La fin de la télévision telle que nous la connaissons

IBM Global Business Services
IBM Institute for Business Value
Médias et loisirs
La fin de la
télévision telle
que nous la
connaissons
Perspectives d’avenir du
secteur télévisuel
IBM Institute for Business Value
Par le biais de l’IBM Institute for Business Value (IBV), IBM Business Consulting
Services développe des orientations stratégiques à partir de l’analyse concrète
des problèmes sectoriels et intersectoriels auxquels sont confrontés les dirigeants
d’entreprise. Ce rapport de synthèse repose sur une étude approfondie menée
par l’équipe de recherche de l’institut. Il s’inscrit dans le cadre d’un engagement
constant de la part d’IBM Business Consulting Services, qui vise à fournir aux
entreprises des analyses et des perspectives stratégiques pour les aider à générer
de la valeur ajoutée. Pour plus d’informations, vous pouvez contacter les auteurs de
ce rapport ou envoyer un e-mail à l’adresse : [email protected].
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Perspectives d’avenir du secteur télévisuel
Résumé
L’histoire édifiante de la télévision remonte à la
découverte de l’induction électromagnétique1 par le
physicien et chimiste britannique Michael Faraday en 1831.
Ce média est parvenu à maturité dans les années 50,
grâce à des sitcoms populaires comme L’extravagante
Lucie, à la Coupe du monde de football de 1954, à la
diffusion en couleur et à la divine télécommande. Pendant
plusieurs générations, les téléspectateurs ont adopté
sans sourciller la programmation prévue. Pour le secteur
télévisuel, le lien avec les consommateurs s’établissait
directement d’une origine unique vers des destinations
multiples… jusqu’il y a peu.
De nos jours, l’audience est de plus en plus fragmentée
et les téléspectateurs répartissent leur temps entre
plusieurs choix de médias, chaînes et plates-formes.
Au cours des dernières décennies, les consommateurs
ont migré vers un contenu ciblé davantage spécialisé
qui est proposé par le câble et les bouquets de
chaînes. Devant le nombre sans cesse croissant des
fonctions « à la demande », d’autoprogrammation et de
recherche, certains téléspectateurs passent aujourd’hui
du visionnage ciblé au visionnage individualisé. Devant
la concurrence de plus en plus acharnée que se livrent
les acteurs de la convergence dans les domaines de
la télévision, des télécommunications et d’Internet, le
secteur télévisuel se trouve confronté à des niveaux de
complexité, d’évolution et d’incitation à l’innovation sans
précédent.
« Le secteur télévisuel se trouve
confronté à des niveaux de complexité,
d’évolution et d’incitation à l’innovation
sans précédent. »
Pour se faire une idée plus précise de l’avenir à moyen
terme (jusqu’à environ 2012) du point de vue de l’offre et
de la demande, IBM a mené des entretiens approfondis
auprès des acteurs du secteur télévisuel et a chargé l’EIU
(Economist Intelligence Unit) d’effectuer des recherches
élémentaires aux Etats-Unis, en Europe et en Asie.
Notre analyse indique que l’évolution du marché
repose essentiellement sur deux facteurs de marché :
l’accessibilité aux chaînes et les niveaux d’implication des
consommateurs avec les médias. Au cours des cinq à
sept prochaines années, les choses vont évoluer sur ces
deux fronts, mais pas de manière uniforme. Le secteur
télévisuel sera au contraire marqué par la bimodalité
des consommateurs, c’est-à-dire par la coexistence de
deux types d’utilisateur aux exigences bien distinctes au
niveau des chaînes. Tandis qu’un segment de consommateurs restera passif dans son fauteuil, l’autre segment
imposera des changements radicaux dans les modèles
économiques en recherchant du contenu accessible
quelle que soit l’heure et quel que soit l’endroit sur
plusieurs chaînes. Le segment des consommateurs
technophiles et avant-gardistes va nous entraîner vers
un monde de contenu indépendant des plates-formes,
caractérisé par la fluidité et la mobilité des médias,
l’individualisation de la tarification et la fin du concept
traditionnel de fenêtres de diffusion.
« Les entreprises doivent anticiper le
changement… sinon elles se feront
dépasser. »
Compte tenu de l’influence exercée par ces deux
segments dans nos prévisions à l’horizon 2012, les
stratèges doivent dès aujourd’hui se pencher sur la
fragmentation, la divergence et la concurrence sur le
marché en vue d’optimiser les modèles économiques
naissants et anciens, les fenêtres de diffusion novatrices
et traditionnelles, les programmateurs de contenu
nouveaux et anciens et les chaînes logistiques IP et
classiques. Vu les nouveaux impératifs du marché et la
complexification de son exploitation, nous nous attendons
à un déplacement de la valeur dans le secteur télévisuel,
avec la création de nouveaux gagnants et de nouveaux
perdants.
C’est aujourd’hui que commence « la fin de la télévision
telle que nous la connaissons » et l’avenir ne sera
favorable qu’à ceux qui le préparent dès maintenant. Voici
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la liste des six actions prioritaires que nous avons établie
pour les dirigeants : segmenter, innover, expérimenter,
rendre mobile, ouvrir et réorganiser.
• Segmenter : investir dans des stratégies différenciées
et des chaînes logistiques pour les consommateurs
bimodaux. Identifier, mettre au point et améliorer
en permanence les profils utilisateur sur la base de
données en vue d’optimiser le développement de
produits et de services, la distribution, la stratégie
marketing et la migration des services. Adapter de
manière dynamique le contenu, la publicité et la
tarification en fonction du public.
• Innover : innover dans le domaine des modèles
économiques, de la tarification, des fenêtres de
diffusion, de la distribution et des bouquets en
proposant sans résistance un choix plus large aux
consommateurs. Prendre aujourd’hui des risques pour
éviter de perdre du terrain à long terme.
• Expérimenter : développer, essayer, améliorer, déployer.
Réaliser en permanence des expériences sur le
marché, seul et avec des partenaires, pour étudier
les préférences des consommateurs « dans la réalité
». Investir dans de nouveaux systèmes de mesure et
indicateurs pour faire face au monde à la demande de
demain.
• Rendre mobile : créer une mobilité de contenu
transparente pour les utilisateurs qui réclament
de l’instantanéité. Faciliter la synchronisation des
équipements sans intervention côté utilisateur.
• Ouvrir : promouvoir des plates-formes ouvertes et
normalisées de diffusion de contenu pour optimiser
l’exploitation des contenus et des réseaux, générer
une plus grande souplesse commerciale et un rapport
investissement/rendement élevé. Mettre en place
des fonctionnalités ouvertes visant à renforcer la
protection du contenu numérique, la souplesse des
consommateurs et les mises à jour prêtes à l’emploi
qui s’avèrent nécessaires sur un marché en constante
évolution.
• Réorganiser : réévaluer la composition de votre
entreprise en fonction de vos besoins futurs. Identifier
les compétences essentielles indispensables à votre
futur avantage concurrentiel. Repérer les composants
commerciaux non fondamentaux en vue d’envisager
des externalisations, des fusions ou des partenariats.
D’un point de vue extérieur, reconfigurer l’entreprise
pour optimiser les leviers commerciaux et financiers
en vue d’acquérir, de construire ou de s’allier pour
s’assurer une future compétitivité.
Méthodologie de la recherche
IBM a mené plus de 65 entretiens d’une heure avec des
cadres supérieurs membres des directions générales des
sociétés du secteur télévisuel, des analystes de Wall Street,
des économistes et des visionnaires sur le plan technologique
au sein et en dehors d’IBM. De plus, IBM a chargé l’EIU
(Economist Intelligence Unit) d’effectuer des recherches
élémentaires. L’EIU a réalisé une enquête auprès de 108
dirigeants du secteur télévisuel portant sur trois centres
d’intérêt : 1) les réseaux câblés, les réseaux de télédiffusion
et les réseaux de télévision payante, 2) les exploitants de
systèmes multiples et les fournisseurs de diffusion directe
par satellite, et 3) les nouvelles entreprises de communication
télévisuelle. Les personnes interrogées étaient réparties de
manière égale entre trois zones géographiques : l’Europe, l’Asie
et l’Amérique du Nord.
Un scénario pour l’avenir
Ce résumé commence par un aperçu du futur consommateur. En 2012, un téléspectateur averti ne se contentera
plus de s’asseoir dans son fauteuil pour regarder des
chaînes au contenu et à l’accès limités. Loin de là. En
voici une projection…
J’ai réalisé mon rêve d’amateur de gadgets
J’ai atteint le nirvana du gadget électronique numérique. Et je
n’ai pas peur de m’en vanter. Je possède un environnement
Internet à large bande sans fil (WIMAX) à domicile. Le contenu
circule librement entre le serveur de la maison, plusieurs écrans
haute définition, le PC de bureau et les équipements mobiles que
je mets constamment à niveau.
J’acquiers régulièrement mes émissions de télévision préférées
(nouvelles et anciennes) à partir de moteurs de recherche sur
Internet comme Google Video, à partir de l’archive à la demande
de mon prestataire de services de télécommunications/vidéo
ou à partir de sites proposant des vidéos sur Internet. Je
ne me souviens pas quand j’ai regardé la « télévision sur
rendez-vous » pour la dernière fois car je télécharge chaque
émission ou épisode important ou je le regarde à partir de
mon magnétoscope numérique multitrack. Un signal de
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
type Bluetooth émis par mon téléphone mobile déclenche une
ouverture de session sur mon système de médiathèque. Lorsque
je suis prêt à regarder la télévision, je suis accueilli par un écran
en mosaïque avec mes chaînes de télévision préférées, des
suggestions d’émissions diffusées au cours des dernières 24
heures, des cartes d’abonnement saisonnières et des options à la
demande personnalisées.
My homMon réseau à domicile propose différentes tarifications
à la demande, en fonction du nombre de visionnages, de copies
et de téléchargements que je prévois et selon que le contenu
est une avant-première ou non. Lorsque je ne la zappe pas,
j’adore regarder la publicité, surtout depuis qu’elle est adaptée
à mes besoins et qu’elle m’est proposée avec des liens utiles,
des informations complémentaires et diverses options d’achat
à l’intérieur même du message publicitaire. Même si toutes ces
options peuvent sembler impressionnantes pour certains, je les
considère comme un défi largement rentable. Je continuerai à
y consacrer l’énergie nécessaire pour être le premier à avoir «
réalisé son tout dernier rêve d’amateur de gadgets ».
Ce scénario concerne un groupe de consommateurs
essentiel qui occupe la première place sur le marché.
Même si l’avenir se chargera de réaliser les rêves des
amateurs de gadgets et bien plus encore, il faudra
attendre un certain temps avant que des utilisateurs avantgardistes n’inspirent le grand public. Les fournisseurs
jettent les bases du changement en mettant à niveau les
infrastructures et en expérimentant de nouveaux services,
mais ce sont les consommateurs qui décideront en dernier
lieu du rythme d’adoption aux multiples aspects. Pour
l’heure, ce document dresse le profil d’un secteur télévisuel
dans laquelle les relations avec les consommateurs et les
fournisseurs évoluent de manière significative et complexe.
Des niveaux de complexité et d’évolution
sans précédent
Face à l’évolution significative de l’offre et de la demande,
le secteur télévisuel se trouve confronté à des niveaux de
complexité et d’évolution sans précédent. Cette section
du document étudie les tendances actuelles et les
enjeux influant sur les perspectives d’avenir des acteurs
du secteur télévisuel. Les points essentiels suivants y
sont abordés : la forte demande des consommateurs, la
fragmentation de l’audience, le décalage des modèles
économiques, la concurrence due à la convergence et la
multiplication des expérimentations sur le marché.
Une offre télévisuelle de plus en plus diversifiée
Le contenu télévisuel est plus apprécié que jamais par
le grand public, et ce malgré la très grande diversité de
solutions proposées, telles que les abonnements à des
services de musique numérique, la location de DVD, la
radio par satellite et les jeux vidéo massivement multijoueurs. Le nombre total d’heures passées devant la
télévision continue d’augmenter. Selon une estimation,
le ménage américain moyen passait 1826 heures par an
devant la télévision en 2005 (soit plus de cinq heures par
jour)2. A cette mesure traditionnelle de la consommation
s’ajoutent les heures passées à visionner du contenu issu
de téléchargements et des DVD.
« La consommation télévisuelle devrait
augmenter du fait notamment de
l’attrait des nouvelles technologies, qui
permettent de contrôler de mieux en
mieux le moment, le mode et le lieu de
visionnage du contenu. »
On a maintes fois prédit que les plates-formes médias
à large bande représenteraient la plus grande menace
pour l’audience, mais jusqu’ici, la large bande semble
n’avoir eu aucun effet de cannibalisation notable. Ainsi,
avant l’adoption massive de la large bande aux EtatsUnis (25 % des ménages), le taux de croissance annuel
moyen de la consommation télévisuelle s’élevait à 1,6 %
pour la période allant de 1996 à 20033. Même une fois
le point d’adoption massive de la large bande atteint, en
2005, l’audience avait progressé de 2,5 % sur un an4. Les
analystes prévoient que la consommation télévisuelle
augmentera par la suite de 1,7 % en moyenne par an
jusqu’en 20085.
Même les jeunes téléspectateurs, qui expérimentent sans
cesse de nouvelles formes de média, continuent à passer
3 heures et 51 minutes par jour devant la télévision6.
D’après une enquête réalisée par la Kaiser Family
Foundation en 2005, le temps passé devant la télévision
chaque jour est trois à quatre fois supérieur au temps
passé devant les ordinateurs (1 heure et 2 minutes en
moyenne) ou les jeux vidéo (1 heure et 34 minutes pour
les garçons et 40 minutes pour les filles en moyenne)7.
Même si la tendance va certainement s’orienter vers les
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Figure 1 – Mesure de l’audience (câble et télédiffusion) et revenus publicitaires aux Etats-Unis de 1997 à 2004
60
Malgré une consommation plus ciblée…
Audience (câble)
Pourcentage
50
40
30
20
Audience
(télédiffusion)
70
En milliards de dollars
70
60
50
Revenus publicitaires (câble)
40
30
20
10
… les modèles basés sur les réseaux
globaux perçoivent la majorité des revenus.
Les modèles sont décalés.
Revenus publicitaires (télédiffusion)
10
0
19971998199920002001200220032004
0
19971998199920002001200220032004
Source : CSFB Media & Entertainment Stock Source, mars 2005, PwC Entertainment & Media Outlook: 2005 2009
jeux vidéo et d’autres médias, la consommation télévisuelle globale devrait augmenter du fait notamment de
l’attrait des nouvelles technologies, qui permettent de
contrôler de mieux en mieux le moment, le mode et le lieu
de visionnage du contenu.
Une audience de plus en plus fragmentée
Les consommateurs apprécient le contenu mais leur
attention est de plus en plus fragmentée du fait de la
multiplicité des choix et de la diversité des chaînes et des
plates-formes qui s’offrent à eux. Autrefois, le consommateur n’avait le choix qu’entre quelques chaînes.
Aujourd’hui, le ménage américain moyen possède 91
chaînes de télévision8 et le nombre de chaînes proposées
aux Etats-Unis et dans les autres pays se compte par
centaines.9
Devant la multiplication démesurée des choix dans tous
les médias (par exemple, des dizaines de milliers de
podcasts10 , plus de 43 000 magazines dans le monde11,
plus de 350 millions de domaines Internet12 et des flux
télévisuels en multidiffusion), les téléspectateurs aspirent
à du contenu et à des messages ciblés et personnalisés.
En 2005, aux Etats-Unis, 57 % des téléspectateurs
utilisaient les réseaux câblés plutôt que les réseaux de
télédiffusion13. De la même façon, les téléspectateurs
des autres pays ont délaissé les chaînes de diffusion
gratuite au profit d’un contenu plus spécialisé et ciblé.
Malgré une demande de plus en plus ciblée, les modèles
économiques ne suivent pas.
Les consommateurs changent… les modèles stagnent
L’une des principales sources de revenus de la télévision,
la publicité (qui finance environ 50 % du marché14),(Pon
ctuation,M) devrait théoriquement s’adapter à l’évolution
de l’audience. Et dans une certaine mesure, les revenus
se sont en effet harmonisés. De 2000 à 2004, le taux de
croissance annuel moyen de la publicité ciblée sur les
réseaux câblés/multichaînes s’élevait à 7,4 % aux EtatsUnis et à 6,2 % en Europe, contre 2 % pour la publicité sur
les réseaux de télédiffusion/terrestres15. Pourtant, le câble
ne perçoit aujourd’hui que 30 % des revenus publicitaires aux Etats-Unis, alors que son audience représente
presque le double de ce pourcentage (voir Figure 1)16.
« Le décalage entre les performances
et les revenus appelle le marché à
rectifier le tir. »
Cela peut s’expliquer par des perceptions divergentes de
la couverture et de l’efficacité des messages à diffusion
générale ou par la complexité induite par l’insertion d’un
autre média non télédiffusé. Quelles qu’en soient les
causes, le décalage actuel entre les performances et les
revenus appelle le marché à rectifier le tir.
Aujourd’hui, grâce aux fonctions « à la demande »,
d’autoprogrammation et de recherche de plus en plus
nombreuses, certains téléspectateurs passent d’un
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Figure 2 – Prévisions d’adoption du magnétoscope numérique et perte de revenus publicitaires de 2005 à 2009
25
Total des ménages possédant un magnétoscope
numérique
Perte de gains réels
20
15
10
5
Perte de revenus
en milliards de
dollars
-10
2005
2006
2007
2008
2009
La perte de revenus pourrait
atteindre 18 milliards de
dollars d’ici 2009
Au Royaume-Uni, en France, en Italie, en Allemagne
et en Espagne*
25
20
Total des ménages possédant un magnétoscope
numérique
Perte de gains réels
15
10
5
0
0
-5
30
Ménages européens en millions
30
Perte de revenus
en milliards de
dollars
Ménages américains en millions
Aux Etats-Unis
-5
-10
2005
2006
2007
2008
2009
La perte de revenus cumulée pourrait
atteindre 1 milliard de dollars d’ici 2009
Selon la tendance à l’adoption, la perte
pourrait tripler d’ici 2014
Remarque : *Total des ménages au Royaume-Uni, en France, en Italie, en Allemagne et en Espagne. La perte de revenus publicitaires est indiquée en moyenne pour ces pays.
Tous ces pays réunis représentent plus de 64 % des revenus publicitaires de la région Europe/Moyen-Orient/Afrique.
Source : Graphique sur les Etats-Unis : Sanford C. Bernstein Research, « Pipe Dreams », mai 2004, analyse d’IBM Institute for Business Value. Graphique sur l’Europe : UBS
Investment Research, « DVR– Broadcasters’ nemesis? », octobre 2004 ; PwC, « Global Entertainment and Media Outlook: 2005-2009 », juin 2005 ; analyse d’IBM Institute for
Business Value
segment spécifique (contenu ciblé sur les réseaux
câblés et multichaînes) à des services individualisés.
Les téléspectateurs deviennent de plus en plus des
téléspectateurs individuels qui ont le pouvoir de décider
spécifiquement du moment, du mode et du contenu de
leur visionnage.
« L’enquête réalisée conjointement par
IBM et l’EIU a montré que 70 % des
dirigeants de sociétés de systèmes
multiples, de services à diffusion
directe par satellite et de communication télévisuelle considéraient le «
contenu à la demande » comme la
motivation essentielle des décisions
d’achat, après le prix. »17
Plus le magnétoscope numérique progresse (pas
seulement aux Etats-Unis, mais aussi au RoyaumeUni, en Allemagne, en France, en Espagne et en Italie),
plus le zapping publicitaire se développe car ce sont
les téléspectateurs qui choisissent individuellement
le contenu publicitaire. Le zapping publicitaire devrait
entraîner une perte de 6 % des revenus publicitaires
télévisuels annuels aux Etats-Unis en 200918. Même
avec un déploiement plus lent dans d’autres zones
géographiques, les magnétoscopes numériques
devraient encore avoir des répercussions concrètes sur
la publicité, avec une diminution des revenus annuels
allant de 2,4 % en Allemagne à 6 % au Royaume-Uni en
19
2012 (voir Figure 2) .
Dans l’ensemble, la publicité devrait augmenter
(notamment du fait que les magnétoscopes numériques
incitent à une plus grande consommation de contenu)
mais l’impact du magnétoscope numérique va limiter son
potentiel. Outre le magnétoscope numérique, il convient
de noter que la télévision à la demande risque également
d’avoir des effets négatifs sur le modèle publicitaire.
Les consommateurs choisiront peut-être d’acheter des
épisodes sans publicité ou de parcourir le contenu à
la demande de manière sélective, le cas échéant. A la
IBM Global Business Services
différence du magnétoscope numérique, le modèle à
la demande est géré en grande partie par les réseaux
et les propriétaires de contenu. Le fond du problème
est le suivant : au cours de la phase de transition qui
mènera ces nouvelles technologies des premiers utilisateurs au grand public, nous nous attendons à ce que la
publicité à la télévision (y compris le traditionnel spot de
30 secondes) continue à subir une baisse, car même
le téléspectateur le plus passif pratique le zapping
publicitaire et le visionnage différé (fonction permettant
de choisir le moment du visionnage d’une émission de
télévision).
Perspectives d’avenir du secteur
télévisuel :
« Dans dix ans, le marché de masse
cèdera définitivement sa place à un
marché de niche. »
– Cadre dirigeant d’une SSII internationale20
Les recherches menées par IBM et l’EIU auprès de
dirigeants de la chaîne de valeur du secteur télévisuel
confirment cette tendance à l’individualisation des
services au détriment des modèles globaux. La plupart
des dirigeants interrogés, quelle que soit la nature de leur
entreprise, mettent moins leur confiance dans la publicité
à la télévision que dans les sources de revenus à la
demande adaptés à l’utilisateur (voir Figure 3).
Dans la mesure où les consommateurs vont abandonner
progressivement les pratiques globales, les modèles
économiques globaux vont plus que jamais être remis
en question. Et la publicité est simplement la première
catégorie de revenus à s’adapter à cette tendance. Les
modèles de contenu, aujourd’hui vendus en gros ou sous
forme de bouquets par les principaux acteurs du secteur,
seront également largement à la recherche de créneaux
à la demande davantage adaptés à l’utilisateur.
Même s’il existe un consensus sur l’imminence de
l’évolution des revenus au sein du secteur télévisuel,
l’enquête réalisée par l’EIU a montré des divergences sur
les revenus de substitution. Devant l’incertitude qui règne
quant au retour sur investissement à la télévision et du
Figure 3 – Enquête internationale EIU/IBM : les futures sources de revenus importantes
Abonnements à la demande
72
Location de contenu à la demande
64
65
Abonnements Premium
Concession licence/syndication contenu
Merchandising à la télévision
35
39
41
Publicité à la télévision
01020
30
40
81
74
74
74
49
49
51
45
49
77
Dirigeants (exploitants de systèmes multiples et
fournisseurs de diffusion directe par satellite)
60
Dirigeants d’entreprises de communication
télévisuelle/télévision sur IP
Dirigeants d’entreprises de réseaux
49
50
60
70
80
90100
Pourcentage des sondés ayant déclaré que la source de revenus équivaudrait à
4 ou 5 sur une échelle de 5, où 5 correspond à « Très important »
Source : Enquête d’IBM Institute for Business Value réalisée par l’Economist Intelligence Unit (EIU)
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
fait du décalage des mesures, les annonceurs pourront
tout simplement se tourner vers Internet pour investir car
les indicateurs y sont individualisés. Dans une certaine
mesure, cela est déjà en train de se produire (un double
coup dur plus le magnétoscope numérique). Même si
les revenus générés au départ sur Internet concernent
un public limité, le taux de croissance publicitaire devrait
presque tripler par rapport à celui de la publicité à la
télévision d’ici 200921.
La convergence, enfin !
La convergence de la télévision, des télécommunications et d’Internet dresse les géants du secteur télévisuel
les uns contre les autres. La concurrence due à la
convergence se manifeste essentiellement sur deux
fronts : la distribution de la vidéo et le regroupement du
contenu.
« La convergence dresse les géants
du secteur télévisuel les uns contre les
autres. »
Commençons par étudier la convergence du point de
vue de la distribution et par évaluer les perspectives
d’évolution des offres groupées « trois en un » (vidéo,
voix et haut débit) et « quatre en un » (vidéo, voix,
haut débit et téléphonie mobile). Sur le marché de la
distribution de la vidéo, les acteurs présents de longue
date et les acteurs émergents proposent chacun des
services télévisuels ou autres destinés à être utilisés
depuis son salon. Les protagonistes se sont ainsi lancés
dans un cycle de mise à niveau des réseaux en vue de
fidéliser les consommateurs et de générer des revenus
moyens plus élevés par unité. Entre 1996 et 2004, les
câblo-opérateurs ont dépensé aux Etats-Unis plus de
95 milliards de dollars en mises à niveau pour passer
à une station bidirectionnelle qui prend en charge la
télévision haute définition, le câble numérique, la vidéo à
la demande et la téléphonie numérique22. Aux Etats-Unis,
plus de 90 % des ménages étaient reliés à une infrastructure bidirectionnelle fin 200423. 28,5 millions d’entre
eux étaient convertis au câble numérique et 23,9 millions
à la vidéo à la demande fin 200524. En Europe, le nombre
de foyers ayant la télévision numérique est estimé à 52
millions (soit 37 % de l’ensemble des ménages ayant la
télévision)25, mais la vidéo à la demande tarde à venir26.
La télévision sur IP réoriente la concurrence
Le protocole IP appliqué à la distribution de la vidéo. La télévision
sur IP désigne le recours à un réseau à large bande IP pour
diffuser du contenu télévisuel de qualité. Contrairement à ce
qui est communément admis, la télévision sur IP n’est pas une
télévision libre sur le Web. La plupart des systèmes de télévision
sur IP sont soumis à un accès conditionnel et requièrent
l’installation d’un boîtier décodeur, à l’image des services actuellement proposés par les câblo-opérateurs et les sociétés de
communication numérique par satellite. Avec l’augmentation
de la largeur de bande à domicile, les consommateurs peuvent
commencer à recevoir une télévision de qualité directement
sur Internet, sans nécessairement passer par des « canaux
» spécifiques. Pour l’instant, même la télévision à définition
standard pose problème sur des connexions de données
résidentielles haut débit.
La télévision sur IP et le nouveau visage de la concurrence. Le terme «
télévision sur IP » est souvent employé pour désigner l’arrivée
des fournisseurs de télécommunications dans la distribution
de la vidéo. Cependant même dans le secteur des télécommunications, ce terme est souvent impropre. Aux Etats-Unis,
par exemple, AT&T (anciennement SBC Communications)
lance un service de vidéo sur IP, alors que son concurrent
Verizon Communications a choisi de recourir à un système de
modulation d’amplitude en quadrature sur fibre pour câbles.
Comme leurs homologues dans le monde, AT&T et Verizon
Communications utilisent de nouveaux réseaux à fibre propriétaires pour concurrencer directement les câblo-opérateurs et les
sociétés de communication numérique par satellite.
Figure 4 – Enquête internationale EIU/IBM : stratégies de prix
pour les offres groupées « trois en un »
Dirigeants (entreprises de
télécommunications)
3
Aucune remise
10
Dirigeants (exploitants 13
De 5 à 10 %
45 de systèmes multiples et
31 De 10 à 20 %
fournisseurs de diffusion
19
31 directe par satellite)
De 20 à 30 %
23
30 % et plus
23
3
01020
30
40
50
Pourcentage de sondés
Source : Enquête d’IBM Institute for Business Value réalisée par l’Economist
Intelligence Unit (EIU)
IBM Global Business Services
Dans le monde entier, des prestataires de services de
télécommunications acteurs émergents sur le marché
procèdent également à des mises à niveau en vue de
se lancer dans le secteur de la distribution de la vidéo.
Comme leur principale activité vocale se trouve menacée,
ces prestataires investissent considérablement dans
des réseaux à fibre optique à domicile ou la prochaine
génération pour les services vidéo. Les déploiements
relèvent souvent purement et simplement de la distribution de la vidéo sur IP, même si certains ressemblent
davantage à un système de modulation d’amplitude
en quadrature sur fibre pour câbles. Quel que soit le
dispositif d’acheminement technique, les frontières de la
concurrence entre les entreprises de télécommunications
et les fournisseurs de vidéo traditionnels s’estompent.
La télévision sur IP a jusqu’ici essentiellement fait
l’objet d’un déploiement avant-gardiste en Europe et
en Asie : China Netcom Group et PCCW à Hong Kong,
Chungwa Telecom à Taïwan et FastWeb en Italie sont
autant d’exemples de réseaux de télévision sur IP pilotes
qui fonctionnent. Dans certains pays, comme la Chine
et la France, des partenariats avec des municipalités
permettent d’accélérer les mises à niveau et les mises
en service. Aux Etats-Unis, Verizon Communications,
Bell South Corporation et AT&T (anciennement SBC
Communications) ont annoncé qu’ils prévoyaient de
raccorder 34 millions de foyers au réseau à fibre d’ici
200927. Ces trois grands acteurs émergents ont ainsi pour
objectif de convertir jusqu’à 5 millions de ménages à la
vidéo d’ici 2009 aux Etats-Unis, avec une participation
égale des acteurs présents de longue date sur le marché
du câble et de la diffusion directe par satellite28.
Figure 5 – Enquête internationale EIU/IBM : réponses de
dirigeants de réseaux à la question « Quels sont les obstacles
concurrentiels auxquels votre entreprise devra faire face dans
5 à 7 ans ? »
Concurrence accrue de
56
la part des concurrents
actuels
39
Concurrence issue des
portails Internet
28
Principaux propriétaires
de contenu s’adressant
directement aux
consommateurs
28
28
Augmentation des fusions
Guerre des prix
01020
30
40
50
Pourcentage de sondés
Source : Enquête d’IBM Institute for Business Value réalisée par Economist
Intelligence Unit
60
« Si la mise à niveau des
fonctionnalités télévisuelles
ne présente pas de nouveaux
avantages pour les consommateurs,
la concurrence risque alors de
reposer uniquement sur le prix, ce
qui exercerait des pressions non
seulement sur les acteurs de la
distribution en aval, mais également
sur les acteurs de la chaîne de valeur. »
Avec les offres groupées « trois en un » ou « quatre en un
», la concurrence devrait être rude au cours de la période
de prévisions couverte par ce document. Comme le
montrent les recherches menées par l’EIU, les prestataires
de services de télécommunications, acteurs émergents
sur le marché semblent prêts à acquérir leur part (voir
Figure 4).
La popularité croissante des offres groupées « trois
en un » ou « quatre en un » risque de conduire à une
guerre des prix de longue durée. Si la mise à niveau des
fonctionnalités télévisuelles ne présente pas de nouveaux
avantages pour les consommateurs, la concurrence
risque alors de reposer uniquement sur le prix, ce qui
exercerait des pressions non seulement sur les acteurs
de la distribution en aval, mais également sur les
acteurs de la chaîne de valeur. Une meilleure rentabilité
devrait accompagner ces concurrents qui peuvent
gérer la valeur ajoutée sans tomber dans le piège de la
négociation unique du prix.
Outre les pressions exercées par la convergence dans la
distribution, une autre question se pose : les agrégateurs
de contenu sur Internet vont-ils supplanter les programmateurs traditionnels ? Le réseau Internet offre la
possibilité de contourner la programmation et la présentation de contenu traditionnelles. Cette fonction incombait
auparavant aux réseaux qui assuraient la planification et
l’harmonisation des programmes. Les recherches menées
par l’EIU indiquent que les programmateurs actuels
(réseaux de contenu télévisuel) classent les services
Internet parmi les premiers sujets de préoccupation (voir
Figure 5).
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Caractéristiques
Prix au
lancement
Equipement
Figure 6. Exemples de nouveaux modèles économiques.
Akimbo
« My BBC
Player » (BBC)
CBS et Comcast
Disney et
Apple
« Overdrive »
(MTV)
NBC-Universal
et DIRECTV
« Start Over »
(Time Warner
Cable)
« In2TV »
(Warner Bros.
et AOL)
Yahoo et
TiVo
TV
PC
TV
iPod
PC
TV
TV
PC
TV, PC
Abonnement
mensuel à
$9.99
Gratuit
0,99$US/
épisode
1,99$US/
épisode
Publicités
(zappables)
Pas de publicité
Publicités non
zappables
• Cinq chaînes
• Lecteur
• Contenu
• Episodes
• Boîtier
décodeur
multim. peerappart. à CBS
avec
vidéo de
propriétaire
to-peer pour
pour abonnés
contenu ABC
genres
nécessaire
contenu BBC
Comcast
sélectionné
différents
pour
• La plup. des
sur marchés
un jour après • Vidéoclips,
dispositif à la
émissions
dotés de
date de
bandesdemande
dispo. pdt 7
stations
diffusion sur
annonces,
• Contient
jours après
exploitées et
iPod vidéo
actualités,
Turner
première diff.
détenues par • Lecture sur
coulisses
Classic
• Lancement
CBS
PC avec
Movies, BBC
prévu en 2006 • Lancement
QuickTime
et Discovery
prévu en 2006
0,99$US/épisode
Libre accès sur Gratuit
abonnement tél.
Publicités non
par câble
Pas de publicité
zappables
Publicités non
zappables
Accès sur
abonnement
à TiVo
• Emissions
• Redémarrage •14 000
• Fonctionappartenant
des
épisodes
nalités TiVo
à NBC,
émissions à
disponibles
pour le
disponibles à
tout moment • Six chaînes
contenu du
la demande
pendant la
thématiques
média Yahoo
pour les
fenêtre de
(lancement)
• Une minute
abonnés de
diffusion
de publicité
et la
DIRECTV
• Emissions
insérée dans
recherche de
non enrel’émission
vidéos
• Lancement
prévu en 2006 gistrables
• Lancement
• Lancement
prévu en 2006 prévu en
2006
Source : sites Web des entreprises et analyse effectuée par IBM Institute for Business Value.
Interrogés sur les obstacles concurrentiels qui seront
à leurs yeux les plus importants dans cinq à sept
ans, les dirigeants de réseaux du monde entier ont
cité des menaces qui sortent du cadre traditionnel
comme les portails Internet (Google, Yahoo! et AOL, par
exemple) et les propriétaires de contenu qui s’adressent
directement aux consommateurs. Même si le succès
futur de la télévision sur Internet auprès du grand public
reste discutable, il apparaît clairement que la perte de
téléspectateurs se traduit par l’affaiblissement du modèle
de réseau de média traditionnel. Il est possible que les
réseaux dépourvus d’identités de marque grand public
soient de fait exclus du marché.
Le secteur télévisuel a des leçons à tirer de ce qui s’est passé dans le secteur de la musique
Au début du 21ème siècle, le secteur de la musique a enregistré une hausse des ventes de CD relativement stable pendant cinq ans33.
Cependant, lorsque Napster a pris de l’ampleur et que les ventes de CD ont commencé à baisser, le secteur de la musique a été lent à
réagir.
Napster s’est rapidement développé avec, à son apogée, 80 millions d’utilisateurs qui ont échangé plus de 15 milliards de chansons34. En
deux ans, le pourcentage de ménages ayant téléchargé illégalement de la musique sur Internet est passé d’un nombre pratiquement nul
à quasiment 30 % aux Etats-Unis35. Devant l’explosion des téléchargements et la colère des artistes, le procès intenté par le secteur de la
musique a conduit à la fermeture du service Napster peer-to-peer début 200136. Cela n’a toutefois pas mis un terme aux réseaux de copie
internationaux qui ont vu le jour et dont les nouvelles technologies ne peuvent pas être attaquées en justice et échappent à toute surveillance réglementaire dans le monde. Aux Etats-Unis, le secteur de la musique a vu ses ventes chuter de 21 % entre 2000 et 2003, ce qui
représente la plus grande perte de revenus associée à une technologie subie par une entreprise de média au cours des deux dernières
décennies37.
La sortie de l’iPod, suivie du lancement de l’iTunes en 2003, a finalement montré que l’adoption de nouvelles technologies pouvaient
générer des revenus. Grâce à la présentation branchée et à la fluidité de son interface utilisateur, l’iTunes a dominé le marché et a remis
au goût du jour le partage de fichiers peer-to-peer auprès des utilisateurs. Apple a vendu un demi-milliard de chansons en ligne et la
musique numérique représente 4 % du marché de la musique international, qui s’élève à 13,4 milliards de dollars38. Après quatre années
consécutives de baisse, le secteur de la musique a enregistré une forte croissance en 2004, jusqu’à 5,7 % à l’échelle mondiale, renforcée
par la distribution numérique et la musique sur les téléphones mobiles39.
La principale leçon à tirer de ce qui s’est passé dans le secteur de la musique est qu’il faut savoir tirer son épingle du jeu sur un marché en
pleine évolution.
IBM Global Business Services
Perspectives d’avenir du secteur
télévisuel :
« Les réseaux n’existeront plus dans
quinze ans. »
– Télédiffuseur public européen29
Le début, mais pas tout à fait la fin, des expériences sur le
marché
L’évolution du marché au niveau de l’offre et de la
demande pousse à expérimenter de nouveaux modèles
économiques (voir Figure 6). Comme l’a expliqué
l’économiste Harold Vogel, spécialiste des divertissements, les réseaux de télévision et les propriétaires de
contenu « recherchent un modèle qui leur permette de
retrouver une certaine rentabilité qui leur échappe lorsque
les téléspectateurs changent leurs habitudes. »30.
En 2005, le télédiffuseur public BBC (British Broadcast
Corporation) a commencé à expérimenter « My BBC
Player », une technologie qui permet aux consommateurs
d’utiliser de la large bande pour télécharger et partager
des émissions. La BBC s’est appuyée sur une charte
publique visant à « orienter le marché vers la télévision
numérique gratuite, la radio numérique et de nouveaux
médias en optimisant la sensibilisation, la disponibilité et
l’acceptation »31 pour lancer une expérience pilote qui
consiste à mettre du contenu gratuitement à disposition
pendant sept jours grâce à un logiciel peer-to-peer. Sans
provoquer de conflits avec des sociétés apparentées ou
des annonceurs du réseau (qui pèsent sur ses contreparties commerciales), la BBC est allée plus loin que
quiconque dans son expérimentation sur le marché international.
En novembre 2005, Walt Disney Company, Disney ABC
Television Group et Apple ont créé un autre événement à
la demande avec leurs partenaires en autorisant l’accès
à d’anciens épisodes d’émissions populaires via iTunes
Music Store. Au cours des dix-neuf premiers jours qui ont
suivi ce lancement extraordinaire, le premier du genre,
plus d’un million de téléchargements à 1,99 dollar par
épisode ont été enregistrés32. Le contenu, qui n’expire pas,
est transférable sur un iPod vidéo Apple. Peu de temps
après, des concurrents (NBC, CBS et Warner Bros.) ont à
leur tour lancé des événements à la demande similaires.
Un peu à l’image des diverses alliances qui ont vu le
jour au cours des premières incursions du secteur de la
10
musique sur Internet, ces solutions n’en sont qu’à leurs
prémices (ces « espaces réservés » ne permettent
pas encore d’accéder systématiquement à du contenu
quel que soit le moment et quel que soit l’endroit).
Le marché de la télévision continuera à évoluer
pratiquement au jour le jour, à partir du moment où ses
acteurs poursuivront leur quête de nouveaux modèles
rentables répondant aux besoins des consommateurs.
Comme toutes ces activités mènent à une meilleure
connaissance du secteur, ainsi qu’à une rupture, l’option
qui présente le plus de risques semble être celle de
l’inaction.
Conception de l’avenir
Devant la tendance au changement, une rupture dans
la chaîne de valeur semble quasiment inévitable à long
terme. L’analyse montre toutefois que des bouleversements radicaux se produiront certainement après la
période de prévisions couverte par ce document, car
le grand public a besoin de temps pour rattraper les
technophiles et les avant-gardistes. Cette section du
document expose notre conception de l’avenir à long
terme et échafaude des hypothèses sur l’imminence du
déplacement de la valeur et son évolution à moyen terme
jusqu’à 2012.
Le prochain grand « tremblement de terre » est prévu
(mais il n’est pas pour aujourd’hui)
Au-delà de 2012, nous pensons que les deux facteurs
suivants reposeront à la base de la rupture dans le
secteur télévisuel à long terme : un accès ouvert
au contenu et des consommateurs de médias très
impliqués (voir Figure 7). Les flèches bleues indiquent
le mouvement attendu vers le quart supérieur droit dans
le temps, à mesure que le grand public s’impliquera
dans sa pratique télévisuelle et bénéficiera d’un meilleur
accès au contenu grâce à de nouvelles plates-formes
et à de nouvelles chaînes. Le contrôle des médias
par les consommateurs va de Passif à Impliqué. La
pratique passive, qui prédomine historiquement et qui
correspond aux consommateurs « tournés vers le passé»
qui se contentent de zapper et de parcourir la grille de
programmes, se situe à une extrémité. La pratique de
type informatique, qui concerne les consommateurs «
tournés vers l’avenir », se situe à l’autre extrémité. Les
utilisateurs impliqués naviguent de manière autonome
dans le contenu, passent d’un contenu à un autre,
recherchent du contenu et créent leur propre contenu.
Ce groupe interactif est disposé à s’investir énormément
dans sa pratique télévisuelle et médiatique.
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Les consommateurs de médias : un « fossé intergénérationnel »
La masse des passifs. Jeunes retraités, Josette (61 ans) et Pierre (65 ans) occupent leurs journées en prévoyant certains types d’activités.
Outre les sorties régulières de Pierre au golf et au bridge et de Josette à différents clubs sociaux, ils attendent tous les deux avec
impatience certaines émissions qu’ils affectionnent particulièrement (émissions primetime et magazines d’information). Comme la
plupart de leurs amis, ils ont fait des folies l’année dernière en achetant un téléviseur à grand écran plat. Pierre apprécie beaucoup d’y
regarder des matches de foot et des tournois de golf, tandis que Josette consulte le guide TV pour se tenir informée des films de la
semaine et des émissions spéciales. Son petit-fils essaie de lui apprendre à utiliser le magnétoscope numérique intégré, mais elle oublie
souvent d’utiliser les fonctions de mise en pause du direct ou de zapping publicitaire de l’appareil. Josette et Pierre font définitivement
partie de la catégorie des téléspectateurs « tournés vers le passé », car ils n’ont guère changé leurs habitudes télévisuelles au cours des
vingt dernières années.
Deux autres sous-groupes, les amateurs de gadgets et les ados branchés, constituent le segment de consommateurs les plus impliqués
et « tournés vers l’avenir » :
Les amateurs de gadgets. Hélène (29 ans) est mariée avec François (33 ans). Ces parents, qui exercent une activité professionnelle et sont
hyperactifs, ont installé chez eux un home cinéma avec son d’ambiance ; ils adorent effectuer des téléchargements sur des appareils
portables dernier cri et ils transfèrent du contenu et des données via leur connexion Internet WiMAX. Hélène et François n’ont pas de
préférence pour leur fournisseur de services vidéo (câble, satellite ou télécommunications), à partir du moment où ils bénéficient des
meilleures offres groupées à un prix donné. Vu leurs plannings de déplacements professionnels, peu leur importe de payer pour obtenir
certains services ou contenus qui répondent aux besoins de leur style de vie. Ils ont notamment un penchant pour les services pratiques
comme le TiVoToGo et l’iTunes, qui assouplissent et agrémentent l’utilisation de leurs équipements portables. Ils choisissent également
d’utiliser certaines ressources peer-to-peer pour les émissions qu’ils ont ratées et qui ne sont pas disponibles sur des systèmes à la
demande. Comme ils ont l’impression de parfaitement maîtriser leurs utilisations des médias, Hélène et François adorent montrer à leurs
amis et à leur famille leur côté amateurs de gadgets. Ils partagent même des informations avec d’autres technophiles sur divers blogs
vidéo.
Les ados branchés. Marc (13 ans) et Sandrine (15 ans) sont frère et sœur. Tous deux ont été exposés aux réseaux à large bande depuis leur
prime enfance et ils expérimentent sans sourciller les médias et les plates-formes. Même s’ils n’ont pas beaucoup d’argent de poche, ils
se tiennent au courant des derniers gadgets à la mode. Leur équipement mobile repose au centre de leur vie et ils envoient des textos
tout en faisant une, deux voire trois autres tâches à la fois. Même si leurs parents ne le tolèrent pas en leur présence, Sandrine et Marc
vont jusqu’à utiliser la messagerie instantanée sur le téléviseur pendant qu’ils regardent leurs émissions préférées. Marc s’appuie sur
ses connaissances techniques pour contourner des systèmes de protection du réseau et le chiffrement de contenu en vue d’accéder à du
contenu et de le partager. De même, Sandrine ne se pose pas de question sur la contrefaçon lorsqu’elle échange des copies de CD avec
ses amis. Sans même y penser, tous deux s’investissent énormément dans leurs utilisations des médias et passent beaucoup de temps
à rechercher des épisodes de séries TV, des films qui font l’actualité ou du contenu spécifique, branché et difficile à trouver. Comme la
plupart de leurs amis, ces adolescents ont posté des profils détaillés sur plusieurs sites de réseaux relationnels et ils comptent sur ces
connexions pour obtenir des recommandations sur des médias et échanger sur beaucoup d’autres aspects de leur vie.
« Nous pensons que deux facteurs
reposeront à la base de la rupture
à long terme : un accès ouvert au
contenu et des consommateurs de
médias très impliqués. »
L’accès au contenu désigne les circuits qui permettent
d’obtenir du contenu, qu’ils soient limités par un
fournisseur de services dans une zone sûre ou
accessibles via un système plus ouvert de type Internet.
L’extrémité Limité correspond à la situation qui prédomine
actuellement, à savoir à un environnement contrôlé
semblable à un « système propriétaire ». Quelques
Figure 7 – Facteurs de changement concernant l’avenir à long
terme du secteur télévisuel
Ouvert
Accès au
contenu
Limité
Passif
Impliqué
Contrôle des médias par les
consommateurs
Source : IBM Institute for Business Value
11
IBM Global Business Services
La bimodalité des consommateurs jusqu’à 2012 : tout
dépend de leur orientation
Figure 8 – Bimodalité des consommateurs et fossé
intergénérationnel
Ouvert
Ce sont les fournisseurs qui jettent les bases du
changement avec les mises à niveau des réseaux et la
convergence des services déployés. Dans le secteur
télévisuel, le point de rupture dépendra toutefois en
dernier ressort de la combinaison des utilisateurs et de
leur acceptation des nouveaux services et tarifs. En ce
qui concerne l’avenir à court et à long terme, le secteur
Ados
branchés
Amateurs
de gadgets
Fossé
intergénérationnel
Accès au
contenu
Masse des
passifs
Limité
Passif
Contrôle des médias par les
consommateurs
2005
2012
Impliqué
Source : IBM Institute for Business Value
distributeurs seulement (notamment des exploitants
de systèmes multiples, des fournisseurs de diffusion
directe par satellite et des prestataires de services de
télécommunications) lèvent les obstacles propres à
l’accès conditionnel et agrègent le contenu. A contrario,
l’extrémité Ouvert représente un modèle dans lequel du
contenu protégé et non protégé est facilement accessible
via différents circuits, plates-formes et distributeurs (y
compris via la téléphonie mobile et Internet).
La structure matricielle prévoit des ruptures sur le marché.
Même si des consommateurs technophiles pourront
imposer des changements, le point de rupture ne sera
pas atteint tant que le grand public n’aura pas adopté un
nouveau comportement. Ces changements peuvent être
les suivants :
• Les offres groupées de contenu sont « dégroupées »
sous la demande des consommateurs.
• Les distributeurs de contenu sur Internet prennent une
part importante sur les réseaux de télédiffusion, câblés
ou par satellite.
• Les réseaux de médias dépourvus d’identité de
marque grand public subissent les conséquences des
consommateurs « périphériques ».
• La recherche et l’autoprogrammation réduisent la valeur
du contenu contigu (l’intervalle de temps qui précède
ou qui suit une émission à succès), en changeant
radicalement le marketing et les promotions.
12
L’arrêt de l’analogique touchera avant tout la masse
des passifs
Le passage à la télévision numérique est prévu au milieu de la période
de prévisions. Aux Etats-Unis, les diffuseurs suspendront les
transmissions analogiques traditionnelles et passeront aux
signaux entièrement numériques dans quelques années (la
date exacte n’a pas encore été fixée par la FCC et le Congrès
pour 2008/2009). Au cours de la période de transition, les
précieuses fréquences seront libérées et la FCC les redistribuera
notamment à des services publics comme la bande radio des
pompiers et de la police. De plus, lorsqu’elle est inévitablement
associée à la télévision haute définition, la télévision numérique
assure une meilleure qualité de l’image, restitue un meilleur
son numérique et propose des données numériques à diverses
fins interactives. Des transitions similaires sont en cours sur
la plupart des marchés importants. Le Japon, la Corée du Sud
et le Royaume-Uni ouvrent la voie à des transformations entre
2008 et 2012.
Transition difficile pour les consommateurs comme pour les entreprises.
La transition de l’analogique au numérique sera difficile pour
plusieurs raisons. L’arrêt de l’analogique reste exceptionnel
en ce sens que les transformations opérées jusqu’ici dans
le secteur (lancement de la radio FM, par exemple) sont
généralement venues s’y ajouter et non s’y substituer et étaient
rétrocompatibles. Lorsque le signal analogique cessera aux
Etats-Unis, les analystes prévoient que 200 des 300 millions de
postes ne seront pas prêts à recevoir du numérique40. Comme le
coût moyen d’une mise à niveau est estimé à environ 50 ou 60
$ US par téléviseur, le coût total s’avère colossal et on ne sait
toujours pas qui va régler la note41. En Europe, le nombre de
foyers qui est passé au numérique est encore plus faible qu’aux
Etats-Unis, ce qui illustre la somme énorme à débourser dans
chaque région du monde en vue d’assurer la transition. Quel
que soit le fractionnement du spectre, la télévision numérique
proposera un plus grand choix et davantage d’interactivité aux
consommateurs, mais elle occasionnera une gêne pendant
la période de transition (en particulier pour la masse des
passifs qui sera vraisemblablement la moins à l’aise devant ce
changement environnemental), ainsi que d’énormes dépenses
au niveau du secteur.
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
télévisuel sera marqué par une bimodalité entre les
consommateurs : ceux qui sont essentiellement des
téléspectateurs passifs et ceux qui réclament davantage
d’interactivité dans leur pratique médiatique. Cette future
bimodalité est décrite comme étant un « fossé intergénérationnel », car il existe un lien direct entre l’âge d’un
consommateur et sa tendance à être un téléspectateur
passif ou actif.
Aujourd’hui, la masse des passifs est beaucoup plus
nombreuse que les premiers utilisateurs avant-gardistes
et influents qui sont incarnés par les amateurs de gadgets
et les ados branchés. Même si le grand public diminue
dans les faits, la fluidité technologique, l’apprentissage et
les services à la clientèle ne vont pas s’établir du jour au
lendemain. Un fossé intergénérationnel, qui se caractérisera par la coexistence de ces deux types distincts de
téléspectateurs (voir Figure 8), devrait par conséquent
se creuser dans le secteur télévisuel au cours des cinq à
sept années à venir.
« La masse des passifs, qui
est aujourd’hui le groupe le plus
nombreux, représente l’annuité de
financement de la future croissance du
secteur télévisuel. »
La masse des passifs est généralement satisfaite de
ses pratiques télévisuelles traditionnelles et n’est pas
disposée à changer radicalement ses habitudes de
téléspectateur au cours de la période de prévisions
couverte par ce document. Ces adeptes du téléviseur
devraient maintenir la télévision au centre de leurs médias
à court terme et regarder la programmation prévue, tout
en pratiquant de plus en plus le visionnage différé.
A contrario, les amateurs de gadgets et les ados
branchés sont en quête de pratiques vidéo plus
interactives et expérientielles, avec contrôle accru
de l’agrégation, sources de contenu, visionnage
environnemental (choisir le lieu de visionnage du contenu
vidéo), visionnage différé, participation de l’utilisateur
dans le contenu et interopérabilité entre les appareils. Ces
premiers utilisateurs ouvrent la voie à des modèles de
distribution ouverts.
Les amateurs de gadgets passent autant de temps
devant leur PC que devant leur téléviseur dans le cadre
de leurs utilisations des médias et ils ont souvent recours
au visionnage différé et au visionnage environnemental
sur leur PC et d’autres équipements. Comme ce groupe
augmente avec le temps, il peut permettre aux acteurs
présents de longue date dans le secteur télévisuel
d’augmenter leurs revenus (à condition de proposer du
contenu intéressant et de perfectionner les appareils/
plates-formes).
« Si vous ne devancez pas les
amateurs de gadgets, ils vous
distanceront. »
Figure 9 – Déplacement de la valeur sur la base de suppositions entre 2005 et 2012
Programmation et présentation de
contenu
Pourquoi ? 2012
Production de
contenu
• Pouvoir de
négociation
• Enrichissement
des chaînes
Traditionnel
En ligne
Répartition des
services
Appareils
sans fil à
A court terme A moyen terme domicile
Vente au
détail
• Agrégation de
• Services • Concurrence • Banalisation
• Frais
contenu ciblé
publicitaires au niveau
soutenue
d’installation et
• Concurrence des
interactifs
des parts et
de service
• Stratification des
exploitants de systèmes • Contenu toujours
des prix
• Vidéo à la
• Bouquets de
multiples, des fournisseurs « disponible »
produits
de diffusion directe
demande
chaînes et tarifs
par satellite et des
prestataires de services
Position élevée de la valeur
de télécommunications
Position modérée de la valeur
directement avec
Rentabilité non différenciée
l’annonceur competition
• Zapping publicitaire
Note : Les flèches indiquent un changement de position de la valeur à partir de 2005. Les tirets indiquent qu’aucun changement significatif n’est attendu.
Source : IBM Institute for Business Value
13
IBM Global Business Services
Les ados branchés ont une approche différente du
partage de contenu. Ce groupe dispose de plus de
temps libre que les autres groupes, mais ils ont moins
d’argent. Ce sont par conséquent des adeptes des
équipements et leurs équipements mobiles reposent
au centre de leurs pratiques sociales et médiatiques.
Le visionnage différé et le visionnage environnemental
prévalent donc tous les deux dans le cadre de copies
physiques mobiles. Les ados branchés offrent la
possibilité d’accroître les revenus dans la mesure où le
secteur télévisuel cherche à limiter ou à empêcher les
tendances de type Napster.
Déplacement de la valeur dans un univers bimodal
En raison de la bimodalité et de la complexification du
marché, nous nous attendons à un déplacement de la
valeur dans le secteur, car ses acteurs à la fois anciens et
nouveaux luttent pour acquérir une nouvelle importance.
Dans la Figure 9, nous avons illustré les scénarios
possibles pour les gagnants et les perdants en 2012 (en
s’appuyant sur les tendances en cours en 2005).
Par exemple, vu le penchant de certains utilisateurs
chevronnés pour les nouveaux écrans (PC et mobiles, par
exemple) et loin de la publicité et des programmes de
diffusion traditionnels, il est concevable que les programmateurs traditionnels perdent de l’importance au cours
des années à venir. Une flèche orientée vers le bas est
de ce fait représentée sur le graphique pour ce groupe,
de manière à indiquer une perte de position à partir
de 2005. De plus, comme les amateurs de gadgets et
les ados branchés sont activement à la recherche de
nouvelles expériences vidéo sur IP, il est possible que
les fournisseurs de présentation et de programmation
en ligne (portails Internet ou moteurs de recherche, par
exemple) renforcent leur position auprès des utilisateurs
en proposant d’autres offres vidéo et télévisuelles. Ils
pourront ainsi bénéficier des revenus issus de la publicité
et des services. Le mariage entre les consommateurs
et les agrégateurs de contenu va peut-être placer les
portails dans une position élevée au niveau de la marge
et de la valeur au sein du secteur télévisuel. Une flèche
orientée vers le haut indique le renforcement de cette
position entre 2005 et 2012.
Même si les scénarios mentionnés plus haut ne sont
basés que sur des suppositions, il est certain en
revanche que de nouveaux gagnants et de nouveaux
perdants émergeront au cours des cinq à sept prochaines
années du fait du degré de changement qui se prépare.
14
Pour faire face à la concurrence et conserver de la valeur
sur le marché, chaque entreprise doit au moins pouvoir
adapter et redéfinir des stratégies en amont et classer par
ordre de priorité les actions requises.
Actions prioritaires pour réussir l’avenir
Les fournisseurs de création, de présentation, de
programmation et de distribution de contenu doivent agir
rapidement pour mettre au point et mettre en œuvre des
stratégies sur un marché complexe. Six actions prioritaires
s’avèrent indispensables pour assurer sa réussite dans le
secteur télévisuel de demain : segmenter, innover, expérimenter, rendre mobile, ouvrir et réorganiser.
1. Segmenter : investir dans des stratégies différenciées
et des chaînes logistiques pour les consommateurs
bimodaux
Pour réussir, les entreprises de demain devront
segmenter le marché pour se mettre au service à la fois
de la masse des passifs « tournés vers le passé » , des
amateurs de gadgets et des ados branchés « tournés
vers l’avenir ». Pour protéger les revenus actuels et
augmenter les revenus à venir, les entreprises de premier
plan devront effectuer les opérations suivantes :
. • Profiler de manière dynamique les groupes de
consommateurs
. • Adapter les services et les produits aux différents
segments
. • Exploiter des circuits en parallèle tout en assurant leur
rentabilité
. • Mettre un terme à la démarche commerciale «
identique pour tous »
La première étape consiste à mettre au point un
processus de collecte et d’analyse de données sur les
consommateurs. Ces données s’avèreront essentielles
pour établir une discrimination utile entre des groupes
d’utilisateurs sur différents points : tarifs, offres groupées,
intégration technologique, fonction et format du contenu,
fenêtres de diffusion, formats publicitaires, etc. En affinant
en permanence la segmentation psychographique sur
la base de ces données, une entreprise disposera des
informations nécessaires qui lui permettront d’anticiper
les besoins du marché et d’y répondre. Pour systématiser le flux de l’information, l’exploration permanente des
données et la modélisation prédictive, des technologies
telles que les systèmes de gestion de la relation client
s’imposent.
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Figure 10 – Les fournisseurs devront appliquer des stratégies différenciées pour des consommateurs différenciés
Consommateurs « tournés vers l’avenir »
Consommateurs « tournés vers le passé »
Masse des passifs
Ecrans • Téléviseur
Préférences au niveau du • BBC World News
contenu • Good Morning America
• Coupe du monde de football
• Monday Night Football
• Télévision sur rendez-vous
Consommation du contenu • Primetime
• Spots de 30 secondes
Publicité • Messages intégrés aux émissions
Applications de
communication
• Applications traditionnelles pour
chaque appareil
• Bouquets de chaînes
Offres de services groupées • Offres groupées « trois en un »
• Best Buy
Centres de commercialisation • Reitangruppen
• Wal-Mart
Amateurs de gadgets
Ados branchés
• Téléviseur haute définition
• TV sur PC
• Téléviseur sur téléphone mobile, PSP
• Episodes de The Office en avant-première
• The Daily Show en interactif
• Informations sur réseau d’accès
communautaire
• Sonneries de téléphone de la série
Alias
• Blog vidéo de Lost
• GameTap
• A la demande
• Visionnage différé magn. num.
• Choix du moment
• Téléchargement peer-to-peer
• Visionnage différé via magn. num.
• A la demande sur équipement mobile
• Clics publicitaires
• Contenu de courte/longue durée
• Messages intégrés aux émissions
• Sites de réseaux relationnels
• Messages instantanés
• Contenu de courte/longue durée
• Lien social permanent entre appareils
• Appareils polyvalents
• Messagerie instantanée et
• Programmation d’un magnétoscope
communautés sur l’écran du
numérique via un téléphone mobile et
téléviseur
autres services pratiques
• Bouquets de chaînes (parents)
• Chaînes thématiques à la carte
• Carte abonn. saison. à la dem./émission• Vidéo à la dem. sur équip. mobiles
•
•
•
•
BitTorrent
Google
Del.icio.us
Bic-Camera Yurakucho
• My Space
• Facebook
• Hi5
Sources: IBM Institute for Business Value analysis.
Il convient d’adapter non seulement le développement
des produits et des services aux différents segments,
mais également les chaînes logistiques. Pour répondre
à une demande bimodale, les fournisseurs devront
mettre au point et exploiter des chaînes logistiques et
des circuits en parallèle. En d’autres termes, il convient
de conserver tels quels les systèmes et les processus
destinés à la masse des passifs, tout en lançant des
initiatives visant à mettre au point et à mettre à niveau des
circuits non traditionnels pour répondre aux exigences
des amateurs de gadgets et des ados branchés.
Pour garantir les résultats financiers dans cet
environnement complexe, les dirigeants devront réaliser
d’importantes économies au niveau de la chaîne
logistique traditionnelle pour investir dans de nouveaux
circuits de distribution. Même si chaque entreprise de
la chaîne de valeur cible des utilisateurs selon un point
de vue différent, aucune ne sera épargnée par les coûts
faramineux qui découleront de la demande bimodale
et des exigences qui y sont associées au niveau de
l’approvisionnement multifacette.
« Pour garantir les résultats financiers,
une entreprise devra réaliser
d’importantes économies au niveau
de la chaîne logistique traditionnelle
pour financer de nouveaux circuits de
distribution. »
Outre la mise au point de stratégies différenciées
pour les produits et la distribution, chaque entreprise
doit également faire la distinction entre stratégie de
communication et stratégie de vente. Les fournisseurs
doivent proposer à chaque segment de consommateurs des messages marketing qui lui sont propres, des
stratégies de vente incitative pour la migration et des
plans commerciaux adaptés. Cet élément sera essentiel
à l’évolution de tous les segments sur la voie de l’avenir,
à des rythmes différents. Des stratégies asymétriques
s’imposeront dans divers domaines, tels que la présentation des services, le public visé par le marketing et
l’intégration de la communication (voir Figure 10).
15
IBM Global Business Services
Figure 11 – Evolution des fenêtres de diffusion de contenu télévisuel
Première diffusion nationale
(de 2 à 3 projections en primetime)
Première diffusion internationale
(plusieurs projections)
Syndication des séries
Vente de DVD physiques nationaux*
Vente de DVD physiques internationaux*
Location de DVD physiques*
Evolution
Episodes à la carte à la demande**
Gratuit à la demande***
Abonnement à la demande***
Aperçu
0
3
6
912151824
30
36+
Mois
Fenêtres
émergentes
Fenêtres
Compression des grilles de diffusion
traditionnelles
Remarques : *les DVD sont censés comporter au moins une saison de contenu télévisuel. **A la carte sur un boîtier décodeur, un iPod, une médiathèque, un
disque, etc. ***Emissions de primetime disponibles gratuitement après leur première diffusion
Source : analyse d’IBM Institute for Business Value
La démarche commerciale « identique pour tous » ne
fait plus recette sur notre marché hétérogène. La réussite
passe par la segmentation.
2. Innover : prendre aujourd’hui des risques avec les
modèles économiques, les prix, les fenêtres de diffusion et
la présentation
de nouvelles fonctions et formes de contenu, ainsi que
de nouveaux modèles de distribution (contenu proposé
sur abonnement à la demande, gratuit à la demande et
à la carte). Pour un dirigeant situé en aval de la chaîne
de valeur, les risques à prendre vont des tarifs pour les
chaînes à la carte aux offres groupées « quatre en un ».
Pour éviter de se laisser distancer sur le marché à long
terme, vous devez être disposé à prendre aujourd’hui des
risques dans certains domaines de votre activité au nom
de la réussite à venir. Pour optimiser la mise en œuvre
et la rentabilité, les entreprises qui occupent le paysage
télévisuel doivent :
Plus le choix offert au consommateur sera diversifié,
plus la part du gâteau augmentera. Pour dégager des
bénéfices, il conviendra toutefois de gérer le bon contenu
(offre groupée, offre dégroupée ou morcellement du
contenu) au bon moment et au bon prix (voir Figure 11).
• Créer du contenu, des modèles de distribution, des
offres groupées et des tarifs inédits
Le contenu devra être dissocié de sa grille ou de sa
plate-forme traditionnelle de manière à ouvrir la voie à de
nouvelles sources de revenus. En voici des illustrations :
• Se lancer sur le marché avec un échéancier
dynamique
• Adapter les tarifs à tous les créneaux, nouveaux et
anciens
Qu’est-ce que cela signifie ? Pour commencer, les
entreprises devront prendre une position équilibrée,
mais énergique, vis-à-vis des nouvelles présentations
et offres groupées de contenu. Pour un dirigeant situé
en amont de la chaîne de valeur, cela signifie adopter
16
• Contenu payant à la demande (abonnement ou
paiement à la carte) : particulièrement adapté aux
émissions pilotes ou aux programmes d’archivage
estampillés utiles avec de longs cycles de vie
commerciaux. Y figurent les « cartes d’abonnement
saisonnières », les achats à la carte et les acquisitions
ciblées d’après la théorie de la « longue traîne » 42. La
stratégie mise sur la bonne volonté des utilisateurs à
financer directement le contenu. Cela ouvre la voie à
une autre source de revenus.
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
• Contenu gratuit à la demande : particulièrement adapté
au contenu qui n’est pas concerné par de longs cycles
de vie commerciaux. Y figurent le contenu éphémère
(informations du soir, commentaire de la semaine et
comédie de fin de soirée), les anciens enregistrements,
le contenu ciblé non estampillé ou le contenu sous
licence publique. La stratégie inclut la fidélité, la mesure
de l’audience et/ou la cible publicitaire.
Dans le même temps, les dirigeants sont chargés
d’étudier et de réévaluer les stratégies de prix. Pour
optimiser les bénéfices, les fournisseurs devront
comparer le prix que les consommateurs supporteront
(anciens et nouveaux bouquets et offres inclus) à tous
les coûts de distribution et d’opportunité qui y sont
associés. Par exemple, l’analyse des coûts des nouveaux
téléchargements en numérique et des modèles à la
demande devra inclure le transport physique, les frais de
licence, le partage des recettes avec les partenaires et
la perte de revenus émanant de sources traditionnelles
(publicité, par exemple). Les stratèges doivent par ailleurs
se poser une dernière question sur les résultats financiers
: « Quelle sera la stratégie de prix qui permettra de
contrecarrer le prochain forum peer-to-peer illégal et qui
continuera d’attirer les consommateurs ? »
innover en permanence dans le domaine des modèles
économiques, des fenêtres de diffusion et des stratégies
de prix. Sinon, l’issue risque d’être fatale.
3. Expérimenter : développer, essayer, améliorer,
déployer.
L’innovation ne peut se concrétiser que par
l’expérimentation et les essais. A l’ère de la complexité
et de l’incertitude, les expériences actuellement menées
doivent être testées en terrain inconnu. Pour réussir à
l’avenir, les entreprises doivent :
• procéder maintenant à des essais de mise en marché
pour évaluer le comportement des consommateurs «
en action »,
• améliorer en permanence les produits,
• investir dans de nouveaux systèmes de mesure
adaptés aux nouveaux modèles.
L’avis des utilisateurs n’a jamais autant de poids
qu’à des moments charnières pour le secteur. Les
entreprises doivent de ce fait constamment sonder
les consommateurs sur les options de services, les
caractéristiques des produits, la perception de la marque,
la tarification et la convivialité, pour ne citer que quelques
facteurs.
Pour répondre totalement aux exigences complexes des
consommateurs, les fournisseurs spécialisés doivent
Modèles de revenus possibles
Figure 12 – Les futurs modèles publicitaires possibles
Publicités
télévisées
Parrainage et
placement de
produit
Contenu de
Publicités
Publicités via ciblées/publici- courte et de
un opérateur tés localisées longue durée
• CPM (coût • Modèle basé • CPM très
par mille)
sur des droits élevé
traditionnel
• Partage des
recettes
Encarts publiciVidéo à la
Merchandising
Contenu à
taires à durée
demande perinteractif
valeur ajoutée
de vie critique
sonnalisée
• CPM très
élevé
• CPM très
élevé
• CPM vidéo à
la demande
• CPC
• CPC
• CPC
• CPM très
élevé
• CPC
• CPC
• CPC (coût
par clic)
Faible
• Partage des • CPM très
recettes
élevé
sur les
• CPC
marchandises
Complexité de la mise en œuvre
Elevée
Source : analyse d’IBM Institute for Business Value
17
IBM Global Business Services
A titre d’exemple, prenons les modèles publicitaires
de la prochaine génération. Comme les annonceurs
financent la moitié du secteur43 et que le magnétoscope
numérique menace la stabilité des revenus, il est essentiel
de découvrir et de tester des modèles qui complètent
(ou remplacent) le spot de 30 secondes. Pour investir
judicieusement dans l’avenir, les entreprises devront
s’inspirer de l’acceptation commerciale, de l’attention,
des clics publicitaires et des indices d’utilisation mis
en évidence par les utilisateurs pour chaque nouveau
modèle publicitaire possible. Dans ce cas, les options
oscilleront entre la publicité de courte ou longue durée,
le merchandising interactif et les encarts publicitaires
à durée de vie critique pour l’archivage à la demande
(voir Figure 12). Même si c’est la publicité qui est ici
spécifiquement donnée en exemple, les nouveaux
modèles de contenu et circuits de distribution doivent
tous passer par les mêmes expérimentations et essais
rigoureux. Et l’expérimentation n’est pas un exercice
statique. Il s’agit d’un processus perpétuel qui génère en
permanence des résultats, ce qui permet d’élaborer et
d’améliorer de manière dynamique le bon produit pour
l’utilisateur final.
Pour encourager de nouveaux modèles économiques
(publicité et bien au-delà), les entreprises doivent investir
dans de nouveaux systèmes de mesure pour suivre la
progression et la réussite. Les indicateurs traditionnels,
comme les taux d’audience, ne reposent pas sur des
données individualisées en temps réel. Au lieu de cela,
des méthodes d’échantillonnage ont été utilisées pour
généraliser le comportement des consommateurs.
Pour proposer des expériences médiatiques segmentées
et personnalisées, des systèmes de mesure et des
indicateurs plus précis doivent impérativement être pris
en compte. Du suivi d’audience individualisé à l’analyse
du parcours de navigation dans le salon, les entreprises
auront besoin de nouveaux systèmes de suivi pour tenir
davantage compte des modèles, des services et des
produits à la demande et pseudo-individualisés.
Lorsque ce secteur évoluera, les entreprises devront
se consacrer non seulement aux expériences et essais
continus, mais aussi à une culture et à un culte de
l’expérimentation.
Figure 13 – Coûts de la lecture en transit et du stockage de contenu vidéo - prévisions de 2005 à 2015
2500
0.45
2205
0.40
2000
500
989
115
56
0.05
2
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2015
0.24
Coût de la lecture en
transit d’une heure de
vidéo MPEG4
0.20
0.10
483
Source : Sanford C. Bernstein Research, « Media Time Running Out », 25 février 2005
18
0.25
0.15
236
0
0.30
$ US
USD
1000
0.35
Coût du stockage de
10 000 heures de
contenu
1500
0.40
0.0
0.14
0.09
0.05
0.03
0.00
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2015
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
4. Rendre mobile : créer une mobilité de contenu
transparente
Les entreprises doivent s’efforcer de rendre le
contenu mobile pour les technophiles (les amateurs
de gadgets, par exemple) qui souhaitent avoir accès
à leurs divertissements et à leurs contenus préférés
instantanément. Ces utilisateurs sont extrêmement
exigeants au niveau de la portabilité de leurs
équipements, des médias et des expériences. Pour suivre
le rythme de la demande des utilisateurs, les entreprises
doivent :
• faciliter la synchronisation des équipements,
• proposer des services conviviaux ne nécessitant pas
d’intervention côté utilisateur.
Deux exemples de marchés précoces illustrent le
cheminement du contenu mobile. Grâce à TiVoToGo, un
service proposé par TiVo aux Etats-Unis, les utilisateurs
peuvent transférer des émissions de télévision qu’ils ont
enregistrées à partir de leur magnétoscope numérique
TiVo chez eux sur des PC, des équipements portables
Microsoft Windows ou des DVD-R. En septembre 2000,
1,1 million d’utilisateurs avaient installé la configuration
matérielle TiVoToGo requise44.
Une autre entreprise, Porto Media, utilise des espaces de
vente au détail pour présenter des expériences mobiles
et apporter son assistance. Ce fournisseur de services et
concepteur de technologies irlandais a lancé un module
à mémoire flash qui permet de télécharger du contenu
numérique avec rapidité et fiabilité à partir de kiosques
en magasin sur des cartes mémoires flash. Grâce à la
technologie de Porto Media, un film de qualité DVD peut
être transféré sur une carte mémoire flash en moins de
20 secondes45.
Les acteurs du secteur doivent agir, sinon les
consommateurs chercheront des solutions à moindre
coût de leur côté. Par exemple, deux composants
essentiels de services à faire soi-même, à savoir le coût
de la lecture vidéo en transit et le coût du stockage vidéo,
sont en chute libre, à l’image de la loi de Moore. Le coût
total de 10 000 heures de stockage vidéo devrait chuter
de 2 205 $ US en 2005 à 56 $ US d’ici 2010 et le coût de
la lecture vidéo en transit devrait également s’effondrer
(voir Figure 13)47. Si les fournisseurs n’interviennent
pas rapidement, des consommateurs indépendants
et efficaces (notamment les amateurs de gadgets)
choisiront probablement de créer leurs propres services
mobiles plutôt que de payer des acteurs de la chaîne de
valeur télévisuelle pour qu’ils le fassent.
5. Ouvrir : besoin de plates-formes ouvertes et normalisées
de diffusion de contenu
Les entreprises qui figurent en amont et en aval de la
chaîne de valeur télévisuelle ont besoin de réseaux de
diffusion ouverts et normalisés pour optimiser la création
et la distribution de contenu et également améliorer en
permanence la souplesse commerciale et le rapport
investissement/rendement des réseaux. Les entreprises
avant-gardistes peuvent s’appuyer sur ces capacités
pour renforcer la protection du contenu (en améliorant la
souplesse des consommateurs) et les mises à jour prêtes
à l’emploi qui s’avèrent nécessaires sur un marché en
constante évolution. Les éléments normalisés et ouverts
suivants sont concernés :
• Interfaces
• Indexage/intégration du contenu
• Chiffrement/déchiffrement
• Codage/décodage
Perspectives d’avenir de l’industrie
télévisuelle :
• Logiciels intermédiaires
« Les clients veulent du contenu
accessible d’une plate-forme à l’autre.
C’est l’avenir à trois écrans. »
– Dirigeant d’une entreprise de télécommunications
46
spécialisée dans la télévision sur IP en Amérique du Nord
• Stockage
• Réseautage à domicile et bien plus encore
Suite à une telle optimisation des plates-formes de
diffusion, les entreprises ont signalé un mouvement positif
corroboré par les mesures des performances : mise sur
le marché plus rapide de nouveaux produits, plus grande
réactivité face aux besoins en production, réduction de
la structure de coûts, meilleure utilisation des ressources,
19
IBM Global Business Services
meilleure intégration du contenu tiers, meilleure gestion
de l’approvisionnement, plus grande réactivité face aux
demandes du marché, réaffectation des ressources
vers des activités à valeur ajoutée et bien plus encore.
Plusieurs entreprises ont lancé des initiatives à grande
échelle dans ce domaine :
• La NFL (National Football League), l’instance de
supervision du football américain qui reste le sport
le plus populaire aux Etats-Unis, et sa division NFL
Films ont mis en place un flux numérique ouvert
pour optimiser la collecte, la gestion et l’utilisation
de contenu. Son réseau est structuré de manière à
reposer à la base de la création et de la distribution
de contenu numérique. La NFL autorise l’accès à la
demande à sa division NFL Films à chaque diffusion
d’un match sur une base hebdomadaire. Des monteurs,
des réalisateurs et des analystes sont ainsi en mesure
d’accéder à du contenu sportif en vue de l’adapter
et de le distribuer quasiment en temps réel dans de
nouvelles programmations.
• La CCTV (China Central Television), le plus grand
réseau télévisuel chinois avec quinze chaînes et une
diffusion internationale, a lancé une solution télévisuelle
entièrement numérique qui centralise le stockage dans
l’entreprise. La chaîne logistique entièrement numérique
propose des services aux consommateurs, tels que
le visionnage de vidéos archivées ou d’émissions en
direct sur un réseau IP standard. Grâce à une plateforme ouverte, la CCTV a la possibilité de mettre à
niveau des fonctions et des services en fonction des
besoins.
• L’entreprise de télécommunications MobileOne Ltd.,
qui est basée à Singapour, est passée à une solution
de diffusion ouverte pour gérer, assurer et facturer
la diffusion de services de contenu téléchargeable
sur divers équipements mobiles. Grâce à sa solution
de diffusion ouverte, MobileOne Ltd. est en mesure
de diffuser plusieurs types de contenus sur des
équipements différents à l’aide de divers protocoles.
La haute définition et la normalisation
Les consommateurs l’adoptent. La télévision haute définition
est prête à décoller dans le monde. Les téléviseurs haute
définition possèdent quatre fois plus d’informations sur l’image
à l’écran qu’un téléviseur standard, offrant une image très
haute résolution et agrémentant le visionnage. Avec un format
d’image grand écran (16:9), une meilleure qualité sonore (la
plupart du temps Dolby 5.1 ou plus) et un contenu adapté
20
aux amateurs de sports et aux cinéphiles, les consommateurs
remplacent leur téléviseur actuel à mesure que les prix baissent.
Un téléviseur haute définition de 81 cm pouvait coûter 5 000 $
US il y a cinq ans, mais son prix moyen est aujourd’hui inférieur
à 1 000 $ US dans les principaux points de vente au détail en
Asie, aux Etats-Unis et au Royaume-Uni. D’ici 2009, le marché
des téléviseurs haute définition devrait atteindre 65 milliards de
dollars rien qu’aux Etats-Unis 48.
L’industrie soutient les normes de gestion de contenu. A mesure que
la télévision haute définition est déployée, les propriétaires
de contenu et les entreprises spécialisées dans la technologie
et l’électronique collaborent à la gestion de contenu de la
prochaine génération dans le média optique haute définition
dont il est question dans l’AACS LA (Advanced Access Content
System Licensing Administrator). Les principaux studios et
sociétés d’électronique grand public se sont enlisés dans
une « guerre des formats » (Blu-ray et HD-DVD). Quel que
soit le format qui sera choisi, les propriétaires de contenu et
les entreprises spécialisées dans l’électronique s’engagent à
utiliser le point d’inflexion de la technologie haute définition de
manière avantageuse pour le secteur, en introduisant davantage
de divertissements attrayants, avec des formats plus fiables et
une capacité de stockage plus élevée pour d’autres contenus
à valeur ajoutée. Associée à une technologie de gestion de
contenu solide, la haute définition crée de nouvelles possibilités
de modèles économiques pour les propriétaires de contenu,
les distributeurs, les agrégateurs de contenu et les entreprises
spécialisées dans l’électronique.
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Pour évaluer la compétitivité à venir, les dirigeants avantgardistes doivent procéder à un examen interne et
externe de leur activité. Pour faire face à la concurrence
sur un marché de plus en plus complexe, les entreprises
doivent :
• exploiter des capacités et des compétences
spécifiques,
• mettre à profit les marchés financiers pour acquérir,
construire ou s’allier pour réussir l’avenir.
Les entreprises doivent commencer par une analyse
interne pour identifier l’ensemble des capacités et
des compétences spécifiquement nécessaires pour
s’assurer une future compétitivité ainsi qu’un avantage
concurrentiel. Dans le même temps, les dirigeants doivent
également évaluer les domaines d’activité qui sont
fondamentaux en vue d’envisager des externalisations,
des fusions ou des partenariats. Grâce à ce processus
de « décomposition » de l’activité, les entreprises
peuvent se concentrer sur les composants (ou les
groupes de domaines d’activité) qui les entraîneront vers
une plus grande spécialisation à venir par rapport à la
concurrence. Une entreprise allégée et plus solide pourra
ainsi voir demain le jour, dans laquelle les avantages
concurrentiels spécifiques seront protégés tandis que le
reste sera assuré avec un meilleur rapport coût/efficacité,
sans gestion disproportionnée.
La réorganisation repose à la base de la capacité de
récupération et du repositionnement sur le marché. Les
dirigeants avertis doivent prendre en compte ce moyen
d’action, ainsi que ceux mentionnés dans les autres
recommandations, pour réussir l’avenir.
Figure 14 – Total des gains des actionnaires dans le monde
de 2002 à 2005
250
Gains en pourcentage
6. Réorganiser : évaluer les ressources et la composition
de l’entreprise par rapport aux besoins à venir
207,2
Gains à 1 an
Gains à 3 ans
200
150
100
86,0
50
6,0
24,3
30,3
23,8
00
Entreprises médias Entreprises non Entreprises non
traditionnelles diversifiées tradi- diversifiées
diversifiées
tionnelles
de la nouvelle
économie
Remarque : les principales entreprises de médias traditionnelles diversifiées sont
The Walt Disney Group, News Corp., Viacom, Time Warner et Liberty Media. Les
entreprises non diversifiées de la nouvelle économie sont eBay, Yahoo!, NetFlix,
Napster, Real Networks, Sirus, XM Satellite, NTT Docomo et Telefonica Moviles. Les
entreprises non diversifiées traditionnelles sont Pixar, Dreamworks, Grey Television,
Warner Music Group, Electronic Arts, Atari, Nintendo, Activision, THQ, Jamdat,
Blockbuster, Echo, Cablevision, LionsGate, Univision, EMI Group et Asian Satellite
Television Network.
Sources : Bloomberg, juillet 2005 ; analyse d’IBM Institute for Business Value
Les entreprises doivent également comprendre comment
optimiser et mettre à profit les marchés financiers
mondiaux en vue d’acquérir, de construire ou de s’allier
pour s’assurer une future compétitivité. Le marché a luimême penché en faveur d’entreprises de divertissements
et de médias moins ou pas diversifiées. Les marchés
financiers ont valorisé les entreprises de médias non
diversifiées par rapport aux entreprises traditionnelles
diversifiées (voir Figure 14).
Cette reconnaissance ouvre d’autres possibilités au
niveau de l’analyse stratégique et de la prise de décision.
Au cours des cinq à sept prochaines années, les grandes
entreprises télévisuelles et médiatiques devraient mettre
stratégiquement à profit les tendances des marchés
financiers en procédant à des démantèlements, à des
fusions et acquisitions verticales ou à des scissions
de leurs unités fonctionnelles. Nous pensons que
cette période sera simultanément marquée par une
désagrégation et une réagrégation.
21
IBM Global Business Services
Conclusion : le début de la fin, s’adapter ou
succomber
« La fin de la télévision telle que nous la connaissons
», tel est le sort réservé à un secteur qui se trouve
confronté à l’évolution de la demande des consommateurs, au décalage des modèles économiques
traditionnels, à la concurrence due à la convergence et
à la multiplication des services IP. Les acteurs du secteur
télévisuel sont au bord du gouffre : le bouleversement
qui s’annonce promet d’être aussi spectaculaire que
celui que le secteur de la musique a vécu.
Devant la demande bimodale prévue à l’horizon 2012,
les stratèges doivent travailler dans un environnement
basé sur la fragmentation, la divergence et la
concurrence sur le marché en vue d’optimiser les
modèles économiques naissants et anciens ; et compter
avec les fenêtres de diffusion novatrices et traditionnelles, les programmateurs de contenu nouveaux et
anciens et les chaînes logistiques IP et classiques.
Dans une période de mutation radicale de l’offre et
de la demande, une intervention immédiate s’avère
nécessaire. Les six actions prioritaires recommandées
peuvent servir de base à une stratégie proactive.
Chaque credo étant universel, il incombe à chaque
concurrent du secteur télévisuel de tenir compte de ces
recommandations en fonction des spécificités qui caractérisent leur activité et de se préparer individuellement
aux bouleversements, ainsi qu’aux perspectives qui se
profilent à l’horizon.
A propos des auteurs
Dr. Saul J. Berman est un partenaire qui dirige les
services Global and Americas Business Strategy et
Americas Media and Entertainement Strategy and
Change d’IBM Business Consulting Services. En 2005,
Consulting Magazinel’a hissé au rang des 25 consultants
les plus influents. Il est coauteur d’autres ouvrages,
parmi lesquels « Vying for Attention », « The Open Media
Company » et « Beyond Access ». Il peut être contacté à
l’adresse suivante : [email protected].
Niall Duffy est un partenaire associé d’IBM Business
Consulting Services. Il est à la tête du cabinet Broadcast
Solutions pour l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Il
peut être contacté à l’adresse suivante : niall.duffy@
uk.ibm.com.
Louisa A. Shipnuck dirige le service Global Media and
Entertainment Industry de l’IBM Institute for Business
Value et elle est consultante pour IBM Business
Consulting Services. Elle peut être contactée à l’adresse
suivante : [email protected].
Collaborateurs
Les auteurs tiennent à remercier les conseillers exécutifs
Steven Abraham, Dick Anderson, William Battino, Steven
Canepa, Jeanette Carlsson, Edward Hanapole, William
Humphrey, Stephen Mannel, Neil Parker et Sony Suzuki. Ils
tiennent également à remercier les consultants collaborateurs Matthew Bakal, Hunter Gorog, Apur Parikh, ainsi
que les nombreux spécialistes d’IBM qui ont apporté leur
expertise.
Remerciements
Nous tenons tout particulièrement à remercier les
personnes qui ont participé à l’enquête et aux entretiens
et qui ont souhaité conserver l’anonymat.
A propos d’IBM Business Consulting Services
Grâce à ses experts présents dans plus de 160 pays, IBM
Business Consulting Services propose à ses clients tout
son savoir-faire procédural et industriel dans 17 secteurs
d’activités, en s’appuyant sur l’innovation pour identifier,
créer et apporter plus rapidement une valorisation. Nous
mettons toutes les capacités d’IBM à profit en donnant des
conseils à nos clients pour les aider à innover et à mettre
en œuvre des solutions visant à produire des résultats de
grande envergure sur la durée.
22
La fin de la télévision telle que nous la connaissons
Références
17
1
« Archives: Michael Faraday », The IEE, Institute
of Electrical Engineers, http://www.iee.org/TheIEE/
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Veronis Suhler Stevenson, Media Merchant Bank, 2004
Tom Wolzien et Mark Mackenzie, « Pipe Dreams:
Media’s Exploding Capacity », Sanford C. Bernstein, mai
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3
Ibid
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Nielsen Media Research, U.S. Dept. of Labor, Sanford
C. Bernstein, « Television: I’m Not Dead Yet », 7 octobre
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Enquête d’IBM Institute for Business Value réalisée par
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Mike Hilton, Daniel Kerven et al., « DVR – Broadcasters’
Nemesis? », UBS Investment Research, Q-Series, 8
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Veronis Suhler Stevenson, Media Merchant Bank, 2004
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over broadband: The emergence of a fourth platform
for digital TV? », Datamonitor, avril 2004
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», PriceWaterhouseCoopers, juin 2005
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», PriceWaterhouseCoopers, juin 2005
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Ibid
Ibid
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décembre 2004
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Corporation: What’s in a Share Price? », Bear Stearns
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Veronis Suhler Stevenson, Media Merchant Bank, 2004
15
« 2004 Year-End Industry Overview », National Cable
and Telecommunications Association
23
8
Nielsen Media Research, Sanford C. Bernstein, « Cable
Networks: 2Q Data Affirms Slowing Ratings », 26 juin
2005
Entretien avec un dirigeant mené par l’IBM Institute for
Business Value
Entretien avec un dirigeant mené par l’IBM Institute for
Business Value
Siklos Richard et Geraldine Fabrikant, « For ‘CSI’, Press
A1 », The New York Times, 12 novembre 2005
Membres du Conseil d’administration de la BBC, «
Annual Report and Accounts 2004/2005 », Etude des
objectifs
23
IBM Global Business Services
32
Curt Wagner et Kris Karnopp, « Video on the go;
Welcome to TV anytime you want it », Los Angeles
Times, 2 novembre 2005
42
33
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Association of America, 1999, http://www.riaa.com/
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Théorie de « la longue traîne » : « notre culture et notre
économie détournent de plus en plus leur intérêt pour
un nombre relativement peu élevé de ‘succès’ (marchés
et produits traditionnels) en tête de la courbe de la
demande au profit d’un nombre très élevé de créneaux
en fin de courbe. », Chris Anderson, « The Long Tail »,
Wired, octobre 2004, http://www. thelongtail.com/about.
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», Forrester Research, 29 septembre 2005
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« Global Entertainment & Media Outlook: 2005 – 2009
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Business Value
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Autres publications sur les médias et les divertissements
• Dr. Saul J. Berman, Adam R. Steinberg et Louisa A. Shipnuck, « Beyond access: Raising the value of information in
a cluttered environment », IBM Institute for Business Value, juin 2005, http://www 1.ibm.com/services/us/index.wss/
ibvstudy/imc/a1011966?cntxt=a1000062
• Dr. Saul J. Berman, « Media and entertainment 2010: Open on the inside, open on the outside: The open media
company of the future », IBM Institute for Business Value, mars 2004, http://www 1.ibm.com/services/us/index.wss/
ibvstudy/imc/a1001755?cntxt=a1000062
• Neil Parker, « The 30-hour day: On demand for media and entertainment », IBM Institute for Business Value, août 2003,
http://www 1.ibm.com/services/us/index.wss/ibvstudy/imc/a1001309?cntxt=a1000062
• Dr. Saul J. Berman, « Vying for attention: The future of competing in media and entertainment. Our industry perspective
2001-2005 », IBM Institute for Business Value, novembre 2002, http://www 03.ibm.com/industries/media/doc/jsp/
resource/thought/index.jsp
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