La fin de la télévision telle que nous la connaissons

La fin de la
télévision telle
que nous la
connaissons
IBM Global Business Services
Médias et loisirs
Perspectives d’avenir du
secteur télévisuel
IBM Institute for Business Value

IBM Institute for Business Value
Par le biais de l’IBM Institute for Business Value (IBV), IBM Business Consulting
Services développe des orientations stratégiques à partir de l’analyse concrète
des problèmes sectoriels et intersectoriels auxquels sont confrontés les dirigeants
d’entreprise. Ce rapport de synthèse repose sur une étude approfondie menée
par l’équipe de recherche de l’institut. Il s’inscrit dans le cadre d’un engagement
constant de la part d’IBM Business Consulting Services, qui vise à fournir aux
entreprises des analyses et des perspectives stratégiques pour les aider à générer
de la valeur ajoutée. Pour plus d’informations, vous pouvez contacter les auteurs de
ce rapport ou envoyer un e-mail à l’adresse : [email protected].

La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Perspectives d’avenir du secteur télévisuel
Résumé
L’histoire édifiante de la télévision remonte à la
découverte de l’induction électromagnétique1 par le
physicien et chimiste britannique Michael Faraday en 1831.
Ce média est parvenu à maturité dans les années 50,
grâce à des sitcoms populaires comme L’extravagante
Lucie, à la Coupe du monde de football de 1954, à la
diffusion en couleur et à la divine télécommande. Pendant
plusieurs générations, les téléspectateurs ont adopté
sans sourciller la programmation prévue. Pour le secteur
télévisuel, le lien avec les consommateurs s’établissait
directement d’une origine unique vers des destinations
multiples… jusqu’il y a peu.
De nos jours, l’audience est de plus en plus fragmentée
et les téléspectateurs répartissent leur temps entre
plusieurs choix de médias, chaînes et plates-formes.
Au cours des dernières décennies, les consommateurs
ont migré vers un contenu ciblé davantage spécialisé
qui est proposé par le câble et les bouquets de
chaînes. Devant le nombre sans cesse croissant des
fonctions « à la demande », d’autoprogrammation et de
recherche, certains téléspectateurs passent aujourd’hui
du visionnage ciblé au visionnage individualisé. Devant
la concurrence de plus en plus acharnée que se livrent
les acteurs de la convergence dans les domaines de
la télévision, des télécommunications et d’Internet, le
secteur télévisuel se trouve confronté à des niveaux de
complexité, d’évolution et d’incitation à l’innovation sans
précédent.
« Le secteur télévisuel se trouve
confronté à des niveaux de complexité,
d’évolution et d’incitation à l’innovation
sans précédent. »
Pour se faire une idée plus précise de l’avenir à moyen
terme (jusqu’à environ 2012) du point de vue de l’offre et
de la demande, IBM a mené des entretiens approfondis
auprès des acteurs du secteur télévisuel et a chargé l’EIU
(Economist Intelligence Unit) d’effectuer des recherches
élémentaires aux Etats-Unis, en Europe et en Asie.
Notre analyse indique que l’évolution du marché
repose essentiellement sur deux facteurs de marché :
l’accessibilité aux chaînes et les niveaux d’implication des
consommateurs avec les médias. Au cours des cinq à
sept prochaines années, les choses vont évoluer sur ces
deux fronts, mais pas de manière uniforme. Le secteur
télévisuel sera au contraire marqué par la bimodalité
des consommateurs, c’est-à-dire par la coexistence de
deux types d’utilisateur aux exigences bien distinctes au
niveau des chaînes. Tandis qu’un segment de consom-
mateurs restera passif dans son fauteuil, l’autre segment
imposera des changements radicaux dans les modèles
économiques en recherchant du contenu accessible
quelle que soit l’heure et quel que soit l’endroit sur
plusieurs chaînes. Le segment des consommateurs
technophiles et avant-gardistes va nous entraîner vers
un monde de contenu indépendant des plates-formes,
caractérisé par la fluidité et la mobilité des médias,
l’individualisation de la tarification et la fin du concept
traditionnel de fenêtres de diffusion.
« Les entreprises doivent anticiper le
changement… sinon elles se feront
dépasser. »
Compte tenu de l’influence exercée par ces deux
segments dans nos prévisions à l’horizon 2012, les
stratèges doivent dès aujourd’hui se pencher sur la
fragmentation, la divergence et la concurrence sur le
marché en vue d’optimiser les modèles économiques
naissants et anciens, les fenêtres de diffusion novatrices
et traditionnelles, les programmateurs de contenu
nouveaux et anciens et les chaînes logistiques IP et
classiques. Vu les nouveaux impératifs du marché et la
complexification de son exploitation, nous nous attendons
à un déplacement de la valeur dans le secteur télévisuel,
avec la création de nouveaux gagnants et de nouveaux
perdants.
C’est aujourd’hui que commence « la fin de la télévision
telle que nous la connaissons » et l’avenir ne sera
favorable qu’à ceux qui le préparent dès maintenant. Voici
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la liste des six actions prioritaires que nous avons établie
pour les dirigeants : segmenter, innover, expérimenter,
rendre mobile, ouvrir et réorganiser.
• Segmenter : investir dans des stratégies différenciées
et des chaînes logistiques pour les consommateurs
bimodaux. Identifier, mettre au point et améliorer
en permanence les profils utilisateur sur la base de
données en vue d’optimiser le développement de
produits et de services, la distribution, la stratégie
marketing et la migration des services. Adapter de
manière dynamique le contenu, la publicité et la
tarification en fonction du public.
• Innover : innover dans le domaine des modèles
économiques, de la tarification, des fenêtres de
diffusion, de la distribution et des bouquets en
proposant sans résistance un choix plus large aux
consommateurs. Prendre aujourd’hui des risques pour
éviter de perdre du terrain à long terme.
• Expérimenter : développer, essayer, améliorer, déployer.
Réaliser en permanence des expériences sur le
marché, seul et avec des partenaires, pour étudier
les préférences des consommateurs « dans la réalité
». Investir dans de nouveaux systèmes de mesure et
indicateurs pour faire face au monde à la demande de
demain.
•Rendre mobile : créer une mobilité de contenu
transparente pour les utilisateurs qui réclament
de l’instantanéité. Faciliter la synchronisation des
équipements sans intervention côté utilisateur.
•Ouvrir : promouvoir des plates-formes ouvertes et
normalisées de diffusion de contenu pour optimiser
l’exploitation des contenus et des réseaux, générer
une plus grande souplesse commerciale et un rapport
investissement/rendement élevé. Mettre en place
des fonctionnalités ouvertes visant à renforcer la
protection du contenu numérique, la souplesse des
consommateurs et les mises à jour prêtes à l’emploi
qui s’avèrent nécessaires sur un marché en constante
évolution.
•Réorganiser : réévaluer la composition de votre
entreprise en fonction de vos besoins futurs. Identifier
les compétences essentielles indispensables à votre
futur avantage concurrentiel. Repérer les composants
commerciaux non fondamentaux en vue d’envisager
des externalisations, des fusions ou des partenariats.
D’un point de vue extérieur, reconfigurer l’entreprise
pour optimiser les leviers commerciaux et financiers
en vue d’acquérir, de construire ou de s’allier pour
s’assurer une future compétitivité.
Méthodologie de la recherche
IBM a mené plus de 65 entretiens d’une heure avec des
cadres supérieurs membres des directions générales des
sociétés du secteur télévisuel, des analystes de Wall Street,
des économistes et des visionnaires sur le plan technologique
au sein et en dehors d’IBM. De plus, IBM a chargé l’EIU
(Economist Intelligence Unit) d’effectuer des recherches
élémentaires. L’EIU a réalisé une enquête auprès de 108
dirigeants du secteur télévisuel portant sur trois centres
d’intérêt : 1) les réseaux câblés, les réseaux de télédiffusion
et les réseaux de télévision payante, 2) les exploitants de
systèmes multiples et les fournisseurs de diffusion directe
par satellite, et 3) les nouvelles entreprises de communication
télévisuelle. Les personnes interrogées étaient réparties de
manière égale entre trois zones géographiques : l’Europe, l’Asie
et l’Amérique du Nord.
Un scénario pour l’avenir
Ce résumé commence par un aperçu du futur consom-
mateur. En 2012, un téléspectateur averti ne se contentera
plus de s’asseoir dans son fauteuil pour regarder des
chaînes au contenu et à l’accès limités. Loin de là. En
voici une projection…
J’ai réalisé mon rêve d’amateur de gadgets
J’ai atteint le nirvana du gadget électronique numérique. Et je
n’ai pas peur de m’en vanter. Je possède un environnement
Internet à large bande sans fil (WIMAX) à domicile. Le contenu
circule librement entre le serveur de la maison, plusieurs écrans
haute définition, le PC de bureau et les équipements mobiles que
je mets constamment à niveau.
J’acquiers régulièrement mes émissions de télévision préférées
(nouvelles et anciennes) à partir de moteurs de recherche sur
Internet comme Google Video, à partir de l’archive à la demande
de mon prestataire de services de télécommunications/vidéo
ou à partir de sites proposant des vidéos sur Internet. Je
ne me souviens pas quand j’ai regardé la « télévision sur
rendez-vous » pour la dernière fois car je télécharge chaque
émission ou épisode important ou je le regarde à partir de
mon magnétoscope numérique multitrack. Un signal de

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La fin de la télévision telle que nous la connaissons
type Bluetooth émis par mon téléphone mobile déclenche une
ouverture de session sur mon système de médiathèque. Lorsque
je suis prêt à regarder la télévision, je suis accueilli par un écran
en mosaïque avec mes chaînes de télévision préférées, des
suggestions d’émissions diffusées au cours des dernières 24
heures, des cartes d’abonnement saisonnières et des options à la
demande personnalisées.
My homMon réseau à domicile propose différentes tarifications
à la demande, en fonction du nombre de visionnages, de copies
et de téléchargements que je prévois et selon que le contenu
est une avant-première ou non. Lorsque je ne la zappe pas,
j’adore regarder la publicité, surtout depuis qu’elle est adaptée
à mes besoins et qu’elle m’est proposée avec des liens utiles,
des informations complémentaires et diverses options d’achat
à l’intérieur même du message publicitaire. Même si toutes ces
options peuvent sembler impressionnantes pour certains, je les
considère comme un défi largement rentable. Je continuerai à
y consacrer l’énergie nécessaire pour être le premier à avoir «
réalisé son tout dernier rêve d’amateur de gadgets ».
Ce scénario concerne un groupe de consommateurs
essentiel qui occupe la première place sur le marché.
Même si l’avenir se chargera de réaliser les rêves des
amateurs de gadgets et bien plus encore, il faudra
attendre un certain temps avant que des utilisateurs avant-
gardistes n’inspirent le grand public. Les fournisseurs
jettent les bases du changement en mettant à niveau les
infrastructures et en expérimentant de nouveaux services,
mais ce sont les consommateurs qui décideront en dernier
lieu du rythme d’adoption aux multiples aspects. Pour
l’heure, ce document dresse le profil d’un secteur télévisuel
dans laquelle les relations avec les consommateurs et les
fournisseurs évoluent de manière significative et complexe.
Des niveaux de complexité et d’évolution
sans précédent
Face à l’évolution significative de l’offre et de la demande,
le secteur télévisuel se trouve confronté à des niveaux de
complexité et d’évolution sans précédent. Cette section
du document étudie les tendances actuelles et les
enjeux influant sur les perspectives d’avenir des acteurs
du secteur télévisuel. Les points essentiels suivants y
sont abordés : la forte demande des consommateurs, la
fragmentation de l’audience, le décalage des modèles
économiques, la concurrence due à la convergence et la
multiplication des expérimentations sur le marché.
Une offre télévisuelle de plus en plus diversifiée
Le contenu télévisuel est plus apprécié que jamais par
le grand public, et ce malgré la très grande diversité de
solutions proposées, telles que les abonnements à des
services de musique numérique, la location de DVD, la
radio par satellite et les jeux vidéo massivement multi-
joueurs. Le nombre total d’heures passées devant la
télévision continue d’augmenter. Selon une estimation,
le ménage américain moyen passait 1826 heures par an
devant la télévision en 2005 (soit plus de cinq heures par
jour)2. A cette mesure traditionnelle de la consommation
s’ajoutent les heures passées à visionner du contenu issu
de téléchargements et des DVD.
« La consommation télévisuelle devrait
augmenter du fait notamment de
l’attrait des nouvelles technologies, qui
permettent de contrôler de mieux en
mieux le moment, le mode et le lieu de
visionnage du contenu. »
On a maintes fois prédit que les plates-formes médias
à large bande représenteraient la plus grande menace
pour l’audience, mais jusqu’ici, la large bande semble
n’avoir eu aucun effet de cannibalisation notable. Ainsi,
avant l’adoption massive de la large bande aux Etats-
Unis (25 % des ménages), le taux de croissance annuel
moyen de la consommation télévisuelle s’élevait à 1,6 %
pour la période allant de 1996 à 20033. Même une fois
le point d’adoption massive de la large bande atteint, en
2005, l’audience avait progressé de 2,5 % sur un an4. Les
analystes prévoient que la consommation télévisuelle
augmentera par la suite de 1,7 % en moyenne par an
jusqu’en 20085.
Même les jeunes téléspectateurs, qui expérimentent sans
cesse de nouvelles formes de média, continuent à passer
3 heures et 51 minutes par jour devant la télévision6.
D’après une enquête réalisée par la Kaiser Family
Foundation en 2005, le temps passé devant la télévision
chaque jour est trois à quatre fois supérieur au temps
passé devant les ordinateurs (1 heure et 2 minutes en
moyenne) ou les jeux vidéo (1 heure et 34 minutes pour
les garçons et 40 minutes pour les filles en moyenne)7 .
Même si la tendance va certainement s’orienter vers les