U4 ECO SUJET

Pilotage national Session 2011 SUJET
Examen et spécialité :
BREVET PROFESSIONNEL PROFESSIONS IMMOBILIÈRES
Intitulé de l'épreuve :
U4 ÉCONOMIE
Durée : 1 heure 30 minutes Coef. : 2 Page
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ÉCONOMIE
Barème indicatif :
1
ère
partie : 14 points
2
ème
partie : 26 points
1
ère
partie : (14 points)
Avec l’adhésion de huit pays d’Europe centrale et orientale ainsi que de Chypre et Malte,
le 1
er
mai 2004, puis l’entrée de la Bulgarie et de la Roumanie, le 1
er
janvier 2007,
l’Union Européenne compte désormais près de 500 millions d’habitants, l’une des régions les plus
peuplées du globe, la deuxième puissance économique et la première puissance commerciale du
monde.
À partir de vos connaissances, dans un développement structuré, introduit et conclu, vous
présenterez les conséquences pour la France de son appartenance à l’Union Européenne en
dégageant les avantages et inconvénients pour les ménages et les entreprises.
2
ème
partie : (26 points)
D’après l’ANNEXE 1 :
1) Définition du Toyotisme et de ses principaux axes.
2) Quels ont été les apports du Toyotisme ?
3) Quelles sont les limites générales du Toyotisme ?
4) Quelles ont été les limites particulières à l’exportation du Toyotisme dans l’usine
d’Onnaing près de Valenciennes (France) ?

Pilotage national Session 2011 SUJET
Examen et spécialité :
BREVET PROFESSIONNEL PROFESSIONS IMMOBILIÈRES
Intitulé de l'épreuve :
U4 ÉCONOMIE
Durée : 1 heure 30 minutes Coef. : 2 Page
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ANNEXE 1
Extrait d’Alternatives Économiques n° 291, Mai 2010.
Toyota, un modèle à bout de souffle
Il fut un temps où Toyota semblait être le modèle de l’entreprise à la fois sociale et performante.
L’emploi y était assuré à vie. Ses responsables avaient mis au point un mode d’organisation – le toyotisme –
qui assurait à la fois performance et qualité, grâce au « juste-à-temps », aux cercles de qualité, à la
constitution de petites équipes de travailleurs polyvalents et intéressés aux résultats, etc. Un mariage réussi
entre économie et social, affirmait-on…
En réalité, Toyota a organisé sa structure hiérarchique de façon très fine, en 14 niveaux (contre 4
chez Renault), chaque travailleur ayant la possibilité de passer à l’échelon supérieur en fonction des résultats
atteints… Mais comme la rémunération de chaque équipe dépend de l’efficacité de l’ensemble de ses
membres, la pression se fait forte, entre collègues, pour « éliminer » le travailleur qui n’atteint pas les
objectifs, ce qui se règle soit par la démission du travailleur moins efficace, soit par son départ « volontaire »
chez un des sous-traitants. Enfin une forte diminution des salaires à partir de 55 ans permet de compléter le
dispositif, en incitant les plus âgés à aller voir ailleurs.
Quant à l’efficacité économique – des taux d’utilisation des capacités de production
systématiquement supérieurs à 100 % –, elle résulte du travail « volontaire » les jours fériés et les fins de
semaine.
L’exportation de ce « modèle » n’est pas donc allé sans problème, comme le constate l’auteur
1
à
propos de la filiale française de Toyota d’Onnaing (59), près de Valenciennes. Pas d’emploi à vie, mais une
course à la survie, résume-t-il. Les recrutements se font sous forme de contrats précaires, les intérimaires
sont mis en concurrence pour accéder aux postes permanents. Les salaires sont bas, la rotation du personnel
et les licenciements très élevés, puisque c’est ainsi que sont éliminés les éléments jugés les moins
performants. Les 35 heures et le droit du travail empêchent le recours à l’allongement de la durée du travail,
aussi la pression s’effectue par une réduction du temps alloué à chaque tâche, ce qui se traduit par une
explosion des accidents du travail (4 fois plus fréquents que chez Renault). Enfin, alors qu’au Japon, il existe
un syndicalisme d’entreprise plus facile à manœuvrer, en France, la CGT est assez vite devenue majoritaire,
ce qui a poussé les dirigeants à une sorte de harcèlement syndical (la Cour d’Appel ayant condamné à
plusieurs reprises la direction pour discrimination syndicale et licenciements abusifs). Bref le climat social
est tendu.
Il ne s’agit bien sûr que d’une entreprise : difficile à partir de ce seul cas de généraliser et d’accabler
l’ensemble du système japonais de relations sociales. Mais les difficultés de Toyota résultent sans doute en
partie de l’essoufflement de ce système. Le toyotisme vivrait-il son chant du cygne ?
Denis CLERC
1
« Travailler chez Toyota de l’emploi à vie à la course à la survie » par Tommaso PARDI, Revue de
l’IRES n° 62, mars 2009.