Le Bureau de projet : un inventaire des cadres conceptuels

Le Bureau de projet : un inventaire des cadres conceptuels d’analyse de
l’efficience
Monique Aubry* et Denis Thuillier**
* étudiante au programme de doctorat conjoint en administration, ESG-UQAM.
** professeur au département de Management et Technologie, ESG-UQAM.
RÉSUMÉ
La gestion de projet a connu une évolution importante au cours des dernières années, mais le cadre conceptuel qui
permet de comprendre son positionnement dans les entreprises a été peu travaillé. Ce texte propose un inventaire des
cadres conceptuels d’analyse permettant d’aborder la question de l’efficience des structures organisationnelles en
gestion de projet et notamment celle du Bureau de projet. La revue de cinq approches d’évaluation de la performance
en gestion de projet permet de conclure : que l’évaluation de la performance ne peut plus se mesurer uniquement par
des éléments de coûts et d’échéance et qu’elle doit tenir compte de l’atteinte des objectifs stratégiques de la firme.
L’évolution du champ organisationnel de la gestion de projet tire profit des éclairages jetés par la théorie de
l’isomorphisme et par la théorie évolutionniste. La théorie des parties prenantes enrichit notre compréhension des
relations entre acteurs participants à des projets qui constituent autant de réseaux et qui se superposent à la structure
hiérarchique de la firme. La théorie des coûts de transaction et la théorie de l’agence apportent une dimension
économique aux interrelations dans ces réseaux, le projet étant alors considéré comme un « nœud » de contrats,
explicites ou non. La théorie de l’ordre négocié fait ressortir le choc des champs sociaux auxquels appartiennent les
acteurs (hiérarchie) qui se croisent par leur participation à différents réseaux (projet). Une proposition de recherche
empirique qui permettra d’avancer dans notre compréhension de la performance en gestion de projet s’appuiera sur
l’ensemble des cadres conceptuels évoqués dans ce travail.
Mots-clefs : Bureau de projet, efficience, performance, coûts de transaction, agence.
INTRODUCTION
La gestion de projet a connu une évolution importante au cours des dernières années. La gestion de projet envahit
même nos écoles élémentaires et secondaires. La gouvernance des projets dans les moyennes et grandes entreprises
s’est enrichie d’une nouvelle composante : le Bureau de projet. Le cadre conceptuel n’a cependant pas suivi la même
évolution (Winch, 2004). Comment aborder dans un tel contexte le thème de l’efficience et de la performance en
gestion de projet ? Il s’agit d’un défi important, non pas parce que la matière manque mais plutôt au contraire parce
que la littérature foisonne (Pinto et Slevin, 1988 ; Lester, 1998 ; Crawford, 2000; Cooke-Davies, 2002 ; Schlichter,
2002 ; Yeo, 2002 ; Pennypacker et Grant, 2003; Jugdev, 2004). Ces travaux abordent cependant la performance
uniquement d’un point de vue opérationnel et pratique. Sans nier la nécessité d’aborder cette question sous cet angle,
il nous paraît important de revoir les fondements conceptuels de la gestion de projet à la lumière de son évolution au
cours des dernières décennies afin de mieux comprendre ses possibilités de développement à moyen terme dans les
organisations. Les approches conceptuelles actuelles en gestion de projet situent les organisations dans une relation
contingente vis-à-vis de leur environnement : les organisations s’adaptent à leur environnement en fonction d’un
certain nombre de paramètres (Mintzberg, 1989). Le projet peut être vu comme une micro organisation. Dans ce
contexte, les organisations influencent aussi leur environnement dans une interrelation dynamique. Cette nouvelle
approche fait appel à un ensemble de théories peu explorées jusqu’ici (et qui sortent du champ traditionnel de
l’analyse économique) pour expliquer le choix d’une structure organisationnelle dans les firmes orientées projet.
Nous tenterons de définir dans une première section ce qu’est un Bureau de projet et nous proposons dans une
deuxième section un historique de la gestion de projet en jetant un regard sur l’évolution parallèle de trois volets : la
gestion de projet, la structure organisationnelle en gestion de projet et le bureau de projet. La troisième section
présente cinq «modèles» actuels de mesure de la performance en gestion de projet. Le texte des quatre sections
suivantes est construit autour de perspectives théoriques différentes mais complémentaires qui permettent de
répondre successivement aux questions portant (1) sur la définition de la performance en gestion de projet tant du
point de vue des parties prenantes que dans une perspective économique, (2) sur les changements dans la

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gouvernance des projets des entreprises avec la perspective de l’isomorphisme et la perspective évolutionniste et (3)
sur la construction sociale qu’est un projet selon la perspective de l’ordre négocié. La dernière section présente un
modèle intégrateur des théories présentées précédemment.
1. QU’EST-CE QU’UN BUREAU DE PROJET ?
Force est de constater que la littérature sur les bureaux de projet ne relève pas du champ de la recherche dite
scientifique. Moins de dix références ont été obtenues à partir du moteur de recherche Scirus dont deux proviennent
du périodique International Journal of Project Management dont le siège social se trouve en Grande-Bretagne.
Depuis 2000, plusieurs autres articles sur le sujet ont été repérés dans les publications du Project Management
Institute (PMI), soit dans le périodique PM Network (18), soit dans les textes des conférences annuelles du PMI
(2000 : 10; 2001 : 16; 2002 : 6; 2003 : 5). Quelques références (2) ont été trouvées dans les textes des conférences
de recherche du PMI.
Les principaux thèmes de recherche sont :
• les fonctions d’un BP ;
• les coûts de maintenance d’un BP ;
• l’implantation d’un BP : les étapes et les difficultés.
Le BP cache plusieurs réalités. Dinsmore (1999, p.80) utilise la métaphore de la maison, chantée dans les anciennes
chansons des cow-boys «Home, home on the range» pour décrire le besoin qu’ont les organisations à situer la gestion
de projet dans leur structure. La gestion de projet, à ses débuts, était appliquée de façon ad hoc et les projets étaient
réalisés dans les unités fonctionnelles. Le besoin de trouver un foyer à la gestion de projet est apparu avec
l’accroissement du nombre et de la complexité des projets dans tous les secteurs des organisations (Dinsmore, p.80).
D’autant plus que, sans infrastructure centrale, il est quasi impossible d’assurer le « monitoring » et le contrôle de
plusieurs projets et programmes, pas plus qu’il n’est possible de s’assurer que les leçons apprises dans un projet se
transmettent aux projets suivants (Marsh, p. 131).
Nous proposons ci-après une définition générale adaptée aux différentes réalités des BP. Nous tentons ensuite
d’analyser les différentes réalités d’un BP par l’examen des fonctions qui peuvent être confiées au BP. Nous en
proposons enfin une revue des classifications existantes.
Définition d’un Bureau de projet
Il existe une grande variété de réalités dans ce que l’on nomme «Bureau de projet» (BP)1 dans la littérature. Trois
auteurs - parmi d’autres - proposent «leur» définition :
Un Bureau de projet, […] est un groupe de personnes qui inclut des gestionnaires de projet dont la
mission est de supporter les gestionnaires de projet pour qu’ils réussissent le lancement,
l’implantation et la clôture de leurs projets (Whitten, 2000, p. 21).
Un BP est un service interne de consultation qui met l’accent sur le fait de fournir le support en
gestion de projet aux projets d’une organisation. Les fonctions et les services varient en fonction de la
taille et de l’objectif poursuivis par les gestionnaires de l’organisation (Kwak et Dai, 2000, p.1).
Il y a plusieurs définitions des Bureaux de projet, mais le point principal est que de quelque manière
que ce soit, ils sont mis en place pour servir les besoins d’une organisation en matière de gestion de
projet (Barcaoui, 2001, p.2).
À la lecture des trois définitions, on peut constater qu’un même concept peut avoir plusieurs sens. Whitten et Kwak
et Dai sont très précis mais leur définition ne couvre pas toutes les réalités de BP observées. Les gestionnaires de
projet ne font pas toujours partie du BP et le BP joue parfois un rôle plus important (et plus large) que celui d’un
bureau de consultation. La définition de Barcaoui est donc d’une trop grande généralité.
1 en anglais : Project Office (PO) ou Project Management Office (PMO)

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La définition de Crawford répond mieux à la nécessité de couvrir différentes réalités tout en offrant un degré
suffisant de précision :
«Au fond, un BP est un bureau – physique ou virtuel – ayant comme personnel des professionnels en gestion
de projet et qui répondent aux besoins de l’organisation en gestion de projet2 (Crawford, 2002, p. 67).»
Différents vocables sont aussi utilisés pour décrire une réalité semblable à celle que nous venons de définir sous le
terme BP :
• le bureau de support aux projets;
• le centre d’excellence en gestion de projet;
• le bureau de gestion de programme.
Le Bureau de support aux projets3 fournit aux gestionnaires de projet un support technique et administratif, les
outils et des services de planification, de gestion des changements et de gestion des coûts. Ce bureau de support
n’est pas responsable des résultats des projets qui demeurent en tout temps sous la responsabilité d’un chef de projet.
Les interventions du bureau de support sont facturées aux projets. Les synonymes parfois utilisés sont : bureau de
projet (project office), bureau de gestion de projet (project management office), bureau de support administratif
(administrative support office) et bureau de support technique (technical support office) (Dinsmore, 1999, p. 66).
D’autres fonctions plus «soft» peuvent aussi s’ajouter aux fonctions déjà citées, notamment l’accès et l’appropriation
de l’expérience et du savoir (Marsh, 2000, p.136), ces fonctions pouvant aussi se situer au niveau de la gestion de
programme comprenant plusieurs projets ou volets (Marsh, 2000, p.132-133).
Le Centre d’excellence en gestion de projet4 est le point de rassemblement de toute l’expertise en gestion de projet,
mais il n’assume aucune responsabilité quant aux résultats des projets. Ses interventions ne sont pas facturées aux
projets. Son rôle est plutôt comparable à celui d’un missionnaire : convaincre ceux qui n’ont pas la foi et les amener
à adopter les pratiques. Les principaux noms alternatifs peuvent être centre de compétence en gestion de projet
(project management center of competency), centre de développement professionnel en gestion de projet (project
management professional development center), centre du leadership en gestion de projet (project management
leadership center) (Dinsmore, 1999, p. 68). Kerzner a adopté le vocable Centre d’expertise avec l’approche de
missionnaire tel que précisée par Dinsmore. (Kerzner, 2003, p. 115).
Le Bureau de gestion de programme5 est responsable de la gestion des gestionnaires de projet et est imputable des
résultats des projets. Ce type de bureau comprend assez souvent les fonctions du Centre d’excellence en gestion de
projet et plus rarement les fonctions d’un Bureau de support. Les noms alternatifs sont : le bureau de projet des
programmes (project management program office), le bureau de portefeuille de projet (project portfolio office) ou
encore la gestion de portefeuille de projet (project portfolio management) (Dinsmore, 1999, p. 70).
En conclusion, la définition de Crawford est la plus appropriée. Elle permet de donner un dénominateur commun aux
différentes réalités rencontrées dans la littérature sur les BP, autant sous le vocable BP que sous les autres termes
utilisés. Une fois la définition établie, il est important d’identifier les fonctions confiées au BP. La variété des
bureaux de projets s’exprime dans l’intégration plus ou moins forte de différentes fonctions et par la position
hiérarchique où se situe le BP dans la structure organisationnelle. Nous verrons d’abord les fonctions qui lui sont
habituellement confiées.
2 Afin d’assurer une compréhension la plus proche possible du sens donné par l’auteur, voici le texte anglais
original : «Basically, a PO is an « office » - either physical or virtual – staffed by project management
professionals who serve their organization’s project management needs. It also serves as an organizational
center for project management excellence».
3 en anglais : Project Support Office
4 en anglais : Project Management Center of Excellence
5 en anglais : Program Management Office

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Les principales fonctions d’un BP
À peu de chose près, il y a unanimité sur les fonctions de base. Ces fonctions plus traditionnelles mettent l’accent sur
les outils, sur les processus et d’une manière générale sur l’efficience du BP en terme de budget et d’échéance
(Duggal, 2001, p.1). Kwak et Dai (2000, p.335) proposent un regroupement en six catégories :
• le développement et le maintien des standards et des méthodes de gestion de projet (GP);
• le développement et le maintien d’archives;
• la réalisation de tâches administratives;
• l’assistance dans la gestion des ressources humaines et des effectifs;
• la consultation et le service de mentor en GP;
• la conception et l’organisation de la formation en GP.
La revue de la littérature a permis cependant d’identifier d’autres fonctions plus riches qui sont maintenant confiées
au BP et qui vont de pair avec l’évolution de la GP : les fonctions relatives à la gestion de composantes moins
tangibles et les fonctions relatives à la gestion stratégique d’un BP.
Duggal (2001, p. 3) propose de développer une nouvelle génération de BP, le bureau de projet innovateur (Innovative
Project Office) qui est capable de trouver un équilibre entre efficience et créativité et qui fait la promotion de
l’innovation en continu et de l’adaptation aux besoins changeants de la GP (Duggal, p.1) L’auteur fait un mariage
harmonieux entre la gestion du savoir et la GP. Il propose un modèle d’une nouvelle génération de BP avec l’ajout de
cinq nouvelles fonctions aux six déjà identifiées par Kwak et Dai :
• la gestion des métriques et de la valeur;
• la gestion stratégique du risque;
• la gestion du savoir et le savoir sur la capture de la connaissance;
• la gestion des relations et le marketing;
• la R&D et l’innovation.
L’organisation de ces fonctions est flexible et s’ancre dans l’entreprise en se superposant aux compétences
fonctionnelles et aux communautés déjà en place.
Eidsmoe (2000, p.40) propose une approche systémique où toutes les fonctions interagissent dans un processus
global comprenant une boucle de feedback qui permet d’évaluer le niveau de maturité atteint dans la GP en fonction
d’objectifs établis au préalable. Dans ce contexte, la portée d’action du BP se situe au plus haut niveau de
management. La GP contribue alors clairement à atteindre les buts et les objectifs stratégiques de l’entreprise.
Les types de Bureau de projet
Le type de BP doit avant tout répondre à la spécificité de l’organisation (Kwak et Dai, 2000; Sriram, 2000; Bridges
et Crawford, 2001;Casey et Peck, 2001,). Il n’y a pas de solution du genre one-size-fits-all. Casey et Peck (2001, p.
40) illustrent ce fait par trois métaphores : un BP à sa plus simple expression est comparable à une station météo
alors qu’un BP qui inclut des fonctions plus riches peut être comparé à une tour de contrôle. Si le BP inclut les
gestionnaires de projet, la métaphore est celle d’un « bassin » de ressources.
La littérature comprend un bon nombre de textes sur les étapes que l’on doit franchir pour réussir l’implantation des
BP. Les étapes d’implantation varient en fonction du type de BP.
Une classification en deux types
Une première classification à deux types repose sur le fait que le BP soit responsable ou non des résultats
opérationnels des projets (staff ou line) (Hobbs et al., 1999; Johnson et Horsey, 2001; Santonus, 2003). Cette
classification va de pair avec l’inclusion ou non des chefs de projets dans le BP. Pour Whitten (2000, p.21) la

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présence des gestionnaires de projet dans le BP fait partie de la définition même du BP. Santonus (2003, p.2) propose
de différencier :
• le BP consultatif qui agit en consultation auprès des gestionnaires de projet situés dans les unités
d’affaires en leur offrant de la formation, du coaching et les meilleures pratiques;
• du BP centralisé avec des gestionnaires de projet qui sont «loués» aux unités d’affaires pour réaliser
leurs projets.
Selon Santonus, le BP consultatif permet d’atteindre rapidement des petits gains en efficience avec un minimum de
risques. Le BP centralisé permet de réaliser des gains plus substantiels dans les organisations où le BP peut interagir
avec les dirigeants exécutifs et exercer un pouvoir de décision sur le sort des projets.
Une classification en trois types
L’objectif ultime d’un BP est alors d’être responsable de l’augmentation du niveau de maturité de l’organisation en
GP (Foti, p. 31). Pour Santonus le premier motif de création d’un BP est de livrer les projets stratégiques en TI avec
plus de cohérence et d’efficience. L’efficience est évaluée à l’aide de trois mesures : la précision dans les estimés des
coûts, la précision dans les estimés d’échéance et la satisfaction des parties prenantes (2003, p.3).
Le niveau auquel se situe le BP dans la structure organisationnelle peut aussi servir de critère de classification
(Bridges et Crawford, 2001; Englund et Graham, 2001; Crawford, 2002). Crawford propose trois niveaux qui
évoluent de l’ « opérationnel » vers le « stratégique » (p. 55). Le niveau 1 est le bureau de contrôle des projets. Ce
bureau est responsable de la gestion d’un seul projet important et complexe (par exemple le projet de l’an 2000). Le
niveau 2 est le BP d’une unité. Son rôle principal est d’intégrer un grand nombre de projets multiples d’envergure
différente, à court et long termes, qui requièrent des ressources sur des périodes variables de plusieurs mois et de
plusieurs années et qui supposent l’intégration complexe de plusieurs technologies. (p.68). Le BP stratégique
correspond au niveau 3. À ce niveau, le BP assume à la fois la coordination et une responsabilité dans la sélection, la
priorité des projets et dans le monitoring des projets et programmes qui contribuent à l’atteinte de la stratégie
corporative.
Une approche multidimensionnelle
Bridges et Crawford (2001) proposent un modèle plus complet avec deux dimensions et qui répond à la question : un
BP, où et quoi? Pour le volet «où», les trois niveaux présentés dans la section précédente constitue une dimension
importante de structure organisationnelle qui permet de répondre à cette question. Pour le volet «quoi», ces auteurs
proposent trois types de BP en fonction du pouvoir légitime du BP :
• le BP passif : il est implanté en l’absence d’adhésion des niveaux supérieurs. Il n’a aucun mandat.
Cependant ce type peut permettre de démontrer la valeur de la GP avec de petites actions en autant
d’avoir un gestionnaire fort en politique.
• le BP de service : il s’agit d’un type hybride entre le BP passif et le BP responsable. Ce BP détient le
mandat de créer des standards mais n’a pas l’autorité d’en répandre l’utilisation.
• le BP responsabilisé (empowered) : il possède l’appui complet de l’organisation et à cet égard, il impose
la direction et le ton pour la GP dans l’organisation.
La complexité de la réalité d’un BP s’exprime sur deux dimensions. La définition d’un BP tel que proposée par
Crawford répond adéquatement à cette approche multidimensionnelle. Lorsque Crawford dit : « […] ayant comme
personnel des professionnels en gestion de projet», le profil des professionnels faisant partie d’un bureau de projet
varie en fonction de où se situe de BP et aussi en fonction de son pouvoir au sein de l’organisation. « […] et qui
répondent aux besoins de l’organisation en gestion de projet», ces besoins peuvent aussi varier en fonction du où et
du quoi. Le BP peut être «physique ou virtuel». Cette approche multidisciplinaire sera reprise dans la proposition
d’un modèle conceptuel intégrateur pour établir la performance d’un BP.
On brosse dans ce qui suit un historique de la gestion de projet présenté en trois volets : l’évolution de la gestion de
projet, l’évolution de la structure organisationnelle et l’évolution du BP.