Le marketing en mouvement - Crcm-tl

LE MARKETING EN MOUVEMENT
Auteurs :
Philip Kotler Professeur de marketing international à la Kellogg School of Management
ainsi que docteur honoris causa de HEC. Il est également consultant
international et auteurs de nombreux ouvrages de référence.
Dipak Jain Doyen de la Kellogg School of Management. Mathématicien et statisticien
de formation, il est aussi consultant auprès de nombreuses grandes sociétés.
Suvit Maesincee Titulaire d’un doctorat de la Kellogg School of Management, professeur de
marketing à la Sasin Graduate Institute of Business Administration à
Bangkok.
Postface et traduction :
Jean Marc Lehu Maître de conférences à l’université de Paris 1, Panthéon –Sorbonne.
Éditeur : Village Mondial Date de parution : sept 2002 Volume : 256 pages
INTERET DE L’OUVRAGE
Qu’en est-il du marketing dans une économie devenue hyper-concurrentielle et face à l’évolution constante
des technologies de l’information ?
Alors que l’environnement a profondément changé, le marketing ne semble pas avancer au même rythme.
S’il veut rester performant et profitable, il doit se mettre rapidement en mouvement.
Aujourd’hui, ce sont les clients, et non plus les produits, qui dirigent l’entreprise.
Philip Kotler et ses co-auteurs ne proposent pas de rompre radicalement avec le marketing
« classique », mais plutôt de l’élargir pour qu’il devienne « holistique ».
La branche marketing de l’entreprise doit se développer en une structure qui intègre les clients, les
collaborateurs et l’organisation, à la manière d’une plate-forme regroupant toutes les données et tous les
potentiels. Prenant une ampleur nouvelle, le marketing va se repositionner à la source de la stratégie
d’entreprise.
A l’usage des professionnels qui veulent rester performants, Le marketing en mouvement est un ouvrage
concret qui pose les bonnes questions et propose des conseils pratiques. Il apparaît comme une approche
contemporaine et un véritable guide du marketing pour le 21ième siècle.
CONCEPTS ET IDEES CLES
Í Composition de l’ouvrage
- Corps principal : 9 chapitres répartis en deux parties dont chacun se termine par une série de
questions à méditer par les managers d’entreprises.
- Une préface.
- Une postface étoffée et particulièrement intéressante de J-M Lehu.
- Une bibliographie et des références (articles et sites Internet) classés par chapitre.
- Un index.
Í Idées principales
Dans la préface les auteurs constatent que les marchés changent ainsi que les technologies qui les font
vivre : il est impératif pour les entreprises de tenir compte de l’impact révolutionnaire de ces nouvelles
technologies. Elles doivent , à la fois, réfléchir aux opportunités et menaces liées à la globalisation. Les
marchés étrangers représentent une source de production de biens à coût inférieur et un marché pour les
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marques d’une entreprise. Ils constituent également un risque en raison des différences en termes de lois, de
langues, d’objectifs managériaux et de systèmes d’approvisionnement.
Les clients sont rares, pas les produits : c’est donc la demande qui pose un problème majeur et non pas
l’offre. La plupart des biens et services ne sont pas assez différenciés ce qui entraîne une forte concurrence
par les prix («tarifications « féroces ») et des défaillances commerciales de plus en plus nombreuses.
Internet, la technologie et la globalisation sont réunis pour créer une nouvelle économie non plus basée sur la
gestion d’industries de production mais sur la gestion de l’information et des industries de l’information.
Auparavant l’entreprise était le chasseur à la recherche de clients. Désormais c’est le consommateur qui est
devenu le chasseur. Les entreprises doivent donc acquérir de nouveaux schémas de réflexion et de nouvelles
compétences. Le modèle du marketing classique a besoin d’être adapté au futur. Du traditionnel « produire
et vendre », il faut passer au « percevoir et répondre ». Le marketing est orienté vers la gestion de la
relation client.
Les managers doivent à la fois gérer de façon optimale les ressources du coté approvisionnement et la
personnalisation du coté de la demande et cesser de se concentrer sur leur portefeuille de produits pour se
préoccuper de leur portefeuille de clients.
Le marketing en mouvement présente un nouveau cadre permettant de conduire la stratégie et les opérations
marketing. Marketing et vente seront remplacés par le « marketing holistique ».
Trois types de management sont à considérer : management de la demande, de la ressource, et du réseau.
L’entreprise mène ses activités sur quatre plate-formes : les offres commerciales, les activités marketing,
l’architecture de l’entreprise et le système opérationnel.
Ce livre a pour objectif d’aider les entreprises :
• A identifier les nouvelles opportunités de valeur afin de renouveler leurs marchés
• A créer efficacement les nouvelles offres les plus prometteuses possibles en termes de valeur.
• A utiliser leurs capacités et leur infrastructure pour délivrer efficacement les nouvelles offres de
valeur.
La première partie (chapitres 1 et 2) est intitulée « redéfinir le marketing pour l’économie
numérique ».
Dans le premier chapitre « Le marketing de positionnement comme guide de l’économie numérique »,
les auteurs définissent l’ancienne et la nouvelle économie (ou « économie numérique »). Ils expliquent,
notamment , que l’économie numérique repose sur plusieurs changements :
• D’une asymétrie de l’information vers une démocratisation de l’information ;
• de biens pour les élites vers des biens pour chacun ;
• d’un schéma « produire et vendre » vers un schéma « percevoir et répondre » ;
• d’une économie locale vers une économie globale ;
• d’une économie de revenus en baisse vers une économie de revenus croissants ;
• de la possession d’actifs vers l’obtention d’un accès à une offre ;
• d’un gouvernement d’entreprise vers un gouvernement de marché ;
• de marchés de masse vers des marchés de l’individu ;
• du juste à temps au temps réel.
Ces nombreux changements font acquérir de nouvelles capacités aux consommateurs et aux entreprises :
• Consommateur : accroissement substantiel du pouvoir d’acheteur lié à la plus grande variété de biens
et services disponibles, masse d’informations sur tout, habileté accrue à interagir avec les vendeurs
pour le passage et la réception de commandes, moyens démultipliés de converser avec d’autres
acheteurs et de comparer leurs appréciations...
• Entreprise : augmentation considérable de la documentation et accès à de nouvelles opportunités
commerciales grâce à une portée géographique étendue, dialogue facilité avec les clients et les
prospects, transactions plus rapides, personnalisation des offres, amélioration des achats, du
recrutement, de la formation, de la communication interne et externe…
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Ces nouvelles capacités comportent un potentiel d’amélioration considérable de l’efficacité et de la
performance. Il faut donc mettre en correspondance les compétences et les vecteurs de valeur :
Vecteurs de valeur Impératifs pour l’entreprise
Valeur client
 Fonctionner comme une entreprise orientée client.
 Se concentrer sur la valeur et la satisfaction client.
 Développer et gérer avec un tableau de bord marketing.
 Réaliser des profits sur la valeur à vie du client.
Cœur de compétence
 Externaliser les activités que d’autres peuvent réaliser mieux, plus vite et moins cher.
 Rechercher comparativement les pratiques les plus performantes dans le monde.
 Inventer en permanence des avantages concurrentiels.
 Fonctionner avec des équipes inter-départementales en charge des processus.
Réseaux collaboratifs
 Se concentrer sur l’équilibre de l’intérêt des parties prenantes.
 Etre généreux en matière de récompense à l’attention des partenaires de l’entreprise.
 Réduire le nombre de fournisseurs et en faire des partenaires.
Le concept ou modèle de marketing holistique est la conséquence directe des vecteurs de valeur précédents.
Concept ou
modèle
marketing
Point de
départ Centre d’intérêt Moyens Aboutissements
Vente Usine Produits Vendre et promouvoir Produits reposant sur le
volume des ventes
Marketing
Besoins
changeants des
clients
Mix opérationnel
adapté au marché
Segmentation du
marché, ciblage et
positionnement
Profits reposant sur la
satisfaction du client
Marketing
holistique
Exigences du
consommateur
individuel
Valeur client, cœur
de métier, réseaux
collaboratifs
Gestion de bases de
données et intégration
de la chaîne de valeur
reliant les
collaborateurs
Croissance profitable
reposant sur la capture d’une
part client, sur la fidélité et la
valeur à vie consommateur
Les entreprises ont besoin de créer des plates-formes compétitives pour rechercher, créer et délivrer de la
valeur ? Ces plates-formes sont étudiées dans la 2ième partie de l’ouvrage (chapitres 3 à 9).
En conclusion de ce 1er chapitre, les auteurs proposent aux lecteurs – managers d’entreprise de méditer
plusieurs questions :
• Comment les neuf changements majeurs ont-ils affecté votre entreprise ?
• Parmi les nouvelles compétences du vendeur apportées par Internet, quelles sont celles exploitées
par votre entreprise ?
• Quelles sont les initiatives prises dans votre pour évoluer vers un modèle de marketing holistique ?
Que reste-t-il à faire ?
Dans le 2ième chapitre (« Définir une stratégie de renouvellement de marché »), les auteurs soulignent
que le marketing holistique implique toutes les parties prenantes et requiert de leur part une participation au
processus de création de valeur.
Dans une économie numérique, la première nécessité est de maîtriser la valeur : plus les partenaires
partagent la valeur, plus ils en obtiendront en retour. Dans le monde numérique, non seulement l’entreprise,
mais également les clients, les collaborateurs et les communautés sont des générateurs actifs de valeur.
Chaque groupe est un vecteur de création de valeur.
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Les forces génératrices de valeur modifient de manière significative autant le marketing stratégique
que le marketing opérationnel :
- Marketing stratégique :
Ancien marketing stratégique Nouveau marketing stratégique
Le département marketing fait le
marketing.
Le marketing intègre le travail de recherche, de
création et de délivrance de valeur client.
Le marketer se concentre sur l’interruption
marketing.
Le marketer se concentre sur la permission marketing.
Le marketing se concentre sur le
recrutement de nouveaux clients.
Le marketing se concentre sur la rétention client et la
construction de la fidélité.
Le marketing se concentre sur les
transactions immédiates.
Le marketing se concentre sur la capture de la valeur à
vie du client.
Les dépenses marketing sont perçues
comme des coûts.
De nombreuses dépenses marketing sont perçues
comme des investissements.
- Marketing opérationnel : ses variables doivent « inversées » (conception inversée du produit, du prix, de
la publicité, des promotions, des canaux de distribution…). Les marketers peuvent mettre en œuvre un
marketing inversé en augmentant la valeur client, en réduisant les coûts et en améliorant à la fois les
possibilités de choix et la communication (les « 4 C » du client »). Ils doivent, notamment :
 explorer l’espace cognitif du client,
 évaluer l’espace de compétence de l’entreprise et capturer l’espace de ressource des
collaborateurs
 construire l’environnement favorable au renouvellement du marché.
A la fin du 2ième chapitre, les auteurs suggèrent au lecteur manager de se poser les questions suivantes :
• Dans quelle mesure votre département marketing peut-il influencer les autres départements à se
tourner vers une orientation client ?
• Quelles opportunités les marketers peuvent-ils saisir des flux de valeur induits par l’entreprise, le
client, le collaborateur et la communauté ?
• Jusqu’où votre entreprise est-elle prête à aller pour personnaliser ses produits et services pour des
clients individuels ? Devrait-elle aller plus loin ?
• Votre entreprise devrait-elle mettre en place des équipes inter - départementales pour gérer les
processus clés ?
• Que fait votre entreprise pour pénétrer l’espace de marché et l’utiliser ? Quelles autres initiatives
devrait-elle prendre ?
• L’espace cognitif du client est-il utilisé ?
• De quelle manière votre entreprise relie-t-elle vos lacunes, en termes de compétences, à l’espace de
ressource disponible auprès des collaborateurs actuels et auprès des collaborateurs potentiels ?
La seconde partie (« Créer des plates-formes compétitives » » regroupe les chapitres 3 à 9.
Dans le chapitre trois (« Identifier les opportunités du marché »), les auteurs insistent sur trois taches
à remplir :
 Créer des bénéfices pour les clients en fonction de trois dimensions principales :
• Passer d’offres fondées sur la production à des offres fondées sur les intrants et les résultats.
• Passer de la performance du produit aux expériences du client.
• Passer d’offres pour un marché de masse à des offres personnalisées pour le marché.
 Réajuster le domaine d’activité de l’entreprise en trois étapes :
• (Re) définir le concept d’activité de l’entreprise.
• (Re) déterminer son champ d’activité.
• (Re) positionner son identité de marque.
 Elargir l’espace des partenaires de l’entreprise par la voie de l’externalisation ou de la
syndication pour en tirer des bénéfices :
• Permettre d’améliorer la position concurrentielle de l’entreprise et par là même sa rentabilité.
• Permettre à l’entreprise de se concentrer sur leur cœur de métier.
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• Réduire l’investissement.
• Augmenter la flexibilité organisationnelle.
 Développer un cadre de gestion d’entreprise.
Plusieurs questions à méditer sont proposées aux lecteurs – managers d’entreprise : :
• Votre entreprise détermine-t-elle ses bénéfices au vu de ses sorties ou par rapport à ses résultats ?
• Votre entreprise est-elle allée loin en matière de personnalisation de l’offre et si non pourquoi ?
• Quelles sont les compétences du cœur de métier de votre entreprise ? Quelles activités peuvent-elles
être externalisées ou placées en syndication ?
• Votre entreprise laisse-t-elle assez de latitude pour l’adaptabilité aux changements de conditions ?
Dans le 4ième chapitre (« Concevoir des offres commerciales gagnantes »), les auteurs insistent sur la
nécessité de déterminer la variété des offres commerciales possibles en distinguant :
• Offres matérielles et numériques.
• Offres tangibles et intangibles.
• Offres de caractéristiques et offres d’intelligence.
• Offres de contenu et de contenant.
Il faut ensuite concevoir des offres commerciales et créer la bonne proposition de valeur.
Les questions à méditer par les lecteurs managers sont : :
• Avez-vous fait l’utilisation d’assemblage de canaux ou de décalage dans le temps pour former des
offres plus proches des préférences de chaque client ?
• Avez-vous idée d’une nouvelle forme de délivrance de bénéfice client ?
Dans le chapitre 5 (« Concevoir l’architecture de l’entreprise »), les auteurs présentent d’abord les
modèles généraux d’activité (« One to one », « Many to one », « One to many », « Many to many ») puis
les modèles d’activité étendue B2C avec les vitrines de commerce électronique, les portails et
infomédiaires, les facilitateurs, les rassembleurs, les intermédiaires de confiance, les rouages du e-business
pour se finir par les modèles étendus d’entreprises B2B avec les portails B2B, les infomédiaires B2B, les
hubs B2B et une réflexion sur le futur des marchés B2B.
Les questions à méditer par les lecteurs managers sont :
• Votre entreprise doit-elle utiliser le commerce électronique et vendre en ligne ?
• De quelle manière utilise-t-elle la puissance de l’approvisionnement en ligne pour réduire les coûts
d’achat, sur quels types de hubs électroniques porteriez-vous votre attention ?
Dans le 6ième chapitre (« Construire l’architecture et les compétences de l’entreprise »), les auteurs
présentent les systèmes permettant de gérer efficacement les relations client et les relations collaborateur :
 La gestion de la relation client avec trois étapes :
Identifier les clients
cible
Déterminer les marchés cible
Acquérir des clients cible
Répondre aux besoins
des clients cible
Traduire la valeur client en bénéfices clients recevables
Faire correspondre les offres commerciales avec le contexte de
choix du client
Etablir le lien avec les
clients cible
Concevoir l’intelligence de marché
Appréhender l’information provenant du client.
 La gestion des ressources internes.
 La gestion des partenaires professionnels.
Les questions à méditer :
• Dans quelle mesure est-il judicieux pour votre entreprise d’adopter une perspective GRC et de
traiter avec vos clients sur une base one to one ?
• Votre entreprise dispose-t-elle d’un système satisfaisant pour évaluer la valeur à vie du client ?
Quels sont les obstacles ?
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