utiles dans cette thèse (voir la section
1.3.1), de même que la théorie des coûts de transaction (voir section 1.3.1) et dans une
moindre mesure la théorie de la prise de décision (voir les sections 1.1, 1.3.5.2 et 1.3.3).
La présentation détaillée des concepts théoriques, et des théories qui les ont développés,
suit dans les sections suivantes. Cette présentation s’articule autour de trois points. Le
premier est essentiellement descriptif et campe l’environnement très particulier des
réponses d’urgence (section 1.2). Le deuxième point est relatif à un de nos deux objets de
recherche, soit la coordination et spécifiquement la coordination des ressources
(section 1.3). Le troisième point est en lien avec notre deuxième objet de recherche, soit
l’efficacité organisationnelle (section 1.4). La section 1.5 présente les manques au niveau
théorique et l’intérêt de proposer de nouvelles typologies relatives aux ONG et à leur
fonctionnement.
1.2
L’environnement particulier des réponses d’urgence
Cette section s’articule autour de trois thèmes. La première sous-section (1.2.1) définit le
concept de désastres et de gestion des opérations d’urgence. La deuxième sous-section
(1.2.2) présente des modélisations qui ont été faites des réponses d’urgence. Enfin, la
37
troisième sous-section (1.2.3) décrit l’aspect systémique et réseau des réponses d’urgence
démontré par un certain nombre de recherches.
1.2.1 Concept de désastres et de gestion des opérations d’urgence
Concept de désastre et d’aide d’urgence
Cette thèse s’inscrit dans le cadre des opérations d’aide humanitaire, et plus précisément
des opérations d’urgence, lesquelles ont souvent été qualifiées d’opérations de gestion de
crise à la suite d’un désastre. Les concepts de crise et de désastre, avec l’incertitude et
l’aspect exceptionnel qui les caractérisent, ont été décrits ainsi :
[Crisis] involve a severe threat (destructive environmental change), a high degree of
uncertainty (degree of impact), and time pressure (Rosenthal and Kouzmin 1993 :1). […] (…)
events become crises as a result of being perceived as nonroutine, unstable, less-understood,
and time-urgent […]. (Kouzmin et Jarman, 2004, p. 188)
Ces éléments avaient été évoqués avant eux par Britton (1991) qui met l’accent sur le
bouleversement de l’environnement que le désastre entraîne : « A disaster is an external
collective stress agent which precipitates a variety of environmental changes within which
organizations function. » (p. 56). Ce bouleversement revêt de multiples facettes, car un
désastre interrompt « the functioning of a community or a society causing widespread
human, social, material, economic and environmental losses which exceed the capacity of
the affected people to cope using their own resources. » (Ahrens et Rudolph, 2006, p. 207)
La notion relative à l’incapacité des gens et de la communauté touchée par le désastre à
réagir et à combler leurs besoins est essentielle, car c’est la raison pour laquelle d’autres
personnes et organisations extérieures interviennent. Les besoins sont souvent immenses et
dépassent la capacité d’une seule organisation à y répondre (Bui et autres, 2000; Siegel,
1985; Waugh et Streib, 2006). Et il faut faire vite, car des vies humaines sont en jeu. D’où
l’intervention des ONG, parmi d’autres organisations, pour aider les victimes, et
l’obligation des organisations intervenantes de se coordonner afin de fournir l’aide
38
d’urgence aux victimes, car c’est uniquement par la combinaison de leurs capacités que les
besoins pourront être satisfaits (Bimal, 2003; Bui et autres, 2000; McEntire, 1997; Siegel,
1985). Cela a conduit les auteurs à définir l’aide d’urgence comme suit : « Emergency
assistance is considered to be a partial damage reduction measure which aims to save
lives, reduce victim suffering, and enhance the disaster recovery process » (Tobin et
Montz, 1997).
L’environnement des réponses d’urgence : un univers de contraintes
Souvent assimilées à de la gestion de crise (Pauchant et Mitroff, 1995a et b), les réponses
d’urgence à la suite de désastres se caractérisent par les contraintes qui s’exercent sur la
communauté touchée, donc les victimes, mais aussi sur les intervenants qui doivent faire
vite, dans un contexte d’insuffisance des ressources dans le cas de désastres d’ampleur
(Tobin et Montz, 1997). L’environnement est turbulent, changeant (Cunha et Kamoche,
1999) et imprévisible (Emery et Trist, 1965) ce qui peut avoir des conséquences non
voulues et non attendues (Stacey, 1996, cité dans Cunha et Kamoche 1999). Cela rend la
gestion des opérations d’urgence difficile. Cette difficulté de gestion des opérations
d’urgence s’exprime sous deux aspects.
Le premier est dû au fait que les ONG, considérant la turbulence et l’incertitude de
l’environnement, devraient avoir des structures et des processus adaptés, puisqu’elles
interviennent dans ce genre d’environnement sur une base régulière. De fait, les recherches
empiriques ont montré que les organisations (dont les ONG) œuvrant dans le domaine des
opérations d’urgence adoptaient, dans une certaine mesure, une structure et une gestion
particulière et flexible pour s’adapter à leurs tâches (Jahre, Jensen et Listou, 2009),
confirmant ainsi la théorie de la contingence (Galbraith, 1977; Lawrence et Lorsch, 1967,
Mintzberg, 2003). Cela est fait notamment par l’adoption d’un système de gestion de crise
flexible : le « crisis management can be reframed as a complex, adaptive system that
adjusts and adapts its performance to best fit the demands of an ever-changing physical,
engineered, and social environment. » (Comfort, 2007, p. 195). Cette flexibilité est
essentielle, car elle permet de s’adapter rapidement aux changements constants et inhérents
39
à la situation de crise (Boin, 2009; Boin et autres, 2009; Comfort, 2007; Cuhna et
Kamoche, 1999; Paton et Jackson, 2002). La flexibilité du système de gestion de crise peut
être mise en lien avec la flexibilité des processus que nous verrons en détail plus loin
lorsque nous verrons le concept de capacité opérationnelle (sous-section 1.4.4). Il y a donc
la possibilité pour les ONG d’adapter leur système de gestion et leurs processus aux
opérations d’urgence. Mais dans quelle mesure et comment les processus en lien avec les
ressources sont-ils flexibles, et donc parfaitement adaptés à ces opérations? Cela fait l’objet
d’une de nos questions de recherche.
La deuxième difficulté de la gestion des opérations d’urgence réside dans la prise de
décision dans un tel environnement, car cet environnement fait peser sur les gestionnaires
d’urgence énormément de contraintes temporelles (il faut faire vite pour secourir les
victimes, car souvent leur vie même est en jeu), et de contraintes en matière de ressources
(comment satisfaire tous les besoins alors que les ressources disponibles sont insuffisantes).
Les gestionnaires d’urgence ont donc un rôle clé, dans un contexte particulier rendant la
prise de décision très difficile :
Responding to crisis is a serious challenge because a crisis demands critical decisions that
must be made in awkward circumstances (Janis 1989). Moreover, crises generate barriers to
high-quality decision-making processes. […]. Crisis managers must solve complex dilemmas
without the information they require, in fluctuating organizational settings marked by
bureaupolitics, and under conditions of severe stress. If consider the dilemmas that emerge
during crises, crisis management may well considered an impossible job (Boin and T’Hart
2003). (Boin, 2004, p. 171)
Cela a des conséquences importantes sur l’allocation des ressources (Boin, 2004, p. 171).
Cet aspect de la difficulté de la prise de décision dans les situations d’urgence a d’ailleurs
fait l’objet de multiples recherches théoriques et empiriques (parmi lesquelles Boin, 2004,
2009; Comfort, 2007; Cuhna et Kamoche, 1999; Herman et Dayton, 2009; Kouzmin et
Jarman, 2004), mais qui débordent du cadre de notre thèse.
40
Contextualisation des réponses d’urgence
À la nécessité pour l’ONG d’adapter ses processus aux opérations d’urgence s’ajoute la
nécessité d’adapter l’aide humanitaire qu’elle apporte au contexte dans lequel elle
intervient, notamment culturel et social. Cette contextualisation a été étudiée très en détail
par certaines études faites sur les rapports de domination qui peuvent exister et influer sur
les relations de partenariats entre ONG mises en place pour les projets de développement
(Navarro-Flores, 2007), adoptant en cela une approche institutionnelle de l’aide
humanitaire et de la coordination des ONG. D’autres études ont davantage mis l’accent sur
l’adaptation de l’aide humanitaire aux contraintes sociales, réglementaires, économiques et
culturelles du pays dans lequel elle est donnée. Ghafory-Ashtiany (2009), en particulier,
souligne la difficulté de l’aide humanitaire face au fatalisme induit, à tort selon l’auteur, par
la religion islamique et Alam (2010) montre l’impact que peuvent avoir les normes sociales
reliées aux différences de genre dans un pays comme le Bangladesh en cas d’aide
d’urgence. Enfin, certains auteurs ont distingué entre les interventions faites dans le
contexte de pays développés et celles réalisées dans les pays en voie de développement,
soulignant notamment que la plupart des recherches au niveau de l’aide humanitaire sont
faites dans le cadre de pays en voie de développement et qu’il y a un réel manque de
recherches empiriques dans ce domaine au niveau des pays dits développés (Oloruntoba,
2010, p. 85). C’est pourquoi cette recherche s’inscrit dans le contexte d’interventions dans
des pays développés, avec un État coordinateur. Nous nous écartons donc dans cette thèse
de la vision traditionnelle de la dyade ONG « du Nord » et ONG « du Sud » pour nous
situer davantage au niveau de l’action des grandes ONGI en parallèle et en concertation
avec des ONG locales/nationales dans le contexte d’un pays « développé » nécessitant une
réponse d’urgence à la suite d’un désastre majeur.
Nous retiendrons de ces différents concepts et auteurs que les ONG appelées à intervenir
lors des opérations d’urgence à la suite d’un désastre interviennent dans un environnement
profondément bouleversé et dont les besoins excèdent souvent les capacités d’une seule
organisation à répondre adéquatement, même dans des pays développés. D’où la nécessité
de se coordonner et de collaborer. Les ONG d’urgence sont des organisations particulières
41
en ce que la gestion de crise, normalement exceptionnelle pour des organisations
« normales », est leur lot quotidien. De ce fait, elles doivent mettre en place des processus
leur permettant de fonctionner malgré les contraintes environnementales (contexte,
ressources et autres) et la complexité due à un environnement turbulent, changeant et
imprévisible. On peut ainsi être amené à s’interroger sur ce qui constitue (ou pourrait
constituer) la particularité des processus mis en place par ces organisations. La question qui
se pose alors est la suivante : quels sont les processus utilisés par les ONG d’urgence en
lien avec leurs ressources afin de leur permettre de mobiliser les ressources nécessaires
pour les réponses d’urgence?
1.2.2 Modélisation de la réponse d’urgence et le cycle de l’aide humanitaire
Certains auteurs ont spécifiquement étudié la dimension temporelle des réponses
d’urgence : « The assistance also helps the smoother transition of the victims from
immediate relief to long-term rehabilitation and development (Smith et Ward, 1998). »
(Bimal, 2003, p. 78). Selon Bimal, il y a deux phases à l’aide humanitaire, soit la phase
d’urgence intervenant immédiatement après le désastre, et la phase (plus longue) de
rétablissement, ce que Smith et Ward appellent le redressement de la situation à long terme
(long-term rehabilitation). Ceci conduit à décrire les différentes modélisations développées
relativement aux phases d’une réponse d’urgence.
Parmi les plus importants se trouvent les modèles classiques linéaires, lesquels distinguent
trois phases – prédésastre, désastre et postdésastre (Bui et autres, 2000) ou quatre phases –
préparation, réponse, rétablissement et mitigation (Siegel, 1985). Quarantelli (2003) décrit
également quatre phases pour un désastre, mais les découpe un peu différemment. Il y a
tout d’abord la phase d’atténuation (mitigation), qui recouvre les mesures prises avant le
désastre pour prévenir ou réduire l’impact d’un désastre éventuel, puis la phase de
préparation durant laquelle des actions sont planifiées et entreprises quand il y a la
probabilité d’un désastre dans une localité particulière, ensuite la phase de réponse, qui
comprend les actions engagées durant et immédiatement après le désastre, et enfin la phase
42
de rétablissement qui recouvre toutes les activités entreprises quand la période de crise est
terminée. Selon certains auteurs, la phase de rétablissement comprend la phase de
redressement à long terme (Rosenthal et Kouzmin, 1997). Quel que soit le découpage des
activités à l’intérieur de chacune des phases, il existe une relation circulaire entre les phases
(Quarantelli, 2003; Rosenthal et Kouzmin, 1997) et ce qui est fait à une phase affecte la
phase suivante (Quarantelli, 2003). Ces modèles séquentiels ont été fortement remis en
cause, au motif qu’il est souvent bien difficile de distinguer ces phases, car le processus
n’est pas linéaire (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2008; Smith et Wenger, 2007) et que
loin de se succéder, elles se superposent et interagissent. Un autre modèle a été proposé,
soit le modèle dual-cycle dans lequel ces quatre étapes ne sont pas mutuellement exclusives
et se chevauchent (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2008, p. 151).
Ces concepts de phase de la réponse d’urgence nous permettent d’adopter une perspective
temporelle relativement à la mise en œuvre des processus. Les ONG mettent-elles en œuvre
leurs processus en phase de préparation ou en phase d’urgence? Sur le plan théorique, peuton dire que le moment de la mise en œuvre d’un ou de plusieurs processus influe sur
l’efficacité et sur la capacité organisationnelle? Cette interrogation a conduit un certain
nombre d’auteurs à étudier la nature et l’influence de la préparation (preparedness) sur
l’efficacité des opérations d’urgence (Boin, 2009; Britton, 2007; La Porte, 2006;
McConnell et Drennan, 2006; Wang et Kapucu, 2008). Ces auteurs ont empiriquement
démontré que la préparation est un facteur incontournable qui permet d’augmenter
notablement l’efficacité de la réponse d’urgence (Ahrens et Rudolf, 2006; Twigg, 2004).
Notre recherche s’intéressant à l’efficacité et à la capacité organisationnelle par le biais des
processus relatifs à la gestion de leurs ressources, la préparation sera donc un élément qui
sera pris en compte dans notre analyse.
1.2.3 La perspective systémique ou en réseau de la réponse d’urgence
Les concepts de réseau et de systèmes sont souvent étroitement imbriqués dans le domaine
des opérations d’urgence. Un système se caractérise par le fait qu’il est composé de
43
multiples parties interagissant les unes sur les autres (Morin, 1976, p. 150-154). Dans le
cadre des opérations d’aide humanitaire, comme d’ailleurs dans tout environnement, les
actions de chaque intervenant ont des effets (et des limites) liés aux autres intervenants et
aux ressources globales disponibles.
Ce système peut également (et simultanément) être conçu comme un réseau d’organisations
(Tatham et Pettit, 2010; Watchendorf, 2009). Ainsi Moynihan (2009), dans le cadre des
opérations d’urgence, précise : « Numerous interdependent organizations were working
together toward a common goal–these are the definitional characteristics of a network
(Hall and O’ Toole2000; Provan and Kenis 2008, 231). » (p. 895-896). Ce réseau peut être
vu sous la perspective d’une structure virtuelle ou d’une sorte d’association souvent
informelle d’organisations : « Networks are “structure of interdependence, involving
multiple organizations or parts thereof, where one unit is not merely the formal
subordinate of the others in some hierarchical arrangement” (O’Toole, 1997, p. 45). »
(Agranoff et McGuire, 2001, p. 312). Mais le réseau peut aussi être conçu comme un
ensemble
d’échanges
interorganisationnels,
mettant
l’accent
sur
la
dynamique
d’interactions entre les organisations. Les avantages d’un réseau sont liés au fait qu’il
« refers to multiorganizational arrangements for solving problems that cannot be achieved,
or achieved easily, by single organizations. » (Agranoff et McGuire, 2001, p. 296). Les
recherches empiriques ont prouvé que les réseaux apportent de la flexibilité, facilitent la
mobilité des ressources et permettent un accès rapide aux habiletés et à la technologie
(Ibid., p. 305). Si l’on fait le lien avec la complexité des opérations d’urgence et avec
l’importance des ressources nécessaires, les réseaux seraient tout à la fois, une réalité, une
structure (parfois virtuelle) et une solution à la gestion de ces opérations complexes.
Enfin, certains auteurs font l’amalgame complet entre les concepts de réseau et de
systèmes. La réponse d’urgence est alors conçue comme un système global composé d’un
réseau d’organisations (Birkland, 2009; Deschamps et autres, 1996; Kendra et
Watchendorf, 2002; Quarantelli et autres, 2007; Ross, 1980; Seaman, 1999; Tatham et
Pettit, 2010) ou d’un ensemble de réseaux physiques (comme les réseaux routiers ou
44
électriques) et de réseaux sociaux formels (Watchendorf, 2009) et informels (Quarantelli et
autres, 2007; Watchendorf, 2009).
Ces différentes approches systémiques, réseaux, ou combinant les deux perspectives, sont
étroitement liées à la notion de complexité (Deschamps et autres, 1997). En conséquence,
on ne peut pas concevoir d’étudier le fonctionnement d’une organisation, ici une ONG
intervenant dans une opération d’urgence, sans prendre en considération son
environnement, soit le système d’urgence pris dans son ensemble et les réseaux constitués
par les divers intervenants. Au niveau de la coordination des ressources, on doit donc
considérer les deux niveaux : celui des processus mis en place au sein de l’organisation et
celui des processus mis en place entre une ONG et les autres ONG participant au même
système de réponse, sinon au même réseau.
Ayant ainsi situé le contexte dans lequel les ONG d’urgence sont appelées à intervenir,
nous allons dans la section suivante faire la recension des écrits relativement à un de nos
deux objets de recherche, soit la coordination des ressources.
1.3
Coordination générale, coordination des ressources et coordination des
opérations d’urgence
1.3.1 Concept de relations et d’échanges interorganisationnels
Ce concept de relations et d’échanges interorganisationnels a été vu par les auteurs selon
plusieurs perspectives dont deux nous intéressent particulièrement, à savoir la théorie des
échanges économiques et la théorie des échanges sociaux, avec la perspective introduite par
la théorie du pouvoir dans les échanges interorganisationnels.
45
La théorie des échanges économiques et la théorie des échanges sociaux
Les relations interorganisationnelles ont souvent été assimilées à des échanges (Cook,
1977; Levine et White, 1961, Raelin, 1980). Toutefois, selon la théorie utilisée, ces
échanges peuvent avoir une base très différente.
La première théorie, soit la théorie des échanges économiques, met l’accent sur l’aspect
volontaire des échanges, mais aussi sur les bénéfices réciproques attendus par les parties
impliquées dans l’échange. Les relations interorganisationnelles sont alors « any voluntary
activity between two organizations which has consequences, actual or anticipated, for the
realization of their respective goals or objectives » (Levine et White, 1961, p. 120). Cette
vision économique des échanges a été utilisée par plusieurs auteurs (Cook, 1977; Pfeffer et
Salancik, 1978), et ces auteurs insistent sur l’origine des échanges, soit le besoin en
ressources : « an exchange relation […] consists of voluntary transaction involving transfer
of resources […] between two or more actors […] for mutual benefits. » (Cook, 1977,
p. 64). Pour Cook (1977), « The formation of exchange relations occurs among
organizations primarily for two interrelated reasons: specialization and scarcity. », ce
qu’elle explique un peu plus loin par le fait que « […] the limitations on the availability of
resources necessitate organizational interdependence (or creates resource dependencies,
Aldrich, 1974), and foster specialization. » (p. 64). Pour Pfeffer et Salancik (1978), de
même que pour Cook (1977), l’origine des relations interorganisationnelles vient du besoin
en ressources de toute organisation alors que ces ressources sont détenues par d’autres
organisations faisant partie de son environnement.
La théorie des échanges sociaux (Emerson, 1972) est fondée sur une tout autre perspective.
Selon cette théorie, les relations d’échange sont des « interactive relations between two
parties based upon reciprocal reinforcement » (Cook, 1977, p. 3). Elles ne visent pas un
objectif strictement économique : les protagonistes s’engagent volontairement dans des
échanges qui peuvent ou non leur générer des bénéfices, ces bénéfices étant généralement
non financiers. Les échanges peuvent être « dyadiques » (entre deux parties – échanges
46
sociaux restreints) ou généralisés (entre trois parties ou plus) (Das et Teng, 2002; Van de
Ven et Walker, 1984). Cook (1977) compare ainsi les deux théories :
Social exchange theory emphasizes the social relation between the actors engaged in a series of
transactions whereas economic theory tends to divorce the transactions from the actors,
treating actors as interchangeable (Emerson, 1972a : 46). (Cook, 1977, p. 64)
Sur le plan des échanges entre ONG dans le cadre des opérations d’urgence, il y a lieu de se
demander si c’est la théorie des échanges sociaux qui s’applique, compte tenu du fait que
les ONG n’ont pas de but financier comme l’aurait une entreprise à caractère commercial.
En effet, elles ont pour objectif de redistribuer « à titre gracieux » les ressources qu’elles
ont reçues à la « clientèle » qu’elles ont ciblée lorsqu’elles ont fixé leur mission stratégique.
Cette mission est la base sur laquelle elles font appel aux donateurs. Pour assurer la
pérennité de ce financement, elles vont devoir faire preuve de crédibilité et de visibilité visà-vis de leurs donateurs et à cette fin, elles doivent leur donner la perception qu’elles ont
rempli la mission pour laquelle elles ont récolté des fonds (Byman, 2001, p. 103; McEntire,
1997). D’où la nécessité de faire valoir leurs actions, ce que Boin et autres (2009) ont décrit
en ces termes :
Crises response organizations thus have much to gain from crisis and the accountability
processes that they entail […] in performing their duties. […]. They can flag their successes
and boost their image among budget providers, the press and the public. (Boin et autres, 2009,
p. 108)
Par ailleurs, il est mieux pour leur visibilité, leur crédibilité et pour la mise en relief de leurs
propres réalisations, qu’elles essaient de remplir leur mission par elles-mêmes, sans faire
appel à d’autres organisations, compte tenu de l’environnement compétitif qui règne entre
ces organisations, sur le plan du financement notamment (Beamon et Kotleba, 2006;
McEntire, 1997) et en raison de la rareté des ressources (Granot, 1999, Yamamoto, 1985).
Dans ce contexte, il est probable qu’elles ne vont établir des relations d’échange avec
d’autres ONG que si elles voient qu’elles ne pourront remplir leur mission seules. Ce qui
arrive souvent, car l’ampleur des besoins est telle en cas de catastrophe qu’aucune
organisation, incluant l’État et les agences gouvernementales, n’a les ressources suffisantes
47
pour répondre aux besoins (Bui et autres, 2000; Mendoza et Vernis, 2008, p. 390; Siegel,
1985). Une ONG n’établirait donc des échanges avec une autre ONG que si elle en a
besoin, et l’autre ONG n’échangerait que si elle-même en attend un bénéfice, ou, à tout le
moins, pense que cela ne lui nuira pas. Le bénéfice attendu ne doit pas dépasser les coûts de
cette collaboration. On retrouve ici les fondements de la théorie des coûts de transaction
(Williamson, 1975) et ce questionnement sera l’un des objets de notre recherche.
Les échanges entre ONG dans le cadre des opérations d’urgence s’insèreraient donc dans
une perspective économique plutôt que sociale des échanges, même si cette dernière ne
peut pas être totalement exclue. En ce sens, et à l’instar de Pfeffer et Salancik (1978), il est
possible de dire que « Participants attempt to exchange their own resources, their
performances, for more control over the collective effort, and then, they use that control to
initiate actions for their own interests. » (p. 259)
En conclusion, les processus devraient être fortement influencés par la perspective
économique sous la forme de bénéfices attendus de l’échange.
À ceci, s’ajoute une autre question qui a fait l’objet de nombreuses recherches par les
auteurs, à savoir la théorie du pouvoir dans les échanges interorganisationnels.
La théorie du pouvoir dans les échanges interorganisationnels
Des recherches empiriques ont montré que chaque organisation a une position spécifique au
sein d’un réseau, et que cette position détermine son pouvoir et la nature de ses relations
avec les autres organisations (Moore et autres, 2003). L’organisation en position centrale,
donc a priori « dominante », est celle que Ross (1980) appelle l’organisation focale. Cette
position dominante dépend de ses ressources : « Power derives from resource
dependencies. » (Cook, 1977, p. 66). Plus une organisation contrôle de ressources, plus elle
est puissante. De la même façon, plus l’organisation a d’options pour se procurer ses
ressources, plus elle est puissante. Comme l’écrit Cook (1977) :
48
To the extent that alternative sources are available to an organization in an exchange
network, dependence is less and the organization has more bargaining power in terms of
influencing the exchange ratio. » (p. 66)
Ce pouvoir va donc se traduire par la capacité de l’organisation la plus puissante à influer
sur les conditions de l’échange pour en obtenir des avantages : « Organizations with a
power advantage in an exchange relation will exploit the situation to alter the exchange
ratio to make it more favorable. » (Cook, 1977, p. 67). Le type de ressources échangées et
les modalités de l’échange seront déterminés par l’organisation la plus puissante de telle
façon que « The powerful agency may see that the terms of interorganizational exchange
are set in a way that protects its dominance. » Benson (1975, p. 234). Ce phénomène est à
rapprocher de l’équilibre dans lequel doit se trouver le réseau des organisations afin de
pouvoir fonctionner, ce fonctionnement étant basé sur deux types de ressources centrales,
soit l’argent et l’autorité (Benson, 1975, p. 232).
Par ailleurs, s’engager dans des échanges avec d’autres organisations, c’est aussi perdre un
peu de son autonomie vis-à-vis de l’organisation qui contrôle les ressources désirées :
To survive, organizations require resources. Typically, acquiring resources means the
organization must interact with others who control those resources. […]. Organizations
transact with others for necessary resources, and control over resources provides others with
power over the organization. (Pfeffer et Salancik, 1977, p. 258)
Toutes ces considérations ont conduit Cook à développer une typologie des échanges à
deux dimensions soit le type de ressources échangées et le pouvoir (lié à la position) des
organisations qui échangent dans le réseau. Elle développe le concept proposé par Emerson
(1962) des relations d’échanges unilatérales ou bilatérales, qu’elle qualifie de positivement
ou négativement connectées (1977, p. 69). Parlant « d’environnements négociés », Cook
(1977, p. 65) propose quatre types de relations d’échanges groupés deux par deux.
La première catégorie est constituée par les relations d’échange bilatérales, négativement
ou positivement connectées. Ces relations bilatérales sont négativement connectées
49
if linked by an inverse function such that an increase in the frequency or magnitude in one
exchange relation leads to a decrease in the frequency or magnitude of exchange in the other
(or vice versa). (p. 69)
et elles sont positivement connectées
if an increase in the frequency or magnitude of exchange in one relation stimulates or
produces an increase in the frequency or magnitude of exchange in the connected exchange
relation. » (Ibid., p. 69)
La deuxième catégorie regroupe les relations d’échange unilatérales c’est-à-dire « when the
contingency is one-directional » (Cook, 1977, p. 69), cas où deux fournisseurs de la même
ressource sont engagés dans des relations d’échange avec une même organisation. La
relation unilatérale est négativement connectée si une augmentation de l’échange avec le
fournisseur 1 entraîne une diminution de l’échange avec le fournisseur 2. Les deux
fournisseurs sont alors engagés dans une commensalistic competition. La relation
d’échange unilatérale est positivement connectée si une augmentation de l’échange avec le
fournisseur 1 entraîne une augmentation de l’échange avec le fournisseur 2.
La théorie de Cook repose donc fortement sur la théorie de la contingence et la théorie du
pouvoir, en ce sens que l’environnement et les ressources déterminent la nature, les
modalités et la force des échanges.
La théorie du pouvoir aide également à expliquer les conclusions de certaines études
(Galaskiewicz et autres, 2006) relativement à la décision de certaines organisations de
rentrer dans un réseau d’échange de ressources. En effet, elles peuvent s’intégrer à un tel
réseau pour les aider à acquérir un statut, ce qui se traduit par davantage de puissance dans
le réseau et un meilleur contrôle des ressources dont elles ont besoin : « […] one reason
why network ties result in the transfer of information and resources across organizational
boundaries is that networks help to create this status or reputation. » (Galaskiewicz et
autres, 2006, p. 343). Gagner un statut, c’est se procurer un avantage important sur les
autres organisations avec qui on échange puisqu’on sera en mesure d’imposer les modalités
50
et le type de l’échange. Gagner du pouvoir, c’est s’assurer l’accès aux ressources et
diminuer l’incertitude de son environnement (Pfeffer et Salancik, 1978).
Les rapports de pouvoir entre ONG ont fait l’objet d’études empiriques adoptant une
perspective institutionnelle et politique. Une étude en particulier (Navarro-Flores, 2007)
montre sur quelles bases les ONG « du Nord » (traduire venant des pays développés)
établissent des relations et bâtissent des partenariats avec les ONG « du Sud » dans un
contexte fortement marqué par des « rapports de pouvoir inégalitaires fondamentaux
existant entre le Nord et le Sud » (p. iii). La conclusion de l’auteure est que
S’il est indéniable que le pouvoir que possèdent et qu’utilisent les acteurs du Nord et du Sud
dans leurs relations de partenariat reflètent sans équivoque l’inégalité des rapports nord-sud, il
ne s’agit pourtant pas d’une relation de domination. Il s’agit plutôt d’une relation de partage de
pouvoir, au sein de laquelle les acteurs proposent et négocient des projets de développement
sur une base de complémentarité. (p. 300)
Cette approche fort intéressante est faite dans un contexte de projets de développement
entre ONG « du Nord » et ONG « du Sud » et souligne le besoin d’une acceptabilité sociale
de l’action de l’ONG « du Nord » vis-à-vis des communautés dans lesquelles le projet est
implanté. Cependant, même prise hors de son contexte, cette recherche permet d’éclairer
certains aspects relativement aux relations entre petites et grandes ONG qui sont appelées à
échanger lors d’opérations d’urgence survenant dans le cadre de pays développés dans
lequel nous nous situons. En effet, elle pourrait permettre d’expliquer dans une certaine
mesure pourquoi les grandes ONG imposent des méthodes, des processus, des façons de
faire et des valeurs, mais également pourquoi les petites ONG sont amenées à accepter ces
impositions. La décision des grandes ONG de transférer ou non les ressources à ces petites
ONG est en lien étroit avec leur imputabilité vis-à-vis de leurs donateurs et bailleurs de
fonds (Navarro-Flores, 2007, p. 300). Les grandes ONG ont la responsabilité de l’usage des
ressources, même si ces ressources sont transmises à d’autres organisations, sorte
« d’impartition » partielle ou totale des opérations. Parallèlement, les petites ONG veulent
que ces partenariats deviennent durables ou éventuellement renouvelables en cas de besoin.
Elles veulent aussi acquérir la connaissance et le savoir-faire des grandes ONG, en d’autres
51
termes acquérir une certaine capacité, et une certaine influence dans leur milieu. Et
l’auteure de conclure qu’il s’agit d’un « compromis », d’un accord où les deux
organisations y trouvent leur compte, plutôt que des rapports de pouvoir entre une ONG
dominante et une ONG dominée :
Il s’agit donc d’un équilibre du pouvoir recherché délibérément par les deux parties. Cet
équilibre permet aux acteurs du Nord et du Sud non seulement d’échanger des ressources et des
pouvoirs, mais aussi de renforcer leur pouvoir vis-à-vis des acteurs dominants de leur
environnement sociopolitique respectif. (p. 301)
Ces diverses théories sur le pouvoir dans les échanges organisationnels revêtent une
certaine importance dans le cadre de cette étude. En effet, quel que soit le fondement exact
de l’établissement des relations entre grandes ONGI et ONG locales/nationales, le pouvoir
exercé par une ONG sur une autre par l’imposition de processus et de standards tend à
harmoniser les processus et à ce titre à augmenter la coordination (Haimes, Crowther et
Horowitz, 2008). Les rapports de pouvoir entre les ONG sont donc un facteur de
coordination et, en tant que tels, seront partis du cadre conceptuel de notre analyse. Il sera
cependant intéressant de voir dans quelle mesure une ONG impose des standards sur les
processus d’autres ONG avec qui elle établit des échanges, et quelles peuvent être ces
modalités, question à laquelle nous tenterons de répondre dans cette thèse.
Pour continuer notre revue des écrits scientifiques au niveau de la coordination des
ressources, il est important de décrire le concept de ressources tel que vu par les auteurs,
même si nous y avons déjà fait brièvement fait allusion dans la partie I.
1.3.2 Concept de ressources
Selon Robert, Hémond et Yan (2010),
Une ressource peut se définir comme une matière, une substance, un bien, un objet, une
infrastructure matérielle ou immatérielle, un service ou un moyen mis à la disposition d’un
système pour fonctionner. Elle se singularise également par le fait qu’elle peut être indisponible
et c’est cette indisponibilité qui entraînera des conséquences sur les utilisateurs. (p. 135)
52
Une autre définition plus ancienne complète les notions évoquées :
Broadly defined, "resources" are (more or less) generalized means, or facilities that are
potentially controllable by social organizations and that are potentially usable–however
indirectly–in relationships between the organization and its environment. […] This definition, it
should be noted, does not attribute directionality as an inherent quality of a resource, nor does
it limit the concept of resources to physical or economic objects or states even though a
physical base must lie behind any named resource. (Yuchtman et Seashore, 1967, p. 900)
Ces ressources peuvent comprendre concrètement du matériel, des biens, de l’argent
(Moore, Eng et Daniel, 2003), ainsi que l’échange de savoir, de personnel (ressources
humaines) (Siegel, 1985; Therrien, 2010) ou d’informations (Therrien, 2010; Zhang, Zhou
et Nunamaker, 2002).
Plusieurs catégories de ressources ont été proposées (Lockett, Thompson et Morgenstern,
2009, p. 10-11) : les ressources tangibles et intangibles (Teece, Pisano et Chuen, 1997), les
ressources statiques et dynamiques (Barney, 1986; Peteraf, 1993; Teece, Pisano et Chuen,
1997), les valuable resources qui peuvent être utilisées par l’organisation pour exploiter les
opportunités, les ressources rares, ou inimitables ou non substituables (Barney, 1991).
Benson (1975) rajoute que l’environnement des organisations est largement affecté d’une
part par deux ressources existant dans le réseau soit l’argent et l’autorité et d’autre part par
la distribution du pouvoir dans le réseau (p. 239), ce qui l’amène à considérer deux
dimensions importantes de la variable ressources pour le fonctionnement du réseau soit la
concentration ou la dispersion des ressources dans le réseau, et l’abondance ou la rareté de
ces ressources. Dans le cadre spécifique des opérations d’urgence, ces deux dimensions
peuvent être illustrées par le fait que d’une part, il y a des ONG « dominantes » disposant
de ressources importantes (moyens importants et mission élargie) et de toutes petites ONG
(peu de moyens tant financiers qu’humains et logistiques) en passant par tous les niveaux
entre les deux.
Cook (1977), dans sa théorie des échanges, avance l’hypothèse selon laquelle la nature des
relations interorganisationnelles dépendrait aussi de la « catégorie d’échanges », revenant
53
en fait au type de ressources échangées : « Actors in different exchange categories (when
their resource needs are complementary) are more likely to form cooperative exchange
relations in positively connected networks (symbiotic cooperation). » (p. 70). Toutefois,
dans quelle mesure la théorie de Cook (1977), issue de la théorie générale des
organisations, est-elle parfaitement adaptable aux situations d’urgence? Sa typologie des
échanges peut-elle s’appliquer aux échanges de ressources interorganisationnelles entre
ONG a priori indépendantes et surtout ayant des missions et des moyens différents? De
façon empirique, aucune recherche ne semble s’être intéressée aux types de ressources
échangés entre les ONG. Notre objectif étant d’établir une typologie des ONG, la question
qui se posera donc au niveau de notre recherche est de savoir quels sont les types de
ressources échangées et si les processus sont différents selon les ressources faisant l’objet
d’un échange.
Ces considérations toutefois nécessitent la définition du concept de processus de transfert
de ressources, ainsi que les concepts qui lui sont liés dans le contexte de cette recherche,
soit celui de chaîne d’approvisionnement et de logistique.
1.3.3 Concepts de processus de transfert de ressources, de logistique et de
gestion de la chaîne d’approvisionnement
Selon le dictionnaire de l’Académie française (8e édition), un transfert est un terme de
finance et de commerce. C’est « l’acte par lequel on déclare transporter à un autre la
propriété […] d’une valeur ou d’une marchandise ». On peut considérer que le transfert de
ressources dans le domaine des opérations humanitaires concerne chacune des étapes par
lesquelles l’ONG devrait passer, depuis l’origine de la ressource financière ou du bien (don
à l’ONG) jusqu’à ce que l’ONG remplisse sa mission sur le terrain, soit par la prestation de
services soit par la distribution du bien aux victimes. Il y aurait donc une suite de transferts
de ressources jusqu’à la destination finale. Ce qu’illustre très bien la description suivante :
54
The customers in disaster relief supply chains include not only end-consumers – that is, the
victims and survivors of a disaster – but also the various organisations within the supply chain
that require emergency services and assistance for the affected population (Gattorna, 2006),
which might include donors (i.e. country-specific or donations from outsiders and the private
sector), governments (i.e. host and neighbouring countries), the local community, NGOs, the
military, and logistics providers (Kovacs and Spens, 2007). (Maon, Lindgreen et Vanhamme,
2009, p. 153)
Les transferts de ressources peuvent avoir lieu en phase de préparation au désastre, auquel
cas il s’agit de biens tangibles qui vont être stockés (s’il s’agit d’argent, il va aller dans un
compte de banque avant de servir à acquérir des biens ou des services entre autres choses,
s’il s’agit de biens, ils vont aller dans un entrepôt). Ils peuvent aussi intervenir en phase
postdésastre, durant laquelle les dons seront reçus, puis les biens acquis dans le cas où il
s’agit d’argent) avant d’être ultimement acheminés aux gestionnaires d’urgence de l’ONG
qui sont sur le terrain, ou transférés à d’autres ONG sur place afin de les distribuer aux
victimes. Une étape intermédiaire peut exister si l’ONG dispose de ressources qui ne sont
pas adaptées aux besoins des victimes et qu’elle a besoin de procéder à des échanges avec
d’autres ONG afin de se procurer les ressources adéquates (voir la modélisation proposée à
la section 3.4 du cadre conceptuel).
Les processus de transferts de ressources à l’intraorganisationnel sont assez étroitement liés
au concept de logistique qui s’intéresse aux tâches de planification, d’acquisition, de
transport, d’entreposage, et de suivi des marchandises (Maon, Lindgreen et Vanhamme,
2009). Toutefois, le concept de logistique est souvent englobé dans le concept plus large et
plus complexe de la gestion de la chaîne d’approvisionnement (SCM) qui y ajoute toutes
les activités relatives à la gestion des relations avec le client, la gestion du service à la
clientèle, la gestion de la demande, la gestion des commandes, le développement de produit
et la commercialisation et les retours (Cooper, Lambert et Pagh, 1997; Lambert et Cooper,
2000, cités dans Romano, 2003, p. 120). Si l’on transpose ces notions dans le domaine
humanitaire, la SCM s’intéresserait donc aux activités de financement et de « marketing »
de l’ONG (création et entretien de l’image de l’ONG pour assurer la pérennité de son
financement), à la gestion des fonds et des dons en nature (collecte et décisions de
l’utilisation des fonds ou des dons) et aux activités logistiques que représentent l’évaluation
55
de la demande, l’acquisition des biens et services à la suite de cette évaluation, la gestion du
stock, l’acheminement de ce stock et enfin la distribution des biens et services (voir les
figures II.3.1 et II.3.2 à la section 3.4 du cadre conceptuel).
Un certain nombre de recherches empiriques ont mis en relief les particularités de la SCM
dans le domaine des opérations d’urgence. Tout d’abord, la demande est difficilement
prévisible quant au moment, au type de besoins et au volume qui sera nécessaire. Le temps
est critique et les enjeux liés à une distribution adéquate et sans délai sont vitaux (Balcik,
2008). Les infrastructures sont souvent détruites (Balcik, 2008) limitant ainsi la capacité de
transport (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009, p. 153). Ensuite, les buts stratégiques des
ONG sont particuliers : elles sont là non pour faire des profits, mais pour soulager les gens
(Thomas et Kopczak, 2005; Kovacs et Spens, 2007). En dernier lieu, les « clients » ont des
caractéristiques bien particulières (Balcik, 2008). Ils sont en effet captifs, car ils dépendent
étroitement de l’aide qui leur est donnée alors qu’ils n’ont ni le choix de l’organisation qui
va leur donner cette aide ni le choix des biens qui vont leur être distribués. Compte tenu de
ces caractéristiques très particulières de l’aide d’urgence, les critères d’approvisionnement
des ONG sont très différents de ceux des corporations privées. Ainsi, même si la recherche
d’optimisation des coûts d’acquisition a conduit au développement de plusieurs outils
d’aide à la décision (Alp Ertem, 2008; Balcik, 2008), certains auteurs ont démontré
empiriquement que le coût d’acquisition n’était pas le facteur déterminant compte tenu des
contraintes de temps imposées aux opérations (Beamon et Kotleba, 2006, p. 197). « When it
comes to even one human life, cost efficiency goes out the window and it should. » (Richey,
2009, p. 626). De plus, le fait que les infrastructures soient la plupart du temps détruites en
cas de désastre va également contraindre l’ONG à apporter des solutions logistiques bien
différentes de celles que choisirait une compagnie privée dans sa gestion quotidienne. Là
encore, compte tenu des enjeux vitaux d’une livraison rapide, le coût d’acheminement n’est
probablement pas le critère primordial d’une ONG. Toutes ces particularités font que tous
les mécanismes utilisés dans le domaine de la SCM dans le cadre d’une gestion « normale »
ne sont pas toujours utilisables sans modification (Beamon et Kotleba, 2006; Maon,
56
Lindgreen et Vanhamme, 2009; Richey, 2009), même s’ils utilisent les mêmes compétences
et les mêmes habiletés (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009, p. 150).
De façon spécifique, certains auteurs se sont intéressés à la chaîne d’approvisionnement
financière dans le cadre de l’aide humanitaire. Ils ont notamment démontré que les
processus de transferts d’argent sont parfois inadéquats ou qu’il n’y a pas d’arrangements
formels avec les institutions financières locales et les fournisseurs (Russel, 2005, cité dans
Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009, p. 155). Au niveau du cycle de financement,
certaines études empiriques se sont intéressées à l’origine des ressources, en identifiant
différentes sources, soit le financement privé, en d’autres termes le financement par des
donateurs individuels ou corporatifs, et le financement public par le biais de subventions
venant d’agences gouvernementales (appelés « bailleurs institutionnels »). Ainsi, le
financement public oblige les ONG à avoir un fonctionnement plus rigide, alors que la
gestion de crise oblige à garder une certaine souplesse du fonctionnement. De même, il a
été prouvé que le financement privé peut entraîner un certain manque de flexibilité lorsqu’il
est affecté à des réponses à des désastres particuliers (ce qui est souvent le cas) (Jahre et
Heigh, 2008; Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009). Une typologie intéressante (Holmen
et Jirstrom, 1994, cité dans Navarro-Flores, 2007, p. 12) différencie les ONG en fonction de
leurs relations avec les bailleurs de fonds. On retrouve ainsi les ONG qui sont
indépendantes des gouvernements (ONG les plus nombreuses), qui ne rendent des comptes
qu’à leurs donateurs, certains de ceux-ci pouvant être des bailleurs institutionnels. On
retrouve ensuite les QUANGOs, ou « quasi non-governental organizations », lesquelles
sont « relativement dépendantes du gouvernement », et enfin les GONGOs ou
« Governement-organized/oriented NGOs » créées selon Homen et Jirstrom (1994) par les
gouvernements pour certains objectifs précis. Il est important de mentionner que cette
typologie a été basée sur une distinction entre ONG « du Nord » et ONG « du Sud » et
donc issues et œuvrant dans les pays en voie de développement. Elle est cependant très
intéressante, même hors contexte, car elle montre la grande importance que peuvent avoir
les bailleurs de fonds, au point que cela permettrait de distinguer les ONG les unes des
autres. Cependant, aucune étude jusqu’ici n’a exploré en profondeur quelle influence
57
pouvait avoir le mode de financement sur les modalités des processus de transfert de
ressources des ONG. Le mode de financement a-t-il un impact sur le choix et l’utilisation
de certains processus de gestion et de coordination des ressources des ONG? Cette thèse
tentera de répondre à cette question.
Toutes les notions évoquées précédemment sont étroitement liées au concept de
coordination tant intraorganisationnelle, pour les processus assurant les transferts de
ressources au sein de l’organisation, qu’interorganisationnelle, pour tous les échanges faits
entre les ONG non affiliées, pour assurer que les ressources seront adéquates et suffisantes
pour l’ensemble de la réponse d’urgence. Ceci nous conduit à définir le concept de
coordination.
1.3.4 Concepts reliés à la coordination
Coordination intraorganisationnelle et interorganisationnelle
Les transferts de ressources étudiés dans cette thèse constituent un ensemble de
mouvements de ressources qui doivent permettre aux ONG d’avoir dans un premier temps
les ressources dont elles ont besoin pour opérer et pour distribuer l’aide aux victimes. On
parle ici de coordonner ces flux de ressources pour atteindre l’objectif de l’organisation, et
le concept concerné ici est la coordination intraorganisationnelle.
Le concept de coordination intraorganisationnelle est sous-jacent à l’approche logistique.
Par ailleurs, un deuxième type de coordination se met en jeu, soit les processus de
coordination des ressources entre les divers intervenants à la réponse d’urgence. On parle
alors de coordination interorganisationnelle.
Bien que différents, ces deux types de coordination sont toutefois étroitement liés selon
nous. En effet, chaque organisation prise isolément peut avoir des processus bien
coordonnés lui permettant un flux optimal des ressources en son sein, mais il est possible
que tous les intervenants ne s’assurent pas que l’ensemble des ressources nécessaires et
suffisantes pour la réponse d’urgence soit disponible. Il pourrait donc y avoir une bonne
coordination intraorganisationnelle, mais une mauvaise coordination interorganisationnelle.
58
C’est pourquoi les auteurs insistent sur l’amélioration de la gestion de la SCM comme
facteur d’efficacité des opérations en ajoutant qu’elle doit absolument être mise en parallèle
avec la coordination des ressources entre les organisations. Ceci est illustré par la citation
suivante : « these operations [supply chain and logistics operations] largely can determine
whether a disaster relief is successful (Van Wassenhove, 2006). » (Maon, Lindgreen et
Vanhamme, 2009, p. 152). Un éclairage additionnel a été donné par Jahre et Fabbe-Costes
(2005) :
Even if authors, in line with managers, do not agree on the definition of SCM and adopt
various perspectives when they look at flow optimisation (see, e.g. Harland 1996, Cooper et al.
1997, Bechtel and Jayaram 1997, Larson and Dale 1998, Croom et al. 2000, Mentzer et al.
2001, Fabbe-Costes 2002), the question of co-ordination between actors is always included. »
(p. 145)
Cette imbrication des processus et de la coordination intra et interorganisationnelle est bien
illustrée par Jahre et Fabbe-Lacoste (2005) :
In the SCM approach it is important to obtain optimisation for the whole chain and avoid
suboptimisations with regard to one company within a supply chain. Optimising often requires
that activities be co-ordinated, integrated with and adapted to each other, with implications
also for the actors and the resources involved. (p. 144)
Il ressort de ces différentes études que l’étude de la SCM passe par l’étude de la
coordination de l’ensemble des processus intra et interorganisationnels. C’est pourquoi
nous allons nous intéresser maintenant à ce concept théorique de coordination.
Pour ce faire, nous allons d’abord regarder les concepts et modèles généraux de
coordination (paragraphe 1.3.4.1) pour ensuite étudier les modèles développés
spécifiquement dans le domaine de l’aide humanitaire d’urgence (paragraphe 1.3.4.2).
59
1.3.4.1 Concepts et modèles généraux de coordination
Définitions générales du concept de coordination
Dans le domaine général de la gestion, de nombreux auteurs soulignent la nécessité de la
coordination lorsque plusieurs organisations sont impliquées dans un même projet ou une
même action. Ce concept de coordination a été largement exploré en théorie des
organisations et est considéré à la fois comme une nécessité incontournable si
l’organisation veut atteindre ses objectifs, mais aussi comme une grande difficulté :
Harold Seidman described the quest for coordination as the "twentieth-century equivalent of
the medieval search for the philosopher’s stone." If only we can find the right formula for
coordination, we can reconcile the irreconcilable, harmonize competing and wholly divergent
interests, overcome irrationalities in our government structures, and make hard policy choices
to which no one will dissent. (Seidman et Gilmour, cités dans Wilson, 1989, p. 269)
Si tous les auteurs s’entendent sur la nécessité de la coordination, la définition du concept
de coordination ne fait toutefois pas l’unanimité. Comfort (2007) la décrit très simplement
comme suit : « Coordination means aligning one’s actions with those of other relevant
actors and organizations to achieve a shared goal. » (p. 194). Cette définition a le mérite
d’être simple, mais nous allons faire le tour d’un certain nombre d’autres définitions, dont
celle de Simon (1983), de Mulford et Rogers (1982, cités dans Navarro-Flores, 2007, p. 39)
et de Galbraith (1977).
Le concept de coordination de Simon (1983)
Simon s’est beaucoup intéressé au fonctionnement des organisations, et notamment à la
prise de décision. Mais la coordination étant un élément important dans la compréhension
des organisations, il a également étudié le phénomène de la coordination, fournissant une
définition fort intéressante puisqu’elle s’attache particulièrement aux mécanismes
constitutifs de la coordination :
[…] dans les situations les plus simples, la coordination est assurée par l’adoption de
procédures définies. Une procédure contribue à la coordination dans la mesure où elle adapte le
comportement de chaque individu au plan qui régit l’activité du groupe. Quand la coordination
60
ne se réduit pas à une simple communication, quand elle oriente délibérément le comportement
des membres du groupe dans la direction désirée, elle implique habituellement une certaine
dose d’autorité. L’individu est soumis à l’autorité chaque fois que, renonçant à ses facultés
critiques, il se laisse guider dans son choix par les décisions que lui communique une autre
personne. (p. 134)
Selon Simon décrivant la coordination intraorganisationnelle, la coordination reposerait sur
des procédures définies, lesquelles impliquent obligatoirement la mise en place de
processus. On pourrait en déduire que les processus représentent une forme de
coordination. Étudier les processus de transferts de ressources reviendrait donc à étudier la
façon dont la coordination des ressources est mise en œuvre.
Les concepts de coopération et de coordination de Mulford et Rogers (1982)
La coordination a aussi mise été en parallèle avec les concepts de collaboration et de
coopération. Selon Mulford et Rogers (1982), la coopération est « un échange informel et
flexible qui sous-entend qu’il existe une réciprocité interorganisationnelle, tandis que la
coordination consiste en un processus d’action conjointe et prise de décisions concertées. »
(cités dans Navarro-Flores, 2007, p. 39). Dans cette perspective, le lien serait beaucoup plus
fort entre deux organisations qui se coordonnent que dans le cas de deux organisations qui
coopèrent.
Les concepts de coordination et de collaboration de Bradhead et Herbert-Copley
(1988)
Coordination et collaboration ont été définies par une gradation dans les échanges
(Bradhead et Herbert-Copley, 1988). Selon ces auteurs, au contraire de Mulford et Rogers
(1982), la coordination se situerait à un degré en dessous de la collaboration dans l’intensité
des échanges. Les auteurs ont décrit ainsi les deux concepts :
[La coordination est un] processus de partage de l’information, de discussion et
d’établissement d’un consensus, d’ordinaire sur des larges questions qui intéressent l’ensemble
de la Communauté. Cela implique une certaine entente sur de grands buts et objectifs, mais
englobe généralement tout un éventail d’objectifs et de méthodes plus précises. (Bradhead et
Herbert-Copley, 1988, p. 129)
61
[La collaboration est un] processus (…) plus actif d’actions communes : co-examen de projet
ou co-préparation de projets. La collaboration n’exige pas simplement une grande harmonie,
mais aussi une convergence des intérêts, de sorte qu’une action concertée s’impose pour servir
les objectifs de toute organisation. La collaboration se produit d’habitude sur une plus petite
échelle, par l’entremise de petits groupes d’organisation ou de particuliers qui ont la même
optique. (Ibid., p. 129)
Les concepts de coopération et de coordination de Galbraith (1977)
Galbraith (1977), quant à lui, va un peu dans le même sens que Mulford et Rogers (1982)
car il distingue la coordination de la coopération. En effet, selon lui, la coordination est le
niveau élémentaire « d’ajustement » d’une organisation avec son environnement ou avec
d’autres organisations, alors que la coopération représente un niveau plus élevé dans
l’intensité des échanges. Le modèle de coordination de Galbraith constituant la clé de voûte
de cette thèse, nous allons le décrire en détail.
Pour Galbraith (1977), il y aurait des formes de coordination organisationnelle très
élémentaires s’exprimant par un simple ajustement de l’organisation à son environnement.
L’organisation, pour gérer son environnement, peut utiliser différentes stratégies de
réponse : elle peut avoir une réponse compétitive, c’est-à-dire exploiter sa compétence
distinctive, créer de nouveaux produits ou améliorer son efficience. Elle peut également
avoir une réponse par laquelle elle va améliorer son image vis-à-vis du public. Enfin, elle
peut avoir une réponse volontaire en s’engageant vis-à-vis de causes, de problèmes sociaux,
et de groupes d’intérêts variés. Cette forme de coordination est la plus simple, car il s’agit
pour l’organisation de se coordonner à son environnement afin de mieux s’y intégrer et par
là même d’augmenter son potentiel de performance. On pourrait dire qu’il s’agit d’une
coordination faite sur une base complètement ad hoc.
C’est à un niveau plus élevé dans l’intensité des échanges que Galbraith introduit le concept
de « coopération ». En effet, selon cet auteur, la coopération est un degré supérieur de
coordination et peut avoir quatre formes, reflétant une intégration de plus en plus grande
entre les réponses des organisations qui se coordonnent. La coopération n’est plus la simple
coordination d’une organisation vis-à-vis de son environnement, mais bien une alliance
62
(plus ou moins étroite) entre deux ou plusieurs organisations afin de faciliter leur
intégration ou leur gestion de l’environnement. L’organisation essaie d’être plus
performante en alliant ses forces avec une autre organisation. On se rapproche donc de la
notion de collaboration de Bradhead et Herbert-Copley (1988) vue précédemment. Ces
stratégies de coopération présentent une hiérarchie. Au niveau le plus bas se trouve la
coopération implicite : il y a coordination dans les comportements des organisations, mais
sans qu’il y ait communication ni tentative explicite de les coordonner (Galbraith 1977,
p. 209). Un peu au-dessus, il y a la stratégie de coopération qui passe par un engagement
contractuel avec une autre organisation, c’est-à-dire un accord formel entre deux
organisations pour échanger des biens, des services et des informations sur une période
donnée. Il faut donc passer par des négociations et des communications à double sens. Le
troisième niveau de coopération est la stratégie de cooptation qui est le processus
d’absorber de nouveaux éléments dans la gestion et la direction de l’organisation ou dans la
structure d’élaboration des politiques comme un moyen d’éviter les menaces à sa stabilité
ou son existence (Galbraith, 1977, p. 214). Enfin, le niveau de coopération le plus élevé est
la coalition entre deux ou plusieurs organisations qui agissent ensemble en regard d’un
ensemble de problèmes pour une période donnée. Chaque unité garde sa propre identité
pendant qu’ils agissent conjointement, mais tous participent au processus décisionnel
(Galbraith, 1977, p. 217). Le modèle élaboré à partir de la théorie de la coordination de
Galbraith a été représenté dans la figure II.1.1.
On voit ainsi que Galbraith établit un lien entre le degré de formalisation d’un processus
(résultat d’une alliance, d’un engagement contractuel ou d’un ajustement ad hoc) et le
degré plus ou moins fort de coopération. Or, il est également possible de faire un lien entre
le degré de formalisation d’un processus et le niveau organisationnel où est géré ce
processus. En effet, l’élaboration de politiques communes ou la formation d’une coalition
avec une autre organisation ne peut se concevoir qu’au niveau stratégique. Un engagement
contractuel est normalement fait par le niveau intermédiaire de l’organisation, car le fait de
signer un contrat nécessite un certain degré d’autorité puisqu’il engage l’organisation pour
un certain montant et pour une certaine période.
63
Figure II.1.1. Modèle élaboré à partir de la théorie de coordination de Galbraith.
Le niveau le plus bas, sorte de coordination élémentaire ou implicite, est un degré de
formalisation que l’on retrouve usuellement au niveau opérationnel, sur le terrain, au niveau
des membres de l’organisation qui ont peu ou pas d’autorité. En résumé, Galbraith nous
permet de faire un lien entre le processus lui-même, le niveau organisationnel et l’intensité
de la coordination interorganisationnelle. Il permet donc de faire le lien entre l’intra et
l’interorganisationnel.
La section 3.5 du cadre conceptuel revient en détail sur la façon dont ce modèle peut être
adapté à la coordination intervenant entre les ONG en réponse d’urgence et comment il a
été utilisé pour opérationnaliser cette recherche.
De nombreux modèles différents ont par ailleurs été proposés en matière de coordination.
Nous en avons retenu quatre, soit celui de Mintzberg (2003), les modèles de Gans et Horton
(1975), le modèle de Pfeffer et Salancik (1978) et enfin celui de Cook (1977).
64
Le modèle de Mintzberg (2003)
Parmi les auteurs, un auteur central en théorie des organisations, Mintzberg (2003), a décrit
six mécanismes de coordination existants au sein des organisations, à savoir 1) l’ajustement
mutuel qui réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication
informelle, 2) la supervision directe, 3) la standardisation des procédés de travail, 4) la
standardisation des résultats, 5) la standardisation des qualifications (et du savoir) et 6) la
standardisation des normes (p. 157). En étudiant les processus de transfert de ressources
intraorganisationnels, nous nous situons donc sur le plan de la coordination
intraorganisationnelle par la standardisation des procédés de travail. Le fait d’étudier les
processus organisationnels nous amène à nous demander, à l’instar de Mintzberg, quels
processus et quels mécanismes de coordination des ressources vont être choisis de
préférence par les ONG, car « beaucoup d’organisations favorisent très nettement un
mécanisme aux dépens des autres [...]. » (p. 159). Cette approche de Mintzberg nous
conduit donc à explorer si les ONG d’urgence utilisent spécifiquement tels ou tels
processus ou ensemble de processus pour gérer leurs ressources et s’il est possible de
trouver des types d’ONG, caractérisés par l’usage de tel ou tel ensemble de processus.
À cette dimension intraorganisationnelle s’ajoute ce que Mintzberg (2003 [1983]) a qualifié
de « contraintes formelles » imposées par « des détenteurs d’influence externe ». Ces
contraintes peuvent « porter sur toute une variété de décisions ou d’actions […]. Les
contraintes formelles concernent toutes les décisions et actions d’un type donné […] »
(p. 98). Cette autre perspective du contrôle externe des organisations de Mintzberg nous
rapproche de la notion de pouvoir entre une organisation dominante, imposant certains
standards, et une organisation dominée, acceptant les standards imposés par l’ONG
dominante.
Les modèles de Gans et Horton (1975)
Gans et Horton (1975) ont décrit trois modèles de coordination. Ces trois modèles font
appel à un coordinateur que les auteurs appellent un intégrateur (Integrator) et dont le rôle
définit le modèle de coordination utilisé.
65
Le premier modèle est le modèle de coordination volontaire, dans lequel l’intégrateur a la
responsabilité de fournir des services et de développer parallèlement des liens entre des
fournisseurs de services autonomes. Il s’agit donc d’un modèle où la coordination est la
plus lâche, car les fournisseurs sont autonomes. C’est probablement le modèle qui pourrait
être le plus utilisé en matière de gestion d’urgence, car de nombreux intervenants sont
complètement autonomes (entre autres, les ONG, les organisations civiles de citoyens et les
citoyens agissant de façon individuelle) (Byman, 2001; Moore, Eng et Daniel, 2003). Selon
ce modèle, les acteurs principaux essaient de mettre en place un coordinateur qui tisse des
liens avec les autres acteurs principaux, mais qui n’a aucun pouvoir décisionnel. Il propose
les opérations, les échanges ou les stratégies qu’il conviendrait de faire entre les acteurs
pour améliorer l’efficacité des opérations, rôle que tente de jouer OCHA.
Le deuxième modèle proposé par Gans et Horton (1975) est le modèle de Mediated
Coordination, ou coordination basée sur la médiation. Le rôle principal de l’intégrateur est
de développer des liens entre fournisseurs de services autonomes. On pourrait faire ici un
parallèle avec le modèle de stratégie de coopération par engagement contractuel de
Galbraith (1977) dans la mesure où les intervenants dans les opérations d’urgence acceptent
formellement un centre de coordination par lequel transiteraient les informations et qui
servirait d’intermédiaire pour les échanges de biens et de services entre les organisations.
L’intégrateur n’a toutefois d’autorité que dans la limite de celle qui lui a été donnée par
consensus des organisations participantes à l’accord. Cet accord entre organisations peut
aller aussi loin qu’une coalition telle que décrite par Galbraith (1977) laquelle pourrait être
illustrée par la Coalition humanitaire formée par Care Canada, Oxfam Canada et Oxfam
Québec, Save the Children Canada et Plan Canada.
Enfin, le troisième modèle décrit par Gans et Horton (1975) est celui de la coordination
dirigée. Dans ce modèle, l’intégrateur a le mandat de développer des liens entre des
« fournisseurs de services » qui sont sous son autorité légale. Il s’agit donc ici d’un modèle
de coordination totalement centralisé, formel et imposé dans lequel le coordinateur (ou le
centre de coordination) a toute autorité décisionnelle vis-à-vis des intervenants dans les
66
opérations d’urgence. C’est le modèle utilisé par les différents corps d’armée intervenant
dans les opérations d’urgence. C’est aussi le modèle appelé Command and Control qui sera
décrit en détail un peu plus loin dans cette sous-section. La FEMA aux États-Unis se trouve
probablement à cheval entre le modèle de Mediated Coordination et celui de coordination
dirigée.
Ces modèles de Gans et Horton (1975), appliqués aux réponses d’urgence, permettent
d’expliquer diverses dynamiques qui existent entre les organisations intervenant dans de
telles opérations et en font ressortir toute la complexité. En effet, au sein d’une même
réponse d’urgence, on peut retrouver simultanément chacun des modèles sur le plan des
interactions entre les intervenants, un intervenant pouvant d’ailleurs agir selon un modèle
avec un intervenant et selon un autre modèle avec un autre répondant. On revient ici à la
notion de complexité évoquée précédemment (Deschamps et autres, 1996) et à la notion de
systèmes et de réseaux imbriqués. Les flux de ressources sont soumis à diverses contraintes
organisationnelles et environnementales, conduisant possiblement les répondants à utiliser
divers processus pour coordonner leurs ressources, d’où l’intérêt de dégager clairement les
types de processus qui sont utilisés et de voir si les ONG peuvent être distinguées selon
l’ensemble de processus utilisés.
Le modèle de Pfeffer et Salancik (1978)
Le modèle de coordination de Pfeffer et Salancik (1978) repose sur la perspective d’une
coordination basée essentiellement sur l’échange des ressources. Pour obtenir des
ressources, les organisations sont obligées non seulement d’adapter leur structure à leur
environnement, mais aussi d’adopter des comportements de coopération et de coordination
(Pfeffer et Salancik, 1978, p. xi).
Un degré croissant de coordination, allant de liens informels à des structures formelles,
recouvre différentes formes de coordination : « These strategies include the use of
interlocking directorates, joint-ventures, normative constraints on activity, and
coordination achieved through more centralized structures such as associations and
67
cartels. » (Pfeffer et Salancik, 1978, p. 182-183). Chaque forme de coordination
« represents a way of sharing power and a social agreement which stabilizes and
coordinates mutual interdependence. » (p. 144). Pfeffer et Salancik (1978) reviennent aux
relations de pouvoir et montrent que la forme de coordination est indissociable de la notion
de pouvoir. C’est ainsi qu’une organisation ayant plus de pouvoir qu’une autre pourrait
imposer une forme de coordination plutôt qu’une autre, et inversement, une forme de
coordination existant entre des organisations pourrait révéler les relations de pouvoirs
existant entre ces organisations. Les relations de pouvoir peuvent donc tendre vers
l’imposition de processus, mais aussi vers l’imposition d’un mode de coordination, lequel
serait imposé par l’ONG dominante.
Le modèle de coordination de Cook (1977)
Le modèle de Cook (1977) utilise la même perspective que celle de Pfeffer et Salancik
(1978), soit celle d’une coordination basée sur l’échange de ressources. Toutefois, à la
différence de Pfeffer et Salancik (1978), elle ne considère pas les adaptations structurelles
des organisations, mais plutôt les adaptations du réseau d’échanges. En effet, Cook (1977)
envisage plutôt les échanges comme formant un réseau, ou une structure virtuelle
s’adaptant à l’environnement et à la rareté des ressources en changeant la nature même des
échanges. Si Cook (1977) utilise, à l’instar de Pfeffer et Salancik (1978) le concept de
domination entre les organisations pour déterminer les conditions des échanges, elle
introduit de plus dans son modèle de coordination, comme nous l’avons vu à la
section 1.3.1, le type de ressources concernées, lequel définirait la forme des relations
interorganisationnelles.
Pour tous les modèles de coordination généraux que nous venons de voir, la notion de
pouvoir demeure importante et les conclusions de recherche citées précédemment
(Navarro-Flores, 2007) peuvent être utilisées : un modèle de coordination serait accepté
volontairement par l’ONG dominée à la suite d’une sorte de négociation et de compromis
servant les intérêts des deux ONG, dominante et dominée. Fait intéressant, l’imposition
d’un modèle de coordination, tout comme l’imposition de processus, tend à harmoniser les
68
pratiques entre les organisations qui échangent, et à ce titre, contribue à augmenter la
coordination.
1.3.4.2 Modèles de coordination pour les opérations d’urgence
Pour un certain nombre d’auteurs spécialisés dans la gestion de crise et des opérations
d’urgence, il est apparu que ces modèles généraux de coordination existant entre les
différents intervenants, et que nous venons de voir, ne sont pas totalement adaptés, car ils
ne permettent pas d’expliquer toute la dynamique des échanges entre intervenants en
réponse d’urgence.
Afin de trouver des modèles explicatifs permettant d’aider à la compréhension de la
coordination des opérations d’urgence, les auteurs se sont d’abord interrogés sur les
facteurs de coordination dans la gestion des opérations d’urgence. Des recherches
empiriques en ont identifié plusieurs : les facteurs culturels (Byman, 2001; McEntire,
2002), la structure organisationnelle, la compétition pour capter l’attention des médias,
l’inadéquation des ressources (Granot, 1999), les processus décisionnels et le processus de
communication (Yamamoto, 1985). Élément souligné par Granot (1999), les ressources
sont un enjeu spécifique qui rend la coordination encore plus difficile, car les ONG sont en
compétition pour l’attention du public (tout le monde étant potentiellement un donateur) et
pour les ressources (Byman, 2001; Granot, 1999), d’autant plus s’il y a rareté des
ressources (Sanders, 1966 et Warren, 1963, cités par Granot, 1999; Yamamoto, 1985). Plus
la compétition augmente, plus la coordination diminue (McEntire, 1997, p. 224). À partir
de ces éléments, plusieurs modèles de coordination ont été proposés pour la gestion
d’urgence.
Le modèle « Command and Control »
Ce modèle reprend le fonctionnement d’une organisation de type militaire, avec une
centralisation de l’autorité et une formulation normative des procédures. « Le haut de la
structure sait ce qui doit être fait » (Dynes, 1989; Suparamaniam et Dekker, 2003).
69
Toutefois, dans de nombreuses situations, il y a « un choc entre la demande émergente en
cas de désastre et les procédures bureaucratiques et formelles. » (Schneider, 1992). Il y a
donc un besoin de développer des canaux informels et ad hoc pour la coordination
d’urgence (Granot, 1999). À l’heure actuelle, il s’est développé un consensus pour juger de
l’inadéquation de ce modèle aux situations d’urgence (Dynes, 2002; Quarantelli, 2003;
Suparamaniam et Dekker, 2003; Tierney, 2002; Yamamoto, 1981) et ce même si l’essentiel
des planifications et interventions au niveau des institutions gouvernementales se fait
encore sur le modèle Command and Control (Suparamaniam et Dekker, 2003).
Le modèle « Résolution de problèmes »
C’est dans le but de répondre aux critiques faites à l’encontre du modèle Command and
Control qu’a été élaboré le modèle Résolution de problèmes (Dynes, 1994), car il utilise
l’action émergente (les social units), et la résilience de la communauté (Dynes, 2002;
Watchendorf, 2009). La particularité de ce modèle est que les social units, c’est-à-dire les
intervenants, sont vues comme des ressources et non comme des problèmes. Ce modèle est
également basé sur l’idée que les urgences sont des problèmes nouveaux et inattendus et
que pour les résoudre, « the autonomy of decision-making should be encouraged, not the
centralization of authority. », notamment parce que « it allows the possibility of
improvision of solutions in the response period, […]. » (p. 16)
Le modèle de gestion d’urgence « diffus »
Tierney (2002, n. d.) rajoute au dernier modèle de Dynes un modèle de coordination qu’elle
qualifie de diffus, qui est à la fois « situationally driven », « problem-focused » et « locallybased », ce qui permet des réponses improvisées. « […] the response to the Sept 11 tragedy
was […] not centrally directed and controlled. Indeed it was flexible, adaptive and focuses
on handling problems as they emerged. » (Tierney, 2002) L’ensemble des décisions étant
réparti entre ces unités sociales qui sont autonomes, le processus décisionnel est
« décentralisé et pluraliste ». L’improvisation et la décentralisation font apparaître la
situation comme chaotique, mais « One should not assume that improvising indicates a
failure in adequate planning. » (Dynes, 1994, p. 152)
70
Les modèles de coordination des réseaux
La réponse d’urgence, nous l’avons dit, peut aussi être vue comme un système composé par
des acteurs ou des réseaux d’acteurs. La coordination des réseaux a été l’objet d’un certain
nombre d’études qui ont montré qu’elle posait des défis particuliers (Agranoff et McGuire,
2001; Herranz, 2007; Milward et Provan, 2006). Ces études sont intéressantes dans le cadre
de cette thèse, car cette dimension d’un environnement organisé en réseaux, et non plus
segmenté en acteurs individuels, pose des problèmes particuliers, vu la multiplication des
centres décisionnels et des centres opérationnels. Moynihan (2009) s’est particulièrement
attaché à cette problématique. À la suite de recherches empiriques sur plusieurs réponses
d’urgence, cet auteur a pu déterminer qu’il existe quatre modèles de coordination des
réseaux. Le premier est le modèle Command and Control, très semblable à ce qui a été
présenté précédemment. Le deuxième est le modèle Coordination and Communication
lequel repose sur des processus collaboratifs (Moynihan, 2009, p. 897). Le troisième
modèle est la Shared Governance dans lequel « networks are loosely affiliated and
decentralized » (Provan et Kenis 2008), mais quand une crise survient, les réseaux
deviennent hautement centralisés via un Incident command (Moynihan, 2009, p. 898).
Enfin le quatrième et dernier modèle est celui de la Lead Organization – Governed
Networks dans lequel le réseau est dominé par un seul membre qui est souvent celui avec
un mandat formel et des ressources spécifiques pour une tâche (Provan et Kenis, 2008;
Moynihan, 2009).
Tous les modèles de coordination présentés précédemment sont incomplets car ils ne
considèrent que l’aspect interorganisationnel de la coordination et laissent de côté l’aspect
intraorganisationnel. Or les deux aspects intra et inter ne peuvent être dissociés selon nous
dans l’étude de la coordination des ressources et devraient être intégrés dans l’étude de la
SCM, regroupant ainsi l’ensemble des processus de transfert de ressources et de
coordination des ressources dans l’ONG et entre les ONG intervenantes.
Ceci nous conduit à nous interroger sur la coordination spécifique de la chaîne
d’approvisionnement selon les auteurs.
71
1.3.5 Coordination de la chaîne d’approvisionnement
La chaîne d’approvisionnement, comme nous l’avons vu dans la sous-section 1.3.3, est
constituée d’une part de la chaîne logistique, soit de l’ensemble des processus de transfert
de ressources sur le plan intraorganisationnel, et d’autre part de l’ensemble des processus
de coordination des ressources sur le plan interorganisationnel. La SCM a pour objet
d’assurer la coordination (les auteurs parlent d’intégration) des ressources. Elle vise, entre
autres, la mise en place de processus efficaces :
Logistics and SCM seek better integration of resources as well as a higher flexibility in the
chains. Integration, i.e. closer adaptation, facilitates co-ordination of activities and leads to
more efficient processes. (Jahre et Fabbe-Costes, 2005, p. 146)
Le concept de coordination au niveau de la chaîne d’approvisionnement a été envisagé sous
plusieurs dimensions que nous allons explorer.
1.3.5.1 Nature et flux des éléments échangés entre les organisations
intervenant dans les opérations d’urgence.
La première dimension de la coordination de la chaîne d’approvisionnement s’exprime par
les flux et la nature des éléments échangés entre les organisations ou entre les réseaux
d’organisations, ce qui recouvre le concept déjà vu précédemment des ressources qui
circulent dans les organisations ou qui peuvent être échangées entre les organisations. La
coordination envisagée dans la SCM vise donc à s’assurer que les ressources soient
disponibles, au bon endroit, au bon moment et en quantité suffisante pour pouvoir répondre
adéquatement à la réponse d’urgence prise dans son ensemble.
72
1.3.5.2 Niveau de la coordination
La deuxième dimension de la coordination de la chaîne d’approvisionnement s’adresse au
niveau où s’effectue la coordination. Cette coordination peut être soit stratégique, soit
tactique, soit opérationnelle (Balcik et autres, 2010). Ainsi, selon ces auteurs, la
coordination est considérée comme étant faite au niveau stratégique quand elle implique
des décisions portant sur le long terme. Par ailleurs, elle est faite au niveau tactique quand
elle implique des décisions à moyen terme. Enfin, la coordination est faite au niveau
opérationnel quand les décisions relèvent des opérations quotidiennes. Xu et Beamon
(2006) ont rajouté un critère : le niveau de la coordination dépendrait de la présence
d’activités de suivi et de contrôle. La coordination serait donc à haut niveau (stratégique)
quand elle implique des processus permettant le suivi des opérations, la détection et le
contrôle des risques. Certains auteurs (Byman, 2001; Jahre et Jensen, 2010) rajoutent que
selon le niveau de coordination, elle peut avoir des objectifs différents et être relative à
l’échange de choses différentes.
Tous ces auteurs tendent donc, comme Galbraith (1977), à faire le lien entre niveau
organisationnel et niveau de coordination, ce qui tend à confirmer la pertinence du modèle
de Galbraith. Caractériser le niveau où est faite la coordination est donc essentiel pour
pouvoir comprendre le phénomène de la coordination, et notamment celle des ressources.
C’est pourquoi nous allons être amenée à nous interroger sur le niveau organisationnel
auquel est géré le processus. Tous les processus sont-ils faits au même niveau et si ce n’est
pas le cas, quelles sont les différences entre les ONG en matière de processus de gestion
des ressources?
1.3.5.3 Coordination horizontale ou verticale de la SCM
La notion de processus horizontaux et verticaux a été spécifiquement étudiée en matière de
coordination de la chaîne d’approvisionnement. Ainsi, la « coordination between
organisations that are experts in the same functional areas of disaster response […] can be
classified as horizontal coordination, […]. » (Jahre et Jensen, 2010, p. 666). Autrement dit,
73
cette forme de coordination « largely takes place between the providers of services at the
same stage in the supply chain. » (Ibid., p. 666). Ce concept de coordination horizontale et
verticale de l’aide humanitaire, adapté du secteur privé, a été modélisé (voir figure II.1.2).
Ce modèle illustre en fait deux types de coordination, soit une coordination
intraorganisationnelle (appelée dans le modèle « collaboration interne ») et une
coordination interorganisationnelle (appelée « collaboration externe »). Ces modes de
collaboration se traduisent par deux mouvements différents dans le domaine de l’aide
humanitaire. Le premier est un mouvement de transferts de ressources vertical passant par
les transferts successifs depuis l’origine des ressources (donateurs, organismes
subventionnaires ou autres) jusqu’aux victimes.
Figure II.1.2. Processus de coordination
horizontaux et verticaux dans la chaîne
d’approvisionnement (Barratt, 2004, dans
Jahre et Jensen, 2010, p. 665).
« The main effect of vertical coordination in the literature is to synchronise different levels
of a supply chain » (Jahre et Jensen, 2010, p. 667). L’autre mouvement est un mouvement
horizontal, qui consiste essentiellement dans les échanges entre organisations soit avant le
désastre (phase de préparation et de planification), soit après le désastre (phase de réponse
74
d’urgence). « […] horizontal cooperation takes place between entities operating at the
same level in market. » (Schultz et Blecken 2010, p. 638)
Le concept de « cluster »
C’est en fonction de cette dimension de coordination verticale qu’une initiative a été mise
en route par OCHA, à savoir la formation de clusters en vertu de la Global Humanitarian
Platform (2006)12, et mettant l’accent sur la logistique (Kovacs et Spens, 2011, p. 34). Le
concept de cluster a été précisément décrit ainsi :
The cluster concept is defined functionally in terms of areas of activity – for example, water
and sanitation, health, shelter and nutrition – which typically reflects the important and
somewhat separate areas of relief work, often referred to as sectors (Inter-agency Standing
Committee (IASC), 2006). (Jahre et Jensen, 2010, p. 658)
Onze secteurs d’activités ont ainsi été désignés, soit l’agriculture, la coordination et la
gestion
des
camps,
l’Early
Recovery,
l’éducation,
les
abris
d’urgence,
les
télécommunications d’urgence, la santé, la logistique, la nourriture, la protection ainsi que
l’eau/hygiène et la salubrité. (Jahre et Jensen, 2010, p. 660; McClintock, 2009, p. 296).
Chaque secteur a été placé sous la direction d’une agence désignée. C’est ainsi que le
World Food Program a été désigné pour assurer la direction d’ensemble de la logistique
des opérations d’urgence. « As a service cluster, logistics must not only determine the needs
of organisations that concentrate on logistics but must also serve the other clusters in their
logistics. » (Jahre et Jensen, 2010, p. 661). Le cluster est en fait l’illustration de la
coordination verticale puisque les organisations intervenantes sont rassemblées au niveau
logistique par secteur d’activité, d’où le principe du common pipeline system selon lequel
les organisations puiseraient leurs ressources à même une source commune
d’approvisionnement, ce qui leur permettrait a priori de faire des économies d’échelles, de
faciliter le financement (Jahre et Jensen, 2010, p. 662) et de se coordonner efficacement au
niveau des ressources. Le problème a toutefois été soulevé relativement à la coordination
entre les clusters qui serait en fait de la coordination horizontale, car une « effective
12
http ://www.globalhumanitarianplatform.org/doc00002016.html consulté le 21 novembre 2011
75
coordination across different clusters can be crucial to serving the beneficiary » (Jahre et
Jensen 2010, p. 666), alors qu’elle semble difficile à réaliser dans les faits.
Ce modèle de Barratt (dans Jahre et Jensen, 2010, p. 665) confirme le fait que la
coordination des ressources doit absolument être envisagée sous l’aspect de la coordination
interne (mouvement vertical des ressources) et de la coordination externe (mouvement
horizontal des ressources entre les ONG). Ceci nous conduit à nous interroger sur les
processus constitutifs choisis par les ONG en matière de coordination intra et
interorganisationnelle de leurs ressources et sur leurs similarités et différences en la
matière.
Toutefois, la coordination sous-entend toujours une dimension importante que nous
n’avons pas encore explorée : c’est celle de l’intensité de la coordination.
1.3.6 Concept d’intensité de la coordination
Ce concept d’intensité, très utilisé dans le domaine de la physique et de l’électricité, a été
repris dans les sciences sociales. Toutefois, il semble si évident pour les auteurs que bien
peu de ceux qui l’utilisent le définissent. Les quelques auteurs qui le font parlent de
fréquence des interactions (Kaas, 2008; Mookerjee et Chiang, 2002; Raelin 1980) ou de
degré de coordination (Realin, 1980). L’intensité a été un phénomène particulièrement
étudié en biologie (compétition des espèces) et les notions biologiques ont été appliquées
au marketing en parlant d’intensité de la compétition : « biological competition intensity
can be indicated by the magnitude of competitors […] or density of neighbour species. »
(Kunhui, 2009). En matière de coordination des réseaux, certains modèles développés
reposent sur l’intensité de la participation des membres du réseau qualifiée comme « the
participating parties’ investment and formality in the relationship. » (Kapucu, Augustin et
Garayev, 2009, p. 298). Ces éléments étant difficiles à opérationnaliser dans le cadre de
cette thèse, nous avons repris la définition du Grand Robert pour lequel l’intensité est la
« force, la puissance ou l’amplitude d’un phénomène (amplitude exprimée en valeur
76
numérique) ». Utilisant ces notions, nous définirons donc l’intensité de la coordination
comme la force du lien caractérisé par les processus organisationnels relatifs aux
ressources. Ainsi l’intensité de la coordination sera caractérisée par la force du lien entre les
parties qui échangent et qui de ce fait se coordonnent.
Conclusion sur les apports théoriques en matière de coordination
À la lumière des écrits dont nous venons de faire la recension relativement à la coordination
qui constitue un de nos deux objets de recherche, il est démontré que la coordination est un
facteur essentiel de l’efficacité des opérations. Elle est souvent vue comme un ensemble de
mécanismes et de procédures définis (Simon, 1997 [1945]) et de processus de partage et de
mise en commun de buts et d’objectifs (Bradhead et Herbert-Copley, 1988) pour avoir une
gestion permettant d’intégrer plusieurs protagonistes (individus ou entités).
Divers modèles de coordination ont été développés au niveau de la gestion générale. On
retrouve ainsi le modèle de Galbraith (1977) qui définit le niveau de coopération en
fonction du niveau organisationnel où sont faits les mécanismes de coordination ainsi que
les procédures et les mises en commun entre plusieurs organisations. Il fait un lien, central
dans le cas de cette thèse, entre le niveau organisationnel qui gère le processus et l’intensité
de la coordination interorganisationnelle.
D’autres modèles ont été présentés, notamment ceux de Mintzberg (2003) et le choix de
processus particuliers par chaque organisation, de Gans et Horton (1975) avec leur
modélisation basée sur les rôles possibles joués par un intégrateur (volontaire, médiateur ou
dirigeant) et les modèles de coordination fondés sur les ressources (Cook, 1977; Pfeffer et
Salancik, 1978) et des contingences qu’elles imposent (Pfeffer et Salancik, 1978). Le
modèle de coordination que nous avons spécifiquement retenu pour cette recherche est
celui de Galbraith (1977), car celui-ci présente plusieurs avantages. Le premier est d’être
facilement adaptable aux ONG et nous présentons dans notre cadre conceptuel l’adaptation
que nous en avons faite dans le domaine humanitaire (voir section 3.5). Le deuxième
avantage est de mettre en lien l’intraorganisationnel (par le degré de formalisation des
processus) et l’interorganisationnel (par l’intensité de la coordination entre les organisations
77
qui échangent). Enfin, il est facilement opérationnalisable, car il permet de définir
directement des indicateurs de mesure pour les processus intra et interorganisationnels.
Tous ces éléments seront décrits en détail dans le cadre conceptuel (voir section 3.5).
Si l’on revient aux modèles de coordination qui ont été développés, les auteurs s’intéressant
à la coordination des opérations d’urgence ont tous relevé une certaine inadaptation de ces
modèles au contexte des opérations d’urgence. Cela a amené au développement de modèles
spécifiques en gestion d’urgence, soit les modèles Command and Control, Résolution de
problème et les modèles de coordination des réseaux.
La SCM étant une partie importante du cadre de cette recherche, les diverses dimensions
théoriques attachées à ce concept ont été décrites.
La première dimension retenue est la nature et les flux des éléments échangés entre les
organisations intervenant dans les opérations d’urgence. Nous retiendrons pour notre
recherche qu’il s’agit de tous les types de ressources, tangibles et intangibles, incluant
l’information.
La deuxième dimension décrite est constituée par le niveau où est faite cette coordination
(et donc les processus ou mécanismes ou échanges qui constituent la coordination) laquelle
peut être soit stratégique, soit tactique, soit opérationnelle, selon que ces processus sont
relatifs à des décisions à long terme, à moyen terme ou à court terme suivant la distinction
faite par Balcik et autres (2010). Nous retiendrons ce concept de niveau stratégique,
tactique et opérationnel pour notre recherche.
La dernière dimension à laquelle nous nous sommes intéressée est le concept de
coordination verticale (transfert vertical des ressources, passant par les transferts successifs
depuis l’origine des ressources – donateurs, organismes subventionnaires ou autres –
jusqu’aux victimes) et de coordination horizontale (échanges avec les autres organisations
œuvrant au même niveau), telle que présentée dans le modèle de Barratt (2004, cité dans
Jahre et Jensen, 2010). Nous retiendrons pour cette recherche ce concept de coordination
78
verticale et horizontale, car nous prendrons en compte aussi bien la coordination
intraorganisationnelle (coordination verticale) que la coordination interorganisationnelle
(coordination horizontale).
Le dernier éclairage théorique qui a été donné dans la section 1.3 est celui d’intensité de la
coordination qui sera utile pour répondre à nos questions de recherche. Nous avons vu que
ce concept est très utilisé, mais rarement précisé par les auteurs. Extrayant différents
éléments de divers champs disciplinaires, nous avons défini l’intensité comme la force du
lien caractérisée par les processus organisationnels entre diverses entités (soit au sein d’une
même organisation, soit entre différentes organisations).
Tous ces apports théoriques nous font apparaître que, malgré le grand nombre d’études
faites dans le domaine de la coordination d’une part, et dans le domaine logistique et de la
SCM d’autre part, un nombre limité d’études empiriques s’est attaché spécifiquement aux
ONG et à leurs processus de coordination des ressources, notamment dans leurs aspects
intra et interorganisationnel. D’où les questions qui guident cette recherche : quels sont les
processus de coordination des ressources utilisés par les ONG? Quelles sont les similitudes
entre les ONG relativement à leurs processus de gestion de ressources et est-il possible de
dégager une typologie des ONG relativement aux processus qu’elles utilisent?
Nous allons maintenant nous attacher aux concepts liés à notre deuxième objet de
recherche, à savoir l’efficacité organisationnelle et la capacité opérationnelle.
1.4
Concept d’efficacité organisationnelle et de capacité opérationnelle
Cette section présente le concept d’efficacité selon qu’il s’adresse aux opérations
d’urgence (sous-section 1.4.1), aux ONG intervenant dans les opérations humanitaires
(sous-section 1.4.2) ou à la SCM (sous-section 1.4.3). La dernière sous-section s’intéresse
au concept et à la mesure de la capacité organisationnelle et opérationnelle (soussection 1.4.4).
79
1.4.1 L’efficacité des opérations d’urgence
Il n’existe pas de consensus entre les auteurs relativement à la définition de l’efficacité des
opérations d’urgence (Auf DerHeide, 1989; McEntire, 1997). Deux définitions émergent
toutefois. La première définit l’efficacité comme la réduction des pertes de vie et la
prévention de la douleur humaine (McEntire, 1997; Tobin et Montz, 1997) et la deuxième
comme les efforts concertés pour une aide mentale et physique des humains ainsi que pour
une aide économique des familles (Sharma, 2001). Cette dernière définition assimile donc
l’efficacité à la coordination des efforts entre les intervenants, le but étant de soulager
physiquement et économiquement les victimes.
Cependant, l’efficacité des opérations d’urgence est liée non seulement à la coordination
entre les organisations, mais aussi à l’efficacité des organisations qui se coordonnent, car
on peut difficilement concevoir des opérations d’urgence efficaces alors que les
intervenants seraient inefficaces. Nous allons donc définir l’efficacité organisationnelle
dans la sous-section suivante.
1.4.2 L’efficacité organisationnelle des ONG humanitaires
Le concept d’efficacité organisationnelle a fait couler beaucoup d’encre en théorie des
organisations et dépend étroitement de la perspective des auteurs. Ainsi, Pfeffer et Salancik
(1978) adhèrent à une perspective très répandue en distinguant deux concepts différents :
l’efficacité (effectiveness) d’une organisation, qui serait « a sociopolitical question » (p. 11)
et un « standard externe » relatif à « […] how well an organization is meeting the demands
of the various groups and organizations that are concerned with its activities. » (Ibid.).
L’efficacité serait donc liée à la perception de la performance de l’organisation par son
environnement. D’autres auteurs ont même été plus loin en expliquant que « The
organization’s success over a period of time in this competition for resources -i.e., its
bargaining position in a given environment -is regarded as an expression of its overall
effectiveness. » (Yuchtman et Seashore, 1967, p. 891). En d’autres termes, l’efficacité est
80
mesurée par l’habileté à positionner l’organisation dans son environnement, lequel est vu
essentiellement comme un univers de ressources. C’est pourquoi l’efficacité de la
coordination des ressources est souvent mise en lien avec l’efficacité de la chaîne
d’approvisionnement, ce qui sera vu dans la sous-section suivante.
L’autre concept, l’efficience (organizational efficiency) serait un standard interne de
performance, mesuré par « the ratio of resources utilized to output produced. […] The
question whether what is being done should be done is not posed, only how well is it being
done. » (Pfeffer et Salancik, 1978, p. 11).
L’efficacité serait donc une mesure subjective de performance, relevant de bien d’autres
éléments que la performance économique de l’organisation, alors que l’efficience serait une
mesure objective d’utilisation optimale des ressources. Exprimé autrement :
a choice could be defined as efficient if it achieved the greatest possible results with given
opportunity costs, or if it achieved a given level of results at the lowest possible opportunity
cost. (Cook, 1977, p. 493)
Considérant ces deux concepts d’efficacité et d’efficience, on peut dire qu’une organisation
pourra être jugée efficace, car sa propre perception et la perception de son environnement
sont qu’elle a atteint ses buts, mais inefficiente, car elle a requis plus de ressources pour
cela qu’une autre organisation ne l’aurait fait (Galbraith, 1977, p. 4). L’inefficience serait
donc une sous-utilisation des ressources avec des activités réalisées en fonction de buts qui
parfois s’entrecroisent (Ibid., p. 4). Dans cette perspective, un manque de coordination
contribuerait donc, selon Galbraith (1977), à rendre une organisation inefficiente : elle peut
atteindre ses buts, mais elle ne le fera pas avec une quantité optimale de ressources.
Parallèlement, l’organisation devra choisir des processus qui lui permettront d’atteindre ses
buts avec le moins de ressources possible, notamment dans un contexte de rareté des
ressources, tel que décrit par Levine et White (1961) :
Under realistic conditions of element scarcity [les auteurs parlent ici des ressources],
organizations must select, on the basis of expediency or efficiency, particular functions that
permit them to achieve their ends as fully as possible. (p. 586)
81
Spécifiquement, le choix des processus dans le cadre de la coordination des ressources doit
être fait dans le but d’assurer un flux optimal des ressources.
Mais on ne peut isoler cette perspective d’efficacité intraorganisationnelle de celle
d’efficacité interorganisationnelle au niveau des ressources. Cela nous conduit à définir
l’efficacité de la SCM.
1.4.3 L’efficacité de la SCM
Liens entre l’efficacité des opérations et l’efficacité de la SCM
L’efficacité des opérations d’urgence dans leur ensemble est souvent considérée comme
étroitement liée à l’efficacité de la coordination entre les organisations (Maon, Lindgreem
et Vanhamme, 2009; Schultz et Blecken, 2010; Van Wassenhove, 2006) : « coordination
between humanitarian organizations helps to increase the impact or efficiency of the
overall operation. » (Schultz et Blecken, 2010, p. 637). De la même façon, une bonne
coordination des ressources est nécessaire : « the lack of, or sub-optimal coordination
wastes resources and/or valuable response time. » (Ibid.). Or la coordination des ressources
passe par la gestion de la chaîne d’approvisionnement, puisque la SCM s’occupe par
définition de la gestion des ressources.
Par ailleurs, Jahre et Fabbe-Costes (2005) mettent en avant le fait que l’efficacité de la
SCM se conçoit à deux niveaux, c’est-à-dire d’abord au niveau organisationnel puis au
niveau global de la réponse et passe par l’optimisation des niveaux intra et
interorganisationnel :
The evolution moves forward from local optimisation (one activity) to intra-organisational
optimisation (i.e. cross-departmental inside a company), then to inter-organisational
optimisation in “external” dyads (i.e. supplier– customer relationships), “external” chains
(i.e. supply chain), multiple “external” chains (i.e. network) […]. (p. 145)
82
Une bonne coordination verticale permet l’efficacité de la SCM globale. Or, nous l’avons
vu, la coordination verticale correspond à la coordination intraorganisationnelle :
The main effect of vertical coordination in the literature is to synchronise different levels of a
supply chain for overall efficiency and to improve customer service by making all participants
focus on the final customers’ needs. (Jahre et Jensen, 2010, p. 667)
Plus spécifiquement, une coordination verticale efficace passerait par la mise en commun
des sources d’approvisionnement des diverses organisations :
Effective vertical coordination depends on successfully merging the pipelines of many of the
organisations in an operation, and on creating a strategic level for carrying out coordination
between disasters; that is, preparing for coordinated approach in operations. (Jahre et Jensen,
2010, p. 668)
Selon ces derniers auteurs, l’efficacité de la chaîne d’approvisionnement passerait donc par
une coordination des organisations au niveau stratégique et par la consolidation des
processus d’acquisition, ce qui nous ramène au concept de cluster.
Le lien entre l’efficacité globale des opérations, l’efficacité logistique et l’efficacité de la
SCM est ainsi décrit en détail comme suit :
A disaster response involves trade-offs of speed, cost, and accuracy with regard to the type of
goods, and their quantities, that are delivered (Davidson, 2006). Therefore, efficient relief
supply chains are critical, and SCM and logistics serve as a link between disaster
preparedness and response, between procurement and distribution, and between headquarters
and the field (Thomas, 2004). In addition, most disaster relief monies get allocated to supply
chain and logistics operations, which means these operations largely can determine whether a
disaster relief is successful (Van Wassenhove, 2006). (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009,
p. 152)
Toutes les études citées précédemment établissent donc l’assise théorique sur laquelle
repose cette thèse, à savoir que l’efficacité de la SCM ne peut se concevoir qu’en
considérant plusieurs dimensions. La première dimension est le lien entre les processus de
transferts de ressources intraorganisationnels utilisés et l’efficacité organisationnelle. Nous
sommes dans le domaine de la logistique. La deuxième dimension est le lien entre les
processus de gestion des ressources (intra et interorganisationnels) utilisés et l’efficacité de
83
la SCM de toutes les ONG intervenantes prises dans leur ensemble (ou SCM globale). La
troisième dimension est le lien entre l’efficacité organisationnelle, l’efficacité de la SCM
globale et l’efficacité du système de réponse d’urgence.
Définition de l’efficacité de la SCM
Les auteurs ont pris plusieurs approches pour définir l’efficacité de la SCM. Elle a ainsi été
définie par les objectifs poursuivis, la SCM étant efficace quand elle permet de réaliser des
économies de coûts et de temps, ou d’améliorer la qualité des services ou des processus :
the general objective of realizing cost, time and quality improvements through economies of
scale and scope as well as process improvements possible through the consolidation of the
logistics tasks of different humanitarian organizations. (Schultz et Blecken, 2010, p. 646)
D’autres auteurs ont donné des facteurs et des mesures spécifiques de l’efficacité de la
SCM : ce peut être améliorer la disponibilité des biens à distribuer (initiate, track and
replenish resources), ou augmenter la vitesse de distribution (reduce lead times) (Jahre et
Heigh, 2008, p. 47). Ce peut être aussi obtenir une meilleure préparation et une plus grande
flexibilité des ONG (increase preparedness et increase flexibility in an emergency
situation) (Jahre et Heigh, 2008, p. 49). D’autres facteurs sont relatifs à l’augmentation de
la capacité des organisations intervenantes à assurer la disponibilité des biens et des
services (Bartell et autres, 2006, cités dans Tatham et Pettit, 2010; Beamon et Balcik,
2008), « making use of established regional/local supplier relationships, procurement
processes, and other capabilities in the permanent supply chain », ou encore à améliorer le
temps de réponse « from need to distribution » (Ibid., p. 50).
D’autres éléments font implicitement référence à l’efficience quand sont évoqués les quatre
catégories de coûts en matière de SCM, soit le coût des lost sales, qui réfèrent aux lost
lives, les coûts de stockage, les coûts de transport et les coûts de structure de l’organisation
(Ibid., p. 50 et 51), et la recherche de stratégies pour diminuer autant que faire se peut ces
coûts. D’ailleurs, nombre de recherches ont développé des outils, ou analysé les processus
afin de diminuer ces coûts (Alp Erpem, 2008; Balcik, 2008, Schultz et Blecken, 2010).
84
Mais si la réduction de coût est importante pour l’efficience, d’autres éléments contribuent
de façon importante à l’efficacité de la SCM :
Cost reductions through price stabilization and the extension and decentralization of the
warehouse network for pre-positioning supplies and capabilities are perceived as important
benefits. However, even greater importance is assigned to lead-time reductions, quality control
and the assurance of capacities through consolidation and standardization procurement
volumes via Fas [framework agreements] as well as through a streamlining of processes, and
the possibility of exchanges of stock between individual humanitarian organizations. (Schultz
et Blecken 2010, p. 646)
Toutes les perspectives présentées ici montrent donc que l’efficacité en matière de SCM
dans le domaine humanitaire est un concept assez complexe à cerner, car elle est
multiforme et multidisciplinaire, comme en témoigne d’ailleurs l’éventail des approches
des divers auteurs. Cette complexité s’explique facilement par la complexité de
l’environnement des opérations d’urgence et par les multiples perceptions que peuvent
avoir les acteurs, les victimes et les autres parties prenantes relativement à ce qui devrait
être fait ou ne devrait pas être fait. Il est probable que l’évaluation qui peut être faite de
l’efficacité sera très différente d’un répondant à l’autre, ce qui ne rend pas la chose aisée
dans le choix des outils d’évaluation et cela doit nous conduire à relativiser les résultats
obtenus.
Cette complexité s’exprime notamment par la diversité des facteurs d’efficacité de la SCM
soit la structure de la chaîne logistique (décentralisée ou centralisée), la qualité du service
ou des biens, la capacité des organisations dans leurs fonctions logistiques et la flexibilité
de la SCM.
La situation est un peu plus simple toutefois quand on s’attache aux critères de l’efficacité
organisationnelle, traduite en matière de capacité opérationnelle.
1.4.4 Concepts de capacité organisationnelle, de capacité opérationnelle et
mesures de performance
Nous l’avons vu précédemment, des auteurs (Jahre et Fabbe-Costes, 2005; Jahre et Jensen,
85
2010) ont montré que l’efficacité de la SCM globale dépend de l’efficacité
organisationnelle de chaque ONG intervenant dans les opérations d’urgence. L’efficacité
organisationnelle est tributaire, en partie du moins, de la capacité organisationnelle, et plus
spécifiquement de la capacité opérationnelle et de la flexibilité organisationnelle. Nous
allons donc faire la recension des écrits relativement aux concepts de capacité
organisationnelle et de capacité opérationnelle (paragraphe 1.4.4.1). Nous allons ensuite
explorer les dimensions de la capacité opérationnelle soit la flexibilité, la « dynamicité » et
la « spéculativité » (paragraphe 1.4.4.2). Enfin, nous allons faire l’inventaire des mesures
de performance organisationnelle et de performance de la SCM qui ont été utilisées dans le
cadre de recherches empiriques faites précédemment (paragraphe 1.4.4.3).
1.4.4.1 Concepts de capacité organisationnelle et de capacité opérationnelle
La capacité organisationnelle a été définie comme « [the] organization’s ability to achieve
its mission effectively » (Linnell, 2003, Kapucu Healy et Arslan, 2011) et « as a
multidimensional concept that includes a blending of capabilities, knowledge and
resources, and the human capital to actuate the service mission. » (Connolly et Lukas,
2002, cités dans Sobeck et Agius, 2007)
Ce concept de capacité organisationnelle fait l’objet de nombreuses définitions et recouvre
parfois deux notions qui sont celles de capacity et de capability (deux mots qui n’ont
qu’une seule traduction en français, à savoir la capacité). Certains auteurs tendent à
distinguer également la capacité organisationnelle et la capacité opérationnelle, la deuxième
catégorie étant un sous-ensemble de la première (Coltman et Devinney, 2013).
« Capabilities and organizational processes are closely entwined, because it is the
capability that enables the activities a business process to be carried out. » (Day, 1994).
De façon plus précise, « Organizational capacity also consists of informal and formal
processes and procedures followed by individuals that facilitate the achievement of the
mission. » (Sobeck et Agius 2007)
86
La capacité opérationnelle a été définie comme la « capacity of an organization to
purposefully bundle its resource base in ways that enable the organization to perform the
ongoing task of transforming inputs into outputs » (Coltman et Devinney, 2013). La
capacité opérationnelle, comme sous-ensemble de la capacité organisationnelle (Wu,
Melnyk et Swink, 2011), couvrirait l’ensemble des pratiques opérationnelles de chaque
organisation : « Operational practices are specific activities aimed at achieving specific
objectives » (Flynn, Sakakibara et Schroeder, 1995). « Practices include specific
procedures, organizational arrangements, protocols, tools, techniques, and other ways of
doing things. » (Wu, Melnyk et Swink, 2011). Dans le cadre de cette recherche, nous
considérerons la capacité opérationnelle comme déterminée par l’ensemble des pratiques
opérationnelles en lien avec les processus de gestion des ressources.
Les auteurs ayant clairement établi un lien entre capacité opérationnelle et efficience
organisationnelle, nous allons nous intéresser de près à la capacité opérationnelle et à ses
trois dimensions soit la flexibilité, la « dynamicité » et la « spéculativité » des processus qui
déterminent cette capacité opérationnelle. Nous allons voir ces trois dimensions dans le
paragraphe qui suit.
1.4.4.2 Dimensions de la capacité opérationnelle : flexibilité, dynamicité et
spéculativité
La première dimension intéressante est le fait que la capacité organisationnelle des ONG
exige de la flexibilité, notamment dans un environnement aussi contraint et dynamique que
celui des opérations d’urgence. « Organizational capacity is the critical toolkit that enables
small nonprofits to operate effectively under uncertain and dynamic circumstances. »
(Kapucu, Healy et Arslan, 2011, p. 237), car des processus flexibles permettent une réponse
rapide (Mintzberg, 2003, p. 178). À telle enseigne que certains auteurs ont introduit les
mesures de flexibilité pour évaluer la performance des chaînes d’approvisionnement.
Balcik et autres (2010) ont ainsi adapté au domaine humanitaire trois mesures de
flexibilité : 1) la « flexibilité de volume » (capacité à répondre à des désastres d’ampleur
87
très différente), 2) la « flexibilité de livraison » (délai de réponse nécessaire pour acheminer
les ressources) et 3) la capacité de fournir différents types de ressources (appelée le mix
flexibility). Il serait possible d’assimiler cette notion de flexibilité à celle utilisée en
logistique dans le domaine commercial à savoir la capacité à réagir rapidement aux
changements :
market responsive supply chains [which are] configured to react quickly to changes in the
marketplace by investing in additional capacity, having flexible suppliers, or carrying
inventories that allow the supply chain to hedge against variation and uncertainty in demand.
(Fisher, 1997, cité dans Leahy et autres, 2008)
En effet, dans un environnement d’aide d’urgence, la demande est variable et incertaine.
Les
processus
organisationnels
formant
la
capacité
opérationnelle
(et
donc
organisationnelle) doivent donc être flexibles pour pouvoir s’ajuster à l’environnement
(Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007).
La deuxième dimension de la capacité opérationnelle à laquelle s’intéresse cette recherche
est la notion de capacité dynamique (ou dynamicité) :
Successful organizations proved flexible in terms of ‘dynamic capabilities’. Dynamic
capabilities are conceived to be the mechanisms of adapting, integrating, and reconfiguring
integrated clusters of resources and capabilities to match the requirements of a changing
environment […] (Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007)
Dans le domaine des réponses d’urgence, l’environnement est très dynamique et nécessite
donc une capacité dynamique. Celle-ci est liée à l’adoption de processus qui permettent de
prompts ajustements aux changements de situation et aux changements de demande en
raison de besoins qui varient rapidement dans le temps, en nature, et en volume, et où les
résultats attendus changent fréquemment (Eisenhardt et Bourgeois, 1988; Siggelkow et
Rivkin, 2005). Cette notion de capacité dynamique est souvent mise directement en lien
avec la flexibilité des processus par leur qualité d’adaptabilité à un environnement
changeant.
88
La troisième et dernière dimension de la capacité opérationnelle intéressante pour cette
recherche est celle de capacité « spéculative » en opposition à la capacité « réactive ».
Speculative capacity is used to produce in the first stage before demand is realized. Reactive
capacity can produce in reactive fashion in the second stage after the demand realization.
(Cattani, Dahan et Schmidt, 2008)
Ce concept introduit le fait qu’une ONG peut agir de deux façons (non mutuellement
exclusives). Tout d’abord, l’ONG peut avoir une stratégie de préparation durant la phase
prédésastre sur le plan de son approvisionnement soit en préstockant, soit en passant des
accords formels d’approvisionnement avec les fournisseurs. Les auteurs parlent alors de
« capacité spéculative ». L’ONG peut aussi avoir une stratégie d’approvisionnement durant
la phase postdésastre seulement, en faisant ses achats au gré des besoins. Les auteurs
parlent alors de « capacité réactive ». Cette dimension spéculative a un effet sur l’efficacité
et l’efficience de l’organisation, car elle diminue son temps de réponse dans la mesure où
elle a déjà des ressources en stock et qu’elle n’a pas besoin de passer par toutes les étapes
de la recherche de financement et de l’acquisition. Le fait également d’avoir des accordscadres (ou framework agreements) avec les fournisseurs évite à l’ONG d’avoir à passer par
toutes les étapes d’appel d’offres et de la recherche de fournisseurs.
En résumé, les recherches empiriques passées montrent que la capacité opérationnelle est
liée à la flexibilité des processus, laquelle repose sur quatre caractéristiques : 1) la rapidité
des processus pour pouvoir répondre aux besoins le plus vite possible (delivery flexibility)
(Balcik et autres, 2010); 2) l’adaptabilité des processus afin de pouvoir s’ajuster à
l’environnement (Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007); 3) la « dynamicité » des processus
c’est-à-dire que l’ajustement doit être rapide si l’environnement est turbulent et/ou
dynamique (Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007); et enfin 4) la « spéculativité » (opposée à
la « réactivité ») qui permet d’être « préparé » afin de pouvoir réagir plus rapidement
(Cattani, Dahan et Schmidt, 2008).
89
La flexibilité des processus, caractéristique d’un degré élevé de capacité opérationnelle,
peut en résumé être définie par deux notions essentielles : la rapidité et l’adaptabilité.
1.4.4.3 Mesures de performance organisationnelle, opérationnelle et mesure
de l’efficacité de la SCM
Certains auteurs ont souligné que les instruments de mesure étaient dans l’ensemble peu
nombreux, ce qui nuisait à l’évaluation que pouvaient faire les ONG de leur performance :
the regular lack of measurement tools and processes prevents disaster relief agencies from
gaining a sound perception of their own operational performance or retaining lessons they
may have learned in previous operations. (Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009, p. 157)
Par ailleurs, les ONG ne mesurent pas leur performance de la même façon que le secteur
privé, lequel se base essentiellement sur les extrants pour évaluer sa performance alors que,
selon Beamon et Balcik (2008), les ONG mesurent plutôt leur performance sur le montant
des financements qu’elles ont obtenus, car les extrants sont souvent difficiles à évaluer :
Particularly due to the difficulties associated with measuring program outcomes and impacts
in humanitarian relief, NGOs tend to measure performance focusing on inputs rather than
outputs. This is common in the nonprofit sector. (p. 15)
On ne peut donc pas importer directement du secteur commercial les mesures et cadres
d’évaluation de la performance pour les ONG. Or il est nécessaire de mesurer la
performance des ONG autrement que par ses financements, car les ONG doivent, dans une
certaine mesure, rendre des comptes quant à leurs actions et à leur performance à leurs
donateurs et organismes subventionnaires. Quelques auteurs s’intéressant aux ONG se sont
donc attachés à développer de telles mesures, et les modèles ainsi élaborés dépendent bien
évidemment des définitions et des facteurs qu’ils ont retenus de l’efficacité de la logistique
et de la gestion de la SCM. Nous avons vu un certain nombre de ces facteurs dans la soussection 1.4.3. Nous n’y reviendrons pas.
90
Toutefois, il est intéressant de s’attarder à d’autres approches qui ont été prises pour
proposer des cadres de mesure de l’efficacité de la SCM. On retrouve notamment deux
approches. La première approche, assez sommaire, mesure la capacité de l’organisation
dans la distribution des ressources aux victimes par le biais de la mesure de la disponibilité
des ressources. Cette disponibilité se mesure selon le principe des 4 R invoqué par Beamon
et Balcik (2008). Ce principe repose sur le fait d’avoir des ressources à distribuer
appropriées aux besoins, sans surplus ni manque, sans délai, et à l’endroit où elles sont
nécessaires. « The ultimate goal of any supply chain is to deliver the right supplies in the
right quantities to the right locations at the right time. » (p. 8)
La deuxième approche est très élaborée et assez complexe, car elle regroupe trois types
d’indicateurs. Cette approche fut d’abord développée par Beamon (1999) et par Beamon et
Kotleba (2006) pour mesurer l’efficacité des ONG. Elle fut ensuite raffinée pour
s’appliquer à la mesure de la performance de la chaîne d’approvisionnement et à celle de la
chaîne de l’aide humanitaire (Beamon et Balcik, 2008). Le modèle comprend trois séries
d’indicateurs.
La première série d’indicateurs mesure la quantité de ressources (incluant les coûts)
utilisées pour atteindre les objectifs du système de réponse.
Resources are generally measured in terms of the minimum requirements (quantity) or a
composite efficiency metric (resource utilization), and are explicitly tied to flexibility and
(usually) output. Examples of resource performance metrics include the number of personhours required for an activity, inventory holding costs, and heating and air conditioning costs.
(Beamon et Balcik, 2008, p. 14)
La deuxième série d’indicateurs mesure la performance relativement aux résultats, c’est-àdire l’efficience avec laquelle les chaînes d’approvisionnement sont capables de fournir
biens et services. Comme dans le secteur commercial les montants correspondant aux
ventes sont inclus dans les résultats mesurés, on comprendra que les indicateurs ainsi
décrits par Beamon et Balcik (2008) ne sont pas utilisables pour les ONG sans être
adaptés :
91
Ideally, output performance metrics correspond to an organization’s strategic goals and to its
customers’ goals and values. Examples of output metrics include sales (dollars or units),
percent on-time deliveries, customer responsiveness, manufacturing lead time, number of backorders or stock-outs per cycle, quality, and the quantity of final product produced. (Beamon et
Balcik, 2008, p. 14)
Enfin, la troisième série d’indicateurs regroupe les mesures de flexibilité appliquées à
l’analyse de la chaîne d’approvisionnement. Là encore, les indicateurs décrits ont été
importés directement du secteur commercial, ce qui ne les rend utilisables pour les ONG
qu’avec une certaine adaptation.
Examples of flexibility metrics include the number of automobiles that a plant can profitably
produce in six hours and the shortest delivery lead time that the distribution center can
profitably achieve.(Ibid., p. 14)
Pour chacun des trois types d’indicateurs, il convient donc, selon Beamon et Balcik (2008),
de choisir « à la pièce » les sous-indicateurs en fonction de leur adéquation avec
l’organisation choisie, car tous les sous-indicateurs ne conviennent pas à toutes les
organisations.
Alors que Beamon et Balcik (2008) utilisent grosso modo le même cadre d’évaluation pour
l’aide humanitaire prise dans son ensemble et pour la chaîne d’approvisionnement,
Davidson (2006) propose un cadre d’analyse spécifique pour la SCM. Ce cadre est basé sur
quatre indicateurs soit les
[…] appeal coverage, donation-to-delivery time, financial efficiency, and assessment
accuracy. Taken together, these indicators create a “scorecard” that will help the logistics
department gauge performance both during and after a relief operation. (p. 2)
L’indicateur « Appeal Coverage » comprend deux sous-indicateurs exprimés en
pourcentage, soit la quantité de dons reçus des donateurs sur le total des ressources requises
pour l’opération, et le pourcentage de dons distribués aux victimes sur le nombre total de
ressources requises pour l’opération. L’indicateur « Donation-To-Delivery Time » mesure
92
le temps moyen et médian qu’il faut à un bien pour être livré à destination après qu’il ait été
donné. Le troisième indicateur est le « Financial Efficiency » lequel comprend plusieurs
mesures soi la comparaison entre les prix budgétés et les prix réels des biens livrés, et le
ratio des coûts totaux de transport encourus sur les coûts totaux des biens livrés. Enfin, la
dernière série d’indicateurs s’adresse au « Assessment Accuracy » et mesure la différence
entre le budget final total de l’opération et le budget original, l’objectif étant de mesurer si
les besoins des victimes ont bien été évalués.
Toutes les mesures de performance des ONG ainsi proposées représentent, sans toujours
l’afficher explicitement, les éléments d’un cadre de mesure de l’efficacité organisationnelle,
et spécifiquement de la capacité organisationnelle de ces organisations, par la mesure de
l’adaptabilité des processus à l’environnement des opérations d’urgence. Ces indicateurs
sont souvent disparates et aucun auteur ne semble s’être attaché spécifiquement à mesurer
la capacité opérationnelle des ONG. De plus, il semble qu’aucune recherche n’a tenté de
voir s’il était possible de regrouper les ONG en fonction des processus qu’elles utilisent et
de leur capacité opérationnelle. C`est pourquoi il s’agit d’un des objectifs de cette thèse.
Nous allons ainsi pouvoir un sommaire rapide des diverses recherches qui nous ont
précédée et voir en quoi de nouvelles typologies pourraient contribuer au corpus théorique
déjà existant.
1.5 Sommaire des recherches et introduction au manque de typologies en matière
d’ONG
Dans cette section, nous allons d’abord faire un bref sommaire des recherches qui ont été
faites (sous-section 1.5.1) puis parler des typologies existant en matière d’ONG
humanitaires et du relatif manque théorique en la matière (sous-section 1.5.2).
93
1.5.1 Sommaire des recherches
La recension des écrits montre dans un premier temps que l’étude des processus relatifs à la
gestion des ressources a été faite de façon extensive au niveau de la gestion « générale ».
Elle est toutefois encore en évolution à l’heure actuelle dans le domaine de l’aide
humanitaire. Jusqu’en 2008, les principaux sujets abordés tournent autour des
caractéristiques uniques de l’environnement de l’aide humanitaire et sur le désir de bien
comprendre en quoi ces défis rendaient la logistique de l’aide humanitaire particulièrement
difficile. D’où la nécessité de reconnaître l’importance particulière de la logistique dans les
organisations humanitaires et le besoin de former des logisticiens dans l’aide humanitaire
(Thomas and Kopczak, 2005).
À partir de 2008 et jusqu’à ce jour, beaucoup de travaux de recherche ont été dirigés vers le
développement d’outils d’aide à la décision (Alem et Clark, 2015; Balcik, 2008) et sur la
façon d’acquérir des ressources aux meilleures conditions par voie de soumissions (Alp
Ertem, 2008). Des cadres d’analyse ont été créés pour mesurer la performance de la chaîne
d’approvisionnement (Beamon et Balcik, 2008, Blecken, 2010). Des approches en matière
de ressources financières ont été prises (Jahre et Heigh, 2008) et certaines études ont tenté
d’adapter directement des processus de gestion du secteur privé au secteur humanitaire
(Beamon et Balcik, 2008; Maon, Lindgreen et Vanhamme, 2009; Schultz et Blecken, 2010;
Tatham et Pettit, 2010) et au contexte de gestion de crise qui exige beaucoup de flexibilité
dans les processus (Balcik et autres, 2010; Chrey et Kliesch-Eberl, 2007). Des études
empiriques (Park, Hong et Roh, 2013) ont tiré certaines leçons de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement à la suite du désastre japonais survenu en 2011, et ont tenté à nouveau
de faire le pont entre la SCM « normale » et la SCM durant les réponses d’urgence, à
l’instar de certaines recherches très récentes (Russel et Hiller, 2015). Une étude empirique
faite en 2012 (Tatham et Kovacs) revient en arrière en essayant de voir quel est l’élément
fondamental à la base d’une bonne performance dans la chaîne d’approvisionnement : selon
eux, le succès du réseau constitué par la chaîne d’approvisionnement repose sur de bonnes
94
relations à long terme entre les logisticiens des diverses organisations. Le facteur clé de ces
bonnes relations est basé sur le concept de la Swift Trust.
L’étude de la SCM est donc en plein développement dans le domaine humanitaire et cette
thèse, par l’exploration et l’analyse des modalités détaillées des processus employés par les
ONG, devrait contribuer à la connaissance des ONG humanitaires en général et plus
particulièrement à la compréhension du phénomène de transferts et de coordination des
ressources entre ces ONG.
1.5.2 Intérêt théorique des typologies et aperçu des typologies d’ONG
existantes
La diversité des ONG a été soulignée précédemment (Partie I), notamment sur le plan de la
taille, du type d’activités et de la mission. Ainsi Vakil (1997) mentionne « the plethora of
terms used to describe NGOs », parmi lesquels elle mentionne les BINGOs (ou big
international
organizations),
nongovernmental
les
nongovernemental
DOs
organizations),
(developmental
organizations),
les
les
CBOs
organizations),
GONGOs
(ou
les
community-based
DONGOs
(governement
(donor
nongovernmental
organizations), les INGOs (international nongovernemental organizations), les QUANGOs
(quasi-nongovernmental organizations), les ECOs (welfare church organizations), pour
n’en citer que quelques-unes (p. 2060). Yaziji et Doh (2009) soulignent que « Within the
category [of NGOs], there are many different types, characteristics and purposes of
NGOs. » (p. 4). Cela soulève une difficulté majeure dans l’étude des ONG. En effet
At the root of the names question is the multidimensional nature of NGOs as types of
organizations and the inability to agree on which of these dimensions are critical for labeling
and, ultimately, analysis. (Vakil, 1997, p. 2060)
D’où la difficulté de comprendre le fonctionnement de ces organisations :
[The] lack of consensus on how to define and classify nongovernmental organizations has
inhibited progress on both the theoretical and empirical fronts in the effort to better
95
understand and facilitate the functioning of the NGO sector. (Vakil, 1997, dans Yaziji et
Doh, 2009)
Cela crée aussi une grande difficulté à comprendre pourquoi et comment des organisations
a priori si différentes les unes des autres pourraient travailler ensemble, ou en coordination
lorsqu’elles travaillent sur un même théâtre d’opérations. Peut-on même concevoir qu’une
petite ONG locale puisse se coordonner avec une grande ONGI qui bien souvent dispose
d’un budget important avec une « machine administrative » considérable? Leurs façons de
faire, notamment au niveau de la gestion de leurs ressources, peuvent-elles leur permettre
de se coordonner? Les processus qu’elles adoptent facilitent-ils la coordination de leurs
ressources ou au contraire l’empêchent-ils? Cela nous a conduite à voir dans les recherches
qui nous ont précédée si des typologies avaient été faites des ONG, visant à les regrouper
entre ONG ayant des similitudes relativement à leur fonctionnement interne (coordination
intraorganisationnelle) et à leurs relations avec leur environnement (coordination
interorganisationnelle). Une telle typologie nous permettrait sans doute de mieux
comprendre ce phénomène de gestion et de coordination des ressources. En effet, des
auteurs (Collier, LaPorte et Seawright, 2012) soulignent l’intérêt des typologies :
Typologies—defined as organized systems of types—are well-established analytic tool in the
social sciences. They make crucial contributions to diverse analytic tasks: forming and
refining concepts, drawing out underlying dimensions, creating categories for classification
and measurement, and sorting cases. […] typologies can provide new insight into underlying
dimensions, thereby strengthening both quantitative and qualitative research. (p. 217)
Or il appert que probablement en raison de cette grande diversité, seuls quelques auteurs se
sont risqués à établir une typologie des ONG. Nous allons passer en revue quelques-unes
des typologies proposées par les auteurs qui nous ont précédée.
Typologie d’ONG de Quéinnec (2004)
Laissant de côté les typologies d’ONG fondées sur des critères tels que leur clientèle cible
ou leur mission, qui sont selon Quéinnec de peu d’intérêt théorique, cet auteur nous propose
une typologie basée sur « des styles d’organisations de solidarité internationales autour de
certaines dimensions institutionnelles ou opérationnelles ». Le tableau II.1.1 en résume les
96
grandes lignes. La distinction que nous avons présentée d’entrée dans notre problématique,
à savoir les ONG qui sont axées uniquement sur l’urgence, celles axées exclusivement sur
les projets de développement et enfin celles ayant un axe mixte d’urgence et de
développement, est issue de cette typologie.
Tableau II.1.1. Typologie des ONG (adaptée de Quéinnec, 2004, p. 20-22)
Type d’ONG
ONG humanitaires
Caractéristiques
Origine
entrepreneuriale
Types d’actions
x Action médicale en situation
d’urgence
ONG « d’urgence
pure »
ONG constituées de
professionnels
ONG caritatives
Souvent d’obédience
religieuse
x Secours en situation de
catastrophe naturelle
x Interventions très
spécifiques et sur un temps très
court
x Lutte contre la pauvreté
x Utilisent des partenariats
locaux
x Actions simples, faiblement
professionnalisées
x Visent spécifiquement les
enfants en situation de grande
pauvreté
x Volet de plaidoyer important
(information et sensibilisation)
x Projets de développement à
long terme – Vision « durable »
x Utilisent beaucoup de
partenariats locaux
ONG de
« parrainage »
ONG
« développementalistes »
Adhèrent à une vision
« tiers-mondiste » du
sous-développement
Évolution
Diversification avec des actions de
développement et d’assistance
technique
Nette tendance aux projets de
développement avec importance
de l’appropriation par les
populations visées
Deux types :
- Petites ONG locales faiblement
dotées : présentant plutôt les
caractéristiques des ONG
caritatives
- Grandes ONG : devenues des
professionnels du développement
durable
Cette typologie (tableau II.1.1) reprend les nombreuses caractéristiques que peuvent avoir
les ONG et est très intéressante par son objectif de les intégrer. Toutefois, cette intégration
conduit parfois à avoir des types qui se chevauchent. Ainsi, les ONG caritatives peuvent
être des ONG « développementalistes » ou inversement, alors que les ONG humanitaires
peuvent à la limite recouvrir tous les autres types proposés.
Il existe d’autres typologies qui semblent moins intégratives que celle de Quéinnec. Elles
sont brièvement présentées dans ce qui suit.
97
Typologie d’Olivier (2005)
Cette typologie est basée sur les modes d’action des ONG. Elle permet de dégager cinq
types d’ONG, soit les ONG ayant un rôle de conseil, un rôle de lobbying, un rôle d’expert,
un rôle d’initiateur d’actions en justice ou enfin un rôle d’information. Il faut cependant
remarquer que de nombreuses ONG choisissent une mission qui leur permet d’assumer
simultanément plusieurs de ces rôles, ce qui tend à diluer un peu l’intérêt de cette typologie.
Typologie de Yaziji et Doh (2009)
Ces deux auteurs regroupent les ONG en fonction de leurs bénéficiaires (whom the NGO is
designed to benefit) et leurs activités (what the NGO does). Les bénéficiaires peuvent être
directement les membres de l’ONG ou d’autres personnes extérieures à l’organisation (dans
ce dernier cas, l’ONG serait à rapprocher de la notion d’ONG de solidarité de Quéinnec).
Les activités peuvent être des activités de service ou des activités de plaidoyer. Cette
typologie nous permet d’écarter d’emblée du sujet de notre thèse les ONG qui s’adressent à
leurs membres externes et qui ne fournissent pas de services.
Typologie de Vakil (1997)
Cette typologie est intéressante, car elle s’organise autour des « attributs organisationnels »,
soit le type d’activité (bien-être, développement, plaidoyer, éducation, réseautage et
recherche); le niveau d’opération (ONG internationales, ONG régionales, ONG nationales
et community-based NGOs); le type d’intervention de l’ONG (sectorial focus); et enfin les
« attributs d’évaluation », faisant référence à la reddition de comptes, l’efficience, les
valeurs, le contrôle sur les ressources, l’égalité entre les genres et le niveau de participation.
Toutefois, cette typologie, un peu comme celle de Quéinnec présentée précédemment,
prend en compte tellement « d’attributs » qu’elle crée énormément de « types », ce qui
complexifie l’analyse et met en cause l’objectif de simplification et d’explication d’une
typologie.
98
Typologies de Guillet et Leménager (2013) et de Holmen et Jirstrom (1994)
Ces deux typologies sont basées sur les relations entre l’ONG et ses bailleurs de fonds.
Pour Guillet et Leménager (2013), quatre postures sont possibles, soit le plaidoyer externe,
la collaboration critique, la coopération et la prestation de service. La typologie de Holmén
et Jirström (1994) est plus axée sur la dualité nord-sud et sur le financement spécifique des
ONG du Nord en opposition à celui des ONG du Sud. Ces deux typologies sont donc assez
restrictives puisque limitées à l’aspect financement, mais elles ont le mérite de délimiter
clairement des « types » d’ONG.
Typologies de Weiss (1999) et O’Malley et Dijkzeul (2002)
Ces deux typologies ont une perspective éminemment politique, car principalement axées
sur l’engagement des ONG vis-à-vis des autorités politiques et le gouvernement. Ainsi,
selon Weiss (1999), les ONG, selon leur position de neutralité, d’impartialité et leur
consentement, se placent sur un continuum allant de « classiciste », à « minimaliste »,
« maximaliste » et « solidaire ».
Pour O’Malley et Dijkzeul (2002), les ONG sont catégorisées à partir de deux dimensions.
La première dimension s’articule autour de l’indépendance vis-à-vis du gouvernement,
alors qu’une ONG peut être un Public Service Contractor ou être indépendante du
gouvernement. La deuxième dimension tourne autour de l’impartialité ou de la solidarité
exprimée par une ONG. Toutefois, la typologie présentée par O’Malley et Dijkzeul (2002)
ne semble s’adresser qu’aux grandes ONGI, et cela diminue un peu son intérêt.
Typologie de Stoddard (2003)
La dernière typologie que nous présenterons ici est celle de Stoddard, laquelle reprend la
typologie de O’Malley et Djikzeul (2002) tout en y ajoutant une dimension importante, soit
la volonté ou non d’adhérer à des codes et des règles partagées ainsi qu’à une « formal
accountability structure ». Ces divers éléments permettent à Stoddard (2003) de regrouper
les ONG en deux types principaux, soit les ONG « Wilsonniennes », qui sont plutôt
coopératives vis-à-vis des gouvernements, et en faveur de telles règles et standards, versus
les ONG « Dunantistes » (du nom de Dunan qui lança le mouvement de la Croix Rouge)
99
plus indépendantes et réticentes à se soumettre à toute autorité et forme de réglementation.
À ces deux grands types, l’auteur ajoutera cependant un autre type, soit les ONG religieuses
(p. 27).
Toutes ces typologies ont donc des bases différentes, ce qui illustre bien la difficulté
d’élaborer une typologie qui regrouperait différentes perspectives relevant de divers
champs disciplinaires. Elles montrent de plus une lacune importante, à savoir le peu de
typologies relatives au fonctionnement des ONG elles-mêmes, aucune à notre connaissance
ne s’intéressant directement à la façon dont elles gèrent et coordonnent leurs ressources,
aussi bien à l’interne qu’avec les autres ONG. À cet effet, Stoddard (2003) émettait la
critique suivante, critique qui pourrait être généralisée à l’ensemble des typologies que nous
avons passées en revue :
This method [celle de O’Malley et Dijkzeul) does not, however, address another basic split,
namely how willing organisations are to link with each other to advance shared values,
under rule-based codes and self-policing mechanisms. (p. 27)
Le manque dans les recherches qui nous ont précédée nous ont donc conduite à notre
objectif de construire deux typologies, soit une concernant les processus utilisés par les
ONG pour la coordination intra organisationnelle de leurs ressources, et une autre relative
aux processus utilisés par les ONG pour coordonner leurs ressources entre elles.
L’élaboration de ces deux typologies nous permettra de mieux comprendre le
fonctionnement des ONG d’urgence, en dépit ou grâce à leur diversité et contribuera de
façon intéressante au corpus scientifique relatif aux connaissances des « boîtes noires » que
constituent ces organisations si particulières. En plus de cette valeur explicative, il est
possible que nos typologies puissent avoir une valeur prédictive, permettant d’anticiper si
tel type d’ONG serait plus enclin à coordonner ses ressources qu’un autre.
100
CHAPITRE 2 : QUESTIONS DE RECHERCHE
Cette thèse a donc comme point de départ plusieurs conclusions de recherche. D’une part,
« All interorganizational interactions – […] – are ultimately and fully dependant and
seeking an adequate supply of resources. » (Agranoff et McGuire, 2001, p. 313). Et parmi
toutes ces organisations qui doivent interagir pour se procurer les ressources nécessaires, il
n’y a pas de standards ni de processus communs, ce qui accroît les difficultés dans un
environnement déjà très complexe :
[…] the environment in which humanitarian activity takes place is intrinsically complex and,
when compared with its commercial counterpart, has a number of additional hurdles that must
be surmounted, including […] […] the absence of inter-agency commonality in standards,
policies, processes or procedures. For example, recent research by Grant (2007) showed that
there are a plethora of forms used by different NGOs as part of the needs assessment process,
and there is precious little agreement over the data to be captured or even the metrics to be
used. This is underlined by Telford and Cosgrove (2007), who suggest that in the 2004 Asian
tsunami multiple NGOs conducted assessments, but these were rarely shared. (Tatham et
Spens, 2010, p. 10)
En effet, les organisations considèrent souvent que la SCM est un domaine propre à chaque
organisation (Romano, 2003, p. 122), alors que les recherches montrent la nécessité d’avoir
des procédures et des standards similaires :
Successful collaboration efforts required that each agency perform similar procedures.
Conflicts soon arose from the growing trend of organization-specific logistics development, and
the need for general emergency logistics standards that are compatible across all organizations
soon became apparent. (Beamon et Kotleba, 2006, p. 189)
Ce fait a été confirmé par d’autres recherches empiriques faites sur les réponses d’urgence
et le système d’approvisionnement global :
There are many organisations involved, each of which may define different needs and bring
different sources of funding. As a result, it becomes difficult to synchronise the humanitarian
supply chain. In the empirical description, the 12 different supply chains for NFI 13 goods, with
different organisations using different routes, is an extreme example of this type of challenge.
(Jahre et Jensen, 2010, p. 667)
13
Traduire « Non-Food Items » par denrées non périssables.
101
Tous ces résultats de recherche tendraient donc à montrer qu’on peut augmenter l’efficacité
des opérations à la suite d’un désastre en augmentant la coordination entre les ONG, ce qui
passerait par la mise en place de processus ayant la particularité d’être standardisés
(répétables et uniformes), tout en étant adaptés au contexte : « Across regional and
functional organizations, the approach to resource allocation needs to be repeatable and
uniform, but nevertheless able to be particularized to local needs. » (Haimes, Crowther et
Horowitz, 2008, p. 298)
Dans les perspectives « systémique » et « réseau » qui guident cette recherche, la SCM
pour la réponse globale d’urgence est constituée de l’ensemble des SCM de tous les
intervenants. Les caractéristiques requises relativement aux processus, telles que décrites
par Haimes, Crowther et Horowitz (2008), devraient donc s’appliquer tant aux processus
intraorganisationnels qu’interorganisationnels puisque toutes les différences dans les
processus utilisés par les diverses ONG pour leur SCM seraient susceptible d’affecter
négativement l’efficacité de la SCM globale en empêchant les ONG de se coordonner.
Ces différentes considérations nous amènent à organiser notre questionnement autour de
deux grands axes. Le premier axe est relatif aux processus intraorganisationnels,
fondements de la capacité opérationnelle, et de l’efficacité organisationnelle des ONG.
Quels sont les processus utilisés à l’interne en matière de gestion des ressources? Quelles
sont leurs modalités? Les ONG peuvent-elles être regroupées par le niveau de capacité
opérationnelle que leur confère l’ensemble des processus intraorganisationnels qu’elles
utilisent?
Le deuxième axe est relatif aux processus interorganisationnels, fondement de la
coordination interorganisationnelle des ressources entre ONG, et de l’intensité de cette
coordination. Quels sont les processus utilisés entre ONG non affiliées pour la gestion de
leurs ressources? Quelles sont leurs modalités? Les ONG peuvent-elles être regroupées par
l’intensité de la coordination interorganisationnelle caractérisant leurs processus afin de
former une typologie?
102
D’où les questions qui guident cette recherche.
Question générale de recherche : Quelles typologies des ONG d’urgence peut-on
établir en fonction de leurs processus intra et interorganisationnels de gestion des
ressources?
Cette question générale se décompose en trois questions :
1) Existe-t-il des différences entre les ONG d’urgence relativement aux processus
intraorganisationnels de gestion des ressources nous permettant d’élaborer une
typologie?
Trois sous-questions sont posées :
Sous question 1.1 : Quels sont les processus de transfert de ressources utilisés à
l’intraorganisationnel par les ONG intervenant dans les opérations d’urgence?
Afin d’étudier les processus utilisés par les ONG dans leurs modalités, il faut d’abord les
identifier. Pour ce faire, trois définitions d’un processus prises dans le Larousse 201114
seront utilisées. Selon la première définition, un processus est la « manière que quelqu’un,
un groupe, a de se comporter en vue d’un résultat particulier répondant à un schéma
précis ». À ce titre, un processus pourrait être décrit en se demandant qui l’a initié et dans
quel but. Selon la deuxième définition, un processus est une « suite continue d’opérations,
d’actions, constituant la manière de faire ». Le processus peut donc être alors décrit en se
demandant quelles sont les actions qui le constituent et quand chacune de ces opérations est
effectuée. Enfin, la troisième définition d’un processus est un « enchaînement ordonné de
faits ou de phénomènes, répondant à un certain schéma et aboutissant à quelque chose ».
On peut alors se demander quel est son objet. Le dernier aspect non couvert par cette
définition du dictionnaire est la question du lieu, ce qui revient pour une organisation à se
demander quel niveau organisationnel contrôle le processus. En effet, la coordination par le
14
http ://www.larousse.com/en/dictionaries/french/processus#, consulté le 30 octobre 2011.
103
biais des échanges interorganisationnels revêtirait des aspects différents selon le niveau de
l’organisation auquel on se place (Byman, 2001; Jahre et Jensen, 2010). Cela se traduit par
les questions suivantes :
-
Quelle est la personne, ou le service, dans l’organisation contrôlant le processus en
lien avec les ressources (QUI)?
-
Quels types de ressources sont concernés par ces processus (QUOI)?
-
Comment sont faits les processus et notamment auprès de qui (COMMENT)?
-
À quel moment est fait le processus (QUAND)?
Cette identification des processus va permettre d’aller vers la deuxième étape, soit la
mesure de la capacité opérationnelle des ONG basée sur les processus intraorganisationnels
de gestion de ressources.
D’où la sous-question 1.2 :
Sous-question 1.2 : Quelle est la capacité opérationnelle des ONG en fonction des
processus intraorganisationnels de transfert de ressources qu’elles utilisent?
L’objectif sera de mesurer la capacité opérationnelle des ONG selon les caractéristiques des
processus intraorganisationnels de gestion de ressources qu’elles privilégient. À cet effet,
un outil de mesure a été élaboré afin de pouvoir mesurer cette capacité en fonction de
certains indicateurs identifiés par les auteurs, à savoir essentiellement la flexibilité, la
spéculativité et la dynamicité des processus. Cet outil est présenté dans la section 3.7.1 du
cadre conceptuel.
Une fois cette mesure de capacité opérationnelle prise, nous serons en mesure de répondre à
la sous-question 1.3.
104
Sous
question 1.3 :
Quelles
similitudes
ou
différences
entre
les
processus
intraorganisationnels permettent de regrouper ou de distinguer les ONG d’urgence au
chapitre de leur capacité opérationnelle?
L’objectif est de comparer les processus utilisés par les ONG et d’en dégager les
similitudes et les différences. Ces similitudes vont être établies et évaluées en fonction de la
capacité opérationnelle que donnent les processus intraorganisationnels relatifs aux
ressources utilisés par les ONG.
À la fin de cette première étape, nous devrions obtenir une typologie des ONG basée sur
leur capacité opérationnelle établie en fonction des processus intraorganisationnels utilisés
pour la gestion des ressources.
La deuxième question de recherche est la suivante :
2) Existe-t-il des différences entre les ONG d’urgence relativement aux processus
interorganisationnels de gestion des ressources nous permettant d’élaborer une
typologie?
Cette question se divise en trois sous-questions :
Sous-question 2.1 : Quels sont les processus interorganisationnels en lien avec les
ressources adoptés par les ONG intervenant dans les opérations d’urgence à la suite d’un
désastre?
Cette étape a pour objectif d’identifier et de décrire les types de processus utilisés par les
diverses ONG dans le cadre des opérations d’urgence lorsqu’elles s’engagent dans des
échanges avec d’autres ONG non affiliées œuvrant dans le même contexte. Quels sont ces
échanges? Peut-on les regrouper par catégories? Recouvrent-ils seulement des transferts de
ressources ou y a-t-il des processus en lien avec les ressources qui ne se traduisent pas par
des transferts de ressources, mais qui sont plutôt des ajustements mutuels quant à la
répartition et à l’utilisation des ressources entre ONG? C’est ce que nous allons explorer.
105
Une fois ces processus identifiés et compris, nous allons répondre à la sous-question 2.2.
Sous-question 2.2 : Peut-on mesurer l’intensité de la coordination interorganisationnelle
des ONG en fonction des processus interorganisationnels utilisés en lien avec les
ressources?
L’objectif sera de mesurer l’intensité de la coordination lorsque deux ONG non affiliées
s’engagent dans un processus d’échange (processus interorganisationnel) en lien avec des
ressources. Cette mesure sera faite au moyen d’un outil générique développé à cet effet
dans le cadre de cette recherche et présenté à la section 3.7.2.
Cette mesure d’intensité étant faite, nous serons en mesure de répondre à la sousquestion 2.3.
Sous-question 2.3 : Quelles similitudes et différences permettent de regrouper ou de
distinguer les ONG d’urgence au chapitre de l’intensité de leur coordination
interorganisationnelle?
L’objectif est de comparer les diverses ONG quant à l’intensité de leur coordination avec
d’autres ONG non affiliées, afin de voir s’il est possible de les regrouper autour de valeurs
communes et de dégager une typologie basée sur la coordination interorganisationnelle de
leurs ressources.
La problématique liée à l’intensité de la coordination interorganisationnelle soulève un
point essentiel lié à l’efficacité des opérations d’urgence. En effet, les recherches ont
clairement montré que la réponse d’urgence d’ensemble ne peut être efficace sur le plan des
ressources si les diverses ONG ne se coordonnent pas puisque les besoins en cas de grands
désastres dépassent toujours la capacité d’une seule organisation à répondre. Il serait donc
nécessaire que l’intensité de la coordination soit élevée entre les ONG répondantes. Un
niveau d’intensité élevé laisserait présager que ces ONG acceptent le « coût » associé à la
coordination et considèrent que les « bénéfices » attendus de la coordination sont plus
106
élevés que ces coûts, quel que soit le sens sous-jacent qu’elles accordent aux bénéfices,
lesquels peuvent être économiques, sociaux ou autres.
Nous allons pouvoir maintenant définir le cadre conceptuel que nous avons adopté pour
mener à bien notre recherche.
107
CHAPITRE 3 : CADRE CONCEPTUEL ADOPTÉ
Ce chapitre va définir le cadre conceptuel adopté pour a) la gestion de crise et des
opérations d’urgence (section 3.1); b) pour les échanges interorganisationnels vus sous
l’angle des ressources (section 3.2); c) pour le concept des ressources échangées
(section 3.3); d) pour les transferts de ressources (section 3.4); e) pour la coordination
(section 3.5); f) pour les particularités structurelles des ONG, pour lesquelles il faut faire un
lien avec le concept de niveaux organisationnels (section 3.6); et enfin g) pour la mesure de
l’efficacité organisationnelle des ONG sur le plan de leur capacité opérationnelle et la
mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle des ONG (section 3.7).
3.1
Gestion de crise et des opérations d’urgence
Dans cette section, nous allons tout d’abord montrer comment cette thèse s’inscrit dans une
perspective contingente de la gestion de crise et des opérations d’urgence (soussection 3.1.1), avant de voir le modèle des opérations d’urgence ayant été retenu en matière
de phases de réponse (sous-section 3.1.2), pour finir par décrire brièvement l’approche
systémique et l’approche réseau dans laquelle s’insère cette recherche (sous-section 3.1.3).
3.1.1 Une perspective contingente de la gestion des opérations d’urgence
Tout d’abord, à l’instar de certains auteurs, les notions de crise et de désastre seront
assimilées, bien que les désastres soient un type particulier de crise en ce sens qu’ils
peuvent entraîner des morts ou des blessés, ce qui n’est pas toujours le cas des crises. Le
concept qui sous-tendra à cette recherche repose sur la définition de crise suivante :
[Crisis] involve a severe threat (destructive environmental change), a high degree of
uncertainty (degree of impact), and time pressure (Rosenthal and Kouzmin 1993 :1). […] (…)
events become crises as a result of being perceived as nonroutine, unstable, less-understood,
and time-urgent […]. (Kouzmin et Jarman, 2004, p. 188)
109
Cela conduit à assimiler la notion de gestion de crise et de gestion des opérations
d’urgence. Par ailleurs, la définition qui sera retenue pour cette recherche est un amalgame
d’éléments pris dans les définitions de Spillan (2003) et de Tobin et Montz (1997), à savoir
que l’aide d’urgence a pour objectif de sauver des vies, de réduire les souffrances des
victimes et de limiter l’impact de la crise. Tout cela afin d’aider à reprendre le contrôle de
la situation, aussi bien pour les victimes que pour les organisations intervenantes.
Vu l’environnement dynamique et changeant dans lequel s’insère la gestion des opérations
d’urgence, nous avons adopté la perspective des théories de la contingence, car les
contraintes imposées aux organisations et aux gestionnaires d’urgence en fait de temps et
de ressources (entre autres contraintes) vont les obliger à s’adapter et à effectuer plusieurs
changements.
Tout
d’abord,
ces
organisations
devront
choisir
des
structures
organisationnelles particulières (Jahre, Jensen et Listou, 2009), beaucoup plus souples et
permettant une plus grande fluidité des rôles et des responsabilités. Ensuite, la forme de
gestion adoptée devra être flexible afin de permettre de s’adapter rapidement à
l’environnement dynamique (Boin, 2009; Boin et autres, 2009; Comfort, 2007; Paton et
Jackson, 2002; Cuhna et Kamoche, 1999). L’organisation devra avoir des stratégies
particulières afin de pouvoir répondre à des besoins particulièrement importants et
pressants en cas de désastre. Enfin, l’organisation devra utiliser des processus particuliers et
flexibles (Balcik et autres, 2010; Beamon et Balcik, 2008; Jahre et Fabbe-Costes, 2005;
Jahre, Jensen et Listou, 2009), car les processus élaborés pour des situations de gestion
« normale » ne sont habituellement ni assez rapides ni assez adaptables. Cela devrait se
refléter sur le plan des processus liés aux ressources, qui sont au cœur de cette recherche, et
pour lesquels toute organisation intervenante fait face à maints défis. Ces défis sont ceux
liés à l’acquisition (par achats, dons ou échanges), au transfert des ressources au sein des
ONG, et à la coordination des ressources entre les ONG, dans un contexte où le temps est
compté (c’est une question de vie ou de mort pour les victimes), où les ressources sont
habituellement en quantité insuffisante et où les besoins sont immenses et urgents.
110
3.1.2
Modélisation temporelle des opérations d’urgence
La réponse d’urgence a été modélisée de deux façons différentes, soit d’une façon linéaire
(prédésastre, désastre et postdésastre avec un enchaînement séquentiel des phases de
préparation, de réponse et de rétablissement), soit selon un mode dual cycle dans lequel les
phases se chevauchent, s’interpénètrent et ne suivent nullement un aspect séquentiel. Dans
le cadre de cette recherche, nous intégrerons les deux modèles. En effet, nous considérerons
d’une part la phase de préparation, ou phase prédésastre, durant laquelle sont mis en œuvre
certains processus de transfert de ressources en prévision de la phase de réponse (transferts
de ressources découlant de la planification et de la préparation à un désastre éventuel).
D’autre part, nous analyserons la phase de réponse elle-même, c’est-à-dire la phase
postdésastre durant laquelle sont activés d’autres processus directement en lien avec une
réponse d’urgence particulière. Dans les faits, ces deux phases peuvent s’influencer et
s’interpénétrer.
La phase postdésastre recouvre elle-même habituellement deux étapes, soit celle qui
intervient aussitôt après le désastre, et celle qui se déroule sur une plus longue échéance et
qui concerne ce qui a été appelé la phase de rétablissement. Cette recherche ne s’intéressera
qu’à la phase de réponse couvrant un maximum de trois mois après le désastre, car, au-delà
de cette période, on entre dans une dynamique totalement différente laquelle relève plutôt
de la logique des projets de développement (Levitt, 1997; Smith et Wenger, 2007). En effet,
durant cette phase de rétablissement, il y a normalisation de la situation, les organisations
ayant eu le temps de mettre en place des processus qui ne rentrent plus dans le cadre de la
gestion de crise. Ce que Leavitt (1997) a appelé l’After Phase :
The After Phase does not start when the out-of course event ceases or disappears, but when the
effects of its impact and its consequences are no longer interfering with as-intended
functioning of the business process cells. (p. 106)
111
3.1.3
Une perspective systémique et de réseau
La réponse d’urgence sera vue sous la perspective d’un système formé par un ensemble
d’organisations ou d’individus qui interviennent et qui, de ce fait, interagissent puisqu’ils
travaillent dans un même endroit et sur une même population touchée par une catastrophe.
Ces interactions s’influencent les unes les autres, ce qui contribue à former un système
dynamique et complexe (Deschamps et autres, 1996). Dans le domaine spécifique des
transferts de ressources, et dans un contexte fréquent de rareté des ressources, les
organisations sont en compétition pour les ressources (Cook, 1977; Pfeffer et Salancik,
1977). Cela crée une dynamique particulière au sein du système. Cette dynamique peut
conduire à des échanges interorganisationnels de différentes formes, ce qui sera vu un plus
loin dans la section 3.2.
Les ONG peuvent être elles-mêmes constituées en réseaux lorsqu’elles sont membres d’un
groupe d’ONG (ONG affiliées, portant la même bannière). Ces réseaux peuvent avoir la
forme d’une structure formelle ou virtuelle ou être constitués de liens informels entre les
organisations. La caractéristique d’un réseau est habituellement qu’il n’y a pas de lien
hiérarchique entre les organisations : « Networks are ‘structure of interdependance,
involving multiple organizations or parts therof, where one unit is not merely the formal
subordinate of the others in some hierarchical arrangement’ (O’Toole, 1997, p. 45). »
(Agranoff et McGuire, 2001, p. 312). En effet, dans le cadre des opérations d’urgence, les
diverses ONG sont indépendantes les unes des autres et ne sont habituellement
subordonnées à aucune autorité hiérarchique (Seaman, 1999), sauf délégation momentanée
de leur pouvoir à une autre organisation. Même l’organisme de coordination de l’ONU
(OCHA) n’a aucune autorité sur les ONG. Elles ne rendent des comptes qu’à leurs
donateurs. La perspective « réseau » de la réponse d’urgence adoptée pour cette recherche
met l’accent sur les échanges interorganisationnels comme liens définissant la structure et
le fonctionnement du réseau. Il y a toutefois lieu de noter que si elles deviennent
automatiquement une partie du système en tant que participantes aux opérations d’urgence,
le fait de rentrer, ou non, dans un réseau particulier relève de leur choix.
112
3.2
Les échanges interorganisationnels vus sous l’angle de l’échange de ressources
À la base de cette recherche se trouve la problématique des échanges au sens large tel que
défini par les auteurs, c’est-à-dire toute relation entre deux entités différentes. Utilisant la
théorie du contrôle des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), nous considérerons que les
échanges interorganisationnels ont pour but de s’assurer le contrôle ou l’acquisition de leurs
ressources. Les échanges qui seront considérés ici seront tous les échanges (et seulement les
échanges) relatifs aux ressources. Il peut s’agir d’acquisition de ressources ou de transfert
de ressources à l’intérieur de l’organisation ou à une autre organisation. Cela peut
également concerner des échanges relatifs à la coordination de ressources entre ONG non
affiliées, tel que l’échange d’informations sur l’usage des ressources disponibles. Les
échanges considérés comprennent donc les transferts de ressources, mais ne s’y limitent
pas.
Notre perspective est en lien avec l’aspect économique qui sert de toile de fond aux
échanges, même si les ONG ne cherchent pas à faire des profits pécuniaires. En effet, les
ONG ont un but humanitaire et le bénéfice attendu est la réalisation de leur mission.
Cependant, c’est l’accomplissement de leur mission qui justifiera leur existence ainsi que
les dons, et qui ultimement assurera leur financement futur. La vision économique est donc
bien présente chez les ONG, lesquelles veulent bien évidemment assurer leur pérennité.
Par ailleurs, le pouvoir est une composante importante des échanges interorganisationnels.
« Power derives from resource dependencies » (Cook, 1977, p. 66). Plus une organisation
est dépendante des ressources détenues par d’autres organisations, moins elle a de pouvoir,
en particulier dans la négociation le temps venu d’échanger (ou d’acquérir) des ressources
provenant d’autres organisations. En son temps, Benson (1975) avait mis l’accent sur le fait
que la concentration du pouvoir et la rareté des ressources influent sur les échanges
interorganisationnels.
113
En résumé, deux éléments influencent fortement notre recherche. D’une part, les acteurs
intervenant dans une réponse d’urgence s’engagent dans le réseau d’organisations par des
échanges, guidés par leurs intérêts mutuels et leur besoin en ressources dans le but de
mieux atteindre leur mission respective. D’autre part, ces échanges sont influencés par la
négociation résultant des relations de pouvoir qui existent au sein du réseau
d’organisations.
3.3 Les ressources échangées : biens tangibles, informations et échanges de personnel
S’intéressant aux processus de transfert de ressources, il convient de dire que dans le cadre
de cette recherche, sur le plan intraorganisationnel, seules les ressources sous forme de
biens tangibles (biens, services, équipement, argent) et sous forme d’échanges de personnel
seront considérées. Ces ressources peuvent être des ressources opérationnelles, c’est-à-dire
nécessaires au fonctionnement même de l’ONG ou destinées à être distribuées aux
victimes. Sur le plan interorganisationnel, nous avons dû intégrer la ressource
« information », car elle est au cœur d’un grand nombre de mécanismes de coordination des
ressources des organisations.
Il est important de noter que, sauf mention explicite particulière, nous utiliserons dans la
suite de la description du cadre conceptuel le terme « ressource » de façon générique, sans
distinction du type de ressources, qu’il s’agisse de ressources opérationnelles ou de
ressources à distribuer aux victimes, et qu’il s’agisse de biens tangibles, d’échanges de
personnel ou d’informations.
3.4 Les transferts de ressources comme processus constituant la SCM
Les transferts de ressources dans le domaine des opérations d’urgence recouvrent toutes les
étapes par lesquelles passerait un bien depuis l’origine de la ressource (soit le donateur,
l’organisme subventionnaire, l’organisme de financement local ou autre) jusqu’à la
distribution du bien ou la fourniture du service aux victimes. Il y a de ce fait une suite de
114
transferts de ressources jusqu’à la destination finale. On peut ainsi modéliser la chaîne
d’approvisionnement dans le domaine humanitaire (voir figure II.3.1).
Figure II.3.1. Étapes de la gestion de la chaîne d’approvisionnement dans le domaine de
l’aide humanitaire adapté de Maon, Lindgreen et Vanhamme (2009) et de Romano (2003).
Pour cette recherche, les étapes de la SCM considérées sur le plan des processus
intraorganisationnels de transfert de ressources sont les activités de financement, la gestion
des fonds et des dons, et les activités logistiques telles que décrites dans le modèle de la
chaîne d’approvisionnement présenté. Sont exclus de notre analyse des processus
intraorganisationnels l’évaluation de la demande, laquelle n’est pas un processus de
transfert de ressources comme tel, et le suivi des biens et services qui relève d’une autre
problématique qui ne sera pas abordée ici. La SCM est donc la coordination de l’ensemble
de ces processus afin d’avoir une gestion efficace des ressources. En soi, la SCM est de la
coordination.
Sur le plan interorganisationnel, cette recherche élargira la notion de processus relatifs aux
ressources. Nous considérons non seulement les processus logistiques tels que décrits plus
haut, mais également tous les processus menant à une coordination entre ONG quant aux
115
ressources. Sont inclus dans notre analyse la mise en commun de ressources, le partage de
ressources ou le transfert de ressources entre ONG non affiliées. Seront aussi inclus tous les
processus qui pourraient mener à une coordination dans l’usage ou la répartition des
ressources ou l’utilisation d’outils communs relatifs à l’utilisation des ressources (par
exemple). Les données empiriques qui seront collectées permettront de déterminer la nature
et l’étendue de ces processus interorganisationnels en lien avec les ressources.
Les mouvements généraux des ressources au sein des ONG intervenant dans les opérations
d’urgence sont illustrés dans la figure II.3.2. Ils se décomposent en plusieurs étapes. Les
étapes 1 et 2 sont relatives au choix de la nature et de l’origine des ressources en fonction
des conditions environnementales (mission de l’ONG et conditions imposées par
l’environnement quant aux ressources à obtenir). L’étape 3 est relative à tous les processus
mis en œuvre pour l’obtention des ressources (dons et subventions en argent ou en nature),
puis pour l’usage des ressources. L’ONG peut recevoir des dons en argent ou en nature et
les stocker (étape 3 A). Si elle reçoit des dons en argent, elle peut 1) utiliser ces fonds pour
acquérir les ressources nécessaires et les stocker en attendant de distribuer les biens aux
victimes ou de les utiliser pour son propre fonctionnement (étape 3 B), ou 2) garder les
fonds en attendant de les distribuer en subsides monétaires aux victimes (étape 3 B[2]). Si
l’ONG reçoit des biens en nature, elle peut soit les stocker en attendant de les distribuer
(étape 3 C), soit les échanger (étape 3 D). L’étape 4 correspond à l’étape durant laquelle ces
ressources sont acheminées puis utilisées sur le terrain. Cette utilisation sur le terrain peut
se traduire par une distribution des ressources aux victimes, ou par l’utilisation des
ressources par le fonctionnement de l’ONG elle-même.
116
Figure II.3.2. Mouvements des ressources au sein des ONG impliquées dans les
opérations d’urgence.
Par ailleurs, les processus de gestion de ressources peuvent être un peu différents selon la
phase de réponse, tels qu’illustrés dans les figures II.3.3 (processus en phase prédésastre) et
II.3.4 (processus en phase postdésastre).
117
Figure II.3.3. Processus et mouvements de ressources durant la phase prédésastre.
Figure II.3.4. Mouvement des ressources dans la phase suivant immédiatement le désastre.
118
Les processus de transfert de ressources ainsi dessinés illustrent des processus qui peuvent
être verticaux (à l’intérieur de chaque ONG, ou entre l’ONG et ses donateurs ou
fournisseurs), mais aussi horizontaux (échanges entre les ONG non affiliées).
3.5
Modèle de coordination et niveaux de coordination
La définition du concept de coordination retenue est la combinaison d’éléments provenant
de deux définitions, soit celle de Comfort (2007) et celle de Simon (1947 [1983]) : la
coordination serait l’alignement de ses actions sur celles d’autres acteurs et organisations
pour achever un but commun (ici, diminuer la souffrance des victimes). Dans les situations
les plus simples, la coordination consiste à adopter des procédures définies, et dans les
situations les plus complexes, elle implique une certaine dose d’autorité.
Les processus de coordination horizontaux recouvrent les processus de transfert de
ressources se faisant entre les organisations ou entre les réseaux d’organisations : il s’agit
donc des processus interorganisationnels. Parallèlement, les processus de coordination
verticaux recouvrent les transferts de ressources à partir des donateurs jusqu’aux victimes :
il s’agit alors des processus intraorganisationnels. Cette recherche s’intéressera à ces deux
types de coordination.
Galbraith (1977) propose un modèle fort intéressant de coordination qui peut être adapté
aux interactions organisationnelles entre ONG intervenant en situation d’urgence.
Le premier niveau de coordination serait constitué par les transferts de ressources qui ont
lieu entre l’ONG et ses donateurs (ou organismes prêteurs). Il s’agit alors d’un ajustement
de l’organisation à son environnement : elle doit travailler et communiquer son image pour
assurer ses sources d’approvisionnement (argent, biens, bénévoles, etc.).
119
Le deuxième niveau de coordination serait celui des transferts de ressources successifs qui
ont lieu pour acquérir les ressources nécessaires dans le but de rendre les services ou d’en
faire la distribution aux victimes. Cela peut se traduire par la conclusion d’accords
contractuels avec des fournisseurs ou d’autres ONG (et éventuellement avec d’autres
agences gouvernementales) afin d’assurer son approvisionnement dans le cas d’un désastre.
Ce genre de coordination peut être mis en place en phase prédésastre (à la suite d’une
planification), et en phase postdésastre, suivant immédiatement le désastre (en particulier si
l’ONG manque de ressources).
Le troisième niveau est l’institutionnalisation des échanges sur le plan de l’organisation,
c’est-à-dire que la coordination et les échanges interorganisationnels sont prévus, planifiés
et intégrés dans le fonctionnement normal de l’ONG par le biais de développement de
politiques spécifiques de coopération avec d’autres organisations afin de s’assurer, entre
autres, un approvisionnement certain en ressources (d’où une réduction de l’incertitude, ce
qui est une forme de contrôle de son environnement).
Le quatrième et dernier niveau de coordination, c’est-à-dire la coalition, se rencontre avec
certaines grandes ONGI ayant établi des partenariats, comme la Coalition Humanitaire
formée par Care Canada, Oxfam Canada et Oxfam Québec, Save the Children Canada et
Plan Canada.
L’adaptation du modèle de Galbraith aux ONG œuvrant en aide d’urgence est représentée
dans la figure II.3.5. Cette modélisation de la coordination adaptée de Galbraith fait
ressortir l’intérêt de définir à quel niveau de coordination se situe le processus, car selon ce
modèle, plus le processus est formalisé, plus le degré de coordination est important (liens
de plus en plus forts et coordination interorganisationnelle de plus en plus intense). Or, plus
le processus est formalisé, plus le niveau de l’organisation impliqué est élevé, et de ce fait,
plus la coordination devrait être intense.
120
Figure II.3.5. Modèle de coordination entre ONG intervenant dans les opérations d’urgence
(adapté de Galbraith, 1977).
L’importance du niveau où se fait le processus de coordination a également été soulignée
par d’autres chercheurs (Byman, 2001; Jahre et Jensen, 2010) selon qui la coordination ne
serait pas vue de la même façon et s’exprimerait différemment en fait d’objectifs et de
ressources échangées selon qu’elle est faite au niveau stratégique, tactique ou opérationnel.
Le niveau opérationnel a été défini comme prenant des décisions à court terme (day-today), le niveau tactique prenant des décisions à moyen terme et le niveau stratégique
impliquant des décisions à long terme (longterm, planning level) (Balcik et autres, 2010),
éléments qui se retrouvent indirectement dans la typologie adaptée de Galbraith.
121
De façon précise, car il s’agit d’un point important au niveau de notre cadre d’analyse,
lorsque les échanges se font sur une base ad hoc, le niveau opérationnel est en général le
seul impliqué, car il s’agit de décisions à prendre immédiatement pour s’adapter à une
situation qui se présente. L’établissement d’accords contractuels relève habituellement du
niveau tactique, car cela implique une certaine dose d’autorité : conclure un contrat
d’approvisionnement, par exemple, n’implique pas le long terme, mais engage tout de
même l’organisation durant la période sur laquelle s’étend ce contrat. Illustrant ce fait, les
services d’approvisionnement (procurement) des ONG sont assurés par des gestionnaires
intermédiaires situés au siège social ou dans le bureau pays. Enfin, établir une coalition
entre deux ONG implique le long terme. C’est une décision importante qui est prise au
niveau stratégique de l’organisation.
Cette recherche utilisera ces notions de niveau opérationnel, tactique et stratégique. Ce
point nous amène à préciser quelques points importants qui seront utilisés pour cette
recherche, à savoir l’opérationnalisation du concept de niveaux décisionnels et les
particularités structurelles des ONG.
3.6 Utilisation du concept de niveaux et particularités structurelles des ONG
Nous avons vu précédemment que la notion de niveau organisationnel est essentielle dans
le modèle de Galbraith, car elle fait le lien entre les processus intraorganisationnels utilisés
et l’intensité de la coordination interorganisationnelle. C’est pourquoi nous avons retenu
l’indicateur du niveau organisationnel, tant pour les processus intraorganisationnels que
pour les processus interorganisationnels en lien avec les ressources.
À cet effet, il convient de préciser que dans le cadre de cette recherche, et conformément à
Galbraith, le niveau organisationnel considéré est celui qui contrôle le processus, donc le
niveau ayant le pouvoir décisionnel sur le processus. Par exemple, un processus d’achat fait
au niveau du siège social signifie que c’est ce dernier qui gère le processus. Il prend la
décision de l’achat, puis il peut décider de procéder lui-même à l’achat ou de le déléguer.
122
Mais même s’il le délègue, le niveau reste au siège social dans la mesure où le siège garde
le contrôle du processus. De même, les processus de stockage seront considérés comme
faits au niveau international si c’est le réseau international qui décide l’envoi de ressources
mises dans un de ses entrepôts vers les sièges ou vers le terrain. Par contre, le niveau est
celui du siège social si c’est ce dernier qui commande à l’entrepôt central international et
qui est à l’origine du déstockage et du transport.
Il faut préciser à ce stade les particularités des ONG sur le plan de la structure
organisationnelle.
Tout d’abord, les grosses ONGI comprennent en général un réseau d’ONG que l’on
pourrait qualifier de nationales, car chacune de ces ONG « nationales » a un siège social
avec une structure juridique dans les pays où elles sont implantées. C’est à partir de ce
siège social que chacune d’elles détermine ses programmes. Dans la mesure où différents
sièges sociaux utilisent un même « logo » et revendiquent l’appartenance à une même
« famille », nous parlerons d’ONG affiliées.
Sur le plan de la structure, toutes les grosses ONGI présentent au maximum quatre niveaux
soit
• le niveau du réseau international;
• le niveau des sièges sociaux;
• le niveau des bureaux-pays (appelés aussi pays-programme)
• le terrain.
Au niveau international, il peut exister un réseau formel ou informel formant un organisme
de coordination pour l’ensemble des affiliés. Ce peut être une structure formelle
chapeautant l’ensemble des affiliés et ayant un pouvoir d’établissement des politiques de la
famille au complet, voire un certain pouvoir décisionnel selon la catégorisation du désastre
faite à la suite d’une évaluation. Toutes les ONGI n’ont pas ce niveau dit « international ».
Un processus fait au niveau international est considéré comme étant de niveau stratégique.
123
Un siège social est « le lieu où se trouve concentrée la vie juridique d’une société » (Grand
Robert15). C’est un centre décisionnel principal pour toutes les activités, avec une existence
et un statut juridique autonome. Pour les ONG spécifiquement, il est situé au niveau juste
en dessous du niveau international de l’organisation (quand il y en a un). Un siège social
peut gérer ou superviser un ou plusieurs bureaux-pays qu’il supporte financièrement en tout
ou en partie pour les activités normales, selon que le siège est opérationnel ou seulement un
support aux programmes (support en matière de financement notamment). Les grosses
ONGI ont toutes plusieurs sièges sociaux dans différents pays. Un processus géré au niveau
d’un siège social est considéré comme fait à un niveau stratégique, car les sièges ont toute
autorité pour prendre les décisions dans les pays où ils ont des programmes. De plus, peu
de sièges sociaux sont sous l’autorité formelle du réseau international.
Le bureau pays est « le lieu où s’exerce effectivement l’activité technique ou
commerciale », ce que le Grand Robert appelle également le siège d’exploitation. Pour les
ONG spécifiquement, il est défini comme un bureau situé au niveau national, dans un pays
où sont implantés un ou plusieurs programmes de l’ONGI. Il est à noter que l’existence de
bureaux pays est intimement liée au fait que l’ONG a des programmes de développement
dans le pays en question. Le bureau pays peut être autonome, mais il peut aussi être géré
par le siège social qui le finance. Dans les deux cas, il demeure sous le contrôle du siège
social à qui il doit toujours rendre des comptes. Le bureau pays a en général une existence
légale dans le pays où il est situé pour pouvoir opérer. Il a habituellement la vocation
d’intervenir uniquement dans le pays où il est. Les processus contrôlés par le bureau pays
sont faits au niveau tactique puisque ses actions sont ultimement contrôlées par le siège.
Le terrain, quatrième et dernier niveau possible pour l’ONG, est le point de contact entre
l’ONG et l’endroit du désastre. Ce n’est pas un niveau de la structure organisationnelle
commet tel, mais par contre, il s’agit indéniablement d’un niveau décisionnel. Les
processus gérés au niveau du terrain sont faits au niveau opérationnel.
15
Le Grand Robert de la langue française (2001). 2e éd. électronique dirigée par Alain Rey.
124
Il existe donc quatre niveaux décisionnels avec deux niveaux stratégiques différents. En
général, le siège social peut décider seul, mais c’est rarement le cas pour le niveau
international qui ne peut agir sans l’aval du siège. Dans les faits, pour établir notre cadre de
mesure, il a fallu adapter les niveaux aux réalités des ONG. C’est pourquoi nous avons
considéré pour l’intraorganisationnel comme pour l’interorganisationnel une structure
décisionnelle basée sur trois niveaux, soit le niveau stratégique (constitué par le niveau
international et les sièges sociaux), tactique (constitué par les gestionnaires intermédiaires)
et opérationnel (niveau du terrain).
Pour les ONG nationales, la structure ne présente pas de niveau international par définition.
Toutefois, on peut définir, comme pour les ONGI, trois niveaux. Le niveau stratégique est
occupé par le siège social lequel est en même temps le quartier général de l’organisation.
Le niveau tactique est constitué par les unités de coordination ou d’intervention régionales
qui font le lien entre le siège et le terrain. Enfin, le niveau opérationnel est, comme pour les
ONGI, le terrain d’intervention. Nous avons donc pu mettre en parallèle les structures des
ONGI et des ONG nationales rencontrées.
Ayant précisé ces éléments par rapport à l’objet de recherche constitué par la coordination,
nous allons maintenant passer au cadre d’analyse utilisés pour nos deux objets de
recherche, soit l’efficacité organisationnelle en lien avec la capacité opérationnelle et la
coordination interorganisationnelle en lien avec son intensité.
3.7 Indicateurs de mesure de la capacité opérationnelle et de l’intensité de la
coordination interorganisationnelle
3.7.1 Indicateurs de mesure de la capacité opérationnelle des ONG
Dans notre cadre théorique, nous avons vu que les processus sont les éléments déterminants
de la capacité opérationnelle d’une organisation (Peng, Schroeder et Shah, 2008; Wu,
Melnyk et Swink, 2011). La capacité opérationnelle est un sous-ensemble de la capacité
125
organisationnelle, concept clé sur le plan de l’efficacité de l’ONG puisqu’elle détermine la
capacité de l’organisation d’achever sa mission (Linnell, 2003; Kapucu, Healy et Arslan,
2011). La capacité opérationnelle est déterminée par l’ensemble des processus formels et
informels, ainsi que des procédures suivies pour remplir la mission de l’organisation
(Sobeck et Agius, 2007). L’objet de cette recherche concerne spécifiquement les processus
formels ou informels utilisés par les ONG en lien avec leurs ressources.
La mesure de la capacité opérationnelle est essentiellement une mesure de la flexibilité des
processus, laquelle peut être évaluée à l’aide de plusieurs indicateurs. Une lecture
exhaustive de la littérature scientifique dans ce domaine nous a permis de déterminer que
l’ensemble des indicateurs proposés par les auteurs peuvent être regroupés dans quatre
catégories, soit 1) la rapidité afin d’assurer une réponse rapide aux besoins (Leahy et
autres, 2008), indicateur appelé le delivery flexibility par Balcik et autres, 2010);
2) l’adaptabilité des processus pour pouvoir s’ajuster à l’environnement (Narongsak, de
Clercq et Dimov, 2012; Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007); 3) la « dynamicité »
caractérisée par la rapidité de l’adaptabilité (ajustement rapide) dans le cas
d’environnements turbulents ou dynamiques (Eisenhardt et Bourgeois, 1988; Kapucu,
Healy et Arslan, 2011; Leahy et autres, 2008; Schreyogg et Kliesch-Eberl, 2007) et enfin
4) la « spéculativité » en opposition à la « réactivité » (Cattani, Dahan et Schmidt, 2008),
correspondant au degré de préparation des ONG aux réponses d’urgence.
Les indicateurs utilisés peuvent être résumés dans le tableau II.3.1.
126
Tableau II.3.1. Sommaire des indicateurs utilisés pour l’établissement d’une typologie
des ONG basée sur leur capacité opérationnelle en lien avec leur gestion des ressources
Indicateur 1
Indicateurs 2
et 3
Indicateur 4
Indicateurs de mesure de la capacité opérationnelle
en lien avec les processus de transfert de ressources utilisés par une ONG
Objectif
Nom de l’indicateur
Descripteur de l’indicateur
Mesure de flexibilité en
Indicateur – Niveau
Nombre de paliers décisionnels utilisés pour
lien avec la rapidité des
gérer les processus de transferts de ressources
processus
intraorganisationnels (1, 2 ou 3 paliers)
Mesures de la flexibilité 1) Indicateur –
Types de ressources acquises par l’organisation
en lien avec
Type de ressources
(opérationnelles – biens, destinées à être
distribuées aux victimes ou embauche de
x l’adaptabilité et
ressources humaines)
x la dynamicité
des processus
2) Indicateur –
Types de fournisseurs de l’organisation (locaux,
Type de fournisseurs
nationaux ou internationaux)
Mesure de la flexibilité
en lien avec la capacité
« spéculative » opposée
à la
capacité « réactive »
conférée par les
processus
3) Indicateur –
Type de donateurs
Indicateur – Moment
Types de donateurs finançant majoritairement
l’organisation (institutionnels ou privés)
Moment où est fait le processus (phase
prédésastre ou postdésastre)
Les indicateurs utilisés pour mesurer la capacité opérationnelle des ONG peuvent être
décrits comme suit.
Indicateur 1 : Mesure de la flexibilité en lien avec la rapidité des processus
La rapidité caractérisée par les processus a été mesurée par l’indicateur des niveaux où sont
gérés les processus de transferts de ressources. Cela repose sur le postulat selon lequel plus
il y a de niveaux décisionnels impliqués dans un processus, plus le processus est lent. Ainsi
un processus ne faisant intervenir qu’un seul palier décisionnel est logiquement plus rapide
qu’un processus faisant intervenir deux, voire trois, paliers décisionnels. Cet indicateur a
été appelé « indicateur – Niveaux ».
Indicateurs 2 et 3 : Mesures de la flexibilité en lien avec l’adaptabilité et la dynamicité
des processus
Ces deux mesures ont été opérationnalisées à l’aide de trois indicateurs, soit le type de
ressources acquises, le type de fournisseurs choisis et le type de donateurs de l’ONG.
127
Le type de ressources consiste à voir quelles ressources l’ONG acquiert et si ces types de
ressources lui permettent une adaptabilité par rapport à un changement en nature ou en
volume des opérations. Cette recherche va donc explorer si l’ONG acquiert des ressources
opérationnelles, des ressources destinées à être distribuées aux victimes ou enfin procède à
l’embauche de main-d’œuvre en cas de besoin accru. Ces trois possibilités ne sont pas
mutuellement exclusives. Cet indicateur sera nommé « indicateur – Type de ressources ».
Le type de fournisseurs consiste à voir si les fournisseurs choisis par l’ONG lui permettent
1) une adaptabilité à l’environnement, c’est-à-dire d’avoir des sources lui assurant d’obtenir
des ressources adaptées aux besoins et au terrain et 2) une dynamicité, c’est-à-dire d’ajuster
rapidement les ressources obtenues aux besoins dans le cadre d’un environnement turbulent
et dynamique. Cette recherche explore donc si l’ONG a recours à des fournisseurs
locaux/nationaux (ces deux catégories étant assimilées), ce qui lui permettrait une
adaptabilité et une dynamicité maximum et quasi instantanée, ou si elle a plus volontiers
recours à des fournisseurs internationaux (adaptabilité et dynamicité minimum vu les délais
importants pour les commandes et pour la livraison). La dernière possibilité étant que
l’ONG a recours à des fournisseurs locaux/nationaux et internationaux, solution
intermédiaire permettant une certaine adaptabilité et une certaine dynamicité, mais dans un
degré moindre que le recours systématique aux fournisseurs locaux/nationaux les plus
proches. Il y a lieu d’insister sur le fait que nous allons explorer les processus privilégiés
par l’ONG et non ceux qu’elle est parfois contrainte d’adopter si l’environnement ne lui
permet pas d’utiliser ceux qu’elle privilégie. Cet indicateur est nommé « indicateur – Type
de fournisseurs ».
Le type de donateurs consiste à voir si l’ONG est financée en majorité par des bailleurs
institutionnels ou par des bailleurs privés. Cette recherche explore si ces bailleurs peuvent
influer sur les processus et en particulier sur leur rapidité et leur dynamicité. Il faut
souligner que le type de donateurs peut aussi influer sur l’indicateur 4, à savoir la capacité
« spéculative » vue ci-après. Cet indicateur, appelé « indicateur – Type de donateurs »,
128
pourra prendre deux valeurs, soit bailleurs institutionnels majoritaires ou donateurs privés
majoritaires.
Indicateur 4 : Mesure de la flexibilité en lien avec la capacité « spéculative »
Cette mesure est opérationnalisée par l’indicateur relatif au moment où sont faits les
processus, à savoir en phase de préparation (prédésastre) ou en phase de réponse
(postdésastre). Une ONG qui fait ses processus uniquement en phase prédésastre montre
qu’elle est bien préparée puisqu’elle n’a pas besoin de faire de processus de transferts de
ressources durant la phase de réponse. Elle a de ce fait une capacité « spéculative »
maximum. À l’opposé, une ONG faisant ses processus uniquement en phase postdésastre
n’a qu’une capacité réactive. Sa capacité opérationnelle est donc moindre. Il existe une
position intermédiaire, à savoir l’ONG qui fait ses processus en phase de préparation et en
phase de réponse. Cet indicateur est appelé « indicateur – Moment ».
Nous allons maintenant décrire les indicateurs utilisés pour répondre à la deuxième
question de recherche.
3.7.2 Indicateurs de mesure de l’intensité de la coordination
interorganisationnelle
Notre deuxième question de recherche a pour objectif : 1) d’identifier les processus en lien
avec les ressources utilisés entre les ONG non affiliées (donc interorganisationnels), 2) de
mesurer l’intensité de la coordination interorganisationnelle qui les caractérise et enfin
3) d’établir une typologie des ONG en fonction de l’intensité de leur coordination
interorganisationnelle.
L’intensité de la coordination caractérisée par les processus interorganisationnels sera
mesurée en utilisant la définition de l’intensité de la coordination établie dans notre cadre
théorique, à savoir la force du lien caractérisée par les processus. Deux des indicateurs qui
ont été retenus découlent directement du modèle de coordination de Galbraith (1977), à
129
savoir le niveau de l’organisation ayant le contrôle du processus (Indicateur 1 appelé
indicateur – Niveau) et le degré de formalisation de l’accord entre les deux ONG en
relation (indicateur 3 appelé indicateur – Formalisation). Le dernier indicateur est
l’imposition de standards par l’une ou l’autre des ONG en relation pour les ressources
découlant du modèle de Cook (1977) (indicateur 2 appelé indicateur – Imposition de
standards).
Le sommaire des indicateurs est donné dans le tableau II.3.2.
Tableau II.3.2. Sommaire des indicateurs utilisés pour mesurer l’intensité de la coordination en lien avec
les processus de transfert de ressources interorganisationnels utilisés par les ONG
Indicateurs de mesure de l’intensité de la coordination des processus interorganisationnels en lien avec les ressources
utilisés par une ONG
Objectif
Nom de l’indicateur
Descripteur de l’indicateur
Indicateur 1 Mesure de l’intensité de la
Indicateur – Niveau
Niveau de l’organisation qui contrôle le
coordination par le niveau de
processus lié aux ressources
l’organisation qui contrôle le
(stratégique, tactique ou opérationnel)
processus
Indicateur 2 Mesure de l’intensité de la
Indicateur – Imposition
Imposition de standards par une ONG
coordination par l’imposition de
de standards
sur l’autre ONG avec qui elle est en
relation d’échange de ressources
standards sur les processus par
une ONG sur l’autre ONG avec qui
elle est en relation pour les
ressources
Indicateur 3
Mesure de l’intensité de la
coordination par la formalisation
du processus lié aux ressources
Indicateur –
Formalisation
Base sur laquelle est fait le processus
(ad hoc, contractuelle ou alliance
stratégique)
Nous allons voir en détail chacun de ces indicateurs.
Indicateurs 1 et 3 : Niveau(x) de l’organisation contrôlant le processus et formalisation
du processus
Les indicateurs 1 et 3 sont très fortement reliés et découlent directement du modèle de
Galbraith. En effet, selon Galbraith (1977), la coordination est beaucoup plus intense quand
il y a une alliance stratégique (qu’il appelle coalition) entre deux organisations que
lorsqu’elles concluent un accord limité pour échanger des biens, des services et des
informations sur une certaine période (conclusion d’un contrat à la suite de négociations et
130
de communications). De même, un accord contractuel témoigne d’une coordination plus
intense qu’un simple ajustement de l’ONG à son environnement, ce dernier pouvant être
qualifié de comportement ad hoc sans aucun degré de formalisation.
Selon la distinction faite par Balcik et autres (2010), les alliances (ou coalitions) relèvent du
niveau stratégique de l’organisation, car elles impliquent des décisions à long terme. Les
accords contractuels relèvent du niveau tactique de l’organisation puisqu’ils impliquent des
décisions à moyen terme alors que tous les autres modes d’ajustement relèvent du niveau
opérationnel de l’organisation puisqu’ils impliquent des décisions au jour le jour.
Le niveau de l’organisation (indicateur 1 soit l’indicateur – Niveau) et le degré de
formalisation de l’accord (indicateur 2 ou l’indicateur – Formalisation) donnent donc une
mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle relativement aux processus
en lien avec les ressources. Ainsi, plus le niveau organisationnel qui contrôle le processus
sera élevé et plus l’intensité de la coordination interorganisationnelle sera forte. De même,
plus le processus interorganisationnel aura une formalisation importante et plus l’intensité
sera forte.
Indicateur 2 : Imposition de standards sur les processus d’une ONG à une autre
L’indicateur 2 découle de la théorie des échanges interorganisationnels de Cook (1977)
selon laquelle il peut s’exercer une relation de domination d’une ONG à une autre lors des
échanges que ces deux ONG peuvent avoir. Une ONG dominante (ou se percevant comme
telle) dans le réseau d’échanges peut (et les résultats nous montreront qu’elle le fait)
imposer des standards sur les processus qu’elle va réaliser avec une autre ONG. Cette
imposition de standards va donc tendre à harmoniser les processus et de ce fait, renforcer
l’intensité de la coordination entre les ONG en relation.
Le prochain chapitre présente la méthodologie qui a été employée dans le cadre de cette
recherche.
131
CHAPITRE 4 : MÉTHODOLOGIE
Dans ce chapitre, nous allons commencer par rappeler nos questions de recherche
(section 4.1), puis décrire notre position ontologique et épistémologique (section 4.2) pour
enfin détailler notre démarche méthodologique (section 4.3).
4.1 Rappel des questions de recherche
Notre question générale de recherche est la suivante : quelles typologies des ONG
d’urgence peut-on établir en fonction de leurs processus intra et interorganisationnels de
gestion des ressources?
Cette question générale se décompose en trois questions :
1. Existe-t-il des différences entre les ONG d’urgence relativement aux processus
intraorganisationnels de gestion des ressources nous permettant d’élaborer une typologie?
1.1 : Quels
sont
les
processus
de
transfert
de
ressources
utilisés
à
l’intraorganisationnel par les ONG intervenant dans les opérations
d’urgence?
1.2 : Peut-on mesurer la capacité opérationnelle des ONG en fonction des
processus intraorganisationnels de transfert de ressources qu’elles utilisent?
1.3 : Quelles similitudes ou différences entre les processus intraorganisationnels
permettent de regrouper ou de distinguer les ONG d’urgence au chapitre de
leur capacité opérationnelle?
2. Existe-t-il des différences entre les ONG d’urgence relativement aux processus
interorganisationnels de gestion des ressources nous permettant d’élaborer une typologie?
2.1 : Quels sont les processus interorganisationnels en lien avec les ressources
adoptés par les ONG intervenant dans les opérations d’urgence?
133
2.2 : Peut-on mesurer l’intensité de la coordination interorganisationnelle des ONG
en fonction des processus interorganisationnels qu’elles utilisent en lien avec
les ressources?
2.3 : Quelles similitudes et différences permettent de regrouper ou de distinguer les
ONG
d’urgence
au
chapitre
de
l’intensité
de
leur
coordination
interorganisationnelle?
Voyons maintenant le positionnement ontologique et épistémologique que nous avons
adopté dans le cadre de cette thèse.
4.2 Positionnement ontologique et épistémologique
Nous avons repris à notre compte une philosophie moderniste avec une ontologie relevant
du réalisme critique, tel que théorisé en 1920 par Drake, Lovejoy, Pratt ou Santayana (cités
dans l’Encyclopédie de la Philosophie, 2002), et selon lesquels « la connaissance est […]
un processus de médiation » qui consiste à « conférer une essence au donné de
perception » :
les choses ont une existence dans l’espace et dans le temps, alors que les essences sont de
pures non-existences dont on a l’intuition conjointement à la présentation des choses ou des
états mentaux. Il y a connaissance vraie lorsqu’une essence est correctement attribuée à un
existant dans l’espace et le temps. (Encyclopédie de la Philosophie, 2002, p. 1394).
En d’autres termes, « Observability may make us more confident about what we think
exists, but existence itself is not dependant on it. » (Sayer, 2000, p. 12) et les actions
présupposent qu’il y a un ensemble de structures qui préexistent, incluant les sens partagés
(Ibid., p. 18).
Cette position vis-à-vis de ce que nous avons observé fait ressortir l’importance des
interprétations, notamment le fait que la nature de l’élément observé est cruciale et
beaucoup plus importante que le nombre de fois où un même élément était rencontré :
134
What causes something to happen has nothing to do with the number of times we have
observed it happening. Explanation depends instead on identifying causal mechanisms and
how they work, and discovering if they have been activated and under what conditions. (Sayer,
2000, p. 14)
Cela nous a également conduite vers une position épistémologique qualifiée de
« postpositiviste » (Creswell, 2009) à savoir qu’elle est basée sur une « deterministic
philosophy in which causes probably determine effects or outcomes » (p. 7). En effet, nous
nous attachons à explorer et expliquer le phénomène de coordination des ressources, l’idée
sous-jacente étant que les processus relatifs aux ressources déterminent la coordination
dans et entre les organisations. Le choix de certains processus par une organisation aura
donc un effet sur la plus ou moins bonne coordination des ressources, rendant ainsi les
organisations et la réponse d’urgence dans son ensemble plus ou moins efficaces. Dans un
souci de bien comprendre ce phénomène complexe, nous l’avons « segmenté », en ne
prenant en compte que les processus liés aux ressources. Cette approche a été illustrée
ainsi :
To enhance the operational effectiveness of the emergency management as a whole, we need to
segment the management process into meaningful elements and factors in order to facilitate
the whole management activity step by step. Besides, it is really of great importance to figure
out the elements or factors that impact on the emergency response. (Zhou, Huang et Chang,
2011, p. 243)
Au sein des quatre dimensions de ce monde postpositiviste décrit par Creswell (2009, p. 6),
à savoir 1) la détermination, 2) le réductionnisme, 3) l’observation empirique et la mesure
et 4) la vérification de théorie, cette recherche se situe au niveau de l’observation empirique
et de la mesure du phénomène, car les processus utilisés spécifiquement par les ONG n’ont
pas encore fait l’objet d’études approfondies dans leurs modalités. Crewell (2009) souligne
l’aspect réductionniste que cette approche peut avoir : « the intent is to reduce the ideas
into a small, discrete set of ideas to test, such as the variables that comprise hypotheses
and research questions. » (p. 7) Consciente de cet aspect réducteur, il nous semble
cependant que les organisations sont des entités qui ont un fonctionnement propre qui se
doit d’être étudié, compris et expliqué. L’étude des processus organisationnels devrait
135
permettre d’expliquer la coordination intra et interorganisationnelle entre des entités qui
sont très différentes pour des raisons endogènes (choix propres à chaque organisation) et
exogènes (contraintes environnementales). Ce qui peut être résumé ainsi :
Les organisations sont des entités objectives et réelles qui fonctionnent dans un monde réel.
Lorsqu’elles sont bien gérées et organisées, ce sont des systèmes de décision et d’action dirigés
par des normes de rationalité, d’efficience et d’efficacité au regard de critères prédéfinis.
(Hatch et Cunliffe, 2009, p. 36)
Notre position ontologique et épistémologique explique notre choix d’une approche
méthodologique qui nous permet à la fois d’observer et de mesurer le phénomène puisque
nous voulons non seulement identifier les processus organisationnels, mais aussi les
mesurer afin de dégager une typologie : « Data, evidence, and rational considerations
shape knowledge. In practice, the researcher collects information on instruments based on
measures completed by the participants or by observations recorded by the researcher. »
(Creswell, 2009, p. 7), d’où l’utilisation envisageable de méthodes qualitatives ou
quantitatives (Sayer, 2000, p. 22). Toutefois, dans notre cas, étant donné la partie
exploratoire que comporte notre recherche, une approche quantitative seule pouvait
difficilement se concevoir. De plus, étant donné notre besoin de mesurer, une approche
qualitative seule ne pouvait pas non plus être utilisée. Cela nous a amenée à envisager une
démarche méthodologique mixant les deux approches.
4.3 Démarche méthodologique
Notre démarche méthodologique va être décrite comme suit. Nous expliquerons d’abord
notre stratégie de recherche (sous-section 4.3.1), puis notre stratégie d’échantillonnage
(sous-section 4.3.2). Nous détaillerons ensuite notre stratégie de collecte de données (soussection 4.3.3) puis nous expliquerons comment nous avons analysé nos données (soussection 4.3.4). Enfin, nous décrirons en détail les caractéristiques des ONG retenues pour
faire partie de notre échantillon (sous-section 4.3.5).
136
4.3.1 Stratégie de recherche
Les stratégies qualitatives sont nombreuses et ont été largement développées par plusieurs
auteurs. La stratégie retenue pour cette recherche est l’étude de cas.
L’approche adoptée est celle d’étude de cas multiples au sens donné par Yin (2004) et par
Creswell (2009), à savoir « a strategy of inquiry in which the researcher explores in depth
a program, event, activity, processes, or one or more individuals. » (Creswell, 2009, p. 13).
Les cas que nous avons retenus sont les ONG et nous avons pour objectif d’explorer en
profondeur les processus utilisés par ces organisations. L’approche est aussi comparative
afin de voir si les ONG présentent des similitudes et des différences au niveau de leurs
processus. Bien qu’habituellement utilisée pour les études quantitatives (Stake, 2005,
Creswell, 2007), l’approche comparative a été adoptée, car elle permet d’identifier
spécifiquement les différences entre les processus utilisés par les différentes ONG
sélectionnées, et de voir si ces différences sont reflétées par une capacité opérationnelle et
une intensité de coordination interorganisationnelle plus ou moins grande de ces ONG.
Bien que n’ayant pas collecté de données quantitatives comme telles, nous avons
transformé les données qualitatives obtenues en données numériques dans le but de pouvoir
mesurer le phénomène à l’étude, à savoir d’une part, la capacité opérationnelle de chaque
ONG liée à ses processus intraorganisationnels de transfert de ressources et d’autre part,
l’intensité de la coordination interorganisationnelle. Cela nous a conduite à adopter une
stratégie mixte.
Selon Creswell (2014), « it can be seen as a new methodology originating around the late
1980s and early 1990s based on work from individuals in diverse fields […]. (p. 217). Cette
stratégie dite mixte a été développée au cours des années. Elle a d’abord été utilisée pour la
triangulation de diverses sources de données (Jick, 1979, cité dans Creswell, 2009, p. 12),
mais les chercheurs en sont peu à peu arrivés à l’idée d’intégrer ou de connecter des
données quantitatives et qualitatives (Creswell, 2009, p. 14).
137
Pour cette approche, laquelle n’est réellement reconnue que depuis quelques années,
Creswell (2009, p. 14) identifie trois sortes de stratégies mixtes, soit les « méthodes mixtes
séquentielles », les « méthodes mixtes concurrentes » et les « méthodes mixtes
transformatives ». Essentiellement, une méthode mixte séquentielle alterne les phases de
collectes de données qualitatives et quantitatives, mais les séquences peuvent varier
(Creswell et Plano Clark, 2007; Morgan, 1998; Morse, 1991). Une méthode mixte
concurrente conduit à faire la collecte simultanée de données qualitatives et quantitatives,
suivie par la comparaison des deux bases de données pour voir s’il y a des convergences,
des différences ou une combinaison des deux. (Creswell, 2009, p. 213). Enfin, une méthode
mixte transformative consiste à collecter un type de données et à le transformer en l’autre
type de données (données qualitatives transformées en quantitatives ou l’inverse)
(Creswell, 2009, p. 209). Cette méthode, également appelée « devis mixte complètement
intégré » (Teddlie et Tashakkori, 2009, cités dans Briand et Larivière, 2014, p. 633) est
celle que nous avons utilisée.
La méthode mixte transformative ainsi adoptée nous a permis dans un premier temps de
collecter des données de type qualitatif sur le phénomène des processus de transfert de
ressources et sur les deux dimensions de la coordination des ressources (intra et
interorganisationnelle). Les données verbales (par le biais d’entrevues) et écrites
(documentation interne et publique), analysées grâce à un logiciel de codage NVivo, ont
permis une identification et une compréhension en profondeur des processus, tant intra
qu’interorganisationnels.
Une fois les données qualitatives recueillies et analysées, nous les avons transformées en
données quantitatives en vue de remplir notre objectif de mesure de la capacité
opérationnelle et de l’intensité de la coordination interorganisationnelle des ONG. À ce
stade, il est important de mentionner que, conformément à ce que décrit Creswell (2009,
p. 208), cette transformation s’est faite en s’appuyant sur notre cadre théorique, et les
pondérations données dépendent des deux principales théories retenues dans notre cadre
138
conceptuel, à savoir la théorie relative à la capacité opérationnelle et son corollaire, la
flexibilité organisationnelle, et la théorie de la coordination de Galbraith.
Nous allons maintenant décrire notre stratégie d’échantillonnage.
4.3.2 Stratégie d’échantillonnage
Choix des ONG
Notre objectif de recherche étant dans un premier temps d’identifier tous les processus
utilisés par les diverses ONG pour la gestion de leurs ressources, tant intra
qu’interorganisationnels, il importait de rencontrer d’une part, le plus d’ONG possible, et
d’autre part des ONG différentes, partant de l’hypothèse que des ONG différentes devraient
avoir des processus différents, selon la théorie de la contingence (Lawrence et Lorsh, 1967;
Mintzberg, 2003). Notre objectif étant essentiellement exploratoire, notre modalité
d’échantillonnage est non probabiliste, par choix raisonné (Pires, 1997, p. 117), avec un
échantillon par contraste basé sur un critère de diversification externe : « [la diversification
externe, appelée aussi contraste] s’applique lorsque la finalité théorique est de […]
contraster un large éventail de cas variés. » (Pires, 1997, p. 155). Nous avons identifié a
priori un critère essentiel de différence, soit la taille de l’ONG selon son budget annuel, à
l’instar de certains auteurs (Beamon et Balcik, 2008; Tatham et Pettit, 2010), et avons
défini trois catégories d’ONG, soit les petites ONG dont le budget annuel est entre 0 et
10 millions de $, les ONG moyennes avec un budget annuel entre 10 et 100 millions de $,
et les grandes ONG avec un budget annuel supérieur à 100 millions de $. En effet, selon la
théorie de la contingence structurelle, de grandes différences de taille devraient conduire à
l’adoption de processus très différents. De plus, si cela devait nous assurer une diversité des
organisations, en pratique, cela n’avait pas d’incidence sur l’interprétation des données ni
sur l’établissement des deux typologies puisque celles-ci ne sont pas basées sur la taille de
l’ONG. Nous avons également intégré dans nos critères de choix des ONG d’autres
éléments
distinctifs
additionnels
soit
l’origine,
l’âge
et
la
structure
(centralisée/décentralisée). En effet, notre but n’était pas d’avoir un échantillon
parfaitement représentatif de l’ensemble de la population des ONG, mais plutôt d’obtenir
139
l’échantillon le plus large possible, c’est-à-dire constitué d’ONG les plus diverses possible,
afin d’identifier le plus de processus différents possibles, selon l’hypothèse de Mintzberg
(2003) en vertu de laquelle différents types d’organisations (ici les ONG) choisiraient
différents ensembles de processus. Notre approche par études de cas multiple est d’ailleurs
tout à fait conforme à notre stratégie d’échantillonnage, car selon Stake (1995) : « The
choice [of cases] is made, ensuring variety but not necessarily representativeness, [.. ].
Here, too, the primary criterion is opportunity to learn. » (p. 452). Ainsi que le dit Pires
(1997, p. 159), cette stratégie permet une généralisation non par saturation, mais par
comparaison, car « ce sont les différences entre les groupes qui viennent renforcer la
pertinence de la description proposée pour chaque groupe. »
Toutefois, un critère de choix essentiel était que l’ONG, pour faire partie de l’échantillon,
devait intervenir directement dans les opérations d’urgence. En d’autres termes, les ONG
n’intervenant pas sur le terrain et agissant exclusivement comme canal de transmission des
ressources entre des donateurs et d’autres organisations ou ONG étaient exclues de notre
échantillon. Cela limitait donc les ONG de notre échantillon aux ONG d’urgence pure et à
celles ayant un axe stratégique mixte d’urgence et de développement et agissant
directement sur le terrain.
Les ONG sont des organisations difficiles d’accès, d’autant plus quand le sujet abordé est
relatif aux ressources, car il s’agit d’un sujet extrêmement sensible. Toutefois, disposant de
contacts personnels, nous avons été recommandée à plusieurs grandes ONGI que nous
avions ciblées et ayant un siège au Canada. Nous avons également été en mesure de
rencontrer des gestionnaires d’ONGI d’autres coins du globe par téléphone ou par Skype.
La difficulté s’est encore accrue quand nous avons voulu rencontrer des ONG plus petites,
locales ou nationales œuvrant en urgence, car le Canada n’est pas un pays sujet aux
désastres qui justifie la présence d’ONG locales d’urgence. Il fallait donc trouver un pays
qui soit l’objet de désastres récurrents, et qui de ce fait, a un réseau d’ONG locales œuvrant
en urgence. Parallèlement, nous avions exclu les pays n’ayant pas ou plus de structures
étatiques et où, de ce fait l’État ne joue pas le rôle qu’il doit jouer, conduisant ainsi les
140
ONG à se substituer à l’État, ce qui complexifie encore la problématique. Nous avons exclu
les pays en guerre et les pays en voie de développement pour les mêmes raisons.
Un pays remplissait les conditions souhaitées : le Chili. En effet, le Chili est un pays ayant
un État coordonnateur, avec des infrastructures et des structures étatiques solides. Situé sur
une des plaques tectoniques les plus actives au monde faisant partie de la ceinture de feu (la
plaque de Nazca à 10 km des côtes), il est sujet à des tremblements de terre, éruptions
volcaniques et tsunamis à répétition. En 2010, un tel évènement s’est produit : un séisme
d’une magnitude de 9,2, suivi d’un tsunami, a dévasté 650 km de côtes, détruisant plusieurs
grandes villes en quasi-totalité et mettant à la rue près de deux millions de personnes,
affectant ainsi 18 % du PIB chilien. Une réponse d’urgence internationale, parallèle à une
réponse d’urgence nationale, organisée par l’État chilien et les ONG nationales et locales,
fut organisée. Cela nous fournissait un contexte répondant à nos critères d’échantillonnage
et un terrain parfaitement adapté à l’étude de notre objet de recherche. Nous nous sommes
donc rendue au Chili afin de rencontrer des ONG chiliennes intervenues en 2010, en
parallèle ou en collaboration avec des ONGI afin d’étudier leurs processus.
Au total, 65 entrevues en profondeur ont été conduites. De ce nombre, 47 entrevues ont été
conduites auprès de 18 ONG et organisations œuvrant dans les réponses d’urgence. Parmi
ces ONG, nous avons dû écarter cinq ONG. Trois ONG ont été retirées de l’échantillon
pour deux raisons : nous n’avons pas pu rencontrer plus d’un gestionnaire et la
documentation disponible était insuffisante pour appuyer ce que nous avait dit le répondant.
Il était donc impossible de s’assurer de la fiabilité des données. Deux autres ONG ont dû
être écartées parce qu’elles n’interviennent pas directement dans les opérations d’urgence.
Notre échantillon final comprend donc 13 ONG dont les caractéristiques sont reproduites
dans le tableau II.4.1 dans la section 4.3.5.
Des 65 entrevues, 18 ont été conduites auprès de personnes nous permettant de comprendre
le contexte de la réponse d’urgence. Sur le plan international, nous avons rencontré un
coordinateur de l’ONU basé à Genève, un gestionnaire de la Sécurité publique de
Valparaiso, un coordinateur d’un réseau d’ONG chiliennes travaillant dans l’urgence, mais
surtout dans le plaidoyer, deux gestionnaires de l’ACDI et un du ministère des Affaires
141
étrangères du Canada. Du côté Chilien, nous avons rencontré plusieurs adjoints à l’Alcalde
(ou maire) de deux des villes rasées par le tsunami (Talca et Talcahuano), deux
représentants de deux Juntas de Vecinos (ou associations de voisinage, organisations
informelles que nous n’avons pu classer dans les ONG, et ce même si elles ont activement
participé aux réponses d’urgence de leur ville au niveau des ressources), deux représentants
de deux Syndicates des Pescadores (Syndicats de Pêcheurs, organisations aussi très actives
durant l’urgence, mais écartées, car non classées dans les ONG) et enfin un responsable de
l’agence gouvernementale chilienne ONEMI (Oficina Nacional de Emergencia del
Ministerio del Interior), équivalente de la FEMA aux États-Unis.
Choix des répondants
Parmi les treize ONG sélectionnées pour notre échantillon, les répondants étaient choisis
exclusivement sur deux critères : en premier lieu, ils devaient travailler ou avoir travaillé
récemment pour une ONG. En deuxième lieu, leurs fonctions devaient les amener soit à
gérer les ressources, soit à prendre les décisions au niveau des ressources, soit à connaître
les processus relatifs aux ressources utilisés par leur organisation. Nous avons ainsi
rencontré cinq logisticiens de six ONGI (il n’y a pas de logisticien dans les petites ONG et
la fonction est assurée le plus souvent par le directeur de l’ONG, ce qui témoigne à quel
point les ressources sont un domaine sensible); nous avons également eu vingt entrevues
avec des gestionnaires au niveau des sièges ou des bureaux pays et huit entrevues avec des
gestionnaires de terrain.
Comme il s’agit de professionnels choisis pour leur expertise professionnelle, leurs
caractéristiques sociodémographiques importaient peu.
Pour qu’une ONG soit conservée dans l’échantillon, le nombre minimum d’entrevues
devait être de deux, ou bien nous devions disposer de documents suffisants pour pouvoir
nous assurer de la fiabilité des données. De fait, dans toutes les grandes ONGI, nous avons
eu entre trois et cinq entrevues, nous assurant ainsi du respect du principe de saturation.
Pour les petites ONG, cela a été beaucoup plus difficile d’obtenir plus d’une entrevue, car
les gestionnaires des petites ONG sont peu nombreux et prennent en charge de nombreuses
142
tâches. Par contre, ils touchent à tous les domaines de gestion et ils sont tous très au fait des
processus de gestion des ressources. Le fait pour ces petites ONG de croiser diverses
sources de données nous a permis également d’atteindre un certain niveau de saturation.
4.3.3 Stratégie de collecte des données
Les données ayant été collectées sont de deux types, soit des données verbales, obtenues
grâce à des entrevues en profondeur, et des données écrites issues de la documentation
interne nous ayant été remise par l’ONG et de la documentation publique (brochures, sites
Web, articles promotionnels).
Une première grille d’entrevue a été élaborée en fonction des indicateurs décrits dans notre
cadre conceptuel puis testée lors de deux entrevues exploratoires d’environ 120 minutes.
L’objectif était de bien comprendre le contexte, de voir si des éléments importants (thèmes)
avaient été omis au niveau des questions de recherche et enfin de juger de l’adéquation des
questions en regard de nos objectifs de recherche et de leur perception par les répondants. À
la suite de ces deux entrevues exploratoires, la grille a été légèrement modifiée. Une fois
cette première étape franchie, la deuxième étape a été la conduite d’entrevues semi-dirigées
en utilisant la grille comme guide. Cette grille comprend des questions ouvertes et des
questions dirigées vers des domaines précis (exemple : les diverses étapes de la logistique),
la dernière partie laissant le répondant libre d’ajouter tous les éléments qu’il estimait
intéressants et qui n’avaient pas encore été abordés (voir grille d’analyse à l’annexe 1). Il
est important de noter que cette grille d’entrevue apparaît comme très directive, mais dans
les faits, les entrevues se sont déroulées au rythme du répondant et dans l’ordre choisi par
lui. La grille n’a servi qu’à s’assurer que tous les sujets soient couverts. Si les questions
étaient dirigées, les réponses ne l’étaient pas. Il y a lieu de souligner également que tous nos
répondants étaient des professionnels de l’urgence et que seuls les gestionnaires appelés à
gérer, à prendre des décisions ou connaissant en profondeur les processus en regard des
mouvements de ressources, étaient retenus pour une entrevue. Lorsqu’ils étaient sollicités
pour un entretien, les questions de recherche leur étaient précisées ainsi que les divers
143
thèmes que nous allions aborder. Lors de l’entrevue, ils faisaient alors appel à leur expertise
pour parler de tous les aspects relatifs aux ressources qu’ils étaient amenés à connaître,
aspects tant processuels qu’organisationnels dans le cadre des opérations d’urgence.
Déroulement des entrevues
À la suite des deux premières entrevues exploratoires, les entrevues se sont succédé. Dans
un premier temps, les entrevues ont été faites en personne, soit à Ottawa, soit à Montréal,
soit à Toronto, puis par Skype ou par téléphone. La caractéristique principale des
professionnels de l’urgence est d’être en tout temps sur appel en cas d’urgence et il est
difficile d’être assuré de pouvoir les rencontrer au jour et à l’heure dite. Certaines entrevues
se sont déroulées aux petites heures du matin et d’autres tard le soir, décalage horaire
oblige. Enfin, certaines entrevues ont été repoussées de mois en mois et n’ont finalement eu
lieu que trois ou quatre mois après la date initiale prévue.
Il s’est avéré que le choix de conduire des entrevues en profondeur était très pertinent vu le
but exploratoire de la première partie de cette recherche. Les données collectées ont été très
riches et très nombreuses. Les répondants ont tous été généreux et de leur temps et des
informations données. En effet, les entrevues devaient durer 60 minutes, mais les
gestionnaires m’ont souvent accordé 15 à 30 minutes de plus, parfois même une heure, d’où
une durée moyenne des entrevues de 75 minutes. Les répondants nous ont d’ailleurs fait
part de leur vif intérêt à obtenir les résultats de la recherche, car cela répond à une
problématique fréquemment rencontrée dans les opérations d’urgence, raison pour laquelle
ils ont accepté de participer.
Toutes les entrevues ont été enregistrées, après autorisation du répondant, sauf une
(entrevue avec une ONG religieuse) à la suite de la demande de l’interviewé.
À ce point, il est essentiel de souligner que tous les répondants sans exception nous ont
demandé de garder un anonymat complet et de nous engager à ne divulguer en aucun cas le
nom de leur ONG ni même de donner des éléments permettant de faire le lien avec le nom
de leur ONG ou avec eux-mêmes, témoignant ainsi du fait que les ressources sont un sujet
extrêmement sensible pour ces organisations. Dans la même veine, des questions
144
comptables relativement au détail des revenus et des dépenses annuelles de leur ONG
étaient prévues, mais dès la première entrevue, il était clair que nous touchions un domaine
si sensible qu’ils refusaient même de répondre, nous référant au site Web et aux
informations générales publiées, quand il y en avait. Pour les petites ONG, en l’absence de
données publiques, une stratégie a été développée, à savoir indiquer sur une feuille
différents niveaux de revenus annuels et demander au répondant de cocher le bon niveau, le
tout se faisant en silence et sans aucun support sonore enregistré. Le niveau de détail des
informations financières obtenues fut donc loin de l’objectif initial.
Les entretiens ont été conduits en français, en anglais (langue que nous parlons
couramment) et en espagnol avec l’aide d’une traductrice chilienne présente aux entrevues
et qui traduisait les échanges en anglais. Toutes les entrevues ont été retranscrites par une
personne trilingue. Cette dernière a pu ainsi s’assurer de la traduction faite durant
l’entrevue, quitte à rajouter les nuances données par l’interlocuteur qui n’avaient pas été
reflétées par la traduction durant l’entretien.
4.3.4 Stratégie d’analyse des données
Toutes les entrevues ont été retranscrites dans leur intégralité, car leur contenu était très
dense. Un logiciel permettant le codage et le traitement qualitatif des données a été choisi, à
savoir NVivo, parce qu’il nous était déjà familier. La version 10 a été utilisée. Tous les
verbatims, les documents internes et les pages Web ont été entrés dans NVivo afin d’être
codés. Deux rondes complètes et successives de codage ont été nécessaires. Une analyse en
deux temps a ensuite été faite :
-
D’une part, une analyse a été réalisée processus par processus. Pour ce faire, nous
avons analysé nœud après nœud les divers processus utilisés par les ONG et une grille
d’analyse a été bâtie pour les divers processus;
-
D’autre part, une analyse a été conduite ONG par ONG pour l’ensemble des
processus utilisés par chacune d’elle et une grille d’analyse a été bâtie pour chaque ONG.
145
Ces deux étapes ont d’abord été faites pour les processus intraorganisationnels puis pour les
processus interorganisationnels. La base de données ainsi construite est intégralement
reproduite dans les 50 annexes (annexes A à K produites à la fin de cette thèse).
4.3.5 Caractéristiques des ONG de notre échantillon
Pour dresser le portrait des ONG qui font partie de notre échantillon, nous avons choisi
quelques éléments caractéristiques à savoir leur origine, leur âge, leur axe stratégique, leur
taille, et leur structure. Il convient de rappeler que l’échantillon comme tel ne se voulant
pas représentatif de l’ensemble de la population des ONG, mais plutôt représentatif d’une
diversité d’ONG, les pourcentages exprimés ci-dessous ne sont donnés que pour permettre
de comprendre cette diversité.
Les caractéristiques des ONG de notre échantillon sont résumées dans le tableau II.4.1.
Nous avons attribué un code d’identification pour chacune des ONG de notre échantillon en
raison de l’exigence de tous nos répondants du respect de l’anonymat sur leurs réponses.
Ces mêmes codes seront utilisés tout au long de l’analyse des résultats.
Sur le plan de leur origine, elles se découpent de la façon suivante : sept ONG sont anglosaxonnes (soit 46 % de l’échantillon), deux sont françaises (15 %), deux sont
multinationales (pas d’origine nationale marquée), et deux sont chiliennes (15 %). La
majorité des ONG sont donc d’origine anglo-saxonne puis en nombre égal d’origine
française, sud-américaine et internationale. Il est important de souligner que leur origine est
indépendante du fait qu’elles soient une ONG internationale ou non : en effet, c’est leur
mission dans des pays autres que celui dont elles sont issues qui fait d’elles des ONGI.
146
Tableau II.4.1. Récapitulatif des caractéristiques des ONG de notre échantillon
ONG
Origine
Âge * 1
Axe(s) stratégique de l’ONG
Structure de l’ONG
ancienne
Taille de
l’ONG * 2
grande
O1
Française
Développement et urgence
Sud-américaine
mature
petite
O3
O4
O5
O6
O7
Sud-américaine
Anglo-saxonne
Internationale
Internationale
Sud-américaine
ancienne
ancienne
ancienne
ancienne
récente
moyenne
grande
grande
grande
petite
O8
O9
O10
O11
Anglo-saxonne
Française
Anglo-saxonne
Anglo-saxonne
mature
ancienne
mature
ancienne
petite
grande
grande
grande
Développement
Urgence (depuis 2010)
Développement et urgence
Développement et urgence
Développement et urgence
Urgence
Développement
Urgence (depuis 2010)
Urgence
Urgence
Développement et urgence
Développement et urgence
Centralisée (en cours de
décentralisation)
Centralisée
O2
O12
Anglo-saxonne
ancienne
grande
Développement et urgence
O13
Anglo-saxonne
ancienne
grande
Développement et urgence
Centralisée
Décentralisée
Centralisée
Centralisée
Centralisée
Centralisée
Décentralisée
Centralisée
Centralisée (en cours de
décentralisation)
Décentralisée (en cours de
centralisation)
Centralisée
*1 Les trois catégories sont : a) ONG récente : 0 à 10 ans d’âge; b) ONG mature : 10 à 30 ans d’âge;
c) ONG ancienne : 30 ans et plus;
*2 : Les trois catégories sont les suivantes : a) petite ONG : budget annuel entre 0 et 10 millions de $; b) ONG
moyenne : budget annuel entre 10 et 100 millions de $; c) Grande ONG : budget annuel supérieur à 100
millions de $.
Sur le plan de l’âge de ces ONG, une ONG est très récente (moins de 10 ans), émergeant
sous sa forme actuelle en 2010, trois ONG (23 %) sont matures (elles ont entre 10 et 30
ans), et neuf ONG (69 % de l’échantillon) sont anciennes, ayant plus de 30 ans. Les ONG
de notre échantillon sont donc très majoritairement anciennes (plus de 30 ans).
Au niveau de la stratégie, pour accomplir leur(s) mission(s), les ONG peuvent choisir trois
axes stratégiques : 1) s’occuper exclusivement des programmes de développement;
2) s’occuper exclusivement d’aide d’urgence à la suite de désastres, que cette aide s’adresse
d’ailleurs aux désastres soudains (fast onset) ou résultants de conflits armés ou de crises se
développant progressivement (slow onset); et 3) avoir une mission mixte, c’est-à-dire faire
des programmes de développement et de l’aide d’urgence. Nous ne nous intéressons qu’aux
ONG ayant un axe stratégique d’urgence pure ou mixte.
L’analyse de la stratégie des ONG de notre échantillon montre que seulement trois ONG
sur treize (23 %) sont des ONG d’urgence pure. On notera au passage qu’il s’agit de deux
147
grosses ONGI et d’une petite ONGI. Leur axe stratégique est donc indépendant de leur
taille. Toutes les ONG de notre échantillon font de l’aide humanitaire d’urgence, ce qui est
normal compte tenu du fait que c’était un critère de sélection des ONG pour qu’elles
fassent partie de notre échantillon.
Sur le plan de la taille des ONG de l’échantillon, l’indicateur choisi est le budget annuel.
Nous avons rencontré des difficultés en la matière. En effet, les données financières sont
théoriquement toutes publiques en vertu de la reddition de comptes devant être faite aux
donateurs. Cependant, ces données sont parfois incomplètes ou difficiles à décortiquer, car
les détails ne sont pas fournis. Pour certaines grosses familles d’ONGI, les états financiers
consolidés ne sont pas disponibles, ce qui empêche d’avoir une idée exacte de la taille de la
« famille » avec tous les affiliés. Pour les petites ONG nationales, les états financiers sont
souvent indisponibles. Durant les entrevues avec les petites et moyennes ONG,
l’information paraissait suffisamment sensible pour que les répondants refusent de parler à
micro ouvert, mais acceptent seulement de cocher sur une feuille l’ordre de grandeur de
leur budget. Les informations qui suivent correspondent donc aux informations que nous
avons été en mesure de compiler.
Les budgets des ONG considérées peuvent être catégorisés en trois groupes : le groupe des
petites ONG dont le budget annuel est inférieur à 10 millions de $ US, le groupe des ONG
moyennes dont le budget annuel varie de 10 à 100 millions de $ US et enfin le groupe des
grosses ONG, dont le budget est supérieur à 100 millions de $ US. De façon détaillée, il est
possible de dire que :
•
Le groupe des petites ONG est sous-représenté (trois ONG sur treize, soit 23 % de
l’échantillon). Cela s’explique par le fait que les réponses d’urgence demandent souvent
une capacité importante en matière de ressources financières et humaines. Les ONG
nationales que nous avons rencontrées au Chili rentrent toutes dans ce groupe des petites
ONG;
•
Le groupe des ONG moyennes est très petit (une seule ONG soit 7,5 % de
l’échantillon). Cela se voit également au niveau de toutes les ONG que nous avons
148
rencontrées (18 au total) lesquelles se retrouvent soit dans le groupe des petites ONG, soit
dans le groupe des grosses ONGI;
•
Dans le groupe des grosses ONGI (soit 69,5 % de notre échantillon), les budgets les
plus petits sont équivalents à près de dix fois le budget annuel de la seule et unique ONG
moyenne que nous avons rencontrée, et au sein de ce groupe de grosses ONGI, le budget de
la plus grosse est équivalent à dix fois le budget de la « plus petite » ONGI de ce groupe.
En tout état de cause, la grande disparité des budgets existe non seulement entre les trois
groupes d’ONG (petites, moyennes et grandes), mais aussi au niveau des grosses ONGI
elles-mêmes.
Rappelons que la différence de budget entre les ONG choisies n’avait d’importance que
pour assurer la diversification des ONG, mais n’a aucun impact sur les typologies,
puisqu’elles ne sont pas basées sur la taille de l’ONG.
Sur le plan de la structure des ONG, considérant les niveaux structurels possibles soit le
niveau terrain, le niveau bureau pays (quand il y en a un), le niveau siège social et le niveau
réseau international (formel ou informel formant un organisme de coordination pour
l’ensemble des affiliés), nous avons recueilli les données relatives à chaque ONG afin de
déterminer s’il s’agissait d’une ONG de type centralisé ou de type décentralisé, étant
entendu que cette notion de centralisation est reliée à la structure décisionnelle de
l’organisation. Toutes les données figurent à l’annexe A (voir l’annexe A.1 pour les
données détaillées et l’annexe A.2 pour le tableau sommaire des structures).
Il s’est avéré que la structure décisionnelle pour la gestion des urgences est souvent
différente de la gestion « normale », et c’est pourquoi nous avons distingué la structure
décisionnelle « normale » et celle pour la gestion des réponses d’urgence. Nous avons ainsi
obtenu le tableau sommaire des types de structures des ONG de notre échantillon (voir
annexe A.3).
Il ressort de ces données que dix ONG de notre échantillon (soit 77 %) fonctionnent sur un
mode centralisé. Cependant, deux ONG de type centralisé ont amorcé dans les faits une
décentralisation alors qu’une organisation décentralisée est en processus pour centraliser
ses opérations internationales.
149
x
Les ONG décentralisées de notre échantillon présentent deux types de structures
décentralisées : 1) une structure avec décentralisation au niveau du bureau pays (géré luimême par un siège social) – deux grosses ONG sont dans ce cas; et 2) une structure avec
une décentralisation au niveau du terrain – on retrouve dans ce groupe une grosse ONGI.
Dans les structures décentralisées, la réponse d’urgence peut être gérée au niveau du
terrain, au niveau du siège social ou au niveau international (mais dans ce dernier cas, il
faut noter que l’ONG qui présente cette structure est en processus de centralisation) (voir
annexe A.3).
x
Les ONG centralisées présentent elles-mêmes quatre types de structures résultant de
combinaisons différentes entre la structure décisionnelle en « situation normale » et celle
adoptée en cas de réponse d’urgence (voir annexe A.3).
Tout d’abord, elles peuvent avoir une centralisation au niveau du siège social (certains
sièges gèrent un ou plusieurs bureaux pays) pour la gestion « normale » et pour les réponses
d’urgence. On retrouve dans ce groupe deux grosses ONG et deux petites ONG (31 % de
l’échantillon).
Certaines ONG présentent une centralisation au niveau du siège social (c’est-à-dire le
quartier général dans le cas de petites ONG) pour la gestion « normale » et une
centralisation au niveau international pour les réponses d’urgence. On retrouve dans ce
groupe une petite ONG (7,5 % de l’échantillon).
Une autre configuration de structure adoptée est une centralisation au niveau du siège social
pour la gestion « normale » et une gestion conjointe entre l’international et le bureau
national pour les réponses d’urgence. Une ONG de taille moyenne et deux grosses ONG
(23 % de l’échantillon) se trouvent dans ce cas.
Il y a enfin des ONG qui choisissent d’avoir une centralisation à divers niveaux selon les
programmes : au niveau international pour certains pays programme et au niveau du bureau
national pour d’autres pays programmes. La réponse d’urgence est gérée conjointement par
le bureau national et par le réseau international. Deux grosses ONG sont dans ce cas (dont
une est en cours de décentralisation) (15 % de l’échantillon).
Il y a donc une grande variété de types de structures puisque sur treize ONG, on retrouve
six types de structures. Le critère de la structure pour le choix de nos ONG est donc un
150
critère pertinent puisqu’il répond à notre besoin de diversification en vue de l’identification
du plus grand nombre possible de processus afin l’établir une typologie.
Toutefois, quels que soient les différents types de structure organisationnelle, la différence
de fonctionnement sur le plan de la structure décisionnelle est grande entre les ONG
décentralisées, qui tendent à donner le pouvoir décisionnel de préférence au terrain ou au
niveau tactique (processus décisionnel bottom up), et celles qui sont centralisées et qui
tendent à donner le pouvoir décisionnel à un palier plus élevé de l’ONG (processus
décisionnel top down). Nous verrons si cela se traduit par une grande différence
relativement aux processus qu’elles utilisent.
Le tableau des caractéristiques des ONG de notre échantillon étant brossé, nous allons
passer à l’analyse des résultats obtenus. Ce sera l’objet de la partie III.
151
PARTIE III :
RÉSULTATS
Trois questions guident cette recherche. La première question vise l’exploration des
processus intraorganisationnels utilisés par les ONG d’urgence pour la gestion de leurs
ressources, puis le développement d’une typologie des ONG basée la capacité
opérationnelle résultant de ces processus intraorganisationnels. Ce sera l’objet du
chapitre 1. La deuxième question de recherche a pour objectif d’explorer les processus de
coordination des ressources entre les ONG, puis d’élaborer une typologie basée sur
l’intensité de cette coordination interorganisationnelle. Ce sera le sujet du chapitre 2. Le
chapitre 3 testera les typologies proposées en regard de différents attributs organisationnels.
Le chapitre 4 enfin discutera les apports théoriques et opérationnels des typologies que
nous avons élaborées.
155
CHAPITRE 1 : PROCESSUS DE TRANSFERT DE RESSOURCES
INTRAORGANISATIONNELS ET CAPACITÉ OPÉRATIONNELLE
Ce chapitre vise à établir une typologie des ONG en fonction de leurs processus
intraorganisationnels de gestion des ressources et basée sur la capacité organisationnelle
que ces processus leur confèrent. Conformément à nos trois sous-questions de recherche,
nous allons donc commencer par identifier les processus de transfert de ressources utilisés
par les ONG à l’intraorganisationnel (section 1.1). Puis, nous allons analyser les processus
de transfert de ressources intraorganisationnels pour déterminer la capacité opérationnelle
qui en résulte pour les ONG. Cette analyse sera faite en fonction de cinq indicateurs
(Niveau, Moment, Type de ressources, Types de fournisseurs et Types de donateurs)
(section 1.2). Finalement, nous comparerons les divers scores de capacité opérationnelle
obtenus et dresserons une typologie des ONG en fonction de leurs processus
intraorganisationnels et basée sur leur capacité opérationnelle liée à leurs processus de
gestion des ressources (section 1.3).
1.1 Identification des processus de transfert de ressources intraorganisationnels
Les données recueillies ont fait ressortir deux grandes catégories de processus
intraorganisationnels de transfert de ressources, soit les processus qui permettent la
circulation des ressources à l’intérieur de l’ONG elle-même (sous-section 1.1.1), et les
processus qui permettent la circulation des ressources entre l’ONG et ses affiliés
(section 1.1.2).
1.1.1 Processus permettant la circulation des ressources à l’intérieur de l’ONG
Les processus permettant la circulation des ressources à l’intérieur de l’ONG elle-même
sont de quatre types soit 1) les processus liés aux achats de ressources; 2) ceux liés à la
157
gestion des donations; 3) ceux liés au stockage et au transport et enfin, 4) les processus de
distribution. Passons en revue chacun de ces types de processus.
Les processus liés aux achats de ressources (appelé Procurement par les professionnels du
domaine) regroupent tous les processus que l’ONG met en œuvre pour acheter les
ressources dont elle a besoin. Cela couvre donc toutes les étapes nécessaires pour identifier
puis choisir le fournisseur et procéder à l’acquisition, ainsi que le décrivent les procédures
suivantes :
Les achats représentent une partie complexe de la chaîne d’approvisionnement, car le
logisticien doit coordonner différents aspects en très peu de temps : - Les spécifications
techniques et les besoins des départements techniques; - Le respect des procédures d’O1; - Le
respect des procédures des bailleurs; - Les négociations ou les relations avec les fournisseurs;
- Le contrôle de la qualité et des quantités, le transport et le stockage. (Documentation
interne O1 – Département Logistique 2012. Procédures d’achats)
Les processus liés à la gestion des donations recouvrent toutes les étapes de recherche de
financement, soit l’élaboration d’une proposition (appelée Proposal dans le milieu
humanitaire) dans le cas d’une demande de financement auprès d’un bailleur institutionnel
ou d’une campagne de financement auprès du public (entreprises ou particuliers), la
réception des fonds, les décisions relatives à l’utilisation de ces fonds et l’envoi des fonds
au programme qui a été sélectionné. L’élaboration du proposal générant la mise en route de
« la machine » n’est pas un exercice facile, comme en témoigne l’extrait suivant :
L’une des principales tâches au démarrage d’une urgence consiste en la rédaction des
proposals. Cet exercice étant effectué sous pression et dans un environnement volatile, il en
est d’autant plus délicat. (Documentation interne O1 – Manuel Log/Administration en
urgence)
Nous ne considérons ici que les fonds résultant d’activités de financement faites auprès
d’organisations ou de personnes extérieures à l’ONG ou au mouvement auquel l’ONG
appartient. Tous les mouvements de ressources reçues d’affiliés (incluant les ressources
financières ou les services ou biens ou les prêts de ressources humaines) entrent non dans
158
les processus des donations, mais dans les processus de transfert de ressources entre
affiliés.
Les processus liés au stockage et au transport recouvrent toutes les étapes relatives à
l’entreposage des ressources achetées et à l’envoi de ces ressources à l’endroit décidé par le
niveau de l’ONG apte à prendre cette décision. Ces processus sont normalement le domaine
des logisticiens de l’ONG. Ces processus font l’objet de nombreuses directives de la part de
toutes les grandes ONG, comme illustré dans ce qui suit :
Ce manuel fait partie du chapitre stockage d’O1. Il constitue un support technique pour les
Logisticiens et les Magasiniers. [..]
Ce manuel concerne les aspects techniques,
l’organisation générale et la gestion physique des entrepôts. Il s’applique dans le cas d’un
entrepôt de transit, d’un entrepôt central et d’un entrepôt de base. (Documentation interne O1
– Département Logistique. Manuel de stockage)
Les processus de distribution recouvrent essentiellement les opérations de distribution des
ressources aux victimes, telles que la nourriture, l’eau, les abris, et en général tous les
objets de première nécessité. Ils sont toujours faits sur le terrain et constituent l’activité
« ultime » des ONG œuvrant en urgence en ce sens que c’est la partie vue par les victimes,
le public et les médias. Pour les ONG d’urgence pure, c’est la justification de leur existence
même et la réussite (l’efficacité en d’autres mots) de cette activité qui permettra d’assurer
leur pérennité. Pour les ONG mixtes (ayant des programmes de développement et
d’urgence), leur efficacité à mener les opérations d’urgence est la justification du
financement reçu à cet effet, mais également une vitrine pour leurs autres activités, leur
procurant une bonne publicité et donc une bonne image marketing. Pour ces ONG à
stratégie mixte, c’est donc également une activité importante. Cette situation est amplement
démontrée par l’existence de politiques internes relativement à la visibilité des ONG et de
leurs donateurs ou bailleurs de fonds. Pour exemple, nous pouvons citer l’extrait suivant :
Ce module regroupe l’ensemble des outils ayant trait à la visibilité et à la communication des
programmes d’O1 sur ses terrains d’intervention. [..] Le respect des règles graphiques est
primordial pour garantir la consistance et la cohésion des communications d’O1 à travers le
monde. Enfin, ce module consacre un chapitre entier aux règles de visibilité auxquelles O1
est soumis contractuellement avec ses principaux bailleurs de fonds. Chaque bailleur a établi
159
une politique de visibilité dont les principales obligations vous sont rappelées.
(Documentation interne O1 – Communication et visibilité)
Les processus de distribution sont normalement du domaine des logisticiens de l’ONG,
mais également des gestionnaires d’urgence sur le terrain.
Tous les processus vus précédemment ont été identifiés par les auteurs comme les
processus constituant le domaine de la logistique. Cependant, une autre catégorie de
processus a été identifiée dans nos données, à savoir les processus permettant la circulation
des ressources entre une ONG et ses affiliés.
1.1.2 Processus permettant la circulation des ressources entre l’ONG et ses
affiliés
Dans une première ronde d’analyse, ces processus de transferts de ressources entre ONG
affiliées avaient été classés dans les processus interorganisationnels puisqu’ils se font entre
des ONG différentes, même si ces ONG sont membres d’un même réseau d’affiliés.
Toutefois, il est apparu que lorsque les transferts de ressources sont faits entre affiliés, ils
revêtent les caractéristiques propres aux processus intraorganisationnels c’est-à-dire qu’ils
sont réalisés aussi simplement que s’ils étaient faits à l’interne, sans procédures
additionnelles si ce n’est la communication des gestionnaires d’une ONG affiliée à une
autre, comme le montre la citation qui suit :
Il y a la liste de toutes les commodités dont les équipes sur le terrain ont besoin. Ça peut être
des tentes, des jerrycans, des génératrices,... Et puis, l’item et la quantité. Et [les ONG]
nationales [..] vont vouloir participer, supporter les opérations en achetant ci ou ça. [..]
chacun dit, moi j’ai deux mille cinq cents, moi je suis prêt à mettre quatre mille… la O6
canadienne, on a dix mille couvertures à Quala Lumpur. On n’a pas d’argent cette fois-ci. La
O6 britannique dit : moi j’achète celles de la O6 canadienne, puis je le rembourse. Donc on
se prête des trucs comme ça, c’est par téléphone. (R.20 – O6)
Nous avons donc considéré que ces processus permettant la circulation des ressources entre
l’ONG et les affiliés de la même famille sont des mécanismes de coordination des
160
ressources intraorganisationnels et ils ont été appelés « transferts de ressources entre
affiliés ». Ces transferts peuvent être des transferts de fonds, de biens ou de personnel et
ceci sera étudié en détail dans la section 1.2.3 lorsque nous étudierons les types de
ressources échangées.
Cette perspective relativement aux types de processus montre que les processus logistiques
faits à l’interne tels que considérés par les auteurs ne sont pas suffisants pour rendre compte
de tous les processus de gestion des ressources intraorganisationnels et que le
développement des réseaux d’affiliés auquel nous assistons (mondialisation oblige) devrait
conduire le domaine de la logistique tel que nous le connaissons à étendre son champ
d’investigation. La notion de SCM devra donc également être revue en ajoutant ces
processus qui ne sont habituellement pas pris en compte par les auteurs.
En résumé, l’identification de nos processus intraorganisationnels de gestion des ressources
nous a conduite à cinq types de processus soit les processus d’acquisition, de gestion des
donations, de transport et stockage, de distribution et le dernier, et non le moindre, les
transferts de ressources entre affiliés.
Il est important de mentionner que dans notre échantillon, deux ONG ne sont pas à
proprement parler des membres d’un réseau d’affiliés. Cependant, à la suite d’un
Memorandum of Understanding (MOU) avec dans un cas une grosse famille d’affiliés
internationaux et dans l’autre cas un important réseau international d’ONG religieuses, elles
ont chacune bénéficié de l’envoi de ressources du réseau au même titre que si elles en
avaient été membres. En d’autres termes, le MOU au niveau des deux ONG chiliennes était
si extensif dans ses détails et si inclusif sur le plan du fonctionnement que ces deux ONG
ont été comme intégrées dans l’un ou l’autre des réseaux et les processus de transfert de
ressources ont été totalement similaires à des transferts de ressources entre affiliés. Ce
phénomène sera analysé au chapitre 2 lequel s’intéressera à l’intensité de la coordination
interorganisationnelle au niveau des ressources.
161
Cette identification des processus intraorganisationnels de gestion des ressources étant
faite, nous allons dans la section qui suit les évaluer sur le plan de la capacité opérationnelle
donnée à l’ONG qui les utilise.
1.2
Analyse des processus de transfert de ressources intraorganisationnels utilisés
par les ONG
Conformément à notre cadre conceptuel (voir section 3.7 partie II), chacun des types de
processus intraorganisationnels sera étudié selon les indicateurs suivants :
1) Niveau de l’ONG qui gère ces processus : Les niveaux sont au nombre de trois, soit le
réseau international (organe formel de coordination de tous les affiliés ou structure
informelle constituée par l’ensemble des affiliés), le siège social (parfois appelé aussi
bureau national) et enfin, le troisième niveau qui est le bureau-pays/terrain ainsi que toutes
les combinaisons possibles utilisées ou utilisables par les ONG considérées. Il est important
de noter que nous avons assimilé les bureaux-pays avec le terrain, car cette assimilation a
été faite par tous nos répondants. L’analyse des processus en fonction de l’indicateur –
Niveaux sera faite dans la sous-section 1.2.1.
2) Moment où sont faits ces processus : Deux valeurs sont possibles pour cet indicateur,
soit les phases prédésastre (phase de préparation) ou de postdésastre. Ceci sera étudié dans
la sous-section 1.2.2.
3) Type de ressources concernées par les processus : Les valeurs possibles sont au nombre
de trois : opérationnelles, destinées à être distribuées aux victimes ou ressources humaines.
Ceci sera analysé dans la sous-section 1.2.3.
4) Types de fournisseurs (pour les processus d’achats et de transport) : Les valeurs
possibles sont au nombre de trois soit fournisseurs internationaux, nationaux/locaux ou une
combinaison des deux. Ce point sera vu dans la sous-section 1.2.4.
5) Types de donateurs de l’ONG : Les valeurs possibles pour cet indicateur sont continues,
allant
162
d’un
financement
entièrement
institutionnel
(bailleurs
de
fonds
gouvernementaux/institutionnels/ONU) à un financement entièrement privé (autres ONG et
donateurs privés). Cet élément sera analysé dans la sous-section 1.2.5.
Il est important de mentionner que l’ensemble de nos analyses repose sur les processus
privilégiés par les ONG, tels que décrits par les règles et procédures formelles de
l’organisation, ou possiblement par les procédures informelles acceptées. Nous ne prenons
pas en compte les processus que les ONG doivent adopter exceptionnellement et en
dérogation de leurs propres règles en raison des contraintes de l’environnement. Toutefois,
la flexibilité au niveau des processus devrait permettre de répondre à ces contraintes et la
mesure de cette flexibilité permet d’évaluer l’adaptabilité d’une organisation aux
changements de l’environnement.
Nous allons donc commencer par évaluer la capacité opérationnelle caractérisée par les
processus intraorganisationnels de gestion des ressources identifiés au moyen du premier
indicateur soit les niveaux où les ONG de notre échantillon gèrent leurs processus.
1.2.1 Analyse des niveaux où sont gérés les processus intraorganisationnels en
lien avec les ressources
Les données recueillies ont permis d’analyser les niveaux où sont gérés les cinq processus
identifiés. Il est important de rappeler ici que lorsqu’on parle de niveau où sont gérés les
processus, il est fait référence au niveau décisionnel, c’est-à-dire au niveau de
l’organisation qui décide et contrôle le processus. Un processus identifié comme étant géré
à trois niveaux serait un processus nécessitant l’accord de trois paliers décisionnels pour
être fait (voir sous-section 3.7.1 de la partie II).
La base de données relative aux niveaux figure intégralement dans l’annexe B
(annexes B.1.1 et B.1.2 : tableau détaillé et sommaire des niveaux où sont gérés les
processus d’achats; annexes B.2.1 et B.2.2 : tableau détaillé et sommaire des niveaux où
sont gérés les processus de donations; annexes B.3.1 et B.3.2 : tableau détaillé et sommaire
des niveaux où sont gérés les processus de transport et de stockage; annexes B.4.1 et B.4.2 :
163
tableau détaillé et sommaire des niveaux où sont gérés les processus de distribution;
annexes B.5.1 et B.5.2 : tableau détaillé et sommaire des niveaux où sont gérés les
processus de transferts de ressources entre affiliés).
La compilation des résultats obtenus permet d’en dresser le sommaire (voir tableau III.1.1).
Ce tableau montre globalement les diverses combinaisons de niveaux utilisées par les ONG
pour leurs processus de gestion des ressources, soit le siège seulement, le terrain seulement,
le siège et l’international, le terrain et l’international, le siège et le terrain et enfin une
combinaison des trois niveaux. Nous allons analyser cela plus en détail.
L’analyse horizontale du tableau III.1.1 permet de calculer la moyenne globale pour tous
les processus combinés, obtenue en additionnant horizontalement les pourcentages pour
chaque niveau et en divisant par cinq (nombre de processus).
Il apparaît que le niveau le plus utilisé est le siège social seul (moyenne d’utilisation de
34 %), puis une combinaison siège social et international (20 % des ONG), suivi par une
gestion terrain (17 %), et enfin une combinaison siège et terrain (15 %). Les autres niveaux
utilisés sont une combinaison soit entre le terrain et l’international (9 %) soit entre le siège,
le terrain et l’international (7,5 %). On voit que le niveau international n’intervient jamais
seul dans la gestion des ressources, ce qui tend à montrer que les ONG sont par nature
indépendantes, et que les sièges sociaux gardent une grande indépendance, même lorsqu’ils
s’affilient à un réseau international.
Au sommaire, on voit que les ONG présentent des différences relativement au nombre de
niveaux utilisés pour leurs processus intraorganisationnels. Ainsi, certaines ONG ont
tendance à ne faire intervenir qu’un seul niveau (cas d’O1 par exemple) ou deux niveaux
(cas d’O8 et d’O13) alors qu’aucune tendance générale ne se dégage pour les autres ONG
qui peuvent faire intervenir un, deux ou trois paliers décisionnels selon les processus.
164
*Le total ne fait pas 13 ni 100 %, car une des ONG est internationale, mais ne fait pas partie d’un réseau
d’affiliés
Une analyse verticale du tableau nous conduit à analyser les niveaux utilisés pour chaque
type de processus.
165
Relativement aux niveaux où sont gérés les processus d’achats (voir annexes B.1.1 et
B.1.2), six ONG sur neuf (46 %) ont comme règle générale de gérer leurs processus
d’achats au niveau du siège, trois ONG sur neuf (23 %) le font en parallèle au niveau du
terrain et au niveau international, deux ONG (15,5 %) le font en parallèle au niveau du
siège et au niveau international, et enfin, deux ONG sur neuf (15,5 %) le font au niveau du
terrain seulement. Dans l’ensemble, le réseau international fait des achats dans cinq cas sur
neuf (38,5 % des cas), mais n’est jamais seul pour gérer le processus et le terrain intervient
dans la même proportion que le réseau international. Le siège joue donc, dans la plupart des
cas, un rôle prépondérant en matière d’achat, alors que le réseau international et le terrain
interviennent d’une façon un peu plus secondaire. Mais, ils sont tout de même présents et,
pour certaines ONG, il arrive que le terrain soit considéré comme relativement autonome
pour les achats (deux ONG, soit 15 %).
Le fait que le terrain intervienne moins que le siège peut paraître surprenant pour des ONG
travaillant en urgence, car ainsi que nous l’avons vu précédemment dans le cadre théorique,
les réponses aux urgences demandent une grande flexibilité en requérant des actions rapides
(flexibility delivery). Il faut toutefois modérer ces conclusions dues au fait que le terrain
intervient en général de façon ad hoc dans les périodes de grande urgence, et pour certaines
ONG, les processus sont validés ultérieurement par le siège, lequel contrôle donc a
posteriori les décisions prises et les processus effectués par les gestionnaires terrain. Dans
les périodes de grande urgence, les processus sont ainsi rendus plus flexibles par des
dérogations qui ne sont pas toujours formellement reconnues par toutes les ONG, mais qui
sont une réalité sur le terrain. Cependant, le contrôle du siège demeure, que la dérogation
soit formelle ou informelle.
Ces faits sont illustrés dans la citation suivante :
Les leçons apprises ont démontré de façon cohérente que dans les premières étapes d’une
urgence, les procédures régulières d’achat de la mission sont très lourdes ou inadéquates pour
rapidement faire face aux exigences pressantes que requièrent les achats d’urgence. Des
procédures simplifiées doivent être mises en place pour la période d’urgence sinon il en
résultera une lenteur considérable du processus d’achat qui retardera tous les efforts de secours.
(Documentation interne O4 – Directives en matière de réponse aux urgences humanitaires –
Achat. no 27)
166
Comme le décrit ce répondant travaillant au siège social :
À partir du moment où le désastre arrive et comment on décide de comment les fonds vont être
utilisés – je ne vous cache pas que dans les premières semaines, là, c’est un peu…. Enfin, le
terrain dépense, et puis on regardera les reçus, on regardera les choses après. (R.19 – O1)
Les citations précédentes montrent que ce contrôle très présent du siège pour la majorité
des ONG de notre échantillon n’est pas sans entraîner des rigidités sur le plan des
processus. Mais les achats sont considérés comme une activité très critique, comme illustré
par l’extrait suivant :
Le rôle premier et la responsabilité principale du service d’achat sont de fournir le produit
approprié en quantité et en qualité suffisantes, au moment opportun et au lieu indiqué. [..]Il
n’est pas assez aisé de faire ressortir toute l’importance qu’ont les achats pour l’ensemble de
l’opération de secours. Une acquisition lente ou inefficace peut retarder ou arrêter toute
l’opération si le matériel de secours n’est pas disponible, ce qui ne permettrait pas à O4
d’accomplir sa mission d’apporter l’assistance opportune nécessaire aux personnes victimes
d’une situation d’urgence. (Documentation interne O4 – Directives en Matière de Réponse
aux Urgences Humanitaires)
En effet, les achats mettent en cause les ressources de l’organisation, et de ce fait sont
considérés comme des activités devant être suivies de près :
Après, on lance tout un processus d’achat et là, aussi, on est séparé. Je suis tributaire du kit
logistique d’O1 et on a tout un jeu de procédures internes pour permettre d’être transparents,
professionnels. On a, dans nos quartiers généraux, un service dédié à l’achat et au transport
international. (R.5 – O1)
So when it goes above a certain level, we need to have a committee to sit and discuss because
we need to also do it in a transparent manner. And if it’s done by a certain individual or two,
possible questions which arises……..problem of corruption, etc. etc. So, as soon as the
financial value goes higher, you get more people involved, they can sign on what we call a
Selection Table or a Bid Analysis. So this way, you ensure that [inaudible] and most
transparent process is being taking place. (R.17 – O6)
On peut ici faire un bref retour vers les auteurs qui décrivent les spécificités des processus
logistiques en aide d’urgence humanitaire et selon lesquels les critères de coûts (notamment
les économies d’échelle générées par des achats centralisés) s’effacent, ou devraient
s’effacer, devant la rapidité qu’exigent les réponses d’urgence, alors que les critères de
167
flexibilité devraient être mis de l’avant en raison d’une adaptabilité plus difficile aux
besoins due à l’éloignement du siège du théâtre des opérations. On voit ici qu’en dépit des
principes de gestion des urgences prônés par les auteurs, la majorité des ONG semblent
sacrifier la rapidité et la flexibilité pour s’assurer le contrôle des processus d’acquisition des
ressources.
Voyons maintenant les niveaux relatifs aux processus de donations (consulter la base de
données contenue dans les annexes B.2.1 et B.2.2, ainsi que le tableau sommaire III.1.1).
Les résultats obtenus montrent que six ONG sur treize, soit 46 % des ONG, gèrent leurs
processus relatifs aux donations (activités de financement, gestion des donations en argent
et en nature et décisions relatives à l’usage qui en sera fait) au niveau du siège social, quatre
ONG sur treize (31 %) gèrent leurs donations conjointement au niveau du siège et au
niveau international et trois ONG sur treize (23 %) gèrent leurs donations conjointement au
niveau du siège et au niveau du terrain. Aucune ne gère ses processus de donation au
niveau du terrain uniquement ou conjointement entre le terrain et le niveau international.
Dans l’ensemble, presque la majorité des ONG gèrent donc leurs processus de donations
exclusivement au niveau du siège et toutes les ONG sans exception impliquent
obligatoirement leur(s) siège(s) social (aux) dans cette gestion. Le siège social apparaît
donc comme la clé de voûte dans la gestion des donations. Mais cette façon de faire n’est
pas universelle. En effet, certaines ONG décentralisées confient les activités de
financement pour certains programmes à leurs bureaux pays. Par ailleurs, certaines ONG
fonctionnent un peu différemment, même si cela demeure centralisé :
As there is no vertical dependency, the relations between the national teams and the dioceses
are horizontal. It is O5 Chile who has ultimate responsiblility of the final using of resources.
That’s why we have the final decisions about resources. However, the territorial priorities
and the designation of who works and how to work are collegial, with the dioceses’ team
directors of the zone which is affected by the catastrophe. [..] I was referring to the dioceses’
structure as to the channelling mechanisms for humanitarian help. There is the national
team, the dioceses, the parish and capilla. (R.51 – O5)
Analysons maintenant les niveaux où sont gérés les processus de stockage et de transport
(consulter la base de données contenue dans les annexes B.3.1 et B.3.2). Les résultats
168
montrent qu’on retrouve dans la même proportion les ONG gérant leurs processus de
stockage et de transport au niveau du siège seulement (quatre ONG sur treize, soit 31 %) et
celles qui gèrent au niveau conjoint siège et bureau pays. Deux ONG sur treize (15 %) ont
une gestion conjointe siège et réseau international; une ONG gère au niveau du terrain
seulement, une ONG gère au niveau terrain et international et une ONG gère aux trois
niveaux (terrain, siège et international). En tenant compte de tous les scénarios, il apparaît
que le siège est impliqué dans 77 % des cas et que le terrain est impliqué dans sept cas sur
treize, soit 54 %. Les résultats montrent aussi que le terrain n’intervient pas du tout dans six
cas sur treize soit 46 % des cas. Toutefois, comme pour les processus d’achats, les
gestionnaires terrain, prenant les décisions qui s’imposent en cas de grande urgence,
entameront les processus de stockage et de transport sans l’assentiment du siège, quitte à
les faire valider par le siège lorsque cette période de grande urgence sera passée. Certaines
ONG prévoient ces dérogations dans leurs règles et procédures, d’autres se contentent de
reconnaître cette pratique de façon informelle. Ceci démontre que le siège veut contrôler
dans l’ensemble les processus de transport et de stockage, mais que les ONG se donnent
une certaine flexibilité en permettant des dérogations soit institutionnelles soit ad hoc,
comme décrit dans ce qui suit :
On a des protocoles de transport, communication, supply, très détaillés, très clairs. Par contre,
aussitôt que quelqu’un juge – bon, pas n’importe qui, évidemment – mais, aussitôt qu’il y a
un assessment qui se fait, on dit : « Bon, le niveau d’urgence est très important, les gens sont
à risque, etc. ». C’est très facile de contourner tout ça pour une courte période de temps.
Complètement. [..] Et, après quelques mois ou quelques semaines, on dit : « Ok, on revient à
la normale ». (R.26 – O9)
Analysons maintenant les niveaux relativement aux processus de distribution (consulter la
base de données contenue dans les annexes B.4.1 et B.4.2). Il apparaît que la distribution
est gérée exclusivement par le terrain dans huit cas sur treize (62 % des ONG) et que le
terrain assure la distribution conjointement soit avec le réseau international (deux cas sur
treize, soit 15 % des cas) soit avec le siège (15 % des cas). Dans l’ensemble, le terrain est
impliqué dans 92 % des cas. Le siège ne gère jamais exclusivement la distribution sur le
terrain. Il existe un seul cas, O6, pour lequel le terrain n’est pas impliqué, la gestion étant
169
faite conjointement entre le siège et le réseau international. Le siège en effet dispose
directement d’un grand réseau de volontaires (payés) qu’il gère top down avec une structure
de coordination au niveau même des volontaires. De plus, le réseau international est
étroitement lié aux opérations de distribution par les équipes d’urgence qui sont envoyées
par lui sur le terrain, ce qui est décrit comme suit :
The logistics unit of [the] International [body of O6] and the country representation of O6
jointly are responsible for ensuring the delivery of relief supplies to beneficiary distribution
points with a minimum of delay and loss. (Documentation interne O6 – Warehouse Manual
2008)
Les résultats obtenus quant aux niveaux où sont gérés les processus de distribution sont
cohérents avec le fait que la distribution est étroitement liée au contexte et que dans le cas
d’urgence, ce contexte est très changeant et évolue rapidement. Une gestion qui n’inclurait
pas le terrain ferait surgir le danger d’un manque de flexibilité et donc un risque
d’inefficacité des opérations.
Voyons maintenant les niveaux où sont gérés les transferts de ressources entre affiliés (se
reporter à la base de données contenue aux annexes B.5.1 et B.5.2). Nous pouvons
distinguer quatre types de comportements relativement au niveau où sont gérés les
processus de transferts de ressources entre affiliés.
Il y a d’abord les ONG dont les processus de transfert entre affiliés sont entièrement gérés
par le siège. Ce dernier fait appel au réseau et gère l’arrivée des ressources. Pour certaines
organisations, le processus de consolidation des donations et des transferts de ressources
entre affiliés est coordonné par le réseau international, mais il n’en demeure pas moins que
c’est le siège qui contrôle les opérations. Six ONG sur treize sont dans ce cas, soit 46 %. Il
est à noter qu’une des ONGI (O8) centralise toutes ses opérations au niveau du siège
puisqu’elle n’a pas d’affiliés.
La gestion par le siège est donc prépondérante au niveau du transfert de ressources entre
affiliés, suivie par la gestion conjointe siège et réseau international (quatre ONG sur treize,
soit 31 %). Ces deux modes de gestion sont les deux modes les plus utilisés. Suivent loin
170
derrière la gestion conjointe siège et terrain et la gestion conjointe siège, terrain et
international.
Si nous tenons compte de toutes les combinaisons possibles, il apparaît que le siège est
toujours impliqué dans les processus de transfert de ressources entre affiliés alors que le
terrain est rarement impliqué (une ONG sur treize). Le réseau international n’est impliqué
que dans quatre cas sur treize. On voit donc que c’est essentiellement le siège social qui
contrôle ces processus et que le niveau de gestion est élevé au sein des ONG.
Nous sommes maintenant en mesure d’évaluer la capacité opérationnelle liée aux processus
de gestion des ressources relativement au(x) niveau(x) où ils sont gérés.
Pour
pouvoir
mesurer
la
capacité
opérationnelle
conférée
par
les
processus
intraorganisationnels que nous venons d’analyser, nous avons, conformément à la
méthodologie mixte adoptée pour cette recherche, transformé les données qualitatives
obtenues en données quantitatives afin d’établir des scores. Pour ce faire, nous avons
calculé un « score de capacité » pour chaque processus utilisé en fonction de pondérations
qui s’appuient étroitement sur notre cadre théorique, et en particulier sur la théorie relative
à la capacité opérationnelle liée à la flexibilité des processus. Le critère de pondération pour
mesurer la capacité opérationnelle est donc relié directement à la flexibilité que donne le
niveau où est géré chacun des processus utilisés par l’ONG. L’indicateur – Niveaux,
rappelons-le, est un indicateur de flexibilité des processus mesurée par la rapidité de ces
processus. Par exemple, un processus fait à un seul niveau (c’est-à-dire un seul palier
décisionnel) est de façon logique plus rapidement effectué que s’il doit obtenir l’aval de
deux ou de trois paliers décisionnels.
Par convention, le continuum sera un axe allant de la capacité opérationnelle la plus élevée
à la capacité opérationnelle la plus faible (voir figure III.1.1).
171
Figure III.1.1. Scores de capacité opérationnelle des processus intraorganisationnels
avec l’indicateur – Niveaux.
Ainsi, plus les paliers décisionnels sont nombreux, plus le processus est lent et la capacité
opérationnelle faible, et plus le score attribué sera élevé. On donnera ainsi 2 points pour une
ONG qui ne fait intervenir qu’un seul niveau décisionnel dans un processus, soit le niveau
siège, le niveau terrain ou le niveau international seulement (nous verrons dans les faits que
ce dernier cas n’existe chez aucune des ONG de l’échantillon). On donnera 4 points si une
ONG fait intervenir deux niveaux décisionnels, avec toutes les combinaisons possibles, soit
le siège et le réseau international, le terrain et le réseau international ou le siège et le terrain.
Enfin, on donnera 8 points si une ONG fait intervenir trois paliers décisionnels pour la
gestion d’un processus, soit le terrain, le siège social et le réseau international puisque c’est
la configuration qui donne le moins de flexibilité.
Il est important de mentionner ici que la progression entre ces pondérations est à dessein
non linéaire. L’objectif est d’avoir des écarts marqués afin que les résultats soient
suffisamment différents entre les ONG pour pouvoir dégager une typologie. Les écarts
n’ont pas pour but d’indiquer des différences statistiquement significatives comme ce serait
le cas dans une méthode quantitative pure.
Comme le nombre de processus pour chaque organisation est important et que chaque
processus peut avoir un score variant entre 2 et 8, cela signifie qu’une organisation peut
avoir un score très élevé. Ceci est normal compte tenu du fait que le nombre de niveaux est
172
une variable très importante au niveau de la flexibilité des processus et donc de la capacité
opérationnelle. Il est donc justifié que la pondération de cette variable soit forte. Par
ailleurs, ainsi que nous l’avons mentionné, ces résultats n’ont pas de vocation statistique et
la pondération n’a pour objet que d’accentuer les écarts entre les ONG. Les résultats
obtenus ont été récapitulés dans le tableau III.1.2.
Le score le plus élevé est obtenu par O4, avec 20, suivi par O6 et O11 avec 18. Ces ONG
ont donc la flexibilité la plus faible compte tenu du nombre de paliers décisionnels plus
élevé que les autres ONG. À l’autre extrême, O8, avec un score de 10, a la flexibilité et par
conséquent la capacité opérationnelle la plus élevée au chapitre de l’indicateur – Niveaux.
Tableau III.1.2. Scores de capacité opérationnelle des ONG relativement à leurs processus
intraorganisationnels en fonction des niveaux décisionnels utilisés
ONG
Types de processus
Scores obtenus quant aux niveaux utilisés par chaque ONG pour chaque type de processus
intraorganisationnel
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10 O11
O12
O13
Achats
2
2
2
2
2
4
2
2
4
4
4
2
4
Donations
2
4
4
4
4
2
4
2
2
2
2
4
4
Stockage et
2
4
2
4
4
4
2
2
4
4
8
4
2
transport
Distribution
4
4
2
2
4
4
2
2
2
2
2
4
2
Transferts entre
2
2
4
8
2
4
4
2*
2*
4
2
2
4
affiliés
Score total/ONG
12
16
14
20
16
18
14
10
14
16
18
16
16
*Pour les transferts entre affiliés, une ONG n’a pas d’affiliés et l’autre ONG ne fait pratiquement pas de transferts entre
affiliés. Cependant, dans les deux cas, afin de ne pas fausser leur résultat, un score de 2 leur a été attribué. En effet, dans
le cas d’O8, tous les processus se retrouvent soit au niveau du terrain, soit au niveau du siège et on peut donc considérer
que cette ONG ne fait intervenir qu’un seul niveau pour chaque type de processus. Dans le cas d’O9, si transfert de
ressources il y a (ils sont très minimes), ils sont faits soit entre sièges, soit au niveau terrain. On peut donc sans hésitation
mettre un score de 2 quant au niveau où sont gérés les transferts de ressources entre affiliés dans les deux cas.
Grâce aux résultats obtenus décrits dans le tableau III.1.2, il est possible de faire une
matrice illustrant la distribution de fréquence des scores obtenus par les ONG de
l’échantillon relativement aux niveaux décisionnels utilisés pour leurs processus liés aux
ressources (voir figure III.1.2).
173
Scores obtenus par les ONG
% en termes de fréquence du score
Nombre d’ONG
O8
10
7,5 %
1
O1
12
7,5 %
1
O9
O7
O3
14
22,5 %
3
O13
O12
O10
O5
O2
16
37 %
5
O6
O11
18
15 %
2
O4
20
7,5 %
1
Figure III.1.2. Distribution des fréquences des scores de capacité selon le nombre de niveaux utilisés par les
ONG pour leurs processus intraorganisationnels en lien avec les ressources.
Il apparaît dans cette figure que la plus grande fréquence des scores obtenus est 16 (cinq
ONG sur treize, soit 37 %), alors que les scores se distribuent entre 10 et 20. La seconde
place en matière de fréquence est 14 (trois ONG sur 13, soit 22,5 %). La troisième place
correspond à un score de 18 (deux ONG sur 13, soit 15 %). Enfin, les trois autres scores
sont situés aux extrêmes du spectre, soit 10 (O8) et 12 (O1) d’un côté et 20 de l’autre.
Si l’on situe à 15 la moyenne des scores (c’est-à-dire à mi-chemin entre le score maximum
de 20 et le score minimum de 10), on voit également que la majorité des ONG (huit ONG
sur treize soit 61 %) se situe autour de la moyenne quant au nombre de paliers utilisés, avec
toutefois une légère tendance à utiliser de préférence plus de niveaux (cinq ONG avec un
score de 16 soit légèrement au-dessus de la moyenne qui est 15). Dans l’ensemble, huit
ONG sont au-dessus de la moyenne de 15 et cinq ONG seulement sont en dessous de la
moyenne. Plus le score d’une ONG est élevé, plus l’ONG en question a tendance à faire
intervenir un nombre élevé de paliers décisionnels pour ses divers types de processus
intraorganisationnels de gestion des ressources et plus sa capacité opérationnelle est faible.
La majorité des ONG auraient donc une capacité opérationnelle relativement à la gestion
des ressources plutôt inférieure à la moyenne du groupe.
Passons maintenant à l’analyse des moments où sont gérés les processus.
174
1.2.2 Analyse des moments où sont gérés les processus intraorganisationnels
en lien avec les ressources
Le moment fait référence à l’identification de la phase où est fait le processus, c’est-à-dire
au moment de la préparation à l’urgence ou au moment de la réponse d’urgence. Rappelons
que nous ne nous intéressons qu’aux réponses d’urgence et non aux programmes de
développement pour lesquels il est logique que certains processus soient faits en continu.
La base de données sur laquelle est fondée l’analyse qui suit figure dans l’annexe C
(annexes C.1.1 et C.1.2 : tableau détaillé et sommaire des moments où sont faits les
processus d’achats; annexes C.2.1 et C.2.2 : tableau détaillé et sommaire des moments où
sont faits les processus de donations; annexes C.3.1 et C.3.2 : tableau détaillé et sommaire
des moments où sont faits les processus de transport et de stockage; annexes C.4.1 et
C.4.2 : tableau détaillé et sommaire des moments où sont faits les processus de distribution;
annexes C.5.1 et C.5.2 : tableau détaillé et sommaire des moments où sont faits les
processus de transfert de ressources entre affiliés). La compilation des données pour les
ONG et l’ensemble de leurs processus intraorganisationnels liés aux ressources se retrouve
dans le tableau III.1.3.
L’analyse horizontale du tableau nous permet de calculer la moyenne pour le moment
utilisé pour l’ensemble des processus. Ainsi, pour les processus faits en phase de réponse
seulement, si l’on additionne tous les pourcentages relativement à chaque processus
(38 % + 0 + 38 % + 100 % + 61 %) et que l’on fait la moyenne en divisant le chiffre obtenu
par 5 (nombre de processus intraorganisationnels), nous obtenons 47 %. On voit ainsi qu’en
moyenne, le nombre d’ONG faisant leurs processus intraorganisationnels en phase de
réponse seulement et celles faisant leurs processus en phase de réponse et de préparation est
presque égal (47 % dans le premier cas, contre 46 % dans le deuxième cas). Suivent loin
derrière (3 % des cas) les processus faits uniquement en phase de préparation et cela ne
concerne que les processus d’achats, ce qui est en lien direct avec l’achat de stock
prépositionné sur laquelle nous allons revenir plus loin.
175
Les processus faits en phase de réponse seulement concernent tous les processus sauf les
processus de donations, alors que les processus faits durant les deux phases concernent tous
les processus sauf les processus de distribution. Le fait que les processus de distribution
soient faits en phase de réponse seulement est assez logique puisque nous nous intéressons
aux réponses d’urgence.
Tableau III.1.3. Sommaire des différents moments où sont effectués les processus intraorganisationnels
en lien avec les ressources
Type
Processus
faits en
phase de
préparation
seulement
Processus
d’achat
Nbre
ONG
2 ONG
Total
%
0
Nbre
ONG
0
38 %
0
0
5 ONG
O2
O3
O4
O5
O7
6 ONG
Processus
faits en
phase de
préparation
et en phase
de réponse
%
15 %
Nbre
ONG
0
%
Processus de
stockage et de
transport
Processus de
distribution
%
0
Nbre
ONG
0
38 %
13
100 %
62 %
0
0%
0
Transferts de
ressources entre
affiliés
Nbre
ONG
0
%
0
3%
8 ONG
**
O1
O2
O4
O5
O6
O7
O10
O12
3 ONG
**
61 %**
47 %
23 %**
46 %
85 %**
100 %
O6
O8
5 ONG
Processus
faits en
phase de
réponse
seulement
Processus de
donations
% moyen
(pour tous les
processus)
Moment des
processus
O2
O3
O4
O5
O7
46.5
13
ONG
100
8 ONG
100 %
O1
O6
O8
O9
O10
O11
O12
O13
13
O1
O9
O10
O11
O12
O13
13
100 %
*
13
O3
O11
O13
100 %
*
13
100 %
11**
*Chiffres arrondis
**Une des ONG est internationale, mais ne fait pas partie d’un réseau d’affiliés et une autre ONG ne fait des transferts
entre affiliés que de façon anecdotique.
Le tableau III.1.3 montre également que la grande majorité des ONG fonctionne sur un
mode continu, faisant leurs processus d’achat, de stockage, de transport puis de distribution
successivement ou simultanément en phase de préparation et en phase de réponse. Cela
176
tend à renforcer le modèle théorique proposé par les auteurs de dual cycle selon lequel les
phases de réponse se chevauchent et ne suivent pas un aspect séquentiel. Ceci confirme de
plus que les ONG suivent ce modèle dans la gestion de leurs ressources.
Faisons maintenant l’analyse verticale, c’est-à-dire processus par processus.
Concernant les moments où sont faits les processus d’achat (voir base de données
reproduite dans les annexes C.1.1 et C.1.2), si on tient compte des trois possibilités
combinées, une très grande majorité des ONG font leurs achats en phase de
réponse (onze ONG sur treize, soit 85 %), mais plus de la moitié (sept ONG sur treize, soit
54 %) font aussi des achats en phase de préparation. 47 % des ONG font leurs achats durant
les deux phases (six ONG sur treize). Les achats en phase de préparation sont liés au fait
d’avoir une stratégie de prépositionnement de stock, ce qui présuppose bien évidemment
que l’ONG ait la capacité d’avoir du financement ou dispose de fonds propres pour suivre
cette stratégie, ce qui ne semble pas être le cas de toutes les ONG.
La possibilité selon laquelle une ONG pourrait avoir une préparation suffisante pour ne pas
avoir à recourir aux achats durant la phase de réponse est plutôt anecdotique que règle
normale de fonctionnement. Une seule ONG (O8) est dans ce cas : l’ONG dont il s’agit est
une petite ONGI qui intervient dans des réponses d’urgence qu’elle choisit avec soin en
fonction de l’évaluation de sa capacité à apporter une réponse qu’elle juge adéquate.
Ces résultats montrent que dans l’ensemble, huit ONG (61 %) privilégient les achats en
phase de préparation et ont la capacité de le faire.
Pour le moment où sont faits les processus relatifs aux donations (se référer à la base de
données dans les annexes C.2.1 et C.2.2), aucune différence n’apparaît entre les diverses
ONG, lesquelles gèrent leurs processus en continu. Toutefois, il y a un accroissement net de
l’intensité de leurs activités de financement en cas de grande urgence comme aux
Philippines, fin 2013, à la suite du passage du typhon Haiyan. Cet élément ne permet pas de
différencier les ONG les unes des autres et présente donc peu d’intérêt pour dresser notre
typologie.
177
Relativement au moment où sont faits les processus de stockage et de distribution (voir
annexes C.3.1 et C.3.2), le moment pris en considération est celui où les ressources sont
stockées ou acheminées. Sont exclus de cette analyse les moments relatifs à la gestion des
ressources nécessaires aux programmes de développement. Si nous tenons compte des trois
combinaisons possibles, il apparaît que huit ONG sur treize (62 %) font leur stockage et le
transport de ressources d’urgence en phase de préparation et en phase d’urgence. Cela
montre a contrario que cinq ONG sur treize ne font aucune préparation (38 %), alors que
toutes les ONG (100 %) font de l’entreposage et du transport de ressources durant la phase
de réponse.
Une majorité des ONG ont donc des stocks prépositionnés (stockage fait en phase de
préparation), mais tout de même 38 % des ONG n’en ont pas. Ceci démontre soit un
manque de stratégie en la matière, mais aussi possiblement un manque de capacité
financière. Un des répondants disait que peu de donateurs ou de bailleurs institutionnels
sont prêts à donner des fonds pour cela :
Ce n’est pas facile d’avoir de l’argent pour avoir des stocks prépositionnés. C’est vraiment
difficile d’avoir un bailleur qui va dire : « Voilà [de l’argent pour des stocks prépositionnés] ».
Et comme c’est des sommes vraiment considérables, ce n’est pas nécessairement quelque
chose qu’on peut faire avec des fonds propres non plus. (R.19 – O1)
Il faut donc que l’ONG ait la possibilité de se constituer des fonds propres ou des réserves
pour pouvoir financer ces stocks. Il est cependant intéressant de noter que parmi les ONG
qui font du prépositionnement de stock, on retrouve une petite ONGI (O8) pour qui avoir
du stock en cas d’urgence est la clé de voûte de son action. La capacité financière n’est
donc pas le seul élément déterminant de cette stratégie. Enfin, on peut voir qu’aucune des
ONG ne fait ces processus de stockage et de transport durant la phase de préparation
seulement, ce qui laisse présager que, quel que soit le niveau de stock prépositionné ou prêt
à partir de l’entrepôt en cas d’urgence, ce stock est toujours insuffisant. Cela confirme donc
les affirmations des auteurs relativement au manque habituel de ressources durant les
réponses d’urgence.
178
En ce qui concerne le moment où sont faits les processus de distribution (voir
annexes C.4.1 et C.4.2), nous considérons ici le moment où les ressources d’urgence sont
distribuées. Il apparaît que le moment de la distribution de l’aide humanitaire d’urgence
n’est nullement caractéristique puisque toutes les ONG font la distribution en réponse
d’urgence. Quelques ressources peuvent être distribuées en phase de préparation dans le
cadre de leurs programmes de préparation de la population aux désastres, mais dans des
proportions si minimes qu’elles ne peuvent être prises en compte.
Du point de vue du moment où sont faits les transferts de ressources entre affiliés (voir la
base de données qui figure dans les annexes C.5.1 et C.5.2), huit ONG sur treize (61 %),
soit une majorité, font des transferts entre affiliés seulement durant la phase d’urgence alors
que 23 % (trois ONG sur treize) en font en phase de préparation et en phase d’urgence. Il
faut noter qu’une des ONG (O9) ne fait pratiquement pas de transferts de ressources entre
affiliés, même si elle fait partie d’un réseau d’affiliés, et une autre ONGI (O8) n’a pas
d’affiliés. La majorité des ONG ayant des affiliés font des transferts en phase de réponse,
ce qui confirme le fait que les ressources dont peut disposer un siège pour répondre à une
urgence importante sont souvent insuffisantes.
Pour essayer de dégager une typologie des ONG relativement au moment où elles
effectuent leurs processus liés aux ressources, nous avons choisi d’attribuer, comme
précédemment, des scores en fonction des résultats obtenus. La mesure des moments
permet de mesurer la capacité opérationnelle sur le plan de la capacité « spéculative » ou de
la capacité « réactive ». Selon la recherche, la capacité opérationnelle est plus forte si
l’organisation fait preuve de capacité « spéculative » plutôt que « réactive » (Cattani,
Dahan et Schmidt, 2008). En conséquence, une ONG faisant ses processus de transfert de
ressources en phase de préparation plutôt qu’en phase de réponse a une capacité
opérationnelle plus grande.
Suivant la même logique que pour l’indicateur précédent, nous allons accorder des scores
en fonction de la flexibilité permise par le moment où est géré le processus, en allant de la
179
capacité opérationnelle la plus élevée à la capacité la plus faible (voir figure III.1.3). Selon
les scores ainsi attribués, plus une ONG sera préparée, plus sa capacité opérationnelle sera
élevée et plus son score sera bas. Ainsi, si une ONG fait ses processus uniquement en phase
de préparation, cela signifie que sa préparation est extrêmement solide puisqu’elle a acquis
durant la phase prédésastre les ressources suffisantes, qu’elle les a transportées et stockées
au bon endroit, au bon moment et en quantité suffisante. Elle aura alors un score de 1
(situation idéale). Une ONG agissant en phase de préparation et d’urgence témoigne d’une
préparation, et donc d’une capacité opérationnelle, un peu moins grande puisqu’elle a
besoin de ressources en surplus de celles qu’elle a prépositionnées. Le score sera alors de 2.
Enfin, une ONG effectuant ses processus uniquement en phase de réponse obtiendra un
score de 4 car elle agit de façon réactive dans la réponse d’urgence et sa capacité
opérationnelle est alors la plus faible relativement à la gestion de ses ressources.
Figure III.1.3. Pondération des scores de capacité opérationnelle en fonction des moments
où sont faits les processus intraorganisationnels de gestion des ressources.
Les scores ont été attribués en fonction de l’importance qui lui a été accordée par les
auteurs relativement à la flexibilité des processus (Cattani et autres, 2008) et en fonction de
son importance tel que démontré par l’analyse des données empiriques. Mais là encore, il
importe de souligner que nous attachons de l’importance à la différence entre les scores
obtenus par les ONG afin de pouvoir en faire la typologie, mais que le montant absolu du
score en soi a peu d’importance, car l’analyse n’est pas statistique.
180
Les résultats obtenus par ONG et par type de processus intraorganisationnels se retrouvent
dans le tableau III.1.4.
Le tableau nous permet ainsi de voir que le score de capacité opérationnelle maximum
relativement aux moments où sont faits les processus est de 9 (ONG O8) alors que les
ONG O2, O4, O5 et O7 présentent la capacité opérationnelle la plus faible avec un score de
18. Le score de 9 représente une ONG qui fait ses processus d’achat en phase de
préparation et ses autres processus en phase de préparation et d’urgence. Elle ne fait qu’un
seul processus en phase de réponse seulement, à savoir la distribution. Elle a donc une
capacité « spéculative » élevée.
Tableau III.1.4. Scores obtenus relativement à l’indicateur – Moment pour les processus
intraorganisationnels de gestion des ressources utilisés par les ONG
ONG
Types de
processus
Achats
Donations*
Stockage et
transport
Distribution*
Transferts
entre affiliés
Score TOTAL
Par ONG
Scores obtenus quant aux moments où sont effectués les processus intraorganisationnels
en lien avec les ressources
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11 O12 O13
2
2
2
4
2
4
4
2
4
4
2
4
4
2
4
1
2
2
4
2
4
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
2
4
4
4
n/a
4
n/a
4
4
4
2
4
4
4
2
14
18
16
18
18
11
18
9
10
14
12
14
12
*Nous aurions pu omettre d’entrer les valeurs pour les donations et pour la distribution, car elles sont identiques pour
toutes les ONG. **deux ONG qui ne font pas de transferts entre affiliés, soit parce qu’elles n’ont pas d’affiliés (cas de O8)
soit parce qu’elles n’en font que de façon anecdotique (cas de O9). Cela ne fausse cependant pas la cohérence du résultat
global, car leur niveau de préparation est élevé. Il est donc logique que leur score soit plus bas que celui des autres
organisations.
Toutes les ONG ayant un score de 18 font leurs processus en phase de réponse seulement,
sauf la gestion des donations laquelle est mise en œuvre aussi bien en phase de préparation
qu’en phase de réponse. Cela confirme les conclusions de recherches qui nous ont précédée
indiquant que les ressources sont toujours insuffisantes durant les réponses d’urgence, d’où
la nécessité de rechercher des donations supplémentaires. Les ONG ayant des scores
181
intermédiaires diffèrent quant aux moments où elles font les processus de gestion de
ressources.
La variation des scores nous montre que l’indicateur – Moment est intéressant pour définir
une typologie des ONG. Le tableau III.1.4 décrit la distribution des fréquences des scores
de capacité opérationnelle obtenus et nous permet de voir qu’il est possible de regrouper
certaines ONG selon les moments où elles font leurs processus intraorganisationnels. La
figure III.1.4 nous montre cette distribution.
Scores obtenus par les ONG
% en termes de fréquence du score
Nombre d’ONG
O8
9
7,5 %
1
O9
10
7,5 %
1
O6
11
7,5 %
1
O13
O11
12
15 %
2
O10
O12
O1
14
23 %
3
O3
16
7,5 %
1
O7
O2
O5
O4
18
32 %
4
Figure III.1.4. Distribution des fréquences des scores de capacité selon le moment utilisé par les ONG pour
leurs processus intraorganisationnels en lien avec les ressources.
La distribution des fréquences est, comme pour les résultats obtenus pour les niveaux, assez
large puisque nous avons six scores différents : le score minimum est 9 (une ONG sur
treize), ce qui dénote une ONG avec une capacité opérationnelle élevée relativement au
moment où elle fait ses processus de gestion de ressources, et le score maximum est 18
(quatre ONG sur treize, soit 32 %), ce qui montre des ONG avec la capacité opérationnelle
la plus faible en ce qui a trait à la gestion de leurs ressources.
La courbe laisse apparaître une sinusoïde : trois ONG (O10, O12 et O1) obtiennent le score
de 14, et quatre ONG (O2, O4, O5 et O7) obtiennent le score de 18 (le maximum). Aux
valeurs minimums (9, 10, 11 et 12), on trouve respectivement une ONG (O8, O9 et O6) aux
trois premiers niveaux et deux ONG (O13 et O11) à 12.
Rappelons que plus une ONG a une préparation importante, plus sa capacité opérationnelle
est élevée et plus son score sera bas. Selon cette analyse, le score moyen pour le groupe est
de 13,5 (score maximum + score minimum divisé par 2). Trois ONG (O10, O12 et O1)
témoignent donc d’une capacité opérationnelle légèrement en dessous de la moyenne, alors
que cinq ONG (O2, O3, O4, O5 et O7) ont une capacité opérationnelle basse ou très basse
182
en raison du moment où elles font leurs processus. La majorité des ONG de notre
échantillon (8 ONG sur 13, soit 62 %) a donc une capacité surtout réactive et de ce fait une
capacité opérationnelle faible eu égard au moment où sont effectués leurs processus de
gestion de ressources.
Nous allons maintenant analyser le troisième indicateur relativement aux processus
intraorganisationnels liés aux ressources utilisés par les ONG de notre échantillon, soit
l’indicateur – Types de ressources.
1.2.3 Analyse des types de ressources concernées par les processus
Le troisième indicateur identifié pour établir une typologie des ONG relativement à leurs
processus intraorganisationnels est le type de ressources concernées par ces processus.
L’indicateur – Types de ressources permet de mesurer la flexibilité des processus
relativement à leur adaptabilité à un changement de la demande. Cet indicateur peut se
décliner en trois valeurs : les ressources opérationnelles (toutes les ressources matérielles
dont l’ONG a besoin pour fonctionner), les ressources destinées à être distribuées aux
victimes et enfin les ressources humaines.
La base de données relative aux types de ressources concernées figure à l’annexe D
(annexes D.1.1 et D.1.2 : tableau détaillé et sommaire des types de ressources concernées
par les processus d’achat; annexes D.2.1 et D.2.2 : tableau détaillé et sommaire des types de
ressources concernées par les processus de donation; annexes D.3.1 et D.3.2 : tableau
détaillé et sommaire des types de ressources concernées par les transferts de ressources
entre affiliés).
En ce qui concerne les types de ressources concernées par les processus d’achat (voir
annexes D.1.1 et D.1.2), les données obtenues montrent que toutes les ONG font aussi bien
l’achat de ressources opérationnelles que l’achat de ressources destinées à être distribuées
(seule O5 n’a pas spécifié le type de ressources opérationnelles acquises). Ce qui les
183
distingue relativement aux types de ressources achetées est l’embauche (ou non) de
personnel professionnel rémunéré. Huit ONG sur treize (62 %) font l’embauche de
personnel rémunéré en cas de réponse d’urgence alors que cinq ONG sur treize (38 %) vont
aussi recourir à des bénévoles (donc non rémunérés) pour absorber leurs besoins accrus de
main-d’œuvre en cas de réponse d’urgence. Les données recueillies illustrent ainsi les deux
situations :
On a des employés permanents, qui sont dans les bureaux pays (coupure dans
l’enregistrement). Et on a aussi des consultants qui tournent entre nous (O4) et différentes
branches des Nations Unies et qui sont sur les rosters : ça veut dire que c’est à nous de les
appeler le plus vite possible, de leur proposer un contrat qui puisse les intéresser pour qu’ils
partent le plus vite possible avec nous. (R.23 – O4)
Chaque ONG nationale comprend des volontaires et des employés qui assurent un large
éventail de services allant de secours en cas de catastrophe à l’aide aux victimes de conflits
[…]. Les volontaires des [ONG] nationales sont souvent les premiers à intervenir après une
catastrophe et ils continuent de travailler au sein des communautés affectées longtemps après
que les autres organismes d’assistance ont quitté le terrain. [L’ensemble des O6 nationaux]
estime que la valeur des services assurés par les jeunes volontaires de O6 en Afrique
équivaut à plus de 1.6 milliard de francs suisses par an. (Documentation publique O6 – O6
En Bref)
Quelques éléments supplémentaires ressortent des données empiriques obtenues. D’une
part, toutes les ONGI embauchent du personnel local lorsqu’elles interviennent dans un
autre pays, qu’elles aient un bureau pays ou non, parce qu’une urgence nécessite des
ressources humaines plus importantes que les opérations « normales ». Les ONG qui
n’embauchent pas sont celles qui s’appuient de façon importante sur un réseau de
bénévoles (qu’elle a formés préalablement ou non) : c’est le cas notamment, mais pas
uniquement, des ONG religieuses, lesquelles ont un réseau important de bénévoles au
niveau des églises. On peut citer pour exemple O5 qui fait état, dans la page d’accueil de
son site web, de 40 000 salariés et de 125 000 bénévoles à travers la planète. Par ailleurs,
l’achat de ressources opérationnelles se fait quand l’ONG n’a pas de bureau pays, ou quand
la structure pays est insuffisante, ou enfin quand elle ne peut rassembler des ressources
suffisantes auprès de ses partenaires locaux. Ce qu’illustrent les procédures suivantes :
184
Exceptionally, where and when local capacity is insufficient, the [national] O10 will help
people directly, through consultants [..], field staff, emergency workers and/or co- operants
or other support people recruited for their professional capacity. These staff or support
people will be brought in (only when local capacity is insufficient or inappropriate) [..], and
can where necessary be involved in operational tasks. (Documentation interne O10 – The
O10 Humanitarian Dossier 2012)
Du point de vue des types de ressources donnés aux ONG (voir base de données aux
annexes D.2.1 et D.2.2), une remarque préliminaire s’impose. En effet, il est souvent
difficile d’obtenir des détails relativement aux ressources données, aussi bien durant les
entrevues que dans les états financiers, lorsque disponibles. Bien souvent, les répondants
voient les dons en nature comme extrêmement anecdotiques et à peine dignes d’en parler.
Comme en témoigne ce répondant :
À moins que ce soit une contribution qu’ils (O10) ont reçue d’une autre agence, auquel cas
ça se fait gratuitement. Mais s’ils [l’autre ONG] ont du matériel qu’ils mettent à notre
disposition, habituellement, on va payer ce matériel-là ce que ça vaut. (R.11 – O11)
En fait, ça n’existe pas. Honnêtement. À moins que ce soit, disons, je ne sais pas, moi, Veolia
qui donne une douzaine de pompes pour l’eau, ou des choses comme ça. Mais, c’est très, très
rare, en fait. On n’en veut pas… (R.19 – O11)
Et ce, même si les politiques de plusieurs ONG prévoient cette éventualité dans leurs
politiques, telle qu’illustré dans cet extrait des procédures d’O1 :
Bien que l’essentiel de nos Donations en Nature proviennent des bailleurs institutionnels, il
ne faut pas non plus négliger les Donations en Nature provenant d’entreprises privées ou
d’autres ONG. Dans certains cas, elles représentent des montants importants. (O1 –
Procédures pour les Donations en Nature – 2010 Département Logistique)
Par ailleurs, la distinction entre les diverses ONG pourrait se faire a contrario des
ressources achetées, car l’ONG n’achètera pas ce qu’elle peut avoir par donation et
inversement. Enfin, toutes les ONG préfèrent de loin avoir des dons en argent :
Gifts in kind are not what you want because cash, you can buy locally, it’s much more
efficient and you can tailor it to the needs, gifts in kind often are things you neither need nor
want. (R.16 – O4)
185
Ceci étant dit, deux types d’ONG se dégagent. Le premier comprend les ONG qui reçoivent
des dons de ressources opérationnelles et des ressources à distribuer aux victimes : huit
ONG sur treize sont dans ce cas (soit 62 %). Le deuxième type comprend les ONG qui
reçoivent des dons relatifs aux trois types de ressources, soit des ressources opérationnelles,
de biens à distribuer aux victimes et qui bénéficient de plus d’une quantité importante de
bénévoles (lesquels font « don » de leur temps et de leur travail). On retrouve cinq ONG sur
treize (38 %) dans ce cas.
Faire la distinction entre les types de ressources données aux ONG revient finalement à
distinguer les ONG s’appuyant en cas de besoin sur des bénévoles (non rémunérés) et celles
fonctionnant essentiellement avec des professionnels rémunérés. Ce point rejoint notre
remarque précédente à savoir que les résultats relatifs aux ressources données sont le miroir
des ressources achetées.
Au vu des résultats, 62 % des ONG ont un fonctionnement principalement basé sur les
professionnels rémunérés alors que 38 % des ONG travaillent aussi avec des bénévoles.
L’analyse des types de ressources stockées et transportées ne présente que peu d’intérêt par
rapport aux deux analyses précédentes (types de ressources achetées et types de ressources
données). En effet, les ressources stockées et transportées sont toutes en lien avec ce que les
ONG ont acheté ou reçu en donation. Par ailleurs, toutes les ONG ont du personnel
composé d’employés ou de volontaires qu’il faut transporter sur le terrain. Les ONG ne
diffèrent donc pas quant aux types de ressources stockées et transportées, et cet élément ne
peut pas nous aider dans l’établissement de notre typologie.
Du point de vue du type de ressources concernées par les processus de distribution, cet
élément a été inclus comme une des trois valeurs dans l’indicateur – Types de ressources et
figure dans les tableaux mis en annexe comme une colonne en soi (colonne « ressources
destinées à être distribuées »). Cependant, une remarque intéressante à ce sujet est qu’il y a
beaucoup de recouvrements entre les ONG du point de vue des ressources distribuées, ce
qui peut porter à s’interroger sur la spécialisation affichée par les diverses ONG alors que
sur le terrain, elles distribuent plus ou moins la même chose. Mais cet élément, bien
qu’intéressant, n’entre pas dans le périmètre de notre recherche.
186
Concernant le type de ressources transférées entre affiliés, il n’apparaît aucune différence
en matière de ressources transférées et toutes les ONG se voient transférer les trois types de
ressources.
À l’issue de l’analyse des types de ressources concernées par les cinq types de processus
identifiés, les seuls processus qui nous permettraient de dégager une typologie relative aux
types de ressources seraient les processus d’achats et les processus de donations puisque ce
sont les seuls pour lesquels il y a une différence entre les ONG. De plus, le sommaire des
résultats relatifs aux types de ressources concernées (voir annexe D.4) confirme le fait que
le seul type de ressources qui puisse distinguer les ONG est l’embauche ou non de
personnel rémunéré quand il y a un surcroît d’activités (ce qui est le cas des réponses
d’urgence).
Le tableau III.1.5 montre les différences relatives aux types de ressources permettant de
distinguer les ONG les unes des autres.
Les résultats obtenus montrent que huit ONG sur treize (62 %) embauchent du personnel
rémunéré en phase de réponse, ce qui est parfaitement en miroir avec les résultats relatifs au
bénévolat dont profitent les ONG puisque cinq ONG sur treize, soit 38 %, comptent sur les
bénévoles pour répondre au surcroît de travail en phase d’urgence.
187
Tableau III.1.5. Types de ressources concernées par les processus intraorganisationnels
utilisés par les ONG
Ressources
ONG fonctionnant sur l’embauche de personnel
rémunéré en période de réponse
ONG fonctionnant sur la base de bénévolat pour
absorber le surcroît d’activité en période de réponse
TOTAL
Tous processus confondus
Nombre d’ONG/Identification
8 ONG
% d’ONG
62
O1
O2
O4
O9
O10
O11
O12
O13
5 ONG
38
O3
O5
O6
O7
O8
13 ONG
100 %
Rappelons que nous avons déterminé que les types de ressources (opérationnelles et
destinées à être distribuées aux victimes) sont identiques pour toutes les ONG, qu’elles
soient acquises ou reçues en donations par les ONG. Il était donc inutile de les inclure pour
définir une typologie des organisations. Par contre, une nette différence se faisant sentir au
niveau des ressources humaines, c’est l’indicateur que nous avons conservé pour cette
typologie, la catégorisation des ONG au niveau des ressources revenant en définitive à
déterminer si le mode de fonctionnement de l’ONG en cas de crise dépend d’une certaine
façon des bénévoles (experts ou non) ou uniquement de personnel professionnel rémunéré.
Afin de mettre les résultats dans un format comparable à ce qui a été vu précédemment,
nous allons attribuer des scores selon les résultats obtenus à chaque ONG. Le fondement
théorique sur lequel nous nous sommes basée pour donner les scores repose sur la capacité
opérationnelle mesurée par la flexibilité des processus liée au type de ressources
qu’acquièrent les ONG. Ainsi, on peut considérer qu’un fonctionnement basé sur l’appel de
bénévoles non rémunérés pour faire face à un surcroît d’activité, avec en corollaire la
capacité de les intégrer dans les processus, donne plus de flexibilité à l’organisation, car
188
cela lui permet une plus grande adaptabilité à l’environnement et une plus grande
dynamicité. Ceci peut se justifier de plusieurs façons. D’une part, la plupart des ONG
bénéficient d’un bassin de population de bénévoles très large. Il leur est donc facile d’y
recourir en cas de besoin important et soudain de main-d’œuvre. D’autre part, cela leur
permet de ne pas se retrouver en compétition avec d’autres ONG sur le terrain et ayant les
mêmes besoins en personnel. En effet, toutes les ONG qui décident de recourir à
l’embauche de gestionnaires d’urgence rémunérés se retrouvent en compétition pour
recruter, alors que les gestionnaires d’urgence sont en nombre limité. Cette compétition a
été largement soulignée par nos répondants.
Pour tout ce qui est RH [ressources humaines], c’est toujours le gros problème parce que
souvent, c’est plus difficile de trouver des gens que de trouver des sous. Et, donc, comment
avoir les bonnes personnes au bon moment, au bon endroit, ça, je dirais que c’est un peu un
mystère. Ça arrive, mais… (R.19 – O1)
Je dirais plutôt que dans les situations humanitaires, la pire tragédie qui nous arrive, c’est le
vol de ressources, c’est-à-dire « qui paye mieux ». (R.4 – O10)
L’autre point et non le moindre est que cela coûte moins cher de recourir à des bénévoles
puisque ceux-ci font don de leur temps. Cette façon de faire confère donc à l’ONG une
grande flexibilité (adaptabilité et dynamicité) pour les réponses d’urgence et donc une
grande capacité opérationnelle puisqu’elle n’est pas limitée par sa capacité financière pour
le recrutement de ressources humaines additionnelles et qu’elle peut recruter des bénévoles
sur place.
Les scores sont donnés en fonction de la capacité opérationnelle que confère chacune des
deux valeurs que peut prendre notre indicateur. Par convention et par cohérence avec les
autres indicateurs, l’axe représente un continuum allant d’une capacité opérationnelle
élevée à une capacité opérationnelle faible (voir figure III.1.5).
Le critère de pondération est basé sur la flexibilité de l’organisation faisant face à une
réponse d’urgence. Or ce type de mission demande énormément de ressources humaines.
189
Un score de 2 sera donc attribué à une ONG qui recourt à des bénévoles en cas de besoin
lors d’une réponse d’urgence et un score de 4 sera donné à une ONG qui privilégie
l’embauche de professionnels rémunérés.
Figure III.1.5. Pondération des scores de capacité opérationnelle en fonction du type de ressources
concerné par les processus intraorganisationnels.
Le tableau III.1.6 présente la compilation des scores obtenus par les diverses ONG de notre
échantillon.
Tableau III.1.6. Scores de capacité opérationnelle obtenus avec l’indicateur – Type de ressources
basés sur les processus intraorganisationnels
Scores obtenus quant au type de ressources concernées par les processus
ONG
Type de
ressources
Score TOTAL
Par ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
4
4
2
4
2
2
2
2
4
4
4
4
4
4
4
2
4
2
2
2
2
4
4
4
4
4
À partir de cette matrice, il est possible de voir la distribution des fréquences des scores
quant au type de ressources concernées par les processus (voir figure III.1.6). La fréquence
la plus élevée est le score de 4 : huit ONG sur treize (62 %) recourent à l’embauche de
professionnels rémunérés en cas de réponse d’urgence. La fréquence la moins élevée est 2,
car cinq ONG sur treize recourent au bénévolat pour absorber le surcroît d’activité en
période de réponse.
190
Scores obtenus par les ONG
% en termes de fréquence du score
Nombre d’ONG
O8
O7
O6
O5
O3
2
38 %
5
O13
O12
O11
O10
O9
O4
O2
O1
4
62 %
8
Figure III.1.6. Distribution des fréquences des scores de capacité opérationnelle selon les types de
ressources concernés par les processus intraorganisationnels.
Cela montre donc qu’au lieu de recourir aux bénévoles pour absorber le surcroît
d’activité, la grande majorité des ONG (huit sur treize) préfèrent procéder à l’embauche de
personnel rémunéré, et de ce fait, diminue leur capacité opérationnelle en regard de
l’indicateur – Type de ressources. En effet, cela les met en compétition sur le marché du
travail (le nombre de professionnels en urgence étant limité) et cela leur coûte cher. Les
répondants concernés justifient cette option par le fait qu’avoir recours à des bénévoles ne
permettrait pas d’assurer le professionnalisme de l’organisation, valeur essentielle à leurs
yeux. Les ONG reposant sur les bénévoles s’opposent à cet argument en disant qu’elles
forment les bénévoles à l’urgence et aux processus de l’organisation, assurant ainsi leur
professionnalisme. C’est dans cette lignée qu’O6 déclare dans son site web :
Nous formons un réseau de plus de 13 millions de volontaires actifs, qui travaillent au sein
des communautés dans les domaines suivants : intervention lors des catastrophes et
relèvement, préparation aux catastrophes et réduction des risques, santé et développement.
(O6 – Gestion des catastrophes et des crises, 2011)
Le propos de cette recherche n’est pas de s’assurer qui a tort et qui a raison sur ce point.
Nous allons maintenant analyser les résultats obtenus pour l’indicateur – Type de
fournisseurs.
191
1.2.4 Analyse des types de fournisseurs choisis par l’ONG
Cette analyse ne porte que sur les processus pour lesquels il y a choix de fournisseurs,
c’est-à-dire les processus d’achat et les processus de stockage et de transport. La base de
données sur laquelle repose l’analyse qui suit figure dans l’annexe E (annexes E.1.1 et
E.1.2 : tableau sommaire et tableau détaillé des types de fournisseurs privilégiés par les
ONG en matière d’achats; annexes E.2.1 et E.2.2 : tableau sommaire et tableau détaillé des
types de fournisseurs privilégiés par les ONG en matière de transport et de stockage).
Comme remarque préliminaire, il faut souligner que les données compilées détaillent les
règles générales que se sont fixées les ONG de notre échantillon, en d’autres termes leur
stratégie institutionnelle en matière de fournisseurs telle que décrite par les répondants et
les règles et procédures internes. Elles ne tiennent pas compte des cas d’exception ni des
standards pouvant être imposés par les bailleurs, car ces standards seront vus en détail dans
la partie suivante relative aux types de donateurs. Les données compilées se retrouvent au
tableau III.1.7.
L’analyse horizontale de ce tableau montre qu’il y a un parallèle parfait entre les types de
fournisseurs choisis pour les achats et ceux choisis pour les transports. Cela n’est pas
surprenant si l’on tient compte du fait que les répondants invoquent souvent un des critères
de choix du fournisseur qui est sa capacité à se charger de l’acheminement jusqu’au lieu où
la ressource est souhaitée. De plus, il est logique que l’ONG ait des stratégies de choix de
fournisseurs semblables pour leurs différents types de processus.
L’analyse verticale du tableau III.1.7 montre que les fournisseurs locaux/nationaux sont
choisis par dix ONG sur treize (77 %) des cas. La combinaison fournisseurs
locaux/nationaux et internationaux est choisie par une seule ONG. Donc dans l’ensemble,
les fournisseurs locaux/nationaux sont privilégiés dans onze cas sur treize (85 %), et les
fournisseurs internationaux sont privilégiés par trois ONG (25,5 %), parfois seuls (deux
ONG), et parfois en combinaison avec les fournisseurs locaux/nationaux (une ONG).
192
Les ONG qui privilégient l’international, seules ou en combinaison, sont donc largement
minoritaires. Rappelons qu’il s’agit là du premier choix pour les ONG en matière de
fournisseurs, ce qui veut dire qu’elles peuvent exceptionnellement recourir à d’autres
sources.
Tableau III.1.7. Sommaire des résultats relativement aux types de fournisseurs privilégiés par l’ONG
Fournisseurs privilégiés
par l’ONG
Processus d’achat
bre
Fournisseurs
locaux/nationaux
Fournisseurs
internationaux
Fournisseurs
locaux/nationaux ET
internationaux
Total
N ONG
10 ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O7
O10
O11
O12
O13
2 ONG
%
77 %
Processus de
donations
bre
N ONG
%
n/a
n/a
Processus de
transport
bre
N ONG
%
10 ONG
77 %
15 %
O1
O2
O3
O4
O5
O7
O10
O11
O12
O13
2 ONG
15 %
O8
O9
1 ONG
8%
O8
O9
1 ONG
8%
O6
13
100 %
O6
13
100 %
Processus de
distribution
bre
N ONG
%
n/a
n/a
Les ONG privilégiant les fournisseurs internationaux invoquent en général le fait de
pouvoir conclure des ententes-cadres avec des fournisseurs internationaux. Ces derniers
leur donnent de meilleurs prix en groupant les commandes des affiliés dans le but d’obtenir
des économies d’échelle. Ce qui est illustré par cette citation :
[…] through general agreements with the suppliers we have, the prices are very standard.
They are put by the International body so then everybody is referring to them. So already you,
what you are talking about in terms of economies of scale, it’s already taken into consideration
there. (R.17 – O6)
De plus, ces fournisseurs internationaux, plus gros, ont la capacité de se charger du
transport jusqu’au point voulu. On pourrait supposer que le choix des fournisseurs
193
internationaux requiert une grande capacité financière de la part de l’ONG (notamment
pour la négociation de prix intéressants), mais cela n’est pas toujours le cas puisque nous
avons une petite ONGI (O8) qui fonctionne de cette manière.
Si l’on analyse les types de fournisseurs en regard des processus d’achat (voir la base de
données dans les annexes E.1.1 et E.1.2), il est possible de distinguer trois types de
combinaisons possibles faites par les ONG : le choix de fournisseurs locaux/nationaux
seulement, de fournisseurs internationaux seulement, ou enfin de fournisseurs
locaux/nationaux et internationaux. Pour arriver à ces trois types, nous avons assimilé les
fournisseurs locaux et nationaux, car les impacts sur l’ONG relativement à
l’approvisionnement sont très semblables (par opposition à l’international).
La grande majorité des ONG (dix sur treize, soit 77 %) ont comme premier choix les achats
auprès de fournisseurs locaux et nationaux. Les raisons le plus souvent invoquées sont que
cela fait « tourner l’économie locale », diminue les coûts de transport, augmente
l’acceptabilité sociale et de façon générale augmente l’efficience, ce que la citation suivante
résume ainsi :
[…] les grandes organisations préfèrent [..] acheter des ressources locales parce que c’est en
achetant localement, peu importe ce que c’est, ou en répondant au contexte en fonction de la
culture locale, qu’on arrive davantage à répondre aux besoins et faire un travail plus adéquat
et plus efficace. (R.13 – O4)
Viennent ensuite les ONG qui privilégient les fournisseurs internationaux. Deux ONG (O8
et O9) sur neuf, soit 15 %, sont dans cette catégorie. Enfin, une ONG (O6) fait ses achats
aussi bien au niveau local et national qu’au niveau international. Cette dernière
configuration s’explique par le fait que le réseau international a une activité logistique
extrêmement importante. Ce dernier a des stocks dans des entrepôts internationaux qui sont
disponibles en tout temps. De plus, il fait profiter les bureaux nationaux des conditions
négociées avec des fournisseurs internationaux générées par les achats en masse faits par le
réseau (économies d’échelle). Cela conduit les bureaux nationaux à s’approvisionner aussi
bien au niveau du pays même qu’au niveau international.
194
L’ensemble des ONG privilégie donc largement les fournisseurs locaux et nationaux, ce qui
est logique en matière d’efficience, car l’économie des coûts de transport est non
négligeable, de même que la rapidité d’acheminement. Or l’efficience est une valeur
revendiquée par la plupart des ONG (92 % de notre échantillon).
En ce qui concerne les types de fournisseurs choisis en matière de transport (voir
annexes E.2.1 et E.2.2 pour les données détaillées), nous notons les mêmes options et dans
les mêmes proportions que pour les processus d’achat, en parallèle parfait comme signalé
précédemment. Le choix en priorité de fournisseurs locaux/nationaux domine très
largement, ce qui est assez logique en soi, car il paraît a priori plus facile de choisir des
locaux pour se rendre sur les lieux où les ressources sont nécessaires. De plus, le même
argument que pour les achats est invoqué : cela permet de faire tourner l’économie locale.
Un des répondants illustre ce fait comme suit :
Yes, they [the international body] stock in their warehouses and send them when required by
the Regional Team. But it’s so expensive. And for this reason, many times, the local office, they
decide they don’t have to receive this. Because the shipping is so expensive. It’s better to buy in
the country, the local... (R.50 – O13)
Toutefois, deux ONG choisissent de travailler en priorité avec des transporteurs
internationaux, soit parce que les fournisseurs internationaux sont plus près du siège, lequel
fait exclusivement les achats, soit parce l’accord avec les fournisseurs internationaux
stipule qu’ils doivent acheminer les achats jusque sur le terrain. Ce dernier cas suppose
alors des achats massifs à l’international et une grande capacité de l’ONG à pouvoir
négocier les ententes avec les fournisseurs. Il faut noter qu’une petite ONGI (O8) procède
cependant selon le mode international, malgré sa faible capacité financière. Le manque de
capacité financière n’est donc pas forcément la seule raison pour laquelle une ONG ne
ferait pas affaire avec des fournisseurs internationaux de préférence aux fournisseurs
nationaux ou locaux.
195
Nous pouvons maintenant assigner des scores en fonction des résultats obtenus. Le critère
de cette pondération est la flexibilité mesurée par l’adaptabilité et la dynamicité des
processus. L’adaptabilité réfère au fait que l’ONG doit s’assurer d’obtenir des ressources
adaptées aux besoins, donc au terrain et au moment. Or, les opérations d’urgence ont ceci
de particulier que les besoins dépendent de l’endroit où le désastre s’est produit
(environnement géographique, culturel et social) et varient énormément en fonction du
moment. La dynamicité réfère au fait que l’ONG, dès l’instant où ces besoins changent,
doit être en mesure d’ajuster immédiatement son approvisionnement. Or ces changements
sont soudains et imprévisibles en situation de crise. Les éléments invoqués peuvent être
illustrés par la citation suivante :
If we can, we always buy it in the country that we’re going into because it just saves on
shipping, it’s faster, puts money into the local economy, it’s cheaper usually, you can get more
of it for the same amount of money. (R.10 – O8)
En regard de ces deux critères, il apparaît qu’avoir des fournisseurs locaux et nationaux
comme premier choix permet une adaptabilité et une dynamicité maximums. Cela permet
aussi une plus grande rapidité que de faire appel à des fournisseurs internationaux. Faire
appel à des fournisseurs locaux et nationaux permet donc une capacité opérationnelle
maximum en regard des achats. À l’opposé, privilégier des fournisseurs internationaux ne
permet ni adaptabilité ni dynamicité, car la source d’approvisionnement est loin du terrain :
les produits achetés à l’extérieur seront probablement moins adaptés aux besoins que des
produits locaux et certainement plus longs à obtenir, ne permettant pas d’ajustement rapide
à des changements brusques dans les besoins. La capacité opérationnelle est donc faible
dans ce cas. Enfin, faire appel à des fournisseurs locaux/nationaux et internationaux
témoigne d’une capacité opérationnelle moyenne. Là encore, il est utile de préciser que
nous étudions ici les processus privilégiés par les ONG et non ceux pouvant
occasionnellement être imposés par l’environnement.
Nous avons donc décidé d’attribuer les scores suivants, avec un continuum allant de la
capacité opérationnelle la plus élevée à la capacité opérationnelle la moins élevée (voir
196
figure III.1.7). Une ONG qui privilégie (comme politique générale et quand le contexte lui
permet) des fournisseurs locaux/nationaux aura un score de 2, ce qui reflète une adaptabilité
et une dynamicité maximum de ses processus, et donc une capacité opérationnelle
maximum en regard de ce critère. Une ONG qui, dans ses politiques de choix de
fournisseurs, fera aussi bien appel à des fournisseurs locaux qu’internationaux aura une
adaptabilité et une dynamicité moyennes, dépendant du degré auquel elle fait appel à
l’international. Elle se verra donc attribuer un score de 4. Enfin, une ONG qui établit
comme politique de faire plutôt appel à l’international se verra attribuer un score de 8, car
c’est celle qui aura le moins d’adaptabilité et de dynamicité au niveau de ses processus
intraorganisationnels liés à la gestion de ses ressources. Elle aura donc la capacité
opérationnelle la plus faible en regard de ce critère.
Figure III.1.7. Pondération des scores de capacité opérationnelle en fonction
du type de fournisseurs privilégié par l’ONG.
Il est possible de dresser la matrice des scores obtenus par chaque ONG quant aux types de
fournisseurs privilégiés (voir tableau III.1.8).
197
Tableau III.1.8. Scores obtenus relativement à l’indicateur – Types de fournisseurs privilégiés
ONG
Fournisseurs
locaux/nationaux
Fournisseurs
locaux/nationaux ET
internationaux
Fournisseurs
internationaux
seulement
Score TOTAL
Par ONG
O1
Scores obtenus quant aux types de fournisseurs privilégiés par les ONG
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9 O10 O11 O12
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
4
2
8
8
8
8
On voit que dix ONG sur treize s’approvisionnent de préférence sur le marché
local/national. Elles ont donc une capacité opérationnelle maximum en matière de type de
fournisseurs, alors que deux ONG s’approvisionnent avant tout sur le marché international
et ont donc peu de flexibilité à cet égard. Cette constatation est en accord avec les volontés
affichées par la majorité des ONG de faire « tourner les économies locales ».
À partir de ce tableau, il est possible de dresser la distribution des fréquences des scores
obtenus (voir figure III.1.8).
Scores obtenus par les ONG
% en termes de fréquence du score
Nombre d’ONG
O13
O12
O11
O10
O7
O5
O4
O3
O2
O1
2
77 %
10
O6
4
7,5 %
1
O9
O8
8
15,5 %
2
Figure III.1.8. Distribution des fréquences des scores relatifs au type de fournisseurs privilégiés.
Nous obtenons une courbe sinusoïdale avec une très grande fréquence autour du score
de 2 (fournisseurs locaux/nationaux uniquement) et un deuxième sommet (moins élevé)
198
O13
dans les fréquences avec un score de 8 (fournisseurs internationaux uniquement). À la
fréquence la plus élevée, on retrouve dix ONG sur treize (77 %). À la deuxième fréquence
la plus élevée, on retrouve deux ONG sur treize (15,5 %). Et enfin, une seule ONG sur
treize (7,5 %) a un score intermédiaire en fait de capacité avec un score de 4.
Considérant le fait que plus le score est bas, plus l’ONG se tourne vers le local et le
national en matière de fournisseurs, il apparaît que la très grande majorité (plus de 75 %)
fait appel à des fournisseurs locaux/nationaux principalement. La raison invoquée par les
répondants pour privilégier le local/national est l’efficience, et notamment les économies
importantes que permet l’approvisionnement local, comme nous l’avons vu précédemment
dans les dires de certains répondants. Une des ONG recourant principalement à
l’international invoque une raison de qualité des ressources qui ne peut être assurée qu’avec
des fournisseurs internationaux. Ce qu’un répondant illustre ainsi :
[…] la majorité, je vous dirais, c’est international. Par exemple, ici, au Congo, ce qu’on
pourrait acheter facilement, ce sont, par exemple – c’est très banal – des ampoules
électriques. Mais, le problème, c’est que ça dure deux heures! Donc, on les achète quand
même à l’international. Ça dépend du pays. Dans d’autres pays, il y a la qualité, donc on les
achète sur le terrain. Non, vraiment, je dirais c’est une balance… mais que la majorité, c’est à
l’international parce qu’on retrouve la qualité. (R.26 – O9)
Ces résultats démontrent que la grande majorité (dix ONG sur treize, soit 77 %) a une
capacité opérationnelle élevée en raison du type de fournisseurs privilégié, car il leur
permet une grande adaptabilité et dynamicité. Deux ONG (O8 et O9) favorisent un
approvisionnement international, ce qui tend à leur donner la capacité opérationnelle la plus
faible relativement au type de fournisseurs choisis.
Analysons maintenant notre dernier indicateur soit le type de donateurs.
1.2.5 Analyse des types de donateurs de l’ONG
Le type de donateurs fait référence à la nature du financement reçu par chaque ONG, à
savoir majoritairement institutionnel ou majoritairement privé.
199
La base de données complète relative aux donateurs figure à l’annexe F (annexe F.1 :
données détaillées relatives aux standards imposés par les donateurs; annexe F.2 : données
détaillées relatives au type de financement majoritaire des ONG de notre échantillon).
Selon les données empiriques obtenues, il apparaît d’emblée que les standards imposés par
les bailleurs institutionnels sont nombreux et pour la plupart assez lourds. Ils couvrent tous
les processus (voir tableau des données détaillées relatives aux standards imposés à
l’annexe F.1).
À l’origine de tout financement, il y a un proposal, comme nous l’avons évoqué
précédemment. Cette proposition va constituer le contrat liant l’ONG et le bailleur
institutionnel qui la finance. La règle générale est qu’il n’y a aucune flexibilité pour l’ONG
à partir du moment où la proposition est signée, car elle fixe l’intégralité des règles du jeu
pour l’ONG. Si des standards sont imposés (et c’est toujours le cas avec des bailleurs
institutionnels), ils y figurent. Toute dérogation doit faire l’objet d’une négociation
particulière, voire la renégociation complète de l’entente, ce qui ralentit considérablement
l’arrivée des fonds.
Le problème arrive quand la situation sur le terrain a soit a été mal évaluée soit s’est modifiée.
[…] À ce moment-là, le mécanisme qui existe c’est soit de refaire une modification du projet,
donc, de soumettre une modification de projet au donneur, et il peut l’accepter ou pas… (R.2 –
O1)
Si l’on regarde les standards qui peuvent être imposés aux processus d’achat, les
impositions peuvent porter sur la nature des ressources achetées et sur leur origine (dites
règles d’origine et de nationalité) ou sur le type de fournisseurs (par exemple, le bailleur
peut se réserver un droit d’accepter l’achat local).
For example, International Humanitarian Assistance Division has specific procurement
guidelines. That would be similar for other major donors. So ECHO for example has very
specific procurement guidelines, you know. All the major institutional donors would have
pretty strong specifics. Especially, more so for American donors. Often they require taking
American goods. Canada doesn’t have those stringent requirements which is good because
normally you would want to procure as locally as possible rather than transporting from
overseas. But it really depends on the donor. (R.18 – O11)
200
Les standards peuvent aussi porter sur les processus, tels que la façon de faire l’offre
d’achat, le niveau décisionnel qui gérera le processus d’achat (par exemple, seul le bureau
pays peut faire les achats), ou enfin le bailleur peut imposer d’être signataire au contrat (ce
qui rajoute de fait un palier décisionnel au processus d’achat).
Ces difficultés sont illustrées de façon générale dans les citations suivantes :
Et, le logisticien, après ça, doit respecter, selon la valeur des objets ou des biens à acheter, les
règles imposées par le bailleur. Donc, ça peut être assez compliqué, parce que si tu as trois
bailleurs sur un projet, avec trois règles différentes, c’est énormément de travail pour être
certain que les biens sont achetés de la bonne qualité, au bon moment, pour le projet, mais c’est
fait aussi en respectant toutes les nombreuses règles qui sont mises en place. Mais, ça, c’est
quand on a des fonds institutionnels. (R.19 – O1)
L’équipe logistique doit être familiarisée avec les règles des bailleurs relatives à la logistique
pour chaque étape du cycle du projet, y compris la planification, la mise en œuvre et
l’évaluation, et elle doit s’assurer que les obligations contractuelles d’O1 envers les bailleurs
sont remplies. (Documentation interne O1 – Département Logistique. Procédures d’achat 2012)
Donc, oui, on a des processus à l’interne qui peuvent être repris dans un projet financé par un
bailleur externe si ça ne contredit pas ce que le bailleur nous exige. (R.10 – O4)
Relativement aux standards qui peuvent être imposés aux processus de donation, le
bailleur, là encore, peut influencer fortement les processus. Il est possible qu’il impose par
exemple le niveau de l’organisation où est géré le processus de donation :
Après, chaque bailleur, en fait, a sa façon de faire : ECHO préfère négocier tout sur le terrain avec le
chef de mission. Et, donc, le siège donne juste son aval et dit : « Oui, ça semble logique » – le siège
est donc plus en support. Et il y en a d’autres, comme la Coopération Française, qui veulent négocier
au niveau du siège social. (R.19 – O1)
Le bailleur peut également refuser de financer certains types de coûts. Il peut ainsi ne pas
vouloir financer la préparation aux urgences, ou exclure certains coûts d’opération ou
d’achats d’immobilisation. Cela peut hypothéquer gravement la capacité de l’ONG à se
préparer adéquatement. Cela a été en partie décrit en ces termes :
The project has been designed in the first days after the outbreak and some adjustment to the
logical frameworks have been done depending on donors’ templates and wishes to fund all or
only some parts of the projects (e.g. only activities in North West and North Artibonite for
ECHO and OFDA, no latrines for OFDA, no distribution costs for OCHA – ERRF, etc.) and
201
on the needs in the terms of activities (e.g. disinfection in private homes not a priority anymore
since possibly done by Haitian Red Cross or Civil Protection (DPC). (Documentation
interne O1 – External evaluation of the emergency response to the cholera outbreak in October
2010 in Haiti)
Pour les standards imposés aux processus de transport, les bailleurs de fonds ont à peu près
les mêmes règles que pour les achats (règles d’origine et de nationalité), de même qu’ils
peuvent accepter ou refuser un fournisseur :
Les critères pour la sélection d’un tel prestataire [de transport] peuvent inclure le prix (voir
devis 4.4.4), les liens avec le pays de destination et/ou d’origine, et la qualité ainsi que la
quantité et la fiabilité de ses services. [..]Veuillez noter que ces critères ne sont que des
exemples et qu’ils peuvent changer si le donateur qui finance le transport en décide
autrement. (Documentation interne O1 – Manuel de transport 2010)
En ce qui concerne les standards imposés aux processus de stockage, les bailleurs peuvent
exiger que le stock qu’ils ont financé et qui n’a pas été utilisé pour le projet (toute opération
menée par les ONG, qu’elle soit d’urgence ou de développement, étant qualifié de
« projet ») soit laissé sur le terrain ou à l’inverse soit conservé par l’ONG. La diversité des
règles des bailleurs est illustrée ainsi :
Une règle générique des bailleurs est que le stock devrait être nul à la fin d’un projet. Les
responsables du projet et de la logistique doivent effectuer un suivi du stock et s’assurer de sa
correcte et totale utilisation. Chaque bailleur possède ses propres règles concernant les
reliquats de stock. Avant de rédiger le rapport, merci de vous reporter aux directives
spécifiques. (Documentation interne O1 – Procédures de stockage 2010)
Les processus de distribution peuvent également se voir imposer des standards en ce sens
que l’ONG peut se voir contrainte de distribuer des ressources qu’elle n’a pas vocation
normalement de distribuer :
The problem was that USAID had a way of thinking about what type of housing needed to be
provided that was different from what the office here had in mind. So, they designed a model
of housing that would be definitive, permanent; not the mediagua16 in between. (R.56 – O3)
16
Une mediagua est une cabane (http://dictionary.reverso.net/spanish-french/mediagua), terme employé en
Amérique du Sud pour désigner un abri d’urgence à vocation temporaire (note de l’auteure)
202
Enfin, l’ensemble des bailleurs impose aux ONG qu’ils financent l’usage de certains outils
internationaux (outils d’évaluation par exemple, comme EDAN – Evaluation and Damage
Assessment Needs) et le respect des standards internationaux (comme SPHÈRE). De
même, ils peuvent imposer des formats de reddition de compte (différents selon les
bailleurs), comme l’illustre la citation suivante :
Reporting - As a default, recipient affiliates will provide donor affiliates with generic final
narrative and financial reports on their overall humanitarian response, stating the donor
affiliate’s contribution. Any additional reporting requirements, e.g. from a back donor,
should be clearly stated in the funding agreement. A standard reporting format is available
for use by recipient affiliates when another format has not been predetermined (by a back
donor or a co-financing donor). (Documentation interne O10 – Humanitarian Dossier
Version 4.A March 2012)
De plus, de façon générale, les exigences des bailleurs ont préséance sur toutes les règles et
procédures que peuvent avoir les ONG, comme l’ont montré plusieurs des citations faites
précédemment.
Toutes ces exigences des bailleurs ne sont pas sans poser certains problèmes aux ONG. On
peut ainsi illustrer ces difficultés au niveau des ONG chiliennes que nous avons
rencontrées :
In Chile, they have no international standard to go through on the situation. That was the first
thing we realized. And that was a real problem, because the international donors wanted us to
talk about how the different international standard would be fulfilled and, well, Chile didn’t
use international standards. (R.32 – O2)
Ces difficultés se traduisent notamment par une lenteur en matière de processus :
And there was a very messy way to account the money we received: we had to have all the
receipts and everything. We did have a list because we had to account in a different way for
each donor... Because they have different forms. So, we had to use them on different ways and
account for them….crazy. (R.32 – O2)
203
Les standards imposés par les bailleurs institutionnels pèsent donc très lourd sur le
fonctionnement des ONG, influant directement sur leur capacité opérationnelle en
diminuant la flexibilité de leur processus. Ces impositions diminuent aussi la rapidité des
processus, et notamment l’adaptabilité, quand les bailleurs imposent un palier décisionnel
supplémentaire ou des procédures assez bureaucratiques. Ces standards imposés diminuent
également la dynamicité lorsque les bailleurs imposent un type de fournisseur ou un type de
ressources, car les ajustements nécessaires aux changements rapides sont impossibles pour
les ONG qui sont tenues de renégocier la proposition signée avec le bailleur.
Le fait d’être financé par des bailleurs institutionnels affecte donc très négativement la
capacité opérationnelle des ONG. Cela nous a conduite à faire l’analyse du mode de
financement majoritaire de chaque ONG de notre échantillon (les données détaillées quant
au financement majoritaire des ONG de notre échantillon figurent à l’annexe F.2).
À cet effet, il est important de souligner que les pourcentages indiqués proviennent de
l’analyse des états financiers sur les sites Web ou à défaut, d’informations fournies par les
répondants. Les informations ont parfois été difficiles à obtenir, même sur le site Web, et
demandent le recoupement de plusieurs documents. Enfin, certaines grosses ONGI ne
présentent pas d’états financiers consolidés ce qui rend très difficile d’avoir une vue
d’ensemble de la situation financière du groupe international. Le sommaire des résultats
obtenus quant au financement majoritaire des ONG de notre échantillon figure à
l’annexe F.3.
L’annexe F.3 montre que les ONG se découpent en deux grands types, soit les ONG
financées majoritairement par fonds gouvernementaux/institutionnels/onusiens et les ONG
financées majoritairement par fonds privés. Six ONG sur treize (46 %) dépendent
majoritairement d’un financement institutionnel, alors que sept ONG sur treize (54 %)
bénéficient d’un financement majoritairement privé. La dernière colonne permet d’apporter
une nuance quant au financement majoritaire, à savoir l’écart pour chaque ONG entre les
deux modes de financement. Ainsi, O1 a un de financement majoritairement institutionnel,
204
mais la différence entre le financement fourni par ses bailleurs institutionnels et ses
donateurs privés n’est que de 7 % alors qu’O4 a une différence de 41 % entre son
financement institutionnel (majoritaire) et son financement privé. Une petite ONG (O2) a
un financement presque entièrement institutionnel. Pour deux ONG, O6 et O7, (une grosse
et une petite), l’écart a été impossible à calculer faute de chiffres précis.
On obtient ainsi le tableau sommaire des types de financement des ONG de notre
échantillon (voir tableau III.1.9).
Tableau III.1.9. Sommaire des types de financement des ONG de l’échantillon
Donateurs
Financement institutionnel > 50 %
Nombre d’ONG
6 ONG
%
46 %
O1
O2
O4
O6
O7
O12
7 ONG
54 %
O3
O5
O8
O9
O10
O11
O13
13
100 %
Financement privé > 50 %
Total
Les ONG se répartissent donc en deux types (financement institutionnel majoritaire ou
financement privé majoritaire), mais avec beaucoup de nuances, comme en témoignent les
différences affichées entre les deux modes de financement (voir annexe F.3). Ces nuances
sont importantes, compte tenu de l’influence importante que peuvent avoir les bailleurs
institutionnels sur les processus de transferts de ressource, et donc sur la capacité
opérationnelle des ONG qu’ils financent.
205
Nous pouvons maintenant attribuer des scores en fonction du type de financement de
chaque ONG. Le critère de pondération est la flexibilité basée sur la rapidité, l’adaptabilité
et la dynamicité des processus, associée à l’aspect de capacité spéculative ou réactive. Nous
avons attribué les scores selon que la capacité opérationnelle était négativement ou
positivement affectée par le type de financement de l’ONG. Selon la convention que nous
avons adoptée, les scores peuvent être représentés sur un axe allant d’une capacité
opérationnelle élevée (score bas) à une capacité opérationnelle faible (score élevé) (voir
figure III.1.9).
Figure III.1.9. Pondération des scores de capacité opérationnelle en fonction du type de
donateurs majoritaires de l’ONG.
Notre critère de pondération se fonde sur le degré de flexibilité des processus de l’ONG, et
donc sur sa capacité opérationnelle, en fonction de ses donateurs. Ainsi, une ONG qui aura
un financement privé entre 75 et 100 % aura un score de 2, car c’est elle qui a le moins de
contraintes imposées par les bailleurs au niveau de ses processus liés à ses ressources, et
donc la flexibilité et la capacité opérationnelle la plus élevée. À l’inverse, une ONG qui
aura un financement institutionnel entre 75 et 100 % obtiendra un score de 16, car nous
avons vu qu’elle a beaucoup de contraintes sur ses divers processus, d’où une capacité
opérationnelle très faible en regard de la gestion de ses ressources. Au niveau intermédiaire,
une ONG ayant un financement privé entre 51 et 75 % aura un score de 4, car elle a une
flexibilité et une capacité opérationnelle relativement élevée. Dans le cas où elle aurait un
financement privé entre 25 et 50 %, elle aura un score de 8 puisqu’elle aura une capacité
opérationnelle plus faible que le cas précédent. Là encore, il est important de souligner que
206
nous nous attachons plus aux différences entre les ONG sur le plan des scores obtenus
qu’aux scores en valeur absolue puisque nous voulons établir une typologie. La pondération
donnée est cependant importante compte tenu de l’influence essentielle qu’exercent les
donateurs sur la capacité opérationnelle des ONG qu’ils financent.
On a ainsi une matrice des scores obtenus par les diverses ONG (voir tableau III.1.10).
Tableau III.1.10. Scores de capacité obtenus par chaque ONG en fonction
de l’indicateur – Types de donateurs
Type de
Scores obtenus par les ONG quant aux types de donateurs
financement
ONG
O1 O2
O3 O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10 O11 O12
O13
Financement
institutionnel
16
16
> 75 %
Financement
institutionnel
8
8
8*
4
entre 51 et 75 %
Financement
privé
4
4
4
entre 51 et 75 %
Financement
privé
2
2
2
2
entre 75 et 100 %
Score TOTAL
8
16
4
8
4
8
16
2
2
4
2
4
2
par ONG
*Le financement institutionnel est majoritaire, mais la mesure dans laquelle il l’est n’est pas certaine, car il
n’y a pas d’états financiers consolidés disponibles.
Les scores obtenus varient de 2 (capacité opérationnelle maximum avec financement
essentiellement privé) à 16 (capacité minimum avec financement essentiellement
institutionnel) et sont très variables d’une ONG à une autre, témoignant de stratégies de
financement très diverses.
Il est possible à partir de cette matrice faire la distribution des fréquences des scores relatifs
aux types de donateurs pour les diverses ONG (voir figure III.1.10).
207
Scores obtenus par les ONG
% en termes de fréquence du score
Nombre d’ONG
O13
O9
O8
3
23 %
3
O11
O10
O5
O3
4
31 %
4
O12
O6
O4
O1
8
31 %
4
O2
O7
16
15 %
2
Figure III.1.10. Distribution des fréquences des scores de capacité
selon le mode de financement de l’ONG.
La distribution de fréquence est également répartie entre 4 et 8, soit quatre ONG sur treize
(31 %) dans les deux cas. Trois ONG sur treize (24 %) ont obtenu un score de 2 et deux
ONG (15 %) ont obtenu un score de 16. Dans l’ensemble, six ONG sur treize (46 %) ont
donc obtenu 8 ou plus : cela démontre que beaucoup d’ONG sont liées à un financement
institutionnel supérieur à 50 % et sont donc soumises à nombre de contraintes, exigences et
standards à respecter de la part des bailleurs. Elles disposent de ce fait d’une capacité
opérationnelle réduite. Quatre ONG sur treize (31 %) ont un financement institutionnel qui
varie entre 25 et 50 %, ce qui les rend un peu plus libres que les ONG précédentes.
Seulement trois des ONG ont les mains « presque libres », car elles sont financées à plus de
75 % par des fonds privés et disposent donc d’une capacité opérationnelle élevée en regard
de leur mode de financement.
Les diverses ONG sont très conscientes de cette diminution de capacité liée à leur mode de
financement. En effet, plusieurs répondants nous ont dit que leur ONG multipliait les
stratégies pour augmenter leur financement privé, augmenter leurs fonds propres et
augmenter les fonds généraux d’urgence permettant un usage non lié à un évènement ou à
un pays en particulier. Les ONG qui ont réussi à se libérer en tout ou partie de ce
financement institutionnel font l’envie des autres qui les citent comme un exemple et un
objectif à atteindre. Ainsi que le décrit le répondant suivant :
Et puis, il y a les ONG qui sont, au final très rares, autonomes grâce aux dons privés : elles se
comptent sur les doigts d’une main au niveau mondial. Donc, entre les dizaines de milliers et
les milliers qu’on avait en Haïti et puis celles qui restent, comme ça, il y en a très peu et [XX]
est le chef de file. Parce que, s’ils ne veulent pas y aller, ils n’y vont pas et s’ils veulent y
aller, ils ne sont pas préoccupés que Pierre, Paul ou Jacques ne donne pas d’argent : ils y vont
208
quand même parce que 90 % de leurs fonds viennent des personnes individuelles – comme
vous et moi qui donnons de l’argent. Donc, ils ont moins de reporting, de consensus à faire,
c’est-à-dire ils foncent, ils achètent, ils mettent sur place. [..] Les ONG – dont O1 – essaient
d’y tendre, à cette autonomie financière, et les ONG, autant que faire se peut, essaient de pré
positionner des stocks à droite, à gauche, pour déjà pouvoir répondre. [..] Donc, le nerf de la
guerre, effectivement, c’est l’argent et l’autonomie financière, pour déjà avoir les choses
achetées, au moins pour le lancement des opérations. (R.5 – O1)
Précisons qu’une libération quasi totale des bailleurs institutionnels est assez rare puisque,
selon les données empiriques recueillies, seulement trois ONG sur treize y sont parvenues.
Ces résultats confirment la pertinence de la typologie des ONG faite par Holmen et
Hirstrom (1994) fondée sur les relations avec les bailleurs de fonds. Ils confirment aussi la
pertinence d’inclure ce facteur dans notre propre typologie puisqu’il affecte directement les
processus et la capacité opérationnelle des ONG.
Nous allons donc maintenant pouvoir établir une typologie des ONG en fonction de leur
capacité opérationnelle basée sur leurs processus de transferts de ressources
intraorganisationnels.
1.3
Typologie des ONG basée sur la capacité opérationnelle résultant de leurs
processus de transfert de ressources intraorganisationnels
Ayant ainsi obtenu les scores des ONG pour nos cinq indicateurs (Niveau, Moment, Types
de ressources, Types de fournisseurs et Types de donateurs), nous allons pouvoir
additionner tous ces scores et dresser le portrait de la capacité opérationnelle des ONG de
notre échantillon en regard de leurs processus intraorganisationnels de gestion de
ressources. En effet, la compilation des scores permettra de voir si les ONG peuvent être
rassemblées autour de groupes de valeurs, témoignant ainsi d’une certaine similitude dans
les caractéristiques de leurs processus de transfert de ressources, et par le fait même d’une
certaine similitude au niveau de leur capacité opérationnelle.
De façon générale, les ONG ayant les scores les plus faibles auront une capacité
opérationnelle élevée, car la flexibilité de leurs processus sera élevée :
209
x
Elles font intervenir moins de paliers décisionnels dans la mise en œuvre de leurs
processus de gestion des ressources, d’où un accroissement de la rapidité de leurs processus
(ce qui correspond à la delivery flexibility de Balcik et autres, 2010);
x
Elles mettent en œuvre beaucoup de leurs processus en phase de préparation et
auront de ce fait une capacité spéculative plutôt que réactive (Cattani, Dahan et Schmidt,
2008);
x
Elles recourent à des bénévoles (donc non rémunérés) comme ressources
additionnelles en cas de besoin, ce qui correspond au critère de dynamicité (Eisenhardt et
Bourgeois, 1988; Schrey et Kliesch-Eberl, 2007; Siggelkow et Rivkin, 2005);
x
Elles choisissent des fournisseurs locaux/nationaux plutôt qu’internationaux, ce qui
correspond aux critères de rapidité, d’adaptabilité et de dynamicité (Balcik et autres, 2010;
Narongsak, de Clercq et Dimov, 2012; Schrey et Kliesch-Eberl, 2007);
x
Enfin, elles bénéficient d’un financement de type privé plutôt qu’institutionnel, ce
qui correspond aux critères d’adaptabilité et de dynamicité.
La compilation des scores se retrouve dans le tableau III.1.11.
Les scores obtenus par l’ensemble des ONG varient de 31 et 56. À 31, l’ONG ainsi décrite
(O8) fait intervenir le moins de paliers décisionnels dans ses processus (score de 10 alors
que le score maximum est de 20) et utilise un grand nombre de processus en phase de
préparation (score de 9 contre un score maximum de 18). Elle recourt à des bénévoles en
cas de réponse d’urgence et de besoins accrus en ressources humaines (score de 2 contre un
score maximum de 4) et bénéficie d’un financement entièrement privé (score de 2 contre un
score maximum de 16 pour un financement institutionnel supérieur à 75 %). Par contre,
cette ONG se tourne entièrement vers des fournisseurs internationaux, ce qui explique son
score de 8 (contre un score de 2 si elle choisissait plutôt des fournisseurs locaux/nationaux).
210
Tableau III.1.11. Compilation des scores de capacité opérationnelle en lien avec les ressources
établis selon nos cinq indicateurs
Indicateurs
Indicateur – Niveaux
Indicateur – Moment
Indicateur – Types de
ressources
Indicateur – Types de
fournisseurs
Indicateur – Types de
donateurs
Score total
Scores combinés de capacité opérationnelle obtenus par ONG pour leurs
processus de transfert de ressources intraorganisationnels
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7
O8
O9 O10 O11 O12 O13
12 16 14 20
16 18 14
10
14
16
18
16
16
14 18 16 18
18 11 18
9
10
14
12
14
12
4
4
2
4
2
2
2
2
4
4
4
4
4
2
2
2
2
2
4
2
8
8
2
2
2
2
8
16
4
8
4
8
16
2
2
4
4
8
2
40
56
38
50
42
43
52
31
38
40
40
44
36
À l’opposé, l’ONG O2, avec un score de 56, implique beaucoup plus de paliers
décisionnels (encore qu’elle ne soit pas au score maximum) et fait intervenir tous ses
processus en phase de réponse uniquement (son score correspond au maximum de 18). Elle
fait l’embauche de professionnels rémunérés en cas d’urgence et de besoins en personnel
accrus (son score correspond au maximum de 4) au lieu de recourir à des bénévoles, et est
financée par des fonds institutionnels à plus de 75 % (son score correspond au maximum de
16). Par contre, elle se tourne vers des fournisseurs locaux/nationaux, ce qui lui donne un
score optimal de 2 (le score maximum étant de 8).
Nous pouvons remarquer que ces deux ONG décrivent une situation presque opposée, la
première étant dans une position beaucoup plus favorable que l’autre en fait de capacité
opérationnelle, et donc d’efficacité organisationnelle, sur le plan de ses processus de
transfert de ressources.
La distribution des fréquences des scores combinés de capacité est donnée dans la
figure III.1.11.
211
Scores obtenus par les ONG
Nombre d’ONG par rang de
fréquence
% en termes de fréquence
du score
Type 1 : ONG à
capacité
opérationnelle
très élevée
Type 2 : ONG à
capacité
opérationnelle
élevée (score)
Type 3 : ONG à
capacité
opérationnelle
faible (score)
Type 4 : ONG à
capacité
opérationnelle très
faible (score)
O8 (31)
31
1
O1 (40)
O11 (40)
O10 (40)
O3 (38)
O9 (38)
O13 (36)
36 à 40
6
O12 (44)
O6 (43)
O5 (42)
41-44
3
O2 (56)
O7 (52)
O4 (50)
50-56
3
7,5 %
60,5 %
16 %
16 %
*Note : les chiffres mis entre parenthèses réfèrent aux scores totaux obtenus par chaque ONG pour sa
capacité opérationnelle
Figure III.1.11. Distribution des fréquences des scores combinés de capacité opérationnelle liée aux
processus intraorganisationnels de gestion des ressources.
L’étendue de la distribution se situe entre un minimum de 31 (ONG à capacité
opérationnelle très élevée) et un maximum de 56 (ONG à capacité opérationnelle très
faible). Les fréquences se regroupent autour de quatre groupes de valeurs : 35 et en dessous
(une seule ONG a un score de 31), de 36 à 40 (six ONG), 41 à 44 (trois ONG) et enfin 50 à
56 (trois ONG).
Une remarque obtenue d’un de nos intervenants permet d’illustrer les résultats obtenus
relativement à la capacité opérationnelle au niveau de la gestion des ressources :
Moi, O4, c’est une ONG que j’aime bien. Mais […] O4, finalement, perd du crédit sur les
urgences. Parce qu’on est de moins en moins bon sur les urgences. Quand O10, avec le même
type de portfolio… Sur la zone où j’étais, ils avaient à peu près un portefeuille de 10 millions
de dollars pour une intervention sur six mois, multisectorielle – avec eau, hygiène et
assainissement, santé publique, etc. Exactement le même montant que nous, exactement le
même nombre de projets que nous, exactement le même nombre de différents bailleurs de
fonds et de bénéficiaires. Donc, vraiment très similaire. Eh bien! les distributions d’O10,
elles étaient faites en deux mois; c’était réglé. Et nous, O4, avons mis trois mois à déployer
un logisticien… (R.23 – O4)
212
Ce même répondant apporte aussi d’autres éléments relatifs aux résultats obtenus
pour d’autres ONG de notre échantillon :
Et, moi, ce que je constate c’est, qu’en tout cas, chez O9 ou – j’allais dire, O10 dans certains
pays, ou O1 ou O6 dans une moindre mesure […]… mais, dans l’ensemble, ce genre de
boîtes, bien, ils ne font que de l’urgence; ils en restent là, ils ne commencent pas à faire du
microcrédit ou ceci ou cela. Ils ont des plateformes logistiques et puis ce sont des gens qui
savent [se] déployer [..] en moins de 48 h, n’importe où dans le monde, en envoyant des
conteneurs n’importe où dans le monde en 48 h. C’est-à-dire qu’ils se sont donné des
objectifs – et, d’ailleurs, ils ont cherché l’argent pour répondre aux objectifs. Et voilà. Et, ça,
c’est la force d’O9 qui est incroyable. (R.23 – O4)
Nous avons décrit précédemment les ONG qui ont le score le moins élevé (ONG O8
avec 31) et le score le plus élevé (O2 avec 56). Entre ces deux valeurs extrêmes, le plus
grand groupe a un score situé entre 36 et 40 (six ONG sur treize soit 60,5 %).
Il est important de remarquer que la pondération fait en sorte que trois des cinq indicateurs
pèsent lourd dans le score total, à savoir le nombre de paliers décisionnels nécessaires pour
qu’un processus lié aux ressources soit effectué, les moments où sont faits les processus
(préparation de l’organisation aux réponses d’urgence), et le type de financement de
l’ONG, ce qui est logique considérant leur grande influence sur la flexibilité des processus.
En effet, ces trois indicateurs interviennent au niveau de tous les processus de transfert de
ressources, ce qui n’est pas le cas pour les indicateurs Types de ressources et Types de
fournisseurs. En raison de la lourde pondération de ces trois indicateurs, une ONG peut
donc avoir un bon score dans un de ces trois indicateurs, mais ce score peut être annulé par
un ou deux mauvais scores pour d’autres indicateurs tout aussi lourdement pondérés. Il est
par ailleurs rare qu’une organisation puisse remplir tous les critères que représenterait un
« Idéal type » (ce qui est presque le cas de l’ONG O8). La dispersion des scores obtenus
montre que notre objectif d’avoir des ONG qui se distinguent suffisamment pour établir
une typologie a été atteint.
On peut ainsi définir une typologie d’ONG basée sur la flexibilité des processus de transfert
de ressources et sur la capacité opérationnelle qui en découle.
213
Î Le type 1, appelé ONG à capacité opérationnelle très élevée, va obtenir un score
inférieur à 35. C’est une ONG qui fait intervenir le moins de paliers décisionnels dans ses
processus (processus rapides) et qui met en œuvre la plupart de ses processus en phase de
préparation (capacité spéculative élevée). Elle utilise des bénévoles en cas de réponse
d’urgence et de besoins accrus en ressources humaines (processus adaptables), et privilégie
les fournisseurs locaux/nationaux (processus adaptables et dynamiques). Enfin, elle
bénéficie d’un financement privé supérieur à 75 % (cela lui permet d’avoir des processus
adaptables, dynamiques et non ralentis par les bailleurs). Elle témoigne donc d’une grande
flexibilité de ses processus de transfert de ressources et donc d’un niveau très élevé de
capacité opérationnelle pour la gestion de ses ressources. C’est un tableau rare et idéal
(Idéal-Type), comme en témoigne le nombre très restreint d’ONG qui satisfont à ces
critères (une seule : O8) et encore ne satisfait-elle pas à tous les critères (type de
fournisseurs);
Î Le type 2, appelé ONG à capacité opérationnelle élevée, obtient un score
entre 36 et 40. Ces ONG sont en bonne situation en fait de capacité opérationnelle. En effet,
elles font intervenir en général deux à trois paliers décisionnels pour certains processus
(scores entre 12 et 18 – d’ailleurs l’ONG qui a obtenu 18 a le score de 40, soit le plus élevé
de ce groupe), ce qui nuit à la rapidité de ses processus. Ces ONG ont en général un niveau
moyen de préparation (score autour de 14 soit légèrement au-dessus de la moyenne qui est
13), d’où une capacité dynamique moyenne. Leur type de fournisseur est local ou national
pour la grande majorité d’entre elles, ce qui leur confère une adaptabilité, une dynamicité et
une rapidité importante, mais elles procèdent le plus souvent à l’embauche de
professionnels rémunérés en cas de besoin, ce qui diminue leur flexibilité. Enfin, autre
élément important, leur type de financement est majoritairement privé, ce qui leur permet
une flexibilité des processus. Leur flexibilité est donc variable selon les processus, mais
plusieurs indicateurs majeurs témoignent d’une bonne flexibilité dans l’ensemble, ce qui
explique que leur capacité opérationnelle est plus élevée que la moyenne. Par rapport au
type 1, les ONG du type 2 recourent un peu moins aux bénévoles, font davantage de
214
processus de transfert de ressources en période postdésastre et utilisent un peu plus de
paliers décisionnels pour gérer les processus.
Î Le type 3 appelé ONG à capacité opérationnelle faible a un score situé entre 41 et
49. Les ONG du type 3 se caractérisent surtout par le fait qu’elles font intervenir deux ou
trois paliers décisionnels et à ce titre ont des processus ralentis. Leur préparation est
variable et montre un certain manque de capacité spéculative pour plusieurs processus. Le
passage du type 3 au type 2 est conditionnel à l’allègement de la structure décisionnelle en
cas d’opérations d’urgence et à l’implantation de processus de gestion de ressources en
phase de préparation.
Î Le type 4, enfin, appelé ONG à capacité opérationnelle très faible obtient un score
entre 50 et 56. Il est composé d’ONG utilisant beaucoup de paliers décisionnels dans leurs
processus qui de ce fait sont ralentis. Elles font leurs processus de gestion de ressources
uniquement en phase d’urgence (pas de stock prépositionné notamment) d’où une capacité
essentiellement réactive. Elles recourent à l’embauche de professionnels rémunérés en cas
de besoins accrus dans les réponses d’urgence, ce qui augmente leurs coûts et leurs risques
de ne pas trouver de ressources adéquates disponibles, d’où une adaptabilité et une
dynamicité faibles. Elles se tournent vers des fournisseurs internationaux plutôt que locaux
ou nationaux, ce qui rend leurs processus moins adaptables et moins dynamiques (en fait,
aucune des ONG du type 4 ne se tourne vers cette option laquelle aurait encore augmenté
leur score). Enfin, elles ont un financement majoritairement institutionnel (supérieur à
50 %, voire supérieur à 75 %), ce qui accroît considérablement les contraintes sur leurs
processus et diminue corrélativement leur adaptabilité et leur dynamicité. Leurs processus
sont donc très peu flexibles dans l’ensemble, pour des raisons qui leur sont internes
(exemple : stratégie relativement au choix des fournisseurs ou à la structure décisionnelle
de l’organisation) ou qui leur sont externes (financement institutionnel et standards imposés
par les bailleurs). Leur capacité opérationnelle est très faible pour tous les processus de
transfert de ressources. On retrouve dans notre échantillon trois ONG de ce type (O7, O2 et
O4). La capacité opérationnelle très faible de ces ONG est illustrée par certaines remarques
215
de nos intervenants sur le terrain, qui soulignent d’eux-mêmes le manque de flexibilité des
processus de leur ONG :
Nous [à O4] on aimerait bien avoir plus de fonds propres – […] – donc plus de marge de
manœuvre pour être plus indépendants vis-à-vis des bailleurs de fonds et même peut-être un
peu plus riches pour une structure fonctionnelle plus souple ou plus flexible, plus sensible,
aussi, à la marche du monde – parce que le monde est en train de bouger très, très vite et de
plus en plus vite. (R.23 – O4)
Ainsi, nous sommes maintenant en mesure de répondre à notre question de recherche, à
savoir quelles sont les similitudes et les différences entre les ONG d’urgence relativement à
leurs processus intraorganisationnels de gestion des ressources. Ces similitudes et
différences nous ont permis de dégager une typologie des ONG basée sur leur capacité
opérationnelle relativement à la gestion de leurs ressources. La typologie ainsi élaborée est
représentée dans la figure III.1.12.
Figure III.1.12. Typologie des ONG selon leur capacité opérationnelle mesurée par
la flexibilité de leurs processus de transfert de ressources intraorganisationnels.
216
Les implications théoriques de cette typologie seront analysées dans le chapitre 3 de la
partie III.
Ayant dressé cette typologie d’ONG basée sur les processus intraorganisationnels, nous
allons maintenant nous intéresser aux processus et mécanismes de coordination interorganisationnels.
217
CHAPITRE 2 : PROCESSUS DE COORDINATION
INTERORGANISATIONNELS DES RESSOURCES ET MESURE D’INTENSITÉ
DE LA COORDINATION
Étudions maintenant les processus et mécanismes de coordination interorganisationnels
utilisés par les ONG non affiliées en lien avec la gestion des ressources.
En tout premier lieu, il convient de remarquer que les données obtenues relativement aux
mécanismes interorganisationnels en lien avec les ressources sont beaucoup moins
nombreuses que celles obtenues pour les mécanismes intraorganisationnels. Cette
constatation préliminaire pourrait porter à croire que la coordination des ressources est
relativement moins importante entre ONG non affiliées qu’entre ONG affiliées puisque les
répondants ont été beaucoup moins prolixes sur leurs relations avec les autres ONG que sur
leurs relations avec les ONG appartenant à une même affiliation. Mais nous allons explorer
cet élément en détail dans ce qui suit.
Rappelons ici que la question de recherche à laquelle nous tentons de répondre est la
suivante : Existe-t-il des différences entre les ONG d’urgence relativement aux processus
interorganisationnels de gestion des ressources et est-il possible d’établir une typologie à
partir de ces différences? Afin de répondre à cette question, trois sous-questions sont
posées. La première question est la suivante : Quels sont les processus et mécanismes de
coordination interorganisationnels en lien avec les ressources adoptés par les ONG non
affiliées intervenant dans les opérations d’urgence à la suite d’un désastre? Ce sera l’objet
de la section 2.1. La deuxième sous-question est la suivante : Peut-on mesurer l’intensité
de la coordination interorganisationnelle des ONG en fonction des processus
interorganisationnels qu’elles utilisent en lien avec les ressources? C’est ce que nous allons
mesurer dans la section 2.2. La troisième et dernière question est la suivante : Quelles
similitudes et différences permettent de regrouper ou de distinguer les ONG d’urgence au
chapitre de l’intensité de leur coordination interorganisationnelle? Pour répondre à cette
question, nous comparerons les résultats obtenus par la différentes ONG à la section 2.2,
219
puis nous verrons s’il est possible d’établir une typologie basée sur l’intensité de la
coordination caractérisée par leurs processus interorganisationnels en lien avec leurs
ressources. Ce sera l’objet de la section 2.3.
2.1
Identification des processus et mécanismes de coordination
interorganisationnels en lien avec les ressources
Plusieurs mécanismes ont été identifiés grâce à l’analyse des documents internes et
externes ainsi que des entrevues obtenues auprès des treize ONG retenues pour notre
échantillon. La base de données constituée pour réaliser les analyses qui suivent est
reproduite intégralement dans les annexes G, H, I, J et K.
À la suite de l’analyse de toutes les données obtenues, nous avons réussi à regrouper les
processus interorganisationnels en trois grandes catégories, soit les processus faits en
commun par les ONG ou confiés à d’autres ONG, les processus impliquant un transfert de
ressources à une autre ONG non affiliée et enfin, les mécanismes résultant d’un accord
entre ONG soit pour l’utilisation des ressources soit pour la répartition des ressources.
Au sein de ces trois grandes catégories identifiées, il est possible de regrouper un certain
nombre de processus du même type. Nous allons décrire en détail ces trois catégories et les
processus qui les composent.
x
La catégorie 1 comprend tous les processus faits en commun par les ONG ou
confiés à d’autres ONG. Parmi ceux-ci, on retrouve cinq types de processus : 1) les
processus d’achats; 2) les processus de transport et de stockage (que nous avons
regroupés); 3) les processus de distribution et 4) les processus d’évaluation.
Les processus d’achats, de transport, de stockage et de distribution faits en commun ou
impartis sont un peu différents de ce que nous avons vu dans le chapitre 1 car ils sont
considérés maintenant sous l’angle interorganisationnel, donc entre ONG non affiliées. De
ce fait, ils n’entrent pas tout à fait dans la logistique telle que décrite par les auteurs.
220
Il est possible d’illustrer tous les types de processus en reprenant les directives internes de
certaines ONG, ou les dires de nos répondants. Ainsi, relativement aux achats faits par une
ONG partenaire, O1 donne les lignes directrices suivantes :
La relation entre O1 et son partenaire est basée sur la confiance, mais afin d’éviter toutes
erreurs et/ou risques, les premiers achats seront réalisés conjointement (personnel O1 +
partenaire). Pour tout achat dont le montant est supérieur à 50 000 euros, O1 sera responsable
du processus d’achat. Afin d’augmenter la transparence, le personnel d’O1 devra être
impliqué dans les décisions d’achats du partenaire. (Documentation interne O1 – Logistics
Department. Collaboration avec les partenaires locaux)
Des politiques internes peuvent aussi décrire ce qui convient d’être fait en matière de
processus communs pour le transport ou l’entreposage :
When contracting local transport, competitive tendering must take place and agreements or
contracts must be signed. Coordinating with other agencies operating in the area will help
prevent competitive bidding from driving the prices up. Wherever a UN joint logistics centre
(UNJLC) has been established, a mechanism will be available for monitoring local transport
charges. Wherever possible, it is important to network and collaborate on transport capacity
with other agencies (e.g., UN agencies, international organizations and NGOs) operating in
the same environment. (Documentation interne O6 – Fleet Manual: Vehicule fleet
management in emergencies)
Partager un magasin avec d’autres ONG – Les frais de location et de sécurité peuvent être
réduits de manière significative en partageant un magasin (ayant plusieurs divisions) ou une
concession (ayant plusieurs bâtiments) avec une autre ONG. Cependant, il ne doit jamais
avoir de partage d’un seul espace non séparé, puisqu’il pourrait être source de problèmes en
termes de coordination, de responsabilité et de procédure. (Documentation interne O4 –
Directives en Matière de Réponse aux Urgences Humanitaire – Logistique).
En ce qui concerne les processus de distribution, ceux-ci peuvent être faits en commun ou
impartis. Ce que les citations suivantes illustrent :
We have worked with some other NGOs: for example in Haiti, I forget who it was, they had a
lot of containers of food sitting somewhere and they didn’t have the capacity to distribute it
and they knew we were doing our water distribution and some other NFI’s which are nonfood items distributing those. They would say : Hey! You guys are there. Would you mind
grabbing that and distributing it and we said: sure, not a problem, you know. (R.10 – O8)
Mais
ce
même
répondant
décrit
plus
généralement
les
processus
interorganisationnels de distribution comme suit :
221
We do it [the distribution] together with the local NGO’s, always. (R.10 – O8)
Relativement aux évaluations conjointes, O10 a les politiques internes suivantes :
The assessment team will consist of different actors depending on the context (O10 staff,
partners, other INGOs, government representatives). It should be a joint affiliate assessment
wherever there is more than one O10 present in-country. Participation of representatives of
all community groups is essential in order to understand their needs, views and contextually
specific issues. Results should be shared across O10 teams (through the Country Leadership
Team) and with other actors (UN clusters, coordination forums). (Documentation
interne O10 – Humanitarian Dossier – Version 4.A 2012)
Dans certains cas, la toute première évaluation est confiée à l’ONG locale (ici, O2) :
In Chile, it was a little bit different on how it would work for O12 because O12 had no
permanent office here. So, it was O2 who took the lead, at least for the first 72 and gathered
all the information on how many victims and how old were the children affected by the
emergency and that kind of information. And, in response of that information, O12 took
action and sent a team of people to build the first assessment and so. (R.58 – O12)
Nous avons pris en compte les processus d’évaluation, même s’ils ne sont pas en soi des
processus de transfert de ressources, étant donné qu’ils ont été identifiés par les répondants
comme des mécanismes interorganisationnels importants pour coordonner leurs ressources
et leurs activités. Ce qu’illustre très bien l’extrait des politiques d’O4 :
O4 doit toujours s’employer à mener une évaluation sur le terrain en partenariat avec
d’autres. Les missions d’évaluation conjointe ont plusieurs avantages dont : Réduire le ‘poids
de l’évaluation’ sur les communautés; Promouvoir des méthodologies courantes et une
compréhension de la situation; Faciliter une planification coordonnée de la réponse; Partager
les ressources. (Documentation interne O4 – Directives en Matière de Réponse aux Urgences
Humanitaires- Évaluations)
Pour tous les répondants, il est essentiel de coordonner, dans une certaine mesure, les
évaluations pour éviter de solliciter les populations victimes de façon répétitive. Des
directives émises par O1 et O4 illustrent ce fait :
To prevent repetition, the information to be collected about the beneficiaries should be
determined in collaboration with the partners as much as possible, whenever the lists are
222
shared for different ends. (Documentation interne O1 – Food Aid and Alternatives to Food
Aid)
Choses à ne pas faire : Dupliquer le travail d’autres agences et contribuer à surcharger
l’évaluation (Documentation interne O4 – Directives en Matière de Réponse aux Urgences
Humanitaires- Évaluations)
Ce qu’un répondant illustre de la façon suivante :
But generally we wouldn’t seek to do assessments on our own, except for the first, maybe
rapid, initial assessments, but larger assessments would be done jointly because it just makes
more sense in terms of using resources to do them jointly. (R.18 – O11)
Mais des répondants soulignent les difficultés inhérentes à ces évaluations communes :
Joint needs assessments are ideal because you can say you did it, but you did it together.
(04:34) We are not always on the same time-frame and planning as other organizations and
so that can make coordination for those joint needs assessments more challenging. (R.16 –
O4)
Un de nos répondants évoque finalement un aspect plus pragmatique de l’approche
commune en matière d’évaluations :
On va faire l’évaluation en commun si on se rend compte que ça peut être plus pratique de le
faire en même temps que quelqu’un d’autre. Ça va se produire. Mais ce n’est pas quelque
chose qu’on va rechercher à tout prix. Je n’ai pas de Guidelines là-dessus, il n’y a pas de
paramètres envoyés par le siège. (R.2 – O1)
Le cluster local, quand il est mis en place, joue un grand rôle à cet effet, en permettant aux
organisations de s’échanger des informations et d’évaluer les besoins afin de décider où
attribuer les ressources, comme en témoigne ce répondant :
Through the cluster system, we would be working in collaboration with other organizations. So,
try to identify what the needs are and where, potentially, the available resources need to go.
(R.28 – O6)
x
La catégorie 2 comprend les processus impliquant un transfert de ressources à une
autre ONG non affiliée. Parmi ceux-ci, on retrouve deux types de processus : 1) les
223
processus de prêts ou d’échanges entre ONG non affiliées et 2) les processus de donations
faites à des ONG non affiliées.
À la différence du
chapitre 1, nous adoptons
cette fois-ci une perspective
interorganisationnelle avec des transferts de ressources entre ONG non affiliées.
On peut ainsi donner quelques exemples cités par les répondants, soit de prêt soit de
donations d’une ONG à une autre :
Quand j’étais avec O9, en RCA, on avait de très bonnes relations… On était juste quatre ONG
dans un petit village et un jour notre générateur brise. On appelle, on n’est pas capable de réparer,
notre backup est utilisé pour quelque chose d’autre. Donc, on se prêtait nos générateurs. (R.19 –
O1)
[..] c’était une église luthérienne, je crois, aux États-Unis. Ils nous avaient filé des trucs super
pendant le tremblement de terre, plein de kits chirurgicaux sauf que, nous, on ne faisait pas de
chirurgie. J’ai pris les cartons, j’ai appelé LDS tout de suite, je leur ai dit : « Écoutez : super, les
kits. Mais, nous, on ne fait pas de chirurgie. Pas intéressés. Par contre, MSF a été très intéressé à
prendre 75 % des articles parce qu’ils avaient des pénuries d’approvisionnement. J’ai fait une
donation à MSF, j’ai fait scanner les papiers. MSF a fait une lettre de remerciement à LDS et c’est
parti LDS. Et, moi, j’ai justifié. Si vous voulez, il faut justifier, quand-même : quand on reçoit
quelque chose, il faut le justifier au donateur. (R.23 – O4)
x
La catégorie 3 comprend les mécanismes résultant d’un accord entre ONG pour
l’utilisation ou pour la répartition des ressources. Parmi ceux-ci, on retrouve quatre types
de mécanismes : 1) la répartition sectorielle ou géographique des activités; 2) les outils et
standards communs utilisés et développés à l’international ou par les ONG elles-mêmes
relativement à la gestion des ressources; 3) le partage des informations (l’information étant
considérée par plusieurs des répondants comme une ressource) et 4) les partenariats.
C’est au niveau de cette troisième catégorie que se retrouve une assez grande différence
avec l’intraorganisationnel. Il ne s’agit pas de transferts de ressources comme tels, mais ils
sont au cœur des relations entre les ONG non affiliées, car ils reviennent souvent dans les
documents obtenus et dans les entrevues (ce qui n’est pas le cas pour les processus de la
catégorie 2 – Processus impliquant un transfert de ressources à une ONG non affiliée).
Nous allons décrire précisément en quoi consistent ces processus.
224
Le premier processus de cette troisième catégorie est la répartition sectorielle ou
géographique des activités. Cela consiste à répartir entre les intervenants soit différents
domaines d’activités (par exemple une ONG se chargeant du WASH17 alors que l’autre
ONG se charge des abris) soit différentes zones géographiques (par exemple une ONG
s’occupant de la distribution de nourriture dans la zone A et une autre ONG faisant la
même chose dans la zone B). Cette répartition peut se faire ou bien au niveau du cluster, le
cluster lui-même étant une répartition sectorielle des activités mise le plus souvent en place
par l’ONU, ou bien entre certaines grandes ONGI.
La répartition géographique ou sectorielle se fait en général à la suite de l’évaluation, soit
au sein, soit en dehors du cluster, tel qu’illustré dans l’extrait des politiques suivantes :
O4 aura besoin de prendre des décisions stratégiques par rapport au centre géographique tôt
dans la réponse. La sélection des zones prioritaires pour la mission d’évaluation doit être
faite sur la base des informations secondaires disponibles et en étroite collaboration avec
d’autres agences s’engageant dans les évaluations. (Documentation interne O4 – Directives
en Matière de Réponse aux Urgences Humanitaires – Évaluations)
Sur le terrain, ce mode de coordination se traduit ainsi :
Ça peut être complémentaire et ça peut être le même type d’ONG qui fait le même type
d’activité et qui après, vont se séparer les zones. (R.5 – O1)
Le deuxième processus de cette troisième catégorie est constitué par le développement ou
l’utilisation d’un corpus d’outils et de standards communs entre deux ou plusieurs ONG,
dont l’utilisation de standards internationaux développés en général sous l’initiative de
l’ONU avec le soutien et l’aide des grosses ONGI. Certains standards et outils (pas tous
cependant) tournent autour des ressources, par exemple celles pouvant ou devant être
distribuées aux victimes de catastrophe, les quantités minimums à distribuer, et les
standards de stockage, de transport et de distribution minimalement acceptables (projet
SPHÈRE18 par exemple). L’utilisation d’outils ou de standards logistiques communs
17
18
WASH : Acronyme anglais pour Eau, assainissement et hygiène.
http://www.sphereproject.org/sphere/fr/ressources/publications consulté 19 juin 2015
225
(comme SPHÈRE), d’évaluation des besoins (comme l’outil EDAN19), ou autres, permet
une harmonisation des pratiques entre ONG et l’établissement de zones d’accord entre
ONG différentes dans la façon d’utiliser, de gérer ou de distribuer des ressources.
Ce qu’illustre l’extrait suivant :
Coordination : Le langage commun présenté par Sphère peut faciliter la coordination (c’està-dire si les agences utilisent les mêmes questions et indicateurs pour l’évaluation initiale, les
informations peuvent être facilement partagées et faciliter la définition des objectifs).
(Documentation interne O10 – Dossier humanitaire version 3 janvier 2008)
L’usage d’outils et de standards communs est souvent repris, soit par les répondants, soit
dans les politiques des ONG :
The implementation of the APPEAL demonstrated the importance to count with initial
diagnosis information of each sector and the application of an appropriate instrument to
each beneficiary family (Evaluation of damages and Analysis of Needs- EDAN). In future, it
is needed to count on a common instrument in Chile and with teams trained in it application.
(Documentation à diffusion limitée O7 – Allianza para una respuesta humanitaria. Memoria
de Buenas Practicas, Version anglaise, 2010-2011)
An important fight that took place here, and what we are trying to commit to is that the
government can use the EDAN as a model so as to facilitate the information at the
international level also…as well, be able to channel all this information easily, as we are
international organisations [..] (R.51 – O5)
Confirmer les spécifications du produit avec les membres demandeurs de l’équipe et assurer
qu’elles sont conformes aux normes techniques de SPHÈRE et autres. (Si possible, cela doit
être déjà documenté dans le PPU—Processus de Préparation d’Urgence). (Documentation
interne O4 - Directives en Matière de Réponse aux Urgences Humanitaires)
Le troisième processus de cette troisième catégorie est le partage d’information entre les
ONG. Outre le fait que les répondants considèrent généralement l’information comme une
ressource en elle-même, c’est un mécanisme qui est invoqué comme moyen de
coordination des activités et des ressources par les répondants. Le partage d’informations
peut se faire entre deux ou plusieurs ONG sous moult formes, orales, écrites, secrètes ou
publicisées, dans des réunions en petit comité ou des réunions élargies à toutes les
19
EDAN : Evaluation of Damage and Assessment Needs
226
organisations qui veulent participer. Souvent, le principal point de partage de l’information
est le cluster, quand il y en a un :
Through the cluster system we kind of find out who’s working where and what are they doing
‘cause maybe so-and-so’s group is working here, they are doing one thing but they are not
doing another thing so it’s needed so you kind of talk and figure out. (R.10- O8)
La coordination et l’information sont des enjeux importants, comme le démontre la citation
suivante :
And the first thing we [did] was [signing] a memorandum of understanding about sharing
information because we worked with the first and strongest principle that there is no
competition but collaboration during emergencies. (R.58- O12)
Enfin, le quatrième et dernier processus de cette troisième catégorie est constitué par les
partenariats. Il s’agit d’un mécanisme souvent invoqué dans les politiques et les dires des
répondants. Ainsi, des politiques sont développées spécifiquement pour encourager, puis
gérer, les partenariats, comme le montrent ces extraits :
ONG : Intégrer ou créer un réseau local d’ONG au niveau coordination (pour les travaux
communs en matière d’évaluation, de partage de l’information, de gestion de la sécurité…)
(Documentation interne O1- Manuel Log/Administration en urgence, 2010)
O10 International reconnaît comme principe fondamental l’importance de travailler autant
que possible avec des partenaires. Cela s’applique à toutes sortes de programmes, entre
autres les programmes humanitaires. Cette position est clairement reflétée dans plusieurs
documents clé d’O10 International. (Documentation interne O10 – Dossier humanitaire
version 3 du 3 janvier 2008)
Un de nos répondants décrit ainsi le niveau important de collaboration développé au niveau
de certains partenariats :
[…] dans certains cas, comme la Coalition Humanitaire, les organisations ont atteint un
niveau supplémentaire de coordination où elles partagent également des financements, le
marketing, évidemment, et, sur le terrain aussi, la logistique et tout ça. (R.13)
227
Toutefois, même s’il s’agit d’un mécanisme de coordination qui revient souvent dans les
entrevues, les partenariats constituent une catégorie de mécanismes qui n’est pas toujours
précisée ni même claire dans l’esprit des répondants. Les partenariats peuvent recouvrir
une grande variété de formes de collaboration entre les ONG, d’un simple travail fait en
commun durant une période très limitée à une alliance stratégique entre deux
organisations. Nous conviendrons dans le cadre de cette recherche que les partenariats vont
recouvrir toutes les formes d’association entre ONG qui ne sont ni une répartition
sectorielle et géographique des activités, ni des outils et standards utilisés et développés à
l’international ou par les ONG elles-mêmes relativement à leurs ressources, ni un partage
d’information. Les partenariats peuvent donc être reliés à différentes formes de
collaboration autres que celles nommées ci-dessus, allant selon le modèle de Galbraith
d’une coopération implicite (ajustement des comportements) jusqu’à la coalition (que nous
qualifierons indifféremment d’alliance). Ils se traduisent en général par des activités, des
actions ou des projets communs dans certains domaines.
Nous pouvons résumer les catégories de processus interorganisationnels identifiées et les
processus inclus dans chacune de ces catégories dans le tableau III.2.1.
Pour clore cette partie sur l’identification des processus interorganisationnels liés aux
ressources, il est intéressant de soulever à nouveau, comme nous l’avons fait pour les
processus intraorganisationnels, que la définition de la SCM devrait probablement être
revisitée afin d’intégrer tous les processus que nous avons identifiés, car même s’ils ne
sont pas directement des processus de transfert de ressources, ils sont pourtant partie
intégrante des processus de répartition et donc de gestion et de coordination des ressources.
228
Tableau III.2.1 Catégories de processus interorganisationnels utilisés par les ONG
en lien avec leurs ressources
Catégories
Catégorie 1
Descripteur
Processus faits en commun
par les ONG ou confiés à
d’autres ONG
Catégorie 2
Processus impliquant un
transfert de ressources à une
autre ONG non affiliée
Catégorie 3
Mécanismes résultant d’un
accord entre ONG soit pour
l’utilisation des ressources,
soit pour la répartition des
ressources
2.2
Processus composant la catégorie
1) les processus d’achats
2) les processus de transport et de stockage
3) les processus de distribution
4) les processus d’évaluation
1) les processus de prêts ou d’échanges entre ONG non
affiliées
2) les processus de donations faites à d’autres ONG non
affiliées
1) la répartition sectorielle ou géographique des activités
2) les outils et standards communs utilisés et développés
à l’international ou par les ONG elles-mêmes en lien avec
les ressources
3) le partage des informations
4) les partenariats
Mesure de l’intensité de la coordination caractérisée par les processus et
mécanismes interorganisationnels en lien avec les ressources
Comme il a été décrit dans le cadre conceptuel, nous avons élaboré un outil afin de
mesurer l’intensité de la coordination des mécanismes de transferts de ressources
interorganisationnels et d’établir une typologie des ONG basée sur la coordination
interorganisationnelle. Cet outil est bâti à l’aide de trois indicateurs que nous allons
rappeler.
L’indicateur 1 est l’indicateur – Niveaux : il s’agit du niveau où est géré le processus dans
l’ONG. Ce niveau se décline en trois valeurs : la première valeur possible est le niveau
opérationnel (terrain). La deuxième valeur possible est le niveau tactique qui peut être le
bureau pays se trouvant sous le contrôle d’un siège, ou des équipes faisant le lien entre le
siège et le terrain dans un territoire national ou enfin le niveau extranational proche, c’està-dire un bureau pour une zone qui englobe plusieurs pays proches (dans le cas où une
structure internationale chapeaute l’ensemble des affiliés). La troisième valeur possible
pour l’indicateur – Niveaux est le niveau stratégique : le processus est géré par le siège ou
229
à l’international. Il s’agit dans tous les cas du plus haut niveau décisionnel de l’ONG ou de
la famille à laquelle elle est affiliée.
Nous avons ainsi identifié pour chaque processus et mécanisme décrit plus haut le niveau
où est géré le processus, c’est-à-dire le niveau de l’ONG qui initie et contrôle le processus
ou le mécanisme de coordination interorganisationnel en relation avec les ressources. Par
exemple, si les gestionnaires sur le terrain échangent de l’information uniquement après
l’avoir soumise au siège et en avoir obtenu l’autorisation de la communiquer, il s’agit d’un
échange d’information au niveau stratégique. Par contre, si ces mêmes gestionnaires
échangent l’information sur le terrain de façon tout à fait libre, il s’agit d’un niveau
opérationnel.
L’indicateur 2 est l’imposition de standards par l’ONG qui met en œuvre le processus.
Nous l’appellerons l’indicateur – Standards. Par exemple, si l’ONG A fait une donation à
l’ONG B et qu’elle assure le suivi et la distribution des ressources données, l’ONG A
impose en fait ses propres standards d’acheminement et de distribution à l’ONG B. De
même, si l’ONG A transfère de l’argent à l’ONG C partenaire et que l’entente prévoit que
l’ONG C partenaire devra utiliser l’argent en respectant certains standards de gestion ou
certains standards internationaux, l’ONG A impose des standards sur les processus en lien
avec les ressources à l’ONG C. Cet indicateur peut avoir deux valeurs, soit l’imposition de
standards ou l’absence d’imposition de standards.
L’indicateur 3 est le degré de formalisation du processus ou du mécanisme
interorganisationnel, appelé l’indicateur – Formalisation. En d’autres termes, ce que sera la
formalisation de l’entente entre deux ONG, que cette entente concerne une répartition
sectorielle ou géographique, un échange d’information, l’utilisation d’outils communs ou
l’établissement d’un partenariat. Le modèle de Galbraith (1977) identifie cinq degrés de
formalisation. Toutefois, les données obtenues ne nous ont permis de distinguer que trois
degrés. Pour cette recherche, nous avons donc convenu que cet indicateur se déclinerait en
trois valeurs, soit 1) la coordination ad hoc des comportements (coordination implicite);
2) l’accord
230
contractuel
(coopération
explicite)
et
3) les
politiques
d’échanges
institutionnalisés et alliances que nous avons qualifiées de coalitions (ces dernières formes
étant appelées cooptation par Galbraith). Par exemple, un échange d’information entre
l’ONG A et l’ONG B aboutissant à une décision unilatérale de l’ONG A de couvrir un
domaine d’activité ou une zone particulière constitue une coordination ad hoc des
comportements (coordination implicite). Par contre, un échange d’informations suivi d’une
discussion et d’une entente verbale entre diverses ONG au cours d’une réunion d’un
cluster constitue un accord contractuel verbal de l’ONG A envers les autres ONG, car elle
s’engage à intervenir dans tel ou tel domaine ou dans telle ou telle zone géographique. Il
s’agit alors d’une coopération explicite. A fortiori, quand une ONG signe un contrat écrit
avec une autre ONG sur la façon dont elles vont opérer ensemble un hôpital de campagne
par exemple, il y a coopération explicite formalisée par un accord contractuel écrit. Enfin,
un partenariat basé sur un Memorandum of Understanding entre deux ONG qui vont
décider d’un projet commun avec répartition des activités et des ressources constituera une
alliance stratégique, même si c’est pour un temps limité et pour un projet particulier.
Conformément au modèle de Galbraith, ces trois niveaux représentent une intensité de plus
en plus grande de la coordination interorganisationnelle.
Ces précisions étant apportées, nous allons analyser successivement les trois indicateurs
choisis soit les niveaux de l’organisation où sont gérés les processus liés aux ressources
(sous-section 2.2.1), l’imposition (ou non) de standards sur les processus par l’une ou
l’autre des ONG en relation (sous-section 2.2.2) et enfin, le degré de formalisation du
mécanisme de coordination interorganisationnel des ressources (sous-section 2.2.3).
2.2.1 Mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle avec
l’indicateur – Niveaux
Nous allons donc mesurer l’intensité de la coordination interorganisationnelle avec
l’indicateur – Niveaux pour tous les processus identifiés à l’intérieur des trois catégories,
soit les processus d’achat, de transport et de stockage, de distribution et d’évaluation
(catégorie 1 Processus faits en commun par les ONG ou confiés à d’autres ONG), les
231
processus d’échanges, de prêts ou de donation entre ONG non affiliées (catégorie 2
Transferts de ressources à une autre ONG non affiliée) et enfin, les processus de
répartition sectorielle ou géographique, de développement ou usage d’outils communs,
d’échanges d’informations et de partenariats (catégorie 3 Mécanismes relatifs à
l’utilisation ou à la répartition des ressources).
La base de données relative aux niveaux où sont effectués les processus
interorganisationnels liés aux ressources est intégralement reproduite dans les annexes G,
H et I. L’annexe G donne les éléments détaillés recueillis sur les processus faits en
commun ou confiés à d’autres ONG (annexe G.1 pour les achats; annexe G.2 pour les
processus de transport et de stockage; annexe G.3 pour les processus de distribution et
l’annexe G.4 pour les processus d’évaluation). L’annexe H donne les détails sur les
niveaux des processus impliquant un transfert de ressources entre ONG non affiliées
(annexe H.1 pour les processus de prêts et d’échanges entre ONG non affiliées et
annexe H.2 pour les processus de donations entre ONG non affiliées). Enfin, l’annexe I
donne tous les détails des mécanismes relatifs à l’utilisation ou à la répartition des
ressources (annexe I.1 pour les processus de répartition sectorielle ou géographique des
ressources ou des activités; annexe I.2 pour le développement ou l’utilisation d’outils
communs; annexe I.3 pour l’échange d’informations et annexe I.4 pour les partenariats
entre ONG non affiliées). Il est important de noter que les ONG sont identifiées avec le
même code d’identification que celui utilisé pour les mécanismes intraorganisationnels. La
compilation des données se retrouve dans les deux parties du tableau sommaire III.2.2.
Nous allons adopter dans la suite de notre analyse la même approche mixte que celle prise
pour les mécanismes intraorganisationnels. Il est donc important de rappeler que les
pourcentages indiqués n’ont pas une vocation statistique, mais sont plutôt une mesure de la
diversité des ONG que nous analysons. Ceci est directement relié à notre objectif de
recherche, à savoir établir une typologie des ONG en fonction de leurs processus
interorganisationnels basée sur l’intensité de la coordination de leurs ressources avec les
autres ONG non affiliées.
232
Tableau III.2.2 Sommaire des niveaux organisationnels où sont gérés
les processus interorganisationnels en lien avec les ressources (partie 1)
Tout d’abord, on peut remarquer qu’une ONG peut cumuler plusieurs niveaux pour un
même processus interorganisationnel. Ainsi, l’ONG O2 gère ses processus de transport et
de stockage interorganisationnels aussi bien au niveau opérationnel que tactique et
stratégique. Si l’on met ces données en contexte, cette petite ONG a réalisé de fait une
fusion avec son partenaire international pour toute la durée de la réponse d’urgence et ses
processus ont soit été faits en commun avec le partenaire soit lui ont été confiés par ce
partenaire. Cet état de fait a été démontré par notre répondant comme suit :
233
O12 hired entire teams of people here, in Chile – specifically for the mission during the earthquake
response. So, O2, formally, “loaned” its name and social numbers to sign a contract because O12
had no presence here, in Chile. O12 couldn’t hire anybody because O12 doesn’t exist in Chile. That
was the function of O2 with O12. So, all the formal things, all the structure, everything linked at was
O2. (R.30 – O2)
Tableau III.2.2 Sommaire des niveaux organisationnels où sont gérés les processus interorganisationnels
en lien avec les ressources (partie 2)
On peut remarquer aussi que les divers processus ne sont pas tous gérés au même niveau
par les diverses ONG. De plus, le niveau auquel est géré un processus interorganisationnel
peut être envisagé différemment par deux ONG qui pourraient être impliquées dans un
processus qui les relie. En effet, alors que pour une petite ONG nationale, ce processus sera
234
géré au niveau stratégique (c’est le siège social qui va le gérer), pour l’autre ONG avec qui
elle interagit, il peut être géré au niveau tactique, voire opérationnel (par exemple, lorsque
le bureau pays le gère, dans le cas d’une grosse ONGI).
Si l’on fait une analyse horizontale de ce tableau, il apparaît que les processus où domine
l’absence de coordination interorganisationnelle sont d’abord les processus de prêts et
d’échange (54 % des ONG, soit sept sur treize ne font aucun prêt ou échange avec des
ONG non affiliées), puis les processus d’achat (38,5 % des ONG, soit cinq ONG sur
treize), et enfin à égalité les processus de distribution et les processus de donations (31 %,
soit quatre ONG sur treize). Nous pouvons illustrer ces résultats par les dires de certains de
nos répondants. Ainsi, relativement aux prêts et échanges, les réponses sont un peu
partagées. Pour les uns, le fait d’avoir besoin d’emprunter montre un manque certain de
professionnalisme :
Les échanges entre organisations, ça me dit quelque chose. Oui, mais, enfin, ce n’est pas
quelque chose qu’on ferait normalement. Ce serait plus comme… Ce serait plus une question
de… Ce ne serait pas une question du manque de ressources, je dirais. Dans le sens que si tu
n’as pas assez de ressources, tu n’es peut-être pas à la bonne place, en fait. Il faut avoir des
ressources pour entrer dans une catastrophe. On ne peut pas y aller en se disant : « Bien, il ne
faut pas dépenser plus que ça. (R.19 – O1)
Alors que pour d’autres, les circonstances ne se prêtent guère à cela :
But again, the needs are so great in the field even that sometimes everybody needs to go and
rush and deliver things, exchanges are really, really hard. (R.17 – 06)
Enfin, un de nos répondants préfère faire des donations plutôt que de procéder à des
prêts ou des échanges :
Ça peut être une donation, un prêt ou un achat. Achat, c’est plutôt rare, en fait. Moi, par
contre, mon style à moi, moi, je préfère tout donner. Je préfère tout donner si c’est possible,
si je peux me le permettre. Si c’est des gros morceaux, par exemple, une voiture qui est
pratiquement neuve, bon, là, c’est peut-être, oui, une vente. Possible. Mais si c’est, je ne sais
pas, moi, un chargeur inverseur dont ils ont besoin, bon, oui, ça vaut 1000 euros quelques.
Mais, moi, je préfère le donner, si je peux me le permettre. Mais, pour répondre à la question,
ça dépend vraiment de la capacité du donneur. (R.26 – O9)
235
Les processus d’achat semblent une chasse gardée pour 38,5 % des ONG (O5, 06, 09, 011
et O13) qui effectuent tout à l’interne ou avec des ONG affiliées.
Il n’y a pas de processus de donations entre ONG non affiliées pour 31 % des ONG (O4,
O5, O6 et O11), ce qui montre à contrario que neuf ONG sur treize donnent des ressources
à d’autres ONG non affiliées, soit dans le cadre de partenariats ou d’alliances, soit
lorsqu’elles se retirent du terrain ou du projet (donc pas en phase d’urgence).
Une seule ONG (O3) n’utilise pas d’outils communs avec d’autres ONG et ne mentionne
nulle part le respect des standards internationaux. Il s’agit par ailleurs de la seule ONG de
taille moyenne de tout l’échantillon.
Toujours en faisant l’analyse horizontale du tableau, et si l’on analyse maintenant les ONG
qui ont des processus interorganisationnels, le calcul de la moyenne d’utilisation de chaque
niveau pour tous les processus identifiés (addition horizontale des pourcentages pour tous
les processus par niveau et divisé par le nombre de processus soit dix), montre que le
niveau opérationnel est le plus utilisé (moyenne de 58,5 %), suivi par le niveau stratégique
(54,6 %). Le niveau tactique est le moins utilisé (35,3 % des ONG). Si l’on réfère au
modèle inspiré de Galbraith, les ONG ont une intensité de la coordination
interorganisationnelle soit faible (niveau opérationnel), soit très élevée (niveau
stratégique), rarement intermédiaire.
L’analyse verticale du tableau montre que les processus pour lesquels il y a le plus de
cumul de niveaux sont le développement et l’utilisation d’outils communs (douze ONG au
niveau opérationnel, onze ONG au niveau tactique et onze ONG au niveau stratégique).
Cela montre que lorsqu’une ONG décide d’adopter ou de développer des outils communs
avec d’autres ONG non affiliées, toute la structure du haut en bas est tenue d’utiliser ces
outils : cela illustre un souci d’intégration des pratiques à l’interne ainsi qu’à
l’interorganisationnel et tend à renforcer l’intensité de la coordination. En deuxième
position viennent à égalité deux mécanismes de coordination des ressources, soit le
partenariat et l’échange d’information. Il est intéressant de noter que dans les deux cas, le
236
niveau le plus utilisé est l’opérationnel (onze ONG sur treize, soit 77 %), les niveaux
tactique et stratégique étant à égalité (neuf ONG sur treize soit 69 %). Par contre, ce ne
sont pas les mêmes ONG qui utilisent les mêmes niveaux pour ces deux processus
différents.
Les différences entre les niveaux pour les autres processus apparaissent moins nettement.
Nous allons maintenant analyser les niveaux auxquels les ONG prennent leurs décisions
sur le plan des processus et des mécanismes de coordination interorganisationnels
relativement aux ressources pour les trois catégories de processus identifiés. Nous verrons
ainsi successivement les niveaux utilisés pour les processus faits en communs ou confiés à
d’autres ONG non affiliées (paragraphe 2.2.1.1), les niveaux utilisés pour les processus
impliquant un transfert de ressources à une ONG non affiliée (paragraphe 2.2.1.2) et enfin
les niveaux utilisés pour les mécanismes relatifs à l’utilisation ou à la répartition des
ressources entre ONG non affiliées (paragraphe 2.2.1.3). Utilisant la même approche mixte
adoptée pour les processus intraorganisationnels, nous finirons cette sous-section par la
mesure du score d’intensité qui caractérise les divers processus analysés en rapport avec le
niveau où ils sont faits (paragraphe 2.2.1.4).
2.2.1.1 Analyse des niveaux pour les processus communs ou confiés à
d’autres ONG non affiliées
Il faut remarquer tout d’abord que deux ONG (O6 et O9) fournissent des services
logistiques à d’autres ONG, à savoir proposent de faire les achats, le stockage
(éventuellement) et le transport. Toutefois, même si la « marge bénéficiaire » prise par
l’ONG qui offre ce service est réduite par rapport à celle que pourrait prendre un autre
fournisseur, cette offre de services est assimilable non à une coordination entre ONG, mais
plutôt à une offre de services à l’instar d’un autre fournisseur. Il s’agit donc d’une relation
de type plutôt commercial. C’est la raison pour laquelle nous n’avons pas intégré cette
forme de relations entre ONG dans nos mécanismes de coordination.
237
Relativement au niveau organisationnel où sont faits les processus interorganisationnels
d’achats, une minorité des ONG (cinq ONG sur treize, soit 38,5 %) font leurs processus
d’achats sans aucun mécanisme de coordination avec d’autres ONG, alors que 61,5 % font
leurs achats en commun ou même confient leurs achats à d’autres ONG. Elles gèrent alors
ces processus de mise en commun ou d’impartition soit au niveau du terrain (23 %), soit au
niveau tactique (7,5 %) soit enfin au plus haut niveau de leur structure (31 %).
Relativement au niveau où sont gérés les processus interorganisationnels de transport et
de stockage, presque toutes les ONG ont des processus interorganisationnels (92,5 %, soit
douze ONG sur treize). Toutefois, elles les gèrent à des niveaux différents. Une ONG (O1)
a ce genre de processus uniquement au niveau opérationnel et trois ONG (O7, O8 et O10)
uniquement au niveau stratégique. Il n’y a pas d’ONG gérant ces processus uniquement au
niveau tactique. Certaines ONG cumulent plusieurs niveaux, soit opérationnel et
stratégique (quatre ONG soit 31 %) ou tactique et stratégique (deux ONG) ou enfin aux
trois niveaux (deux ONG).
Dans l’ensemble, on peut dire que la quasi-totalité des ONG a des processus
interorganisationnels de transport et de stockage à un niveau ou à un autre, parfois à
deux niveaux.
Relativement au niveau organisationnel où sont gérés les processus interorganisationnels
de distribution, quatre des treize ONG (31 %) ne font aucun processus de distribution en
commun
avec
d’autres
ONG,
quatre
des
treize
ONG
font
des
processus
interorganisationnels de distribution au niveau du terrain, six ONG sur treize (46 %) au
niveau tactique et six sur treize (46 %) au niveau stratégique.
Du point de vue du cumul des niveaux où sont gérés ces processus interorganisationnels,
aucune ONG ne fait ces processus au niveau opérationnel seulement, trois le font au niveau
tactique seulement, deux le font au niveau stratégique seulement, une ONG cumule le
niveau opérationnel et stratégique et trois ONG (23 %) cumulent les trois niveaux.
Au vu de ces résultats, il apparaît que neuf des treize ONG font des processus
interorganisationnels de distribution à un niveau ou à un autre et parfois cumulent plusieurs
238
niveaux. À la différence des processus de transport et de stockage, les niveaux tactique et
stratégique sont également utilisés pour les processus interorganisationnels relatifs à la
distribution.
Au regard des niveaux où sont gérés les processus interorganisationnels d’évaluation, on
observe deux grands groupes en lien avec le niveau des processus interorganisationnels.
Le premier groupe rassemble les ONG faisant des évaluations en commun au niveau du
terrain. Neuf ONG sont dans ce cas, soit 69 %. Le deuxième groupe, un peu plus grand
(dix ONG sur treize, soit 77 %), est composé des ONG qui font des évaluations à un
niveau stratégique, c’est-à-dire que les processus interorganisationnels d’évaluation
relèvent soit d’alliances ou de coalitions stratégiques, soit de processus gérés par le plus
haut niveau de l’ONG (processus d’évaluation confiés par le siège à un partenaire local ou
faits en commun par le personnel du siège avec le partenaire local).
Aucune ONG ne fait donc d’évaluation de façon complètement et systématiquement isolée.
Toutefois, il faut apporter à cette constatation des nuances importantes. En effet, si l’on
prend le niveau du terrain, neuf ONG sur treize font des évaluations conjointes, mais avec
plus ou moins grand enthousiasme. Certaines ne vont faire une évaluation conjointe que
lorsque les circonstances ne leur laissent pas le choix (cas de l’ONG qui ne fait
d’évaluation conjointe qu’en cas de grande catastrophe par exemple) alors qu’à l’autre
extrême, d’autres ONG essaient d’avoir une politique systématique d’évaluations
conjointes avec les organisations présentes sur le terrain. Ces faits témoignent d’une
volonté de coordination des évaluations plus ou moins forte au niveau du terrain.
Ces diverses positions sont démontrées dans les citations qui suivent. Ainsi, O10 se situe
dans une position plutôt en faveur des évaluations conjointes :
The rapid assessment may be carried out by O10, partners or a combination (depending on
who is available). The results should be shared amongst O10 (all affiliates) and partners.
These results will determine geographical working areas and needs priorities.
In-depth assessment: The assessment team will consist of different actors depending on the
context (O10 staff, partners, other INGOs, government representatives). (Documentation
interne O10 – Humanitarian Dossier Version 4.A March 2012)
239
Cette position est reprise dans les politiques internes d’O4 :
O4 cherchera à minimiser la surcharge d’évaluation et à promouvoir la coordination, en
procédant au partage des résultats de l’évaluation et en conduisant des évaluations conjointes
partout où cela est possible. La nécessité d’une évaluation objective et impartiale du besoin
d’assistance implique que O4 ne peut pas déléguer sa responsabilité d’évaluation
exclusivement à d’autres parties/entités (Documentation interne O4 - Protocoles de Réponse
aux Urgences Humanitaires. Évaluation des besoins)
On notera cependant qu’O4 exclut complètement la possibilité de déléguer intégralement
l’évaluation à une autre ONG, position opposée à celle prise par O8 qui fait effectuer ses
évaluations par une ONG locale, comme lorsqu’ils sont intervenus au Chili en collaborant
étroitement avec O3 :
So, with Chile, we linked up with our local partner, who did a Needs Assessment on the ground for
us and the immediate aftermath. So, the first part of the assessment is our local partner on the
ground, giving us the information on the situation and what the needs are […]. (R.15 – O8)
Cette volonté de faire des évaluations est parfois beaucoup moins affirmée :
[En matière de coordination des processus d’évaluation] il y a de tout. La géométrie variable. Là où
les gens se connaissent, où il y a des gens compétents qui sont bien organisés, qui sont à leur place,
qui ne sont pas complètement dépassés. Mais, je veux dire c’est qu'il y a autant d’équations que de
personnes. (R.20 – O6)
Ça arrive que l'évaluation soit faite ensemble, avec d’autres ONG. Chez O9, c’est plus l’exception
que la règle. Mais, parfois, ça va être conjoint entre les différentes sections d’O9. Mais ça arrive
aussi qu’ils vont faire des évaluations conjointes avec d’autres organisations, selon les besoins.
(R.14 – O9)
Enfin, si l’on prend le niveau stratégique, des nuances existent également : certaines ONG
sont membres de coalition et à ce titre, font presque systématiquement des évaluations
conjointes avec les membres de cette coalition, comme en témoigne les dires d’un de nos
répondants :
240
Donc, sur le terrain, elles vont régulièrement faire les évaluations partagées et chaque expert
pourra venir d’une organisation ou d’une autre à ce moment-là, et ce sera une évaluation
conjointe de la Coalition humanitaire canadienne. (R.13)
D’autres ONG n’ont pas ce genre d’entente. Les mécanismes de coordination
interorganisationnels sont alors des processus d’évaluation soit confiés à une autre ONG
soit faits en commun avec celle-ci, mais par décision et avec le suivi du niveau le plus haut
de l’ONG, raison pour laquelle elle peut être considérée comme faite à un niveau
stratégique.
2.2.1.2 Analyse des niveaux pour les processus interorganisationnels
impliquant un transfert de ressources entre ONG non affiliées
Relativement aux niveaux où sont décidés les prêts et échanges interorganisationnels,
comme nous l’avions déjà constaté à l’analyse du tableau sommaire III.2.2, la majorité des
ONG ne fait aucun échange ou prêt à d’autres ONG non affiliées (sept ONG sur treize, soit
54 %).
Les quelques échanges et prêts qui ont lieu arrivent sur le terrain et les exemples cités par
les répondants touchent quatre ONG sur treize (31 %). Ils intéressent principalement des
ressources opérationnelles (prêt ponctuel d’un équipement par exemple) et ces ressources
sont toujours en quantité et en valeur limitées. Enfin, l’ONG qui prête doit avoir cette
ressource en excédent :
O13 avait le même type de foreuses, il est arrivé qu’on s’échange des pièces surtout des
choses qui ne sont pas d’une grande valeur ou du moins, c’était un "Buffer stock". Ils nous
donnaient quelque chose en attendant qu’on soit réapprovisionné et puis on leur rendait.
(R.2 – O1)
De façon intéressante, deux ONG sur treize (15 %) font des échanges et des prêts au
niveau stratégique au sein d’une coalition dont ils font partie. Une précision toutefois pour
ces dernières : il s’agit d’argent uniquement, avancé aux autres membres de la coalition
pour un projet auquel l’ONG a accepté d’adhérer.
241
Les prêts entre ONG non-affiliées sont donc des processus interorganisationnels limités se
passant essentiellement sur le terrain entre logisticiens ou gestionnaires de terrain qui se
connaissent et qui entretiennent de bonnes relations (basées sur le concept de Swift trust tel
que décrit par Tatham et Kovacs, 2012) :
Mais, en fait, il y a même souvent des espèces de relation plus serrées qui se nouent. O1 au
Congo travaille en très étroite collaboration avec O9, surtout les Belges, pour une raison
comme ça là. On disait O9 Belgique. Et donc, avec eux, il n’y avait vraiment pas besoin de
beaucoup de discussions pour qu’ils nous prêtent ce dont nous avions besoin. Ils avaient
confiance en nous. C’est comme si on avait un bon crédit chez eux si vous voulez. Oui, au
niveau des échanges, c’est essentiellement nous les gestionnaires de terrain d’urgence qui
faisons ça. (R.2 – O1)
Relativement aux niveaux où sont gérées les donations entre ONG non affiliées, quatre
ONG sur treize ne font pas de donations à d’autres ONG (dont trois ne font pas de
donations à d’autres organisations que celles dans leur propre famille et une ne fait de
donations qu’au gouvernement). Sur les neuf ONG restantes, six font des donations
uniquement au niveau du terrain, deux au niveau stratégique seulement et une seule cumule
le niveau terrain et stratégique.
Il apparaît donc que la plupart des donations sont faites sur le terrain et que seulement deux
ONG (15,5 %) font des donations au niveau stratégique. Toutefois, pour le niveau terrain,
il y a lieu de nuancer les résultats. En effet, pour certaines ONG (quatre sur treize, soit
31 %), les donations sur le terrain sont monnaie courante et font partie de leur stratégie,
alors que les cinq autres (38 %) ne font de donations que de façon très limitée et
anecdotique ou en cas d’abandon de projet (donc pas en phase d’urgence). Les ONG qui
font des donations au niveau stratégique sont peu nombreuses (trois ONG sur treize, soit
23 %) et sont moins fréquentes encore que celles qui ne font aucun don à des ONG non
affiliées.
Dans l’ensemble, on peut donc dire que les donations entre ONG non affiliées ne sont un
phénomène courant que pour 31 % des ONG. Il y a d’ailleurs lieu de préciser que plusieurs
répondants ayant décrit ce genre de mécanismes ont précisé qu’il s’agissait de transferts de
ressources à des ONG dans le cadre d’ententes de partenariat plutôt que de « donations »
comme telles :
242
Well, it’s not really a gift or a donation. There are not really donations, I mean, it’s part of a
partnership. And it’s the same thing with the UN, I mean we work as partners and part of
that partnership involves the sharing of resources. It’s not a gift. (R.16- O4)
Analysons maintenant les niveaux où est gérée la deuxième catégorie de mécanismes
interorganisationnels de coordination des ressources.
2.2.1.3
Analyse des niveaux où sont gérés les mécanismes de coordination
relatifs à l’utilisation ou à la répartition des ressources
Rappelons que quatre types de mécanismes ont été identifiés et sont susceptibles d’être
utilisés entre ONG non affiliées, soit la répartition sectorielle ou géographique des
activités, les outils et standards communs en lien avec les ressources, le partage des
informations et enfin les partenariats lesquels regroupent toutes les formes d’ententes qui
n’appartiennent pas aux trois types précédents (répartition des activités, outils et standards
communs ou partage des informations).
Nous référant toujours au tableau sommaire III.2.2, commençons par analyser les niveaux
où sont gérés les mécanismes interorganisationnels aboutissant à une répartition sectorielle
ou géographique des activités. Il est d’abord intéressant de souligner que toutes les ONG
ont une coordination interorganisationnelle sous forme d’une répartition sectorielle ou
géographique de leurs activités avec d’autres ONG non affiliées. Toutefois, on voit que ce
processus se fait majoritairement au niveau du terrain (neuf ONG sur treize, soit 69 %).
Parmi ces neuf organisations, sept le font uniquement au niveau du terrain (54 %), aucune
ne le fait au niveau tactique seulement et trois le font au niveau stratégique seulement
(23 %). Trois ONG enfin font un cumul : l’une au niveau terrain et stratégique, l’autre au
niveau tactique et stratégique et enfin la dernière aux trois niveaux. Dans l’ensemble, on
peut donc dire que l’intensité de coordination basée sur le niveau organisationnel où est
faite la répartition des activités est moyenne.
Il semble que le phénomène de répartition géographique ou sectorielle soit largement vécu
sur le terrain et que toutes les ONG sont amenées à se coordonner avec les autres ONG
243
intervenant en même temps soit en répartissant leurs activités dans une même zone, soit en
allant travailler dans une autre zone si une ONG fait la même activité que la leur. Comme
nous l’avons vu dans des citations précédentes, ce phénomène de répartition sectorielle ou
géographique est souvent effectué dans le contexte du cluster local qui est perçu comme un
lieu de rassemblement et de partage d’informations sur les ressources respectives des ONG
présentes sur le terrain, permettant ainsi à ces ONG de décider où elles vont intervenir et
les activités qu’elles vont entreprendre. Au Chili, la formation de deux clusters locaux fut
réalisée à l’initiative d’ONGI présentes sur le terrain :
The first people, the first professionals [O12] that arrived to Chile during that first month put
in place... They arrived, some people specifically for [the same activity as us] and they
[built] the [..] cluster of the project. There [were] two [other]clusters organized by that time.
But, only by that time: it was WASH and shelter. Only [those] ones. (R.30 – O2)
Relativement au niveau où sont gérés les mécanismes de coordination en lien avec le
développement et l’usage d’outils et de standards communs entre ONG non affiliées, il
apparaît que seulement une des ONG (O3) sur les treize ne mentionne que de façon
extrêmement vague les standards internationaux, code de conduite ou outils ALARP
(parmi d’autres mentionnés) et une ONG (O8) ne mentionne le respect des standards
internationaux qu’au niveau opérationnel (terrain). Toutes les autres ONG (onze sur treize
soit 85 %) déclarent adhérer et respecter ces standards, soit la très grande majorité.
Presque toutes les ONG respectent et utilisent donc les standards internationaux. Il y a
toutefois lieu de noter que l’accent n’est pas mis de la même manière sur ces standards. En
effet, certaines les mettent en avant à telle enseigne que leur respect est presque présenté
comme « une marque de commerce » et une garantie de qualité des services et de
professionnalisme, tel qu’illustré dans cet extrait :
O10 ’s distinctive role in humanitarian work - O10 requires that all O10 partners working
on humanitarian responses be trained in Sphere Standards. Sphere standards training
sessions that have been organized by O10 are frequently cited and valued examples by local
staff and partners. In some cases the training is taken a step further: after receiving training,
DHAN in India decided to translate a summary of the Sphere Standards in Tamil and shared
it with all its field offices. This was done in a number of countries. (Documentation interne
O10 – The Humanitarian Dossier Version 4.A March 2012)
244
D’autres organisations les invoquent plutôt comme un moyen de garantir l’efficacité des
services.
Notre cadre rassemble les standards et les codes pour la qualité et la redevabilité des actions
humanitaires élaborés en interne et par différentes organisations auxquels O4 s’est engagé.
(Documentation interne O4 – Cadre de Redevabilité Humanitaire. Déclaration de Principe,
version pilote, février 2010)
Malgré ces nuances, le résultat revient presque au même dans les faits entre les
organisations qui les utilisent. L’intensité de la coordination interorganisationnelle est donc
plutôt forte pour les outils et standards communs.
Relativement au niveau où sont gérés les mécanismes de partage d’informations
interorganisationnels, toutes les ONG échangent de l’information entre elles. Onze ONG
sur treize (85 %) échangent de l’information au niveau du terrain, neuf ONG (69 %)
échangent de l’information au niveau national et le même nombre (69 %) au niveau
stratégique. Trois ONG sur treize le font juste au niveau du terrain, une seule juste au
niveau tactique et aucune au niveau stratégique seulement. Plusieurs cumulent différents
niveaux : deux ONG (15 %) cumulent les niveaux terrain et stratégique, une ONG cumule
les niveaux tactique et stratégique et cinq ONG sur treize (38,5 %) cumulent les trois
niveaux, donc échangent de l’information avec d’autres ONG non affiliées aux niveaux
terrain, tactique et stratégique. On voit par contre dans les divers éléments cités par les
répondants que les ONG s’engagent plus ou moins volontiers dans ce processus. Elles
peuvent être passives et ne livrer de l’information qu’aux ONG qui lui demandent, ou bien
faire du partage d’information un processus à sens unique, informant les autres sans se
préoccuper de ce qu’ils ont à dire. Cela a été décrit en ces termes par nos répondants :
Et, donc, eux vont avoir des approches assez différentes en termes de coordination : ils vont
partager l’information, mais c’est plutôt les gens qui vont aller vers O9 pour avoir de
l’information, que O9 qui va aller vers les autres pour partager cette information-là. (R.19 –
O1)
Donc les grandes [ONGI], [..], ce sont des gens avec qui on va coordonner, échanger de
l’information. S’il y a par exemple, un multi agency assessment ou quelque chose comme ça,
245
on va voir comment on peut contribuer, comme on l’a fait en Haïti à Logane. Mais ça a pris
presque deux semaines avant de s’organiser. Alors que nous, on opérait à fond dans nos
propres trucs indépendants. Donc, dans ce temps-là, la coordination c’est surtout du partage
d’information. Au cluster de Relief en Haïti, tous les jours on allait poster là où on était, là où
on allait, et où on faisait des distributions. On les mettait sur un mur, comme ça au moins,
l’information était là. Et puis il n’y a pas d’excuse pour dire : nous on ne le savait pas. Nous,
on le disait. On ne coordonnait pas, on ne disait pas aux gens où aller, mais on avisait là où
on avait été. (R.20 – O6)
D’autres, par contre, font du partage d’informations une véritable philosophie :
O10 acknowledges the need to gather information, views and analysis from diverse sources
including partners, beneficiaries, civil society, the state, colleague human rights and
humanitarian organizations and official representatives from the international community, in
order to provide early warning and to inform its response activities. (Documentation interne
O10 – The Humanitarian Dossier Version 4.A March 2012)
Enfin, comme nous l’avons vu précédemment, plusieurs répondants citent le cluster local
comme tribune privilégiée pour le partage de l’information, ce qui explique la
prédominance de l’échange d’informations au niveau local. Le partage d’informations
semble un important mécanisme de coordination interorganisationnelle puisqu’il est utilisé
par 100 % des ONG. On a vu par contre qu’il y avait des nuances à apporter quant à
l’enthousiasme apporté à ce partage, ce qui se traduit par un nombre de niveaux de partage
moins élevé que pour le mécanisme relatif au développement et à l’usage d’outils
communs). Cependant, tous les répondants s’entendent pour dire que le partage
d’informations est indispensable, ce qui est confirmé par le fait que ce partage est bien
souvent le point de départ à d’autres mécanismes de coordination des ressources, tels que
la répartition sectorielle ou géographique ou l’établissement de partenariats. Dans
l’ensemble, l’intensité de la coordination interorganisationnelle est plutôt élevée, ce qui
tend à montrer que l’importance accordée par les chercheurs à l’échange d’information est
un élément qui a été intégré par les professionnels du domaine.
Relativement au niveau où est géré le dernier type de mécanisme de coordination
interorganisationnel de ressources identifié, soit les partenariats, il apparaît que toutes les
ONG de l’échantillon sont impliquées dans des partenariats à un niveau ou à un autre. Et
246
de façon générale, les niveaux impliqués dans ces mécanismes de partenariat sont
nombreux. On retrouve une seule ONG (O9) sur treize faisant des partenariats sur le terrain
seulement, une seule ONG (O5) faisant des partenariats au niveau tactique uniquement et
enfin une ONG (O7) faisant des partenariats au niveau stratégique seulement. Les autres
ONG (neuf ONG sur treize, soit 69 %) cumulent plusieurs niveaux : le niveau terrain et
stratégique (deux ONG, soit 15 %), les niveaux terrain et tactique (deux ONG) et six ONG
(46 %) cumulent les trois niveaux.
Le partenariat est, avec le partage d’information, le mécanisme de coordination
interorganisationnel le plus utilisé au niveau des ressources, à égalité avec le partage
d’information et un peu derrière l’usage d’outils communs. L’intensité de la coordination
interorganisationnelle est donc forte pour ce processus.
2.2.1.4 Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle de
chaque ONG en fonction de l’indicateur – Niveaux
Nous allons procéder de la même façon que nous l’avons fait pour les processus
intraorganisationnels, à savoir attribuer une valeur numérique (score) à chaque niveau de
coordination. En accord avec le modèle de Galbraith (1977), plus le niveau organisationnel
où est géré le processus interorganisationnel est élevé, plus l’intensité de la coordination
est forte, et plus le score sera élevé. Ainsi, on attribuera le score de 0 lorsqu’une ONG n’a
aucune relation interorganisationnelle en matière de ressources, car l’intensité de la
coordination est nulle. On attribuera le score de
2 lorsque les processus
interorganisationnels sont faits au niveau opérationnel (terrain), car l’intensité de la
coordination est basse. On attribuera le score de 4 lorsque les processus
interorganisationnels sont gérés au niveau tactique, car l’intensité de la coordination est
moyenne. On attribuera le score de 8 quand les processus interorganisationnels sont gérés
au niveau stratégique, car l’intensité de la coordination est élevée.
247
La suite n’est pas linéaire afin d’obtenir des scores caractéristiques et suffisamment
diversifiés pour nous permettre de distinguer des différences entre les ONG. Les scores
attribués sont illustrés dans la figure III.2.1.
Figure III.2.1. Pondération des scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle
en fonction de l’indicateur – Niveaux.
Lorsqu’une ONG cumule plusieurs niveaux, on additionne les scores de chacun des
niveaux où elle gère ses processus interorganisationnels. En effet, on peut considérer
logiquement qu’une organisation faisant un même processus interorganisationnel à
plusieurs niveaux, à savoir opérationnel et tactique, ou opérationnel et stratégique, ou
tactique et stratégique, présente une intensité de coordination plus grande que si elle gère
ce même processus uniquement à un seul niveau, fut-ce le plus élevé. En reprenant les
données du tableau III.2.2 présenté au début de la sous-section 2.2.1, on obtient ainsi un
tableau rassemblant les scores obtenus par chaque ONG. Le cumul des scores permet de
voir immédiatement quels sont les cumuls de niveaux. Ainsi, si une ONG obtient 6, c’est
que pour un même processus, l’ONG en question a cumulé le niveau opérationnel (score
de 2) et tactique (score de 4). Si elle obtient 10, elle a cumulé le niveau opérationnel (score
de 2) et stratégique (score de 8). Si elle obtient 12, elle a cumulé le niveau tactique (4) et
stratégique (8) et enfin si elle obtient 14, elle a cumulé le niveau opérationnel (2), tactique
(4) et stratégique (8). Les scores obtenus par les ONG pour tous leurs processus en
fonction de l’indicateur niveau figurent dans le tableau III.2.3.
248
Tableau III.2.3. Scores d’intensité de coordination interorganisationnelle
obtenus par les ONG en fonction de l’indicateur – Niveaux
Identification des
ONG
Types de processus
Achats
Transport et
stockage
Distribution
Évaluations
Prêts et échanges
Donations
Répartition
activités
Outils communs
Échanges infos
Partenariats
Score TOTAL
Par ONG
Scores d’intensité quant aux niveaux utilisés par chaque ONG pour chaque type de processus
interorganisationnel en lien avec les ressources
Score
01
02
03
04 05
06
07
08 09 010 011 012 013
moyen/
processus
2
8
8
4
0
0
8
8
0
2
0
2
0
3,2
2
14
14
12
0
10
8
8
10
8
12
10
10
9,1
0
2
2
2
14
8
6
2
14
4
8
8
4
14
0
0
0
2
0
0
0
2
0
0
8
8
8
8
8
10
0
10
0
2
2
2
14
10
0
2
4
14
0
0
2
10
2
2
12
8
0
2
6,2
7,2
2,2
2,9
2
8
12
10
8
2
8
2
2
14
2
2
2
5,7
14
10
14
14
14
14
0
4
14
14
10
14
14
6
4
14
14
6
14
12
8
2
2
10
14
14
2
14
14
14
14
14
14
14
14
10
14
2
6
12
10
10
50
102
86
82
34
48
90
60
48
92
74
68
56
L’analyse horizontale des résultats obtenus nous permet de calculer le score moyen par
type de processus en additionnant tous les scores pour un type de processus et en divisant
par 13, soit le nombre d’ONG de l’échantillon. Les processus qui sont gérés par le plus
grand nombre de niveaux sont l’utilisation d’outils communs (score moyen de 12), suivis
par les processus interorganisationnels d’échanges d’information et partenariats (score
moyen de 10), les processus interorganisationnels de transport et distribution (score moyen
de 9,1). Suivent ensuite les processus interorganisationnels d’évaluation (score moyen de
7,2), de distribution (6,2), de répartition des activités (5,7), puis loin derrière, les processus
interorganisationnels d’achats (score moyen de 3,2), de donations (2,9) et de prêts et
d’échanges (score moyen de 2,2).
L’intensité de la coordination interorganisationnelle mesurée par les niveaux où sont gérés
les processus interorganisationnels en lien avec les ressources est donc assez différente
d’un processus à l’autre et varie d’un score moyen de 2,2 (intensité la plus faible pour les
processus de prêts et d’échanges entre ONG non affiliées) à 12 (intensité la plus forte pour
les processus relatifs à l’utilisation d’outils et de standards communs entre les ONG non
affiliées). Ces résultats montrent bien que les processus de prêts et d’échanges sont très
peu utilisés et qu’ils ne constituent pas un mécanisme de coordination interorganisationnel
249
habituel pour les ONG. De même, les processus de donations aux autres ONG ne sont pas
fréquents et ils sont plutôt le résultat de transferts de ressources dans le cadre de
partenariats (mécanisme interorganisationnel qui est par contre très utilisé). Enfin les
processus d’achats sont réalisés en règle générale de façon isolée.
À l’autre extrême, le fait que le mécanisme de coordination interorganisationnel le plus
utilisé soit l’usage et le développement d’outils communs se comprend assez bien, car elle
engage peu l’ONG qui a par contre tout à gagner si elle a l’usage d’outils qui lui
permettent davantage d’efficacité. Il est intéressant également de voir que l’échange
d’informations est à égalité avec les partenariats avec une intensité moyenne très élevée de
10, ce qui montre que ce sont deux mécanismes de coordination interorganisationnels très
utilisés parmi les ONG.
Comme les moyennes qui figurent dans le tableau ont été calculées en tenant compte de
tous les scores obtenus par toutes les ONG pour un même processus, les processus non
utilisés à l’interorganisationnel sont pris en compte (scores nuls). Or, certaines ONG pour
certains processus n’ont aucune coordination avec d’autres ONG (se référer au
tableau III.2.2). C’est pourquoi nous avons poussé un peu plus loin l’analyse en calculant
le score moyen obtenu en excluant les ONG qui n’ont pas un tel type de processus
interorganisationnel. Pour cela, nous avons recalculé l’intensité en ne faisant la moyenne
que des scores non nuls (voir tableau III.2.4).
250
Tableau III.2.4. Scores moyens d’intensité en fonction de l’indicateur – Niveau en excluant les ONG qui ne
font pas ce processus au niveau interorganisationnel
Processus
interorganisationnel
Achats
Transport et stockage
Distribution
Évaluations
Prêts et échanges
Donations
Répartition activités
Outils communs
Échanges infos
Partenariats
Nombre d’ONG qui ne font pas
ce processus
interorganisationnel
5
1
4
0
7
4
0
1
0
0
Score moyen obtenu par processus en
excluant les ONG qui ne font pas ce
processus
5,2
9,8
8,8
7,2
4,7
4,2
5,7
14,2
10
10
Quand on ne tient compte que des ONG ayant un processus interorganisationnel sous une
des formes identifiées, les scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle au
niveau des processus en lien avec les ressources sont beaucoup plus élevés (ce qui est
normal puisqu’on a exclu toutes les ONG n’ayant pas de processus interorganisationnels).
En analysant les différences, il se trouve que le classement change peu, soit une
permutation entre les processus de distribution et d’évaluation ainsi qu’entre les processus
de prêts et d’échanges et ceux de donations. Les différences ne changent pas
fondamentalement les constatations faites précédemment sur les scores moyens d’intensité
en regard de chaque processus.
Revenant au tableau d’ensemble donnant les scores d’intensité en fonction de l’indicateur –
Niveaux (tableau III.2.3), nous pouvons faire l’analyse du score d’intensité obtenu
individuellement par chaque ONG. Les scores varient de 34 (intensité la plus faible de
coordination) à 102 (intensité de coordination la plus forte), ce qui témoigne d’un écart
tout de même important entre les ONG situées aux deux extrémités du continuum (300 %)
et donc d’un très grand écart dans l’intensité de la coordination interorganisationnelle entre
les ONG. La moyenne des scores obtenus par toutes les ONG de l’échantillon est de 68,5
(addition des scores obtenus par toutes les ONG divisé par le nombre d’ONG de
l’échantillon) : sept ONG sont au-dessus et six ONG en dessous, d’où 54 % des ONG
251
ayant une intensité de coordination interorganisationnelle supérieure à la moyenne. Ceci
est une bonne nouvelle compte tenu des études théoriques montrant que la coordination
interorganisationnelle est un facteur déterminant de l’efficacité des opérations d’urgence.
Le nombre de niveaux utilisés est très variable (score de 2 à 14) pour les processus d’une
même ONG et le fait qu’elle utilise peu de niveaux pour un type de processus ne laisse pas
présager le nombre de niveaux qu’elle utilisera pour un autre type de processus.
Les divers scores d’intensité obtenus individuellement par les diverses ONG permettent de
faire un classement provisoire sur le plan de l’intensité de la coordination
interorganisationnelle (voir tableau III.2.5).
Tableau III.2.5. Classement des ONG en fonction de leur score d’intensité de coordination
interorganisationnelle calculé selon l’indicateur – Niveaux
Classement
des ONG
Niveau
d’intensité
mesuré
O2
O10
O7
O3
O4
O11
O12
O8
O13
O1
O6
O9
O5
102
92
90
86
82
74
68
60
56
50
48
48
34
ONG
présentées
par ordre
décroissant
d’intensité
Dans ce premier classement provisoire des diverses ONG basé sur l’intensité mesurée avec
l’indicateur – Niveaux, il est intéressant de noter que la taille de l’ONG n’intervient pas
dans le classement, puisque la première et la troisième par ordre de classement sont de
petites ONG nationales, la deuxième et la cinquième de très grosses ONGI, et la quatrième
est la seule ONG de taille moyenne.
Nous allons dans la sous-section qui suit mesurer l’intensité des processus avec notre
deuxième indicateur.
2.2.2 Mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle avec
l’indicateur – Standards
Dans cette sous-section, nous allons dans un premier temps analyser l’indicateur standard
en regard des trois catégories de processus identifiés (paragraphe 2.2.2.1), puis dans un
252
deuxième temps, nous allons mesurer le score d’intensité pour chaque ONG relativement
aux
standards
imposés
sur
les
processus
interorganisationnels
qu’elle
utilise
(paragraphe 2.2.2.2).
2.2.2.1 Analyse de l’indicateur – Standard pour tous les processus
interorganisationnels de gestion des ressources
Analysons les trois catégories de processus et mécanismes interorganisationnels identifiés
(processus communs ou confiés à d’autres organisations, processus impliquant un transfert
de ressources entre ONG et mécanismes relatifs à l’utilisation ou à la répartition des
ressources) afin de voir si des standards sont imposés sur le processus en question par l’une
ou l’autre des ONG impliquées dans la relation.
Cet élément d’imposition des standards a été repris spontanément par certains répondants,
notamment ceux travaillant au sein des grandes ONG qui collaborent avec de petites ONG.
Une citation illustre bien cette réalité :
Mais, oui, oui; et même, je dirais, le plus souvent, c’est ça : on impose. S’ils n’ont pas leurs
propres structures, on impose les nôtres. On va leur faire gagner du temps : on a un kit
logistique, on a les procédures qui sont validées par les bailleurs. Encore une fois, ce n’est pas
parce qu’elles sont validées par nous, si on impose des choses qui sont validées par des
bailleurs internationaux comme ECHO, USAID, les Nations Unies : on ne va pas refaire la
roue. On leur dit : « Écoutez, vous n’avez pas ça ». Ou, des fois, ils ont leurs procédures et on
les évalue; on informe le bailleur qu’ils ont les procédures, et à partir du moment où ils les
respectent eux-mêmes, c’est suffisant. Et on sort le contrôle audit du scope du MOU. Après, à
chaque bailleur d’aller évaluer lui-même – ou de nous demander d’évaluer si, trois ans après,
ils ont bien respecté les procédures. C’est vraiment à géométrie variable, mais on peut imposer
s’ils n’atteignent pas un minimum de qualité. C’est toujours pour le bénéficiaire, c’est fait pour
le protéger; on ne sait jamais. (R.5 – O1)
Comme précédemment, nous avons compilé les données détaillées obtenues en regard de
chaque type de processus identifié et des standards qui leur sont (ou non) imposés.
L’intégralité de la base de données est reproduite dans l’annexe J (annexe J.1 : standards
imposés sur les processus faits en commun ou confiés à d’autres ONG non affiliées;
annexe J.2 : standards imposés sur les processus impliquant un transfert de ressources à
253
d’autres ONG non affiliées; annexe J.3 : standards imposés sur les processus relatifs à
l’utilisation ou à la répartition des ressources entre ONG).
La compilation des données détaillées figure dans le tableau III.2.6. Comme l’indicateur de
l’imposition de standards sur un processus ne peut prendre que deux valeurs, soit
imposition de standards ou non-imposition de standards, le total de chaque colonne
représente le total des ONG de l’échantillon.
Si nous faisons une analyse horizontale du tableau, il apparaît que les cas où des standards
sont imposés sur les processus sont beaucoup plus nombreux (55 % des cas) que ceux où
aucun standard n’est imposé (27,7 % des cas). Par contre, les standards ne sont pas
imposés de la même façon sur tous les processus.
Les processus qui se font imposer des standards sont par ordre décroissant : l’usage
d’outils communs (douze ONG sur treize, soit 92,5 %), les partenariats (dix ONG, soit
77 %), les processus de distribution (neuf ONG sur treize, soit 69 %), puis à égalité les
processus d’achat et les processus de donations (huit ONG sur treize, soit 61,5 %), les
processus d’échanges d’informations et les processus d’évaluation (six ONG sur treize,
soit 46 %), les processus de prêts et d’échanges (cinq ONG, soit 38 %) et enfin en tout
dernier, la répartition sectorielle ou géographique des activités (une ONG sur treize). Tous
les processus ont donc des standards imposés par une ONG ou une autre sans exception, ce
qui démontre un contrôle important des processus par l’imposition de standards.
254
Le fait qu’une ONG ayant des processus interorganisationnels avec une autre ONG
n’impose pas ou ne se fasse pas imposer de standards peut signifier deux choses : soit
l’ONG n’a pas dans ses politiques d’imposer des standards (ce qui est peu fréquent comme
le prouvent les résultats), soit le processus est fait uniquement avec des partenaires connus
et ayant des standards similaires inscrits dans leurs politiques. Ce deuxième cas de figure a
été invoqué :
[Our trust in another organization is based on] Their participation and their relationship
with the HAP or any kind of minimum standards, like if you know that they are an
255
organization that is using serious standards and is using, is signed up in terms of the
humanitarian accountability partnership, you’d be much more likely to sort of have faith, if
it’s a little organization and who knows where they are from and they are not even
necessarily from the community where you’re working, you’d be more skeptical. If it’s a
small NGO that’s not local that has no credibility internationally, is not a well-known
partner in the humanitarian field, I would be highly skeptical. (R.16 – O4)
Faisons maintenant l’analyse verticale du tableau en regardant processus par processus
selon l’ordre des colonnes.
Au niveau de l’imposition des standards sur les processus d’achat, on voit que des
standards sont imposés (par un des protagonistes ou sur un des protagonistes) dans le cas
de huit ONG sur treize (61,5 %) lors de processus interorganisationnels liés aux ressources.
Les cinq ONG restantes n’ont tout simplement pas de processus interorganisationnels liés
aux processus d’achats. En d’autres termes, quand il y a processus d’achats
interorganisationnel, il y a toujours un standard imposé par l’une ou l’autre des ONG, ce
qui démontre d’une part une grande intensité de la coordination quand il y a achat en
commun et d’autre part qu’il s’agit d’une activité stratégique pour l’organisation, puisque
cela revient à contrôler l’usage des ressources.
Au niveau de l’imposition des standards sur les processus de stockage et de transport, la
tendance est inverse. Toutes les ONG, sauf une, ont des processus communs, et parmi les
douze ONG dans ce cas, sept ONG sur treize (54 %) imposent des standards sur les
processus alors que cinq (38,5 %) n’en imposent pas. Ll’intensité de la coordination
interorganisationnelle pour ces processus est donc dans l’ensemble moins forte pour les
ONG de notre échantillon.
Au niveau des standards imposés sur les processus de distribution, on voit là encore que
toutes les ONG ayant des processus interorganisationnels (neuf ONG sur treize, soit 69 %)
se voient imposer ou imposent elles-mêmes des standards. Les quatre ONG restantes ne
font tout simplement pas de processus de distribution en commun. Cela démontre là encore
un fort contrôle sur les processus et une forte intensité de la coordination
256
interorganisationnelle relativement aux ressources, lorsque de tels processus sont faits en
commun.
Au niveau des standards imposés sur les processus d’évaluation, comme nous le disions
précédemment, aucune ONG ne fait d’évaluation de façon complètement isolée. Parmi les
treize ONG, six imposent, ou se font imposer, des standards sur les processus (46 %) et
pour sept d’entre elles (54 %), il n’y a aucun standard sur les processus d’évaluation. Ce
processus présente dans l’ensemble une moins grande intensité de coordination
interorganisationnelle que les processus vus précédemment.
Pour les standards imposés sur les processus de prêts et d’échanges, parmi les six ONG
qui font ce genre de processus (tout de même assez peu fréquents), cinq ONG imposent, ou
se voient imposer, des standards et une seule (O1) n’en impose pas. Quand il y a prêt ou
échange, l’ONG recevant la ressource est donc suivie de près afin de s’assurer que la
ressource est bien utilisée conformément aux standards de l’ONG prêteuse. Il y a donc une
grande intensité de la coordination interorganisationnelle pour ces processus lorsqu’ils
existent.
Cette constatation se retrouve à un degré encore plus fort pour les standards imposés sur
les processus de donations entre ONG non affiliées. En effet, on retrouve le même niveau
d’intensité que pour les processus d’achat (huit ONG sur treize, soit 61,5 %, imposent ou
se voient imposer des standards sur l’usage du bien donné). Une seule ONG (O2) n’impose
pas de standards : il s’agit d’une petite ONG. Mais un répondant a implicitement souligné
la difficulté d’assurer le suivi quand la donation est faite pour une activité impartie à une
autre ONG :
Sometimes, it’s a bit more remote where the partners are doing it all independently and
we’re just doing monitoring visits to make sure that it’s consistent with minimum standards
in terms of how they are doing the distribution, the targeting and make sure that they are…
(R. 16 – O4)
257
Pour les standards imposés sur les processus relatifs à la répartition sectorielle ou
géographique des activités, toutes les ONG participent à cette répartition entre
organisations, mais pratiquement aucune n’impose ou ne se voit imposer de standards.
Cela démontre une intensité de la coordination interorganisationnelle faible, ce qui sera
confirmé un peu plus loin lorsque nous étudierons l’indicateur 3 qui est la formalisation
des processus (section 2.2.3).
Les standards imposés sur l’usage d’outils communs démontrent une tout autre réalité : la
quasi-totalité des ONG (douze sur treize, soit 92,5 %) utilise des outils et des standards
communs (pensons aux normes SPHÈRE, ALARP et autres) et impose l’usage de ces
outils et standards aux autres ONG avec qui elles ont des relations interorganisationnelles
quant aux ressources. L’intensité de la coordination interorganisationnelle est donc très
forte à cet effet. L’ONU ne s’y est d’ailleurs pas trompée, car les clusters globaux ont pris
en charge cette activité de développement d’outils internationaux avec l’aide des grandes
ONGI.
L’échange d’information est fait par toutes les ONG et six ONG (46 %) imposent des
standards sur ce processus : les ONG avec qui elles échangent des informations peuvent et
doivent le faire au travers de formulaires particuliers (comme les SitReps ou Situation
Reports) dont l’usage commun peut être imposé à la suite d’un accord entre les ONG
présentes. Au sein de ces six ONG, on a pu dénoter des particularités locales, comme, dans
le cas du Chili, l’établissement d’un réseau formel avec la signature d’un Memorandum of
Understanding (MOU) définissant notamment l’échange formalisé et standardisé
d’informations. Cinq ONG sur treize (54 %) n’imposent par contre aucun standard sur la
façon d’échanger l’information. L’intensité de la coordination interorganisationnelle pour
ce mécanisme est donc dans l’ensemble d’un niveau moyen pour toute la population de
notre échantillon.
Enfin, le dernier mécanisme de coordination des ressources, le partenariat, montre que
l’imposition des standards entre partenaires est une réalité prédominante, puisque dix ONG
258
sur les treize établissant des partenariats imposent, ou se font imposer, des standards.
L’intensité de la coordination que représente ce mécanisme est donc très forte en regard de
l’indicateur – Standards.
Grâce à ces données, nous pouvons maintenant mesurer l’intensité de la coordination qui
caractérise les processus interorganisationnels pour chaque ONG en fonction de
l’indicateur – Standards.
2.2.2.2
Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle de
chaque ONG en fonction de l’indicateur – Standards
Suivant la même logique que pour les indicateurs précédents, nous avons établi des scores
en fonction de l’imposition ou de la non-imposition de standards sur les processus
interorganisationnels en lien avec les ressources. Découlant de la théorie de Cook (1977),
l’imposition de standards résulte de la position de domination que peut avoir une ONG sur
une autre lorsqu’elles entrent dans une relation d’échanges de ressources l’une avec l’autre.
Cette imposition de standards tend à harmoniser les processus et à renforcer la
coordination entre les deux ONG. L’imposition de standards tend donc à accroître de façon
importante l’intensité de la coordination interorganisationnelle. Les scores attribués
reflètent cette analyse (voir figure III.2.2).
Ainsi, on attribuera un score de 0 lorsqu’un type de processus interorganisationnel est
absent. Un score de 2 est attribué quand une ONG a des processus interorganisationnels
liés aux ressources avec d’autres ONG, mais n’impose aucun standard sur ces processus.
En effet, une ONG qui a des processus de transferts de ressources avec une autre ONG,
mais qui n’impose pas de standard montre une faible intensité de coordination relativement
à ce facteur.
259
Figure III.2.2. Pondération des scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle
en fonction l’indicateur – Standards.
Un score de 8 est attribué quand une ONG a des processus interorganisationnels
relativement aux ressources avec une autre ONG et impose ou se fait imposer des
standards sur ce processus. En effet, il y a alors arrimage des processus de transfert de
ressources d’une ONG à l’autre puisque l’une impose à l’autre des standards à respecter.
Le sommaire des scores pour chaque ONG a été calculé (voir tableau III.2.7).
Tableau III.2.7. Scores par ONG selon les standards imposés sur les processus interorganisationnels
Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle mesurée par l’imposition de
standards sur les types de processus
Identification
des ONG
Types de
processus
Achats
Transport et
stockage
Distribution
Évaluations
Prêts et
échanges
Donations
Répartition
activités
Outils
communs
Échanges
information
Partenariat
Score TOTAL
Par ONG
260
01
02
03
04
05
06
07
08
09
010
011
012
013
8
8
8
8
8
8
8
8
0
0
0
2
8
8
8
2
0
2
8
8
0
2
8
8
0
2
0
2
2
8
8
8
8
2
8
8
8
0
0
2
0
0
8
0
8
8
8
8
2
0
0
2
8
8
8
0
8
2
0
8
8
8
8
2
0
8
2
2
2
8
8
0
2
0
2
0
2
8
2
8
2
8
2
8
2
0
2
8
2
8
2
8
8
0
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
8
2
8
2
8
2
2
2
2
2
8
8
8
2
8
8
2
8
8
2
8
8
8
8
54
68
60
52
28
24
74
48
34
60
32
68
46
Score
moyen/
process.
4,9
5,1
5,5
4,8
3,2
5,1
2,5
7,4
4,8
6,6
Score
moyen
49,8
Si l’on procède à l’analyse horizontale du tableau, et donc à l’analyse par processus, il
apparaît que le processus auquel le plus de standards sont imposés est l’usage d’outils
communs, le score moyen pour toutes les ONG étant de 7,4 sur un score maximum de 8
(moyenne calculée en additionnant tous les scores horizontalement pour chaque processus
et divisée par 13, soit le nombre d’ONG de l’échantillon). Ce score moyen élevé paraît très
logique dans la mesure où la plupart des grandes ONGI affichent presque comme une
marque de commerce le fait de suivre les standards internationaux, voire de participer à
l’élaboration d’outils qui serviront à l’ensemble des répondants qui œuvrent dans le même
domaine. Il s’agit d’ailleurs d’une des activités des clusters globaux. Ces mêmes grandes
ONGI imposent à tous leurs partenaires (en particulier locaux) l’usage de ces standards
comme condition préalable à leurs activités communes, quitte à les former pour cela. C’est
ce qui s’est passé au Chili où des activités de formation régulières sur les standards
internationaux ont été, et sont encore, organisées, la chance nous ayant été donnée
d’assister à une des réunions lors de notre séjour là-bas.
Le mécanisme venant ensuite dans l’importance de l’imposition de standards est
l’établissement de partenariats (score moyen de 6,6). Là encore, cela reflète probablement
le poids des grosses ONG qui imposent un certain nombre de standards sur tous les
processus de leurs partenaires plus petits. D’ailleurs, le leitmotiv des grandes ONGI est que
leurs partenaires locaux manquent de professionnalisme et qu’il leur appartient de les
former grâce à des programmes appelés Emergency Capacity Building. Il existe d’ailleurs
une coalition appelée ECB Project qui y est dédié, mais de façon générale, beaucoup de
grosses ONGI ont inscrit cela dans leur mission au niveau de la formation et du
développement des capacités des communautés et ONG locales (nous reviendrons sur ce
point dans le chapitre 3).
Le mécanisme qui vient ensuite sur le plan de l’imposition de standards est le processus de
distribution avec un score moyen de 5,5. Avec un score moyen variant entre 4,8 et 5,1, on
retrouve ensuite les processus de donations (5,1), les processus de transports et de
stockage (5,1), les processus d’achats (4,9) et les processus d’évaluations (4,8). Enfin, les
261
processus se faisant le moins imposer de standards sont les processus de prêts et échanges
(3,2) et la répartition des activités (2,5). Il convient toutefois d’apporter des bémols pour
certains scores moyens bas. En effet, pour certains d’entre eux (prêts et échanges par
exemple), le score bas n’est que le reflet d’un processus interorganisationnel peu employé
(sept ONG sur treize ne font pas de prêts ou d’échanges avec d’autres ONG que celles qui
leur sont affiliées). Un nouveau calcul de l’intensité moyenne de chaque processus
excluant les ONG ne faisant pas ce type de processus à l’interorganisationnel aboutit à des
résultats différents (voir tableau III.2.8).
Tableau III.2.8. Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle calculés avec l’indicateur –
Standards en excluant les ONG qui ne font pas de processus interorganisationnels
Processus
interorganisationnels
Achats
Transport et stockage
Distribution
Évaluations
Prêts et échanges
Donations
Répartition activités
Outils communs
Échanges information
Partenariats
Nombre d’ONG qui ne font pas
ce processus
interorganisationnel
5
1
4
0
7
4
0
1
0
0
Score moyen obtenu par processus en
excluant les ONG qui ne font pas ce
processus
8
5,5
8
4,8
7
7,3
2,5
8,7
4,8
6,6
Les scores moyens d’intensité changent en effet beaucoup, ainsi que le classement de
chaque processus à l’exception du premier, l’usage d’outils et de standards communs.
Nous trouvons au deuxième rang ex æquo en intensité les processus d’achats et de
distribution, ce qui montre que lorsque les achats et la distribution sont faits à l’occasion de
processus interorganisationnels (seulement huit ONG sur treize), l’imposition de standards
est forte et, par conséquent, l’intensité du processus également. En quatrième place, on
retrouve de façon inchangée les processus de donations. Suivent les processus de prêts
(lesquels se trouvaient au neuvième rang dans le score moyen total des treize ONG) ce qui
démontre l’importance du nombre d’ONG qui ne font pas ce genre de processus à
l’interorganisationnel. Donc là encore, lorsqu’il y a des processus de prêts et d’échanges à
262
l’interorganisationnel, l’intensité est assez forte. Enfin suivent les partenariats qui ont
reculé de quatre places du simple fait des scores pour les processus décrits ci-dessus (score
moyen de 6,62), suivis par les processus de stockage (score moyen de 5,5), les donations et
l’échange d’informations (score moyen de 4,8) et enfin, la répartition des activités, avec
un score inchangé de 2,5.
On obtient ainsi le classement des ONG relativement à l’intensité de la coordination
interorganisationnelle en lien avec l’indicateur – Standards (voir tableau III.2.9).
Tableau III.2.9. Classement des ONG selon le score d’intensité de coordination interorganisationnelle
mesuré avec l’indicateur – Standards
ONG
Niveau
intensité
mesurée
07
02
012
03
010
01
04
08
013
09
011
05
06
74
68
68
60
60
54
52
48
46
34
32
28
24
ONG présentées par
ordre décroissant
d’intensité
Le classement ainsi obtenu montre dans les deux premières places deux petites ONG
nationales chiliennes. Ce résultat est logique étant donné que ces ONG ont intégré sur une
base temporaire, dans un cas, la famille d’une grande ONGI, et dans l’autre cas, un réseau
international d’ONG. La condition posée par la grande ONGI et par le réseau était qu’elles
adhèrent à l’intégralité des standards de leurs partenaires internationaux. Elles ont ainsi dû
calquer (ou reformater) la totalité de leurs processus de telle façon qu’ils soient la copie
conforme des processus de leur grand partenaire. L’intégration a été presque totale, à telle
enseigne qu’un de nos répondants illustra le fait comme suit : « During the emergency
response project, we worked as one institution. » (R.30 – O2). Mais comme nous le
soulignions précédemment, ces deux ONG ne furent pas en mesure de respecter tous ces
standards pour la bonne raison que certains leur étaient complètement inconnus en 2010 :
[..] as I told you, Chile has a very strong image in the international community. It’s a big
country with a strong economy, very stable [..] we appear to do a lot and to be a huge,
strong country with high capabilities. But, [..] we did not have a professional team very well
trained – as I told you, Sphere was widely unknown. And everything, the international
263
standards and procedures and the humanitarian reform, nobody knew that here, in Chile.
(R.30 – O2)
Par ailleurs, il est normal qu’O2 ait un score légèrement inférieur à O7, car O7 a été intégré
dans une double structure de réseau (et a, de ce fait, établi un double partenariat) : dans un
premier temps, il y a eu formation d’un réseau chilien constitué par diverses églises ayant
créé de concert une structure formelle imposée par le réseau international, et dans un
deuxième temps, ce réseau s’est lui-même intégré au réseau international.
À l’autre extrême, c’est-à-dire les scores démontrant l’intensité la plus faible, se trouve une
grosse ONGI (O6). Son score d’intensité paraît à première vue surprenant, mais en fait,
cette ONG n’accepte de travailler qu’avec d’autres grosses ONGI respectant les mêmes
standards internationaux et des normes d’efficacité et de professionnalisme semblables. En
conséquence, le critère de choix des partenaires exclut le besoin pour O6 d’imposer des
standards puisqu’ils sont déjà respectés. Il faut noter de plus que cette ONG fait peu de
partenariats, et que pour l’essentiel, il s’agit de partenariats ad hoc sur le terrain (cela sera
vu en détail pour le troisième indicateur dans la sous-section 2.2.3 qui suit).
On voit donc que l’intensité de la coordination interorganisationnelle mesurée avec
l’indicateur – Standards est dans l’ensemble assez élevée pour les ONG de notre
échantillon, ce qui montre que les ONG exercent entre elles un contrôle important.
Analysons maintenant l’intensité de la coordination interorganisationnelle à l’aide de notre
troisième indicateur, l’indicateur – Formalisation.
2.2.3 Mesure de l’intensité de la coordination interorganisationnelle à l’aide de
l’indicateur – Formalisation
Les données obtenues permettent d’identifier trois degrés de formalisation des processus
(et non cinq comme dans le modèle de Galbraith) soit :
264
x
Un processus qui se fait sur une base ad hoc, c’est-à-dire selon les circonstances et
de façon informelle et le plus souvent à la suite d’une discussion. La formalisation est
faible et témoigne d’une intensité de coordination faible;
x
Un processus qui se fait sur une base contractuelle et formelle (accord entre les
deux ONG). Nous avons considéré dans cette même catégorie aussi bien les accords
contractuels écrits que verbaux. La formalisation est moyenne, de même que l’intensité de
la coordination interorganisationnelle;
x
Enfin les processus qui se font sur la base d’une coalition ou d’une alliance
stratégique entre les ONG qui définissent des processus communs, des activités communes
ou des ressources communes. Il faut noter que la formalisation est en général un MOU
avec une portée beaucoup plus vaste que dans le cas d’un accord contractuel, témoignant
d’une volonté partagée de faire des choses ensemble pour une certaine période. Cet accord
stratégique nécessite souvent des négociations entre les ONG, comme en témoigne ce
répondant :
And in the process, the first month, O2 wasn’t the partner. It was O12 all by themselves and
looking for a partner here, in Chile, to do the link. And it [took] about one month to sign the
MOU. And during the entire month, we were negotiating about the contents of the MOU.
(R.30 – O2)
C’est le degré de coordination le plus élevé identifié par Galbraith, et l’intensité de la
coordination interorganisationnelle est très forte.
Dans un premier temps, nous allons donc analyser l’intensité de la coordination
interorganisationnelle en regard des divers processus identifiés (paragraphe 2.2.3.1), puis
dans un deuxième temps, mesurer l’intensité de la coordination pour chaque ONG en
fonction des processus interorganisationnels qu’elle utilise pour ses ressources
(paragraphe 2.2.3.2).
265
2.2.3.1 Analyse de l’indicateur – Formalisation pour tous les processus
interorganisationnels en lien avec les ressources
Comme précédemment, nous allons considérer les trois catégories de processus identifiées
précédemment et analyser le degré de formalisation des processus communs ou confiés à
d’autres ONG non affiliées (achats, transport et stockage, distribution et évaluations), le
degré de formalisation des processus impliquant un transfert de ressources (prêts/échanges
et donations) entre ONG non affiliées et enfin, le degré de formalisation des mécanismes
de répartition ou d’utilisation des ressources entre ONG non affiliées.
La base de données complète constituée à cet égard figure dans l’annexe K (tableaux
détaillés relatifs à la formalisation des processus en lien avec les ressources entre ONG non
affiliées) avec l’annexe K.1 (formalisation des processus communs ou confiés à d’autres
ONG non affiliées); l’annexe K.2 (formalisation des processus impliquant un transfert de
ressources entre ONG non affiliées); et l’annexe K.3 (formalisation des processus de
répartition et d’utilisation des ressources entre ONG non affiliées). Le sommaire des
données détaillées se retrouve dans le tableau III.2.10.
L’analyse d’ensemble de ce tableau montre que les processus sont faits sur une base ad hoc
et informelle dans 37,6 % des cas, sur la base d’une entente contractuelle dans 40,8 % des
cas, et sur la base d’une alliance/coalition dans 39,2 % des cas. La formalisation
contractuelle des processus domine donc de peu, ce qui correspond à un niveau d’intensité
intermédiaire. Par ailleurs, aucune tendance nette n’apparaît, sinon peut-être le recours
général aux partenariats et le fait qu’ils soient formalisés à assez haut niveau (niveau
tactique dans neuf cas sur treize et niveau stratégique dans la même proportion), à la
différence des autres processus.
266
* Note : Les scores du tableau ne totalisent pas 13 (ou 100 %) des ONG, car elles peuvent cumuler diverses modalités
de formalisation des processus interorganisationnels relatifs aux ressources.
267
Il convient maintenant de faire une analyse horizontale de ce tableau, soit celle de la
formalisation processus par processus.
Relativement à la formalisation des processus d’achat, parmi les huit ONG (69,5 %) ayant
des processus interorganisationnels, quatre ONG (31 % des treize ONG) réalisent ces
processus sur une base contractuelle seulement, trois ONG (23 % des treize) le font sur la
base d’une coalition, et une seule ONG engage des processus d’achat interorganisationnels
à la fois sur une base contractuelle et sur une base de coalition.
Cela montre que plusieurs ONG ne font pas de processus interorganisationnels d’achat
(cinq ONG), mais lorsqu’il y en a, la formalisation est dans 62,5 % des cas contractuelle et
dans 37,5 % des cas dans le cadre d’une coalition.
L’intensité de la coordination interorganisationnelle au niveau des processus d’achat est
donc dans l’ensemble plutôt basse dans le groupe, vu le nombre d’ONG ne faisant pas
d’achats avec d’autres ONG. Si on exclut les ONG qui ne font pas d’achats en commun,
l’intensité de la coordination est moyenne vu la formalisation contractuelle dominante.
Sur le plan de la formalisation des processus de transport et de stockage, une seule ONG
ne fait aucun processus interorganisationnel. Parmi les douze restantes, une ONG fait ses
processus uniquement sur une base ad hoc et informelle (7,5 % des treize), deux ONG font
leurs processus seulement sur une base contractuelle (15 % des treize) et quatre ONG
(38,5 %) font leurs processus sur la base d’une coalition seulement. Par ailleurs, plusieurs
ONG font leurs processus de transport et de stockage en utilisant plusieurs niveaux de
formalisation : deux ONG engagent ces processus de façon ad hoc ou sur la base d’un
contrat et trois ONG formalisent ces processus interorganisationnels sous la forme d’une
entente contractuelle ou sur la base d’une coalition avec d’autres ONG non affiliées. En
tenant compte de toutes les combinaisons possibles, il s’avère que la formalisation la plus
utilisée au niveau des processus de transport et de stockage est la coalition. Les ONG non
affiliées font donc fréquemment des processus de stockage et de transport en commun,
268
mais de préférence avec des ONG partenaires au sein de coalitions. Le niveau d’intensité
est donc assez élevé pour les processus de stockage et de transport interorganisationnels.
Pour la formalisation des processus de distribution, parmi les neuf ONG qui ont des
processus interorganisationnels, cinq ONG (38,5 % des treize ONG) le font sur une base
ad hoc et informelle uniquement, trois ONG (23 % des treize ONG) le font sur une base de
coalition uniquement. Seule une ONG sur les treize utilise deux niveaux de formalisation,
c’est-à-dire une base contractuelle et une base de coalition avec d’autres ONG non
affiliées. Aucune ONG ne partage ses processus de distribution avec d’autres sur une base
ad hoc, ce qui montre à nouveau l’importance des processus de distribution pour les ONG
d’urgence. L’intensité de la coordination des processus interorganisationnels pour
l’ensemble des treize ONG est relativement faible, compte tenu du fait que nombre d’ONG
n’ont pas de processus interorganisationnels et que par ailleurs, c’est la base contractuelle
qui domine (six ONG, soit 46 %, utilisent une base contractuelle, alors que seulement
quatre ONG, soit 31 %, utilisent une base de coalition).
Quant à la formalisation des processus d’évaluation, toutes les ONG ont des processus
interorganisationnels, mais avec des degrés de formalisation différents. Trois ONG (31 %)
ont ces processus sur une base ad hoc et informelle, deux ONG (15 %) ont ces processus
sur une base contractuelle et trois ONG ont ces processus sur une base de coalition. Quant
aux combinaisons, une ONG a des processus d’évaluation interorganisationnels sur une
base informelle ou sur une base contractuelle et quatre ONG (31 %) ont ces processus sur
une base informelle ou sur une base de coalition. Aucune ONG ne combine la possibilité
d’une formalisation sur une base contractuelle ou stratégique, mais une ONG cumule la
possibilité d’utiliser trois degrés de formalisation, soit ad hoc et informelle, contractuelle,
ou sur une base de coalition. En tenant compte de tous les niveaux et de toutes les
combinaisons, huit ONG peuvent avoir ces processus interorganisationnels sur une base ad
hoc, trois seulement ont ces processus sur une base contractuelle et sept ONG ont ces
processus sur une base de coalition. La formalisation domine donc (dix ONG sur treize,
soit 77 %) et se partage presque également entre le contractuel et la coalition. L’intensité
269
de la coordination pour les processus interorganisationnels d’évaluation est donc
relativement forte.
Concernant la formalisation des processus de prêts et d’échanges entre ONG non affiliées,
un grand nombre d’ONG n’ont pas de processus de ce genre (sept ONG, soit 53,5 % des
treize ONG). Pour les six ONG restantes, toutes utilisent un seul niveau de formalisation,
même si ce niveau est différent d’une ONG à l’autre : une ONG fait des prêts et des
échanges sur une base ad hoc et informelle seulement, deux ONG (15 %) font ces
processus sur une base contractuelle seulement et enfin trois ONG (23 %) ne font des
échanges ou des prêts qu’avec des ONG qui sont membres des mêmes coalitions. On peut
donc dire que dans l’ensemble, seulement cinq ONG sur les six ayant des processus de ce
genre (38 % des treize) font des prêts ou échanges sur une base formalisée. L’intensité de
la coordination de ces processus interorganisationnels au niveau des prêts et échanges est
donc basse.
Relativement à la formalisation des processus de donations entre ONG non affiliées,
quatre ONG sur treize (31 %) n’en font pas, une ONG fait des donations sur une base
informelle, six ONG (46 %) font des donations sur une base contractuelle et enfin, deux
ONG (15 %) font des donations sur une base de coalition. Aucune ne combine plusieurs
niveaux de formalisation et au total huit ONG sur les neuf ayant des processus de
donations interorganisationnels (soit 61,5 % des treize) formalisent les donations faites à
des ONG non affiliées. L’intensité de la coordination interorganisationnelle au niveau des
processus de donations est légèrement plus forte que celle démontrée par les processus de
prêts et échanges.
Concernant la formalisation des mécanismes de répartition géographique ou sectorielle
des activités entre les ONG non affiliées, toutes les ONG (100 %) se coordonnent selon ce
processus en participant à cette répartition. La majorité des ONG toutefois (sept ONG sur
treize, soit 54 %) le font uniquement sur une base ad hoc et informelle, une seule ONG sur
une base contractuelle seulement (7,5 %), quatre ONG (31 %) combinent en utilisant soit
270
une base ad hoc et informelle soit une base contractuelle, et enfin une ONG (7,5 %)
combine en utilisant des processus de répartition soit sur une base ad hoc, soit sur la base
d’une coalition. L’intensité de la coordination démontrée par ces processus est relativement
faible, car les processus informels dominent (douze ONG sur treize, soit 92,5 % les
utilisent) alors que seulement six ONG (46 %) formalisent ces processus (dont une seule en
vertu d’une coalition).
Relativement à la formalisation des mécanismes relatifs à l’élaboration et à l’usage
d’outils communs et de standards entre ONG non affiliées, l’enjeu est l’engagement formel
(ou non) de l’ONG à faire l’usage d’outils ou de standards utilisés par d’autres ONG non
affiliées. L’ONG peut se faire imposer l’utilisation de ces outils par un partenaire en vertu
d’un engagement contractuel, mais leur usage peut aussi résulter d’une participation de
l’ONG à une coalition. Les résultats montrent qu’une ONG sur les treize (7,5 %) n’utilise
pas d’outils ni de standards communs avec les autres ONG, une ONG utilise des standards
communs sur une base ad hoc et informelle et seulement quatre ONG (31 %) formalisent
l’usage de ces outils et standards communs par un contrat. Viennent ensuite les ONG qui
présentent des combinaisons, c’est-à-dire dont l’engagement peut être fait à divers degrés
de formalisation pour les outils qu’elles utilisent en commun avec d’autres ONG non
affiliées : c’est ainsi que deux ONG (15 %) utilisent ces standards et outils communs soit
de façon informelle soit à la suite d’un engagement contractuel, et cinq ONG (38,5 %)
utilisent ces standards à la suite d’un engagement contractuel ou sur la base d’une coalition
avec d’autres ONG.
Dans
l’ensemble,
l’intensité
de
coordination
représentée
par
ce
mécanisme
interorganisationnel qu’est l’usage d’outils et de standards communs est assez forte
puisque onze ONG (85 %) formalisent ce mécanisme, et parmi ces onze organisations,
toutes le réalisent sur une base contractuelle alors que cinq ONG le mettent également en
œuvre en vertu d’une coalition (38,5 %).
Sur le plan de la formalisation des processus d’échanges d’information entre ONG non
affiliées, toutes les ONG ont des échanges d’information. Quatre ONG sur treize (31 %)
271
les ont sur une base ad hoc et informelle seulement, alors que les autres combinent divers
degrés de formalisation : trois ONG sur treize (23 %) ont des échanges d’information ad
hoc ou formalisent les processus d’information avec un contrat, trois ONG font des
échanges informels ad hoc ou formalisent les processus sur la base d’une coalition et enfin
trois ONG cumulent les trois modes soit ad hoc et informel, contractuel et base de
coalition.
Dans l’ensemble, en tenant compte des combinaisons, toutes les ONG (100 %) font des
processus d’échanges d’informations sur une base ad hoc et informelle, six ONG (46 %) le
font sur une base contractuelle et six ONG le font sur une base de coalition. L’intensité de
ces mécanismes de coordination interorganisationnelle est donc relativement forte, car
toutes les ONG formalisent leur processus et de façon globale, les degrés de formalisation
sont également répartis entre une base contractuelle et des coalitions.
Le dernier mécanisme interorganisationnel enfin, soit les partenariats, montre que toutes
les ONG s’engagent dans des partenariats avec d’autres ONG non affiliées. Une ONG sur
treize (7,5 %) le fait juste sur une base ad hoc (partenariat fait sur le terrain sur une base ad
hoc et informelle, telles les activités faites conjointement à la suite d’une discussion
informelle) et deux ONG (15 %) font des partenariats sous la forme d’une alliance
stratégique seulement. Les autres ONG font des partenariats en utilisant divers degrés de
formalisation : trois ONG (23 %) font certains partenariats sur une base ad hoc et
informelle et d’autres partenariats sur une base contractuelle (signature d’un contrat),
une ONG fait des partenariats, soit ad hoc et informels soit sur la base d’une
alliance/coalition stratégique, quatre ONG (31 %) font des partenariats soit sur la base d’un
contrat soit sur la base d’une alliance stratégique, et enfin deux ONG sur treize combinent
les trois degrés de formalisation pour leurs divers partenariats.
Dans l’ensemble, en combinant les diverses possibilités, il apparaît qu’au contraire du
mécanisme interorganisationnel d’échanges d’informations qui se faisait beaucoup de
façon informelle, les partenariats sont pour l’essentiel formalisés. En effet, si six ONG sur
les treize (46 %) font parfois des partenariats sur une base informelle, dix ONG (77 %)
formalisent en général leurs partenariats sous la forme de contrat ou d’une
272
alliance/coalition avec un ou des partenaires. Les règles de fonctionnement et de partage
sont précisément définies, de même que les rôles, les responsabilités et les moyens de
reddition de compte, impositions que les petites ONG trouvent bien souvent très lourdes. Il
s’agit donc d’un mécanisme très utilisé puisque toutes les ONG y recourent à un moment
ou à un autre. Le fait que ce mécanisme soit très utilisé et fortement formalisé témoigne
d’une intensité de coordination interorganisationnelle élevée.
Il
va
maintenant
être
possible
de
mesurer
l’intensité
de
la
coordination
interorganisationnelle pour chaque ONG en regard de la formalisation des processus
interorganisationnelle qu’elle utilise en lien avec les ressources.
2.2.3.2 Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle de
chaque ONG en fonction de l’indicateur – Formalisation
Nous allons procéder comme précédemment en attribuant des scores pour les divers
niveaux de formalisation. Le modèle de Galbraith permet de dire que plus le degré de
formalisation est élevé, plus l’intensité de la coordination interorganisationnelle est forte.
Les scores seront donc attribués comme suit. Lorsqu’il n’y a aucun processus
organisationnel, l’intensité de la coordination est nulle et on attribue un score de 0;
lorsqu’un processus interorganisationnel de transfert de ressources est fait sur une base
ad hoc et informelle, il s’agit du degré d’intensité le plus faible dans la coordination et un
score de 2 lui sera attribué; lorsqu’un processus interorganisationnel de transfert de
ressources est fait sur une base contractuelle (contrat), un score de 4 lui sera attribué, car il
s’agit d’un degré plus élevé de l’intensité; enfin lorsque la formalisation du processus
découle d’une alliance ou d’une coalition stratégique avec d’autres ONG (MOU), le score
maximum de 8 sera donné (voir figure III.2.3).
273
Figure III.2.3. Pondération des scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle
en fonction de l’indicateur – Formalisation.
Lorsque des processus sont faits à plusieurs niveaux de formalisation, on additionne les
scores. On peut ainsi voir directement dans le tableau quels degrés de formalisation une
ONG utilise. Ainsi, lorsque les processus d’achat sont faits en commun ou confiés à
d’autres ONG non affiliées et qu’ils sont faits sur une base ad hoc ainsi que sur une base
contractuelle, l’ONG se verra attribuer un score de 6 pour ses processus d’achat. Si l’ONG
obtient 10, c’est qu’elle a cumulé le score de 2 (ad hoc et informel) et le score de 8 (niveau
coalition). Si elle obtient le score de 12, elle a cumulé le score de 4 (entente contractuelle)
et le score de 8 (niveau coalition). Enfin, si elle a le score de 14, elle a cumulé le score de 2
(informel), de 4 (entente contractuelle) et de 8 (coalition).
La compilation des résultats permet de dresser un tableau des scores (voir tableau III.2.11).
L’analyse horizontale du tableau montre que les processus faisant l’objet de la plus
grande formalisation sont les partenariats avec un score moyen de 9,7, la moyenne étant
calculée horizontalement en additionnant les scores par type de processus et en divisant
par 13, soit le nombre d’ONG de l’échantillon.
274
Tableau III.2.11. Scores d’intensité de la coordination par ONG selon le degré de formalisation des
processus interorganisationnels en lien avec les ressources
Identification
des ONG
Processus
Achats
Transport et
stockage
Distribution
Évaluations
Prêts et
échanges
Donations
Répartition
activités
Outils
/standards
communs
Échanges
infos
Partenariat
Score total
/ONG
Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle obtenus quant à la formalisation de
chaque type de processus
Score
01
02
03
04
05
06
07
08
09
010 011 012 013
moyen/
processus
4
6
12
12
4
12
4
12
0
0
0
4
8
8
4
4
0
2
8
8
0
8
4
12
0
6
3,7
0
10
2
12
12
12
4
4
8
4
14
0
0
2
0
0
2
0
8
8
8
4
4
0
0
2
4
8
10
0
4
10
0
12
12
4
4
10
0
4,6
7,7
4
2
2
12
8
4
0
6
0
2
0
2
8
2
4
2
4
6
4
6
0
2
4
6
4
2
3,2
6
12
0
12
6
4
12
2
4
14
12
12
12
7,2
2,9
4,2
8,3
2
14
6
10
6
2
14
2
2
10
10
14
6
14
12
12
14
6
6
12
6
2
12
10
12
8
9,7
50
112
62
76
22
20
88
36
26
80
56
92
52
59,4
7,5
On retrouve après cela les processus relatifs à l’usage d’outils et de standards communs,
lesquels obtiennent un score moyen de 8,3. Les processus venant ensuite en fait de
moyenne de formalisation sont les processus d’évaluation (score moyen de 7,7), les
échanges d’informations (score moyen de 7,5) puis les processus de transport et de
stockage (score moyen de 7,2). Enfin, les processus parmi les moins formalisés sont ceux
relatifs à la distribution (4.6), à la répartition des activités (4,2), aux achats (3,7), aux
donations (3,2) et aux prêts et échanges.
Comme pour l’indicateur précédent, il y a lieu de tempérer les résultats obtenus pour
certains processus dont le score est bas, car un nombre important d’ONG ne les mettent
tout simplement pas en œuvre avec d’autres ONG non affiliées, comme la distribution ou
les achats. Si on recalcule l’intensité moyenne de chaque processus en lien avec le degré de
formalisation du processus, en excluant les ONG qui ne font pas ce type de processus à
275
l’interorganisationnel, nous obtenons des scores bien différents (voir tableau III.2.12),
entraînant ainsi beaucoup de changements en matière de classement.
Tableau III.2.12. Scores moyens d’intensité par processus mesurés avec l’indicateur – Formalisation en
excluant les ONG qui ne font pas ce processus
Processus
interorganisationnel
Achats
Transport et stockage
Distribution
Évaluations
Prêts et échanges
Donations
Répartition activités
Outils communs
Échanges infos
Partenariats
Nombre d’ONG qui ne font pas ce
processus interorganisationnel
5
1
4
0
7
4
0
1
0
0
Score moyen obtenu par processus en
excluant les ONG qui ne font pas ce
processus
9,8
9,7
7,8
7,7
7,5
6,7
6,3
6
4,7
4,2
Ainsi, les processus relatifs à l’usage d’outils communs et à la formalisation des
partenariats permutent entre la première et la deuxième place. Changement plus important,
les processus de transport et de stockage gagnent deux places, ce qui montre que
l’intensité est plus forte en excluant les ONG ne faisant pas ces processus à
l’interorganisationnel et donc que le niveau de formalisation tend à être élevé parmi les
ONG qui font ces processus. Les processus d’évaluation reculent d’une place et sont donc
un peu moins intenses en fait de coordination. Les processus d’échange d’information
reculent aussi d’une place et reflètent donc moins d’intensité. Changent également les
processus de prêts qui deviennent beaucoup plus formalisés et ainsi beaucoup plus intenses
en éliminant les ONG ne faisant pas ce processus (ils quittent la dernière place et
remontent de quatre places). Les processus de répartition sectorielle ou géographique font
le mouvement inverse et quittent la sixième place pour se retrouver à la dixième place : ils
sont donc les moins intenses en fait de formalisation, alors que l’intensité des processus
d’achats et de donations demeure inchangée.
276
Si nous reprenons notre analyse du tableau en intégrant toutes les ONG de l’échantillon et
en procédant à l’analyse verticale, à savoir l’intensité des processus interorganisationnels
pour chaque ONG en fonction de la formalisation utilisée, on obtient un classement pour
toutes les ONG (voir tableau III.2.13).
Tableau III.2.13. Classement des ONG en fonction de l’intensité de la coordination interorganisationnelle
mesurée avec l’indicateur – Formalisation
Identification
des ONG
Score
d’intensité
02
012
07
010
04
03
011
013
01
08
09
05
06
112
92
88
80
76
62
56
52
50
36
26
22
20
Classement
des ONG par
intensité
décroissante
L’organisation O2 se retrouve avec le score d’intensité le plus élevé en matière de
formalisation des processus, car tous ses processus ont été définis par une entente
stratégique avec un partenaire international (sauf le processus de donations). Le MOU
signé a été à la base de cette alliance, et toutes les opérations et tous les processus faits
pour ou en commun avec son partenaire ont été soigneusement établis dans le cadre de
cette alliance. On retrouve en deuxième position son partenaire international qui a pour
politique habituelle de fusionner ses activités sur le terrain avec des ONG locales en
établissant des ententes avec elles au travers de partenariats très formalisés. En
troisième position se retrouve notre autre petite ONG chilienne qui a été intégrée dans un
grand réseau international. Là encore ont été formalisés tous les processus communs ou
impartis à cette petite ONG au travers d’une alliance stratégique, lequel est le plus haut
niveau d’intensité de la coordination. En quatrième position se retrouve une ONG ayant
une philosophie affichée de partenariat et qui établit avec ses partenaires locaux des
partenariats qu’elle qualifie elle-même de stratégiques. Cette ONG formalise des alliances
long terme définissant un grand nombre de processus faits soit en commun soit impartis au
partenaire local. À l’autre bout du spectre, c’est-à-dire les ONG dont l’intensité de la
coordination interorganisationnelle est la plus faible, se retrouvent les ONG O9, O5 et O6,
car elles établissent peu de partenariats formels et font peu de processus communs
formalisés avec les autres ONG en général.
277
Dans la section suivante, nous allons combiner pour chacune des ONG les scores
d’intensité obtenus pour les trois indicateurs qui ont été définis.
2.3 Mesure de l’intensité globale de la coordination caractérisée par les processus et
mécanismes interorganisationnels en lien avec les ressources
Rappelons que notre objectif ici est d’élaborer une typologie des ONG en fonction de leurs
processus interorganisationnels et de l’intensité de leur coordination interorganisationnelle.
Nous allons à cet effet commencer par obtenir le classement des ONG relativement à un
score global d’intensité (sous-section 2.3.1) puis à l’aide de ce classement, nous allons
présenter la typologie qui s’en dégage (sous-section 2.3.2).
2.3.1 Scores d’intensité globale des ONG en matière de coordination
interorganisationnelle de leurs ressources
Dans le but de regrouper les ONG autour de scores semblables en matière d’intensité, nous
avons
additionné
les
scores
d’intensité
obtenus
pour
tous
les
processus
interorganisationnels utilisés par chacune des ONG relativement à chacun des trois
indicateurs (Niveaux, Standards et Formalisation), et ce, afin d’obtenir une mesure
d’intensité globale pour chaque ONG. Ces scores d’intensité globale sont reproduits dans
le tableau III.2.14.
Ce tableau nous montre que l’intensité globale de la coordination interorganisationnelle
pour les ONG varie entre 84 (intensité minimum obtenue par l’ONG O5) et 252 (intensité
maximum obtenue par l’ONG O7) en passant par différentes valeurs réparties sur un
continuum, avec une moyenne globale pour les trois indicateurs pour toutes les ONG de
l’échantillon de 178 (addition des moyennes obtenues pour chaque indicateur).
278
Tableau III.2.14. Mesure d’intensité globale de la coordination interorganisationnelle de chaque ONG
caractérisée par ses processus en lien avec ses ressources
Identification des
ONG
Scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle cumulés pour tous les
indicateurs et pour tous les types de processus
01
02
03
04
05 06 07
08
09
010 011 012 013
Score
moyen par
indicateur
Indicateurs
Indicateur –
Niveaux
Indicateur –
Standards
Indicateur –
Formalisation
Score TOTAL
Par ONG
50
102
86
82
34
48
90
60
48
92
74
68
56
68
54
68
60
52
28
24
74
48
34
60
32
68
46
50
50
112
62
76
22
20
88
36
26
80
56
92
52
59
154
282
208
210
84
92
252
144
108
232
162
228
154
178
Si nous classons les ONG par ordre décroissant d’intensité de la coordination, nous
obtenons alors le tableau III.2.15.
Tableau III.2.15. Classement des ONG par ordre d’intensité décroissante de leur coordination
interorganisationnelle en lien avec leurs ressources
Identification
des ONG
Score total
d’intensité
/ONG
02
07
010
012
04
03
011
01
013
08
09
06
05
Score
moyen
282
252
232
228
210
208
162
154
154
144
108
92
84
178
Dans la prochaine sous-section, nous allons pouvoir analyser les résultats obtenus aux fins
de l’élaboration d’une typologie qui est notre objectif de recherche (sous-section 2.3.2).
2.3.2 Établissement d’une typologie des ONG basée sur l’intensité de la
coordination interorganisationnelle de leurs ressources
Analysons en détail le classement obtenu par nos différentes ONG dans le tableau III.2.15.
L’étendue des scores d’intensité de la coordination interorganisationnelle obtenus
279
relativement aux ressources montre une très grande variation entre les diverses ONG de
notre échantillon, avec un score d’intensité maximum de 282 et un score minimum de 84.
Si l’on prend les scores minimums obtenus au sein de l’échantillon d’ONG pour les trois
indicateurs, on obtiendrait un score d’intensité de 78 (score de 34 pour l’indicateur –
Niveaux, score de 24 pour l’indicateur – Standards et score de 20 pour l’indicateur –
Formalisation).
Le
score
de
78
serait
donc
le
score
minimum
d’intensité
interorganisationnelle au niveau des ressources.
Ces résultats montrent également que le score moyen d’intensité est de 178. Six ONG sont
au-dessus de la moyenne et font donc preuve d’une intensité de la coordination
interorganisationnelle de leurs ressources supérieure aux autres et sept ONG sont en
dessous de la moyenne. L’ONG qui a le score le plus élevé a une intensité de 335 %
supérieure à celle qui a le score le moins élevé, ce qui confirme une très grande variabilité
des scores d’intensité.
Avec une moyenne d’échantillon de 178, un score maximum de 282 et un score minimum
de 78 (tous les scores pour tous les indicateurs mis à un niveau minimum non nul), il est
alors possible de définir quatre types d’ONG en fonction de leur score et de leur position
par rapport à la moyenne. On obtient ainsi la distribution des fréquences des scores
globaux obtenus par les ONG de notre échantillon relativement à la coordination
interorganisationnelle de leurs ressources (voir figure III.2.4).
Type A : ONG à
intensité de
coordination
très faible
(score)
O9 (108)
O6 (92)
O5 (84)
Type B : ONG
à intensité de
coordination
faible (score)
Type C : ONG
à intensité de
coordination
élevée
(score)
O3 (208)
O12 (228)
O4 (210)
Type D : ONG à
intensité de
coordination
très élevée
(score)
O10 (232)
O7 (252)
O2 (282)
O1 (154)
O11 (162)
O13 (154)
O8 (144)
Scores obtenus par les ONG
78 à 127
128 à 177
178 à 230
231
Nombre d’ONG par rang de fréquence
3
4
3
3
% en termes de fréquence du score
23 %
30 %
23 %
23 %
Figure III.2.4 Distribution des fréquences des scores combinés d’intensité de coordination liée aux
processus interorganisationnels de gestion des ressources.
280
On peut ainsi remarquer que les scores se répartissent presque également entre les quatre
types. Les quatre types d’ONG peuvent être définis comme suit :
x
Le type A, que nous appellerons les ONG à intensité de coordination
interorganisationnelle très faible, et dont le score d’intensité se situe entre 78 (minimum
possible) et 127 (soit 25 % en dessous de la moyenne). Ce groupe comprend les ONG O5,
O6 et O9. Ce sont des ONG ayant un score d’intensité très faible au niveau des trois
indicateurs (Niveaux, Standards et Formalisation des processus). De façon générale, les
ONG du type A n’ont pas, ou ont peu, de processus interorganisationnels relativement à
leurs ressources. Lorsqu’elles en ont avec d’autres ONG non affiliées, elles utilisent ces
processus au niveau opérationnel seulement, d’où un score d’intensité très bas en regard de
l’indicateur – Niveaux. La seule exception en fait de niveau des processus pour ces ONG
est l’utilisation ou l’élaboration d’outils et de standards communs pour laquelle la presque
totalité des ONG a le score maximum, impliquant tous les niveaux de l’organisation dans
le processus. Les ONG du type A ont également un score d’intensité très bas quant aux
standards
imposés,
car
lorsqu’elles
ont
des
processus
de
coordination
interorganisationnelle des ressources (ce qui n’est pas fréquent), elles choisissent des
partenaires qui leur ressemblent et à qui elles n’ont pas à imposer de standards puisque ces
partenaires fonctionnent selon les mêmes standards. Enfin, les ONG du type A ont
également un score d’intensité très faible relativement à la formalisation des types de
processus, soit encore une fois parce qu’elles n’ont pas de processus interorganisationnels
avec d’autres ONG non affiliées, soit parce qu’elles ne font ces processus que de façon ad
hoc, quand l’occasion les y contraint sur le terrain. La différence entre le type A et le type
B réside dans le fait que les processus des ONG de type A sont pour l’essentiel faits à un
niveau opérationnel et avec un minimum de formalisation.
x
Les ONG de type B, que nous appellerons les ONG à intensité de coordination
interorganisationnelle faible, ont un score d’intensité se situant entre 128 (25 % en dessous
de la moyenne du groupe) et 177 (178 étant la moyenne d’intensité du groupe). Ces ONG
ont un score un tout petit peu plus élevé en regard de l’indicateur – Niveaux que le type A,
ce qui montre qu’il leur arrive de faire leurs processus au niveau opérationnel, mais aussi
tactique. Le niveau stratégique intervient rarement. Relativement à l’imposition des
281
standards, l’intensité peut être variable selon les ONG et de façon générale, la plupart des
ONG de type B imposent ou se font imposer des standards (en général en fonction de leur
taille), notamment dans le domaine des processus d’achats, de transport, de distribution et
de donations. Enfin, leur score est moyen quant à la formalisation des processus, car la
plupart de leurs processus interorganisationnels sont formalisés sur une base contractuelle.
La différence entre le type B et le type C est le nombre très inférieur d’alliances
stratégiques réalisées par les ONG de type B avec d’autres ONG (niveau et formalisation
moins élevés des processus)
x
Les ONG de type C, que nous appellerons ONG à intensité de coordination
interorganisationnelle élevée, et dont le score d’intensité se situe entre 178 (la moyenne) et
230 (25 % au-dessus de la moyenne) sont des ONG qui ont une intensité de coordination
interorganisationnelle élevée pour beaucoup de leurs processus liés aux ressources. Ces
ONG gèrent plusieurs de leurs processus organisationnels au niveau opérationnel, tactique
et stratégique, ce qui leur donne un score élevé en regard de l’indicateur – Niveaux. La
plupart de leurs processus sont soumis à des standards ou inversement, elles imposent leurs
standards. Il y a donc un niveau d’intensité relativement élevé pour cet indicateur. Enfin,
pour la formalisation des processus, les résultats sont un peu plus variables, car il leur
arrive de faire certains processus sur le terrain et d’autres au niveau tactique ou stratégique.
C’est sur ce dernier indicateur que les résultats obtenus entraînent une certaine variabilité
de l’intensité globale de la coordination interorganisationnelle entre les ONG. La
différence essentielle entre le type C et le type D est le degré moindre de formalisation des
processus des ONG du type C.
x
Les ONG du type D enfin, que nous appellerons ONG à intensité de coordination
interorganisationnelle très élevée, et dont le score d’intensité se situe au-dessus de 231
(25 % au-dessus de la moyenne), regroupe les ONG qui gèrent leurs processus
interorganisationnels à tous les niveaux et qui concluent de nombreuses alliances
stratégiques, ce qui montre une grande intensité du point de vue de l’indicateur – Niveaux.
Elles ont également les scores d’intensité les plus élevés relativement à l’imposition de
standards : en effet, elles ont de nombreux processus de coordination interorganisationnelle
quant à leurs ressources et ces processus sont toujours soumis à des standards. C’est sur le
282
plan de la formalisation des processus que la plus grande variabilité est enregistrée entre
les ONG : même ces organisations à intensité de coordination interorganisationnelle très
élevée montrent des résultats plus faibles pour certains processus, notamment les processus
interorganisationnels de donations (elles font peu de donations à d’autres ONG non
affiliées) ou au niveau des processus de répartition des activités (la coordination des
activités se fait parfois sur le terrain sur une base ad hoc). Le score des ONG du type D
peut augmenter par une plus grande formalisation des processus interorganisationnels.
Ces différents types d’organisation peuvent être illustrés par le portrait des organisations
étudiées.
Ainsi, O2 se retrouve avec l’intensité la plus forte de toutes les ONG de l’échantillon. En
effet, l’intensité de ses processus a été mesurée lors des opérations de secours auxquelles
elle a participé en 2010 au Chili. Tous ses processus ont été définis par une entente
stratégique avec un partenaire international : cette entente a abouti à une fusion totale de
l’organisation avec son partenaire, ce qui explique ce score d’intensité très élevé. Toute sa
« machine administrative » a été mise au service du partenaire lequel n’avait pas de bureau
pays au Chili et donc aucune présence légale. L’intensité de la coordination
interorganisationnelle a donc été maximale entre ces deux organisations durant le temps de
la réponse d’urgence en 2010, à un point tel que cela nous a conduite à analyser ses
processus comme des processus intraorganisationnels.
Deuxième au classement, O7 est une autre petite ONG nationale qui a été intégrée dans un
grand réseau international lequel lui a imposé certains standards et processus comme
condition de cette intégration. Le réseau international imposa même à cette petite ONG de
former une structure, à savoir un organe de coordination constitué par des représentants
d’un réseau d’églises. Il faut noter que si l’organe de coordination n’a duré que le temps de
la réponse d’urgence, l’intégration de cette petite ONG dans le réseau international est
devenue permanente. Au contraire d’O2 toutefois, cette intégration n’a pas abouti à une
fusion totale d’O7 avec le réseau en 2010. D’une part parce que s’agissant d’un réseau,
chaque ONG membre du réseau garde son identité et d’autre part, parce que contrairement
à O2, le réseau international a imposé des façons de faire à O7, mais n’a pas participé
283
directement à la mise en œuvre des processus (sauf à l’évaluation pour laquelle le réseau a
prêté du personnel). Le réseau a envoyé essentiellement de l’argent, a fait le suivi du
projet, et a confié à O7 (et à la structure de coordination temporaire qui a été créée pour la
réponse) la charge de gérer les fonds, de procéder aux achats, de faire la logistique et la
distribution. Le fait demeure que la situation vécue par O7 démontre une intensité de la
coordination
interorganisationnelle
extrêmement
forte
et
que
la
coordination
interorganisationnelle entre O7 et le réseau était encore forte en 2013, c’est-à-dire trois ans
plus tard.
En troisième position du classement se retrouve O10, une ONG qui a une philosophie
affichée de partenariat avec les autres ONG : les partenariats sont vus comme des
partenariats stratégiques permettant aux petites ONG nationales ou locales de développer
leurs capacités. O10 s’est donné pour mission le développement des capacités des petites
ONG locales au travers des projets et des réponses d’urgence effectuées au cours des
années. O10 fait donc des partenariats à long terme et de ce fait, choisit avec soin ses
partenaires locaux. L’intensité mesurée reflète ainsi la mission et la philosophie de cette
ONGI au niveau des autres ONG.
En quatrième position du classement, on retrouve O12, le partenaire international de
l’organisation O2. Son score n’est pas si élevé que pour O2, car si pour O2 il s’agit d’une
entente stratégique, pour O12 il ne s’agit que d’un partenariat avec une petite ONG locale,
comme tant d’autres partenariats établis dans les pays où elle intervient : le degré de
formalisation est donc moins élevé pour cette grande ONG que pour la petite ONG
partenaire (accord contractuel en général plutôt qu’entente stratégique). De plus, étant une
très grosse ONGI, peu d’organisations autres que les bailleurs sont en position de lui
imposer des processus. Son score reste cependant élevé, car l’intégration qu’elle a faite de
l’organisation O2 est une configuration adoptée de façon assez habituelle. Elle s’est ainsi
agrandie au cours des années en intégrant petit à petit des ONG locales lesquelles ont
même fini par adopter son logo et par se faire « absorber » par la « grande famille » que
constitue cette ONG internationale.
284
À l’autre extrême du classement, les ONG O9, O6 et O5 (par ordre décroissant d’intensité)
affichent une certaine réticence, voire un manque d’intérêt à se coordonner, comme l’ont
montré certains verbatims reproduits précédemment.
Les quatre types d’ONG que nous avons dégagés peuvent être représentés sur un
continuum d’intensité de la coordination interorganisationnelle (voir figure III.2.5).
Figure III.2.5. Types d’ONG en fonction de l’intensité de leur coordination interorganisationnelle
de leurs ressources.
En sommaire de cette analyse, il est donc possible d’établir une typologie des ONG en
fonction de leur coordination interorganisationnelle sur le plan des ressources. Cette
typologie est établie à partir du regroupement des ONG autour de valeurs semblables sur la
base de leur dispersion autour de la moyenne du groupe.
Nous allons tester les deux typologies obtenues au moyen d’autres attributs
organisationnels dans le chapitre 3 qui suit.
285
CHAPITRE 3 : ANALYSE DES TYPOLOGIES OBTENUES EN REGARD
D’AUTRES ATTRIBUTS ORGANISATIONNELS
Notre objectif dans ce chapitre est de voir si les deux typologies que nous avons proposées
sont également valides en fonction d’autres attributs organisationnels que les processus
intra (dans le cas de la première typologie) ou interorganisationnels (dans le cas de la
deuxième typologie). Ce chapitre s’articule autour de quatre parties. La première partie
(section 3.1) décrira les attributs organisationnels qui seront utilisés pour tester nos deux
typologies. La deuxième partie (section 3.2) fera cette analyse pour la première typologie
relative aux processus intraorganisationnels et à la capacité opérationnelle des ONG, en
fonction des attributs organisationnels sélectionnés. Dans la troisième partie (section 3.3),
nous ferons cette même démarche pour la typologie relative aux processus
interorganisationnels et à l’intensité de la coordination interorganisationnelle de leurs
ressources en fonction de ces mêmes attributs organisationnels. La dernière partie enfin
(section 3.4) décrira les « métatypes » qu’il est possible de proposer en croisant les deux
typologies.
Commençons par décrire les attributs organisationnels qui vont nous servir à tester les
types d’ONG que nous avons proposés.
3.1 Sommaire des attributs organisationnels utilisés pour la validation des deux
typologies
Nous avons repris les huit attributs organisationnels qui ont servi à cibler les ONG de notre
échantillon afin d’en assurer la diversité. Ils ont été décrits en détail dans la section 4.3.5
(partie II chapitre 4). Le sommaire de ces attributs figure dans le tableau III.3.1.
Pour faciliter la compréhension de l’analyse qui suit, nous reproduisons également cidessous le sommaire des caractéristiques des ONG de notre échantillon décrites à la
section 4.3.5 (partie II chapitre 4).
287
Tableau III.3.1. Sommaire des attributs organisationnels utilisés pour tester les groupes
identifiés dans les deux typologies
Attribut
organisationnel
1. Taille (selon
budget annuel)
2. Origine
3. Obédience*
4. Âge
5. Axe stratégique
6. Philosophie
7. Structure
8. Financement
Valeurs possibles de l’attribut
Petite
(< 10 M$)
Française
Religieuse
Jeune
(< 10 ans)
Urgence
seulement
Indépendance
Centralisée
Privé
> 75 %
Moyenne
(10 à 100 M$)
Sud-Américaine
Laïque
Mâture
(< 30 ans)
Mixte
(développement et
urgence)
Partenariat
Décentralisée
Privé entre
51 et 75 %
Grande
(> 100 M$)
Anglo-saxonne
Internationale
*Note : obédience affichée
Ancienne
(> 30 ans)
Efficacité/autres valeurs
Institutionnel entre
50 et 75 %
Institutionnel
> 75 %
Tableau II.4.1. Récapitulatif des caractéristiques des ONG de notre échantillon
ONG
Origine
Âge * 1
ancienne
Taille de
l’ONG * 2
grande
Axe(s) stratégique de
l’ONG
Développement et urgence
O1
Française
O2
Sud-américaine
mature
petite
O3
O4
O5
O6
O7
Sud-américaine
Anglo-saxonne
Internationale
Internationale
Sud-américaine
ancienne
ancienne
ancienne
ancienne
récente
moyenne
grande
grande
grande
petite
O8
O9
O10
O11
Anglo-saxonne
Française
Anglo-saxonne
Anglo-saxonne
mature
ancienne
mature
ancienne
petite
grande
grande
grande
Développement
Urgence (depuis 2010)
Développement et urgence
Développement et urgence
Développement et urgence
Urgence
Développement
Urgence (depuis 2010)
Urgence
Urgence
Développement et urgence
Développement et urgence
Structure de l’ONG
Centralisée (en cours de
décentralisation)
Centralisée
Centralisée
Décentralisée
Centralisée
Centralisée
Centralisée
Centralisée
Décentralisée
Centralisée
Centralisée (en cours de
décentralisation)
O12
Anglo-saxonne
ancienne
grande
Développement et urgence Décentralisée (en cours
de centralisation)
O13
Anglo-saxonne
ancienne
grande
Développement et urgence
Centralisée
*1 Les trois catégories sont : a) ONG récente : 0 à 10 ans d’âge; b) ONG mature : 10 à 30 ans d’âge;
c) ONG ancienne : 30 ans et plus; *2 : Les trois catégories sont les suivantes : a) petite ONG : budget annuel
entre 0 et 10 millions de $; b) ONG moyenne : budget annuel entre 10 et 100 millions de $; c) Grande ONG :
budget annuel supérieur à 100 millions de $.
288
Nous allons maintenant analyser les caractéristiques de chacun de nos types identifiés dans
nos deux typologies. Commençons par la première typologie, basée sur la capacité
opérationnelle, en regard de chacun des attributs organisationnels sélectionnés.
3.2 Validation de la typologie 1 basée sur la capacité opérationnelle et les processus
intraorganisationnels de gestion des ressources
En remarque préliminaire, il faut mentionner que nous n’utiliserons pas le dernier attribut,
soit le type de financement, pour analyser les différents types de notre première typologie
puisqu’il nous a déjà servi à établir cette même typologie. Toutes les analyses qui suivent
se basent sur les scores obtenus par les ONG en matière de capacité opérationnelle et
utilisés pour établir la typologie 1. Pour faciliter la compréhension, nous reproduisons la
figure III.1.11 (Partie III chapitre 1).
Type 1 : ONG à
capacité
opérationnelle
très élevée
Type 2 : ONG à
capacité
opérationnelle
élevée (score)
Type 3 : ONG à
capacité
opérationnelle
faible (score)
Type 4 : ONG à
capacité
opérationnelle très
faible (score)
O1 (40)
O11 (40)
O10 (40)
O3 (38)
O9 (38)
O13 (36)
36 à 40
6
O12 (44)
O6 (43)
O5 (42)
41-44
3
O2 (56)
O7 (52)
O4 (50)
50-56
3
O8 (31)
Scores obtenus par les ONG
31
Nombre d’ONG par rang de
1
fréquence
*Note : les chiffres mis entre parenthèses réfèrent aux scores totaux obtenus par chaque ONG pour sa capacité
opérationnelle
Figure III.1.11. Distribution des fréquences des scores combinés de capacité opérationnelle
liée aux processus intraorganisationnels de gestion des ressources.
Si nous analysons les différents types en regard des sept premiers attributs
organisationnels, nous obtenons les résultats qui figurent dans le tableau III.3.2. Ce tableau
récapitulatif nous donne une idée d’ensemble des similitudes et différences entre les ONG
de chaque type pour chaque attribut.
289
Tableau III.3.2. Typologie basée sur la capacité opérationnelle et les processus intraorganisationnels en
regard de divers attributs organisationnels
1. Taille (petite : <
10 M$; moyenne :
10 à 100 M$);
grande : > 100 M$)
2. Origine
(française, anglosaxonne,
internationale ou
sud-américaine)
Type 1 :
Groupe de
1 ONG à
capacité très
élevée
Type 2 : Groupe de
6 ONG à capacité élevée
Type 3 : Groupe de
3 ONG à
capacité faible
Type 4 : Groupe de
3 ONG à
capacité très faible
1 petite ONG
(O8)
5 grandes ONGI
(O1, O9, O10, O11, O13)
1 ONG moyenne (O3)
5 grandes ONG/6
4 ONG anglo-saxonnes
(O3, O10, 011, O13)
2 ONG françaises
(O1 et O9)
3 grosses ONGI
(O12, 06, 05)
1 grosse ONGI (O4)
2 petites ONG
(O2 et O7)
2 petites ONG/3
2 ONG sudaméricaines (O2 et
O7)
1 ONG anglo-saxonne
(O4)
1 ONG anglosaxonne
(O8)
2 grandes ONG/3
1 ONG anglo-saxonne
(O12)
2 ONG internationales
(O6 et O5)
4 ONG anglo-saxonnes/6
3. Obédience
affichée (laïque ou
religieuse)
1 ONG laïque
(08)
4 ONG laïques (O1, O9,
O10 et O11) et 2 ONG
religieuses (O3 et O13)
4 ONG laïques/6
4. Âge (jeune : 0 à
10; mâture : 10 à
30 ans; ancienne :
plus de 30 ans
1 ONG mature
(O8)
5 ONG anciennes (O1, O3,
O9, O11 et O13)
1 ONG mature (O10)
5 ONG anciennes/6
5. Philosophie
(valeur primaire
d’indépendance,
de partenariat ou
d’efficacité/autres
valeurs)
1 ONG –
Partenariat
(O8)
6. Axe stratégique
(urgence, ou
urgence et
développement
7. Structure
1 ONG
d’urgence
(O8)
1 ONG
centralisée (O8)
2 ONG – Indépendance
(O1 et O9)
1 ONG – Partenariat
(O10)
3 ONG – Efficacité
(O3, O11 et O13)
Beaucoup de différences
5 ONG avec axe mixte
(O1, 03, 010, O11 et O13)
1 ONG d’urgence (O9)
5 ONG axe mixte/6
5 ONG centralisées (O1,
O3, O10, O11 et O13)
1 ONG décentralisée (O9)
5 ONG centralisées/6
2 ONG internationales/
3
2 ONG laïques (O12 et
06) et 1 ONG religieuse
(O5)
2 ONG laïques/3
3 ONG anciennes (O5,
O6 et O12)
3 ONG anciennes/3
1 ONG – Indépendance
(O6)
1 ONG – Partenariat
(O12)
ONG – Efficacité (O5)
ONG toutes différentes
2 ONG avec axe mixte
(O5 et O12) et 1 ONG
d’urgence (O6)
2 ONG axe mixte/3
2 ONG centralisées (O5
et O6) et 1 ONG
décentralisée (O12)
2 ONG centralisées/3
2 ONG sudaméricaines/3
2 ONG laïques
(O2 et O4)
1 ONG religieuse (O7)
2 ONG laïques/3
1 ONG récente (O7)
1 ONG mature (O2)
1 ONG ancienne (O4)
ONG toutes
différentes
1 ONG –
Indépendance
(O2)
2 ONG – Efficacité
(O4 et O7)
(2 ONG –
Indépendance/3)
3 ONG avec axe mixte
3 ONG axe mixte/3
2 ONG centralisées
(O2 et O7) et 1 ONG
décentralisée (O4)
2 ONG centralisées/3
Relativement à la taille, le type 2 (ONG à capacité élevée) et le type 3 (ONG à capacité
faible) se ressemblent par le fait que, dans les deux cas, la majorité des ONG sont de
grandes ONG.
290
Relativement à l’origine, les ONG anglo-saxonnes se trouvent majoritaires dans les types 1
(capacité opérationnelle très élevée) et 2 (capacité opérationnelle élevée). Les types 3 et 4
sont différents puisque le type 3 (capacité opérationnelle faible) se trouve majoritairement
représenté par les ONG d’origine internationales alors que le type 4 (capacité
opérationnelle très faible) est majoritairement représenté par des ONG sud-américaines.
Relativement à l’obédience affichée, les ONG laïques se retrouvent majoritaires dans tous
les types. Les types 2, 3 et 4 comportent tous a contrario des ONG religieuses. Cet attribut
organisationnel n’est donc pas une caractéristique propre à un type plutôt qu’un autre et de
ce fait, ne sera pas analysé plus avant.
Concernant l’âge, les ONG anciennes sont majoritaires dans les types 2 (capacité
opérationnelle élevée) et 3 (capacité opérationnelle faible). Les types 2 et 3 présentent donc
des similarités quant à l’âge.
En ce qui concerne la philosophie (que nous avons déterminée en regard de la valeur
primaire affichée par l’ONG), il y a des différences marquées entre les ONG au sein de
chaque type et il n’y a aucune caractéristique commune d’un type à l’autre. Cet attribut
organisationnel ne permet donc pas de définir à quel type appartient une ONG en regard de
la capacité opérationnelle. Toutefois, les données empiriques obtenues montrent que cet
attribut mérite que l’on s’y attarde et il fera donc l’objet d’une analyse dans ce qui suit.
Relativement à l’axe stratégique (ONG d’urgence pure ou ONG avec programmes
d’urgence et programmes de développement), les types 2, 3 et 4 se ressemblent. En effet,
dans les types 2 et 3, la majorité des ONG sont mixtes (cinq ONG sur six pour le groupe 2
et deux ONG sur trois pour le type 3), alors que pour le type 3, toutes les ONG sont mixtes.
Relativement à la structure, tous les types se ressemblent en présentant une majorité
d’ONG centralisées. On ne peut donc différencier les types d’ONG au niveau de leur
capacité opérationnelle par leur structure. Là encore, les données empiriques montrent
qu’une analyse de cet attribut est nécessaire vis-à-vis de la capacité opérationnelle et des
processus intraorganisationnels.
Le sommaire des différences et des similarités identifiées est présenté dans le
tableau III.3.3.
291
Tableau III.3.3. Sommaire des similarités entre les types d’ONG en regard de leur capacité opérationnelle
et de certains de leurs attributs organisationnels
Type 1
Type 2
Type 3
Type 4
1. Taille
Types 2 et 3 similaires
2. Origine
Types 1 et 2 similaires
3. Obédience
Types 1 à 4 similaires
4. Âge
Types 2 et 3 similaires
5. Philosophie
Aucune similitude Aucune similitude Aucune similitude
au sein du groupe au sein du groupe au sein du groupe
6. Axe stratégique
Types 2, 3 et 4 sont similaires
7. Structure
Types 1 à 4 similaires
Nous allons maintenant tester chacun des types que nous avons proposés en regard des
divers attributs en effectuant une analyse de classification de type cluster. À cet effet, nous
avons représenté graphiquement à l’aide d’Excel la répartition des ONG quant à chacun
des attributs en fonction de la capacité opérationnelle. Nous allons faire cette analyse
attribut par attribut.
Les ONG comprises dans chacun de nos types proposés ont été indiquées dans le premier
graphique seulement puisqu’il s’agit toujours des mêmes ONG d’une analyse à l’autre (se
référer à la figure III.1.11).
3.2.1 Analyse des ONG en fonction de leur taille et de leur capacité
opérationnelle relative à la gestion de leurs ressources
Il est possible de représenter les divers types d’ONG de notre typologie sur un graphique
en fonction de leur taille (mise en ordonnée sur notre graphique) et de leur capacité
opérationnelle (mise en abscisse). Par convention, nous avons défini que les grandes ONG
auraient un score de 3, les ONG moyennes un score de 2 et les petites ONG un score de 1.
Nous avons ensuite entouré les regroupements d’ONG qu’il semble possible de faire au vu
de cette représentation graphique (voir la figure III.3.1).
Selon la typologie que nous avons proposée, cinq grandes ONG se retrouvent dans le
type 2, lequel comprend de plus une ONG de taille moyenne, alors que le type 3 ne
comporte que de grandes ONG (trois sur trois).
292
Capacité opérationnelle de l’ONG liée à la gestion de ses ressources (du plus élevé au plus faible)
Note 1 : Petite ONG : 1; ONG moyenne : 2; grande ONG : 3
Note 2 : Dans le type 2 se retrouvent cinq ONG ayant des
scores de capacité opérationnelle assez proches. C’est pourquoi les trois carrés représentent en fait cinq ONG.
Note 3 : La moyenne de capacité opérationnelle (droite verticale) est de 42
Figure III.3.1. Validation de la typologie 1 en fonction de l’attribut Taille
Par ailleurs, le type 4 regroupe deux ONG qui sont similaires en regard de leur taille
(petites ONG) et de leur capacité opérationnelle (capacité très faible), mais présente
toutefois une anomalie que constitue O4, laquelle est une grande ONG avec une capacité
opérationnelle très faible en regard de ses ressources. Ce graphique illustre qu’il serait
possible de regrouper nos ONG en trois clusters formés en fonction de la taille et de la
capacité opérationnelle liée à la gestion des ressources. Le premier regroupement
comprend les grandes ONG à capacité opérationnelle élevée. Il recouvre la quasi-totalité
du type 1 que nous avons proposé, soit cinq ONG sur les treize de l’échantillon. Le
deuxième cluster pouvant se dessiner serait constitué des grandes ONG ayant une capacité
opérationnelle faible et très faible : il reprendrait la totalité du type 3 que nous avons
proposé et une ONG de notre type 4. Enfin, le troisième regroupement pouvant être
proposé serait constitué des petites ONG à capacité très faible. L’attribut Taille nous
permet donc de construire une typologie qui se rapproche beaucoup de celle que nous
avons proposée.
L’importance de cet attribut que constitue la taille de l’ONG vis-à-vis de ses processus
organisationnels peut être illustrée dans les citations suivantes :
293
Quand on est une petite ONG et qu’on a trois personnes, les trois personnes sont sur le terrain :
elles n’ont pas le temps d’aller en réunion pendant des heures, de discuter des actes et après
Bye. Donc, en Haïti, oui, c’était particulier, mais ce n’était pas très représentatif : c’était
exacerbé. Ça a montré, justement, peut-être, la timidité à outrance des ONG locales qui
n’osent pas venir et un peu l’arrogance des organisations internationales – ou des fois perçue
comme une arrogance parce que ce sont quand même de gros professionnels qui cumulent des
années et des années d’expérience sur le terrain, qui ont un langage, qui ont des protocoles, des
normes, des formations, des Masters, et c’est sûr que, bien des fois, le chef de sa petite
association délégation nationale, quand il arrive là, il est perdu : lui, ce n’est pas un langage
qu’il connaît, c’est une dimension qui est autre. (R.5 – O1)
Donc, à partir du moment où vous prenez tous les fournisseurs, vous et vos collègues, le plus
challenging, c’est d’être coordonné avec les autres ONG. Et, malheureusement, on n’est pas
tous égaux : il y a de grosses ONG qui ont beaucoup de moyens, qui ne réfléchissent pas trop
et qui déstabilisent les prix du marché. Donc, c’est pour ça qu’en interne, et même beaucoup
d’ONG, on a, comment dire, ces comités d’éthique et ces procédures qui font que c’est le do
no harm. (R.5 – O1)
L’attribut Taille vis-à-vis de la coordination interorganisationnelle s’exprime dans les faits
par un certain décalage entre les petites ONG et les grandes ONG. En effet, les grandes
ONG ont une professionnalisation croissante, ce qui se traduit par des fonctions de plus en
plus spécialisées dans les interventions sur le terrain. Nous pouvons prendre pour exemple
les directives internes suivantes :
As for all the O1’s projects, the logisticians have the role of ensuring supply, storage, and
transportation/delivery in addition to security management, communication, and vehicle
management. However, in certain configurations, when the project is very large, it is
necessary to have a logistician dedicated only to the tasks of supply, storage, repackaging,
and delivery of foodstuffs to the distribution points. Even if this logistician works exclusively
for a food aid project, he is managed by the logistics service at headquarters and by the
mission’s logistics coordinator (or the logistician/administrator). In this case, it is
recommended that the title ‘supply’ logistician or ‘support’ logistician be used rather than
‘distribution’ logistician in order to prevent role confusion. (Documentation interne O1 –
Food Aid and Alternatives to Food Aid)
Les grandes ONG arborent d’ailleurs fièrement cette professionnalisation, se considérant
comme des experts irremplaçables pour les réponses d’aide humanitaire :
Les ONG ont développé une expertise en réponse humanitaire. […] Mais, nous [les ONG]
sommes les meilleures à pouvoir donner une réponse : on a les outils pour ça, les normes
Sphères, on a les façons de travailler, on a les expertises, on a les experts… (R.4 – O10)
294
Le manque de professionnalisme supposé des petites ONG est souligné par les intervenants
des grandes ONG :
Évidemment, les plus petites vont peut-être opérer de manière plus autonome et individuelle –
ce qui fait, à mon avis, un travail un peu plus bâclé. Mais, les grandes organisations qui y vont
avec des équipes de 4 ou 5 personnes normalement – et accueillies et coordonnées souvent par
le bureau local ou des experts locaux – vont arriver, en général, à faire un travail qui va être
assez représentatif, malgré tout, même si chacun l’avait fait différemment de manière
individuelle. (R.13 – O4)
C’est là qu’on voit les grandes organisations qui ont une expertise, qui savent se coordonner
avec les autres organisations. Et c’est là la différence des petites organisations qui débarquent
parce qu’ils ont une opportunité de financement, mais qui se préoccupent peu de ce qui se fait
déjà sur le terrain avec ces organisations qui existent déjà, qui sont présentes avant un séisme,
ou une guerre, ou une catastrophe. (R.4 – O10).
Pourtant, la petite taille n’est pas toujours un inconvénient. En effet, elle permet plus de
flexibilité au niveau de la structure décisionnelle, lorsque le besoin s’en fait sentir :
[Are you in the field when an emergency happens?] R : It depends. I mean, we’ll usually
rotate out. So, if it’s a larger emergency, one of myself, Peter [nom fictif] or our director
Sam [nom fictif], will deploy and lead teams of volunteers out. And if it’s a smaller
emergency, we may send one of our experienced team leaders who’s done five or six
deployments that can lead up the mission for us. So, in any giving time, one of us may be in
the office, one of us may be overseas. But, the way we structure is that we are all
interchangeable. (R.15 – O8)
L’attribut organisationnel que constitue la taille est donc un facteur important et
intéressant, relativement aux processus intraorganisationnels de gestion des ressources.
Voyons maintenant l’attribut relatif à l’origine de l’ONG.
3.2.2. Analyse des ONG en fonction de leur origine et de leur capacité
opérationnelle liée à la gestion de leurs ressources
Il est possible de représenter les ONG sur un graphique afin de voir comment elles
pourraient être regroupées et si les clusters ainsi formés sont parallèles aux types que nous
295
avons proposés. Par convention, nous avons attribué la valeur de 1 aux ONG françaises, la
valeur de 2 aux ONG anglo-saxonnes, la valeur de 3 aux ONG internationales et la valeur
de 4 aux ONG sud-américaines (voir figure III.3.2).
Attribut Origine en regard de la capacité opérationnelle
4,5
4
ONG type 1 : capacité
opérationnelle très élevée
3,5
Origine de l’ONG
3
ONG type 2 : capacité
opérationnelle élevée
2,5
2
ONG type 3 : capacité
opérationnelle faible
1,5
1
ONG type 4 : capacité
opérationnelle très faible
0,5
0
0
10
20
30
40
50
60
Capacité opérationnelle de l’ONG liée à la gestion des ressources (du plus élevé au plus faible)
Note 1 : ONG française : 1; ONG anglo-saxonne : 2; ONG internationale : 3; ONG sud-américaine : 4
Note 2 : Dans le type 2 se retrouvent cinq ONG ayant des scores de capacité opérationnelle assez proches. De ce fait, les
trois carrés au niveau 2 représentent en réalité quatre ONG.
Note 3 : La moyenne de capacité opérationnelle (droite verticale) est de 42
Figure III.3.2. Validation de la typologie 1 en fonction de l’attribut Origine
Au global, sur les treize ONG, il y a sept ONG anglo-saxonnes (54 %), et parmi celles-ci,
cinq ONG ont une capacité élevée ou très élevée et deux ont une capacité faible ou très
faible. En accord avec ces constatations, la représentation graphique nous montre un
regroupement possible des ONG anglo-saxonnes à capacité élevée ou très élevée (cinq
ONG sur les treize) : ce regroupement reprend le type 1 (une seule ONG) et le type 2 en
grande partie (quatre ONG sur les six du type 2). Les deux ONG françaises appartenant
également au type 2 pourraient aussi former un groupe. Par ailleurs, pour les autres ONG,
les résultats sont assez disséminés et il semble difficile de faire d’autres regroupements.
Au regard de l’attribut Origine, le type 2 que nous avons proposé (capacité élevée) serait
donc séparé en deux groupes, soit les ONG anglo-saxonnes et les ONG françaises, et les
types 1 et 2 que nous avons proposés seraient rassemblés en excluant les ONG françaises
296
qui formeraient un groupe en elles-mêmes. Les ONG anglo-saxonnes pourraient donc
constituer un type en soi, avec une majorité à capacité opérationnelle élevée ou très élevée.
Les résultats montrent également que des ONG d’origine différentes peuvent avoir les
mêmes niveaux de capacité opérationnelle (par exemple, les ONG françaises et certaines
ONG anglo-saxonnes), alors que des ONG de même origine peuvent avoir des niveaux de
capacité opérationnelle très différents (par exemple, les ONG anglo-saxonnes qui vont
d’une capacité opérationnelle très faible à élevée).
Des éléments intéressants nous ont été rapportés par un de nos répondants au sujet de
l’origine en regard des processus intraorganisationnels :
Les « programmes », en général, ne comprennent pas trop bien ce que nous, les logisticiens,
faisons. Surtout dans les ONG anglo-saxonnes, où je pense qu’ils n’ont toujours pas compris
qu’il fallait investir sérieusement dans la logistique, contrairement aux ONG européennes ou,
en tout cas, francophones – ou types de créations francophones comme O9 ou type O6, etc. –
où la logistique est le cœur de l’intervention : c’est 70 ou 80 % de l’intervention […], ce qui
fait [sic] que ce sont d’ailleurs les meilleures organisations du monde en termes de secours
purs et durs. (R.23 – O4)
L’analyse des clusters permet donc de former des regroupements qui sont un peu différents
des types que nous avons proposés, avec toutefois certains recouvrements. Elle nous
montre aussi qu’il peut y avoir des liens entre l’origine et la capacité opérationnelle, mais
elle est insuffisante pour les expliquer. Il faudrait explorer davantage cette piste dans le
cadre de recherches futures.
3.2.3 Analyse des ONG en fonction de leur âge et de leur capacité
opérationnelle liée à la gestion de leurs ressources
Nous avons représenté les ONG en fonction de leur âge sur un graphique. Par convention,
nous avons attribué la valeur de 1 aux jeunes ONG (moins de dix ans), la valeur de 2 aux
ONG matures (10 à 30 ans) et la valeur de 3 aux ONG anciennes (voir figure III.3.3).
297
3,5
Attribut
Âge en regard de la capacité opérationnelle
3
Âge de l’ONG
2,5
ONG type 1 : capacité
opérationnelle très élevée
2
1,5
ONG type 2 : capacité
opérationnelle élevée
1
ONG type 3 : capacité
opérationnelle faible
0,5
ONG type 4 : capacité
opérationnelle très faible
0
0
10
20
30
40
0
50
60
Capacité opérationnelle de l’ONG liée à la gestion des ressources (du plus élevé au plus faible)
Note 1 : ONG jeune : 1; ONG mature : 2; ONG ancienne : 3; Note 2 : dans le type 2 se retrouvent cinq ONG ayant des
scores de capacité opérationnelle assez proches. De ce fait, les trois carrés représentent en réalité cinq ONG Note 3 : la
moyenne de capacité opérationnelle (droite verticale) est de 42
Figure III.3.3. Validation de la typologie 1 en fonction de l’attribut Âge
Le type 2 que nous avons proposé (capacité opérationnelle élevée) regroupe cinq ONG
anciennes et une ONG mature : il a la plus forte concentration en chiffres absolus d’ONG
anciennes. Par ailleurs, le type 3 (capacité opérationnelle faible) comprend trois ONG qui
sont toutes anciennes. Les ONG anciennes forment la majorité des ONG de notre
échantillon, soit neuf ONG sur les treize, mais elles se répartissent également entre une
capacité opérationnelle élevée (cinq ONG du type 2) et une capacité opérationnelle faible
(trois ONG de type 3) ou très faible (une ONG de type 4). On pourrait donc ainsi regrouper
les ONG en trois clusters en fonction de leur âge et de leur capacité opérationnelle.
Le premier cluster regrouperait les ONG anciennes de notre type 2 déjà identifié, formant
ainsi un groupe d’ONG anciennes à capacité opérationnelle élevée. Le deuxième cluster
regrouperait les ONG anciennes de notre type 3 auquel s’ajouterait la seule et unique ONG
ancienne faisant partie du type 4, formant ainsi un groupe d’ONG anciennes à capacité
opérationnelle faible et très faible. Le troisième cluster enfin regrouperait les ONG matures
à capacité opérationnelle élevée ou très élevée.
La nouvelle typologie qui pourrait être proposée en fonction de l’attribut Âge recouvre
donc en partie la typologie que nous avons proposée. Par ailleurs, les résultats montrent
298
que l’âge des ONG ne laisse pas complètement présumer de la capacité opérationnelle
puisque des ONG anciennes se retrouvent à tous les niveaux de la capacité opérationnelle,
allant d’élevée à très faible, alors que des ONG mâtures se retrouvent avec une capacité
opérationnelle élevée.
Cet attribut que constitue l’origine est peu évoqué dans les entrevues ou dans les
documents que nous avons analysés. Une des rares mentions relatives à l’âge a été faite
relativement aux ONG émergentes par un répondant qui évoquait la chose suivante :
Il y a des organisations ou des jeunes qui arrivent, qui débarquent, qui ont toute la bonne
volonté, mais qui ne savent même pas c’est quoi les normes sphères. Je veux dire… on a
besoin de ces outils de base. (R.4 – O10)
La distinction est donc faite ici entre les ONG émergentes, donc très jeunes, et « les
autres », notre répondant faisant un lien automatique entre la jeunesse de l’ONG et
l’inadéquation de ses processus, par manque d’expérience ou d’expertise de ses membres.
Voyons maintenant l’attribut Philosophie.
3.2.4 Analyse des ONG en fonction de leur philosophie et de leur capacité
opérationnelle liée à la gestion de leurs ressources
Nous avons représenté graphiquement les ONG en fonction de leur philosophie et de leur
capacité opérationnelle. Par convention, nous avons assigné un score de 1 pour les ONG
ayant une valeur primaire affichée d’indépendance, un score de 2 pour les ONG ayant une
valeur primaire affichée de partenariat et un score de 3 pour les ONG ayant une valeur
affichée d’efficacité ou autres valeurs (voir figure III.3.4). Il est important de rappeler que
la valeur primaire est celle que nous avons dénotée comme revenant le plus souvent dans
les dires de nos répondants et dans la documentation interne et publique à notre
disposition.
299
Attribut Philosophie en regard de la capacité opérationnelle
3,5
Philosophie de l'ONG
3
ONG type 1 : capacité
opérationnelle très élevée
2,5
2
ONG type 2 : capacité
opérationnelle élevée
1,5
ONG type 3 : capacité
opérationnelle faible
1
0,5
0
0
10
20
30
0
40
50
60
ONG type 4 : capacité
opérationnelle très faible
Capacité opérationnelle de l’ONG liée à la gestion de ses ressources (du plus élevé au plus faible)
Note 1 : ONG avec valeur affichée d’indépendance : 1; ONG avec valeur affichée de partenariat : 2; ONG avec valeur
affichée d’efficacité ou autres valeurs : 3
Note 2 : La moyenne de capacité opérationnelle (droite verticale) est de 42
Figure III.3.4. Validation de la typologie 1 en fonction de l’attribut Philosophie
Ce graphique montre que les ONG sont ici plus partagées qu’elles ne l’ont été pour les
attributs vus précédemment. Le type 2 que nous avons proposé regroupe deux ONG avec
valeur d’indépendance, trois ONG avec valeur d’efficacité et une ONG avec valeur
primaire de partenariat. Le type 3 regroupe trois ONG avec toutes des valeurs différentes
alors que le type 4 comprend deux ONG avec valeur primaire d’efficacité et une avec
valeur d’indépendance. Le type 1, enfin, a une ONG avec une valeur de partenariat.
Il semble cependant possible de recréer trois clusters d’ONG en regard de l’attribut
Philosophie. Le premier regrouperait trois ONG à valeur d’efficacité et à capacité
opérationnelle élevée : ce cluster comprendrait donc une partie du type 1 que nous avons
proposé. Le deuxième cluster regrouperait trois ONG à valeur d’efficacité et à capacité
opérationnelle faible ou très faible et enfin, le troisième cluster regrouperait des ONG de
nos types 1 et 2 avec valeur d’indépendance et capacité opérationnelle élevée ou très
élevée.
On voit par ailleurs que relativement peu d’ONG ont une valeur primaire affichée de
partenariat et qu’elles se répartissent entre capacité opérationnelle élevée et faible. On voit
également que tous les niveaux de capacité se retrouvent pour les trois valeurs possibles.
300
L’importance de l’attribut Philosophie vis-à-vis des processus intraorganisationnels de
gestion de ressources est ressortie plusieurs fois dans les données empiriques obtenues.
Ainsi, on peut illustrer la valeur d’indépendance prônée comme valeur primaire comme
suit :
O9 est une organisation assez spéciale en ce sens où c’est une organisation qui est très à
cheval sur son indépendance – et je dirais, même, jusqu’au point d’en être arrogante, parfois.
(R.3 – O9)
L’indépendance, pour O9, est très importante. Puis, pour les ONG françaises en particulier,
aussi, selon mon expérience avec O1 – sauf en Asie où O1 va beaucoup travailler avec des
partenaires institutionnels, mais ne va pas nécessairement collaborer avec d’autres ONG.
(R.19 – O1)
La valeur de partenariat, qui du fait même de son contenu, a un effet sur les processus
interorganisationnels, va cependant aussi avoir son importance vis-à-vis des processus
intraorganisationnels. En effet, certaines ONG font des partenariats un mode de
fonctionnement internalisé et institutionnalisé, comme l’illustrent les extraits suivants :
So, as with any mission of the agency conducts, we do a partnership with local NGOs. So,
every country that we go into, we partner with the local NGO and we work with them to do
whatever it is, whether it’s the delivery of clean drinking water, emergency medical attention
or search and rescue. (R.15 – O8)
En fait, on a une politique de partenariat qui dit que, dans les urgences, notre moyen
d’intervention c’est de travailler avec ou à travers des partenaires et c’est seulement quand il
n’y a pas de partenaires qui ont la capacité de réponse qu’on va intervenir nous-même. (R.21 –
O10)
Pas juste des petites, O10 fait ça aussi au terrain, O4 font ça, et d’autres… des gens assez
importants. Ils travaillent avec des partenaires d’implémentation. Ils ne font pas le boulot
finalement. Ils l’accompagnent, juste presque à la fin, puis après, ils laissent quelqu’un d’autre
pour le faire. C’est leur manière de faire, nous on ne travaille pas comme ça. Mais oui, au
niveau logistique, c’est plutôt nous qui le faisons jusqu’à la fin. (R.2 – O1)
Cependant, certaines ONG utilisent les partenariats, non parce qu’il s’agit véritablement
d’une politique, mais plutôt par souci d’efficacité :
[..] quand même d’avoir ces partenariats-là ça aide beaucoup à intervenir rapidement, d’avoir
les choses rapidement. Ils sont identifiés, donc on sait… (R.21 – O10)
301
Cela nous rapproche alors du dernier type d’ONG, à savoir celles affichant une valeur
primaire d’efficacité, voire d’autres valeurs telles que l’intégrité ou la transparence, comme
en témoignent ces extraits :
O1 has transparent procedures to award markets. Essential principles are Transparency in
the procurement process, Proportionality between the procedures followed for awarding
contracts and the value of the markets and Equal treatment of potential suppliers
(documentation interne O1 – Annexe 15: Service Contract template)
O3 is a professional, learning and efficient network that embodies integrity and
transparency. O3 reaches across boundaries empowering and speaking out for the at-risk
and forgotten to achieve measurable, documented and durable changes in lives and
society.[…] O3 enlarges its resource base to meet humanitarian needs, in accordance with
managerial, technical, and organizational capacities.(03 – Page d’accueil du site Web)
Principle: The over-riding principles that should be followed to guide the conduct and
content of evaluations are the O4 Programming Principles. What follow are some more
specific principles that apply to evaluations per-se, while being consistent with the O4
Principles: Relevance (focus on what is important)[…]; Participation (of community
representatives) [..]; Credibility (objective and reliable methods) [..]; Integrity (ethical
standards) [..]; Transparency (willingness to share findings) […]; Independence (of
evaluators) [..]. (Documentation interne O4 – O4 International Evaluation Policy)
[...] qu’il s’agisse de distribuer vivres, abris, eau ou médicaments, nous assurons la rapidité,
le professionnalisme et la coordination dans les interventions d’urgence et la préparation aux
catastrophes (O5 – Page d’accueil du site Web)
Une gestion transparente : La légitimité d’une action repose inévitablement sur un souci de
clarté et d’exigence quant à son fonctionnement, notamment financier. Pour cela, O1 dresse
chaque année un bilan complet de ses activités (rapport d’activités), ainsi que de la
provenance et de l’utilisation de ses ressources (rapport financier). (O1 – Page d’accueil du
site Web)
Au vu de ces divers extraits, il apparaît donc comme probable, sinon certain que l’attribut
Philosophie a une certaine importance vis-à-vis des processus intraorganisationnels de
l’ONG.
Passons maintenant à l’analyse de l’attribut Axe stratégique.
302
3.2.5 Analyse des ONG en fonction de leur axe stratégique et de leur capacité
opérationnelle liée à la gestion de leurs ressources
Les ONG de notre échantillon ont été représentées graphiquement en fonction de leur axe
stratégique (urgence pure ou programmes mixtes de développement et d’urgence). Par
convention, il a été attribué la valeur de 1 pour les ONG d’urgence pure et la valeur de 2
pour les ONG ayant une stratégie mixte (voir figure III.3.5).
Attribut
2,5
Axe stratégique en regard de la capacité opérationnelle
Axe stratégique de l’ONG
2
ONG type 1 : capacité
opérationnelle très élevée
1,5
ONG type 2 : capacité
opérationnelle élevée
1
ONG type 3 : capacité
opérationnelle faible
0,5
ONG type 4 : capacité
opérationnelle très faible
0
0
10
20
30
40
0
50
60
Capacité opérationnelle de l’ONG liée à la gestion de ses ressources (du plus élevé au plus faitle)
Note 1 : ONG d’urgence pure : 1; ONG avec axe mixte : 2
Note 2 : en raison de la relative proximité de certains scores
de capacité opérationnelle, les trois carrés (ONG de type 2) représentent en fait cinq ONG ayant toutes un axe mixte
Note 3 : la moyenne de capacité opérationnelle (droite verticale) est de 42
Figure III.3.5. Validation de la typologie 1 en fonction de l’attribut Axe stratégique
On voit en premier lieu que, selon la typologie que nous avons élaborée, les ONG ayant un
axe stratégique mixte dominent largement : cinq ONG sur six dans le type 2, et dix ONG
sur treize dans les types 2, 3 et 4. Il est possible de regrouper ces diverses ONG en trois
clusters en regard de l’axe qu’elles ont choisi. Le premier type, qui correspond au type 2
que nous avons proposé, comprendrait les cinq ONG avec un axe mixte et une capacité
opérationnelle élevée. Le deuxième cluster regrouperait deux des ONG de notre type 2
proposé et les trois ONG de notre type 4, correspondant ainsi à toutes les ONG ayant un
303
axe mixte et une capacité opérationnelle faible ou très faible. Enfin, un troisième cluster
pourrait regrouper les ONG ayant une stratégie d’urgence pure et une capacité
opérationnelle élevée ou très élevée. Une typologie basée sur l’attribut Axe stratégique
recouvre donc en large part la typologie que nous avons proposée. Par ailleurs, selon la
seule analyse des clusters, l’axe stratégique ne semble pas déterminer le niveau de capacité
opérationnelle puisque l’on retrouve des ONG à axe mixte à tous les niveaux de capacité.
Selon les données empiriques recueillies, l’axe stratégique choisi par l’ONG est souvent en
lien étroit avec la philosophie qu’elle adopte. Ainsi, une ONG ayant une mission tournée
vers les réponses d’urgence sera davantage orientée sur l’efficacité et la rapidité, ce qui
aura un certain impact sur ses processus intraorganisationnels :
And then when disaster strikes then all you need to do to try to find the most effective way to
mobilize that to the region. (R.17 – O6)
And so right away we organize with the local NGO and we organize warehousing it, and we
move very fast at just moving stuff at different distributions centres that were already set up
in each small community. (R.10 – O8)
We have an attitude of just “get or done”. We get in there and we do what needs to be done.
(R.9 – O8)
Ça arrive que ce soit [l’évaluation] fait ensemble, avec d’autres ONG. Chez O9, c’est plus
l’exception que la règle. Pour des raisons d’indépendance et des raisons d’efficacité. Mais,
parfois, ça va être conjoint entre les différentes sections d’O9. (R.14 – O9)
Oui, le processus formel ne va pas être utilisé du tout [en cas de grande urgence] pour des
fins d’efficacité pour aller vite dans la réponse. Mais, là, ne pensez pas que c’est toujours
comme ça. À O9, on est chanceux – bon, moi je trouve qu’on est chanceux – parce que des
fois, on peut réagir beaucoup, beaucoup plus vite parce qu’on n’a pas ce genre de blocages.
(R.26 – O9)
Et ça, ç’a été fait et ça a été décidé parce que, justement, par souci d’efficacité sur le terrain
pour que tout le monde suive la même procédure, parce que ça uniformise l’information, à ce
moment-là. (R.3 – O9)
Par contre, une ONG orientée vers des projets à long terme en plus des réponses
d’urgence tendra à rentrer le futur dans son équation et ses processus seront faits en
fonction des effets à long terme de son intervention sur le terrain. Un de nos
répondants a appelé cela « l’approche intégrée », car elle tient compte dès la
304
planification de la réponse d’urgence des effets à long terme de ce qui aura été fait
durant l’urgence.
We have an approach of integral risk management. What does it mean? A step of
introduction to development is a step in consideration of the vulnerability, of preparation
and a process of re-establishment, of development. The (basic) goal of O5 is the development
at the end of any activity that we have. We help in this process of response and recuperation
but later, in these communities, we continue working on the development program. So we are
an institution that has a bigger view than an institution that, though they do a humanitarian
work that is very important, but that just go, do their work and leave. (R.51 – O5)
Au vu des extraits repris ci-dessus, l’importance de l’attribut Axe stratégique vis-à-vis des
processus organisationnels apparaît clairement. Toutefois, l’analyse des clusters ne permet
pas d’en cerner précisément les effets sur les processus. Il serait intéressant d’explorer cet
élément dans une recherche future.
Passons maintenant au dernier attribut organisationnel pour tester notre première typologie,
soit la structure.
3.2.6 Analyse des ONG en fonction de leur structure et de leur capacité
opérationnelle liée à la gestion de leurs ressources
Les ONG ont été représentées en fonction de leur structure et de leur capacité
opérationnelle sur un graphique. Par convention, nous avons attribué la valeur de 1 aux
ONG centralisées et la valeur de 2 aux ONG décentralisées (voir figure III.3.6).
305
Attribut Structure en regard avec la capacité opérationnelle
2,5
ONG type 1 : capacité
opérationnelle très élevée
Structure de l’ONG
2
1,5
ONG type 2 : capacité
opérationnelle élevée
1
ONG type 3 : capacité
opérationnelle faible
0,5
ONG type 4 : capacité
opérationnelle très faible
0
0
10
20
30
40
50
60
Capacité opérationnelle de l’ONG liée à la gestion de ses ressources (du plus élevé au plus faible)
Note 1 : ONG à structure centralisée : 1; ONG à structure décentralisée : 2 Note 2 : en raison de la relative proximité de
certains scores de capacité opérationnelle, les trois carrés (ONG de type 2) représentent en fait cinq ONG ayant toutes
une structure centralisée
Note 3 : la moyenne de capacité opérationnelle (droite verticale) est de 42
Figure III.3.6. Validation de la typologie 1 en fonction de l’attribut Structure organisationnelle
Les ONG à structure centralisées dominent largement dans le type 1 que nous avons
proposé (cinq ONG sur six) et dans l’ensemble des ONG (dix ONG sur treize). Par
ailleurs, une ONG décentralisée se retrouve dans chacun de nos types. Il serait possible, au
vu de l’attribut Structure organisationnelle, de proposer trois clusters. Le premier serait
celui des ONG centralisées à capacité opérationnelle élevée ou très élevée : il reprendrait
ainsi presque tout notre type 2 (cinq des six ONG) et l’ONG du type 1. Le deuxième
cluster comprendrait les ONG centralisées à capacité opérationnelle faible ou très faibles :
il reprendrait deux des trois ONG du type 3 et deux des trois ONG du type 4. Le dernier
cluster enfin, représenterait les ONG décentralisées à capacité opérationnelle faible ou très
faible.
On voit ainsi que la typologie faite sur la base de l’attribut Structure organisationnelle et de
la capacité opérationnelle recouvre en grande partie nos types 1 et 2. Par ailleurs, selon
cette figure, le type de structure ne laisse pas présager du niveau de capacité opérationnelle
puisque des ONG à structure centralisée se retrouvent à tous les niveaux de capacité. Par
306
contre, les ONG à structure décentralisée semblent montrer une tendance à avoir une
capacité opérationnelle plus faible.
Une partie de réponse peut être apportée en reprenant certains dires de nos répondants.
Ainsi, l’un d’entre eux évoque les défis associés au type de structure, centralisée ou
décentralisée :
That’s currently how it works, there’s a bit of a pressure within carrying out a shift to a more
centralized model where O4 International would decide who goes where when. The
challenge with that is, in a confederation, you have staff like in three or four offices and the
staff is not super-keen on being managed by a central body when their direct supervisors are
in there, in their office, like in Canada. So that’s gonna be tricky to figure out, I think. In an
organization like O6, that has a centralized emergency response team, because they’re not a
confederation, they have one boss who makes those decisions and also who manages those
teams. Whereas in a confederation, it’s a bit trickier if you have staff across the
confederation because they have a manager, but then you have a central body, bodies.
There’s always a bit of tension there. On one hand, you want it to be centralized; but on the
other hand, you can imagine why staff want to have a manager that manages them directly
that’s making those decisions, because it can be a highly volatile way of life in terms of those
deployment positions. And so, you need to have a reasonably good manager and you want to
have a good relationship with that manager. (R.16 – O4)
On [le siège social de 010] était extrêmement sollicité, là. Moi, c’était continuellement. O10
est très centralisé. Quand je travaillais pour O12 – même pour O4 au Congo, on était très
décentralisé : on prenait les décisions, on avait l’argent. On savait que le siège avait des
fonds libres; on leur demandait. Ici [à O10], c’est plus restreint. Donc, le terrain, je dirais,
s’est beaucoup débrouillé avec les reliquats de ce qu’ils avaient pour répondre… (R.4 – O10)
Comme pour plusieurs autres attributs, selon ces extraits, la structure semble donc revêtir
une certaine importance vis-à-vis des processus organisationnels. Toutefois, la mesure dans
laquelle s’exerce son influence sur la capacité opérationnelle liée à la gestion des
ressources ne peut être mesurée à l’aide de notre analyse des clusters, et une recherche
avec des données additionnelles devrait être entreprise pour répondre à cette question.
Ayant fait le tour des divers attributs, nous pouvons maintenant faire un sommaire des
résultats.
307
3.2.7 Sommaire des résultats quant à la typologie 1 des ONG relative à la
capacité opérationnelle
Les différents regroupements qu’il est possible de faire en regard des attributs
organisationnels et de la capacité opérationnelle des ONG conduit à envisager la possibilité
de deux « super clusters », car un certain nombre de caractéristiques reviennent au travers
des divers clusters identifiés.
Le premier « super cluster » reprendrait les ONG ayant les caractéristiques suivantes :
ONG à capacité opérationnelle élevée ou très élevée, grandes (budget supérieur à 100
millions de $), Anglo-saxonnes ou Françaises, anciennes (plus de 30 ans), ayant une valeur
primaire d’efficacité, avec un axe stratégique mixte (urgence et développement) ou
d’urgence seulement, et avec une structure décisionnelle centralisée.
Le deuxième « super cluster » regrouperait les ONG à capacité opérationnelle faible ou
très faible, grandes ou petites, matures ou anciennes (donc plus de dix ans d’âge), avec une
philosophie d’indépendance ou d’efficacité, un axe stratégique mixte, et une structure
décisionnelle centralisée ou décentralisée.
Cela peut être résumé dans le tableau III.3.4.
Tableau III.3.4. Super clusters résultant d’une analyse de clusters en fonction des attributs
organisationnels et de la capacité opérationnelle des ONG
SUPER CLUSTER 1 : ONG à capacité opérationnelle
élevée ou très élevée
Grande
Anglo-saxonne ou Française
Ancienne
Avec valeur primaire d’efficacité
Axe mixte ou urgence pure
Centralisée
SUPER CLUSTER 2 : ONG à capacité opérationnelle
faible ou très faible
Grande ou petite
Mature ou ancienne
Avec valeur primaire d’efficacité ou d’indépendance
Axe mixte
Centralisée ou décentralisée
Ces deux grands regroupements présentent certains recoupements, montrant pas là que
l’analyse des clusters ne permet pas de comprendre totalement les phénomènes en jeu
relativement à la capacité opérationnelle et aux divers attributs organisationnels. (Voir
figure III.3.7)
308
« SUPER CLUSTER » 1 :
Capacité
opérationnelle élevée
ou très élevée
™ Anglosaxonne ou
française
™ Axe urgence
« SUPER CLUSTER » 2 :
Capacité
opérationnelle faible
ou très faible
Grande
ONG
Ancienne
Valeur
d’efficacité
Axe mixte
Centralisée
o
o
o
o
Petite
Mature
Valeur
d’indépendance
Décentralisée
Figure III.3.7. Super Clusters issus de l’analyse de regroupements relative aux attributs
organisationnels et à la capacité opérationnelle liée à la gestion des ressources
Voyons maintenant s’il est possible de faire des regroupements en fonction des mêmes
attributs
organisationnels
relativement
à
l’intensité
de
la
coordination
interorganisationnelle, en prenant comme base d’analyse notre deuxième typologie.
3.3 Validation de la typologie 2 basée sur l’intensité de la coordination des ressources
et les processus interorganisationnels de gestion des ressources
Pour tester notre deuxième typologie, nous allons cette fois-ci pouvoir utiliser l’ensemble
des huit attributs organisationnels décrits à la section 3.1 de ce chapitre, puisque le dernier
attribut, à savoir le type de financement majoritaire de l’ONG, n’a pas été utilisé comme
indicateur dans l’établissement de cette typologie.
Nous allons procéder comme précédemment, c’est-à-dire que nous allons faire une analyse
de différenciation, ou analyse de clusters, attribut par attribut, afin de voir si les
regroupements qui s’en dégagent sont semblables à la typologie que nous avons élaborée.
Toutes les analyses qui suivent étant basées sur les scores d’intensité obtenus par les ONG,
nous reproduisons la figure III.2.4 (Partie III chapitre 2) afin de faciliter la compréhension.
309
Type A : ONG à
intensité de
coordination très
faible (score)
O9 (108)
O6 (92)
O5 (84)
Scores obtenus par les ONG
Nombre d’ONG par rang de fréquence
78 à 127
3
Type B : ONG à
intensité de
coordination
faible (score)
O1 (154)
O11 (162)
O13 (154)
O8 (144)
128 à 177
4
Type C : ONG à
intensité de
coordination
élevée (score)
O3 (208)
O12 (228)
O4 (210)
Type D : ONG à
intensité de
coordination très
élevée (score)
O10 (232)
O7 (252)
O2 (282)
178 à 230
3
3
231
Figure III.2.4 Distribution des fréquences des scores combinés d’intensité de coordination liée aux
processus interorganisationnels de gestion des ressources.
Si nous analysons les différents types en regard des attributs organisationnels, on obtient
les résultats suivants (voir tableau III.3.5).
Nous voyons ainsi se dessiner quelques tendances.
Relativement à la taille, les grandes ONG forment la totalité de notre type A (trois ONG
sur trois), et la majorité des ONG des types B (3 ONG sur quatre) et C (deux ONG sur
trois). Il semble donc possible de regrouper les types A, B et C en regard de la taille.
Toutefois, elles affichent des niveaux très divers d’intensité de coordination
interorganisationnelle.
Relativement à l’origine, les ONG anglo-saxonnes forment la majorité de notre type B
(trois ONG sur quatre) et la totalité de notre type C (trois ONG sur trois). Basés sur
l’origine seulement, les types B et C pourraient donc être regroupés. Toutefois, ces deux
types se distinguent par une intensité de coordination faible dans le cas du type B et forte
dans le cas du type C.
Relativement à l’obédience affichée, les ONG laïques se retrouvent en majorité dans tous
les types que nous avons proposés et à tous les niveaux d’intensité de coordination. Il n’y a
donc aucune distinction à faire relativement au caractère laïque ou religieux des ONG avec
le niveau d’intensité de la coordination. Nous ne ferons donc pas d’analyse de cluster pour
cet attribut.
310
Tableau III.3.5. Typologie basée sur l’intensité de la coordination et les processus interorganisationnels en
regard de divers attributs organisationnels
Taille (petite : <
10 M$; moyenne :
10 à 100 M$);
grande : > 100 M$)
Origine (Française,
Anglo-saxonne,
internationale ou
Sud-américaine)
Obédience
affichée (laïque ou
religieuse)
Âge (jeune : 0 à
10; mâture : 10 à
30 ans; ancienne :
plus de 30 ans
Philosophie
(valeur primaire
d’indépendance,
de partenariat ou
d’efficacité/autres
valeurs)
Type A : Groupe de 3
ONG à intensité très
faible
3 grandes ONGI
(O5, O6, O9)
3 grandes ONG/3
1 ONG française
(O9)
2 ONG internation.
(O6 et O5)
2 ONG internationale
s/3
2 ONG laïque (09,
O6) et 1 ONG
religieuse (O5)
2 ONG laïques/3
3 ONG anciennes
(O9, O6, O5)
3 ONG
anciennes/3
2 ONG –
Indépendance
(O9, O6)
1 ONG – Efficacité
(O5)
2 ONG –
Indépendance/3
Axe stratégique
(urgence, ou
urgence et
développement
Structure
Financement
majoritaire
Type B : Groupe de
4 ONG à intensité
faible
3 grandes ONGI
(O1, O11, O13)
1 petite ONG (O8)
3 grandes ONG/4
3 ONG anglosaxonnes
(O8, 011, O13)
1 ONG françaises
(O1)
3 ONG anglosaxonnes/4
4 ONG laïques
(O1, 011, O13 et O8)
4 ONG laïques/4
3 ONG anciennes
(O1, O11 et O13)
1 ONG mature (O8)
3 ONG anciennes/4
2 ONG – Efficacité
(O11, O13)
1 ONG – Partenariat
(O8)
1 ONG –
Indépendance (O1)
Beaucoup de
différences
Type C : Groupe de
3 ONG à
intensité forte
2 grandes ONGI
(O12, O4)
1 ONG moyenne (O3)
2 grandes ONG/3
3 ONG anglosaxonnes (O12, O3,
O4)
3 ONG anglosaxonnes/3
2 ONG laïques (O12 et
04) et 1 ONG
religieuse (O3)
2 ONG laïques/3
3 ONG anciennes
(O3, O4, O12)
3 ONG anciennes/3
2 ONG – Efficacité
(O3, O4)
1 ONG – Partenariat
(O12)
Type D : Groupe de
3 ONG à
intensité très forte
1 grande ONGI (O10)
2 petites ONG
(O2 et O7)
2 petites ONG/3
2 ONG sudaméricaines
(O2 et O7)
1 ONG anglo-saxonne
(O10)
2 ONG sudaméricaines/3
2 ONG laïques
(O2 et O10)
1 ONG religieuse (O7)
2 ONG laïques/3
2 ONG matures
(O2, O10)
1 ONG récente (O7)
ONG matures/3
1 ONG –
Indépendance
(O2)
1 ONG – Partenariat
(O10)
1 ONG – Efficacité
(O7)
2 ONG – Efficacité/3)
Beaucoup de
différences
2 ONG d’urgence
(O6, O9)
1 ONG mixte (O5)
2 ONG d’urgence/3
2 ONG centralisées
(O5, O6) et 1 ONG
décentralisée (O9)
2 ONG centralisées/3
3 ONG avec axe mixte
(O1, O11 et O13)
1 ONG d’urgence (O8)
3 ONG axe mixte/4
4 ONG centralisées
(O1, O8, O11 et O13)
1 ONG fin privé >
75 % (O9)
1 ONG fin privé entre
51 et 75 % (O5) et
1 ONG fin. Institut.
entre 51 et 75 % (O6)
3 ONG/3 avec fin.
Privé > 51 %
1 ONG fin privé > 75 %
(O8), 2 ONG fin. privé
entre 51 et 75 % (O11,
O13) et 1 ONG fin.
Institut. entre 51 et
75 % (O1)
3 ONG/4 avec fin.
Privé > 51 %
4 ONG centralisées/4
3 ONG avec axe mixte
(O3, O12 et O4)
3 ONG avec axe mixte
(O2, O7, O10)
3 ONG axe mixte/3
2 ONG décentralisées
(O4, O12) et 1 ONG
centralisée (O3)
2 ONG décentralisées/
3
2 ONG fin institut.
entre 51 et 75 % (O12
et O4) et 1 ONG fin.
privé 51 à 75 % (O3)
3 ONG axe mixte/3
3 ONG centralisées
(O2, O7, O10)
2 ONG fin. Institut >
75 % (O2 et O7) et
1 ONG fin privé entre
51 et 75 % (O10)
2 ONG à fin. Institut.
entre 51 à 75 % /3
2 ONG à fin. Institut >
75 % /3
3 ONG centralisées/3
311
Relativement à l’âge, les ONG anciennes se retrouvent dans notre type A (trois ONG sur
trois), B (trois ONG sur quatre) et dans notre type C (trois ONG sur trois). Il serait donc
possible de regrouper au titre de l’âge nos types A, B et C. Ces ONG anciennes se
distinguent toutefois grandement sur le niveau d’intensité interorganisationnelle.
Relativement à leur philosophie (ou valeur primaire affichée), il y a beaucoup de
différences au sein de chacun de nos types A, B, C et D et nous verrons si notre analyse de
cluster nous permettra de faire des regroupements.
En ce qui concerne l’axe stratégique, les ONG à axe mixte se retrouvent en majorité dans
notre type B (trois ONG sur quatre), et forment la totalité des ONG des types C et D (trois
ONG sur trois dans les deux cas). Il serait donc possible de regrouper a priori les types B,
C et D sur le seul chapitre de l’axe stratégique adopté. Toutefois, ces ONG ont des
intensités de coordination très différentes, allant d’une intensité faible à une intensité très
forte.
Relativement à la structure, les ONG centralisées se retrouvent dans tous nos types. Elles
sont majoritaires dans le type A (intensité très faible) avec deux ONG sur trois. Elles
forment la totalité de nos types B (intensité faible) et D (intensité très forte) avec
respectivement quatre ONG sur quatre et trois ONG sur trois. Les types A, B et D
pourraient donc être regroupés sur le plan de la structure. Toutefois, ils affichent des
intensités de coordination très différentes.
Enfin, relativement au type de financement majoritaire de l’ONG, il y a beaucoup de
différences au sein de chacun des types que nous avons proposés, de même que d’un type à
l’autre. Nous verrons lors de notre analyse de cluster si un regroupement peut être proposé
relativement à cet attribut.
Un tableau récapitulatif nous donne une idée d’ensemble des similitudes et différences
entre les types relativement à chaque attribut (voir tableau III.3.6).
312
Tableau III.3.6. Sommaire des similarités entre les types d’ONG en regard de l’intensité de leur
coordination interorganisationnelle et de certains de leurs attributs organisationnels
1. Taille
2. Origine
3. Obédience
4. Âge
5. Philosophie
6. Axe stratégique
7. Structure
8. Financement majoritaire
Type A
Type B
Type C
Types A, B et C similaires
Types B et C similaires
Types A, B, C et D similaires
Types A, B et C similaires
Aucune similitude entre les types
Types B, C et D similaires
Types A, B et D similaires
Aucune similitude entre les types
Type D
Procédons maintenant à l’analyse des clusters en fonction de chaque attribut et de
l’intensité de la coordination interorganisationnelle. Soulignons que nous reprendrons pour
chacune de nos analyses la typologie 2 que nous voulons tester. De ce fait, nous ne
spécifierons pas les ONG de chaque type, car les mêmes ONG se retrouveront dans tous
les graphiques qui suivent dans les divers types (se référer à la figure III.2.4).
3.3.1 Analyse des ONG en fonction de leur taille et de l’intensité de leur
coordination avec les autres ONG en matière de ressources
Nous avons représenté les ONG sur un graphe en fonction de leur taille (placée en
ordonnée) et de leur intensité de coordination (mise en abscisse). Selon la même
convention que précédemment, nous avons donné la valeur de 1 aux petites ONG (budget
annuel inférieur à 10 millions de $), la valeur de 2 aux ONG moyennes (budget annuel
entre 10 et 100 millions $) et la valeur de 3 aux grandes ONG (budget annuel supérieur à
100 millions $) (voir figure III.3.8).
Le graphique laisse apparaître qu’il serait possible de faire trois regroupements en fonction
de la taille et de l’intensité. Le premier, avec six ONG sur les treize de notre échantillon,
regrouperait les grandes ONG à intensité de la coordination faible et très faible, reprenant
ainsi la totalité du type A que nous avons proposé et trois des quatre ONG de notre type B.
313
Attribut Taille en regard de l’intensité de coordination
3,5
ONG type A : Intensité
de coordination très
faible
ONG type B : intensité
de coordination faible
3
Taille de l’ONG
2,5
2
1,5
ONG type C : intensité
de coordination forte
1
0,5
0
0
50
100
150
200
250
300
Intensité de la coordination interorganisationnelle de l’ONG en
matière de ressources (par ordre croissant d’intensité)
ONG type D : intensité
de coordination très
forte
Moyenne
d’intensité : 178
Note 1 : Petite ONG : 1; ONG moyenne : 2; grande ONG : 3
Note 2 : Dans le type B se retrouvent quatre ONG ayant
des scores d’intensité de la coordination assez proches. C’est pourquoi les deux carrés représentent en fait quatre ONG.
Figure III.3.8. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Taille
Le deuxième cluster comprendrait les grandes ONG à intensité de coordination forte (deux
des ONG de notre type C ainsi que la seule grande ONG du type D). Enfin, le troisième et
dernier cluster comprendrait les deux autres ONG de notre type D et serait constitué par les
petites ONG avec intensité de coordination très forte. Cette nouvelle typologie basée sur la
taille et l’intensité de coordination recouvre donc en grande partie la typologie déjà
proposée. Par ailleurs, la taille de l’ONG ne semble pas présager de l’intensité de la
coordination qu’elle va avoir avec les autres ONG puisqu’on retrouve de grandes ONG
avec tous les niveaux d’intensité. Cependant, les petites ONG se retrouvent toutes avec une
intensité de coordination très forte.
Pourtant, comme l’analyse de cet attribut pour la première typologie nous l’a laissé
entrevoir, cette différence de taille a, semble-t-il, de grands impacts sur les relations entre
petites et grandes ONG. Un répondant souligne les défis en matière de coordination entre
petites et grandes ONG :
Les grandes organisations, elles fonctionnent avec un gros rythme. Donc, elles ne vont
généralement pas, dans des cas d’urgence notamment, faire d’économies d’échelle, surtout
en urgence immédiate. Alors que les plus petites organisations, souvent, vont avoir de la
314
difficulté. Donc, les grandes organisations ne veulent pas perdre de temps avec les plus
petites dans certaines situations parce que, évidemment, elles ne font pas d’économies (…)
s’il y a des gens qui sont en train de mourir. Alors, je fais des scénarios catastrophiques, mais
c’est quand même souvent sur cette pression-là qu’on fonctionne. Alors, on va souvent faire
affaire rapidement avec un partenaire similaire qui a les mêmes pressions, qui a les mêmes
paramètres, les mêmes visions; c’est plus facile, en général. (R.13 – O4)
Ces difficultés à se coordonner sont en partie dues à la professionnalisation croissante des
grandes ONG, comme nous l’avons vu précédemment. De ce fait, une grande méfiance
s’est développée entre ONG de nature et de taille différentes, essentiellement basée sur une
méconnaissance réciproque :
Nous [les grosses ONGI], on les ignore [les petites ONG], mais en fait, dans les clusters, dans
les réunions de coordination, où tout le monde a voix au chapitre, tout le monde veut être vu et
reconnu comme étant pour faire quelque chose, ça devient une perte de temps, ça devient une
cacophonie. Nous on se réunit avec ceux que je vous disais (on parle du club des sept), on est
ici pour la logistique […] et puis nous on se met d’accord en marge de ces réunions-là. Oui.
Après ou avant. (R.20 – O6)
C’est là qu’on voit les grandes organisations qui ont une expertise, qui savent se coordonner
avec les autres organisations. Et c’est là la différence des petites organisations qui débarquent
parce qu’ils ont une opportunité de financement, mais qui se préoccupent peu de ce qui se fait
déjà sur le terrain avec ces organisations qui existent déjà, qui sont présentes avant un séisme,
ou une guerre, ou une catastrophe. (R.4 – O10).
Oui, les petites... qui cherchent [à s’associer avec nous] un peu en quête de visibilité ou de
crédibilité, de légitimité. Donc les grandes, les O10, les O12, les O4, O13 et tout, c’est des
gens avec qui on va coordonner, on va échanger de l’information. (R.20 – O6)
On voit ainsi se former un « club » (pour reprendre l’expression de notre répondant) des
grosses ONGI qui travaillent ensemble, sans intégrer les autres intervenants ni même les
informer. Un autre répondant justifie ce fait de la façon suivante :
Je ne présume de rien; je ne veux pas généraliser. Mais, je dirais que les gros jouent avec les
gros et les petits jouent avec les petits. Généralement – il y a, évidemment, des cas de figure
différents –, mais c’est plus facile pour une grande organisation de faire des affaires, des
échanges, des partenariats avec une autre organisation similaire que de le faire avec une
organisation plus petite, pour de multiples raisons. […] Alors, on va souvent faire affaire
rapidement avec un partenaire similaire qui a les mêmes pressions, qui a les mêmes
paramètres, les mêmes visions; c’est plus facile, en général. (R.13 – O4)
315
En fait, pour certaines grosses ONGI, les petites ONG sont des quantités négligeables :
C’est l’effet Pareto. Avec O4, O10, O9, les Nations unies, on parle d’un très grand
pourcentage de l’action effective (80 %?). Des centaines d’autres organisations font un
pourcentage minuscule. (R.20 – 06)
L’attribut organisationnel Taille semble donc avoir une grande importance vis-à-vis de
l’intensité de la coordination interorganisationnelle.
Procédons maintenant à l’analyse de cluster pour l’attribut Origine.
3.3.2 Analyse des ONG en fonction de leur origine et de l’intensité de leur
coordination en matière de ressources
Afin de représenter graphiquement les ONG en fonction de leur origine et de l’intensité de
coordination de leurs ressources avec d’autres ONG, nous avons adopté la même
convention que pour la première typologie : une valeur de 1 a été attribuée aux ONG
françaises, une valeur de 2 aux ONG anglo-saxonnes, une valeur de 3 aux ONG
internationales et une valeur de 4 aux ONG sud-américaines (voir figure III.3.9).
La représentation graphique fait apparaître cinq regroupements possibles, ce qui montre de
ce fait la grande diversité relativement à cet attribut quant à l’intensité de la coordination.
Le premier cluster serait constitué d’ONG d’origine internationale avec une intensité de
coordination très faible. Ce groupe serait constitué de seulement deux ONG, ces deux
ONG étant deux des trois ONG de notre type A. Le deuxième cluster serait constitué de
trois ONG d’origine anglo-saxonne avec une intensité de coordination faible. Il reprendrait
trois des quatre ONG de notre type B. Le troisième cluster serait constitué de deux ONG
françaises : il reprendrait une ONG de notre type A, donc avec intensité de coordination
très faible, et une ONG de notre type B, avec une intensité faible. Le quatrième cluster
serait constitué d’ONG anglo-saxonnes et comporterait les trois ONG de notre type C
(intensité forte) et une ONG de notre type D (intensité très forte). Enfin, le dernier cluster
316
serait constitué par deux des trois ONG de notre type D, soit des ONG d’origine sudaméricaine avec intensité très forte.
Attribut Origine en regard de l’intensité de coordination
4,5
Origine de l’ONG
4
ONG type A : Intensité
de coordination très
faible
ONG type B : intensité
de coordination faible
3,5
3
2,5
2
ONG type C : intensité
de coordination forte
1,5
1
0,5
0
0
50
100
150
200
250
Intensité de coordination de l’ONG en matière de ressources
(par ordre croissant d’intensité)
ONG type D : intensité
de coordination très
forte
Moyenne de
300
coordination
178
Note : ONG française : 1; ONG anglo-saxonne : 2; ONG internationale : 3; ONG sud-américaine : 4
Figure III.3.9. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Origine
Cela fait donc beaucoup de regroupements possibles, presque autant que d’origines
différentes, ce qui en diminue la pertinence. Les clusters ainsi formés recouvrent en partie
la typologie que nous avons proposée, mais ne permettent pas une classification plus
simple.
Par ailleurs, l’analyse de cluster montre qu’il y a une certaine difficulté à établir dans tous
les cas un lien entre l’origine et la coordination puisque les ONG anglo-saxonnes se
coordonnent peu ou beaucoup selon les organisations. Par contre les ONG françaises dans
l’ensemble se coordonnent peu, de même que les ONG internationales. Nos deux ONG
sud-américaines, enfin, montrent les plus hautes intensités de coordination.
Les données empiriques obtenues nous permettent d’illustrer l’importance que peut avoir
l’origine de l’organisation sur l’intensité de la coordination entre ONG :
317
Selon mon expérience, en général – on ne parle pas particulièrement de la crise d’Haïti – il y
a de la coordination qui se fait beaucoup, disons, entre les ONG françaises – donc, O9,
OX O1, etc. Elles vont s’appeler. Mais, au niveau des sièges, ils vont discuter et dire : « Bon,
qu’est-ce que t’as comme informations? » « Ok, moi, j’ai ça ». « Ok c’est d’accord ». Donc,
il va y avoir une coordination qui va se faire naturellement au point de vue des ONG qui ont
des affinités, je dirais, historiques – même, on peut dire, presque philosophiques, là. Et, donc,
ça se fait à ce niveau-là. (R.19 – O1)
Les Parisiens, la section française d’O9, est connue pour être un peu plus arrogante, un peu
plus à cheval et, donc, communique beaucoup moins : elle va juste communiquer avec des
gens qu’elle trouve essentiels pour partager ses informations. (R.19 – O1)
Ces deux extraits illustrent que l’origine de l’ONG a une certaine importance sur les
échanges qu’elle va avoir avec d’autres. Toutefois ni l’analyse des clusters ni les données
obtenues ne permettent d’en évaluer précisément les impacts.
L’attribut que nous allons analyser maintenant est l’âge de l’ONG.
3.3.3 Analyse des ONG en fonction de leur âge et de l’intensité de leur
coordination en matière de ressources
La représentation graphique des ONG en fonction de leur âge et de l’intensité de
la coordination de leurs ressources avec les autres ONG a été faite en utilisant les
mêmes convention que pour la première typologie, soit un score de 1 pour les jeunes
ONG, un score de 2 pour les ONG matures et un score de 3 pour les ONG anciennes (voir
figure III.3.10).
Dans cette représentation graphique, trois clusters apparaissent. Le premier est constitué
par les ONG anciennes avec intensité de coordination faible ou très faible. Il reprend toutes
les ONG de notre type A (trois sur trois) et trois des quatre ONG de notre type B. Un
deuxième regroupement est constitué par les ONG anciennes avec intensité de
coordination forte et comprend toutes les ONG (trois sur trois) de notre type C. Enfin le
troisième regroupement pourrait être constitué par les trois ONG de notre type D, soit deux
ONG matures et une jeune ONG avec coordination forte ou très forte.
318
Attribut Âge en regard de l’intensité de coordination
3,5
Âge de l’ONG
3
ONG type A : Intensité
de coordination très
faible
ONG type B : intensité
de coordination faible
2,5
2
1,5
ONG type C : intensité
de coordination forte
1
0,5
0
0
50
100
150
200
250
300
ONG type D : intensité
de coordination très
forte
Intensité de coordination de l’ONG en matière de ressources
(par ordre croissant d’intensité)
Moyenne
d’intensité
178
Note 1 : ONG jeune : 1; ONG mature : 2; ONG ancienne : 3; Note 2 : Dans le type B se retrouvent trois ONG ayant des
scores d’intensité assez proches. De ce fait, le rectangle représente en réalité trois ONG. De la même façon, les deux
triangles (ONG de type C) représentent trois ONG
Figure III.3.10. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Âge
Les clusters ainsi créés sont très semblables aux types A et B pris ensemble, ainsi qu’aux
types C et D que nous avons proposés. Par ailleurs, selon l’analyse de cluster, les résultats
montrent que l’âge n’est pas toujours en lien avec l’intensité de coordination puisqu’on
retrouve des ONG anciennes avec des intensités de coordination très faibles, faibles ou
fortes. De même, on retrouve une ONG mature se coordonnant peu et deux ONG matures
se coordonnant beaucoup avec les autres en matière de ressources.
Très peu de mentions sont faites par les répondants relativement à l’âge des ONG. Une
cependant nous met sur une voie intéressante :
Une ONG qui s’est créée deux semaines après un tremblement de terre et une ONG qui
existe depuis dix ans en Haïti, qui fait des projets partout et qui a une bonne réputation, on
fait un rapport [d’évaluation en vue de l’établissement d’un partenariat]. Mais, déjà, on sait
vers laquelle on va tendre. (R.5 – O1)
319
Cet extrait nous fait donc présumer que l’âge est un critère de choix important pour
l’établissement d’une coordination entre des ONG, une nouvelle ONG ayant peu de
crédibilité par rapport à une ONG plus âgée, présumée de ce fait avoir plus d’expérience.
L’âge
jouerait
donc
un
rôle
vis-à-vis
de
l’intensité
de
la
coordination
interorganisationnelle, rôle qu’il conviendrait d’évaluer dans des recherches futures.
Passons maintenant à l’attribut organisationnel Philosophie vis-à-vis de l’intensité de la
coordination interorganisationnelle.
3.3.4 Analyse des ONG en fonction de leur philosophie et de l’intensité de
leur coordination en matière de ressources
Comme pour la typologie 1, nous avons accordé les scores suivants : 1 pour les ONG avec
valeur primaire d’indépendance, 2 pour les ONG avec valeur primaire de partenariat et 3
pour les ONG avec une valeur primaire d’efficacité ou d’autres valeurs.
La représentation graphique des ONG en fonction de leur philosophie et de l’intensité de
leur coordination interorganisationnelle en matière de ressources est illustrée dans la
figure III.3.11.
Au vu de cette figure, il semble difficile de faire des regroupements en fonction de
l’attribut Philosophie et de l’intensité de la coordination interorganisationnelle des
ressources. Si l’on s’y risque, on peut proposer de regrouper d’une part les ONG ayant une
valeur d’efficacité (ou autres valeurs) avec une intensité faible ou très faible de
coordination, et d’autre part les ONG ayant ces mêmes valeurs avec une intensité de
coordination forte ou très forte. Le troisième cluster possible serait de regrouper les ONG
ayant une valeur d’indépendance et une intensité de coordination interorganisationnelle
faible ou très faible. Aucun de ces regroupements ne recoupe la typologie que nous avons
proposée. Par ailleurs, on voit que très peu d’ONG ont une valeur de partenariat. Il semble
de plus y avoir une anomalie, car une ONG a une valeur primaire d’indépendance et
320
pourtant elle a une très forte intensité de coordination. Il s’agit d’une petite ONG sudaméricaine avec une capacité opérationnelle très faible.
Attribut Philosophie en regard de l’intensité de coordination
3,5
Philosophie de l’ONG
3
ONG type A : Intensité de
coordination très faible
2,5
ONG type B : intensité de
coordination faible
2
ONG type C : intensité de
coordination forte
1,5
1
ONG type D : intensité de
coordination très forte
0,5
0
0
50
100
150
200
250
300
Moyenne de
coordination
178
Intensité de coordination de l’ONG en matière de ressources
(par ordre croissant d’intensité)
Note 1 : ONG avec valeur affichée d’indépendance : 1; ONG avec valeur affichée de partenariat : 2; ONG avec valeur
affichée d’efficacité ou autres valeurs : 3
Note 2 : Dans le type C se retrouvent deux ONG ayant des scores
d’intensité assez proches. De ce fait, le triangle au niveau 3 représente deux ONG
Figure III.3.11. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Philosophie
La citation suivante illustre l’importance de la valeur d’indépendance sur l’intensité de la
coordination interorganisationnelle :
O9 a toujours refusé d’agir ou de s’incorporer ou d’être forcé de s’incorporer sous le parapluie
Nations Unies ou sous le parapluie de coalitions humanitaires très grandes. Si on le fait, on le
fait seulement pour un certain temps. Ce n’est jamais quelque chose où s’inscrit l’organisation
pour de nombreuses années. Donc, ça se peut qu’on le fasse pendant un certain temps. Mais,
généralement, on est pourvu de moyens tant logistiques, que matériels, que financiers assez
importants pour pouvoir avoir une autonomie rapide et assez complète sur le terrain. (R.3 –
O9)
Je veux dire, coordonner c’est sacrifier aussi une partie de son autonomie et de son
indépendance. (R.20 – O6)
Les efforts de coordination peuvent être d’approches très différentes parmi lesquelles on peut
citer : échanger les informations; s’assurer que les réponses sont complémentaires (qui fait
quoi et où); s’accorder sur les normes communes techniques et de qualité; favoriser une
321
approche cohérente (l’analyse par exemple); faire usage d’un cadre de réponse commun.
Généralement, O4 favorise les quatre premières approches, mais évite la dernière pour ne pas
compromettre notre indépendance et notre impartialité. (Documentation interne O4 –
Protocoles de réponse aux urgences humanitaires – Coordination externe. Document C11)
On voit donc que cette valeur d’indépendance peut avoir de grands impacts sur l’intensité
de la coordination interorganisationnelle.
Si l’on prend maintenant la valeur de partenariat, comme nous l’avions souligné
précédemment, certaines ONG ont une philosophie réelle de partenariat et l’intègrent dans
leurs politiques internes et leur façon de fonctionner. De ce fait, l’intensité de coordination
avec les autres ONG est forte :
Accompaniment as a concept has been part of the [O10]’s approach for many decades. It
builds on the model of supportive mentoring rather than directive management. As
humanitarian staff increasingly see their role to develop, support and facilitate that role
becomes one of accompanier rather than director. […] There is an agreement among affiliates
and partners that partnership is more about growing empowering relationships than about
transferring funds. (Documentation interne O10 – Dossier Humanitaire 4 mars 2012)
Dans la même lignée de philosophie de partenariat, on retrouve l’énoncé de mission
suivant :
Forming partnerships with organisations at the local level is key to [O11]’s work. In 2011 we
worked with over 16,000 community-based organisations and nearly 2,000 local NGOs.
(Documentation publique O11 – Annual Review, 2011)
Toutefois, ces philosophies de partenariats existent parfois par souci d’efficacité plutôt que
par une profonde volonté de travailler avec d’autres ONG :
By working with local groups and governments, we develop a deeper understanding of the
context and build local capacity and ownership. O4 works with other national and
international aid organizations and United Nations agencies to maximize the impact of our
work, […]. (O4 – Rapport annuel 2011)
Nous pouvons réaliser notre vision de manière beaucoup plus efficace en collaborant avec
d’autres. En ce qui concerne O11, cela signifie travailler efficacement en partenariat avec nos
sponsors, avec d’autres organisations de développement et avec le secteur privé, afin de
322
combiner notre expertise et notre apprentissage. (Documentation publique O11 – Rapport
international annuel 2012)
Enfin, d’autres valeurs peuvent nuire à l’intensité de la coordination interorganisationnelle,
comme le manque de neutralité politique, tel qu’en témoigne l’extrait suivant :
[..] s’il y a des ONG qui sont professionnelles, il y en a qui sont plus ou moins neutres. Ça reste
politique : si on prend la crise du Rwanda et du Congo, moi, je ne vais pas me mettre trop en
visibilité avec des ONG très américaines qui sont très actives au Rwanda parce que ça va me
mettre en danger, ça va mettre en danger mes équipes. C’est prendre une position politique à ce
niveau-là, donc moi, je ne le ferai pas. Voyez, ça dépend d’où on est, dans quel contexte on est.
(R.23 – O4)
La philosophie est donc un attribut organisationnel très important en regard de
l’intensité de la coordination interorganisationnelle. Mais là encore, la mesure de son
influence ne peut être faite avec les données que nous possédons.
Passons maintenant à l’analyse de l’attribut Axe stratégique.
3.3.5 Analyse des ONG en fonction de leur axe stratégique et de l’intensité de
leur coordination en matière de ressources
Il est également possible de procéder à la même analyse des clusters pour l’attribut Axe
stratégique en regard de l’intensité de la coordination. Comme pour la typologie 1, nous
avons attribué la valeur de 2 aux ONG d’urgence pure et une valeur de 2 pour les ONG
avec un axe mixte d’urgence et de développement (voir figure III.2.12).
Ce graphique nous montre qu’il est possible de faire trois regroupements. Le premier
comprend les ONG d’axe mixte à intensité de coordination faible ou très faible. Il a en visà-vis un deuxième regroupement qui inclue des ONG d’axe mixte, mais avec intensité de
coordination forte ou très forte. Le troisième regroupement enfin inclut des ONG
d’urgence pure avec intensité de coordination faible ou très faible. Par rapport à la
typologie que nous avons proposée, les deux premiers regroupements se partagent
323
inégalement les ONG de type A et B, alors que le troisième cluster regroupe la totalité des
ONG des types C et D.
Attribut Axe stratégique en regard de l’intensité de coordination
Axe stratégique de l’ONG
2,5
2
ONG type A : Intensité
de coordination très
faible
1,5
ONG type B : intensité
de coordination faible
1
ONG type C : intensité
de coordination forte
0,5
0
0
50
100
150
200
250
300
Intensité de coordination de l’ONG en matière de ressources
(par ordre croissant d’intensité)
Moyenne de
coordination
178
Note 1 : ONG d’urgence pure : 1; ONG avec axe mixte : 2
Note 2 : En raison de la relative proximité de certains scores
d’intensité, les deux carrés (ONG de type B) représentent en fait trois ONG ayant toutes un axe mixte. Il en est de même
pour le type C, où le un des triangles représente en fait 2 ONG.
Figure III.3.12. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Axe stratégique
On voit par ailleurs que les ONG ayant une intensité élevée de coordination sont toutes des
ONG d’axe mixte alors que toutes les ONG d’urgence pure ont une intensité de
coordination faible ou très faible.
L’axe stratégique, c’est-à-dire la réalisation de projets uniquement d’urgence ou mixtes
d’urgence et de développement a un effet sur la façon dont l’ONG va se coordonner avec
d’autres ONG. En effet, bien souvent, les ONG d’urgence ont comme principal objectif
d’aller vite et d’être efficaces. De ce fait, elles préfèrent souvent travailler seules pour ne
pas nuire à leur rapidité :
324
Souvent, quand on s’implique avec d’autres gens, ça nous retarde. Des fois, on essaie de faire
des ententes avec d’autres ONG. Par exemple, on avait fait une entente avec une autre ONG
pour partager un avion. Des mois, des mois de discussion et puis finalement, on s’est rendu
compte que l’autre ONG n’avait pas la capacité de payer. C’est ça : on dirait qu’à chaque fois
qu’on essaie de s’impliquer, ça nous retarde ou ça nous cause des problèmes. On aime mieux
faire les choses seuls. Finalement, on a pris l’avion seul. (R.26 – O9)
Tout retard ou toute entrave à leur action par un partenaire est de ce fait considéré
comme une perte d’efficience :
[Cette évaluation des besoins est faite en commun avec d’autres organisations, d’autres
ONG?] Parfois. Parfois. Autant que possible, mais pas au prix de l’efficience. (R.20 – O6)
À l’opposé, une ONG ayant une stratégie mixte va naturellement se tourner vers des
partenaires locaux, le plus souvent des partenaires habituels avec qui elle travaille déjà,
lorsqu’un désastre survient dans le pays où elle est implantée pour ses programmes de
développement :
Les partenariats que nous avions en Haïti [pour le tremblement de terre], c’était avec des
partenaires que l’on connaissait avant. (R.5 – O1)
D’ailleurs, il est intéressant de remarquer que même les ONG comme O1, ayant une
philosophie d’indépendance, éprouvent la nécessité de recourir à des partenaires locaux
quand ils ont une stratégie mixte :
O1 should look into supporting local NGOs as a natural component in [our mission], both
for emergency and long term programmes, as a natural way of ensuring that locally-affected
communities and civil society are the main drivers in emergency and post crises responses.
(Documentation interne O1 – Guidelines on Partnerships with Local NGOs)
Les objectifs peuvent être d’optimiser l’utilisation des ressources, bien que ce ne soit pas le
seul objectif possible :
Maximisation of resources – there is evidence that access to and management of resources
can be maximised through work in partnerships. O1’s traditional modus operandi can, at
times, be replaced by a strong partnership with a local NGO, considerably diminishing the
325
generally accepted basic expenses (of international staff for example). Cost-effectiveness can
thus be increased if the right partner is selected and a partnership is developed.
(Documentation interne O1 – Guidelines on Partnerships with Local NGOs)
L’attribut organisationnel que constitue l’axe stratégique a donc une importance certaine
vis-à-vis de l’intensité de la coordination interorganisationnelle.
Voyons maintenant l’attribut Structure.
3.3.6 Analyse des ONG en fonction de leur structure et de l’intensité de leur
coordination en matière de ressources
Nous avons représenté les ONG en fonction de l’attribut Structure organisationnelle et de
l’intensité de leur coordination avec les autres ONG en matière de ressources. Les deux
valeurs qui ont été attribuées sont 1 pour une structure centralisée et 2 pour une structure
décentralisée. Les résultats se retrouvent dans la figure III.3.13.
Au vu de ce graphique, il est possible de faire trois regroupements. Le premier est formé
des ONG centralisées avec intensité de coordination faible ou très faible. Il inclut deux des
trois ONG de notre type A et toutes les ONG de notre type B (quatre ONG). Le deuxième
regroupement inclut toutes les ONG centralisées de notre type D (intensité très forte) et
une ONG de notre type C (intensité forte). Enfin, le troisième cluster comprend deux ONG
décentralisées à intensité de coordination forte, soit deux des trois ONG de notre type C. Il
y a donc un certain recouvrement de ces nouveaux clusters vis-à-vis de la typologie que
nous avons proposée.
Par ailleurs, les résultats montrent que l’intensité de coordination ne semble pas a priori
dépendre de la structure, car on retrouve des ONG centralisées ayant tout un éventail
d’intensités, allant du plus faible au plus élevé.
326
Attribut Structure en regard de l’intensité de coordination
Structure de l’ONG
2,5
2
ONG type A : Intensité de
coordination très faible
1,5
ONG type B : intensité de
coordination faible
1
ONG type C : intensité de
coordination forte
0,5
ONG type D : intensité de
coordination très forte
0
0
50
100
150
200
250
Intensité de coordination de l’ONG en matière de ressources
(par ordre croissant d’intensité)
300
Moyenne de
coordination
178
Note 1 : ONG à structure centralisée : 1; ONG à structure décentralisée : 2 Note 2 : En raison de la relative proximité de
certains scores d’intensité, le rectangle (ONG de type 2) représente en fait quatre ONG ayant une structure centralisée
Figure III.3.13. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Structure organisationnelle
Les données empiriques obtenues nous montrent toutefois le contraire, à savoir que la
centralisation de la structure favoriserait une coordination des processus de transfert de
ressources plutôt orientée vers les autres grandes ONGI alors qu’une structure
décentralisée favorisera une coordination des processus de transfert de ressources plutôt
orientée vers les ONG nationales et locales. En effet, une ONG ayant une structure
décentralisée donne par nature beaucoup plus d’autorité à ses bureaux pays. Ces bureaux
pays ayant comme rayon d’action un pays spécifique, sembleraient se tournent le plus
souvent vers des processus qui se font au niveau national :
Et à ce moment, je fais appel directement aux bureaux nationaux. Maintenant, quand cet
argent est alloué dans un pays – comme au Cameroun, par exemple – c’est toujours le bureau
pays Cameroun qui va gérer. Ils vont voir maintenant avec quels partenaires travailler en
fonction du type de désastre. (R.27 – O11)
Le défi posé par la structure d’une grande ONG centralisée telle qu’O10, laquelle a une
stratégie de partenariat, est posé comme suit :
327
It is necessary to develop a shared definition, goals and a strategy for working with partners
in humanitarian response for the whole organization. When a separate unit is created to deal
with partnerships and the organization as a whole does not feel involved or does not feel it
needs to be responsible, there is a breakdown and it cannot work. (Documentation
interne O10 – O10 Humanitarian Dossier. Version 4. A March 2012)
Telle autre ONG pose les directives suivantes dans le but de gérer ces partenariats,
montrant par là même que les ONG centralisées les contrôlent à haut niveau (stratégique) :
In order to avoid any misunderstanding which might mitigate against communion within the
Confederation, partnerships between a O5 MO in one country and a non-O5 organisation in
another country will be governed by prior dialogue, consultation and agreement in the form
of a Memorandum of Understanding between the O5 in question and the local ecclesial
hierarchy and/or national O5 of the other country. Provision will be made within the
Memorandum of Understanding for regular review and evaluation of such partnerships.
Based on the O5 Partnership Principles, a Memorandum of Understanding template is
included in the O5 Emergency Tool Kit. (Documentation publique O5 – Emergency
Guidelines. Principles, Structures & Mechanisms, March 2007).
Il semble donc bien que l’attribut Structure ait son importance vis-à-vis de l’intensité de la
coordination interorganisationnelle et qu’une ONG centralisée tendrait vers des
partenariats contrôlés par un niveau plus élevé de l’organisation qu’une ONG
décentralisée.
Voyons maintenant notre dernier attribut organisationnel en regard de l’intensité de
coordination interorganisationnelle des ressources, soit le type de financement majoritaire
de l’ONG.
3.3.7 Analyse des ONG en fonction du type de financement majoritaire et de
l’intensité de leur coordination en matière de ressources
Procédant comme précédemment, nous avons attribué les valeurs suivantes : financement
privé supérieur à 75 % : 1; financement privé entre 51 et 75 % : 2; financement public
entre 51 et 75 % : 3; et financement public supérieur à 75 % : 4. La représentation
graphique se retrouve à la figure III.3.14.
328
Attribut Financement en regard de l’intensité de coordination
Financement de l’ONG
4,5
ONG type A : Intensité
de coordination très
faible
4
3,5
ONG type B : intensité
de coordination faible
3
2,5
ONG type C : intensité
de coordination forte
2
1,5
1
ONG type D : intensité
de coordination très
forte
0,5
0
0
50
100
150
200
250
300
Intensité de coordination interorganisationnelle des ONG en matière
de ressources (par ordre croissant d’intensité)
Moyenne
d’intensité
178
Note 1 : ONG à financement privé > 75 % : 1; ONG à financement privé entre 21 et 75 % : 2; ONG à financement public
entre 51 et 75 % : 3; ONG à financement public > 75 % : 4
Figure III.3.14. Validation de la typologie 2 en fonction de l’attribut Financement
Les résultats nous montrent qu’il y a peu de similarités au sein de chacun des types que
nous avons proposés et qu’il est difficile de faire des regroupements en regard du
financement, si ce n’est de grouper les ONG par type de financement et de considérer les
ONG ayant une intensité faible et très faible, ou une intensité forte et très forte. Cela fait
tout de même beaucoup de types différents (en fait, six types), et perd de ce fait tout sens
au niveau d’une nouvelle typologie en regard du financement.
Par ailleurs, on voit qu’il n’y a que deux ONG avec financement presque totalement privé
et qu’elles font toutes deux preuve d’un niveau très faible d’intensité de coordination. Les
ONG ayant ensuite un financement mixte, qu’il soit majoritairement privé ou public, se
répartissent également relativement à l’intensité et peuvent tout aussi bien faire preuve
d’une intensité faible que forte de la coordination. Enfin, les deux ONG ayant l’intensité de
coordination la plus forte ont un financement presque totalement public.
329
L’attribut Financement est souvent évoqué, tant par nos répondants que par la
documentation interne qui nous a été fournie. L’élément le plus souvent évoqué par ces
deux types de sources est qu’un bailleur institutionnel, par souci de diminuer ses
« risques » de non-conformité à ses propres exigences, peut empêcher une ONG de
travailler avec des partenaires si les processus de ces derniers n’ont pas fait l’objet d’une
approbation préalable. Cela se traduit notamment par l’imposition de processus de
reddition de comptes, de processus d’approbation ou de processus décisionnels particuliers
et souvent lourds. Les ONG entamant des partenariats avec d’autres ONG soulignent ce
problème important :
Financial accountability remains one of the most challenging areas in partners
accountability for O1. Most of the time we are answerable to a funder for monies used in
programmes implemented with a local NGO partner. Moreover, local NGOs may have weak
financial systems in place that lead to lack of trust in managing funds. It is essential for O1
to know the financial capacities and systems of the local partner and be straightforward on
how financial accountability within the partnership should operate. The balance needs to be
sought between recognising possible capacity development support on the local partner’s
financial systems while setting the financial accountability rules of the partnership in the
partnership agreement. (Documentation interne O1- Guidelines Partnerships with Local
NGOs).
O10 receives its funds to support its humanitarian action from different sources: private
donors, general public appeals, government and official institutions, corporations, UN and
multilateral agencies and intergovernmental bodies. In all cases, and whatever the funding
management agreements are, O10 remains fully accountable, (morally and legally) to its
legal bodies, to the people we work for, its donors and supporters, and therefore all the good
practice principles should be applied also when working with partners (i.e.: independent
auditing, evaluations, etc.) (Documentation interne O10 — Humanitarian Dossier.
March 2012)
C’est ainsi que le bailleur peut donner son avis sur le partenaire, voire même décourager
les partenariats, si les pratiques de ce partenaire potentiel ne les satisfont pas :
D’autres informations appropriées ou documents à “connaître” peuvent inclure : La position
du donateur (encourage/décourage/pas d’opinion) par rapport à l’habitude des partenaires
locaux et autres organisations de la société civile à apporter de l’aide aux consommateurs.
Cela a habituellement un coût significatif et des implications opérationnelles. (O4 Directives
en Matière de Réponse aux Urgences Humanitaires – Finances – Document no 24)
330
Et dans tous les cas, l’ONG locale doit être en mesure de satisfaire aux exigences de
reddition de compte du bailleur de fonds. Cela exige bien souvent une formation de la part
de la grosse ONG vis-à-vis de la petite, et une capacité financière suffisante de la part de la
petite ONG pour avoir une structure organisationnelle pouvant supporter ce genre de
processus bien souvent assez exigeants. Ce qu’illustre un des répondants, employé d’une
petite ONG :
And two weeks after that, O12 [took] contact with three different institutions: two NGOS –
O2 and X, another one – also with the [same] focus […]. And with a third institution, but not
an NGO by themselves, but kind of network. So, a group of other institutions that [worked]
together. And there was no capability for the network to act like a link for O12 and X, it’s a
very small NGO – very important one, but a very small one. So, only O2 [had] the size to
[respond] : “Ok, they say, we have an encounter and we have an office and we have some
manpower to do it. (R.30 – O2)
Vus du côté d’une grande ONG, les processus d’évaluation d’un partenaire potentiel sont
sophistiqués et font l’objet de nombreuses directives. Et bien souvent, pour toute décision
d’amorcer un partenariat, les grandes ONG vont devoir mettre en place un programme de
développement de la capacité organisationnelle :
Working with partners in humanitarian responses implies a deliberate act of investing and
promoting the capacity of those partners that are able and willing to work within the O10
humanitarian framework. In order to do so, O10s will invest in terms of time, funds, skills,
awareness and adequate training and capacity building of those partners. This
training/capacity building should be based on an open use of our own and other agencies
expertise and resources. (Documentation interne O10 – Humanitarian Dossier March 2012)
Les préoccupations relatives aux exigences des bailleurs en regard des partenariats que les
grandes ONG peuvent établir avec des ONG locales sont toujours présentes. De ce fait,
l’attribut Financement a une grande importance vis-à-vis de l’intensité de la coordination
interorganisationnelle.
331
3.3.8 Sommaire des conclusions relatives à la typologie 2 et aux attributs
organisationnels
Le bilan des clusters que nous avons ainsi pu constituer en regard des différents attributs
organisationnels montre l’existence de certaines caractéristiques communes vis-à-vis de
l’intensité de la coordination, formant ainsi ce que nous pourrions appeler « super
clusters », ainsi que le démontrent les ONG de notre échantillon. Ces caractéristiques sont
colligées dans le tableau III.3.7.
Tableau III.3.7. Super Clusters résultant d’une analyse de regroupements en fonction des attributs
organisationnels et de l’intensité de coordination interorganisationnelle des ressources
SUPER CLUSTER 1 : ONG avec intensité de
coordination interorganisationnelle faible ou très
faible
Grande ONG
Origine française, anglo-saxonne ou internationale
Ancienne
Valeur primaire d’efficacité ou d’indépendance
Axe stratégique mixte ou d’urgence pure
Centralisée
SUPER CLUSTER 2 : ONG avec intensité de
coordination interorganisationnelle forte ou très
forte
ONG grande ou petite
Anglo-saxonne ou sud-américaine
Jeune, mature ou ancienne
Valeur primaire d’efficacité ou de partenariat
Axe mixte
Centralisée ou décentralisée
Ces deux « super clusters » ont cependant des zones de recouvrement, comme illustré dans
la figure III.3.15.
x Française ou
internationale
x Valeur
indépendance
x ONG d’urgence
pure
ƒ Petite
ƒ Sud-américaine
ƒ Jeune ou mature
ƒ Valeur de
partenariat
ƒ Décentralisée
Figure III.3.15. Super clusters issus de l’analyse de clusters relative aux attributs
organisationnels et à l’intensité de la coordination interorganisationnelle des ressources
332
Ces zones de recouvrement, relativement nombreuses, montrent que l’analyse que nous
avons faite des attributs organisationnels vis-à-vis de l’intensité de la coordination
interorganisationnelle des ressources nécessiterait une recherche approfondie pour
expliquer ces liens, ce qui constitue une piste de recherche future intéressante.
Ayant ainsi dessiné des « super clusters » ou ensemble de caractéristiques communes,
d’abord relativement aux processus intraorganisationnels, et la capacité opérationnelle en
résultant, ensuite relativement aux processus interorganisationnels, et l’intensité de la
coordination interorganisationnelle en résultant, nous allons maintenant explorer la
possibilité de créer des types basés à la fois sur la capacité opérationnelle (mesurée à partir
des
processus
intraorganisationnels)
et
sur
l’intensité
de
la
coordination
interorganisationnelle des ressources (mesurée à partir des processus interorganisationnels
de coordination des ressources). C’est ce que nous allons voir dans la section suivante.
3.4 Élaboration de types issus du croisement des deux typologies proposées
En théorie, le croisement de nos deux typologies devraient générer quatre grands types
d’ONG soit 1) les ONG à capacité opérationnelle forte ou très forte et intensité forte ou
très forte de la coordination ; 2) les ONG à capacité opérationnelle forte ou très forte et
intensité faible ou très faible; 3) les ONG à capacité opérationnelle faible ou très faible et
intensité forte ou très forte; et enfin 4) les ONG à capacité opérationnelle faible ou très
faible et intensité faible ou très faible.
En mettant les scores d’intensité de la coordination en ordonnée et les scores de capacité
opérationnelle en abscisse, on obtient la figure III.3.16.
Cette représentation graphique des diverses ONG montre qu’il est possible de regrouper
toutes les ONG de notre échantillon en trois clusters : le premier comprend les ONG à
capacité opérationnelle forte et intensité forte de la coordination (carreau en haut à
gauche). Il y a deux ONG dans ce cluster. Le deuxième inclut les ONG à capacité
opérationnelle forte et intensité faible de la coordination.
333
Note : la ligne bleue est la droite de régression linéaire. La pente est de 5,519.
Figure III.3.16. Analyse de la tendance entre la capacité opérationnelle
et l’intensité de la coordination interorganisationnelle des ressources.
C’est le plus gros des trois clusters (six ONG sur treize). Le troisième cluster comprend les
ONG à capacité opérationnelle faible et intensité forte de la coordination (quatre ONG).
Par ailleurs, ce graphique étant fait avec Excel, il est possible de dessiner une droite de
régression linéaire, laquelle indique une pente significative de 5.519. Ceci montre
clairement que les ONG de notre échantillon se regroupent autour d’une tendance
croissante, c’est-à-dire que plus la capacité opérationnelle est faible, plus l’intensité de la
coordination interorganisationnelle est élevée. Il n’y a aucune ONG dans le groupe ayant
une capacité opérationnelle faible et une intensité faible. En d’autres termes, toutes les
ONG ayant une capacité opérationnelle faible en matière de ressources ont une intensité de
coordination interorganisationnelle élevée.
Cette constatation, qui n’est dans le cadre de cette thèse qu’une piste de réflexion qui
nécessite des recherches beaucoup plus approfondies, nous renvoie directement à la vision
économique des échanges, à savoir qu’une organisation ne s’engagerait dans un échange
que si elle y voit des bénéfices économiques. Une ONG qui aurait une capacité
opérationnelle suffisante relativement à ses ressources n’éprouverait pas le besoin de
coordonner ces ressources avec les autres ONG.
334
La tendance qui apparaît dans cette courbe nous renvoie aussi à la théorie des coûts de
transaction selon laquelle toute transaction engendre des coûts en elle-même : une ONG ne
s’engagerait pas dans une coordination si elle estime que le coût même de cette
coordination est trop important, en chiffres absolus, ou si elle craint que ce coût soit
supérieur aux bénéfices attendus.
Au global, il semblerait que les ONG de notre échantillon obéissent davantage à des
impératifs économiques, agissant ainsi à l’instar des organisations du secteur commercial,
qu’à des organisations de solidarité, telles qu’elles s’affichent. En d’autres mots, les ONG
ne se distingueraient pas des organisations du secteur commercial lorsque vient le temps de
coordonner leurs ressources. Ce résultat montre une piste de recherche future intéressante
que nos données actuelles ne permettent pas de vérifier.
Nous allons maintenant discuter des apports des typologies que nous avons proposées.
335
CHAPITRE 4 : DISCUSSION SUR LES TYPOLOGIES OBTENUES
Dans ce chapitre, nous allons dans un premier temps analyser les prolongements théoriques
des deux typologies obtenues (section 3.1), puis nous en verrons les apports sur le plan
opérationnel en vue d’un usage pour les chercheurs et les gestionnaires d’urgence
(section 3.2).
3.1 Prolongements théoriques des typologies obtenues
Voyons tout d’abord les prolongements théoriques spécifiques de la première typologie
que nous avons proposée.
Prolongements théoriques de la typologie des ONG en fonction des processus
intraorganisationnels utilisés pour la gestion de leurs ressources
Dans la première partie de notre analyse, nous avons pu déterminer, à l’aide des cinq
indicateurs repris de divers auteurs s’intéressant à l’aide d’urgence humanitaire ainsi qu’à
la gestion dans le domaine commercial, que les ONG pouvaient être regroupées en quatre
différents types témoignant de leur plus ou moins grande flexibilité, et de ce fait de leur
capacité opérationnelle plus ou moins importante, relativement à la gestion de leurs
ressources. Les quatre types identifiés sont les suivants : ONG de type 4, ou ONG à
capacité opérationnelle très faible; les ONG de type 3, ou ONG à capacité opérationnelle
faible; les ONG de type 2, ou ONG à capacité opérationnelle élevée; et enfin les ONG de
type 1, ou ONG à capacité opérationnelle très élevée. Nous reproduisons ici cette
typologie telle que représentée dans la figure III.1.12. (Voir Partie III, chapitre 1,
section 1.3)
L’établissement d’une typologie des ONG en fonction de leurs processus de gestion des
ressources intraorganisationnels contribue à l’avancée des connaissances de deux façons.
337
Figure III.1.12. Typologie des ONG selon leur capacité opérationnelle mesurée
par la flexibilité de leurs processus de transfert de ressources intraorganisationnels.
Notre première contribution sur le plan théorique, et plus précisément dans le domaine des
théories du management, est relative au fait que cette typologie permet d’améliorer nos
connaissances et notre compréhension de ces organisations particulières que constituent les
ONG. Elle permet notamment de comprendre comment le choix des modalités d’un
ensemble de processus a un effet additif et aboutit à un portrait global de la capacité
opérationnelle de l’ONG. Une ONG, par le choix de ses processus intraorganisationnels et
de leurs modalités, détermine donc en partie son efficacité organisationnelle relativement à
la gestion de ses ressources. Or, selon les auteurs et spécifiquement dans le contexte des
opérations d’urgence, l’efficacité organisationnelle est importante, car chaque ONG
participant aux opérations d’urgence contribue à l’efficacité globale de la réponse
d’urgence. Une meilleure compréhension de l’efficacité de la gestion des ressources en
matière de processus permet d’avoir une meilleure compréhension d’une des composantes
participant à l’efficacité des réponses d’urgence sur un plan managérial.
338
La deuxième contribution théorique de cette typologie conduit à s’interroger dans une
perspective de contingence stratégique (ou contingence « environnementale » pour
reprendre la perspective de Hatch et Cunliffe, 2009) sur les ONG d’urgence. En effet,
selon cette théorie, ces ONG devraient, dans un souci d’efficacité, choisir les structures et
les processus qui leur permettent d’avoir le plus de flexibilité (donc de capacité
opérationnelle). On peut voir cependant que ce n’est pas le cas pour certaines des ONG
étudiées (par exemple O4), car certaines des modalités des processus choisis nuisent à la
flexibilité de leurs actions. Or, la flexibilité est par définition la capacité à réagir
rapidement aux changements de l’environnement, bref une adaptabilité au contexte. On
peut alors s’interroger sur cette apparente contradiction et sur les raisons qui peuvent
conduire les ONG d’urgence, qui sont par définition des organisations dont le lot quotidien
est la gestion de crise, à ne pas adapter automatiquement leurs structures et leurs processus
à ce fait.
Deux raisons peuvent être invoquées. La première est que la plupart des ONG n’ont
probablement pas une pleine compréhension du lien entre les modalités choisies pour leurs
processus et leur capacité opérationnelle en matière de gestion des ressources. Cette étude
apporte des réponses théoriques et pratiques sur ce point en fournissant un instrument leur
permettant de comprendre ce lien et de voir où agir si elles veulent augmenter leur capacité
opérationnelle. Il serait d’ailleurs intéressant sur le plan théorique d’utiliser cet outil pour
évaluer la capacité opérationnelle d’entreprises commerciales afin de comparer leur score
et celui que nous avons obtenu pour les ONG de notre échantillon. En effet, les ONG
devraient normalement montrer un score de capacité supérieur aux entreprises
commerciales en vertu de la théorie de la contingence, laquelle prescrit l’adoption d’une
structure et de processus adaptés aux contraintes de l’environnement, soit ici une structure
et des processus flexibles.
La deuxième raison de l’inadéquation des processus intraorganisationnels de certaines
ONG relativement à l’environnement contingent dans lequel elles interviennent
régulièrement pourrait relever d’autres facteurs. Nous avons en particulier exploré certains
attributs organisationnels (taille de l’organisation, origine, âge, philosophie, axe
stratégique, structure et financement). Les constatations que nous avons faites, issues
339
directement des données recueillies, montrent que la plupart de ces attributs jouent un rôle
en influençant les processus de l’ONG. Sur ce point, des recherches futures devraient
permettre d’approfondir la compréhension des liens entre ces facteurs et les processus
intraorganisationnels, et donc la capacité opérationnelle, en matière de gestion des
ressources. Toujours est-il que certains attributs relèvent du contrôle direct de l’ONG, alors
que d’autres non (âge et financement), et il n’est donc pas certain que les ONG aient
toujours la possibilité de changer tout ou partie de leurs processus alors que là encore,
l’effet additif de ces attributs organisationnels pourrait contribuer à diminuer la capacité
opérationnelle.
Enfin, la dernière contribution théorique est liée aux résultats obtenus, lesquels nous
permettent de revenir brièvement sur certains éléments importants du cadre théorique dans
lequel s’inscrit cette recherche.
La première constatation est la confirmation du fait que les opérations d’urgence sont
complexes, et que la coordination des intervenants soulève des difficultés particulièrement
importantes, comme le soulignent nombre d’auteurs (Balcik et autres, 2010; Boin, Kelle et
Whybark, 2010). Cette difficulté est d’autant plus grande que les organisations
intervenantes, et les ONG en particulier, sont à la fois des acteurs indépendants et des
éléments d’un système de réponse constitué lui-même d’une multitude de réseaux, comme
en témoignent les différents réseaux d’ONG affiliées, en particulier. Pour répondre à ces
difficultés, certains auteurs (Therrien, 1995) identifient la nécessité de déterminer les
stratégies structurelles [oscillant] entre anticipation et résilience […] aussi bien internes
qu’externes à chaque organisation, chaque organisation devant mettre en place une
structure qui prend en compte sa participation à un réseau interorganisationnel. (Therrien,
2010, p. 157)
Les ONG d’urgence doivent donc répondre à une double imposition :
adopter une stratégie structurelle tenant compte et du réseau formé par les organisations
intervenantes et des caractéristiques indispensables à l’adaptation aux situations d’urgence,
à savoir la flexibilité. La tâche est donc loin d’être facile et on a vu que plusieurs ONG
utilisent des processus qui ne respectent pas les critères de flexibilité requis.
340
Certaines ONG, conscientes de ce problème, tentent, par des changements structurels de
remédier à leur manque de flexibilité. De façon étonnante toutefois, celles-ci entreprennent
des changements diamétralement opposés, puisque O1 et O11 sont centralisées et en cours
de décentralisation alors que O12 est décentralisée et en cours de centralisation (voir
tableau II.4.1).
Les résultats nous montrent aussi d’autres points intéressants par rapport à certains
éléments de notre cadre théorique. Notamment que les intervenants d’urgence présentent
parfois peu de différences sur le plan de la nature des ressources. En effet, plusieurs ONG
d’urgence, en dépit de missions différentes, se distinguent peu sur le terrain en matière de
services rendus ou de biens distribués. Les ONG humanitaires de notre échantillon ne se
distinguent pas non plus sur le plan des types de ressources dont elles ont besoin. La
théorie de Cook (1977) sur l’influence des types de ressources échangées sur la nature des
relations interorganisationnelles est donc peu utilisable pour les ONG.
Par contre, les processus de transferts de ressources adoptés par les ONG sont assez
différents d’une ONG à l’autre, témoignant du fait que les ONG ne sont pas très sensibles à
la nécessité soulignée par certains auteurs de les harmoniser (Haimes, Crowther et
Horowitz, 2008). De plus, cette harmonisation n’existe même pas au sein d’une même
ONG, car ainsi que le montrent nos résultats, les ONG ont des processus souvent gérés
différemment selon qu’il s’agit d’acquisition, de stockage, ou autres processus identifiés.
En particulier, les niveaux organisationnels impliqués varient grandement entre les divers
processus d’une même ONG. La coordination intraorganisationnelle peut de ce fait être
plus difficile, sans parler de la coordination entre des ONG affiliées, lesquelles peuvent
avoir des processus très différents. Sans doute serait-il intéressant d’étudier si cette
harmonisation est possible, et souhaitable, au sein d’une ONG et d’un réseau d’ONG
affiliées, sans céder aux travers de la bureaucratie.
Un autre élément intéressant par rapport à notre cadre théorique est celui relatif au choix
des processus organisationnels fait par les ONG. Par sa contribution théorique, Mintzberg
(2003) nous permet de mettre en perspective la typologie que nous avons obtenue au
341
niveau des processus intraorganisationnels. En effet, il ressort de notre étude que, comme
annoncé par Mintzberg, différentes ONG choisissent différents processus, et qu’il est
possible de regrouper les ONG en différentes catégories, conduisant ainsi à distinguer tel
ou tel type d’ONG en fonction des processus choisis. Par contre, les facteurs les conduisant
à choisir tel ou tel ensemble de processus restent à explorer, car l’environnement des
réponses d’urgence ne suffit pas à expliquer ce choix : en effet, si les seules contraintes de
temps et de ressources et de contexte étaient prises en compte, toutes les ONG d’urgence
œuvrant sur un même théâtre d’opérations seraient conduites à choisir les mêmes
processus, ce qui n’est pas le cas, loin de là. Les attributs organisationnels étudiés en sont
des exemples, mais il conviendrait d’explorer s’il y en a d’autres.
Voyons maintenant les prolongements théoriques de la deuxième typologie que nous avons
proposée.
Prolongements théoriques de la typologie des ONG basée sur les processus
interorganisationnels utilisés pour la gestion et la coordination de leurs ressources
Dans la deuxième partie de notre analyse, nous avons pu déterminer, à l’aide de trois
indicateurs identifiés dans notre cadre théorique et conceptuel soit l’Indicateur-Niveaux,
l’Indicateur-Standards et l’Indicateur-Formalisation, que les ONG de notre échantillon
pouvaient être regroupées en quatre types en fonction de l’intensité de la coordination dont
elles font preuve vis-à-vis des autres ONG non affiliées relativement aux ressources. Ces
quatre types, définis à partir des scores d’intensité obtenus par les divers processus
interorganisationnels de coordination des ressources que chaque ONG utilise, sont les
suivants : les ONG de type A, ou ONG à intensité de coordination interorganisationnelle
très faible; les ONG de type B, ou ONG à intensité de coordination interorganisationnelle
faible, les ONG de type C, ou ONG à intensité de coordination interorganisationnelle
élevée, et enfin les ONG de type D, ou ONG à intensité de coordination
interorganisationnelle très élevée. Nous reproduisons ici cette typologie telle que
représentée dans la figure III.2.4. (Voir Partie III, chapitre 2, section 2.3.2)
342
Figure III.2.4. Types d’ONG en fonction de l’intensité de leur coordination interorganisationnelle
en lien avec leurs ressources.
Le premier apport théorique de cette typologie est qu’elle fournit un éclairage intéressant
sur des organisations complexes et mal connues que sont les ONG humanitaires. En effet,
elle s’attache à un aspect souvent évoqué, soit celui de la coordination des ressources, mais
rarement étudiées pour ces organisations, malgré le fait qu’elles soient des acteurs clé de
l’action humanitaire et que les ressources soient absolument essentielles dans tous les
contextes, mais encore plus lorsque des vies sont en jeu. De plus, les typologies existant
sur ces organisations sont très peu nombreuses et il n’en existe pas à notre connaissance,
sur les processus de gestion interoganisationnels des ressources. Elle permet de ce fait une
meilleure compréhension de ces organisations et de la coordination des ressources entre
ONG pour les opérations d’urgence.
La deuxième contribution théorique de cette typologie est qu’elle fait le lien entre les
processus interorganisationnels utilisés par les ONG et l’intensité de leur coordination avec
les autres ONG non affiliées au niveau des ressources. Elle permet notamment de
comprendre de quelle façon l’utilisation de tel processus avec des caractéristiques
343
déterminées va définir également l’intensité de la coordination de ses ressources avec les
autres ONG. Elle permet aussi de voir comment les modalités adoptées par une ONG
relativement au nombre de paliers décisionnels, ou le fait qu’elle impose (ou se voit
imposer) des standards ou enfin le choix du degré de formalisation de ses échanges
interorganisationnels
vont
affecter
le
niveau
d’intensité
de
sa
coordination
interorganisationnelle.
De façon plus large, la typologie proposée et l’instrument mesurant l’intensité de
coordination d’une ONG permettent de situer telle ou telle ONG par rapport à la
communauté des ONG intervenant dans les réponses d’urgence. De ce fait, elle permettrait
de comprendre et de prévoir le comportement d’une ONG en fonction de ses processus
interorganisationnels et du type auquel elle appartient.
Par ailleurs, cette étude en matière de processus interorganisationnels et de coordination
interorganisationnelle des ressources nous permet de réexaminer certains éléments de notre
cadre théorique à la lueur des résultats obtenus.
À nouveau, comme pour l’étude des processus intraorganisationnels, la perspective
systémique des réponses d’urgence apparaît, mais avec une importance encore accrue. Cela
montre la nécessité absolue d’une coordination entre les organisations intervenantes et
confirme totalement la position des auteurs qui nous ont précédée sur ce point. De même,
la modélisation des réponses d’urgence et de leurs phases possibles apparaît comme un
élément important et tout à fait adéquat tel que proposé par les auteurs, car il est pris en
compte sur une base quotidienne par les ONG, puisque celles-ci doivent analyser en
permanence ce que leurs donateurs leur permettent de faire et quand.
Par ailleurs, les résultats confirment l’importance de la théorie du pouvoir qui permet
d’imposer « les règles du jeu » à d’autres organisations : ce pouvoir est déterminé par
l’importance qu’a l’ONG dans le réseau, et cette importance, définie en fonction de sa
centralité dans le réseau (Cook, 1977; Milward, 1982, cité dans Therrien, 1995), détermine
sa capacité à imposer des standards à d’autres ONG avec qui elle va faire des échanges. À
l’inverse, une ONG qui n’occupe pas une position centrale dans le réseau se verra dans
344
l’obligation de se conformer aux standards qui lui sont imposés par l’ONG qui va lui
transférer des ressources. Dans les faits, ce pouvoir et cette centralité dans le réseau
résultent souvent de la taille de l’ONG, car celle-ci détermine sa capacité à intervenir, et de
ce fait, à imposer les règles du jeu à des ONG plus petites.
Les résultats montrent aussi que certains modèles de coordination généraux sont
intéressants pour expliquer la dynamique entre les ONG en situation d’urgence. Outre le
modèle de Galbraith (1977), le modèle de Gans et Horton (1975), avec ses concepts de
coordination volontaire, de Mediated Coordination et de coordination dirigée, est utile et
aisément applicable aux ONG. Les modèles de coordination des réseaux proposés par
Moynihan (2009) et Milward et Provan (2006) sont également utilisables pour les
organisations intervenant dans les réponses d’urgence. Enfin, le modèle de coordination
horizontale et verticale (Baratt, 2004), développé dans le cadre des organisations
« commerciales » pour la coordination des ressources, est très intéressant et très utilisé
dans le domaine humanitaire et a été notamment traduit dans l’action humanitaire par la
création des clusters. On voit ainsi que même si certains auteurs ont développé des
modèles particuliers pour les réponses d’urgence, certains modèles de coordination
« généraux » sont également intéressants et permettent de comprendre la dynamique de la
coordination en matière d’urgence.
Par ailleurs, au-delà des implications spécifiques de chacune des typologies proposées, des
implications théoriques plus générales peuvent être dégagées des résultats obtenus.
Apports théoriques plus généraux des typologies proposées
D’une part, nos deux typologies visent à combler un certain vide théorique au niveau des
recherches qui nous ont précédée en ce sens qu’il n’existe à notre connaissance aucune
typologie relative aux processus de gestion de ressources des ONG humanitaires, sinon
aucune relative aux processus de gestion généraux de ces ONG.
D’autre part, nos typologies ont une valeur à la fois prédictive et explicative, à l’instar de la
plupart des typologies. La valeur explicative tient au fait qu’elles permettront de
345
comprendre les comportements des ONG quant à la gestion de leurs ressources, car,
comme nous l’avons vu, il est possible à l’aide d’un certain nombre d’indicateurs précis,
d’évaluer et de comprendre leur niveau de capacité opérationnelle et d’intensité de
coordination interorganisationnelle en matière de ressources. Leur valeur prédictive tient
au fait que ces typologies permettront aussi de prévoir le comportement de telle ou telle
ONG en fonction des résultats qu’elle a obtenus relativement à la façon dont elle va gérer
ses ressources à l’intraorganisationnel et à la façon dont elle va coordonner ses ressources
avec d’autres ONG d’urgence intervenant sur le même théâtre d’opérations.
Un autre prolongement théorique de ces deux typologies tient au fait que les ONG sont des
organisations bien particulières, nous l’avons vu. Toutefois, ces organisations travaillent au
sein d’un réseau d’aide, nécessitant de ce fait une coordination de toutes les organisations
qui interviennent dans ce réseau des répondants d’urgence. Or, toutes ces organisations
intervenantes sont soumises à un certain nombre de contraintes semblables, avec elles aussi
une obligation de résultat. Toutes ces organisations doivent coordonner leurs ressources
pour parvenir à leur but, car elles interviennent le plus souvent dans un contexte de
ressources limitées alors que les ressources nécessaires dépassent largement la capacité
d’une seule organisation. Les typologies proposées, étant relatives à la gestion des
ressources, pourraient ainsi s’étendre à un certain nombre d’organisations intervenantes
dans les réponses d’urgence et ne pas se limiter aux ONG.
Un dernier apport théorique de nos deux typologies est relatif aux processus de gestion
des ressources comme tels. En effet, en étudiant les processus des ONG d’urgence, nous
étudions des organisations qui sont appelées à faire de la « gestion de crise » leur
quotidien. Or toutes les organisations, quelles qu’elles soient, sont appelées à un moment
ou un autre à faire face à une crise. Les typologies que nous avons élaborées permettent de
dégager les caractéristiques essentielles nécessaires pour mieux y faire face et proposent
ainsi des avenues pour améliorer leur gestion de crise au niveau de leurs ressources. On
peut ainsi dégager quelques éléments essentiels tels que : a) diminuer le nombre de paliers
décisionnels en temps de crise, en prévoyant un changement de structure organisationnelle
au besoin; b) augmenter la préparation, en prévoyant notamment une flexibilité pour
l’utilisation de certaines ressources en cas de crise, telles que les ressources humaines;
346
c) prévoir des sources alternatives de ressources, les plus proches possible de
l’organisation, en choisissant des fournisseurs proches ou capables de fournir les
ressources adéquates en un minimum de temps dans un environnement qui peut être
instable et changeant – un fournisseur ayant également des processus flexibles en somme;
d) prévoir des fonds de réserve (budget discrétionnaire) ou des sources de financement
permettant de mobiliser rapidement des fonds en cas d’urgence. Tous ces éléments sont
donc autant de pistes pour toutes les organisations qui veulent pouvoir faire face
efficacement aux crises dans la gestion de leurs ressources.
Par ailleurs, les typologies proposées présentent un grand intérêt opérationnel pour les
chercheurs dans le domaine des organisations intervenant dans les opérations d’urgence,
ainsi que pour les gestionnaires d’urgence. C’est ce que nous allons voir dans la soussection qui suit.
3.2 Apports sur le plan opérationnel des deux typologies proposées
Apports opérationnels de la typologie 1
Préalablement à l’élaboration de la typologie basée sur les processus intraorganisationnels
utilisés par les ONG, un outil a dû être construit afin de mesurer le score obtenu par ces
organisations relativement à la capacité opérationnelle conférée par ces processus.
L’outil ainsi développé permet de situer les ONG en fonction de leur score sur un
continuum relatif à la capacité opérationnelle conférée par la flexibilité de leurs processus
intraorganisationnels de gestion de leurs ressources. Il est donc possible, pour toute ONG,
d’évaluer la flexibilité de ses processus intraorganisationnels de transfert de ressources en
utilisant les cinq indicateurs proposés (niveaux décisionnels nécessaires pour mettre en
œuvre les processus, moment où sont effectués les processus, types de ressources, types de
fournisseurs et types de donateurs) avec les pondérations proposées. Ces pondérations sont
faites selon la flexibilité du processus sur le plan de la rapidité (les processus sont rapides
s’il y a peu de niveaux décisionnels), de l’adaptabilité et de la dynamicité (les processus
seront adaptables et dynamiques s’ils permettent de s’adapter rapidement aux changements
347
des besoins, d’où la nécessité d’avoir des fournisseurs plutôt locaux, d’avoir un réservoir
de bénévoles en cas d’urgence et d’avoir du financement majoritairement privé) et enfin
sur le plan de la capacité spéculative (processus faits surtout en phase de préparation).
Selon son score plus ou moins élevé, l’ONG pourra ainsi déterminer si sa capacité
opérationnelle est très élevée (score de 35 ou moins – ONG de type 1), élevée (score
entre 36 et 40 – ONG de type 2), faible (score entre 41 et 49 – ONG de type 3) ou enfin
très faible (score de 50 ou plus – ONG de type 4).
L’outil générique ainsi développé pour mesurer la capacité opérationnelle liée aux
processus intraorganisationnels de transfert des ressources est représenté ci-dessous dans le
tableau III.1.12.
Cet outil pourrait également être utilisé de façon plus générale en ne considérant que trois
des principaux indicateurs, à savoir le niveau, le moment et le type de donateurs. Il serait
ainsi possible de mesurer la capacité opérationnelle des ONG humanitaires basée sur
d’autres processus que ceux liés spécifiquement aux ressources. En effet, ces trois
indicateurs se rapportent à la flexibilité des processus dans leur ensemble alors que les
deux autres indicateurs, à savoir le type de ressources et le type de fournisseurs, sont des
indicateurs spécifiques aux processus liés aux ressources.
348
Tableau III.4.1. Outil de mesure de capacité opérationnelle des ONG intervenant dans les opérations
d’urgence en lien avec leurs processus de transfert de ressources
Indicateur : score octroyé selon la valeur de
l’indicateur
Processus
d’achats
Processus
de
donations
Processus
de stockage
et transport
Processus
de
distribution
Transferts
entre
affiliés
Indicateur – Niveau
x Opérationnel : 2
4
x Tactique :
x Stratégique : 8
Indicateur – Moment
x Phase de préparation seulement :
1
x Phase de réponse et de préparation : 2
x Phase de réponse seulement :
4
Indicateur – Type de ressources
x Embauche de bénévoles :
2
x Embauche de professionnels rémunérés : 4
Indicateur – Types de fournisseurs
x Fournisseurs locaux/nationaux : 2
x Fournisseurs locaux/nationaux et
internationaux :
4
x Fournisseurs internationaux :
8
Indicateur – Type de donateurs
x Financement privé > 76 % :
2
x Financement privé entre 51 et 75 % : 4
x Financement privé entre 26 et 50 % : 8
x Financement privé < 25 % :
16
Score total obtenu
De plus, cet outil de mesure est lui-même assez polyvalent pour permettre de mesurer la
capacité opérationnelle d’un groupe d’ONG selon leurs caractéristiques générales et dans
un ensemble de situations (comme nous l’avons fait ici), ou pour une réponse particulière
(exemple : réponse d’urgence pour le typhon Hayan de novembre 2013). Enfin, il peut
servir à une ONG à faire des mesures répétées de sa capacité opérationnelle, c’est-à-dire à
un intervalle de temps déterminé, pour qu’elle puisse évaluer ses progrès sur le plan de la
capacité opérationnelle et diagnostiquer quels sont les processus pouvant être modifiés
pour permettre une capacité opérationnelle plus grande.
Cette typologie, avec l’outil d’évaluation que nous proposons, constitue de ce fait une
contribution pragmatique pour les professionnels d’urgence et pour les ONG qui peuvent
ainsi adapter leur stratégie managériale aux objectifs d’efficacité organisationnelle qu’elles
se sont fixés.
349
Apports opérationnels de la typologie 2
Outre l’avancée des connaissances apportée sur le plan théorique par la deuxième
typologie proposée, l’outil développé pour mesurer l’intensité de la coordination
interorganisationnelle présente un intérêt empirique, car il est directement utilisable par les
ONG voulant évaluer l’intensité de leur coordination interorganisationnelle sur le plan de
leurs ressources.
L’intérêt de cette évaluation est grand : en effet, toutes les ONG se montrent désireuses
d’augmenter l’efficacité globale des réponses d’urgence. Or cette efficacité, nous l’avons
vu dans notre cadre théorique, passe par une bonne coordination des ressources et donc des
processus interorganisationnels de coordination des ressources, notamment entre les ONG.
Il est donc important qu’elles puissent se situer les unes par rapport aux autres ou se situer
sur un continuum temporel au moyen de mesures répétées afin de déterminer quelle est
l’évolution de leur niveau de coordination interorganisationnelle avec les autres ONG. Une
évaluation régulière de leur score en la matière leur permettrait d’ajuster leur stratégie en
modifiant les modalités de gestion de leurs ressources en fonction d’objectifs précis
pouvant être traduits en scores grâce à ce modèle.
L’outil de mesure développé pourrait également permettre de mesurer la coordination
interorganisationnelle ayant existé pour un ensemble d’ONG pendant un évènement
particulier dans le cadre d’études futures sur la coordination des ONG dans les opérations
d’urgence.
L’outil de mesure générique ainsi développé au niveau de la coordination
interorganisationnelle des ressources est présenté dans le tableau III.2.16.
Le chapitre qui suit présente la conclusion et les limites de cette recherche
350
Tableau III.4.2. Outil de mesure générique de l’intensité de coordination interorganisationnelle
entre ONG au niveau de leurs ressources
Processus/Indicateurs
Partenariats
Échanges
d’info
Élaborat. ou
usage outils
communs
Répartition
sectorielle/gé
ogra. des
ressources
Donations
Prêts et
échanges
Évaluation
Distribution
transport et
stockage
Indicateur – Niveaux
Opérationnel = 2
Tactique =
4
Stratégique = 8
Indicateur – Standards
Pas de standard = 2
Standards imposés = 8
Indicateur – Formalisation
Base informelle = 2
Base contractuelle = 4
Base de coalition = 8
Score total obtenu
GRAND TOTAL (somme de
tous les scores
Achats
Chiffres = score attribué
Processus effectués avec d’autres ONG non affiliées
Processus de
Processus de
Processus de catégorie 3 : mécanismes
catégorie 1 : Processus
catégorie 2 :
résultant d’un accord entre ONG soit
faits en commun ou
pour l’utilisation des ressources, soit
Transfert de
confiés à d’autres ONG
pour la répartition des ressources.
ressources
Score de 127 ou moins : coordination interorganisationnelle très faible
Score entre 128 et 177 : coordination interorganisationnelle faible
Score entre 178 et 230 : coordination interorganisationnelle élevée
Score entre 231 ou plus : coordination interorganisationnelle très élevée
351
Conclusion et limites de la thèse
Chaque année, de nouvelles catastrophes se produisent et l’impact en est dévastateur. Et
pourtant, l’efficacité des opérations d’urgence laisse parfois à désirer, notamment au
niveau de la coordination des ressources dans et entre les organisations intervenantes et
spécifiquement des ONG, acteurs majeurs dans les réponses aux désastres en raison de
leurs rôles et de leur nombre. La nécessité de coordonner les ressources est jugée
essentielle par plusieurs (Reina et Nicholson, 2006; commission d’enquête de la chambre
des représentants du Congrès des États-Unis, 2006), mais les recherches scientifiques
menées à ce jour se sont attachées spécifiquement au domaine logistique et au domaine de
la gestion de la chaîne d’approvisionnement alors que les processus étudiés dans notre
recherche dépassent le cadre de ces deux domaines puisqu’elle s’intéresse à l’ensemble des
processus liés à la coordination intra et interorganisationnelle des ressources. Le point
central de cette thèse est donc de s’intéresser à l’aspect processuel de la coordination
relativement aux ressources, car à l’instar de certains auteurs (Haimes, Crowther et
Horowitz, 2008), nous pensons que la gestion des ressources est essentielle pour assurer
non seulement l’efficacité de toute organisation (dont les ONG), mais aussi de la réponse
d’urgence prise dans son ensemble.
Cette recherche s’inscrit dans une approche managériale puisque nous nous intéressons
avant tout au fonctionnement intra et interorganisationnel des ONG dans le cadre
d’opérations d’urgence et de préparation aux réponses d’urgence. Tout en adhérant à la
vision systémique des réponses d’urgence ainsi qu’à l’approche des réseaux, cette thèse se
concentre sur les unités d’analyses constituées par les ONG et par leurs processus tant intra
qu’interorganisationnels.
Plusieurs théories sont importantes pour cette thèse, car elles forment l’ossature du cadre
théorique et conceptuel, à savoir la théorie des échanges économiques (Cook, 1977) et du
contrôle des ressources (Pfeffer et Salancik, 1978), la théorie du pouvoir dans les échanges
interorganisationnels (Cook, 1977; Emerson, 1962; Pfeffer et Salancik, 1978) et la théorie
353
de la coordination (Galbraith, 1977; Mintzberg, 2003; parmi beaucoup d’autres auteurs).
La théorie des échanges économiques a été adoptée, car selon notre perspective, même s’il
s’agit d’organisations à but non lucratif, les ONG sont tout de même en recherche
perpétuelle de financement et de ressources dans un contexte de rareté ou à tout le moins
d’insuffisance des ressources (du moins en général). Elles font ainsi des échanges pour se
procurer des ressources. Les processus d’échanges entre organisations sont largement
influencés par les positions respectives des ONG qui échangent, et l’ONG la plus puissante
peut (et les résultats nous montrent qu’elle le fait souvent) imposer ses propres processus
ou ses propres standards processuels. Enfin, cette recherche repose largement sur la théorie
de la coordination, et notamment le modèle de Galbraith selon lequel des niveaux
croissants de coordination correspondant à des niveaux organisationnels différents (de plus
en plus haut dans la structure organisationnelle) et à des formalisations de plus en plus
importantes du processus.
Deux questions de recherche ont été posées : 1) existe-t-il des différences entre les ONG
d’urgence relativement aux processus intraorganisationnels de gestion des ressources
permettant d’établir une typologie? 2) existe-t-il des différences entre les ONG d’urgence
relativement aux processus interorganisationnels de gestion des ressources permettant
d’établir une typologie?
Pour répondre à ces questions, une approche mixte dite « transformative » a été adoptée,
reposant sur des études de cas instrumentales multiples et une collecte de données
qualitatives. Une transformation de ces données en données quantitatives a ensuite été faite
pour obtenir des scores afin d’établir deux typologies, soit une basée sur les processus
intraorganisationnels de gestion des ressources et la capacité opérationnelle en découlant,
et l’autre sur les processus interorganisationnels de coordination des ressources et
l’intensité de la coordination interorganisationnelle qui en résulte.
Les critères d’échantillonnage des ONG étaient leur diversité sur le plan des
caractéristiques (taille, origine, âge, axe stratégique et structure décisionnelle au niveau de
354
la mission) et le fait qu’elles interviennent directement dans les opérations d’urgence. Ce
choix relève de la théorie de la contingence selon laquelle des ONG très diverses devraient
avoir des processus très différents, puisque notre objectif était d’établir des typologies.
Soixante-cinq entrevues en profondeur ont été menées à l’aide d’un questionnaire semidirigé auprès de 18 ONG humanitaires, dont cinq ont finalement été écartées de notre
échantillon en raison de l’impossibilité de croiser les données ou parce qu’elles
n’interviennent que comme support de financement à d’autres ONG. Parmi les ONG de
notre échantillon se trouvent des organisations humanitaires internationales (ONGI),
grandes et petites, et des ONG nationales. Notre recherche se limitant à des opérations
d’urgence menées dans le contexte de pays développés, il a fallu trouver un pays où il
existe des ONG nationales œuvrant en urgence, donc un pays sujet à des désastres naturels
à répétition. Nous nous sommes rendue au Chili, pays répondant à ces conditions, pour
observer et rencontrer des ONG nationales chiliennes ayant œuvré dans le contexte des
opérations d’urgence à la suite du tremblement de terre suivi de l’important tsunami
survenu en février 2010.
En réponse à la première question de recherche, nous avons identifié deux sortes de
processus intraorganisationnels, soit les processus permettant la circulation des ressources
à l’intérieur de l’ONG et les processus permettant la circulation des ressources entre
l’ONG et les affiliés de la même famille. Les processus permettant la circulation des
ressources à l’intérieur de l’ONG sont les processus liés 1) aux achats de ressources, 2) à la
gestion des donations, 3) au stockage et au transport et enfin 4) aux processus de
distribution. Ces quatre types de processus sont considérés par les auteurs comme faisant
partie du domaine de la logistique. Toutefois, les processus permettant la circulation des
ressources entre l’ONG et les ONG affiliées n’ont pas été identifiés jusqu’ici par les
auteurs comme processus de gestion des ressources. Ils ne relèvent donc sur le plan
théorique ni du domaine logistique ni du domaine de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement (SCM). Nous proposons de revisiter ce qui est habituellement
considéré comme relevant du domaine logistique et d’y intégrer les processus de transferts
de ressources entre affiliés.
355
À partir de ces types de processus, nous avons établi une typologie des ONG basée sur les
caractéristiques de ces processus intraorganisationnels et la capacité opérationnelle qu’ils
donnent à l’ONG. Les indicateurs retenus en fonction du cadre théorique et conceptuel
adopté sont les niveaux de l’ONG où sont gérés les processus (niveau international, niveau
siège social, niveau terrain), les moments où sont mis en œuvre les processus (phase de
préparation au désastre ou phase postdésastre), le type de ressources acquises (le seul point
où les ONG se distinguent étant l’embauche de personnel ou l’utilisation de ressources
bénévoles, c’est le critère qui a été retenu), les types de fournisseurs choisis
(locaux/nationaux ou internationaux) et enfin le type de donateurs (privés ou
institutionnels). Des scores ont été attribués en fonction de la flexibilité des processus
intraorganisationnels de gestion des ressources et de la capacité opérationnelle qu’ils
confèrent à l’ONG qui les utilise. Les critères de flexibilité choisis sont la rapidité des
processus (minimum de paliers décisionnels contrôlant le processus), l’adaptabilité et la
dynamicité (des fournisseurs locaux plutôt qu’internationaux, l’embauche de bénévoles
plutôt que de professionnels, des donateurs privés plutôt qu’institutionnels), et la capacité
spéculative (processus faits en phase de préparation plutôt que de réponse). Un score
global de capacité opérationnelle a été calculé pour chacune des ONG pour ses processus
de transferts de ressources effectués à l’intraorganisationnel. Quatre « groupes » de scores
se sont dégagés, et de ce fait, quatre types d’ONG ont pu être identifiés soit le type 1 –
ONG à capacité opérationnelle très élevée (avec un score de 35 ou moins), le type 2 –
ONG à capacité opérationnelle élevée (avec un score de 36 à 40), le type 3 – ONG à
capacité opérationnelle faible (avec un score entre 41 et 45) et enfin le type 4 – ONG à
capacité opérationnelle très faible (avec un score de 46 et plus).
Cette typologie a été testée et enrichie par une analyse de regroupements (cluster analysis)
faite en fonction de la capacité opérationnelle de l’ONG et d’attributs organisationnels, soit
la taille de l’ONG, son origine, son âge, son obédience (religieuse ou laïque), sa
philosophie et ses valeurs primaires (valeur d’indépendance, de partenariat ou d’efficacité),
son axe stratégique (urgence pure ou programmes de développement et d’urgence) et sa
structure (centralisée ou décentralisée). Cette analyse des clusters a montré que pour tous
356
les attributs organisationnels, les clusters formés recouvraient tout ou partie de la typologie
proposée. Par ailleurs, la mise en parallèle des résultats obtenus et de données empiriques a
permis de mettre en relief l’importance de tous les attributs organisationnels, sauf
l’obédience, sur les processus intraorganisationnels.
Sur le plan théorique, cette typologie permet une meilleure connaissance et une meilleure
compréhension des ONG, organisations particulières répondant à des objectifs fort
différents des entreprises commerciales. Elle permet aussi de mieux comprendre le lien
entre les modalités des processus choisis par une ONG et sa capacité, et donc son efficacité
organisationnelle dans la gestion de ses ressources.
Sur le plan pragmatique, cette typologie apparaît comme un outil générique utilisable tant
par les professionnels d’urgence que par les chercheurs pour mesurer la capacité
organisationnelle et plus particulièrement opérationnelle (qui est un sous-ensemble de la
capacité organisationnelle) des ONG humanitaires au niveau des ressources à un temps t,
soit pour une réponse en particulier, soit en mesures répétées. Cet outil peut également être
utilisé pour mesurer la capacité opérationnelle globale, donc non limitée aux ressources,
d’une ONG humanitaire à remplir sa mission d’urgence en utilisant seulement les trois
principaux indicateurs, à savoir le niveau décisionnel où est contrôlé le processus, le
moment où est fait le processus et le type de financement majoritaire de l’ONG.
En réponse à la deuxième question de recherche, nous avons identifié les processus de
transferts de ressources et les mécanismes de coordination des ressources utilisés par les
ONG avec d’autres ONG non affiliées. L’objet de l’étude était d’abord d’identifier ces
processus et mécanismes interorganisationnels puis de mesurer leur intensité en fait de
coordination. Trois types de processus de transfert de ressources et de mécanismes de
coordination interorganisationnels liés aux ressources ont été identifiés : 1) les processus
faits en commun par les ONG ou confiés à d’autres ONG. Parmi ceux-ci, on retrouve cinq
types de processus, soit les processus d’achats, les processus de transport et de stockage et
les processus de distribution, auxquels s’ajoutent ceux d’évaluation; 2) les processus
impliquant un transfert de ressources à une autre ONG. Parmi ceux-ci, on retrouve deux
357
types de processus, soit les processus de prêts ou d’échanges entre ONG et les processus de
donations faites à d’autres ONG; et 3) les mécanismes résultant d’un accord entre ONG
pour l’utilisation ou pour la répartition des ressources. Parmi ceux-ci, on retrouve quatre
types de mécanismes soit a) la répartition sectorielle ou géographique des activités;
b) l’utilisation d’outils et de standards communs développés à l’international ou par les
ONG elles-mêmes relativement aux ressources; c) le partage des informations
(l’information étant considérée par plusieurs des répondants comme une ressource); et
d) les partenariats.
Là encore, comme pour les processus intraorganisationnels identifiés, nous remettons en
cause le concept de SCM tel qu’il est vu actuellement par les auteurs afin d’y inclure les
processus de coordination de ressources qui ne correspondent pas toujours à un transfert de
ressources.
Cette identification ayant été faite, nous avons mesuré l’intensité de la coordination
caractérisée par ces processus et mécanismes. À cet effet, trois indicateurs ont été utilisés
soit le niveau de l’organisation où est contrôlé le processus (plus le niveau est élevé, plus
l’intensité est forte), l’imposition de standards par l’une ou l’autre des ONG en relation
(l’imposition de standards tend à augmenter l’intensité) et le degré de formalisation du
processus interorganisationnel (plus l’échange est formalisé, plus l’intensité est forte). Des
scores ont été attribués, sur la base de notre cadre théorique : plus l’intensité de la
coordination interorganisationnelle est élevée en regard des trois facteurs nommés, plus le
score attribué est élevé. Nous avons ainsi obtenu pour chaque ONG un score global
d’intensité de la coordination interorganisationnelle en additionnant les scores obtenus
pour chacun des indicateurs et pour chacun des processus. Puis nous avons comparé les
scores obtenus par toutes les ONG, avant de les regrouper en quatre types, selon leur
position autour de la moyenne.
Par ordre décroissant d’intensité, nous avons obtenu quatre types d’ONG soit le type A,
appelé ONG à intensité de coordination interorganisationnelle très élevée, avec une
358
intensité variant entre le maximum et 25 % au-dessus de la moyenne (score au-dessus
de 231); le type B, appelé ONG à intensité de coordination interorganisationnelle élevée,
ayant une intensité variant entre la moyenne et 25 % au-dessus de la moyenne (score
variant entre 178 et 230); le type C, appelé ONG à intensité de coordination
interorganisationnelle faible, ayant une intensité variant entre la moyenne et 25 % en
dessous de la moyenne (score variant entre 127 et 177); et enfin le type D, appelé ONG à
intensité de coordination interorganisationnelle très faible, ayant une intensité inférieure à
25 % à la moyenne ou en dessous (score en dessous de 126).
Cette typologie a ensuite été testée selon la même approche que pour la typologie 1 basée
sur l’intensité de la coordination interorganisationnelle de l’ONG et en fonction de chacun
des attributs organisationnels utilisés précédemment, en y ajoutant le mode de financement
de l’ONG. Les clusters ainsi formés recouvrent en toute ou partie la typologie 2 proposée
pour la taille, l’âge, l’axe stratégique et la structure. Relativement à l’attribut Philosophie,
il y a un recouvrement partiel, car plusieurs ONG ne rentrent pas dans les clusters. Pour
l’origine, il y a autant de clusters que d’origine différente, ce qui montre qu’une typologie
basée sur l’origine ne permet pas de regroupements plus affinés entre les ONG. Enfin, pour
le financement, aucun regroupement n’est possible. Les données empiriques obtenues
montrent de plus que tous les attributs organisationnels, sauf l’obédience, ont de
l’importance vis-à-vis de l’intensité de la coordination.
Sur le plan théorique, cette typologie permet de mieux comprendre le lien entre les
caractéristiques des processus de coordination des ressources et l’intensité de la
coordination des ONG. Sur le plan pragmatique, l’outil de mesure ainsi développé peut
servir aux ONG et aux chercheurs à mesurer avec quelle intensité une ONG se coordonne
avec des ONG non affiliées quant aux ressources. Cette mesure faite à un instant t peut être
répétée pour évaluer si une ONG a une coordination interorganisationnelle qui augmente,
stagne ou diminue. Cet instrument de mesure peut également être utilisé pour comparer
l’intensité de la coordination interorganisationnelle des ressources entre diverses ONG,
ouvrant ainsi la porte à la mesure de la coordination interorganisationnelle des ressources
pour une réponse d’urgence en particulier.
359
Les deux typologies que nous avons proposées sont intéressantes, tant par leurs apports
théoriques explicatifs d’organisations particulières et un peu mal connues que sont les
ONG humanitaires, que prédictifs en permettant d’anticiper certains comportements de ces
organisations dans les contextes si particuliers dans lesquels s’inscrivent leurs actions.
Toutefois, notre recherche comporte un certain nombre de limites qu’il convient de décrire.
En tout premier lieu, il pourrait nous être reproché d’avoir une approche réductionniste
quant aux ONG et à leurs processus. Nous pouvons ainsi reprendre à notre compte cette
citation de Vakil, qui déjà en 1997, soulignait la chose suivante :
I would argue that most of the previous classification schemes have sacrificed
comprehensiveness and clarity for the sake of simplicity. The price that has been paid for this
is an inability to identify adequately units of analysis that in turn seriously impedes
development of an understanding of, and shared learning by, NGOs. What this means is that,
in practice, there are probably many more types of NGOs active in the field than the existing
classification schemes would acknowledge.
Consciente de ce danger, il nous a cependant paru indispensable de trouver un schéma
d’analyse le plus clair possible, étant donné la complexité due au contexte dans lequel
œuvrent les ONG humanitaires d’urgence et à l’interdisciplinarité sous-jacente au sujet que
nous avons exploré. Il a donc fallu simplifier autant que faire se peut sans sacrifier
l’essence des phénomènes explorés. Le défi était de taille, et l’entrée d’autres éléments
dans les modèles que nous avons proposés, tels les attributs organisationnels qui semblent
des éléments très importants à prendre en compte, nous paraît essentielle dans le cadre de
recherches futures, car ils limitent d’autant la valeur prédictive que pourraient avoir nos
typologies.
La deuxième limite importante, notamment évoquée par Vakil (1997) est liée au fait qu’il
est probable que notre échantillon ne reflète pas toute la diversité des ONG, étant donné le
nombre d’ONG existantes, sans compter celles qui émergent à la suite de chaque
catastrophe majeure. De ce fait, il est possible que nos typologies ne rendent pas compte de
360
la totalité des processus, et donc de tous les types possibles. Toutefois, les typologies que
nous proposons permettent à tout le moins une première approche de ce sujet très
complexe.
La troisième limite est liée aux limites inhérentes aux typologies. En effet, leur valeur
explicative, voire parfois prédictive, doit être prise en compte plutôt comme une piste de
recherche. Il faut donc aborder les résultats de notre recherche comme un début plutôt
qu’une fin, comme un moyen d’évoluer d’une approche exploratoire, dans laquelle nous
nous situons, vers une approche de confirmation, en passant par l’introduction d’autres
paramètres dans notre modèle, tels les différents attributs organisationnels.
La dernière limite enfin est liée directement à nos résultats. En effet, les processus que
nous avons pris en compte sont ceux que l’ONG privilégie dans ses politiques internes, en
l’absence de contraintes externes. Nous n’avons pas, et ne pouvions pas, prendre en
compte certains aspects spécifiques pouvant entraîner l’adoption « accidentelle » de
processus en fonction de certains contextes particuliers. C’est d’ailleurs pour limiter ce
risque que nous avons choisi de nous limiter à l’étude de processus dans le cadre
d’opérations humanitaires dans des pays développés et en l’absence de conflit armé. Pour
la même raison, nous ne pouvions pas davantage prendre une transformation de
l’organisation à la suite de contingences externes politiques, réglementaires ou autres se
traduisant par des contraintes sur le fonctionnement même de l’organisation sans
complexifier outre mesure une recherche déjà difficile à opérationnaliser.
Ces limites étant précisées, nous désirons clore cette thèse en la réinscrivant dans le cadre
plus vaste de l’efficacité des opérations d’urgence. En effet, s’intéresser aux processus,
c’est s’intéresser au niveau sur lequel les intervenants ont probablement le plus de contrôle,
car c’est l’aspect « boîte noire » de l’organisation, lequel relève du domaine de la gestion
organisationnelle. Mais il ne faut pas perdre de vue que le fonctionnement et l’efficacité
d’une ONG s’insèrent dans le contexte plus large du fonctionnement et de l’efficacité de
l’ensemble des acteurs formant le système de réponse d’urgence. Il est donc essentiel que
361
les ONG se comportent en acteurs participant à un système complet dont l’efficacité
dépend de l’efficacité et de la coordination de chacune de ses composantes. À ce titre,
souhaitons que notre thèse puisse contribuer un tant soit peu à une meilleure
compréhension des opérations d’urgence et de ces acteurs indispensables que sont les
ONG.
362
Bibliographie et références
Agranoff, R. et McGuire, M. (2001). Big Questions in Public Network Management
Research. Journal of Public Administration Research and Theory, 11(3), 295-326.
Ahrens, J. et Rudolph, P. M. (2006). The Importance of Governance in Risk Reduction and
Disaster Management. Journal of Contingencies and Crisis Management, 14(4), 207-221.
Alam, E. (2010). Cyclone disaster vulnerability and response experiences in coastal
Bengladesh. Disasters, 34(4), 931-954.
Aldashev, G et Verdier, T. (2010). Goodwill bazaar: NGO competition and giving to
development. Journal of Development Economics, 91(1), 48-63.
Alem, D. et Clark, A. (2015). Insights from two-stage stochastic programming in
emergency logistics. Proceedings of the ISCRAM 2015, Getting Ready for the
Unexpected. Kristiansand, Norvège.
Alp Ertem, M. (2008). Procurement Auctions-based Framework with Announcement
Options for Resources Allocation in Disaster Relief Operations (thèse de doctorat,
Université de l’Arkansas, Fayetteville, États-Unis). Récupéré du site ProQuest :
http://search.proquest.com/docview/304687781
Argothy, V. (2003). Framing Volunteerism In A Consensus Crisis: Mass Media Coverage
Of Volunteers In The 9/11 Response (Preliminary Paper No. 335). Récupéré du site de la
bibliothèque de l’Université de Delaware, Disaster Research Center :
http://udspace.udel.edu/handle/19716/296
Auf Der Heide, E. (1989). Disaster Response: Principles of Preparation and
Coordination. St. Louis, MO : Mosely Co.
Badr, E., Mohamed, N. A., Afzal, M. M. et Bile, K. M. (2013). Strengthening human
resources for health through information, coordination and accountability mechanisms:
the case of the Sudan. Bulletin of the World Health Organization, 91(11), 868-873.
Balcik, B. (2008). Relief Chain Planning and Management: Modeling and Analyzing
Humanitarian Logistic Problems (thèse de doctorat, Université de Washington, Seattle,
États-Unis). Récupéré du site ProQuest :
http://search.proquest.com/docview/304440326/F0D355CA76ED404EPQ/1?accountid=1
4724
363
Balcik, B., Beamon, B.M., Krejcib, C.C., Muramatsu, K.L. et Ramirez, M. (2010).
Coordination in humanitarian relief chains: Practices, challenges and opportunities.
International Journal Production Economics, 126(1), 22-34.
Banque Mondiale (2011). The recent earthquake and tsunami in Japan: Implications for
East Asia. Récupéré le 6 septembre 2011 de
http://siteresources.worldbank.org/INTEAPHALFYEARLYUPDATE/Resources/550192
- 1300567391916/EAP_Update_March2011_japan.pdf
Barney, J. B. (1986). Strategic Factor Markets: Expectations, Luck, and Business Strategy.
Management Science, 32(10), 1231-1241.
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive Advantage. Journal of
Management, 17(1), 99-120.
Beamon, B. M. (1999). Measuring supply chain performance. International Journal of
Operations & Production Management, 19(3), 275-292.
Beamon, B. M. et Balcik, B. (2008). Performance measurement in humanitarian relief
chains. International Journal of Public Sector Management, 2(1), 4-25.
Beamon, B. M. et Kotleba, S.A. (2006). Inventory modeling for complex emergencies in
humanitarian relief operations. International Journal of Logistics: Research and
Applications, 9(1), 1-18.
Beittel, J. S et Margesson, R. (2010). Chile earthquake : US and international Response.
Récupéré le 12 octobre 2013 du site du Service de recherche de la librairie du Congrès
des États-Unis : https://www.hsdl.org/?view&did=24770
Benini, A., Conley, C., Dittemore, B. et Waskman, Z. (2009). Survivor needs or logistical
convenience? Factors shaping decisions to deliver relief to earthquake-affected
communities, Pakistan 2005-06. Disasters, 33(1), 110-131.
Benson, J. K. (1975). The Interorganizational Network as a Political Economy.
Administrative Science Quarterly, 20(2), 229-249.
Bimal, K. P. (2003). Relief assistance to 1998 flood victims: a comparison of the
performance of the government and NGOs. The Geographical Journal, 169(1), 75-89.
Birkland, T. A. (2009). Disasters, Catastrophes, and Policy Failure in the Homeland
Security Era. Review of Policy Research, 26(4), 423-438.
364
Blecken, A. (2010). Supply chain process modelling for humanitarian organizations.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 40(8/9), 675692.
Boin, A. (2004). Lessons from Crisis Research. International Studies Review, 6(1),
165-194.
Boin, A. (2009). The New World of Crises and Crisis Management: Implications for
Policymaking and Research. Review of Policy Research, 26(4), 367-377.
Boin, A., Kelle, P. et Whybark, C. (2010). Resilient supply chains for extreme situations:
Outlining a new field of study. International Journal of Production Economics, 126, 1-6.
Boin, A., T’Hart, P., Stern, E. et Sundelius, B. (2009). The Politics of Crisis Management,
Public Leadership under Pressure. Cambridge, Royaume-Uni : Cambridge University.
Bradhead, T. et Herbert-Copley, B. (1988). Ponts de l’espoir? Les organisations bénévoles
canadiennes et le Tiers Monde. Ottawa, Canada : Institut Nord Sud.
Briand, C. et Larivière, N. (2014). Les méthodes de recherche mixtes. Illustration d’une
analyse des effets cliniques et fonctionnels d’un hôpital de jour psychiatrique. Dans
M. Corbière et N. Larivière (dir.), Méthodes qualitatives, quantitatives et mixtes.
Recherche en sciences humaines, sociales et de la santé (p. 625-648). Montréal, Canada :
Presses de l’Université du Québec.
Britton, N. R. (1991). Constraints or effectiveness in disaster management. The
bureaucratic imperative versus organizational mission. Canberra Bulletin of Public
Administration, 64, 54-64.
Britton, N. R. (2007). National Planning and Response: National Systems. Dans H.
Rodriguez,
E. L. Quarantelli et R. R. Dynes (dir.), Handbook of Disaster Research
(p. 347-367). New York, NY : Springer.
Bui, T., Cho, S., Sankaran, S. et Sovereign, M. (2000). A Framework for Designing a
Global Information Network for Multinational Humanitarian Assistance/Disaster Relief.
Information Systems Frontiers, 1(4), 427-442.
Byman, D.L. (2001). Uncertain partners: NGOs and the Military. Survival, 43(2), 97-114.
Cabitza, F., Sarini, M., Simone, C. et Telaro, M. (2006). Torres, a Conceptual Framework
for Articulation Work across Boundaries. Dans P. Hassanaly, T. Hermann, G. Kunau et
M. Zacklad (dir.), Cooperative Systems Design (p. 102-117). Clifton, VA : IOS Press.
365
Cao, M. et Zhang, Q. (2011). Supply chain collaboration: Impact on collaborative
advantage and firm performance. Journal of Operations Management, 29(3), 163-180.
Casciaro, T. et Piskorski, M. J. (2005), Power Imbalance, Mutual Dependence and
Constraint Absorption: A Closer Look at Resource Dependence Theory. Administrative
Science Quarterly, 50(2), 167-199.
Cattani, K. D., Dahan, E. et Schmidt, G. M. (2008). Tailored capacity: Speculative and
Reactive fabrication of fashion goods. International Journal of Production Economics,
114(2), 416–430.
Caunhye, A. M., Siaofeng, N. et Pokharel, S. (2012). Optimization models in emergency
logistics: A literature review. Socio-Economic Planning Sciences, 46(4), 4-13.
Centre de recherche sur l’épidémiologie des désastres (2007). Annual reported economic
damages from natural disasters: 1975 to 2007. Récupéré le 2 février 2013 du site du
CRED, EM-DAT : http://www.emdat.be/natural-disasters-trends
Centre de recherche sur l’épidémiologie des désastres (2008). Human Impacts by disaster
types: 2000 to 2007. Récupéré le 2 février 2013 du site du CRED :
www.cred.be/sites/default/files/CredCrunch12.pdf
Cerojano, T. (2013, 28 novembre). Orphans in Philippines speak of typhoon’s horrors.
Récupéré du site Global News : http : //globalnews.ca/news/995695/orphans-inphilippines-speak-of-typhoons-horrors/
Chen, Y., Li, P. et Lin, Y. (2013). How inter - and intra - organisational coordination affect
product development performance: the role of slack resources. Journal of Business &
Industrial Marketing, 18(2), 125-136.
Clegg, S. R. et Dunkerly, D. (1980). Organization, Class and Control. Londres, RoyaumeUni : Routledge and Degan Paul.
Collier, D., LaPorte, J. et Seawright, J. (2012). Putting Typologies to Work: Concept
Formation, Measurement, and Analytic Rigor. Political Research Quarterly, 65(1), 217–
232.
Coltman, T. et Devinney, T. M. (2013). Modeling the operational capabilities for
customized and commoditized services. Journal of Operations Management, 31(7-8),
555-566.
Comfort, L. K. (2007). Crisis Management in Hindsight: Cognition, Communication,
Coordination, and Control. Public Administration Review, 67(s1), 189-197.
366
Comfort, L. K., Sungu, Y., Johnson, D. et Dunn, M. (2001). Complex systems in crisis:
Anticipation and Resilience in Dynamic Environments. Journal of Contingencies and
Crisis Management, 9(3), 144-158.
Comité International de la Croix-Rouge (1994). Code de conduite pour le Mouvement
international de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge et pour les organisations non
gouvernementales (ONG) lors des opérations de secours en cas de catastrophe
(Publication réf. 1067). Récupéré le 15 septembre 2014 de
https://www.icrc.org/fre/resources/documents/misc/code-of-conduct-290296.htm
Commission d’enquête de la chambre des Représentants du Congrès des États-Unis (2006,
15 février). A Failure of Initiative, Final Report of the Select Bipartisan Committee to
investigate the Preparation for and Response to Katrina.
Récupéré le 11 novembre 2014 de
http://www.uscg.mil/history/katrina/docs/USHouseOfRepKatrina2006MainR1eport.pdf
Cook, K. (1977). Exchange and Power in Networks or Interorganizational Relations. The
Sociological Quarterly, 18(1), 62-82.
Cooper, M. C., Lambert, D. M et Pagh, J. D. (1997). Supply Chain Management: More
Than a New Name for Logistics. The International Journal of Logistics Management,
8(1), 1-13.
Creswell, J. W. (2007). Qualitative Inquiry & Research Design: Choosing Among Five
Approaches (2e éd.). Thousand Oaks, CA : Sage Publications.
Creswell, J. W. (2009). Research design. Qualitative, Quantitative and Mixed Methods
Approaches (3e éd.). Thousand Oaks, CA : Sage Publications.
Creswell, J. W. (2014). Research design. Qualitative, Quantitative and Mixed Methods
Approaches (4e éd.). Thousand Oaks, CA : Sage Publications.
Creswell, J. W. et Plano Clark, V. L. (2007). Designing and conducting mixed methods
research. Thousand Oaks, CA : Sage Publications.
Crozier, M. et Friedberg, E. (1977). L’acteur et le système. Paris, France : Seuil.
Cunha, M., Cunha, J. et Kamoche, K. (1999). Organisational Improvisation: What, When,
How et Why? International Journal of Management Reviews, 1(3), 299-341.
Daniell, J. (2011). 2011 Tohoku Earthquake – CATDAT Situation Report No. 24. Main
social impacts on the Japanese municipalities. Récupéré le 12 septembre 2014 du site
CATDAT – EDIM : http://reliefweb.int/sites/reliefweb.int/files/resources/map_63.pdf
367
Das, T. K. et Teng, B. S. (2002). Alliance Constellations : A Social Exchange Perspective.
The Academy of Management Review, 27(3), 445-456.
Davidson, A. L. (2006). Key performance indicators humanitarian logistics – executive
summary (sommaire de mémoire de maîtrise, Massachusetts Institute of Technology,
Cambridge, États-Unis). Récupéré du site du MIT : http : //ctl.mit.edu/index.pl?id=6136
Day, G. S. (1994). The Capabilities of Market-Driven Organizations. Journal of
Marketing, 58(4), 37-52.
Deschamps, I., Lalonde, M., Pauchant, T. C. et Waaub, J. P. (1996). What crises could
teach us about complexity and systemic management: The case of the Nestucca oil spill.
Technological Forecasting and Social Change, 55(2), 107-129.
Donze, F. (2010, mise à jour 30 juillet). New Orleans post-Katrina population still
growing but at a slower rate. Récupéré le 13 septembre 2012 du site de The TimesPicayune de http://www.nola.com/politics/index.ssf/2010/07/new_orleans_postkatrina_popul.html
Drabeck, T. (1985). Managing the Emergency Response. Public Administration Review,
45, 85-92.
Drabek, T. E. et McEntire, D. A. (2003). Emergent Phenomena and the Sociology of
Disaster: Lessons, Trends and Opportunities from the Research Literature. Disaster
Prevention and Management, 12(2), 97-112.
Dynes, R. R. (1989). Conceptualizing Disaster in Ways Productive for Social Science
Research. (Working Paper No. 80). Récupéré du site de l’Université de Delaware,
Disaster Research Center : http://udspace.udel.edu/handle/19716/1231
Dynes, R. R. (1994). Community Emergency Planning: False Assumptions and
Inappropriate Analogies. International Journal of Mass Emergencies and Disasters,
12(2), 141-158.
Dynes, R. R. (2002). Finding Order in Disorder: Continuities in the 9/11
Response. (Preliminary Paper No. 326). Récupéré du site de l’Université de Delaware,
Disaster Research Center : http://udspace.udel.edu/handle/19716/291
Eisenhardt, K. M. et Bourgeois III, L. J. (1988). Politics of Strategic Decision Making in
High-Velocity Environments: Toward a Midrange Theory. Academic Management
Journal, 31(4), 737-770.
Emerson, R. M. (1962). Power-Dependence Relations. American Sociological Review,
27(1), 31-41.
368
Emery, F. et Trist, E. (1965). The Causal Texture of Organizational Environments. Human
Relations, 18, 12-32.
Encyclopédie de la philosophie (2002). Encyclopédies d’aujourd’hui. Paris, France : La
Pochothèque.
Federal Emergency Management Agency (2013, mai). National Response Framework
(2e éd.). Récupéré le 10 octobre 2014 de http://www.fema.gov/media-librarydata/20130726-1914-25045-1246/final_national_response_framework_20130501.pdf
Federal Emergency Management Agency (2013, mai). National Response Framework
Emergency Support Function (ESF) (Annexes). Récupéré le 10 octobre 2014 de http :
//www.fema.gov/national-preparedness-resource-library
Flynn, B. B., Sakakibara, S. et Schroeder, R. G. (1995). Relationship Between JIT and
TQM: Practices and Performance. Academy of Management Journal, 38(5), 1325-1360.
Galaskiewicz, J. (1985). Interorganizational Relations. Annual Review of Sociology, 11,
281-304.
Galaskiewicz, J., Bielefeld, W. et Dowell, M. (2006). Networks and Organizational
Growth: A Study of Community Based Nonprofits. Administrative Science Quarterly,
51(3), 337-380.
Galbraith, J. R.
Wesley.
(1973). Designing Complex Organizations. Reading, MA : Addison
Galbraith, J. R. (1977). Organization Design. Reading, MA : Addison Wesley.
Gans, S. et Horton, G. T. (1975). Integration of Human Services. New York, NY: Praeger.
Gatignon, A., Van Wassenhove, L.N. et Charles, A. (2010). The Yogyakarta earthquake:
Humanitarian relief through IFRC’s decentralized supply chain. International Journal of
Production Economics, 126(1), 102-110.
Ghafory-Ashtiany, M. (2009). View of Islam on earthquakes, human vitality and disaster.
Disaster Prevention and Management, 18(3), 218-232.
Giorgi, A. (1997). The Theory, Practice, and Evaluation of the Phenomenological Method
as a Qualitative Research Procedure. Journal of Phenomenological Psychology, 28(2),
235-260.
369
Gordon, E. M. (2001). Leadership Commitment to Strong Emergency Management.
Spectrum, 74(4), 4-12.
Granot H. (1999). Emergency inter-organizational relationships. Disaster Prevention and
Management, 8(1), 21-26.
Guillet, F. et Leménager, T. (2013). ONG d’environnement et bailleurs de l’aide publique
au développement : un partenariat environnemental en débat. Agence Française de
développement, récupéré le 1er juin 2015 de
http://www.afd.fr/webdav/shared/PUBLICATIONS/RECHERCHE/Scientifiques/Seriegrise/ONG-environnement-bailleur-apd.pdf
Haimes, Y. Y., Crowther, K. et Horowitz, B. M. (2008). Homeland security preparedness:
Balancing protection with resilience in emergent systems. Systems Engineering, 11(4),
287-308.
Hatch, M. J. et. Cunliffe, A. L. (2009). Théorie des organisations. De l’intérêt de
perspectives multiples. Bruxelles, Belgique : De Boeck.
Hermann, M. G. et Dayton, B. W. (2009). Transboundary Crises through the Eyes of
Policymakers: Sense Making and Crisis Management. Journal of Contingencies and
Crisis Management, 17(4), 233-341.
Herranz, J. Jr (2007). The Multisectoral Trilemma of Network Management. Journal of
Public Administration Research and Theory, 18(1), 1-31.
Holmén, H. et Jirström, M. (dir.) (1994). Ground Level Development. NGOs, Cooperatives
and Local Organizations in the Third World. Lund, Suède : Lund University.
Howell, D.C. (2009). Méthodes statistiques en sciences humaines (M. Rogier, V. Yzerbyt
et Y. Bestgen, trad.). Bruxelles, Belgique : De Boeck. (Ouvrage original publié en 2006
sous le titre Statistical Methods for Psychology (6e éd.). Belmon, CA : Wadsworth).
Humanitarian NGO Community (2006, octobre). NGO Impact Initiative: An Assessment by
the International Humanitarian NGO Community. Récupéré le 10 septembre 2014 de
http://www.dochas.ie/Pages/Resources/documents/NGO_Impact_Initiative.pdf
Jahre, M. et Fabbe-Costes, N. (2005). Adaptation and adaptability in logistics networks.
International Journal of Logistics: Research and Applications, 8(2), 143-157.
Jahre, M. et Heigh, I. (2008). Does the Current Constraints in Funding Promote Failure in
Humanitarian Supply Chains? Supply Chain Forum: International Journal, 9(2), 44-54.
370
Jahre, M. et Jensen, L. M. (2010). Coordination in humanitarian logistics through clusters.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 40(8/9),
657-674.
Jahre, M., Jensen, L.M. et Listou, T. (2009). Theory development in humanitarian
logistics: a framework and three cases. Management Research News, 32(11), 1008-1023.
Kaas, L. (2008). Variable Search Intensity in an Economy with Coordination
Unemployment (Discussion paper series No. 3697). Récupéré le 15 décembre 2013 du
site de l’Institute for the Study of Labor : http : //ftp.iza.org/dp3697.pdf
Kapucu, N., Augustin, M.E. et Garayev, V. (2009). Interstate Partnerships in Emergency
Management: Emergency Management Assistance Compact in Response to Catastrophic
Disasters. Public Administration Review, 69(2), 297-313.
Kapucu, N., Healy, B. F. et Arslan T. (2011). Survival of the fittest: Capacity building for
small nonprofit organizations. Evaluation and Program Planning, 34(3), 236-245.
Kendra, J. et Wachtendorf, T. (2002). Creativity in Emergency Response Ater The World
Trade Center Attack (Preliminary Paper No. 321). Récupéré du site de la bibliothèque de
l’Université de Delaware, Disaster Research Center :
http://udspace.udel.edu/handle/19716/733
Korten, D. (1990). Getting to the 21st century: Voluntary action and the global agenda.
West Hartford, CT : Kumarian.
Kouzmin, A. et Jarman, A. M. G. (2004). Policy Advice as Crisis: A Political Redefinition
of Crisis Management. International Studies Review, 6(1), 165-194.
Kovacs, G. et Spens, K. M. (2007). Humanitarian logistics in disaster relief operations.
International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 37(2), 99-114.
Kovacs, G. et Spens, K. M. (2011). Trends and developments in humanitarian logistics – a
gap analysis. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
41(1), 32-45.
Kovacs, G. et Tatham, P. H. (2009). Responding to disruptions in the supply network –
From dormant to action. Journal of Business Logistics, 30(2), 215-229.
Kumar, S. et Havey, T. (2013). Before and after disaster strikes: A relief supply chain
decision support framework. International Journal of Production Economics, 145(2),
613-629.
371
Kumar, R., Kumar Singh, R. et Shankar, R. (2013). Study on Coordination Issues for
Flexibility in Supply Chain of SMEs: A Case Study. Global Journal of Flexible Systems
Management, 14(2), 81-92.
Lagadec, P. (2009). A New Cosmology of Risks and Crises: Time for a Radical Shift in
Paradigm and Practice. Review of Policy Research, 26(4), 473-486.
La Porte, T. (2006). Organizational Strategies for Complex System Resilience, Reliability
and Adaptation. Dans P.E. Auerswald, L. M. Branscomb, T. M. La Porte et E. O. MichelKerjan (dir.), Seeds of Disaster, Roots of Response (p. 135-153). New York, NY:
Cambridge University.
Lawrence, P. et Lorsch, J. W. (1967). Differentiation and Integration in Complex
Organizations. Administrative Science Quarterly, 12(1), 1-47.
Le Monde (2011, 3 janvier). 2010, année des catastrophes naturelles. Récupéré le 3 avril
2012 de http : //www.lemonde.fr/retrospective/article/2011/01/03/2010-annee- descatastrophes-naturelles_1460544_1453557.html
Levine, S. et White, P. E. (1961). Exchange as a Conceptual Framework for the Study of
Interorganizational Relationships. Administrative Science Quarterly, 5(4), 583-601.
Levitt, A. M. (1997). Disaster Planning and Recovery: guide for Facility Professionals.
New York, NY: John Wiley & Sons.
Linnell, D. (2003). Evaluation of Capacity Building: Lessons from the Field. Washington,
DC : Alliance for Nonprofit Management.
Lockett, A., Thompson, S. et Morgenstern, U. (2009). The development of the resourcebased view of the firm: A critical appraisal. International Journal of Management
Reviews, 11(1), 9-28.
Malatesta, D. et Smith, C. R. (2011). Resource Dependence, Alternative Supply Sources,
and the Design of Formal Contracts. Public Administration Review, 71(4), 608-617.
Maon, F., Lindgreen, A. et Vanhamme, J. (2009). Developing supply chains in disaster
relief operations through cross-sector socially oriented collaborations: a theoretical
model. Supply Chain Management: An International Journal, 14(2), 149-164.
McClintock, A. (2009). The Logistics of Humanitarian Emergencies: Notes From the
Field. Journal of Contingencies and Crisis Management, 17(4), 295-302.
McConnell A. et Drennan, L. (2006). Mission Impossible? Planning and Preparing for
Crisis. Journal of Contingencies and Crisis Management, 14(2), 59-70.
372
McEntire, D. A. (1997). Reflecting on the weaknesses of the International Community
during the International Decade for Natural Disaster Reduction: some implications for
research and its application. Disaster Prevention and Management, 6(4), 221-233.
McEntire, D. A. (2002). Coordinating multi-organizational responses to disaster: lessons
from the March 28, 2000, Fort Worth tornado. Disaster Prevention and Management,
11(5), 369-379.
Mendoza, X. et Vernis, A. (2008). The changing role of governments and the emergence of
the relational state. Corporate Governance, 8(4), 389-396.
Milward, H. B. et Provan, K. G. (2006). A Manager’s Guide to Choosing and Using
Collaborative Networks. Washington, DC : IBM Center for the Business of Government.
Mintzberg, H. (2003a). Le Management. Voyage au centre des organisations (6e éd.)
(J. M. Behar, trad.). Paris, France : Éd. d’Organisation. (Ouvrage original publié en 1989
sous le titre Mintzberg on Management. Inside Our Strange World of Organizations. New
York, NY : The Free Press).
Mintzberg, H. (2003b). Le pouvoir dans les organisations (P. Sager, trad.). Paris, France :
Éd. d’Organisation. (Ouvrage original publié en 1983 sous le titre Power In and Around
Organizations. Englewood Cliffs, NJ : Prentice-Hall).
Mookerjee, V. S. et Chiang, I. R. (2002). A Dynamic Coordination Policy for Software
System Construction. IEEE Transactions On Software Engineering, 28(7), 684-694.
Moore, S., Eng, E. et Daniel, M. (2003). International NGOs and the Role of Network
Centrality in Humanitarian Aid Operations: A Case Study of Coordination During the
2000 Mozambique Floods. Disasters, 27(4), 305-318.
Morgan, D. L. (1998). Practical Strategies for Combining Qualitative and Quantitative
Methods: Applications to Health Research. Qualitative Health Research, 8(3), 362-376.
Morin, E. (1976). Pour une crisiologie. Communications, 25, 149-163.
Morse, J. M. (1991). Approaches to Qualitative-Quantitative
Triangulation. Nursing Research, 40(2), 120-123.
Methodological
Moynihan, D. P. (2009). The Network Governance of Crisis Response: Case Studies of
Incident Command Systems. Journal of Public Administration Research and Theory,
19(4), 895-915.
373
Mulford, C. et D. Rogers (1982). Definitions and Methods. Dans D. Rogers et D. Whetten
(dir.), Interorganisational Coordination : Theory, Research, and Implementation (p. 931). Ames, Iowa : Iowa State University Press. .
Nakamura, A. (2000). The Need and Development of Crisis Management in Japan’s Public
Administration: Lessons from the Kobe Earthquake. Journal of Contingencies and Crisis
Management, 8(1), 23-29.
Narongsak, T., De Clercq, D. et Dimov, D. (2012). An investigation of the performance
consequences of alignment and adaptability: contingency effects of decision autonomy
and shared responsibility. R&D Management, 42(1), 14-30.
Navarro-Flores, O. (2007). Les relations de partenariat Nord-Sud : du paradoxe au
compromis. Une approche institutionnaliste des relations entre ONG dans le secteur de
la coopération internationale (thèse de doctorat, École des sciences de la gestion,
Université du Québec à Montréal, Canada). Récupéré du site ProQuest :
http://search.proquest.com/docview/304915382/D318A754F9234AAEPQ/1?accountid=1
4724
OCHA Bureau de coordination des affaires humanitaires (2007, novembre). Cluster
Approach Evaluation Report (Final). Récupéré le 27 novembre 2011 du site de OCHA :
http : //humanitarianoutcomes.org/pdf/ClusterApproachEvaluation.pdf
Oficina Nacional de Emergencia Ministerio del Interior de Chile ONEMI (2002). Plan
nacional. Instrumento Indicativo para la Gestión Integral. Récupéré le 31 mars 2013 du
site du Gouvernement du Chili :
http : //www.onemi.cl/wp-content/themes/onemi-bootstrapmaster/library/doc/plan_ nacional_0_0.pdf
Olivier, J. (2005). L’Union mondiale pour la nature : contributions à de nouvelles formes
d’organisation internationale et au développement du droit de l’environnement.
Bruxelles, Belgique : Bruylant.
Oloruntoba, R. (2010). An analysis of the Cyclone Larry emergency relief chain: Some key
success factors. International Journal Production Economics, 126(1), 85-101.
Oloruntoba, R. et Gray, R. (2006). Humanitarian aid: an agile supply chain. Supply Chain
Management, 11(2), 115-120.
O’Malley, S. et Dijkzeul, D. (2002). A Typology of International Humanitarian
Organizations. Communication présentée à l’International Expert Conference Security
and Humanitarian Action: Who is Winning? A US–Europe Dialogue in the Wake of
September 11, New York, NY.
374
O’Toole, L. J. Jr (1997). Treating Networks seriously: Practical and Research-based
agendas in Public Administration. Public Administration Review, 57(1), 45-52.
Oxfam International (n.d.). Séisme en Haïti : notre action. Récupéré le 28 novembre 2013
de http : //www.oxfam.org/fr/haiti-seisme
Park, Y., Hong, P. et Roh, J. J. (2013). Supply chain lessons from the catastrophic natural
disaster in Japan. Business Horizons, 56, 75-85.
Paton, D. et Jackson, D. (2002). Developing disaster management capability: an
assessment center approach. Disaster Prevention and Management, 11(2), 115-122.
Pauchant, T. et Mitroff, I. (1995a). Une balance systémique : les humains, l’organisation,
la technologie et la nature. Dans T. C. Pauchant (dir.), La gestion des crises et des
paradoxes (p. 35-57). Québec, Canada : Éditions Québec-Amérique.
Pauchant, T. et Mitroff, I. (1995b). La réalité systémique des crises : le cas de Bhopal.
Dans T. C. Pauchant (dir.), La gestion des crises et des paradoxes (p. 59-71). Québec,
Canada : Éditions Québec-Amérique.
Paul, E. et Vandeninden, F. (2012). Foreign Aid Transaction Costs: What Are They and
When Are They Minimised? Development Policy Review, 30(3), 283-304.
Peng, D. X., Schroeder, R. G. et Shah, R. (2008). Linking routines to operations
capabilities: A new perspective. Journal of Operations Management, 26(6), 730-748.
Perrow, C. (1984). Normal Accidents: Living with High Risk Technologies. New York,
NY: Basic Books.
Perrow, C. (1999). Normal Accidents, with a New ‘Afterword’. Princeton, NJ: Princeton
University.
Perrow, C. (2007). The Next Catastrophe: Reducing Our Vulnerabilities to Natural,
Industrial, and Terrorist Disasters. Princeton, NJ : Princeton University.
Peteraf, M. (1993). The cornerstones of competitive advantage: A resource-based view.
Strategic Management Journal, 14(3), 179-191.
Pfeffer, J. et Salancik, G. R. (1977). Organization Design: the Case for a Coalitional Model
of Organizations. Organizational Dynamics, 6(2), 15-29.
Pfeffer, J. et Salancik, G. R. (1978). The External Control of Organizations: A Resource
Dependance Perspective. Londres, Royaume-Uni : Harper & Row.
375
Pires, A. P. (1997). Échantillonnage et recherche qualitative : essai théorique et
méthodologique. Dans J. Poupart (dir.), La recherche qualitative. Enjeux
épistémologiques et méthodologiques (p. 113-167). Montréal, Canada : Gaétan Morin.
Preble, J. F. (1997). Integrating the Crisis Management Perspective into the Strategic
Management Process. The Journal of Management Studies, 34(5), 769-791.
Provan, K. G. et Kenis, P. (2008). Modes of Network Governance: Structure, Management
and Effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2),
229–252.
Quarantelli, E. L. (2003). A Half Century Of Social Science Disaster Research: Selected
Major Findings And Their Applicability (Preliminary Paper No. 336). Récupéré du site de
l’Université du Delaware, Disaster Research Center :
http://udspace.udel.edu/handle/19716/297
Quarantelli, E. L., Lagadec, P. et Boin, A. (2007). A Heuristic Approach to Future
Disasters and Crises: New, Old, and In-Between Types. Dans H. Rodriguez, E. L.
Quarantelli et R. R. Dynes (dir.), Handbook of Disaster Research (p. 16-42). New York,
NY: Springer.
Quéinnec, E. (2004). Les grandes ONG humanitaires françaises : une situation de gestion
méconnue. Dans E. Quéinnec et J. Igalens (dir.), Les Organisations non
gouvernementales et le management (p. 13-37). Paris, France : Institut Vital Roux,
Vuibert.
Quéinnec, E. et Haddad, L. (2004). Professionnaliser la gestion, gérer la
professionnalisation. Les ONG confrontées aux dilemmes de leur croissance. Dans
E. Quéinnec et J. Igalens (dir.), Les Organisations non gouvernementales et le
management (p. 167-212). Paris, France : Institut Vital Roux, Vuibert.
Raelin, J. A. (1980). A Mandated Basis of Interorganizational Relations: The LegalPolitical Network. Human Relations, 33(1), 57-68.
Reindorp, N. et Wiley, P. (2001). Humanitarian Coordination: Lessons from Recent Field
Experience. A study commissioned by the Office for the Coordination of Humanitarian
Affairs (OCHA). Londres, Royaume-Uni : Overseas Development Institute.
Reina, P. et Nicholson, T. (2006, 1-2 septembre). Survivors Still Dealing with Poor
Conditions. Récupéré le 15 septembre 2014 du site de ENR.com :
http://enr.construction.com/news/finance/archives/060109a.asp
376
Rey, F. (1999). The Complex Nature of Actors in Humanitarian Action and the Challenge
of Coordination In Reflections on Humanitarian Action. Londres, Royaume-Uni : Pluto
Press.
Richey, G. R. (2009). The supply chain crisis and disaster pyramid: A theoretical
framework for understanding preparedness and recovery. International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, 39(7), 619-628.
Robert, B., Hémond, Y. et Yan, G. (2010). L’évaluation de la résilience organisationnelle.
Télescope, 16(2), 131-153.
Romano, P. (2003). Co-ordination and integration mechanisms to manage logistics
processes across supply networks. Journal of Purchasing & Supply Management, 9(3),
119-134.
Rosenthal, U. et Kouzmin, A. (1997). Crises and Crisis Management: Toward
Comprehensive Government Decision Making. Journal of Public Administration
Research and Theory, 7(2), 277-304.
Ross, A. (1980). The Emergence of Organization Sets in Three Ecumenical Disaster
Recovery Organizations: An Empirical and Theoretical Exploration. Human Relations,
33(1), 23-39.
Rouleau, L. (2007). Théories des organisations, approches classiques, contemporaines et
de l’avant-garde. Québec, Canada : Presses Universitaires du Québec.
Russel, R. et Hiller, J.S. (2015). Applying Best Supply Chain Practices to Humanitarian
Relief, Proceedings of the ISCRAM 2015, Getting Ready for the Unexpected.
Kristiansand, Norvège.
Salamon , L. et Anheir, H. K. (1992). In search of the Nonprofit Sector II : The problem of
Classification. Récupéré le 20 septembre 2014 sur le site de The Johns Hopkins Institute
for Policy Studies : http://www.adm cf.com/jhu/pdfs/CNP_Working_Papers/CNP_
WP3.pdf
Sawyer, T., Desgupta, S. et Long, J. T. (2005, 1er mars). Waves of Help Flow to Tsunami
Region. Nations unite to coordinate assistance efforts in region pummeled by massive
natural disaster. Récupéré le 21 janvier 2012 du site de ENR.com :
http : //enr.construction.com/news/environment/archives/050103.asp
Sayer, A. (2000). Realism and Social Science. Londres, Royaume-Uni : Sage.
Schein, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership (3e éd.). San Francisco, CA :
Jossey Bass.
377
Schneider, S. K. (1992). Governmental Response to Disasters: The Conflict Between
Bureaucratic Procedures and Emergent Norms. Public Administration Review, 52(2),
135-145.
Schreyogg, G. et Kliesch-Eberl, M. (2007). How Dynamic can Organizational Capabilities
Be? Towards A Dual-Process Model of Capability Dynamization. Strategic Management
Journal, 28(9), 913-933.
Schulz, S. F. et Blecken, A. (2010). Horizontal cooperation in disaster relief logistics:
benefits and impediments. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, 40(8/9), 636-656.
Seaman, J. (1999). Malnutrition in Emergencies: How can we do Better and Where Do the
Responsibilities Lie? Disasters, 23(4), 306-315.
Sharma, V. K. (2001). Gujarat earthquake – some emerging issues. Disaster Prevention
and Management, 10(5), 349-355.
Shukla, A. (2010, 7 juillet). First official estimate : An NGO for every 400 people in India.
Récupéré le 11 septembre 2014 du site de The Indian Express :
http : //archive.indianexpress.com/news/first-official-estimate-an-ngo-for-every-400people-in-india/643302/
Siegel, G. B. (1985). Human Resource Development for Emergency Management. Public
Administration Review, 45, 107-117.
Siggelkow, N. et Rivkin, J. W. (2005). Speed and Search: Designing Organizations for
Turbulence and Complexity. Organization Science, 16(2), 101-122.
Simon, H. A. (1983). Administration et Processus de décision (1ère éd.). Paris, France :
Economica.
Simon, H. A. (1997). Administrative behavior (4e éd.). New York, NY : The Free Press.
Simon, H., Smithburg, D. et Thompson, V. (1991). Public Administration (2ème éd.). New
York, NY : Alfred A. Knopf.
Smith, G. P. et Wenger, D. (2007). Sustainable Disaster Recovery : Operationalizing An
Existing Agenda. Dans H. Rodriguez, E. L. Quarantelli et R. R. Dynes (dir.), Handbook
of Disaster Research (p. 234-258), New York, NY : Springer.
Sobeck, J. et Agius, E. (2007). Organizational capacity building: Addressing a research
and practice gap. Évaluation and Program Planning, 30(3), 237–246.
378
Spillan, J. E. (2003). An Exploratory Model for Evaluating Crisis Events and Managers’
Concerns in Non-Profit Organizations. Journal of Contingencies and Crisis Management,
11(4), 160-169.
Stake, R. (1995). The art of case research. Newbury Park, CA : Sage.
Stake, R.S (2005). Qualitative Case Studies. Dans N.K. Denzin et Y.S. Lincoln (dir.), The
Sage Handbook of Qualitative Research, (p. 443-466), Thousand Oaks, CA : Sage.
Stoddard, A. (2003). Humanitarian NGOs: Challenges and Trends. Dans Humanitarian
action and the ‘global war on terror’: a review of trends and issues, Humanitarian Policy
Group 14, Overseas Development Institute, Center on International Cooperation, New
York : NY.
Suparamaniam, N. et Dekker, S. (2003). Paradoxes of power: the Separation of Knowledge
and Authority in International Relief Work. Disaster Prevention and Management, 12(4),
312-318.
Tatham, P. et Kovacs, G. (2012). The application of “swift trust” to humanitarian logistics.
International Journal of Production Economics, 126(1), 35-45.
Tatham, P. et Pettit, S. J. (2010). Transforming humanitarian logistics: the journey to
supply network management. International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management, 40(8/9), 609-622.
Tatham, P. et Spens, K. (2010). Towards a humanitarian logistics knowledge management
system. Disaster Prevention and Management, 20(1), 6-26.
Teece, D. J., Pisano, G. et Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic
Management. Strategic Management Journal, 18(7), 509-533.
Therrien, M. C. (1995). Interorganizational networks and decision making in technological
disasters. Safety Science, 20(1), 101-113.
Therrien, M. C. (2005). Modelling systemic learning of complex events: a case study of
forest fires. International Journal of Emergency Management, 2(3), 203-217.
Therrien, M. C. (2010). Stratégies de résilience et infrastructures essentielles, Télescope,
16(2), 154-273.
Thomas, A. (2003). Humanitarian Logistics: Enabling Disaster Response. Récupéré le
3 octobre 2011 de
http : //www.fritzinstitute.org/PDFs/WhitePaper/EnablingDisasterResponse.pdf
379
Thomas, A et Kopczak, L. R. (2005). From Logistics to Supply Chain Management: The
Path Forward in the Humanitarian Sector. Récupéré le 15 mai 2012 de
http : //www.fritzinstitute.org/pdfs/whitepaper/fromlogisticsto.pdf
Tierney, K. (n.d.). Strength of a City: A Disaster Research Perspective on the World Trade
Center Attack. Récupéré le 11 novembre 2014 du site de Social Science Research
Council : www.ssrc.org/sept11/essays/tierney.htm
Tierney, K. (2002, août). Not again! Recycling Disaster Myths in the Aftermath of 9/11.
Communication présentée au Congrès Annuel de l’American Sociological Association,
Chicago, Il.
Tobin, G. A. et Montz, E. (1997). Natural Hazards: Explanation and Integration.
New York, NY : The Guilford Press.
Twigg, M. (2004). Disaster Risk Reduction: Mitigation and Preparedness in Development
and Emergency Programming. Londres, Royaume-Uni : Overseas Development Institute.
Unlu, A., Kapucu, N. et Sahin, B. (2010). Disaster and crisis management in Turkey: a
need for a unified crisis management system. Disaster Prevention and Management,
19(2), 155-174.
US Department of State (2012, 1er décembre). Fact Sheet: Non-Governmental
Organizations (NGOs) in the United States. Récupéré le 26 septembre 2014 du site du
ministère : http://www.humanrights.gov/wp-content/uploads/2012/01/FactSheetNGOsInTheUS.pdf
Vakil, A. C (1997). Confronting the Classification Problem: Toward a Taxonomy of
NGOs. World Development, 25(12), 2057-2070.
Van De Ven, A. et Walker, G. (1984). The Dynamics of Interoganizational Coordination.
Administrative Science Quarterly, 29(4), 598-621.
Van Wassenhove, L. N. (2006). Humanitarian Aid Logistics: Supply Chain Management
in High Gear. Journal of the Operational Research Society, 57(5), 475-589.
Wachtendorf, T. (2009). Trans-System Social Ruptures: Exploring Issues of Vulnerability
and Resiliency. Review of Policy Research, 26(4), 379-393.
Wang, X. et Kapucu, N. (2008). Public Complacency under Repeated Emergency Threats:
Some Empirical Evidence. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(1),
57-78.
380
Waugh, W. L. et Streib, G. (2006). Collaboration and Leadership for Effective Emergency
Management. Public Administration Review, 66(s1), 131-140.
Weiss, T. (1999). Principles, Politics, and Humanitarian Action. Ethics and International
Affairs, 13(1), 1-22.
Wernerfelt, B. (1984). A resource-Based View of the Firm. Strategic Management
Journal, 5(2), 171-180.
Willets, P. (2002). What is a Non-Governmental Organization? (Output from the Research
Project on Civil Society Networks in Global Governance). Récupéré le 26 septembre
2014 du site de City University of London : http : //www.staff.city.ac.uk/p.willetts/CSNTWKS/NGO-ART.HTM
Williamson, O. E. (1985). The Economic Institutions of Capitalism: Firms, markets,
relational contracting. New York, NY : Free Press.
Wilson, J. Q. (1989). Bureaucracy: What Government Agencies Do and Why They Do It.
New York, NY : Basic Books.
World Food Program (2012, 12 septembre). TNT And WFP Celebrate 10 years Of
Partnership. Récupéré le 15 octobre 2013 de https : //www.wfp.org/stories/tnt-and-wfpcelebrate-10-year-anniversary-partnership
Wu S., Melnyk, S. et Swink, M. (2011). An empirical investigation of the combinatorial
nature of operational practices and operational capabilities Compensatory or additive?
International Journal of Operations & Production Management, 32(2), 121-155.
Xu, L. et Beamon, B. M. (2006). Supply Chain Coordination and Cooperation
Mechanisms: An Attribute-Based Approach. Journal of Supply Chain Management,
42(1), 4-12.
Yamamoto, Y. (1981). An Inductive Theory or Interorganizational Coordination in crises
(Preliminary Paper 71). Récupéré du site de l’Université de Delaware, Disaster Research
Center : http://udspace.udel.edu/handle/19716/443
Yamamoto, Y. (1985). Interorganizational Coordination in Crisis: A Study of Disasters in
Japan (thèse de doctorat, Université de l’état d’Ohio, Columbus, États-Unis). Récupéré
du site ProQuest :
http://search.proquest.com/docview/303410680/E6D1B103BC764318PQ/1?accountid=
14724
381
Yaziji, M. et Doh, J. (2009). Classifying NGOs: definitions, typologies and networks. Dans
Yaziji M. et J. Doh (éd.), NGOs and Corporations: Conflict and Collaboration.
Cambridge, (P. 3-14), Cambridge, UK : Cambridge University Press.
Ye, K. (2009). Modelling competition intensity in construction market (mémoire de
maîtrise, Université Polytechnique de Hong Kong, Chine). Récupéré du site ProQuest :
http://search.proquest.com/docview/305153028/C3747EBD316F4388PQ/1?accountid=
14724
Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods (3e éd.). Thousand Oaks,
CA : Sage.
Yin, R. K. (2004). Case Study Methods (Papier préliminaire révisé). Récupéré le
15 octobre 2013 sur le site de l’American Educational Research Association :
http : //www.cosmoscorp.com/Docs/AERAdraft.pdf
Yuchtman, E. et Seashore, S. E. (1967). A System Resource Approach to Organizational
Effectiveness. American Sociological Review, 32(6), 891-903.
Yung, B., Leahy, P., Deason, L. M, Fisher, R. L., Perkins, F., Clasen, C. et Sharma, M.
(2008). Capacity-building needs of minority health nonprofit. Evaluation and Program
Planning, 31(4), 382-391.
Zhang, D., Zhou, L. et Nunamaker, J. F. Jr (2002). A Knowledge Management Framework
for the Support of Decision Making in Humanitarian Assistance/Disaster Relief.
Knowledge in Information Systems, 4(3), 370-385.
Zhou, Q., Huang, W. et Chang, Y. (2011). Identifying critical success factors in emergency
management using a fuzzy DEMATEL method. Safety Science, 49(2), 243-252.
382
ANNEXES
ANNEXE 1
Grille d’entrevue
Les résultats obtenus dans le cadre de cette entrevue resteront strictement confidentiels et n’apparaîtront
en aucun cas de façon individuelle, sauf possiblement sous forme de code. (Voir formulaire de
consentement).
Dans le cadre de notre recherche, nous nous intéressons de façon générale à la coordination entre les ONG
au niveau des ressources à la suite d’une catastrophe. Nous voulons spécifiquement étudier les processus de
transfert et de coordination des ressources qui ont lieu lors de la réponse d’urgence. Cette recherche a donc
pour objectif d’identifier et de comprendre les processus qui vont permettre à votre ONG d’avoir les
ressources nécessaires, tant pour opérer que pour distribuer aux victimes d’une catastrophe. Ces processus
s’insèrent dans ce qui est communément appelé la gestion de la chaîne d’approvisionnement ou la chaîne
logistique.
Questions d’introduction :
1) Pourriez-vous me donner un aperçu de la mission de votre ONG?
2) Pourriez-vous me décrire brièvement votre ONG en termes de staff permanent (nombre de
personnes à temps plein et à temps partiel et fonctions) et en termes de staff temporaire (nombre
et fonction des employés temporaires, nombre et fonction des bénévoles)
3) Vous serait-il possible de me décrire en quelques mots la fonction que vous occupez au sein de
l’ONG?
Durant cet entretien, nous allons distinguer deux phases, soit celle de la préparation au désastre (donc de
préparation en vue de désastres futurs), et celle postdésastre (c’est-à-dire ce que vous allez faire dans la
réponse suivant immédiatement le désastre et durant la semaine qui suit la catastrophe).
QUESTIONS
Lorsque vous recevez des dons en argent en période de préparation aux désastres :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Qui initie la demande de fonds? Qui la réceptionne?
La personne (ou le service) qui fait le processus est-elle commune à plusieurs ONG?
Que faites-vous des fonds reçus?
Cet argent vient-il directement des donateurs?
Sinon, l’argent vient-il d’une autre ONG? Ou d’une autre organisation (laquelle?)
S’il s’agit d’une ONG, est-elle plus grande ou plus petite que votre ONG?
S’il s’agit d’une ONG plus grosse, vous impose-t-elle des standards dans les processus d’octroi de fonds?
(conservation et usage des fonds?)
8. Est-ce que la réception de ces fonds résulte d’engagements contractuels ou d’ententes formelles
planifiées avant le désastre ou se font en fonction de politiques d’échanges établies ou les processus en
commun avec d’autres ONG selon des stratégies communes et une standardisation des différents
processus de ces ONG (coalition)? Si oui, pourriez-vous dire en quoi ils consistent?
9. À quel niveau de l’ONG est fait ce processus?
385
10. Quand le processus décrit précédemment est-il fait?
11. Les processus décrits ci-dessus sont-ils différents lorsque le don en argent est reçu durant la phase
suivant immédiatement un désastre?
12. Si oui, en quoi sont-ils différents?
13. S’ils sont différents, pourquoi sont-ils différents?
Lorsque vous recevez un don en nature en période de préparation à une catastrophe :
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
Qui réceptionne le don en nature?
La personne (ou le service) qui fait le processus est-elle commune à plusieurs ONG?
Que faites-vous du don?
Ce don vient-il directement des donateurs?
Sinon, vient-il d’une autre ONG? Ou d’une autre organisation (laquelle?)
S’il s’agit d’une ONG, est-elle plus grande ou plus petite que votre ONG?
S’il s’agit d’une ONG plus grosse, vous impose-t-elle des standards dans les processus d’acquisition, de
stockage, d’acheminement, de distribution?
Est-ce que la réception de ces dons résulte d’engagements formels?
À quel niveau de l’ONG est fait ce processus
Quand le processus est-il fait? (Dès réception du don?)
De quels biens s’agit-il?
Vous arrive-t-il de recevoir des biens qui ne sont pas en accord avec votre mission?
Si c’est le cas, qu’en faites-vous?
Les processus décrits ci-dessus sont-ils différents lorsque le don en nature est reçu durant la phase
suivant immédiatement un désastre.
Si oui, en quoi sont-ils différents et pourquoi sont-ils différents?
En période de préparation aux catastrophes, lorsque vous estimez que vous n’aurez pas suffisamment
d’une des ressources dont vous avez besoin, comment procédez-vous?
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
386
Faites-vous appel à d’autres dons?
Procédez-vous à des achats?
Procédez-vous à des échanges avec les autres ONG?
Qui initie le processus et qui réalise le processus?
Quand il s’agit d’achats, comment procédez-vous?
Quand il s’agit d’échanges, comment procédez-vous?
Où se fait le processus? Est-ce la même chose pour les achats et pour les échanges? Sinon en quoi estce différent?
Quand le processus est-il initié?
Dans le cas d’échanges avec une autre ONG, échangez-vous avec des ONG plus grosses ou plus petites?
S’il s’agit d’ONG plus grosses, vous impose-t-elle des standards au niveau des processus? Si oui,
lesquels?
S’il s’agit d’ONG plus petite, leur imposez-vous certains standards dans les processus et si oui lesquels?
Quels types de biens achetez-vous?
Quels types de biens demandez-vous à vos donateurs?
42. Quels types de biens échangez-vous avec d’autres ONG?
43. En cas d’échanges avec d’autres ONG, s’agit-il de biens de même type (exemple : nourriture contre
nourriture) et de même valeur?
44. Les processus décrits ci-dessus sont-ils différents si l’on se situe durant la phase suivant
immédiatement un désastre?
45. Si oui, en quoi sont-ils différents et pourquoi?
En période de préparation aux catastrophes, lorsque vous avez acquis de nouvelles ressources pour
opérer ou à distribuer aux victimes, comment procédez-vous au niveau du stockage?
46. Qui initie le processus?
47. La personne ou le service qui s’occupe du processus de stockage est-elle commune avec une autre
ONG?
48. Sur quelle base procédez-vous au stockage (ex : contrat?)
49. Devez-vous vous conformer à des standards imposés par une autre ONG? Si oui, est-elle plus grosse
que vous?
50. À quel niveau de l’ONG est fait ce processus
51. Quels biens stockez-vous?
52. Quand le processus est-il initié?
53. Les processus décrits ci-dessus sont-ils différents si l’on se situe durant la phase suivant
immédiatement un désastre?
54. Si oui, en quoi sont-ils différents et pourquoi?
Durant la phase de préparation aux catastrophes, que prévoyez-vous pour acheminer les biens sur le
théâtre des opérations?
55. Qui initie le processus?
56. La personne ou le service qui s’occupe du processus de l’acheminement est-elle commune avec une
autre ONG?
57. Sur quelle base procédez-vous?
58. À quel niveau de l’ONG est fait ce processus?
59. Quels biens acheminez-vous pour distribution aux victimes?
60. Quand le processus est-il initié?
61. Devez-vous vous conformer à des standards imposés par une autre ONG? Si oui, est-elle plus grosse
que vous?
62. Les processus décrits ci-dessus sont-ils différents si l’on se situe durant la phase suivant
immédiatement un désastre?
63. Si oui, en quoi sont-ils différents et pourquoi?
Durant la phase de préparation aux catastrophes, que prévoyez-vous pour distribuer les biens aux
victimes?
64. Qui initie le processus?
387
65. La personne ou le service qui s’occupe du processus de l’acheminement est-elle commune avec une
autre ONG?
66. Sur quelle base procédez-vous à la distribution?
67. À quel niveau de l’ONG est fait ce processus?
68. Quels biens distribuez-vous aux victimes?
69. Quand le processus est-il initié?
70. Devez-vous vous conformer à des standards imposés par une autre ONG? Si oui, est-elle plus grosse
que vous?
71. Les processus décrits ci-dessus sont-ils différents si l’on se situe durant la phase suivant
immédiatement un désastre?
72. Si oui, en quoi sont-ils différents et pourquoi?
Comment vous assurez-vous d’avoir les bonnes choses à distribuer (Right Supply), en bonne quantité, au
bon endroit et au bon moment pour répondre aux besoins des victimes d’une catastrophe?
Au niveau de la nature et de la quantité des biens à distribuer :
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
80.
Avez-vous des processus qui vous permettent d’évaluer au cours des opérations d’urgence si la
nature et la quantité des biens dont ont besoin les victimes ont changé?
Qui fait cette évaluation?
Comment est faite cette évaluation?
Est-elle faite de façon isolée? Si oui, les résultats de cette évaluation sont-ils partagés avec d’autres
organisations?
Sinon, est-elle faite en coordination avec une ou plusieurs ONG?
Si elle est faite de façon coordonnée, sur quelle base se fait la coordination?
Cette évaluation des besoins est-elle faite durant la phase prédésastre? Est-elle faite durant la phase
postdésastre? À quelle fréquence?
À quel niveau de l’organisation est-elle faite?
Au niveau de l’acheminement et de la distribution des ressources aux victimes :
81.
82.
83.
84.
Existe-t-il des processus d’acheminement alternatifs?
Les processus d’acheminement sont-ils faits de façon coordonnée avec d’autres ONG?
S’ils sont faits de façon isolée, l’information est-elle communiquée à d’autres ONG?
S’ils sont faits de façon coordonnée, sur quelle base est faite la coordination?
Sachant que ces données seront gardées totalement confidentielles et n’apparaîtront que sous forme
d’analyse globale regroupant l’ensemble des ONG, vous serait-il possible de me donner accès à quelques
20
données comptables de votre organisation?
- À combien se situe l’ensemble des revenus de votre organisation?
- Quels sont vos coûts d’approvisionnement (stock à distribuer acheté)?
- Quels sont vos coûts de stockage?
20
Cette dernière partie a dû être abandonnée à la suite des deux entrevues exploratoires
388
- Quels sont vos coûts de transport?
- Quelles sont vos dépenses d’administration?
- Quelles sont vos dépenses totales?
Je vous remercie infiniment de votre coopération.
389
ANNEXE 2
Certificat d’éthique
391
ANNEXE A
Analyse des structures des ONG de notre échantillon
Annexe A.1 : Tableau détaillé des structures des ONG de l’échantillon
ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
Tableau détaillé des structures des ONG de l’échantillon
Centralisée/
Niveau de
Gestion de la
Remarque sur la
Décentralisée
centralisation *B
réponse d’urgence
gestion de la
*A
réponse d’urgence
Centralisée *1
Siège social (qui gère
Siège social
Réseau international
En cours de
plusieurs bureauxrécent et sans
décentralisation
pays)
pouvoir décisionnel
Centralisée
Quartier général
Réseau international
(siège)
Centralisée *2
Bureau national
Bureau
Décisions conjointes
national/Réseau
international
Décentralisée
Bureau-pays (un siège
Bureau-pays/siège
social
social gère plusieurs
bureaux-pays)
Centralisée
Siège social (Bureau
Bureau national
Réseau international
national)
(Bureau national)
n’a aucun pouvoir
décisionnel
Centralisée
Bureau national
Bureau
Réseau international
national/Réseau
= support
international
Centralisée
Quartier général
Quartier général
Imposition d’une
(siège)
(siège)
structure et de
processus par le
réseau international
Centralisée
Siège social
Siège social
Pas d’affiliés
O9
Décentralisée
Terrain
Terrain
O10
Centralisée
Siège social (qui gère
plusieurs bureauxpays)
Réseau international
(choix d’un siège
social d’un des 5
affiliés les plus
importants du
mouvement pour
être lead
humanitaire)
Les sièges sociaux
sont complètement
indépendants
393
ONG
Centralisée/
Décentralisée
Niveau de
centralisation *B
O11
Centralisée
(en cours de
décentralisation
pour les
programmes de
développement
surtout)
Décentralisée
(vers une
centralisation
des opérations
internationales)
Centralisée
x Réseau international
pour certains pays —
programme
x Bureau national
pour d’autres pays —
programmes
Gestion de la
réponse d’urgence
*A
Bureau-pays/Réseau
international prend
le contrôle sur le
pays programme en
cas de désastre
important
Remarque sur la
gestion de la
réponse d’urgence
Bureaux pays (liens
Réseau international
avec bureaux
Nationaux) (vers une
gestion par des
bureaux régionaux)
Réseau international
Réseau
O13
(pour les programmes international/bureau
national
internationaux)/burea
u national (pour
programmes
nationaux)
*À : Revient à considérer s’il s’agit d’un système relatif aux transferts de ressources entre affiliés de
type pull (c’est le niveau international qui envoie les ressources, mais seulement sur demande du
terrain) ou de type push (le niveau international prend l’initiative d’envoyer les ressources au
terrain)
*B : Niveau où sont prises l’essentiel des décisions importantes de l’ONG
O12
*1 : Veut décentraliser ses opérations c’est-à-dire confier plus de responsabilités aux équipes
terrain, les équipes siège ayant pour rôle l’élaboration des politiques et de servir de support au
terrain. Un pourcentage relativement important du budget a été consacré ces deux dernières
années à la décentralisation de la structure.
*2 : Ni la structure organisationnelle ni la structure décisionnelle ne sont très claires dans les faits.
Au niveau de la structure organisationnelle, les bureaux qui implémentent les programmes
(appelés bureaux-pays dans certaines ONG) peuvent être des bureaux autonomes ou dépendants
de sièges nationaux. Les bureaux nationaux sont parfois des bureaux support, parfois non. En
théorie, d’après les répondants, la réponse d’urgence devrait en principe passer sous l’autorité du
bureau-pays puisque les décisions d’allocations de ressources dépendent de lui (mais cela n’a pas
été le cas au Chili, car les affiliés sont intervenus sans en référer au bureau pays.
394
Annexe A.2 : Tableau sommaire des structures des ONG de l’échantillon
Tableau sommaire des types de structures obtenues parmi les ONG de l’échantillon
ONG centralisée
ONG décentralisée
Centralisée
En cours de décentralisation
O2
Centralisée siège
O3
Centralisée siège
O4
Décentralisée
O5
Centralisée
O6
Centralisée
O7
Centralisée
O8
Centralisée
O9
Décentralisée
O10
Centralisé
O11
Centralisée
(en cours de
décentralisation)
O12
Décentralisée
(en cours de centralisation)
O13
Centralisée
Nombre
10
3
Total = 13
d’ONG
% d’ONG
77 %
23 %
Total = 100 %
ONG
O1
395
Annexe A.3 : Tableau sommaire des types de structures des ONG de l’échantillon
Tableau sommaire des types de structures (structure centralisée/décentralisée et niveau de
gestion de la réponse d’urgence)
Type de
structure
centralisation ou
décentralisation/
gestion réponse
d’urgence
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre d’ONG
% d’ONG
396
Décentralisation niveau
bureau-pays
Type S1
Décentralisation niveau
terrain
Centralisation
niveau
siège/réponse
siège
Type S2
Type S3
Centralisation niveau
siège/
réponse
internationale
Type S4
Centralisation niveau
siège/
réponse
internationale et siège
Type S5
Centralisation
croisée
internationale/
siège différente
selon bureauxpays
Type S6
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2
15,5 %
1
7,5 %
4
30,5 %
2
15,5 %
2
15,5 %
X
2
15,5 %
ANNEXE B
Tableaux relatifs aux niveaux où sont gérés les processus en relation avec les
ressources
Annexe B.1.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus d’achats
Tableau détaillé des différents niveaux où sont gérés les processus d’achat
ONG
Règle générale
O1
GESTION PAR LE SIÈGE :
x Commandes faites par le bureau pays
x Le siège assure le contrôle des achats (validation de
tous les achats et paiement des fournisseurs
x Grande spécialisation des tâches, en particulier au
niveau des logisticiens
O2
GESTION PAR LE SIÈGE (Quartiers généraux) :
x Achats tous faits par le quartier général
x Spécialisation des tâches pour les achats
(acheteurs/négociateur)
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national –
« implementing office »)
x Achats par le département de procurement
x Validation du budget général par le bureau support
Dérogations
institutionnelles
x Achats faible valeur
faits par terrain/bureau
pays
x Toute dérogation doit
être validée par le siège
O4
GESTION PAR LES BUREAUX-PAYS :
x Achats faits par la cellule d’achat du bureau-pays
x Validation achats par un Comité
Achats faits sur base ad
hoc. Pas de règle
institutionnelle/dérogations
établies
x Achats par le « chef
terrain »
x Mais besoin
approbation du bureau
national
x Procédures allégées et
niveau d’autorisation
augmenté
O5
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Achats faits par le département d’achats
x Pas de dérogation
prévue ni faite
O6
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national) :
x Achats faits par département logistique de chaque
bureau national
x En urgence, possible
que des achats soient faits
sur le terrain par les
équipes d’urgence sans
passer par le bureau
national
x Ces équipes se
rapportent au réseau
international
O3
GESTION PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL :
x Achats faits au niveau international
ƒ pour stock prépositionné à l’international
ƒ pour ressources nécessaires aux équipes
d’intervention internationales
ƒ pour ressources de type particulier ou de très
grande valeur
O7
Dérogations non
formalisées
x Dans la phase de
grande urgence,
terrain gère les
achats de façon ad
hoc sans validation
du siège ->
validation achats a
posteriori
Achats faits sur le
terrain en cas
d’urgence :
Validation par le
bureau pays a
posteriori
GESTION PAR LE SIÈGE (Quartier général) :
x Achats tous faits par le quartier général
397
ONG
Règle générale
O8
GESTION PAR LE SIÈGE (Quartier général)
x Achats faits par le quartier général
O9
GESTION PAR LE TERRAIN
x Approbation du siège toutefois nécessaire pour
l’achat de ressources très spécifiques
O10
GESTION PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL :
x Achats pour entrepôts internationaux
x Achat pour stock prépositionné
x Achat de ressources très spécifiques
x Centre international logistique auprès duquel tous
les affiliés peuvent s’approvisionner au coût
GESTION PAR LE TERRAIN
x Achats faits par équipes logistiques autonomes sur le
terrain
Dérogations
institutionnelles
x Achats sur le terrain en
cas d’urgence quel que soit
le type d’achat et quel que
soit le montant
x Besoin de l’approbation
du siège
x Siège peut venir en
appui au terrain pour
certaines ressources si non
disponibles localement
x Achats possibles par le
siège (rarement)
GESTION PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL :
x Achats pour stock prépositionné dans un entrepôt
général pour les affiliés
O11
GESTION PAR LE BUREAU PAYS
x Achats faits par le bureau pays de façon autonome
(même si le bureau pays n’est pas un bureau national –
Siège)
x Les bureaux-pays ont leur département administratif
et logistique
x Validation par un comité de sélection
GESTION PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL :
x Certaines ressources de valeur importante sont
achetées au niveau international (bureaux régionaux)
O12
GESTION PAR LE BUREAU PAYS ET SUR LE TERRAIN
x Le bureau pays gère les achats
x Le partenaire local peut aussi faire office de structure
administrative – bureau pays
O13
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Achats faits par le département des achats
GESTION PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL :
x Achats pour le stock prépositionné et mis dans
entrepôts généraux
x Gros département d’achat au niveau international
398
x Possibilité que les
achats terrain soient
supervisés par un
logisticien du réseau
international (logisticien
régional)
Dérogations non
formalisées
Annexe B.1.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus d’achats
Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus d’achat
Gestion par le
siège
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
Gestion bureau
pays/terrain
Gestion siège et
réseau international
Gestion bureau-pays
/terrain et
international
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
6
2
X
2
46 %
15,5 %
15,5 %
3
23 %
399
Annexe B.2.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de donation
Tableau détaillé du niveau où sont gérés les processus de donation
O1
O2
Règle générale
GESTION PAR LE SIÈGE SOCIAL
x Les équipes sont spécialisées par type de donateurs (et
non pas pays)
x Garde toute la documentation relative aux donations en
nature
x Le siège social décide de l’usage des donations après
consultation du bureau-pays
Dérogations institutionnelles
Donations en nature gérées par le
bureau-pays mais contrôlées par le
siège
GESTION À L’INTERNATIONAL
x Le siège (bureau-pays) sert que de structure
administrative pour acheminer les donations dans le pays et
pour en faire l’usage
GESTION PAR LE SIÈGE (Quartiers généraux)
x Gestion des donations reçues localement
O3
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Donations reçues localement
GESTION A L’INTERNATIONAL
x Donations gérées par les bureaux support qui collectent
des fonds pour le fonctionnement des bureaux nationaux
(implementing offices)
O4
GESTION PAR LE SIÈGE
x Fonds envoyés au bureau pays (après prélèvement d’un %
pour frais)
x Gère plutôt les donations institutionnelles
GESTION PAR LE BUREAU-PAYS
x Le bureau pays a aussi une équipe de financement
O5
O6
400
x Certains donateurs
institutionnels imposent le niveau
organisationnel où se fait l’usage des
donations (ECHO qui exige que ce
soit le bureau-pays qui a le pouvoir
décisionnel)
x Tous les bailleurs institutionnels
imposent la destination des fonds
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Gère les donations au niveau nationaL
GESTION TERRAIN (structure ecclésiastique)
x Gestion de campagnes de financement locales
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Gère les donations au niveau national (départements
spécialisés selon les types de donateurs)
Pour les donations non sollicitées
sur le terrain, gérées par
l’international (si une équipe
logistique internationale a été
requise par le bureau national)
O7
Règle générale
GESTION PAR LE SIÈGE (Quartiers généraux)
x Département qui s’occupe de la recherche de
financement local
Dérogations institutionnelles
GESTION AU NIVEAU TERRAIN
x Gestion de campagnes de financement locales
O8
GESTION PAR LE SIÈGE
x Campagnes de financement gérées entièrement par le
siège
O9
GESTION PAR LE SIÈGE
x Campagnes de financement gérées entièrement par le
siège
O10
GESTION PAR LE SIÈGE
Campagnes de financement gérées entièrement par le siège
O11
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x départements spécialisés selon la nature des donations
O12
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureaux nationaux),
mais en voie de centralisation du processus de donation au
niveau international
D’OÙ dans le futur une GESTION AU NIVEAU
INTERNATIONAL
O13
GESTION PAR LE SIÈGE
Concernent certains bureaux nationaux qui gèrent leurs
donations et leurs campagnes de financement
Quelques donations sont gérées par
le terrain : celles en nature reçues
sur le terrain en phase d’urgence
Quelques donations sont gérées par
le terrain : donations en nature
reçues sur le terrain en phase
d’urgence
GESTION À L’INTERNATIONAL
x Donations gérées par les bureaux support qui collectent
des fonds pour le fonctionnement de certains bureaux
nationaux
401
Annexe B.2.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de donation
Tableau sommaire des niveaux où sont gérées les donations et catégorisation des ONG par
rapport aux divers niveaux identifiés
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
402
Gestion
par le
siège
X
Gestion
bureau
pays/terrain
Gestion siège et
réseau international
Gestion bureaupays/terrain et
international
Siège et
bureaupays/terrain
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
6
X (international en
cours)
X
4
3
46 %
31 %
23 %
Annexe B.3.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de transport et
de stockage
Tableau détaillé du niveau où sont gérés les processus d’entreposage et de transport
Règle générale
O1
GESTION PAR LE SIÈGE
x Le siège centralise les processus de transport et
stocke des ressources opérationnelles dans entrepôts
internationaux des affiliés
x Les sièges se partagent les entrepôts internationaux
O2
GESTION PAR INTERNATIONAL
x Logistique supervisée par le coordinateur régional
Dérogations
institutionnelles
GESTION PAR
TERRAIN :
x Procédures très
détaillées sur les
processus de
transport et de
stockage quand ils
sont faits par le
terrain : toujours
supervisés par le siège
x Transport du
personnel sur le
terrain est géré par le
terrain
Dérogations ad hoc
En cas de grande
urgence : processus
de transport et de
stockage gérés par
le terrain et de
façon
complètement
ad hoc avec
fournisseurs locaux
GESTION PAR SIÈGE
x Logistique gérée par l’équipe logistique du siège
O3
GESTION PAR LE SIÈGE (bureau national)
x Gère entièrement tous les processus de stockage et
de transport dans le pays même
x Envoi de ressources par d’autres sièges qui vont gérer
le transport
O4
GESTION PAR LE BUREAU PAYS
x Gère le stockage et le transport : équipe logistique au
niveau du bureau pays
x Le bureau-pays gère a tout pouvoir décisionnel pour
le déstockage et le transport à partir des entrepôts
communs mis à disposition par le cluster
Le support office
envoie les donations
en nature au siège :
gère transport
jusqu’au bureau
national
GESTION PAR LE SIÈGE
x Pour tous les processus de transport > à un certain
montant
x Gère tous les transports internationaux
403
Règle générale
O5
O6
O7
O8
O9
Dérogations ad hoc
x Niveau
international (équipe
d’urgence
internationale)
s’occupe du transport
et de la mise en place
du système de
transport et de
stockage
préalablement à
l’arrivée des équipes
d’urgence terrain
x Les équipes
d’urgence terrain
s’occupent du
transport des
ressources qu’elles
achètent.
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Entrepôt central géré par le siège pour donations en
nature et achats
x Décide du déstockage et du transport jusqu’à
réception sur le terrain
GESTION PAR LE TERRAIN
x Le terrain a des entrepôts locaux temporaires ou
permanents qu’il gère de façon autonome
GESTION PAR SIÈGE SOCIAL (Bureau national)
x Département logistique qui gère le stockage et le
transport
x Le bureau national a ses entrepôts nationaux
x Le bureau national a parfois ses propres modes de
transport
GESTION INTERNATIONALE
x Gestion de la flotte de véhicule assurée au niveau
international
x Existence de plusieurs entrepôts internationaux
auprès desquels peuvent s’approvisionner les sièges
x Centralisation du processus de stockage international
au niveau régional
GESTION PAR SIÈGE (Quartiers généraux)
x Ressources stockées au niveau du siège et envoyées
sur le terrain par le siège
GESTION PAR LE SIÈGE
x Stockage dans plusieurs entrepôts gérés au niveau du
siège
x Transport organisé par le siège
GESTION PAR LE SIÈGE (Centre opérationnel)
x Gère envoi des stocks prépositionnés appartenant au
siège vers le terrain
x Fait par le département logistique
x Peuvent commander ressources à des centres
logistiques généraux (centres d’achat et
d’entreposage) pour tous les affiliés qui assurent le
transport. Facturé sur base de coût
GESTION TERRAIN
Processus de stockage et de transport sur le terrain
assurés par le terrain
404
Dérogations
institutionnelles
GESTION TERRAIN
x Gestion par le
terrain pour
ressources achetées
localement (achat
local pas la règle
générale) et pour
grandes urgences
Règle générale
O10
Dérogations
institutionnelles
Dérogations ad hoc
GESTION PAR LE SIÈGE
x Processus de stockage gérés par le siège, mais pas
d’entrepôt au siège
x Gestion par le siège de ressources stockées au
niveau d’un entrepôt commun à tous les affiliés
x Commande possible auprès d’un entrepôt central
international mis à disposition des affiliés par un des
sièges et auprès duquel peuvent se fournir les affiliés.
Transport assuré par l’entrepôt central. Facturé sur base
de coût
GESTION PAR LE TERRAIN
x Les bureaux-pays ont leurs propres stocks
O11
GESTION PAR SIÈGE (Bureau national)
x Département logistique au siège
GESTION PAR BUREAU-PAYS
x Équipe logistique a son propre système de transport
et d’entreposage dans le pays
O12
GESTION À L’INTERNATIONAL
x Entreposage au niveau international (de façon
limitée) avec entrepôts régionaux
x Gestion des transports internationaux pour envois
aux bureaux-pays gérés par le réseau international
GESTION PAR RÉSEAU INTERNATIONAL
x Processus de stockage et transport gérés par équipe
régionale envoyée sur le terrain
GESTION PAR TERRAIN
x Transport assuré par équipe terrain (embauche de
personnel local)
Remarque : cas où l’ONG intervient dans un pays où n’a
pas de bureau-pays
O13
GESTION PAR LE BUREAU-PAYS (Implementing office)
x Équipe logistique qui gère les entrepôts et le
transport
x La plupart des bureaux-pays ont des stocks
x Peuvent faire appel à des ressources mises dans des
entrepôts internationaux (régionaux)
405
Annexe B.3.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de transport
et de stockage
Tableau sommaire des niveaux où sont gérés le stockage et le transport
Gestion
par le
siège
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
406
Gestion
bureau
pays/terrain
Gestion siège
et réseau
international
Gestion bureaupays/terrain et
international
Siège et
bureaupays/terrain
Siège et
international et
bureau
pays/terrain
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(cas étudié :
ONG est
intervenue au
Chili, mais n’y
avait pas de
bureau-pays)
4
X
1
2
1
4
1
31 %
7,5 %
15 %
7,5 %
31 %
7,5 %
Annexe B.4.1 : Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de distribution
Tableau détaillé du niveau où sont gérés les processus de distribution
Règle générale
O1
O2
O3
O5
O6
O7
Dérogations ad hoc
GESTION PAR LE TERRAIN
x Distribution faite à partir des entrepôts
GESTION PAR LE SIÈGE
x Supervision par le bureau-pays
GESTION PAR LE TERRAIN
x Par le personnel sur le terrain
GESTION PAR L’INTERNATIONAL
x Géré par l’équipe régionale
GESTION PAR LE TERRAIN
x Distribution faite par les équipes
ecclésiastiques locales
GESTION PAR LE BUREAU-PAYS
x Prévu qu’ils supervisent les processus de
distribution terrain
O4
Dérogations
institutionnelles
x Dans les premiers temps :
distribution faite directement
par le directeur du bureau
pays
x Dans les faits, distributions
ont été faites aussi par affiliés
sans qu’ils en réfèrent au
bureau pays
GESTION PAR LE BUREAU PAYS
x Supervise la distribution
GESTION PAR LE TERRAIN
x Distributions faites par les équipes d’urgence
sur le terrain
GESTION PAR LE SIÈGE
x Le siège contrôle les processus de distribution
jusqu’à l’arrivée dans les équipes
ecclésiastiques locales
GESTION PAR LE TERRAIN
x Distribution faite sur le terrain par les équipes
ecclésiastiques locales
GESTION PAR LE SIÈGE (Bureau national)
x Le siège doit superviser la distribution de
l’aide
GESTION PAR L’INTERNATIONAL
x Responsabilité partagée de la distribution
entre le siège et le réseau international
GESTION PAR LE TERRAIN
x Distribution assurée par les structures
ecclésiastiques et les Communautés locales
x
407
Règle générale
O8
O9
O10
O11
O12
O13
408
GESTION PAR LE TERRAIN
x Fait en partenariat avec ONG locales
GESTION PAR LE TERRAIN
x Mais fait relativement peu de distribution.
Surtout fourniture de services
GESTION PAR LE TERRAIN
GESTION PAR LE BUREAU PAYS
x Assurée par les mêmes équipes qui celles qui
s’occupent du transport et du stockage
GESTION PAR LE TERRAIN
x Assuré par le partenaire local
GESTION PAR L’INTERNATIONAL
x Supervision par les équipes régionales
GESTION PAR LE BUREAU PAYS (Implementing
office)
Dérogations
institutionnelles
Dérogations ad hoc
Annexe B.4.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de
distribution
Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de distribution et catégorisation des
ONG par rapport aux divers niveaux identifiés
Gestion
par le
siège
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
N ONG
%
Gestion
bureau
pays/
terrain
Gestion siège et
réseau
international
Gestion bureaupays/terrain et
international
Siège et
bureaupays/terrain
Siège et
international et
bureau
pays/terrain
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
0
X
8
62 %
1
8%
2
15 %
2
15 %
409
Annexe B.5.1 : Tableau détaillé des niveaux sont gérés les processus de transfert de
ressources entre affiliés
Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus de transfert de ressources entre affiliés
ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
410
Niveau où est géré le processus
Initié par un siège
Î Processus se fait entre sièges -> niveau stratégique : PROCESSUS GÉRÉ PAR SIÈGES
Initié par un siège
Î Processus se fait entre sièges : PROCESSUS GÉRÉ PAR SIÈGES (en voie de centralisation au
niveau international)
Initié par un siège (bureau national – Implementing office)
Î Processus se fait entre sièges (bureau national) et réseau international : PROCESSUS GÉRÉ
CONJOINTEMENT SIÈGE ET RÉSEAU INTERNATIONAL
Initié conjointement par le siège et le bureau pays
Î Processus se fait entre le bureau-pays, le siège et le réseau international : PROCESSUS GÉRÉ
CONJOINTEMENT BUREAU-PAYS ET SIÈGE ET RÉSEAU INTERNATIONAL
Initié par le siège (bureau national)
Î Processus se fait entre le siège et le réseau international, mais PROCESSUS GÉRÉ PAR LE
SIÈGE
Î Le siège canalise les ressources qui ne sont envoyées que conformément à ses demandes
Initié par le siège (bureau national)
Î Processus se fait entre le siège et le réseau international : PROCESSUS GÉRÉ
CONJOINTEMENT PAR LE SIÈGE ET PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL
Initié conjointement par le siège et par le réseau international
Î PROCESSUS GÉRÉ CONJOINTEMENT PAR LE SIÈGE ET PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL
Î Pas d’affiliés
Initié par le siège
Î PROCESSUS GÉRÉ PAR LE SIÈGE
Initié par le réseau international (lead humanitaire)
Î Envoi des ressources des sièges affiliés au lead humanitaire puis mouvement des ressources
vers le siège : PROCESSUS GÉRÉ CONJOINTEMENT PAR LE SIÈGE ET PAR LE RÉSEAU
INTERNATIONAL
Initié par le siège (bureau national)
Î Envoi des ressources entre sièges affiliés : PROCESSUS GÉRÉ ENTRE SIÈGES
Initié par le bureau-pays
Î Envoi des ressources entre sièges affiliés : PROCESSUS GÉRÉ ENTRE SIÈGES
Î En cours de centralisation des opérations internationales : Dans le futur, PROCESSUS GÉRÉ
CONJOINTEMENT PAR LE SIÈGE ET PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL
Initié par le siège (bureau national – Implementing Office)
Î PROCESSUS GÉRÉ CONJOINTEMENT PAR LE SIÈGE ET PAR LE RÉSEAU INTERNATIONAL
Annexe B.5.2 : Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les processus de transfert
de ressources entre affiliés
Tableau sommaire des niveaux où sont gérés les transferts de ressources entre affiliés et
catégorisation des ONG par rapport aux divers niveaux identifiés
Gestion
par le
siège
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG**
%**
Gestion
bureaupays/
terrain
Gestion siège et
réseau
international
Gestion
bureaupays/terrain
et
international
Siège et
bureaupays/
terrain
Bureau-pays
et siège et
international
X
X
X
X
X
X
X
s.o.
X
X
X
X
6
0
X
4
0
1
1
46 %
0
31 %
0
8%
8%
*ONG internationale n’ayant pas d’affiliés
**le total n’est égal ni 13 ni 100 %, car une des ONG est internationale, mais ne fait pas partie d’un réseau
d’affiliés
411
ANNEXE C
Tableaux relatifs aux moments où sont faits les processus en lien avec les ressources
Annexe C.1.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus d’achat
Tableau détaillé des moments où sont faits les processus d’achat
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
Règle générale
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés pour l’urgence
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Très peu fréquent
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prêts à partir en cas d’urgence
Dérogations institutionnelles
PHASE D’URGENCE
Achats faits très
exceptionnellement : roule sur
les stocks existants (nationaux
et internationaux)
PHASE DE RÉPONSE
x Pas d’achats en règle
générale
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prêts à partir en cas d’urgence
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés
PHASE DE RÉPONSE
Selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés en cas d’urgence
PHASE DE RÉPONSE
Selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés
PHASE DE RÉPONSE
Selon besoins
413
O12
O13
Règle générale
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés dans régions du
monde à risque
PHASE DE RÉPONSE
x Selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Achats pour avoir des stocks prépositionnés
PHASE DE RÉPONSE
Selon besoins
Dérogations institutionnelles
Annexe C.1.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus
d’achat
Tableau sommaire des moments où sont faits les achats
Moments
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
414
Achats faits
en phase
de
préparation
X
Achats faits
en phase de
réponse
ONG faisant les achats
en phase de
préparation seulement
X
X
X
X
X
X
ONG faisant les
achats en phase
de réponse
seulement
ONG faisant
les achats
durant les
deux phases
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
8
X
X
X
X
X
11
X
2
5
X
X
X
X
X
6
62 %
85 %
15 %
38,5 %
46,5 %
Annexe C.2.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus de donation
Tableau détaillé des moments où sont faits les processus de gestion des donations
Règle générale
O1
O2
O3
O4
O5
O6
Dérogations
institutionnelles
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
x
415
Règle générale
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement suite à une urgence
PHASE DE PRÉPARATION
x Sur présentation d’une proposition
x Campagnes de financement en continu
PHASE DE RÉPONSE
x Sur présentation d’une proposition
Campagnes de financement suite à une urgence
416
Dérogations
institutionnelles
Annexe C.2.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus de
donation
Tableau sommaire des moments où sont gérés les processus de donation
Moments
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre d’ONG
%
Phase de préparation
seulement
Phase de réponse
seulement
0
0%
0
0%
Processus de donation faits
durant les deux phases
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
100 %
417
Annexe C.3.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus de transport et de stockage
Tableau détaillé des moments où sont faits les processus de transport et de stockage
Règle générale
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
PHASE DE PRÉPARATION
x Constitution d’un stock prépositionné aussi bien au niveau international
qu’au niveau des sièges
x Transport pour acheminer le stock dans les entrepôts régionaux
PHASE DE RÉPONSE
x Transports faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Transports et stockage faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Transports et stockage faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Stockage très marginal
PHASE DE RÉPONSE
x Transports et stockage faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Transports et stockage faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Constitution d’un stock prépositionné aussi bien au niveau international
qu’au niveau des sièges
PHASE DE RÉPONSE
x Transports faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE RÉPONSE
x Transports faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Constitution en continu d’un stock prêt en cas d’urgence
PHASE DE RÉPONSE
x Transports faits en phase d’urgence et selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Stock permanent au niveau international prêt à être envoyé sur demande
du siège
PHASE DE RÉPONSE
x Transports faits en phase d’urgence et selon les besoins par le centre
logistique où a été passée la commande du siège
x Autres transports assurés par les fournisseurs
O10
418
PHASE DE PRÉPARATION
x Stock prépositionné au niveau des bureaux-pays
Dérogations
institutionnelles
Règle générale
Dérogations
institutionnelles
x Stockage permanent dans un entrepôt au niveau d’un des affiliés (pour
envoi suite à une commande des autres affiliés)
O11
O12
O13
PHASE DE RÉPONSE
x Stockage et transport faits selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Très peu de stock prépositionné au niveau international (à l’étude)
PHASE DE RÉPONSE
Stockage et transport faits selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Stock prépositionné dans les régions vulnérables
PHASE DE RÉPONSE
x Stockage et transport faits selon besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Stock prépositionné au niveau international
x Un peu de stock de contingence (varie selon les sièges)
PHASE DE RÉPONSE
x Stockage et transport faits selon besoins
419
Annexe C.3.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus de
transport et de stockage
Tableau sommaire des moments où sont faits le stockage et le transport
Moment
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
420
ONG faisant leur stockage
et les transports en phase
de préparation seulement
ONG faisant leur stockage et les
transports en phase de réponse
seulement
ONG faisant leur stockage et
les transports durant les
deux phases
X
X
X
X
X
X
X
0
5
X
X
X
X
X
X
8
0
38 %
62 %
Annexe C.4.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
processus de distribution
Tableau détaillé des moments où sont faits les processus de gestion de distribution
ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
Règle générale
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de capacitation uniquement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de capacitation uniquement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Aide distribuée de façon très limitée
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de capacitation seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de capacitation seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de capacitation seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de capacitation seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins (projets de préparation de réponse aux désastres plutôt après la
phase de réponse)
421
ONG
O11
O12
O13
Règle générale
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de préparation de réponse aux désastres seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de préparation de réponse aux désastres seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
PHASE DE PRÉPARATION
x Pour les projets de préparation de réponse aux désastres seulement
PHASE D’URGENCE
x Distribution selon les besoins
Annexe C.4.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les processus de
distribution
Tableau sommaire des moments où sont faits les processus de distribution
Moment
M
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
422
ONG faisant distribution en
phase de préparation seulement
ONG faisant la distribution
en phase de réponse
seulement
ONG faisant la
distribution durant les
deux phases
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
0
100 %
0%
Annexe C.5.1 Tableau des données détaillées quant aux moments où sont faits les
transferts de ressources entre affiliés
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
Tableau détaillé des moments où sont faits les transferts de ressource entre affiliés
Transfert des ressources fait en
Transfert des ressources fait en phase de
phase de préparation
réponse
Phase d’urgence (suite appel d’urgence)
Phase d’urgence
Phase de préparation : envoi de
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
fonds des bureaux support
international)
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
international)
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
international)
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
international)
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
international)
s.o.
s.o.
Transferts entre affiliés presque nuls
Phase d’urgence
Phase de préparation : envoi de
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
fonds des bureaux support
international)
O12
O13
Phase de préparation : envoi de
fonds des bureaux supports
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
international)
Phase d’urgence (suite appel d’urgence
international)
Note : les transferts de ressources sont quasi-automatiques dès lors qu’il y a un appel de l’ONG
ayant besoin des ressources
423
Annexe C.5.2 Tableau sommaire quant aux moments où sont faits les transferts de
ressources entre affiliés
Tableau sommaire des moments où sont faits les transferts de ressources entre ONG affiliées
Moment
Transfert de ressources
entre affiliés fait en phase
de préparation SEULEMENT
Transfert de ressources
entre affiliées fait en
phase de réponse
SEULEMENT
X
X
O1
O2
O3
O4
X
O5
X
O6
X
O7
X
O8*
s.o.
s.o.
O9
Transferts presque nuls
O10
X
O11
O12
X
O13
Nombre
0
8
d’ONG
%
0%
61 %
*ONG internationale ne faisant pas partie d’un réseau d’affiliés
424
Transfert de ressources
entre affiliés faits en phase
de préparation et de
réponse
X
s.o.
Transferts presque nuls
X
X
3
23 %
ANNEXE D
Tableaux relatifs aux types de ressources concernées par les processus
Annexe D.1.1 : Tableau des données détaillées quant aux types de ressources
concernées par les processus d’achat
ONG
O1
O2
Tableau détaillé des types de ressources achetées
Achats de ressources
Achats de ressources
opérationnelles
destinées à la distribution
x Équipement terrain (générateurs) x Nourriture
x Équipement bureau
x Semences
x Approvisionnement local
x Autres
x Équipement
x Nourriture
x Kits d’hygiène, tentes,
sacs de couchage
O3
x Matériel pour construction
d’abris et de maisons
O4
x Matériel, équipement
x Véhicules
x Services et équipements d’appui
en matière d’urgence (dont
télécommunication)
x Ordinateurs
x Entrepôts temporaires
x Approvisionnement local
O5
O6
O7
O8
O9
x Véhicules
x Équipement lourd (génératrices)
x Autres
x Divers
x Purificateurs d’eau, tanks à eau
x Équipement lourd (générateurs,
hôpitaux de campagne)
x Matériel médical
x Équipement du bureau
x Équipements de communication
x Nourriture
x Couvertures
x Semences
x Matériel domestique
x NFI *1
x Articles d’assistance
humanitaire
x Composantes WASH *2
x Produits d’hygiène
x Couvertures
x Autres
Médicaments
Tentes
NFI
x Nourriture
x Médicaments de base
x Kits d’hygiène
x Nourriture
x Aquatabs *3
x Kits d’hygiène
x Matériel domestique
Embauche de
personnel
Embauche importante
de personnel en cas
d’urgence.
Embauche de
personnel
administratif en plus
pour l’urgence
Embauche de
personnel sur le
terrain
Embauche de
professionnels
contractuels pour les
425
ONG
O10
O11
O12
Achats de ressources
opérationnelles
x Matériaux de construction
x Pompes à eau
x Véhicules
x Matériel médical
x Approvisionnement local
x Tout le matériel de WASH :
citernes, aquadams, etc.
x Matériaux de construction
x Matériel pour construire les abris
Achats de ressources
destinées à la distribution
x Nourriture
x Médicaments
Embauche de
personnel
missions d’urgence
x Nourriture
x Tentes
x Autres
x Médicaments
x Kits d’hygiène
x NFI
x Couvertures, bâches
plastiques
x Kits domestiques
x Autres
Kits d’urgence
Kits de santé et vaccins
Kits d’hygiène
Médicaments
Tentes et sacs de couchage
Embauche de
personnel local
Équipement de bureau
Embauche de
Équipement médical, de
personnel local (quand
laboratoire ou de diagnostic
pas de bureau-pays)
Matériel de construction pour les
abris
Ordinateurs
O13 Véhicules
NFI
Matériel de communications
Couvertures, bâches
Purificateurs d’eau
Aquatabs
Fournitures médicales
Kits de cuisine
Matériel de construction pour les
Kits d’hygiène
Eau
maisons
Autres
*1 : NFI : Denrées non périssables (Non Food Items)
*2 : WASH : Eau, assainissement et hygiène (Water, Sanitation and Hygiene)
*3 : Tablettes de purification d’eau (aqua tablets)
426
Annexe D.1.2 : Tableau sommaire quant aux types de ressources concernées par les
processus d’achat
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre d’ONG
%
Tableau sommaire du type de ressources achetées
Achats
Achat de ressources
Embauche de
opérationnels
destinées à être distribuées
personnel
rémunéré
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
13
8
100 %
100 %
62 %
427
Annexe D.2.1 : Tableau des données détaillées quant aux types de ressources
concernées par les processus de donation
ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
428
Tableau détaillé des types de ressources données aux ONG
Dons de ressources
Dons de ressources
Bénévoles/personnel
opérationnelles
destinées à la
rémunéré
distribution
x Argent surtout
x Argent
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
x Quelques services gratuits
x Nourriture (ONU)
professionnels
(transport par exemple)
x Services professionnels
gratuits
x Argent surtout
x Argent
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
x Équipements pour le WASH
x Quelques dons en
professionnels
nature : Tentes,
fournitures médicales,
eau et nourriture
x Reçoit surtout de l’argent
x Argent
x Services gratuits pour le
procurement et pour
l’assistance technique
Dons en nature :
nourriture, couvertures
x Bénévolat local
x Reçoit surtout de l’argent
x Argent
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
x Services gratuits (Ex :
x Dons en nature :
professionnels
transport)
nourriture, articles de
sécurité alimentaire, NFI
x Dons en argent
x Argent
x Bénévolat local
x Beaucoup de dons de tous
Beaucoup de dons en
types
nature :
x Nourriture
x Articles d’hygiène
x Couvertures
x Vêtements
x NFI dans l’ensemble
x Dons en argent surtout
x Argent
x Prêts de professionnels
par le gouvernement ou
x Services gratuits (8,5 %)
Peu de dons en nature
par les entreprises privées
x Bénévolat et staff
professionnel
x Dons en argent surtout
x Argent
x Bénévolat local
x Dons en nature (non
précisé)
ONG
Dons de ressources
opérationnelles
O8
x Dons en argent
x Dons d’équipement médical
x Transports gratuits
x Unités de purification d’eau
x Entrepôts gratuits
O9
x Dons en argent presque
exclusivement
x Quelques services de
transport gratuits
x Argent presque exclusivement
O10
O11
x Argent surtout
x Services professionnels
gratuits
O12
x Argent surtout
x Quelques dons : entrepôts et
transports gratuits
O13
x Argent surtout (75 % des
revenus)
Dons de ressources
destinées à la
distribution
x Argent
x Beaucoup de dons en
nature : matériel
médical, fournitures
médicales, kits
d’hygiène
x Argent presque
exclusivement
x Peu de dons en nature
x Argent presque
exclusivement
x Quelques dons en
nature : nourriture, kits
d’hygiène, bâches
plastiques
x Argent
x Beaucoup de dons en
nature : nourriture,
couvertures,
médicaments
x Argent
x Quelques dons en
nature : matériel
pédagogique,
nourriture, fournitures
médicales (12 % en
2011)
x Dons en nature (17,5 %
des revenus) :
Vêtements, produits
pharmaceutiques, kits
« de commodité »,
semences
Bénévoles/personnel
rémunéré
x Personnel payé par
donateurs privés
x Bénévolat
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
professionnels
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
professionnels
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
professionnels
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
professionnels
x Services professionnels
gratuits
x Fonctionnement basé
essentiellement sur des
professionnels
429
Annexe D.2.2 : Tableau sommaire quant aux types de ressources touchées par les
processus de donation
Tableau sommaire des types de donations reçues par les ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre d’ONG
%
430
Dons de
ressources
opérationnelles
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
100 %
Dons de ressources
destinées à être distribuées
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
100 %
« Dons » ressources humaines
– Bénévolat
X
X
X
X
X
5
38 %
Annexe D.3.1 : Tableau des données détaillées quant aux types de ressources
concernées par les transferts de ressources entre affiliés
O1
O2
O3
O4
Tableau détaillé des types de ressources transférées entre ONG affiliées
Types de ressources
Transfert de ressources
Transfert de ressources
opérationnelles *
destinées à être distribuées
humaines
x Envoi de ressources
x Envoi de ressources pour
x Ressources
opérationnelles
distribution
humaines (équipes
d’urgence)
x Envoi d’argent pour achats x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
de ressources pour victime
x Envoi de ressources
x Envoi de ressources pour
x Ressources
opérationnelles
distribution
humaines (équipes
d’urgence)
x Envoi d’argent pour achats x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
de ressources pour victimes
x Envoi de ressources
x Envoi de ressources pour
x Ressources
opérationnelles
distribution
humaines (équipes
d’urgence)
x Envoi d’argent pour achats x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
de ressources pour victimes
x Envoi de ressources
x Envoi de ressources pour
x Ressources
opérationnelles
distribution
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
x Envoi d’argent pour achats x Envoi d’argent pour achats
personnel
opérationnels
de ressources pour victimes
O5
x Envoi de ressources
opérationnelles
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
x Envoi de ressources pour
distribution
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes
x Ressources
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
personnel
O6
x Envoi de ressources
opérationnelles
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
x Envoi de ressources pour
distribution
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes
x Ressources
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
personnel
O7
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
s.o.
De façon très ad hoc et non
systématique :
x Prêts de ressources
opérationnelles sur le terrain
x Transferts de quelques
ressources opérationnelles
sur le terrain
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes
s.o.
De façon très ad hoc et non
systématique :
x prêt de personnel
O8
O9
s.o.
x Transfert de quelques
ressources pour les victimes
sur le terrain
431
Types de ressources
opérationnelles *
x Envoi de ressources
opérationnelles
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
Transfert de ressources
destinées à être distribuées
x Envoi de ressources pour
distribution
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes
Transfert de ressources
humaines
x Ressources
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
personnel
O11
x Envoi de ressources
opérationnelles
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
(à partir du fonds d’urgence
dans un 1er temps)
x Envoi de ressources pour
distribution
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes (à
partir du fonds d’urgence dans
un 1er temps)
x Ressources
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
personnel
O12
x Envoi de ressources
opérationnelles
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
(à partir du fonds d’urgence
dans un 1er temps)
x Envoi de ressources pour
distribution
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes (à
partir du fonds d’urgence dans
un 1er temps)
x Ressources
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
personnel
O13
x Envoi de ressources
opérationnelles
x Envoi d’argent pour achats
opérationnels
(à partir du fonds d’urgence
dans un 1er temps)
x Envoi de ressources pour
distribution
x Envoi d’argent pour achats
de ressources pour victimes (à
partir du fonds d’urgence dans
un 1er temps)
x Ressources
humaines (équipes
d’urgence) + prêt de
personnel
O10
432
Annexe D.3.2 : Tableau sommaire quant aux types de ressources concernées par les
transferts de ressources entre affiliés
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
Tableau sommaire des types de ressources transférées entre ONG affiliées
Transfert de ressources
Transfert de ressources
Transfert de
opérationnelles
destinées à être
ressources humaines
distribuées
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
s.o.
s.o.
s.o.
Transferts presque nuls
Transferts presque nuls
Transferts presque
nuls
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
11
11
11
85 %
85 %
85 %
433
Annexe D.4 : Tableau sommaire quant aux types de ressources concernées par
l’ensemble des processus intraorganisationnels en lien avec les ressources
Tableau sommaire quant aux types de ressources touchées par l’ensemble des processus
intraorganisationnels en lien avec les ressources
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nbre
d’ONG
%
434
Achats
opérationnels
Achat de
ressources
destinées à être
distribuées
Embauche
de
personnel
Dons de
ressources
opérationnelles
Dons de
ressources
destinées à être
distribuées
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
X
X
X
X
X
8
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
13
100 %
100 %
62 %
100 %
100 %
X
Dons
ressources
humaines –
Bénévolat
X
X
X
X
X
5
38 %
ANNEXE E
Tableaux relatifs aux types de fournisseurs privilégiés par les ONG
Annexe E.1.1 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus d’achat
Tableau détaillé des types de fournisseurs privilégiés par les ONG en matière d’achat
ONG
O1
O2
Fournisseurs locaux
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î « To ensure culturally
appropriate […] and in order
to support the local
economy »
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Connaissance du terrain
Î Partenaires locaux
O3
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Connaissance du terrain
O4
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Chaque fois que possible
Î Car diminue le temps de
livraison et le coût du
transport
Î Encourage l’économie locale
O5
O6
Fournisseurs locaux
x Achats par bureau national
(1er choix)
Î Chaque fois que possible
Î Permet « une meilleure
acceptabilité sociale »
x Achats par équipe d’urgence sur
le terrain (2e choix)
Î Mais exception, car roulent
normalement sur leur stock
Fournisseur national
Fournisseurs nationaux
(2e choix)
Î Quand ressources
locales non disponibles
Fournisseurs nationaux
(2e choix)
Î Quand ressources
locales non disponibles
Fournisseurs nationaux
(2e choix)
Î Car diminue le temps de
livraison et le coût du
transport (par rapport à
l’international)
Î Encourage l’économie
locale
Fournisseurs nationaux
(1er choix)
Î Car donnent de
meilleurs prix et une
meilleure qualité
Î Ont plus de capacité en
fait de quantité de
stocks
Fournisseurs nationaux
(achats par bureau national)
(2e choix)
Î Quand ressources locales
non disponibles
Î Si permet une livraison
plus rapide qu’au niveau
international
Fournisseur international
Pour ressources
opérationnelles
Pour ressources
opérationnelles ou
spécifiques
Fournisseurs internationaux
x Achats par réseau
international OU par
bureau national
Î Obtention de meilleurs
prix en raison des
accords-cadres conclus
par le réseau
international
Î Achats de certaines
435
ONG
Fournisseurs locaux
existant
O7
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Chaque fois que possible
O8
Fournisseurs locaux (2e choix)
x Achats sur place le moins
possible
Fournisseurs locaux (2e choix)
Î Achats sur place au minimum
(uniquement pour le
fonctionnement à l’arrivée)
Î Équipes sur le terrain roulent
normalement sur leur stock
existant
O9
O10
O11
O12
O13
436
Fournisseur national
Fournisseur international
ressources uniquement
au niveau international
(pour assurer la qualité)
Fournisseurs nationaux
(2e choix)
Î Quand ressources locales
non disponibles
Fournisseurs nationaux (en
capitale) (2e choix)
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Auprès de fournisseurs avec
qui l’ONG travaille déjà pour
ses programmes de
développement
Î Ou choix ad hoc sinon
présent dans le pays
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Permet d’éviter les frais de
transport
Î Auprès de fournisseurs avec
qui l’ONG travaille déjà pour
ses programmes de
développement
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Pour diminuer les frais de
transport
Î Plus efficient
Fournisseurs nationaux (en
capitale) (2e choix)
Fournisseurs locaux (1er choix)
Î Pour diminuer les frais de
transport
Fournisseurs nationaux (en
capitale) (2e choix)
Î Quand ressources
locales non disponibles
Fournisseurs internationaux
(1er choix)
x Achats par siège
Fournisseurs internationaux
(commandes faites par le
siège) (1er choix)
Î permet d’assurer la
qualité et le respect de
certains standards
Î stock international
disponible en
permanence
Fournisseurs internationaux
e
(3 choix)
Î Quand impossible de se
fournir localement ou
nationalement
Fournisseurs nationaux (en
capitale) (2e choix)
Fournisseurs internationaux
x Pour achats faits par les
bureaux régionaux
Fournisseurs nationaux (en
capitale) (2e choix)
Î Quand ressources
locales non disponibles
Fournisseurs internationaux
e
(3 choix)
x Pour achats faits pour le
stock prépositionné par le
réseau international
Fournisseurs internationaux
x Pour achats faits pour le
stock prépositionné par le
réseau international
x Pour achats faits par le
e
bureau national (3 choix)
Î Quand ressources
locales non disponibles
Annexe E.1.2 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus d’achat
Tableau sommaire des types de fournisseurs privilégiés par les ONG en matière d’achat
ONG
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
Combinaisons utilisées par les ONG
Fournisseurs locaux OU
Fournisseurs
Fournisseurs locaux ET
internationaux en matière
nationaux en matière
internationaux en
d’achats
d’achats
matière d’achats
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
10
2
1
77 %
15 %
7,5 %
437
Annexe E.2.1 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus de stockage et de transport
O1
O2
O3
O4
O5
O6
Tableau détaillé des fournisseurs privilégiés en matière de transport
Fournisseurs locaux
Fournisseurs nationaux
Fournisseur international
Transporteurs locaux
Fournisseur national (1er choix)
Transporteur international
(2e choix)
Î Car doit avoir capacité
Î Si transporteurs
d’assurer la totalité du
nationaux n’ont pas la
transport du point de
capacité suffisante
départ au terrain
Î Fait rouler l’économie locale
(R5)
Transporteurs locaux
Transporteurs nationaux
Î Pour faire le lien entre
(2e choix)
Quartiers généraux et
terrain
Transporteurs locaux
Transporteurs nationaux
(1er choix)
Utilise ses propres
Transporteurs nationaux
Transporteurs nationaux (3e
(1er choix)
choix)
camions chaque fois
Î Car doit avoir capacité
Î Si fournisseurs nationaux
que possible
de capacité insuffisante
d’assurer la totalité du
Transporteurs locaux
transport du point de
(2e choix)
départ au terrain
Transporteurs locaux
Î Si prix compétitifs
Utilise ses propres
camions chaque fois
que possible
Transporteurs nationaux
Î Si prix compétitifs
Transporteurs internationaux
pour ressources commandées
à l’international
Î Fournisseurs
internationaux tenus
d’assurer la totalité du
transport du point de
départ au terrain
Transporteurs locaux
(2e choix)
O7
O8
438
Fournisseur national (1er choix)
Î Car doit avoir capacité
suffisante pour transporter
de grosses quantités en
même temps
Transporteurs internationaux
Î Équipes d’urgence
transportent leur matériel
avec elles
Fournisseurs locaux
Fournisseurs nationaux
Transporteurs locaux
(1er choix)
Transporteurs nationaux
Fournisseur international
Transporteurs internationaux,
car la plupart des commandes
sont internationales
O9
O10
O11
Transporteurs nationaux
Î Depuis la frontière jusqu’au
terrain
Transporteurs nationaux
Î Fournisseurs doivent livrer
jusqu’au terrain
Î Bus interrégional
Transporteurs nationaux
(1er choix)
O12
O13
Transporteurs locaux
Fournisseurs internationaux
Î Jusqu’à la frontière du
pays
Transporteurs internationaux
pour stock prépositionné
Annexe E.1.2 : Tableau sommaire quant aux types de fournisseurs privilégiés pour les
processus de stockage et de transport
Tableau sommaire des fournisseurs privilégiés en matière de transport
Combinaisons utilisées pour les fournisseurs
Fournisseurs locaux ET
Fournisseurs
Fournisseurs locaux ET
nationaux en matière de
internationaux en matière internationaux en matière
transport
de transport
de transport
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
O8
O9
O10
O11
O12
O13
Nombre
d’ONG
%
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
10
2
1
439
ANNEXE F
Tableaux relatifs aux types de donateurs finançant les ONG
Annexe F.1 : Tableau des données détaillées relatives aux standards imposés par les
donateurs finançant les ONG
Tableau des données détaillées relatives aux standards imposés
par les donateurs finançant les ONG
Types de standards imposés par les bailleurs
Exceptions
institutionnels
PROCESSUS D’ACHATS
• Tous les achats sont faits en fonction du proposal fait au
bailleur : aucune flexibilité par rapport au proposal (contrat
qui lie le bailleur à l’ONG).
x Règle d’achat du bailleur = faire une commande : l’achat
local « au coin de la rue » est interdit
x Le bailleur doit accepter l’achat local.
x Le bailleur peut imposer le fait d’être signataire au
contrat
x Le bailleur peut imposer son acceptation du fournisseur
(règles d’origine et de nationalité – Les certificats d’origine +
toutes les pièces justificatives doivent être présentés aux
bailleurs)
x Le bailleur peut imposer la nature des ressources
achetées
x Le bailleur peut imposer la façon de faire l’appel d’offres
x Le bailleur peut imposer le niveau décisionnel qui gérera
le processus (par exemple, seul le bureau-pays peut faire les
achats)
x Certaines ONG
font reconnaitre
leurs procédures par
leurs bailleurs
institutionnels =>
quand reconnues,
peuvent utiliser leurs
propres procédures
plutôt que celles
imposées par les
bailleurs
Possibilité de
procédures
« allégées » en cas
d’urgence au niveau
de certains bailleurs
institutionnels (par
exemple des short
proposals avec
négociations
raccourcies pour
débloquer des fonds
d’urgence.
Types de standards
imposés par les
donateurs privés
x Affectation des
fonds à tel pays ou
tel évènement qui
contraint l’ONG à
utiliser les fonds tel
que requis. Certaines
ONG ont des fonds
d’urgence
« généraux » pour
lesquels les
donateurs sont
encouragés à
contribuer (totale
liberté d’usage pour
les ONG)
Mais les donateurs
privés n’imposent
pas d’exigences sur
les processus (sinon
les ONG refusent les
donations), ni les
particuliers, ni les
corporations
PROCESSUS DE DONATION
x Le bailleur peut imposer le niveau de l’organisation qui
va négocier l’entente de financement
x Le bailleur peut imposer le niveau de visibilité des
donateurs
441
Types de standards imposés par les bailleurs
institutionnels
x Toute dérogation à ces règles sur la visibilité du bailleur
doit faire l’objet d’une modification au contrat = procédure
lourde.
x Difficile d’obtenir du financement pour certains aspects
du fonctionnement des ONG (préparation notamment
comme avoir des stocks prépositionnés; exclusion de
certains coûts d’opération ou achats d’immobilisations)
PROCESSUS DE TRANSPORT
x Les bailleurs de fonds peuvent imposer des règles
concernant les critères de sélection des transporteurs : prix,
restriction quant aux liens du fournisseur avec le pays de
destination ou d’origine, qualité, fiabilité, caractéristiques
des véhicules, assurance.
x Le bailleur peut se réserver le droit d’accepter ou non le
fournisseur sélectionné et de changer les critères de
sélection
x Le bailleur peut imposer une base contractuelle :
exemple, impose un seul contrat pour tous les transports à
effectuer. Ce transporteur doit donc avoir une certaine
capacité pour pouvoir assurer la totalité du transport du
départ au point de livraison
PROCESSUS DE STOCKAGE :
x Il existe des règles relatives au stock qui sont calquées
sur les exigences générales et habituelles des bailleurs. Mais
chaque bailleur a ses exigences quant au stock qui reste en
fin de projet => l’ONG doit suivre les règles des bailleurs.
PROCESSUS DE DISTRIBUTION
Il peut arriver que le bailleur contraigne l’ONG à modifier le
type de ressources qu’elle distribue normalement aux
victimes
IMPOSITION DE L’USAGE D’OUTILS
Bailleurs internationaux peuvent imposer l’usage d’outils
internationaux (comme Evaluation and Damage Assessment
Needs EDAN) ou le respect des standards internationaux
(comme SPHÈRE)
442
Exceptions
Types de standards
imposés par les
donateurs privés
Types de standards imposés par les bailleurs
institutionnels
Exceptions
Types de standards
imposés par les
donateurs privés
RÈGLE VALABLE POUR TOUS LES PROCESSUS :
Les bailleurs ont préséance sur toutes les règles relatives
aux différents processus de l’ONG => il y a des règles
différentes à suivre selon les différents bailleurs
Les bailleurs institutionnels peuvent imposer des règles très
strictes sur le type de fournisseur et sur le type de
ressources qui peuvent être acquises Budget doit être
approuvé
Mais les bailleurs institutionnels peuvent aussi accorder des
dérogations à leurs propres règles sur l’origine ou la
nationalité des fournisseurs => l’ONG doit faire une
demande de dérogation pour tout changement dans
l’utilisation des fonds ou pour toute autre dérogation aux
standards = renégociation => délais d’obtention du
financement encore plus long que la normale si du
financement additionnel est attendu.
Règles imposées par chaque bailleur pour la reddition de
comptes (format imposé notamment comptable, échéancier
imposé)
Toutes les exigences diverses des bailleurs exigent
l’instauration de procédures de suivi des impositions
jusqu’au terrain
443
Annexe F.2 : Tableau des données détaillées relatives au type de financement
majoritaire des ONG de notre échantillon
Données
financières
(année de
référence)
O1 (2012)
O2 (2012)
O3 (2011)
O4 (2011)
O5 (2011)
O6 (2012)
O7 (2011)
O8 (2012)
O9 (2012)
O10 (20112012)
O11 (2012)
O12 (2012)
O13 (2012 –
USA)
444
Tableau détaillé des types de donateurs des ONG
Bailleurs de fonds
Donations
Donations
gouvernementaux/institutionnels/ONU d’autres
privées
ONG
52 %
Presque 100 %
48 %
66 %
49 %
> 50 %
> 75 %
0
10 %
34 %
24 %
49 %
17 %
45 %
Minimes (un
peu plus
importantes en
cas d’urgence)
52 %
25 %
51 %
3,5 %
Autres
revenus
3%
9%
100 %
90 %
41 %
21 %
57 %
47 %
56 %
19 %
4%
17 %
Annexe F.3 : Tableau sommaire relatif au type de financement majoritaire des ONG
de notre échantillon
Tableau sommaire du type de donateurs des ONG et catégorisation des ONG en fonction du type
majoritaire de financement qu’elle reçoit
Financement
Donations
Mesure de cette
institutionnel >
privées >
différence
Donations privées
donations
institutionnelles
O1 (2012)
X
+7%
O2 (2012)
X
+ 100 %
O3 (2011)
X
+4%
O4 (2011)
X
+ 41 %
O5 (2011)
X
+2%
O6 (2012)
X
n/d
07 (2011)
X
n/d
O8 (2012)
X
+ 100 %
O9 (2012)
X
+ 80 %
O10 (2011-2012)
X
+ 44 %
O11 (2012)
X
+ 33 %
O12 (2012)
X
+2%
O13 (2012 – USA)
X
+ 39 %
Nombre d’ONG
6
7
%
46 %
54 %
445
ANNEXE G
Tableaux détaillés relatifs aux données obtenues quant au niveau de l’organisation où
sont gérés les processus faits en commun ou confiés à d’autres ONG
ANNEXE G.1 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels
d’achat
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
processus d’achat interorganisationnels
ACHATS
Aucun processus
Niveau terrain Niveau
Niveau stratégique
commun ou confié à
tactique
d’autres ONG
O1
Règle
générale :
aucun
alignement des
procédures
d’achat entre
O1 et autres
ONG non
affiliées.
SAUF :
processus
d’achats
peuvent être
confiés à une
ONG partenaire
locale
O2
Processus d’achats
faits pour ONG
partenaire par le
siège
O3
x Processus
d’achat
normalement
confiés à d’autres
ONG par le
siège (Support
Office)
447
ACHATS
Aucun processus
commun ou confié à
d’autres ONG
O4
Aucun processus fait en
commun ou confié à
d’autres ONG
O6
Fourniture de services
d’achats à d’autres
ONG sur une base de
coûts + % = agit plutôt
comme un
fournisseur « régulier »
Niveau stratégique
x Gestion des
processus d’achats
par le siège
x Processus faits
en commun par
partenaires (organe
de coordination
créé pour la
réponse)
x Processus de
gestion des achats
confié totalement
au partenaire local
par le siège
x Ou processus
d’achat fait en
commun entre le
personnel du siège
et l’ONG locale
O7
O8
448
Niveau
tactique
Processus
d’achats
régulièrement
confiés à un
partenaire
local par le
bureau-pays
O5
O9
Niveau terrain
Pas de processus
d’achats en commun
ou confiés à d’autres :
fourniture de services
ACHATS
Aucun processus
commun ou confié à
d’autres ONG
d’achats à d’autres
ONG sur une base de
coûts + % donc agit
plutôt comme un
fournisseur régulier
O10
O11
Niveau terrain
Niveau
tactique
Niveau stratégique
Les partenaires
locaux font les
achats
Aucun processus fait en
commun ou confié à
d’autres ONG
O12
Aucun processus fait en
commun ou confié à
d’autres ONG.
TOTAL/niveau
5
%/groupe
38,5 %
Processus
d’achats faits
par ONG
partenaire
O13
3
23 %
1
7,5 %
4
31 %
449
ANNEXE G.2 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels de
stockage et de transport
Aucun processus
commun ou confié
à d’autres ONG
O1
O2
O3
O4
450
Processus stockage &
transport
Niveau terrain
x Utilisation de moyens
de transport mis à
disposition par l’ONU
au travers des clusters
logistiques.
x Mise en commun de
moyens de transport
entre grosses ONGI
En règle générale,
entre gestionnaires
terrain
Processus de stockage
et de transport sur le
terrain et faits avec
équipes de l’ONG et de
son partenaire
international
Mise en commun de
transport entre ONG au
niveau du terrain
(Implementing Office)
Processus stockage
& transport
Niveau tactique
Processus de
stockage faits par
les employés de
l’ONG et du
partenaire
international dans
différentes zones
du pays avec
équipes tactiques
qui font le lien
entre le siège et le
terrain
Mise en commun
de transport entre
ONG au niveau du
bureau national
(Implementing
Office)
x Processus de
stockage et de
transport
régulièrement
confiés à un
partenaire local par
le bureau-pays
x Utilisation
d’entrepôts
nationaux mis à
disposition par un
cluster
Processus stockage
& transport
Niveau stratégique
Processus de
stockage et de
transport confiés au
siège social par
partenaire – Niveau
stratégique pour
l’ONG 02
x Processus de
transport confiés par
le siège des
partenaires sur le
terrain ou à d’autres
ONG (Bureau
support)
Membre de coalition
avec mise en place
d’une stratégie de
logistique commune
entre membres
(accord entre sièges)
O5
O6
Aucun processus
commun ou confié
à d’autres ONG
Aucun processus
fait en commun ou
confié à d’autres
ONG.
Processus stockage &
transport
Niveau terrain
x Prête ses entrepôts
ponctuellement à
d’autres ONG
x Mise en commun de
moyens de transport
avec d’autres ONG
x Utilisation ponctuelle
de moyens de
transport mis à
disposition par ONU
O8
O10
Processus stockage
& transport
Niveau stratégique
Quelques
partenariats
stratégiques (limités)
pour avoir une
logistique de
transport commune
x Gestion des
processus de
transport et de
stockage par le siège
x Processus faits en
commun avec
partenaires = géré
par les sièges
x Processus de
stockage et
transport confiés
totalement au
partenaire local par
le siège
x Ou processus faits
en commun entre le
personnel du siège
et l’ONG locale
O7
O9
Processus stockage
& transport
Niveau tactique
Quelques transports
faits en commun avec
autre grosse ONG sur le
terrain
Quelques
partenariats
stratégiques (limités)
pour avoir une
logistique de
transport commune
Membre de coalition
avec mise en place
d’une stratégie de
logistique commune
entre membres
451
Aucun processus
commun ou confié
à d’autres ONG
Processus stockage &
transport
Niveau terrain
O11
O12
Logistique confiée à un
partenaire local =
GESTION TERRAIN
O13
x Coordination de la
logistique entre grosses
ONGI
TOTAL/
niveau
% dans le
groupe
452
1
7
7,5 %
54 %
Processus stockage
& transport
Niveau tactique
— Partage de
certains moyens
logistiques mis à
disposition par le
cluster (entrepôt,
transport)
— Mise en
commun du
transport avec
certaines grosses
ONG.
4
31 %
Processus stockage
& transport
Niveau stratégique
Membre de coalition
avec mise en place
d’une stratégie de
logistique commune
entre membres =
GESTION SIÈGES
Membre de coalition
avec mise en place
d’une stratégie de
logistique commune
entre membres =
GESTION SIÈGES
x Coordination de la
logistique entre
grosses ONGI au
niveau national
x Processus de
transport et
stockage confiés à
d’autres
organisations par le
niveau national =
GESTION SIÈGE
11
85 %
ANNEXE G.3 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels de
distribution
Tableau détaillé des niveaux organisationnels où sont gérés les processus interorganisationnels
de distribution
Processus Aucun processus
Processus
Processus
Processus
distribution
commun ou
distribution Niveau
distribution
distribution
confié à d’autres
terrain
Niveau tactique
Niveau
ONG
stratégique
O1
Aucun processus
fait en commun
ou confié à
d’autres ONG
O2
Processus de
Processus de
Processus de
distribution faits en
distribution faits
distribution
commun avec le
par les employés
organisé par le
partenaire
de l’ONG et du
siège en commun
partenaire
international au
avec le partenaire
international dans international
niveau terrain
différentes zones
du pays avec
équipes tactiques
qui font le lien
entre le siège et le
terrain
O3
O4
Processus de
distribution faits en
commun avec des
partenaires sur le
terrain
Processus de
distribution faits
en commun par
bureau pays
(Implementing
offce) et le
partenaire
international
Processus de
distribution
confiés par le
siège aux
partenaires sur le
terrain (Bureau
support)
Processus de
distribution
régulièrement
confiés à un
partenaire local
par le bureaupays
453
Processus
distribution
O5
O6
Aucun processus
commun ou
confié à d’autres
ONG
Aucun processus
fait en commun
ou confié à
d’autres ONG.
Aucun processus
fait en commun
ou confié à
d’autres ONG.
Processus
distribution Niveau
terrain
Processus
distribution
Niveau tactique
O7
Processus de
distribution pris en
charge par
l’organe de
coordination
central formé par
les divers
partenaires
Distribution
toujours faite en
commun par le
personnel du siège
avec des
partenaires locaux
O8
O9
O10
454
Processus
distribution
Niveau
stratégique
Pas de processus
de distribution en
commun : Mise
en commun de
certaines
ressources pour
les distribuer est
faite de façon
très ponctuelle et
très peu
fréquente
Distribution confiée à
des partenaires
locaux sur le terrain
Partenariats
parfois gérés au
niveau du bureaupays
Partenariats gérés
par le siège pour
assurer la
distribution par
des ONG locales
Processus
distribution
Aucun processus
commun ou
confié à d’autres
ONG
Processus
distribution Niveau
terrain
O11
Processus
distribution
Niveau
stratégique
Distribution
confiée par le
bureau-pays à des
ONG locales
(partenaires avec
qui a déjà
travaillé)
O12
Distribution faite en
commun sur le
terrain avec ONG
nationale partenaire.
O13
TOTAL de
chaque
niveau
% dans le
groupe
Processus
distribution
Niveau tactique
4
4
Distribution
confiée à des
partenaires locaux
par le bureau pays
6
31 %
31 %
46 %
Distribution
confiée à des
partenaires locaux
par le siège
6
46 %
455
ANNEXE G.4 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les processus interorganisationnels
d’évaluation
Tableau détaillé des niveaux où sont gérés les processus interorganisationnels d’évaluation
Aucun processus
Processus évaluation
Processus
Processus évaluation
commun ou
Niveau terrain
évaluation
Niveau stratégique
confié à d’autres
Niveau
ONG
tactique
O1
Règle générale : faire les
Comme membre de
évaluations avec d’autres
plusieurs coalitions,
ONG présentes, au cas
processus d’évaluation
faits en général en
par cas si « plus pratique
de le faire en même
commun avec autres
temps que quelqu’un
membres
d’autre » R2
O2
Processus d’évaluation
faits en commun entre le
personnel du siège et le
partenaire international
O3
Processus
Processus d’évaluation
d’évaluation
confié par les membres
confié au
de l’alliance à un ou des
partenaires locaux
bureau pays
(implementing (bureau support)
office) par le
partenaire
international
O4
Processus
Comme membre de
x Processus
d’évaluation
plusieurs coalitions,
d’évaluation peuvent
être faits en commun sur régulièrement processus d’évaluation
faits en général en
confiés à un
le terrain entre grosses
commun avec autres
partenaire
ONG présentes
membres
local par le
x Évaluations
bureau-pays
communes sont
privilégiées
O5
Aucun processus
Parfois évaluations
fait en commun
communes sur le terrain
ou confié à
dans d’autres contextes
d’autres ONG non que le Chili (Ex :
affiliées au Chili
Cameroun)
O6
Quelques évaluations
communes sur le terrain
avec ONGI ayant la
même capacité
456
Aucun processus
commun ou
confié à d’autres
ONG
Processus évaluation
Niveau terrain
Processus
évaluation
Niveau
tactique
O7
O8
Parfois évaluations
communes sur le terrain
avec organisations
présentes (« quand c’est
possible »)
O9
Évaluations communes
sur le terrain :
uniquement pour les
grandes urgences
Tendance à faire de plus
en plus d’évaluations
conjointes sur le terrain
O10
O11
Évaluations conjointes
sur le terrain, quand
mises en place par le
cluster
Évaluations rapides
conjointes sur le terrain
plutôt encouragées.
O12
Évaluation faite sur le
terrain en commun avec
le personnel de l’ONG
nationale partenaire
Processus évaluation
Niveau stratégique
Processus d’évaluation
faits en commun avec
membres de l’organe de
coordination central
établi et avec le réseau
international partenaire
x Processus d’évaluation
confié au partenaire
local par le siège avant
l’arrivée sur le terrain
x Processus d’évaluation
faits par le personnel du
siège en commun avec le
partenaire local
Évaluations
avec autres
ONG non
affiliées avec
lesquelles a
formé un
réseau
informel –
Niveau
bureau-pays
Comme membre de
plusieurs coalitions,
processus d’évaluation
faits en général en
commun avec autres
membres
étant membre de
plusieurs coalitions, les
processus d’évaluation
sont faits en général en
commun avec autres
membres
Comme membre de
plusieurs coalitions,
processus d’évaluation
faits en général en
commun avec autres
membres
457
Aucun processus
commun ou
confié à d’autres
ONG
Processus évaluation
Niveau terrain
Processus
évaluation
Niveau
tactique
O13
TOTAL par
niveau
0
9
3
% dans le
groupe
0
69 %
23 %
458
Processus évaluation
Niveau stratégique
x Comme membre d’une
coalition, processus
d’évaluation faits en
général en commun avec
autres membres
x Évaluation initiale
confiée au partenaire
local par le bureau
national
10
77 %
ANNEXE H
Tableaux détaillés relatifs aux données obtenues quant au niveau de l’organisation où
sont gérés les processus de transfert de ressources à une autre ONG non affiliée
ANNEXE H.1 : Niveaux de l’organisation où sont gérés les processus de prêts et
d’échanges
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
processus interorganisationnels de prêts et d’échanges entre ONG
Aucun échange ou
Prêts et échanges
Prêts et échanges
Prêts et échanges
prêt entre ONG
Niveau terrain
Niveau tactique
Niveau stratégique
O1
Prêts de ressources
opérationnelles fréquents
sur le terrain entre
gestionnaires d’urgence
(valeur limitée et en
excédent dans le stock de
l’ONG prêteuse)
O2
x Prêt de personnel à son
partenaire international
x Pas de prêts ni
d’échange avec ONG
locales ou nationales
O3
x Pas de prêts ni
d’échange avec ONG
locales ou nationales
O4
Prêt de personnel
à son partenaire
international
pour les équipes
tactiques (lien
entre terrain et
siège)
Processus de prêts
et d’échanges
fréquents entre
membres de
l’alliance faite entre
sièges d’ONG non
affiliées (Bureaux
support)
Il est extrêmement
rare qu’O4 fasse
des échanges avec
ONG non affiliées
459
O5
O6
Aucun échange ou
prêt entre ONG
Aucun prêt ou
échange avec ONG
non affiliées
Il est extrêmement
rare qu’O6 fasse
des échanges avec
ONG non affiliées
car trop compliqué
au niveau de la
reddition de
comptes aux
donateurs
Prêts et échanges
Niveau terrain
O7
O8
460
Prêts et échanges
Niveau stratégique
Prêt de personnel
pour former
l’organe de
coordination
composé de diverses
organisations
(religieuses) et pour
former l’équipe
d’urgence
Aucun échange de
ressources comme
tel avec autres
ONG – Il y a
seulement mise à
disposition de
ressources
opérationnelles qui
continuent d’être
utilisées par O8
(cela rentre dans la
mission même de
l’ONG)
O9
O10
Prêts et échanges
Niveau tactique
Quelques prêts entre
logisticiens sur le terrain
ou avec accord du chef de
projet si valeur plus
substantielle. Quantités
et valeur limitées
Quelques échanges
de ressources
opérationnelles sur
O11
Aucun échange ou
prêt entre ONG
le terrain entre
grosses ONGI.
Exceptionnel (au
besoin -> en
général vente au
coût entre ONGI)
Échanges entre
ONG non affiliées
très rares. Parfois
sur le terrain.
TOTAL/ni
veau
% dans le
groupe
Prêts et échanges
Niveau tactique
Prêts et échanges
Niveau stratégique
4
1
2
31 %
7,5 %
15 %
x Prêt de personnel à
l’ONG nationale
partenaire pour aller sur
le terrain.
x Échanges sur le terrain
avec ONG sur place et
œuvrant dans le même
domaine
O12
013
Prêts et échanges
Niveau terrain
Peu ou pas
d’échanges sur le
terrain.
7
54 %
461
ANNEXE H.2 : Niveaux de l’organisation où sont gérés les processus de donation
entre ONG non affiliées
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
processus interorganisationnels de donation entre ONG non affiliées
Aucun processus
Processus de donation
Processus de
Processus de
de donation aux
Niveau terrain
donation
donation Niveau
autres ONG
Niveau
stratégique
tactique
x Dons sur le terrain de « reliquats de
stocks » aux partenaires locaux
x Donations en cas d’abandon de
projets (donc pas en phase d’urgence)
Dons aux organisations sur le terrain
en cas d’abandon de projets
Pas de dons aux ONG locales ou
nationales
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
462
Dons à d’autres
ONG dans le cadre
d’une alliance
stratégique
Pas réellement de
dons sur le terrain :
vente au coût de
l’équipement à une
autre ONG
Aucun processus de
donation à d’autres
ONG non affiliées
Très rares dons sur le
terrain à des
partenaires locaux :
solution choisie en
toute dernière
extrémité, après
avoir envisagé
donation au
gouvernement et
donation à l’ONG
affiliée nationale
Fonds transférés
sous forme de don
par le réseau
international
partenaire
Aucun processus
de donation aux
autres ONG
O9
O10
Processus de
donation Niveau
stratégique
Dons faits par le
siège à de petites
ONG qui vont
partir sur le terrain
Dons ne sont pas
faits à des ONG, mais
au gouvernement
O12
x Dons sur le terrain à d’autres ONG
qui vont implémenter des
programmes dans une zone ou O12
n’est pas implantée
x Dons à ONG locales quand projet
est abandonné (donc pas en phase
d’urgence)
O13
Dons à des ONG locales qui vont
implémenter le programme sur le
terrain quand n’a pas de présence
locale ou n’a pas les ressources
humaines suffisantes ou n’a pas
l’expertise
TOTAL de
chaque
niveau
% dans le
groupe
Processus de
donation
Niveau
tactique
x Dons faits sur le terrain aux ONG
qui sont présentes
x Dons aussi sur le terrain par le biais
du cluster
x Dons faits par le logisticien sur le
terrain
x Dons d’équipement en cas de
fermeture d’un projet (donc pas en
phase d’urgence)
x Dons sur le terrain dans le cadre
d’un partenariat avec une autre ONG
(limité)
x Dons aux communautés ou ONG
locales sur le terrain
x Dons possibles à une autre grosse
ONGI si O10 a des ressources en
excédent (mais en général, vendu au
coût)
O8
O11
Processus de donation
Niveau terrain
4
7
0
3
31 %
54 %
0
23 %
463
ANNEXE I
Tableaux détaillés relatifs aux données obtenues quant au niveau de l’organisation où
sont gérés les mécanismes interorganisationnels de répartition des ressources ou des
activités
ANNEXE I.1 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes de répartition
sectorielle et/ou géographique des ressources ou des activités
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
mécanismes aboutissant à une répartition sectorielle ou géographique
des ressources ou des activités
Aucun processus
de répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
O1
Niveau terrain
Niveau tactique
x La répartition géographique
se fait le plus souvent sur le
terrain au niveau des chefs de
mission
x Répartition géographique
systématique et sur le terrain
quand des ONG travaillent dans
le même secteur d’activité
O2
O3
Niveau stratégique
Répartition
géographique et
sectorielle pour
intervention commune
avec le partenaire
international (décidée
au niveau du bureaupays donc tactique)
Répartition sectorielle et
géographique sur le
terrain suite à une
réunion avec organisme
de coordination
gouvernemental et
autres ONG
Répartition sectorielle
et géographique sur le
terrain suite à une
réunion avec organisme
de coordination
gouvernemental et
autres ONG
465
Aucun processus
de répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
O4
Niveau terrain
Ententes sur le terrain pour la
répartition géographique entre
ONG travaillant dans la même
zone
O5
O6
O7
466
Niveau tactique
Niveau stratégique
Entente stratégique
avec autres grosses ONG
pour répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
x Répartition
géographique des
activités entre les ONG
au niveau national
(formation d’un réseau)
x Répartition
sectorielle et
géographique sur le
terrain suite à une
réunion avec organisme
de coordination
gouvernemental et
autres ONG
x Répartition sectorielle au
niveau terrain entre
gestionnaires d’urgence
x Répartition géographique
sur le terrain « complimentary
activity in similar zones or
different activities in different
zones »
x Décisions relatives à
la répartition géographique ont été prises
par l’organe de
coordination constitué
par les représentants
des membres de
l’alliance
x Répartition
sectorielle et géographique sur le terrain
suite à une réunion
avec organisme de
coordination
gouvernemental et
autres ONG
Aucun processus
de répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
O8
O9
O10
O11
O12
Niveau terrain
x Répartition sectorielle sur le
terrain pour établir une
complémentarité des activités
avec autres ONG
x Répartition géographique se
fait naturellement quand une
autre ONG fait la même
activité : O8 va ailleurs
x Répartition sectorielle sur le
terrain pour établir une
complémentarité des activités
avec autres ONG
x « Coordination
opérationnelle, donc au niveau
d’une réponse à donner dans
un endroit particulier au niveau
d’une population précise »
x Répartition sectorielle
(« programmes
complémentaires »)
Niveau tactique
x Répartition
sectorielle faite aussi
au niveau national
(coordination par le
gouvernement)
Niveau stratégique
x Ententes au niveau
des sièges pour une
répartition sectorielle à
une échelle nationale
Répartition sectorielle faite au
niveau du cluster local
x Répartition sectorielle sur le
terrain pour établir une
complémentarité des activités
avec autres ONG : « The first
time, the actors divided
themselves by experience and
roles »
x Répartition géographique
avec d’autres ONG qui
travaillent dans le m domaine
(souvent assorti de dons à ces
ONG)
x Répartition sectorielle ou
géographique suite aux
évaluations.
467
Aucun processus
de répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
Niveau terrain
Niveau tactique
Niveau stratégique
0
x Répartition géographique
sur le terrain : « They took on
those areas which there was no
one else working »
x Répartition sectorielle selon
le domaine d’expertise de
chaque ONG
9
2
6
0
69 %
15 %
46 %
O13
Total/
niveau
% dans
groupe
468
ANNEXE I.2 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes relatifs à l’élaboration
ou à l’utilisation d’outils communs en lien avec les ressources entre ONG non affiliées
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
mécanismes aboutissant à l’élaboration ou à l’usage d’outils communs en lien avec les
ressources entre les ONG non affiliées
Aucun processus
interorganisationnel
relatif au développement
ou à l’usage d’outils
communs en lien avec les
ressources
Niveau terrain
Niveau tactique
Niveau stratégique
O1
x Formalisation au sein
du cluster local d’un outil
commun permettant le
partage d’informations
entre les participants (Ex :
Sitrep)
x Adhésion aux
standards internationaux
et protocoles
internationaux des
bonnes pratiques
Adhésion aux
standards
internationaux et
protocoles
internationaux
des bonnes
pratiques
x Adhésion aux
standards internationaux
et protocoles
internationaux des
bonnes pratiques
x Participation à
l’élaboration d’outils et
de méthodologies
communes pour les
suivis, les évaluations et
les protocoles
d’intervention au sein des
clusters globaux
O2
Formation sur les
standards internationaux
(comme SPHÈRE) par le
partenaire international
Formation sur les
standards
internationaux
(comme SPHÈRE)
par le partenaire
international
x Formation sur les
standards internationaux
(comme SPHÈRE) par le
partenaire international.
x Développement
d’outils nationaux pour
les ONG chiliennes, basés
sur les standards
internationaux et les et
bonnes pratiques
O3
Pas mention de
l’adhésion aux
standards adoptés par
autres ONG : mention
de l’adoption des
principes de
transparence,
d’intégrité et de
professionnalisme.
469
Aucun processus
interorganisationnel
relatif au développement
ou à l’usage d’outils
communs en lien avec les
ressources
Niveau terrain
Niveau tactique
O4
Suivi des standards
internationaux
Suivi des
standards
internationaux
O5
Respect des standards
internationaux dans
l’exécution des
programmes
Respect des
standards
internationaux
dans l’exécution
des programmes
O6
x Élaboration et suivi
des standards
internationaux à tous les
niveaux de l’ONG
x Forme d’autres ONG
aux standards
internationaux
O7
Formation sur les
standards internationaux
(comme SPHÈRE) par le
partenaire international
x Élaboration et
suivi des
standards
internationaux à
tous les niveaux
de l’ONG
x Forme
d’autres ONG aux
standards
internationaux
x Formation sur
les standards
internationaux
(comme SPHÈRE)
par le partenaire
international
x Niveau
tactique
470
Niveau stratégique
x Suivi des standards
internationaux qui sont
présents partout : dans les
entrevues, dans les
documents publics et
privés. Philosophie : les
standards internationaux
assurent l’efficacité et la
qualité.
x Élaboration d’outils
propres à partir des
standards SPHÈRE, ALARP
et autres
x Élaboration d’outils
communs au sein d’une
coalition
x Respect des standards
internationaux dans
l’exécution des
programmes
x Utilisation d’outils
internationaux comme
EDAN (pour les
évaluations)
x Élaboration et suivi
des standards
internationaux à tous les
niveaux de l’ONG
x Forme autres ONG aux
standards internationaux
x Mets certains outils à
la disposition d’autres
ONG
x Formée aux
standards internationaux
(comme SPHÈRE) par
partenaire international
x Élaboration d’outils
nationaux pour les ONG
chiliennes, basés sur les
standards internationaux
x Niveau siège
Aucun processus
interorganisationnel
relatif au développement
ou à l’usage d’outils
communs en lien avec les
ressources
Niveau terrain
O8
Respect des standards
internationaux sur le
terrain (processus de
distribution)
O9
x Suivi des standards
internationaux dans la
mesure où permettent
une plus grande efficacité
x Suivi des standards en
particulier protocoles
d’acquisition, de stockage
et de transport
x Respect des standards
internationaux
x Élaboration et
utilisation d’outils
communs sur le terrain au
niveau des clusters locaux
O10
O11
x Respect des standards
internationaux
x Utilisation des outils
internationaux quand il y
en a
O12
x Respect des standards
internationaux
x Utilisation d’outils
communs avec autres
membres de coalitions
Niveau tactique
Suivi des
standards
internationaux
dans la mesure où
permettent une
plus grande
efficacité
x Respect des
standards
internationaux
x Élaboration et
utilisation d’outils
communs sur le
terrain au niveau
des clusters
x Respect des
standards
internationaux
x Utilisation des
outils
internationaux
quand il y en a
Élaboration
d’outils
standardisés pour
un pays, mais sur
la base des
standards
internationaux
Niveau stratégique
Pas mention de l’adhésion
aux standards adoptés par
autres ONG : mention de
l’adoption des principes
de transparence,
d’intégrité et de
professionnalisme.
x Suivi des standards
internationaux dans la
mesure où permettent
une plus grande efficacité
x Respect absolu des
normes SPHERE (entre
autres) exigé à tous les
niveaux de l’organisation
x Développement et
utilisation d’outils
communs avec autres
membres de coalitions
x Adhésion à tous les
standards internationaux,
Code de conduite, etc.
x Outils de l’ONG basés
sur les standards
internationaux
x Élaboration et
utilisation d’outils
communs avec autres
membres de coalitions
x Respect des standards
internationaux à tous les
niveaux de l’ONG
x Élaboration et
utilisation d’outils
communs avec autres
membres de coalitions
x Forme autres ONG aux
standards internationaux
471
Aucun processus
interorganisationnel
relatif au développement
ou à l’usage d’outils
communs en lien avec les
ressources
x Respect des standards
internationaux
x Utilisation d’outils
communs avec autres
membres de coalitions
472
Niveau tactique
x Respect des
standards
internationaux
Niveau stratégique
2
12
11
x Signataire de la Charte
Humanitaire, du Code de
conduite, etc.
x Respect des standards
internationaux à tous les
niveaux de l’ONG
x Forme autres ONG aux
standards internationaux
• Élaboration et
utilisation d’outils
communs avec autres
membres de coalitions
11
15 %
92 %
85 %
85 %
O13
TOTAL/n
iveau
% dans
le
groupe
Niveau terrain
ANNEXE I.3 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes relatifs au partage
d’informations entre les ONG non affiliées
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
mécanismes relatifs au partage d’informations entre les ONG non affiliées
Aucun
processus
inter
organisationnel relatif
au partage
d’infos
Niveau terrain
Niveau tactique (bureaupays)
Niveau stratégique
O1
x Partage d’informations au
niveau du cluster local
x Partage d’information
avec les ONG partenaires
locales
Mention de partage de
l’information au niveau
intraorganisationnel
seulement
x Partage d’informations
entre sièges
O2
Partage des informations au
niveau local avec ONG
présentes sur le terrain
x En 2010, création d’un
réseau informel pour faire
circuler l’information au
niveau national
x Depuis 2010,
constitution d’un réseau
pour un partage
d’information
institutionnalisé entre
ONG membres du réseau
x Partage des
informations entre le
siège et le partenaire
international
x Réseau informel créé
permet aussi de partager
l’info entre le national et
l’international
x En 2010, création d’un
réseau informel pour faire
circuler l’information au
niveau national
x Depuis 2010,
constitution d’un réseau
pour un partage
d’information
institutionnalisé entre
ONG membres du réseau
O3
O4
x Partage des informations
au niveau terrain entre ONG
x Échanges d’informations
sur le terrain avec autres
membres de l’alliance
x Partage des résultats
d’évaluation au niveau terrain
si pas d’évaluation conjointe
Mention de partage de
l’information au niveau
intraorganisationnel
seulement
x Partage des
informations est le
minimum de coordination
prévu entre membres de
la coalition
x Partage des
informations entre sièges
473
Aucun
processus
inter
organisationnel relatif
au partage
d’infos
Niveau terrain
Niveau tactique (bureaupays)
O5
Partage d’informations sur le
terrain
O6
Échanges d’informations au
niveau du terrain avec autres
organisations des divers
secteurs
En 2010, création d’un
réseau informel pour faire
circuler l’information au
niveau national
Depuis 2010, constitution
d’un réseau pour un
partage d’information
institutionnalisé entre
ONG membres du réseau
Coordination de
l’information au niveau
national
x Coordination de
l’information au niveau
national
x Constitution d’un
réseau pour un partage
d’information
institutionnalisé entre
ONG membres du réseau
O7
O8
O9
474
x Échanges d’informations
sur le terrain
x Partage des résultats
d’évaluation avec autres ONG
présentes
x Partage d’informations sur
le terrain, mais uniquement
parce que l’organisation a
besoin elle aussi d’infos.
x Partage d’informations
non essentielles et non
stratégiques ou qui
pourraient mettre en danger
leur sécurité ou celle des
informateurs
x Partagent l’information
uniquement avec
organisations qui le
demandent : n’initie pas le
processus de partage
d’informations
Niveau stratégique
x Partage d’informations
au niveau international
Information circule entre
siège et partenaire
international
Quelques partenariats (en
nombre très limité) de
haut niveau pour
l’échange systématique
d’informations
Aucun
processus
inter
organisationnel relatif
au partage
d’infos
Niveau terrain
Niveau tactique (bureaupays)
O10
x Échanges d’information
niveau terrain
Échanges d’informations
niveau national
O11
x Politique est de partager le
résultat des évaluations
rapides avec autres ONG
x Échanges d’informations
au niveau du cluster local
Partage des résultats
d’évaluation au niveau du
terrain (et aussi national) : a
abouti à une répartition
sectorielle des activités
Partage des informations et
des résultats d’évaluation au
niveau terrain
Fait partie de réseaux pré
établis au niveau national
O12
TOTAL/
niveau
%
groupe
x Le partage
d’informations avec les
autres organisations est à
la base de la philosophie
de l’organisation
x Échanges
d’informations au niveau
stratégique entre
membres de l’alliance
x Échanges
d’informations au niveau
stratégique entre
membres de l’alliance
x En 2010, création d’un
réseau informel pour faire
circuler l’info au niveau
national
x Échanges
d’informations au niveau
stratégique entre
membres de l’alliance
9
69 %
0
11
x En 2010, création d’un
réseau informel pour faire
circuler l’information au
niveau national
x Depuis 2010,
constitution d’un réseau
pour un partage
d’information
institutionnalisé entre
ONG membres du réseau
9
0
85 %
69 %
O13
Niveau stratégique
475
ANNEXE I.4 : Niveaux de l’ONG où sont gérés les mécanismes relatifs aux
partenariats entre les ONG non affiliées
Tableau détaillé des données obtenues quant au niveau de l’organisation où sont gérés les
mécanismes à l’établissement de partenariats entre les ONG non affiliées
Aucun
processus
interorganisationnel relatif à
l’établissement
de partenariat
Niveau terrain
Niveau tactique
Niveau stratégique
O1
x Partenariats établis au
sein du cluster local
Participation aux clusters à
tous les niveaux (points
focaux)
x Ententes stratégiques
au sein de coalitions ou
alliances pour mise en
commun d’activités ou de
ressources
O2
Partenariat sur le terrain
entre 02 et son partenaire
international : fusion des
équipes terrain
Partenariat avec ONG
intégrées par le partenaire
international dans sa
réponse d’urgence et
travail en commun sur le
terrain
Partenariat entre équipes
d’O2 et équipes du
partenaire international :
division du territoire en
zones avec des équipes
tactiques faisant le lien
entre le siège d’O2 et le
terrain
x Partenariat
stratégique avec ONG
internationale : l’ONG
nationale a servi de
support administratif
pour toutes les
opérations menées dans
le pays avec fusion des
équipes : « During the
emergency response
project, we worked as one
institution »
x Création d’un réseau
formel de collaboration
entre ONG nationales
(sièges)
O3
Partenariats fréquents
avec certaines ONG en
particulier sur le terrain
x Création d’un réseau
formel de collaboration
entre ONG nationales
x Partenariats assez
systématiques entre
bureau pays et ONGI
Alliances stratégiques
avec autres ONG pour la
mise en commun de
fonds pour financer des
projets acceptés par
consensus par les
membres
O4
x Partenariats avec ONG
locales
Partenariats établis par
bureaux pays avec des
ONG du pays
x Ententes stratégiques
au sein de coalitions ou
alliances pour mise en
commun d’activités ou de
ressources
x Stratégie
d’implémentation des
476
Aucun
processus
interorganisationnel relatif à
l’établissement
de partenariat
Niveau terrain
Niveau tactique
Niveau stratégique
programmes avec ONG
locales (activités mises en
commun par le moyen de
la mise en commun de
ressources différentes
avec des ONG œuvrant
dans le même secteur
O5
O6
x Activités réparties avec
autre ONG au sein d’un
projet commun au niveau
terrain
x Partenariats pour mise
en commun de moyens de
transport et pour
échanges systématiques
d’informations
O7
O8
O9
x Philosophie de
partenariat terrain
systématique, mais règle
est que le siège essaie de
trouver des partenaires
locaux avant le départ de
l’équipe d’urgence.
x Partenariats habituels
avec certaines ONG
d’urgence
x Ententes de
partenariats pour se
répartir certaines activités
(comme la distribution
x Création d’un réseau
formel de collaboration
entre ONG nationales
x Établissement de
partenariats dans chaque
pays (non existant au Chili)
Création d’un réseau
d’aide humanitaire au
niveau chilien entre
diverses ONG nationales
x Partenariat avec
réseau international
formel d’ONG
x Création d’un réseau
d’aide humanitaire au
niveau chilien entre
diverses ONG nationales
x Partenariats établis
par le siège avec ONG du
pays préalablement au
départ de l’équipe
d’urgence
x Partenariats
systématiques avec
certains bureaux-pays
477
Aucun
processus
interorganisationnel relatif à
l’établissement
de partenariat
O10
O11
O12
478
Niveau terrain
par ex)
x Ententes pour faire des
activités conjointes sur le
terrain
x Ententes pour avoir
des moyens de transport
communs et pour
s’échanger de
l’information
x Partenariats locaux
avec mise en commun des
ressources humaines
(pour développement de
l’ONG locale)
x Établissement de
partenariats locaux avec
ONG locale; « Former des
partenariats avec des
organisations au niveau
local est essentiel à
(notre) travail »
x Création d’un réseau
formel de collaboration
entre ONG œuvrant dans
le pays – Niveau terrain
x Établissement de
partenariats locaux avec
ONG œuvrant dans le
même domaine d’activités
(transferts de ressources)
x Établissement de
partenariats locaux en
« absorbant » l’ONG
locale le temps de la
réponse
Niveau tactique
Quelques partenariats au
niveau des bureaux-pays
La gestion des partenariats
se fait au niveau des
bureaux-pays :
établissement de
partenariat au niveau du
pays
Niveau stratégique
x Philosophie de
partenariat avec
partenaires locaux :
mission de
développement du
partenaire local au
travers du projet
commun
x Ententes stratégiques
au sein de coalitions ou
alliances pour mise en
commun d’activités ou de
ressources
x Ententes stratégiques
au sein de coalitions ou
alliances pour mise en
commun d’activités ou de
ressources
x Volonté d’établir des
partenariats stratégiques
avec divers intervenants
x Stratégie d’établir des
partenariats locaux pour
renforcer leurs capacités
de réponse
x Ententes stratégiques
au sein de coalitions ou
alliances pour mise en
commun d’activités ou de
ressources
Aucun
processus
interorganisationnel relatif à
l’établissement
de partenariat
Niveau terrain
Niveau tactique
x Création d’un réseau
formel de collaboration
entre ONG œuvrant dans
le pays
0
Établissement de
partenariats locaux dans
la mesure où sont déjà
des partenaires habituels
dans les projets de
développement
11
9
9
0
77 %
69 %
70 %
O13
TOTAL/n
iveau
%/group
e
Niveau stratégique
479
ANNEXE J
Tableaux détaillés relatifs aux données obtenues quant aux standards imposés sur les
processus interorganisationnels par l’une ou l’autre des ONG en relation
Annexe J.1 : Standards sur les processus faits en commun ou confiés à d’autres ONG
et en lien avec les ressources
Tableau détaillé des données obtenues quant aux standards imposés sur les processus faits en
commun ou confiés à d’autres ONG
Processus d’achats
AO1
x Achats faits en commun
avec le partenaire, du
moins au début « afin
d’éviter toutes les erreurs
et/ou risques ». R8
x Les achats > 50 000 $ ne
sont jamais faits par le
partenaire.
x En tout temps, le
partenaire devra impliquer
le personnel de l’ONG pour
ses décisions d’achat.
x « Si le partenaire
dispose déjà de ses propres
procédures d’achats, il nous
faudra les étudier pour
éviter ou clarifier les
incompatibilités avec (nos)
procédures. En cas
d’incompatibilité des
procédures, le partenaire
devra utiliser nos
procédures […] » R8
O2
Processus d’achats sont
faits par O2, mais
constamment supervisés
par le partenaire
international
Transport et
stockage
x O1 impose ses
règles logistiques
quand une tâche
est confiée à une
autre ONG, car les
standards sont
imposés par les
bailleurs (R2) ou
quand l’ONG n’a
pas la structure ou
les procédures
adéquates (R5).
x Standards
imposés pour la
reddition de
comptes
x Les processus
de stockage et de
transport ont été
faits selon les
normes et
standards du
partenaire
international
x Sont le plus
souvent supervisés
Distribution
Évaluations
Aucun processus
fait en commun ou
confié à d’autres
ONG
Pas de standards
imposés
particuliers pour :
1) Évaluations
communes qui sont
décidées en général au
niveau du cluster.
Comme ce sont les
grosses ONGI qui y
participent
essentiellement, pas
d’imposition de
standards comme tels,
car toutes les grosses
ONGI suivent les
standards
internationaux
2) pour évaluations
communes faites avec
autres membres de
coalitions dont fait
partie 01 (pour les
mêmes raisons
d’ailleurs).
Les processus
d’évaluation ont été
faits par le partenaire
international avec la
participation d’O2,
donc selon les
standards d’O2
x Les processus
de distribution ont
été faits selon les
normes et
standards du
partenaire
international
481
Processus d’achats
Transport et
stockage
par le partenaire
international
O3
L’ONG qui fait les achats
pour le « bureau support »
doit respecter les standards
imposés par le « back
donor » au bureau support*
de O3
Idem standards
imposés sur les
processus d’achat
Idem standards
imposés sur les
processus d’achat
O4
x Quand confie
l’implémentation de ses
programmes à un
partenaire qui va s’occuper
des achats, O4 le forme, lui
donne une expertise
technique et lui fournit des
lignes directrices
x Impose l’usage de ses
outils
x Idem lorsqu’O4
confie la
distribution à un
partenaire : lui
fournit des lignes
directrices à suivre
x O4 fait des
visites de contrôle
pour s’assurer que
les standards
minimums en
distribution sont
respectés par le
partenaire
O5
Pas de processus en
commun ou confiés à
d’autres ONG
x Quand confie
l’implémentation
de ses programmes
à un partenaire qui
va s’occuper du
transport et du
stockage, O4 le
forme, lui donne
une expertise
technique et lui
fournit des lignes
directrices
x Impose le
respect des
standards
logistiques à toutes
les ONG
partenaires
Pas de processus
en commun ou
confiés à d’autres
ONG
O6
Pas de processus en
commun ou confiés à
d’autres ONG
Pas de processus
imposés comme
tels à l’autre
partenaire de
transport et
stockage (qui et
une autre grosse
ONGI) autres que
standards
internationaux déjà
suivis par O6 (voir
Pas de processus
en commun ou
confiés à d’autres
ONG
482
Distribution
Pas de processus
en commun ou
confiés à d’autres
ONG
Évaluations
x Aucun standard
imposé par le
partenaire
international quand
l’évaluation est faite
par le bureau-pays (se
soumet aux standards
intraorganisationnels)
x Le partenaire local
doit utiliser les
standards minimums
et les meilleures
pratiques pour les
évaluations
x N’utilise d’habitude
pas d’évaluation faite
par d’autres ONG sauf
si 04 s’est jointe au
processus d’évaluation
** Quelques
évaluations terrain
faites conjointement –
Pas de standards
imposés autres qu’outil
international EDAN
(voir plus loin outils
communs)
x Évaluations
peuvent être faites en
commun avec d’autres
ONG, mais avec les
lignes directrices de O6
Processus d’achats
O7
Processus d’achat doivent
suivre les processus du
réseau international
partenaire
O8
Processus d’achat faits en
commun avec le partenaire
local : standards imposés =
contrôle des processus
O9
Pas de processus en
commun ou confiés à
d’autres ONG
O10
O10 contrôle les achats faits
par le partenaire
O11
Pas de processus en
commun ou confiés à
d’autres ONG
Transport et
stockage
plus loin – Outils
communs)
Processus de
transport et de
stockage doivent
suivre les
processus du
réseau
international
partenaire
Distribution
Processus de
distribution
doivent suivre les
processus du
réseau
international
partenaire
Évaluations
Évaluation validée par
le réseau international
partenaire (donc
validation du
processus) -> respect
des standards
internationaux (voir
plus loin : outils
communs)
Pas de standards
imposés au partenaire
en matière
d’évaluation
Processus de
stockage et de
transport pas
toujours supervisés
quand faits par le
partenaire local.
Pas de standards
imposés
Quelques
partenariats pour
le transport avec
autre grosse ONGI,
mais pas de
standards imposés
autres que respect
des standards
internationaux et
des politiques d’O9
x O10 impose le
suivi de ses
standards
logistiques à ses
partenaires
x Mais mis à part
les partenariats,
ne fait pas de mise
en commun de
stockage et de
transport avec
autres ONG non
affiliées
Processus de
distribution
toujours
supervisés ou faits
avec le partenaire
local : standards
imposés = contrôle
des processus
Pas de processus
en commun ou
confiés à d’autres
ONG
x O10 impose le
suivi de ses
standards de
distribution à ses
partenaires
x Envoie du
personnel pour
superviser les
distributions
Les organisations
chargées de
l’évaluation par O10
doivent utiliser les
critères d’O10 pour
faire l’évaluation
Pas de standards
particuliers à
respecter (si ce
n’est les standards
internationaux
x O11 s’assure
que l’ONG locale a
qui a été confiée la
distribution a la
capacité de le faire
Pas de standards
particuliers à respecter
(si ce n’est les
standards
internationaux
Quelques évaluations
conjointes, mais O9
suit ses propres
standards
483
Processus d’achats
Transport et
stockage
logistiques, ce qui
fait partie de la
politique même
d’O10) lors de la
mise en commun
du transport avec
certaines grosses
ONGI.
Distribution
Évaluations
(partenaire
d’implémentation
est formé par 011 :
assure ainsi le
respect des
standards de O11
x Personnel de
O11 est présent
durant la
distribution
logistiques, ce qui fait
partie de la politique
même d’O10) lors des
évaluations conjointes
qui sont faites en
général dans le cadre
du cluster ou au sein de
coalitions dont O11 fait
partie
O12
Supervision des processus
d’achats effectués par
l’ONG locale partenaire
Processus
logistiques d’O12
imposés à l’ONG
locale partenaire
x Processus de
distribution
imposés à l’ONG
locale partenaire :
faits en commun
avec ONG locale
x Processus
logistiques faits en
commun entre
grosses ONGI
partenaires d’une
coalition non
soumis à des
standards
particuliers (si ce
n’est les standards
internationaux
logistiques qui font
partie de la
politique même
d’O12)
x Évaluation faite par
le partenaire
international assisté du
personnel de l’ONG
locale. Donc suivi des
processus d’O12
x Processus
d’évaluation faits en
commun entre grosses
ONGI partenaires
d’une coalition non
soumis à des standards
particuliers (si ce n’est
les standards
internationaux
logistiques qui font
partie de la politique
même d’O12).
Processus communs ne
sont pas imposés, non
plus que l’usage des
outils développés en
commun par les
membres de la
coalition ou de
l’alliance.
O13
Pas de processus en
commun ou confiés à
d’autres ONG
x Pas de
standards
particuliers à
respecter (si ce
n’est les standards
internationaux
Standards
imposés : 013
supervise toujours
les processus de
distribution confiés
parfois aux ONG
x Pas de standards
particuliers imposés
lorsque l’évaluation
rapide est confiée aux
communautés locales
(mais ne la confie qu’à
484
Processus d’achats
Transport et
stockage
logistiques, ce qui
fait partie de la
politique même
d’O10) lors de la
mise en commun
du transport avec
certaines grosses
ONGI.
x Pas de
standards
particuliers
imposés lorsque les
processus de
transport et de
stockage sont
confiés aux ONG
locales, aux
communautés
locales, aux églises
ou aux associations
de voisinage
Distribution
Évaluations
locales, aux
communautés
locales, aux églises
ou aux associations
de voisinage :
s’assure du respect
de standards d’013
des partenaires connus
de longue date)
x Quelques
évaluations communes
avec autres grosses
ONGI (respectent
toutes des standards
internationaux donc
pas de standards
imposés)
x Processus
d’évaluation faits en
commun entre grosses
ONGI partenaires
d’une coalition non
soumis à des standards
particuliers (si ce n’est
les standards
internationaux
logistiques qui font
partie de la politique
même d’O12).
Processus communs ne
sont pas imposés, non
plus que l’usage des
outils développés en
commun par les
membres de la
coalition ou de
l’alliance.
*Un « back donor » est le bailleur de fonds initial. O3 a donc reçu ces fonds qu’elle a transférés (ou
donnés si l’on veut) à une autre ONG. O3 est donc un donateur de 2e ligne seulement.
** Utilisation du modèle d’évaluation EDAN car exigé par les bailleurs. (Mais pas utilisé en 2010
par les partenaires chiliens, car inconnu).
485
Annexe J.2 : Standards sur les processus impliquant un transfert de ressources à
d’autres ONG non affiliées
O1
O2
O3
O4
O5
O6
O7
486
Tableau détaillé des données obtenues quant aux standards imposés sur les processus
impliquant un transfert de ressources à d’autres ONG
Prêts ou échanges avec autre ONG
Donations à une autre ONG
Prêts et échanges entre
x O1 impose des standards à l’ONG à qui est fait
gestionnaires d’urgence qui se
le don de ressources, mais n’a pas vraiment de
connaissent et se font confiance :
moyen de s’assurer que ces standards seront
pas de standards imposés
suivis. R19
x standards sont imposés aux autres ONG quand
ont eux-mêmes des standards imposés par les
bailleurs de fonds. R19.
Personnel prêté au partenaire
x Pas de mention de standards imposés sur les
international a été soumis aux
donations faites (mais faites uniquement à
règles et procédures du partenaire
l’abandon d’un projet)
international
Prêts entre bureaux support et
Les ONG qui reçoivent les fonds doivent rendre
l’ONG qui s’occupe de la logistique
compte de l’usage des fonds.
pour eux -> alors soumis aux
standards imposés par les « back
donors »
Pratiquement aucun prêt ou
Aucune donation à des ONG non affiliées
échange entre ONG non affiliées
Aucun prêt ou échange avec ONG
Aucune donation à des ONG non affiliées
non affiliées
Prête très rarement à ONG non
affiliée, car c’est une forme de
délégation et l’ONG à qui on prête
devient une sorte de « partenaire
d’implémentation » d’où reddition
de comptes à O6 et au donateur. « It
is a bit difficult during emergencies.
[…] it’s a laborious process […] »
Prêt de personnel par tous
les membres de l’alliance pour
former un organe de coordination
commun. Cette structure est un
standard qui a été imposé par le
réseau international partenaire
Aucune donation à des ONG non affiliées
Standard imposé à 07 par réseau de partenaires
internationaux : avoir des processus
organisationnels adéquats et la capacité
administrative de gérer les gros montants
d’argent transférés
O8
Prêts ou échanges avec autre ONG
Aucun échange ou prêt avec ONG
non affiliées.
O9
O9 assure le suivi des ressources qui
ont été prêtées => lourdeur
administrative
O10
Aucun échange ou prêt avec ONG
non affiliées.
O11
Aucun échange ou prêt avec ONG
non affiliées.
x Prêts de personnel non soumis à
des standards en raison de la nature
des ressources
x Échanges faits avec ONG sur le
terrain : contrôle de l’usage fait des
ressources puisqu’O12 a intégré ces
ONG dans son propre système de
réponse. Donc ces ONG ont de fait
suivi les processus et standards
d’O12
Échanges ou prêts entre ONG non
affiliées très peu fréquents
O12
O13
Donations à une autre ONG
x Standards négociés avec ONG à qui est donnée
la ressource : O8 peut imposer le nombre
d’heures pendant lequel l’équipement donné doit
être opéré. L’équipement ne peut être vendu ou
est destiné à tel ou tel pays.
x Standards imposés de reddition de comptes
sur la façon dont la ressource a été utilisée
Suivi des activités des ONG à qui O9 a fait une
donation « quand on est encore dans le pays et
qu’on compte y rester pour un certain temps » :
s’assure que les biens donnés ont été bien utilisés.
Contrôle et suivi de ce qui a été fait avec les
donations
Aucune donation à des ONG non affiliées
x Donations faites avec ONG sur le terrain :
contrôle de l’usage fait des ressources puisqu’O12
a intégré ces ONG dans son propre système de
réponse. Donc ces ONG ont de fait suivi les
processus et standards de O12
x 013 fait un suivi directement sur le terrain de
l’usage des ressources qui sont données à l’ONG
locale qui implémente le programme pour 013
(« dans la mesure où c’est possible »), qu’il
s’agisse d’un partenaire ou non.
x Reddition de comptes doit être faite par l’ONG
locale avec formulaire de 013
487
Annexe J.3 : Standards sur les processus relatifs à l’utilisation ou à la répartition des
ressources entre ONG
Tableau détaillé des données obtenues quant aux standards imposés sur les processus relatifs à
l’utilisation ou à la répartition des ressources entre ONG
O1
O2
488
Répartition sectorielle
ou géographique des
activités
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
Élaboration ou
usage d’outils
communs
x Respect des
standards
internationaux est
imposé aux
partenaires (ainsi
que la transparence
des procédures et
le
professionnalisme)
x Usage des outils
développés avec
autres grosses
ONGI n’est pas
obligatoire
Répartition sectorielle et
géographique imposée
par le gouvernement
chilien *
x Respect des
standards
internationaux
imposé par le
partenaire
international (a
nécessité une
formation, car
ignorance de ces
standards et des
adaptations au
contexte)
x Utilisation des
outils d’évaluation
Partage
d’informations
x Standards
imposés aux
partenaires locaux :
partage de
l’information et
formes de
communication
Création d’un réseau
au Chili avec 02, 03,
O5, O7 et O13 pour
un partage
d’information
institutionnalisé :
nature, quantité et
format des
informations sont
maintenant sur des
formats standardisés
Partenariats
x O1 impose ses
règles logistiques à ses
partenaires, car ils
sont mandatés pour
implémenter une
tache spécifique selon
la stratégie
d’intervention d’O1.
x Il y a accord sur
tous les processus et
les standards que le
partenaire devra
respecter (R5)
x Imposition au
partenaire de
mécanismes de
reddition de compte
pour s’assurer du
respect « des
standards de
performance et de
collaboration »
x Imposition de
standards au
partenaire sur les
modalités de prise de
décision
x Partenaire
international a imposé
non seulement ses
standards, mais aussi
ses processus. Le
partenariat a abouti à
une véritable fusion
d’O2 avec son
partenaire
international à qui 02
a servi de structure
administrative pour
pouvoir intervenir
dans le pays.
Répartition sectorielle
ou géographique des
activités
O3
O4
x En fonction des ONG
avec qui va établir un
partenariat, c’est O3 qui
peut décider de la
répartition géographique
des activités avec l’autre
ONG
x Répartition sectorielle
et géographique imposée
par le gouvernement
chilien *
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
Élaboration ou
usage d’outils
communs
du partenaire
international :
imposition, mais
utile pour O2 qui
n’en avait pas
Partage
d’informations
Pas de mention de
l’adhésion aux
standards
internationaux :
mention de
l’adoption des
principes de
transparence,
d’intégrité et de
professionnalisme.
Création d’un réseau
au Chili avec 02, 03,
O5, O7 et O13 pour
un partage
d’information
institutionnalisé :
nature, quantité et
format des
informations sont
maintenant sur des
formats standardisés
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
x Le partenaire
local peut utiliser
ses outils d’évaluations si et seulement s’ils sont
« more less consistent with our tools »
x Normalement, le
partenaire local va
utiliser un outil
d’évaluation
élaboré conjointement avec O4
x O4 impose à ses
partenaires locaux
le respect des
standards
internationaux et
code de conduite
x O4 impose
l’usage de ses
propres outils à ses
partenaires
Partenariats
x D’où le standard
imposé à 02 par
partenaire
international : avoir
des processus
organisationnels
adéquats et la capacité
administrative de
gérer les gros
montants d’argent
transférés
Ne semble pas imposer
de standards aux ONG
avec qui O3 a établi
des partenariats sur le
terrain (mais sont des
partenaires habituels)
x Standards
minimums imposés :
visites de contrôle
pour s’assurer que les
meilleures pratiques et
les standards
minimum (logistiques,
distribution, gestion et
ciblage de clientèle)
sont respectés.
x Partenaire doit
aussi respecter les
standards de gestion,
que ce soit au niveau
de la mise en place des
programmes ou au
niveau financier
(rigueur)
x Standards imposés
en matière de
reddition de comptes
489
O5
Répartition sectorielle
ou géographique des
activités
Répartition sectorielle et
géographique imposée
par le gouvernement
chilien *
O6
x Pas de standards
interorganisationnels
imposés
x Coordination avec le
gouvernement chilien
07
Répartition sectorielle et
géographique imposée
par le gouvernement
chilien *
490
Élaboration ou
usage d’outils
communs
x Usage des outils
inclus dans le
modèle
d’évaluation EDAN
imposé par les
bailleurs à O5 =>
imposition de cet
instrument à tous
les niveaux de
l’organisation
(problème, car pas
utilisé par autres
ONG chiliennes)
x Les partenaires
doivent respecter
les standards
internationaux et
règles d’O5
x Respect des
standards
internationaux
x Développement
d’outils
internationaux pour
les autres ONG
x 07 a dû utiliser
les outils des
réseaux partenaires
internationaux
(mais utile, car n’en
avait pas)
x Partenaire
international a
imposé le respect
des standards
internationaux (a
nécessité une
formation, car
ignorance de ces
standards)
Partage
d’informations
Partenariats
Création d’un réseau
au Chili avec 02, 03,
O5, O7 et O13 pour
un partage
d’information
institutionnalisé :
nature, quantité et
format des
informations sont
maintenant sur des
formats standardisés
Les partenaires
doivent se soumettre
aux standards de
reddition de compte
d’O5
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
Très peu de
partenariats et
uniquement avec
grosses ONGI qui
respectent déjà tous
les standards
internationaux : donc
aucun standard
supplémentaire
imposé
x Le partenariat
entre O7 et les réseaux
internationaux a été
établi à la condition
- de la création
d’un organe de
coordination national
formel
- de l’usage des
outils et des processus
du réseau
international qui a
financé la réponse
x Réseau d’aide
humanitaire créé au
Chili : accord pour
utiliser des outils
communs (en cours
d’élaboration),
Création d’un réseau
au Chili avec 02, 03,
O5, O7 et O13 pour
un partage
d’information
institutionnalisé :
nature, quantité et
format des
informations sont
maintenant sur des
formats standardisés
Répartition sectorielle
ou géographique des
activités
Élaboration ou
usage d’outils
communs
Partage
d’informations
x Pas de standards
interorganisationnels
imposés
x Dans le cas du Chili, ne
s’est pas vraiment
coordonnée avec le
gouvernement, mais son
partenaire local l’a fait
x Pas de standards
interorganisationnels
imposés
x Dans le cas du Chili, ne
s’est pas vraiment
coordonnée avec le
gouvernement
Imposition du
respect des
standards
internationaux au
partenaire (SPHÈRE)
(mentionné
uniquement pour la
distribution)
O9 respecte les
standards
internationaux
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
O10
x Pas de standards
interorganisationnels
imposés
x Dans le cas du Chili, ne
s’est pas vraiment
coordonnée avec le
gouvernement
Imposition au
partenaire des
principes et
standards suivis par
010 (standards
internationaux,
code d’éthique,
etc.) et une
formation est
fournie à cet effet
Pas de standards
interorganisationnels
imposés (uniquement
intraorganisationnels)
011
x Pas de standards
interorganisationnels
imposés
x Imposition à
l’ONG locale qui
implémente de
certaines politiques
et standards d’O11
x O11 respecte les
standards
internationaux et
utilise les outils
internationaux
quand il y en a
x 011 utilise les
outils communs
développés au sein
de coalitions dont il
fait partie
O11 encourage le
partage de
l’information, mais
pas de standards
particuliers imposés
08
09
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
Partenariats
travailler ensemble et
échanger de
l’information
Si 08 impartit l’activité
à un partenaire local
et ne l’implémente pas
avec lui, le partenaire
a une obligation de
reddition de comptes
à 08
Pas de standards
interorganisationnels
imposés, car ententes
très limitées, peu
fréquentes et
uniquement avec
grosses ONG ayant les
mêmes standards
Standards imposés au
partenaire
x Reddition de
compte
x Standards de
performance
x Le partenaire peut
utiliser ses propres
procédures, mais elles
doivent être validées
par O10
x Formation de
partenariats avec
l’objectif de
développer les
capacités locales. Ce
développement passe
par l’entraînement aux
normes et standards
internationaux, et aux
politiques
internationales
développées par les
clusters dans le
domaine.
x Standard imposé :
qualité de
l’implémentation
491
Répartition sectorielle
ou géographique des
activités
Élaboration ou
usage d’outils
communs
Partage
d’informations
012
Répartition sectorielle et
géographique imposée
par le gouvernement
chilien *
x Imposition du
respect des
standards
internationaux par
les ONG partenaires
(O12 forme ses
partenaires pour
cela)
x Imposition de
l’usage des outils (et
formulaires) utilisés
par O12 aux ONG
partenaires locales
Pas de standards
interorganisationnels
imposés
013
Répartition sectorielle et
géographique imposée
par le gouvernement *
x 013 est
signataire du Code
de conduite, de la
Charte
Humanitaire, et a
pour politique de
respecter tous les
standards
internationaux et
meilleures
pratiques
x 013 entraine les
autres ONG (pas
seulement ses
partenaires) aux
normes SPHÈRE,
autres standards et
outils
internationaux
(comme EDAN)
Création d’un réseau
au Chili avec 02, 03,
O5, O7 et O13 pour
un partage
d’information
institutionnalisé :
nature, quantité et
format des
informations sont
maintenant sur des
formats standardisés
492
Partenariats
(« car c’est O11 qui
délègue ses
responsabilités vis-àvis de ses donateurs »)
x O12 a imposé à son
partenaire local
privilégié au Chili
l’ensemble de ses
standards et processus
x Les standards
imposés par les
donateurs à O12 ont
été imposés par O12 à
l’ONG locale
partenaire
x O12 a imposé à
l’ONG locale
partenaire de lui
prêter du personnel et
s’est engagé à le
former au respect des
standards
internationaux
humanitaires.
x Les partenaires de
013 doivent se
soumettre aux
standards de reddition
de compte de 013
x Les partenaires
doivent respecter les
standards
internationaux et
doivent savoir utiliser
les outils
internationaux
(comme EDAN)
ANNEXE K
Tableaux détaillés relatifs aux données obtenues quant à la formalisation des
processus de transfert de ressources entre ONG non affiliées
Annexe K.1 : Formalisation des processus communs ou confiés à d’autres ONG non
affiliées en lien avec les ressources
Tableau détaillé des degrés de formalisation des processus communs ou confiés à d’autres ONG
Processus d’achats
O1
Procédures d’achat
faites par le partenaire
sont très codifiées :
accord contractuel de
partenariat
O2
Processus d’achat
définis par sur la base
de l’alliance stratégique
faite avec le partenaire
international
O3
x Processus d’achats
confiés à une autre
ONG définis au sein
d’un accord formant la
base d’une alliance
stratégique
Processus d’achat
confiés par une autre
ONG sur la base d’un
Transport et
stockage
Procédures de
transport mis en
commun peuvent
être définies :
x Par un simple
accord verbal entre
gestionnaires
d’urgence sur le
terrain
x Par un accord
contractuel (MOU)
entre ONG
Processus de
transport et de
stockage définis sur la
base de l’alliance
stratégique faite avec
le partenaire
international
x Processus de
transport et de
stockage confiés à
une autre ONG
définis au sein d’un
accord formant la
base d’une alliance
stratégique
Processus d’achat
Distribution
Aucun processus
fait en commun
ou confié à
d’autres ONG
Processus de
distribution
définis par sur la
base de l’alliance
stratégique faite
avec le partenaire
international
Processus de
distribution
confiés à une
autre ONG
partenaire sur le
terrain définis par
des accords
contractuels avec
cette ONG
Évaluations
Les évaluations
communes ou conjointes
peuvent être décidées
avec :
x action ad hoc décidée
sur le moment et selon
les circonstances
(ajustement des
comportements =
coordination implicite
ou explicite sans base
formelle)
x Accord verbal entre
ONG (Ex : au sein du
cluster)
x Évaluations
communes suite à des
alliances stratégiques
avec d’autres ONG
Processus d’évaluation
faits pour ou avec le
partenaire et défini par
un MOU
Processus d’évaluation
confiés par ONG
partenaire définis par
des accords contractuels
avec cette ONG
(formalisés par écrit ou
non)
493
Processus d’achats
accord contractuel
(MOU)
Transport et
stockage
confiés par une autre
ONG sur la base d’un
accord contractuel
(MOU)
x Processus de
stockage et de
transport confiés à un
partenaire
d’implémentation
définis par accord
contractuel de
partenariat (MOU)
x Échanges et mise
en commun des
moyens logistiques
peuvent aussi se faire
sur le terrain, mais
toujours formalisés
par un contrat écrit
x Possibilité aussi
d’accords de mise en
commun de la
logistique sur la base
d’alliance stratégique
avec d’autres ONG
Pas de processus en
commun ou confié à
d’autres ONG
Distribution
Processus de
distribution
confiés à une
autre ONG sont
toujours définis
par accord
contractuel
formel écrit
x Processus de
distribution confiés à un
partenaire
d’implémentation définis
par accord contractuel
de partenariat (MOU).
x Possible aussi que les
évaluations en commun
soient décidées de façon
tout à fait ad hoc et
informelle
x Enfin, possible que
des évaluations
communes soient faites
dans le cadre d’une
alliance stratégique avec
d’autres ONG
Pas de processus
en commun ou
confié à d’autres
ONG
Les rares évaluations
communes faites sur le
terrain sont faites sur
une base ad hoc et
informelle
Les évaluations
communes faites sur le
terrain sont faites sur
une base ad hoc et
informelle (dépendent
des relations
interpersonnelles entre
gestionnaires d’urgence
des diverses ONG)
Processus d’évaluation
définis dans l’alliance
stratégique qui a été
faite entre les divers
mouvements
ecclésiastiques
O4
Processus d’achat
confiés à un partenaire
d’implémentation
définis par accord
contractuel de
partenariat (MOU)
O5
Pas de processus en
commun ou confié à
d’autres ONG
O6
Pas de processus en
commun ou confié à
d’autres ONG
Toutes les mises en
commun de moyens
logistiques sont
formalisées par un
MOU
Pas de processus
en commun ou
confié à d’autres
ONG
O7
Processus d’achats faits
par l’organe de
coordination inter
églises sont définis dans
l’alliance stratégique qui
a été faite entre les
divers mouvements
ecclésiastiques
Processus de
stockage et de
transport faits par
l’organe de
coordination inter
églises sont définis
dans l’alliance
stratégique qui a été
faite entre les divers
Processus de
distribution faits
par les divers
membres de
l’alliance tels que
définis par
l’accord
stratégique fait
entre les divers
494
Évaluations
Processus d’achats
O8
Processus d’achats faits
par le partenaire local
sur le terrain sont
définis par l’accord
contractuel (en général
MOU) passé avec cette
ONG partenaire
O9
Pas de processus en
commun ou confié à
d’autres ONG
O10
Processus d’achats faits
par le partenaire local
sont définis par l’accord
de partenariat. Cet
accord défini une
alliance long terme
entre O10 et son
partenaire
O11
Pas de processus en
commun ou confié à
d’autres ONG
O12
Processus d’achats
confiés au partenaire
Transport et
stockage
mouvements
ecclésiastiques
Processus de
transport et de
stockage faits par le
partenaire local sur le
terrain sont définis
par l’accord
contractuel (en
général MOU) passé
avec cette ONG
partenaire
Transports faits en
commun sont faits
sur une base ad hoc
et informelle
x Processus de
stockage et de
transport faits par le
partenaire local sont
définis par l’accord de
partenariat. Cet
accord défini une
alliance long terme
entre O10 et son
partenaire
x Possibilité aussi
d’accords de mise en
commun de la
logistique sur la base
d’alliance stratégique
avec d’autres ONG
Possibilité aussi
d’accords de mise en
commun de la
logistique sur la base
d’alliance stratégique
avec d’autres ONG
x Processus de
transport et de
Distribution
mouvements
ecclésiastiques
Processus de
distribution faits
par ou en en
commun avec le
partenaire local
sur le terrain sont
définis par
l’accord
contractuel (en
général MOU)
passé avec cette
ONG partenaire
Pas de processus
en commun ou
confié à d’autres
ONG
x Processus de
distribution faits
par le partenaire
local sont définis
par l’accord de
partenariat. Cet
accord défini une
alliance long
terme entre O10
et son partenaire
Évaluations
Processus d’évaluation
confiés au partenaire
local sont faits sur la
base de l’accord de
partenariat (MOU)
Quelques évaluations
conjointes faites sur une
base ad hoc et informelle
x Évaluations
communes avec d’autres
ONG dans le cadre
d’alliances stratégiques
x Évaluations
communes avec d’autres
ONG au sein du cluster :
base ad hoc et
informelle
x Processus de
distribution faits
par le partenaire
local sont définis
par l’accord de
partenariat.
x Évaluations
communes avec d’autres
ONG dans le cadre
d’alliances stratégiques
x Évaluations faites
avec ONG membres d’un
réseau informel : base
ad hoc et informelle
x Évaluations faites
dans le cadre du cluster :
base ad hoc et informelle
x Processus de
distribution
x Évaluations
communes avec d’autres
495
Processus d’achats
local sur la base d’un
MOU (accord de
partenariat)
013
496
Pas de processus en
commun ou confié à
d’autres ONG
Transport et
stockage
stockage confiés au
partenaire local sur la
base d’un MOU
(accord de
partenariat)
x Possibilité
d’accords de mise en
commun de la
logistique sur la base
d’alliance stratégique
avec d’autres ONG
x Processus de
transport et de
stockage confiés au
partenaire local sur la
base d’un MOU
(accord de
partenariat)
x Processus de mise
en commun des
moyens logistiques
faits sur une base
ad hoc et informelle
(discussion sur le
terrain avec autres
ONG)
Distribution
confiés au
partenaire local
sur la base d’un
MOU (accord de
partenariat)
x Possibilité
aussi d’accords de
mise en commun
de la logistique
sur la base
d’alliance
stratégique avec
d’autres ONG
x Processus de
distribution
confiés au
partenaire local
sur la base d’un
MOU (accord de
partenariat)
Évaluations
ONG dans le cadre
d’alliances stratégiques
x Processus
d’évaluation confiés ou
faits en commun avec
partenaire local définis
dans le MOU (accord de
partenariat)
x Évaluations
communes avec d’autres
ONG dans le cadre
d’alliances stratégiques
x Évaluations
conjointes faites sur le
terrain sur une base
ad hoc et informelle
Annexe K.2 : Formalisation des processus impliquant un transfert de ressources entre
ONG non affiliées
Tableau détaillé des degrés de formalisation des processus de transferts
de ressources à d’autres ONG
Prêts ou échanges avec autre ONG
x Entre gestionnaires d’urgence sur le terrain :
prêts de ressources opérationnelles et de valeur
limitée sur une base ad hoc et informelle
x Prêts entre 01 et ONG sur le terrain dans le
cadre d’une entente de partenariat (entente
formelle)
Donations à une autre ONG
Donations sur le terrain de « reliquats de
stocks » avec certificat de donation qui sera
remis au bailleur. Entente formelle
(conformité aux exigences du bailleur)
O2
x Prêt et échange de personnel avec ONG
internationale sur la base de l’alliance
stratégique avec partenaire international
x Pas de prêts ni d’échange avec ONG locales ou
nationales
Aucune mention d’entente formelle avec les
ONG à qui 02 fait des donations en cas de fin
de projet. Donc base ad hoc et informelle.
O3
x Prêts et échanges avec membres au sein d’une
alliance stratégique
x Pas de prêts ni d’échange avec ONG locales ou
nationales
x Donations à d’autres ONG sur la base d’une
alliance stratégique
x Pas de donations avec ONG locales ou
nationales
O4
Pratiquement aucun prêt ou échange entre ONG
non affiliées
Aucun prêt ou échange avec ONG non affiliées
Prête très rarement à ONG non affiliée, car c’est
une forme de délégation et l’ONG à qui on prête
devient une sorte de « partenaire
d’implémentation » d’où reddition de comptes à
O6 et au donateur. « It is a bit difficult during
emergencies. […] it’s a laborious process […] »
Aucune donation à des ONG non affiliées
O7
Prêt de personnel pour former l’organe de
coordination (ONG) composé de diverses
organisations (religieuses) sur la base d’une
alliance stratégique (limitée dans le temps) entre
ces organisations
Donations sur la base d’une entente
stratégique avec réseau international
O8
Aucun échange ou prêt avec ONG non affiliées.
x Donations faites sur la base d’une entente
formelle signée avec l’autre ONG (MOU)
x Ou donations faites sur la base « d’un
mini-accord » avec toutes petites ONG :
accord signé pour définir conditions de la
donation et standards à respecter
O1
O5
O6
Aucune donation à des ONG non affiliées
Aucune donation à des ONG non affiliées
497
O9
Prêts ou échanges avec autre ONG
Prêts toujours formalisés par une entente écrite
(vente, prêt ou donation)
O10
Aucun échange ou prêt avec ONG non affiliées.
O11
O12
Aucun échange ou prêt avec ONG non affiliées.
Prêts et échanges de personnel sur la base d’une
entente de partenariat (MOU)
013
Échanges ou prêts entre ONG non affiliées très
peu fréquents
498
Donations à une autre ONG
x Prêts toujours formalisés par une entente
écrite (vente, prêt ou donation)
x Donations peuvent aussi être faites sur la
base d’une entente de partenariat (mais pas
très peu fréquent)
x Accord formalisant l’entente sur les
processus et l’utilisation des ressources
reçues
Aucune donation à des ONG non affiliées
Donations à d’autres petites ONG locales
ayant une mission proche sur une base de
MOU
x Les donations à d’autres ONG sont faites
dans le cadre de partenariat : processus très
formel « avec beaucoup de documents
légaux »
Annexe K.3 : Formalisation des processus de répartition et d’utilisation des ressources
entre ONG non affiliées
Tableau détaillé des degrés de formalisation des processus de répartition
ou d’utilisation des ressources entre ONG
O1
O2
Répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
Répartition des
activités avec
autres ONG sur le
terrain sur une base
ad hoc et informelle
x Répartition
sectorielle des
activités sur une
base informelle
(discussions sur le
terrain ou au niveau
national)
x Répartition
géographique a été
faite sur la base de
l’alliance
stratégique avec
partenaire
international
Élaboration ou
usage d’outils
communs
Partage
d’informations
Partenariats
x Formalisation au
sein du cluster local
d’un outil commun
permettant le
partage
d’informations entre
les participants (Ex :
Sitrep)
x Adhésion formelle
aux standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Engagement
contractuel à
participer au
développement
d’outils et de
protocoles
internationaux
x Adhésion formelle
aux standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
contractuel vis-à-vis
du partenaire
international
x Utilisation d’outils
du partenaire =
engagement mis
dans le MOU qui a
établi l’alliance
stratégique avec
x Partages
d’informations sur le
terrain (dans ou hors
cluster) ou entre
sièges de façon
ad hoc et informelle
ou au niveau des
clusters globaux.
x Partenariats avec
ONG sur un critère
sectoriel, sur un
critère de philosophie
d’approche ou sur un
critère géographique
= MOU
x Alliances
stratégiques avec
certaines ONG
x Partenariats ad hoc
et informels sur le
terrain (au sein des
clusters locaux
notamment). Durant
les urgences,
partenariats le plus
souvent ad hoc
x Échanges d’infos en
vertu de l’alliance
stratégique avec
partenaire
international
x Partage
d’informations avec
autres ONG : sur une
base ad hoc et
informelle (pas
d’accords formels
entre les répondants
– même si dans le cas
du Chili, formation
d’un réseau informel
x Membre d’un
réseau formel entre
ONG nationales : base
= accord formel
x Accord de
partenariat = MOU qui
définit les rôles et
responsabilités des
partenaires. Ce MOU a
en fait définit une
fusion quasi totale des
opérations d’O2 avec
le partenaire
international = alliance
stratégique (pour un
499
Répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
Élaboration ou
usage d’outils
communs
partenaire
international
Pas mention de
l’adhésion aux
standards adoptés
par autres ONG ni de
l’utilisation d’outils
communs avec
d’autres ONG
O3
x Répartition
géographique et
sectorielle établie
par 03 selon accord
avec partenaire (cet
accord peut ne pas
être formalisé)
O4
x Conclusion de
certaines ententes
stratégiques
prédésastre pour la
répartition
géographique des
activités avec
autres grandes
ONG. Base = MOU
x Autrement
répartition
sectorielle ou
géographique le
plus souvent ad hoc
et informelle
x Adhésion formelle
aux standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Élaboration
d’outils communs au
sein de coalitions
d’ONG
O5
Répartition des
activités sur une
base ad hoc et
informelle à
l’intérieur du
réseau : base de
discussion, mais pas
de signature
d’accord formel
x Adhésion formelle
aux standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Élaboration
d’outils communs
internationaux :
engagement non
contractuel
x Activités de
500
Partage
d’informations
Partenariats
pour faire circuler
temps limité)
l’info
À partir de 2010,
x Alliances et
entente formelle
coalitions stratégiques
(MOU) pour un
avec d’autres ONG
partage d’information pour certains bureaux
institutionnalisé au
support
sein d’un réseau
x Accords de
d’ONG œuvrant dans
partenariat avec
le pays
certaines ONG : base =
MOU
x Membre d’un
réseau formel entre
ONG nationales : base
= accord formel
x Partage
x Partenariats établis
d’informations au
sur la base de MOU
sein de coalitions
pour mise en commun
stratégiques
d’activités ou de
ressources différentes.
x Échanges
d’information sur le
x Partage de
terrain sur une base
certaines activités et
ad hoc et informelle
mise en commun de
ressources sur la base
d’une entente pour
former une coalition
x Possibilité aussi de
partenariats faits de
façon ad hoc et sans
base formelle sur le
terrain
ONG : sur une base
x Formation de
ad hoc et informelle
réseaux pour canaliser
(pas d’accords
les besoins : base
formels entre les
informelle
répondants – même
x Accord de
si dans le cas du Chili, partenariat avec ONG
formation d’un
non affiliées sur une
réseau informel pour
base de MOU
faire circuler
x Membre d’un
l’information
réseau formel entre
ONG nationales : base
= accord formel
Répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
Élaboration ou
usage d’outils
communs
formation des autres
ONG sur base de
MOU
x Adhésion
formelle aux
standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
O6
x Répartition
sectorielle ou
géographique se
fait sur le terrain
sur une base ad hoc
et informelle
(discussion)
07
x Répartition
sectorielle et
géographique
décidée avec le
gouvernement
chilien et autres
ONG sur une base
ad hoc et
informelle : pas
d’entente
contractuelle, mais
discussion
x Pas de
spécification au
niveau de l’alliance
stratégique avec le
partenaire
international
x Adhésion formelle
aux standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement en
vertu de l’alliance
stratégique avec
partenaire
international
x Formation aux
standards
internationaux par
une autre grosse
ONG sur une base de
MOU
x Utilisation d’outils
du partenaire =
engagement mis
dans le MOU
O8
x Répartition
Suivent les standards
Partage
d’informations
Partenariats
x Partage d’activités
au sein d’un même
projet sur une base de
MOU
x Partenariat terrain
pour la répartition
d’activités avec une
autre ONG sur une
base ad hoc =
« partenariats
spontanés »
x Partenariats avec
petites ONG locales
sur une base ad hoc,
car « On ne sait jamais
où on va se
déployer »
x ONG : sur une
x Entente entre 07
base ad hoc et
et le réseau
informelle (pas
international pour un
d’accords formels
partenariat
entre les répondants
stratégique : base =
– même si dans le cas alliance stratégique
du Chili, formation
x Membre d’un
d’un réseau informel réseau formel entre
pour faire circuler
ONG nationales : base
l’information
= accord formel
x À partir de 2010,
entente formelle
(MOU) pour un
partage
d’information
institutionnalisé au
sein d’un réseau
d’ONG œuvrant dans
le pays
x Échanges d’infos
sur la base d’une
alliance stratégique
avec partenaire
international
Échanges
d’informations sur le
terrain. Base
informelle et ad hoc.
Pas de formalisation
de ces échanges avec
d’autres ONG
Échanges
x Partenariats
501
Répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
sectorielle ou
géographique au
sein du cluster
local : base ad hoc
et informelle
(discussions)
x Répartition
sectorielle ou
géographique avec
ONG sur le terrain :
base ad hoc et
informelle
O9
O10
502
x Répartition
sectorielle avec
ONG qui travaillent
dans le même
secteur et qui ont
les mêmes valeurs
se fait avec un
accord formalisé sur
ce que chaque ONG
va faire
x Quand besoin de
faire une répartition
sectorielle avec
ONG qui n’a pas les
mêmes valeurs,
entente ad hoc et
informelle (entente
verbale)
x Quelle que soit
l’autre ONG,
l’entente peut
toujours être
simplement ad hoc
et informelle
x Répartition
sectorielle parfois
formelle quand
faite entre sièges
pour une
Élaboration ou
usage d’outils
communs
Partage
d’informations
Partenariats
internationaux (plus
particulièrement
pour la distribution).
Engagement moral
et pas total d’O8 sur
ce point (n’apparaît
pas sur site Web par
ex) = considéré
comme ad hoc et
informel
d’informations faits
avec partenaires ou
sur le terrain sur une
base informelle et ad
hoc
Adhésion formelle
aux standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
Échanges
d’informations sur le
terrain (notamment
au travers du cluster
local) : base ad hoc et
informelle
spontanés sur le
terrain : base ad hoc
et informelle (entre
gestionnaires qui se
connaissent déjà)
x Partenariat pour
mise à disposition
d’équipement : base
contractuelle
x Certains
partenariats sont faits
avec des ONG locales
avec une base
contractuelle (contrats
pour partenaires
habituels et MOU pour
nouveaux partenaires)
x Pas d’accord
préparatoire de
partenariat, car agit en
urgence seulement :
partenariats
spontanés ad hoc et
informels.
x Quelques
partenariats formels
pour des projets plus
long terme mais très
rare
x Adhésion
formelle aux
standards
internationaux et
protocoles
x Partage
d’informations au
sein de coalitions
stratégiques
x Échanges
x Partenariats sur
une base de MOU
(partenariats
« stratégiques », car
partenaires sont
Répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
répartition au
niveau national :
base MOU
x Répartition
sectorielle par
ententes sur des
programmes
complémentaires :
base contractuelle
O11
x Répartition
sectorielle faite au
niveau du cluster
local : base ad hoc
et informelle
x Répartition faite
avec d’autres ONG
appartenant à des
réseaux informels
locaux dont fait
partie 011 : base
ad hoc et
informelle
O12
x Répartition
géographique avec
ONG œuvrant dans
le même domaine :
base MOU
x Répartition
sectorielle et
géographique avec
ONG sur une base
informelle
(discussions)
x Répartition
sectorielle parfois
formelle quand
Élaboration ou
usage d’outils
communs
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Élaboration
d’outils communs
sur la base d’une
entente formant une
coalition avec autres
ONG
x Développement
d’outils communs
internationaux :
engagement non
contractuel
x Adhésion
formelle aux
standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Élaboration
d’outils communs
sur la base d’une
entente formant une
coalition avec autres
ONG
x Adhésion
formelle aux
standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Élaboration
d’outils communs
sur la base d’une
entente formant une
Partage
d’informations
Partenariats
d’information sur le
terrain sur une base
ad hoc et informelle
choisis pour une
longue durée)
x Partenariats sur la
base d’alliances
stratégiques ou de
coalitions
x Partage
d’informations au
sein de coalitions
stratégiques
x Partage
d’informations au
sein du cluster local :
base informelle et ad
hoc
Partenariats sur la
base d’alliances
stratégiques ou de
coalitions
x Partage
d’informations au
sein de coalitions
stratégiques
x Partage
d’informations au
sein du cluster local :
base informelle et ad
hoc
x Au Chili, formation
d’un réseau informel
pour faire circuler
l’info : base
informelle
x Partenariats sur la
base d’alliances
stratégiques ou de
coalitions
x Partenariats sur
une base de MOU
avec partenaires
locaux : partenariats
qui peuvent être très
poussés (expansion de
011 par
« absorption » des
ONG locales œuvrant
dans le même
503
Répartition
sectorielle ou
géographique des
activités
faite entre sièges
pour une
répartition au
niveau national :
base MOU
O13
504
x Répartition
sectorielle et
géographique avec
ONG sur une base
informelle et ad hoc
x Répartition
sectorielle et
géographique
définie avec le
gouvernement
chilien et autres
ONG sur une base
ad hoc et
informelle : pas
d’entente
contractuelle, mais
discussion
Élaboration ou
usage d’outils
communs
Partage
d’informations
Partenariats
coalition avec autres
ONG
x Élaboration
d’outils communs
avec ONG locales sur
la base de MOU dans
le cadre de l’entente
de partenariat
x Participation au
réseau formel
national chilien pour
partage d’infos
institutionnalisées :
base MOU
secteur)
x Élaboration
d’outils communs
sur la base d’une
entente formant une
coalition avec autres
ONG
x Adhésion
formelle aux
standards
internationaux et
protocoles
internationaux =
engagement
stratégique et
contractuel vis-à-vis
des donateurs
x Au Chili, formation
d’un réseau informel
pour faire circuler
l’info : base
informelle
Participation au
réseau formel
national chilien pour
partage d’infos
institutionnalisées :
base MOU
x Partenariats sur la
base d’alliances
stratégiques ou de
coalitions
x Quelques
partenariats
spontanés sur le
terrain, mais rares