dossier de travail ch4

Dossier de travail CH4 – La rationalisation au cœur des organisations
1) Précisez les postulats qui ont guidé la démarche de Taylor pour
organiser scientifiquement le travail (documents 1 et 2)
2) Caractérisez la démarche mise en place par Taylor pour organiser
scientifiquement le travail (document 3 – Les 3 expériences de
TAYLOR)
Document 1 F.W. Taylor – le personnage et les contextes
Le XXe siècle restera comme le siècle du management", écrivait Henry Mintzberg en 1989. C'est en effet dans
les années 1910 que paraissent les deux ouvrages fondateurs du management moderne: Les principes du
management scientifique, de Frederick Taylor, en 1911, et Administration industrielle et générale, d'Henri Fayol,
en 1916. Depuis, les problématiques des grands auteurs du management se sont beaucoup complexifiées,
faisant notamment intervenir de plus en plus la psychologie.
Le contexte personnel
Frédéric Winslow Taylor (1856-1915) est né, en 1856, aux Etats-Unis, en Pennsylvanie, à
Germantown, dans une famille aisée de tradition Quaker. De 1874 à 1878, il apprend les métiers
d'ouvrier modeleur et de mécanicien dans une petite usine, tout en préparant les concours
d'admission à l'enseignement secondaire.
En 1878, il entre comme simple manœuvre, à la Compagnie des Aciéries de Midvale. Taylor, ouvrier
qualifié, se voit confier la conduite d'un tour dans un atelier de machines-outils. Ses résultats le font
vite remarquer. Sur un tour semblable aux autres, il produit davantage. Au bout de quelques mois, il
est nommé chef d'équipe puis chargé de mission en tant que consultant.
Il mène en particulier une étude approfondie et scientifique du temps exact nécessaire pour exécuter
correctement les différents genres de travaux faits dans son atelier (placer les pièces sur les
machines, les enlever, etc.) et évaluer ce que représente une « juste journée de travail ». Les outils de
son étude sont le chronomètre et un bloc de papiers.
La question de l'organisation du travail et de l'entreprise ne se posait guère en effet avant l'apparition
de la manufacture, qui ne se généralise progressivement qu'à partir du XVIIIe siècle. On se souvient
de la fameuse fabrique d'épingles d'Adam Smith: "J'ai vu une petite manufacture qui n'employait que
dix ouvriers. Quand ils se mettaient en train, ils venaient à bout de faire entre eux environ douze livres
d'épingles par jour. Ainsi, ces dix ouvriers pouvaient faire entre eux plus de quarante-huit milliers
d'épingles dans une journée; donc, chaque ouvrier peut être considéré comme donnant dans sa
journée quatre mille huit cents épingles. Mais s'ils avaient tous travaillé à part et indépendamment les
uns des autres, chacun d'eux assurément n'eût pas fait vingt épingles, peut-être pas une seule, dans
sa journée."
Malgré l'admiration de Smith devant la productivité supposée des épingliers, un ingénieur
d'aujourd'hui qui serait entré dans cette fabrique aurait sans doute remarqué un manque de
coordination entre les postes de travail, de longs temps de pause, des gestes approximatifs… et le
souci des ouvriers de ne pas trop en faire, sous peine de voir le patron en demander plus encore.
Dans l'Amérique de la seconde moitié du XIXe siècle, on appelait ce ralentissement volontaire des
cadences "faire le soldat". C'est à ces freins que le jeune contremaître Frederick Taylor est confronté
au début de sa carrière, à la fin des années 1870. Il s'y attaque avec vigueur. Chronomètre en main, il
observe et analyse avec soin les modes opératoires des meilleurs ouvriers, puis recompose le travail
en combinant les gestes les plus efficaces. Il obtient ainsi la meilleure façon d'opérer, "the one best
way". Sélectionnant avec soin les hommes à l'embauche, il leur impose de soutenir le rythme ainsi
"scientifiquement" établi.
Cette étude approfondie des tâches est une révolution. Avant Taylor, c'est l'ouvrier qui connaît le
travail et qui l'exécute comme il l'entend. La hiérarchie demande que la production quotidienne
corresponde à la norme qu'elle a fixée, mais elle ne s'intéresse guère au mode opératoire. Avec
l'organisation scientifique du travail, le bureau des méthodes et les contremaîtres "fonctionnels"
entendent désormais prendre la maîtrise du savoir-faire.
Taylor se révèle être un homme d'ordre, scandalisé par le désordre du monde industriel. Il refuse le
gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacité des actes journaliers, la mauvaise
exécution des mouvements spontanés, sont source de pertes immenses.
Il pense que la prospérité ne peut venir que de la plus grande productivité possible des hommes et
des machines. Il veut donc contribuer à ce que chacun, s'entraînant et se perfectionnant, puisse
accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles, à l'allure la plus rapide et avec
l'efficacité maximale.
Il scinde les planificateurs et les exécutants. Ainsi naissent les bureaux des méthodes où se
concentrent les ingénieurs (industrial engineers). Leur mission est de développer des méthodes
scientifiques pour l'accomplissement des tâches, fixer les objectifs de productivité, établir des
systèmes de primes de rendement, éduquer le personnel pour l'utilisation de ces méthodes de travail
et la réalisation des objectifs. Taylor ne fait pas confiance au jugement individuel de l'ouvrier et au
delà de l’exécutant. Il pense que celui-ci garde pour lui ses connaissances, qu’il a une aversion pour
le travail et pour l’effort (« la flânerie naturelle et systématique »)
- La démarche
Frederic Winslow Taylor ne fut pas le premier à « découper le travail en morceaux » ou à évaluer ce
que représente une «juste journée de travail»: déjà au Moyen Âge, les artistes, organisés en
corporations et en ateliers hautement hiérarchisés, peignaient la fresque à la giornata, en délimitant la
surface qu'ils pouvaient raisonnablement couvrir en une journée. Il ne fut pas non plus le premier à
observer et à évaluer le travail en usine. L'ingénieur militaire Vauban soutenait déjà à la fin du XVIIe
siècle qu'il fallait 48 jours pour mener un siège, ce qui suppose un savant découpage quotidien des
opérations des troupes. Adam Smith avait déjà écrit en faveur de la «parcellisation du travail».
Mais Taylor fut le premier à comprendre qu'il fallait non pas s'intéresser au temps que prenait
l'exécution une tâche, mais au temps que devrait prendre cette tâche. Et pour répondre à cette
question, il fallait revoir de fond en comble, calepin, règle à calculer et chronomètre en main,
l'organisation du travail. Il fallait réduire le travail en parcelles, revoir les processus et les outils,
traquer jusque dans le moindre détail le geste et le déplacement inutiles.

Un nouveau pacte devait naître au terme de cette nouvelle organisation du travail: travailleurs et
employeurs travailleraient désormais ensemble, en «étroite et intime coopération» vers l'atteinte d'un
objectif commun: la «prospérité maximale», qui se traduira pour les uns par des salaires plus élevés,
pour les autres par des profits supérieurs. En échange de la manne promise, le travailleur acceptait de
se départir de la maîtrise de son travail. Il cessait d'être celui qui sait faire et devenait celui qui «sait
refaire» (C. Hoffman), selon la «méthode plus rapide et plus efficace» ("the one best way") qu'était
chargée de déterminer et d'apprendre aux autres, une nouvelle génération d'experts en cols blancs,
fleurons de la bureaucratie moderne.
La direction scientifique des entreprises repose en outre sur une série de mesures dont Taylor fait
l'énumération:
 l'étude du facteur temps, de même que les outils et les méthodes nécessaires
 la standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de métier, ainsi que
les gestes et mouvements des travailleurs de chaque métier
 la création d'un département ou d'une salle de planification
 la préparation de cartes d'instruction pour les travailleurs
 la préparation de descriptions de tâches, accompagnées par un large boni pour la réussite de cette
tâche
 l'application de taux différentiels
 l'utilisation de systèmes mnémoniques pour répertorier les produits manufacturés de même que
les outils utilisés dans les industries
 l'utilisation de règles mathématiques graduées et autres outils permettant d'économiser du temps
 l'utilisation de systèmes modernes d'analyse des coûts, etc.
Selon un de ses plus récents biographes, Robert Kanigel,
«TAYLOR fut …
… pour les syndicats d'ouvriers, un meneur d'esclaves;
… pour les patrons, il n'était qu'un excentrique qui doublait les salaires en dirigeant
leurs usines un chronomètre à la main;
… à ses propres yeux, il était un visionnaire incompris qui, sous l'étendard de la
science, entendait apporter la prospérité à tous et abolir les vielles querelles de
classes sociales.»
Trois points de vue résumant bien les opinions antagonistes qui circulent à propos de celui qui fut,
selon le gourou du management Peter Drucker, un des trois grands pionniers du monde moderne,
aux côtés de Freud et Darwin.
Document 2 : Les 3 expériences de Taylor
1. L ES MAÇONS
La première est relative à la construction d'un mur de briques. Taylor constate que, depuis des
siècles, des millions d'hommes font les mêmes gestes, avec les mêmes matériaux et les mêmes
outils, pour sceller des briques.
Il observe attentivement et constate que, sur 18 mouvements "spontanés", il y en a 13 inutiles.
Pendant trois années, il étudie les mouvements et les temps, cherchant ce qui pourrait supprimer la
fatigue corporelle provoquée par des gestes à la fois pénibles et inutiles. Constatant que tous les
ouvriers se baissaient pour attraper les briques entassées au sol, il fait disposer briques et mortier à
bonne hauteur, grâce à des échafaudages réglables. Des hésitations provoquées par le choix de
chaque brique ? Il les fait disposer en file telles que la meilleure face de chacune puisse être prise
sans devoir être examinée, et que toutes soient facilement saisissables. Il en arrive à faire gâcher le
mortier avec la consistance convenable, économisant ainsi le temps passé à taper sur les briques.
Enfin, il apprend aux maçons à faire des mouvements simultanément avec les deux mains.
Résultat de tout ce travail, chez GILBRETH, entrepreneur de maçonnerie de Boston, il fait
passer les ouvriers de 120 à 350 briques à l'heure, et ceci avec une moindre fatigue.
2. L ES PELLETEURS
La deuxième grande expérience de Taylor date de 1899, à la Bethléem Steel Co.
600 manoeuvres, munis de pelles, avaient à y décharger des wagons de minerais et de coke, et à
évacuer les cendres et les laitiers. Taylor observe et constate d'abord que le poids unitaire de chaque
pelletée est très inégal. Les pelletées de minerai peuvent faire jusqu'à 15 kg, celles de cendres
seulement 2 kg.
Il constate aussi que chacun a sa pelle, plus ou moins longue, que chacun a ses gestes, souvent
incorrects. Le tonnage moyen quotidien déplacé par un manoeuvre ne dépasse pas 15 tonnes.
A la recherche d'une charge convenable pour tous, Taylor inspire et contrôle des essais sérieux faits
par des pelleteurs qualifiés, ayant accepté de travailler sans s'éreinter mais loyalement. Il fait varier
les pelletées, grâce notamment à des longueurs de pelles différentes, et observe les conditions
d'exécution de ces travaux.
Après 1 000 heures d'observation, il lui apparaît qu'avec des pelletées de 19 kg un manoeuvre arrive
à déplacer 25 tonnes par jour, qu'avec des pelletées de 17 kg il arrive à en déplacer 30 et que c'est,
finalement avec des pelletées de 10 kg que le tonnage manipulé est le plus élevé.
Taylor peut donc conclure qu'il a établi "scientifiquement" qu'un manoeuvre, bien adapté à son travail,
réalise sa meilleure journée en déplaçant des pelletées de 10 kg, qui lui permettent, seules, d'adopter
une allure naturelle tout au long de la journée.
Il fait alors construire un magasin à pelles, de telle manière qu'il y ait des petites pelles plates pour le
minerai, des pelles larges en forme de cuillers pour les cendres, des fourches pour le coke, de sorte
que toutes les pelletées se rapprochent de ces 10 kg considérés comme désirables. Il veut ainsi éviter
et le travail excessif, impossible à prolonger tout au long d'une journée, et le temps gaspillé, rendant
impossible d'atteindre un rendement raisonnable.
600 ouvriers travaillant sur un espace de plusieurs kilomètres de long : ceci implique un bureau de
préparation du travail prévoyant le travail et les déplacements de chacun.
Résultat : 600 ouvriers manipulaient chacun 10 tonnes par jour ; 140 ouvriers, avec la méthode Taylor,
arrivaient à manipuler chacun 59 tonnes par jour.
3. M ANUTENTION DE GUEUSES
1
La troisième grande expérience de Taylor a été vécue par lui aux mêmes aciéries de la Bethleem
Steel. La Direction lui demanda d'étudier le travail de manutentionnaires ayant à ramasser,
transporter, puis reposer des gueuses de fonte de 41 kg.
Taylor ne pensa pas qu'un tel travail, apparemment élémentaire, devait, à cause de cela, échapper à
toute rationalité. Au contraire, il fut vite convaincu qu'il était si complexe, faisant alterner des efforts
intenses mais courts et un repos nécessaire, qu'il représentait une sorte de nouvelle science, difficile à
découvrir par l'exécutant lui-même.
La loi de ce travail particulier, il la trouva grâce à l'aide d'un spécialiste qui démontra qu'il fallait que
43% du temps total d'activité journalière soient consacrés à des repos convenablement espacés.
Résultat : alors que personne n'osait penser qu'on pourrait manutentionner plus de 25 tonnes,
Taylor fil obtenir 48,8 tonnes par jour comme chiffre raisonnable les manutentionnaires se
trouvant satisfaits de cette norme.
1
Gueuse : masse de fer fondu informe, telle qu’elle sort du fourneau.

Document 3 : les TMS Source : INRS – sécurité et santé au travail, janvier 2003
• Les Troubles Musculo Squelettiques
Généralités
Les troubles musculosquelettiques (TMS) sont des pathologies qui affectent les muscles, les tendons
et les nerfs des membres et de la colonne vertébrale. Les TMS s'expriment par de la douleur mais
aussi, pour ceux du membre supérieur, par de la raideur, de la maladresse ou une perte de force. Ce
risque qui n'est ni physique, ni chimique ou biologique n'est pas vraiment nouveau puisqu'il était déjà
présent au 19ème siècle. Son émergence actuelle s'explique notamment par des changements dans
l'organisation du travail. Le juste à temps, le flux tendu ou stock zéro imposent un niveau de charge de
travail relativement constant. Beaucoup de tâches imposent également des gestes fins, précis et
répétés.
Statistiques
En France, les TMS du membre supérieur sont reconnus au titre des maladies professionnelles. Parmi
les pathologies reconnues figurent la tendinopathie de la coiffe des rotateurs (épaule), l'épicondylite
(coude) et le syndrome du canal carpien (poignet) avec la liste limitative des travaux susceptibles de
provoquer ces maladies.
En 2000, les TMS représentaient 62 % de l'ensemble des maladies professionnelles recensées par la
Caisse Nationale de l'Assurance Maladie des Travailleurs Salariés (CNAMTS).
Document 4 les TMS Source L’Usine nouvelle, n°2631, 5 mars 1998
A 45 ans, cette piqueuse de machine à coudre de la société La Fourmi (500 salariés), fabricant de
pantoufles à la Jubaudière (Maine et Loire), a déjà été opérée deux fois. Sa maladie ? Le syndrome
du canal carpien, affectant les articulations de la main et le poignet, l’un des troubles musculo-
squelettiques (TMS) les plus répandus.
Cette ouvrière qui occupe le même poste depuis 28 ans, malgré ses opérations, effectue tous
les jours jusqu’à 2000 fois les mêmes gestes pour piquer, parer ou broder. Mais elle est loin d’être
isolée dans sa souffrance. A l’autre bout de la France, à Rumilly, en Haute Savoie, ce sont les
opérateurs de Salomon qui s’esquintent encore trop souvent le dos, les épaules ou les mains à usiner,
décorer, manipuler, mettre en forme ou emballer 1400 à 1800 skis par jour.
Ou encore, en Bretagne, à côté de Vannes, ce sont les escalopeurs de Ceprovia, qui, dans le
froid ou l’humidité d’une salle de découpe, donnent 10 000 coups de couteau quotidiens pour tracer
les flancs et désosser des cuisses et des ailes de dindes.
Document 5 - HENRY FORD (1863-1947) ET LE FORDISME
En 1903, il crée la Ford Motor Company, avec un capital de 100 000 dollars. Tous les
spécialistes lui prédisent la faillite au bout de six mois. Organisateur de génie, Henry FORD
va en réalité régner sur le plus grand empire automobile du monde et faire de sa firme le
triomphe le plus achevé de la société industrielle.
En 1891, Henry FORD déménage à Détroit et commence à travailler pour la
compagnie Detroit Edison Illuminating. En décembre 1893, il devient ingénieur en chef pour
la compagnie, avec la responsabilité du service de maintenance électrique dans la ville 24
heures par jour. Le quadricycle, ainsi appelé parce que le châssis du véhicule à quatre chevaux
était un cadre de boghei monté sur quatre roues, a été prêt en 1896 pour un essai. Cet engin
effraya les chevaux et causa quelques protestations. Mais il fonctionnait.
En 1908, la Ford T sort des chaînes de montage. Elle vaut 950 dollars. En 1909-1910,
18 664 voitures seront vendues. En 1927, lorsqu'il abandonna la fabrication de ce modèle,
plus de 15 millions de véhicules étaient en circulation. Dès 1913, dans ses usines géantes de
Rivière Rouge, Ford planifie le travail à la chaîne.
Le fordisme va devenir le dogme, la référence suprême pour tous les groupes
industriels. Il fut sans doute le véritable fondateur de l'industrie du XXe siècle.
On dit qu'il conçut et développa la production de masse. C'est exact, mais incomplet :
il fut aussi l'inventeur de la consommation de masse.
En 1914, il porte à 5 dollars le salaire journalier minimal, alors que le tarif, dans
l'industrie automobile était de 2 dollars. Il estimait que cette augmentation, liée à
l'accroissement du nombre de voitures produites en moins de temps et moins d'argent,
permettrait à tout le monde de les acheter.
Quand en 1908 Henry FORD commença à construire le modèle T, ce n'était pas 18
opérations qui étaient requises pour construire une voiture, mais 7 882.
Il précise que sur ces 7 882 opérations, - 949 exigeaient "des hommes robustes et
pratiquement parfaits, du point de vue physique",
- 3 338 requéraient des hommes d'une force physique "simplement ordinaire",
- presque tout le reste pouvant être confié à "des femmes ou de grands enfants".
Ford ajoute froidement : "Nous avons constaté que 670 opérations pouvaient être accomplies
par des cul-de-jatte, 2 637 par des unijambistes, 2 par des hommes amputés des deux bras,
715 par des manchots, et 10 par des aveugles."
Extraits de « Le figaro magazine », le 24 avril 1999
Questions : A partir de l’analyse du document et de la vidéo,
1- Quels sont les points communs des apports de Ford avec le taylorisme ?
2- Quelle est l’originalité de Ford ?

D OCUMENT 6L ES 6 FONCTIONS D ’ UNE ENTREPRISE SELON FAYOL
FONCTIONS
MISSIONS ATTACHEES
1
Technique
La fabrication
2 Commerciale
Les achats et les ventes
3 Financière
Le financement de l’entreprise
4
De
sécurité
La protection des personnes et des biens
5 Comptable
Etablissement des comptes
6 Administrative
Prévoir,
organiser, commander, coordonner, contrôler
DOCUMENT 7 L ES 14 PRINCIPES D ’ ADMINISTRATION DE FAYOL
P
RINCIPE S O BJECTIF S
1
Divisio
n du travail
La spécialisation permet d’améliorer la productivité
2 Autorité et responsabilité Distinction autorité statutaire et autorité personnelle : la sanction est la
marque de l’autorité
3
Discipline
L’obligation de subordination et d’obéissance dé
pend de la valeur des
chefs
4 Unité de commandement Un homme ne doit recevoir d’ordres que d’un seul chef
5 Unité de direction Une communauté d’intérêts doit se constituer autour d’un projet
6 Recherche de l’intérêt
général Les objectifs de l’entreprise sont plus importants que les objectifs individuels
7
Rémunération
Elle devrait être proportionnelle aux efforts
8
Décentralisation
Elle dépend de l’activité et de la qualité du personnel
9
Hiérarchie
Nécessaire, mais la communication montante et descen
dante également
10
Ordre
Chacun est à sa place. Cela exige une connaissance exacte des besoins
et des ressources de l’entreprise
11 Equité Elle résulte de conventions et de contrats établis. Cela demande une très
grande expérience
12 Stabilité du personnel L’instabilité du personnel est une maladie de l’entreprise. La stabilité est
un facteur de réussite.
13 Initiative La conception et la réussite d’un projet sont l’une des plus vives
satisfactions de l’homme intelligent
14
Union du personnel
Eviter d
e diviser pour mieux régner et d’abuser des communications
non verbales
Document 8- Synthèse et limites de l’école classique suite
L’approche classique :
 est basée sur les observations des organisations existantes et la façon dont les entreprises
prospèrent et ont réussi.
 A partir de là, cette approche énonce des règles d’application générales pour agir à la tête
des organisations.
1. Principes.
♦ Division du travail.
♦ Départementalisation des activités.
♦ Unité de commandement.
♦ Ligne claire d’autorité du dirigeant.
♦ Portée optimale du contrôle.
♦ Lien responsabilité-autorité.
♦ Séparation opérationnel-fonctionnel.
♦ Décentralisation de l’autorité.
♦ Identification du poste et de la fonction.
2. Fonctions.
♦ Planification.
♦ Organisation.
♦ Direction.
♦ Coordination.
♦ Contrôle.
La doctrine classique repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes) implicites :
Postulats
= faits reconnus comme évidents. Principes = règles d’action évidentes
L’homme
• est un être logique et raisonnable
• est naturellement paresseux et fraudeur
• est un être économique, motivé
uniquement par le salaire
• recherche la sécurité et une définition
claire de son travail
• assimile bien les tâches simples et faciles
L’entreprise est un système
• fermé, statique
• rationnel
• mécaniste (l’ensemble des phénomènes
s’explique par les seules lois automatiques
de cause à effet)
• La productivité est la mesure de
l’efficacité.
Il est possible de dégager des principes
universels :
• Supervision (contrôle) nécessaire
• Coordination imposée par le haut
• Délégation d’autorité de haut en bas
• Système équitable de rémunération
• Définition des tâches rigoureuses,
objective et impersonnelle
• Division du travail, spécialisation
Il est possible de dégager des principes
universels et permanents :
• Il existe un ″one best way″ de
production qui doit s’imposer à tous
• Le profit est la mesure de la
performance
• On fait abstraction des facteurs humains

 Limites et critiques dont on fait l’objet ces approches
Ces approches organisationnelles : approches selon une organisation scientifique du travail (OST) et de la
coordination par supervision directe et unique (Fayol) à partir d’un mode bureaucratique (Weber)
ignorent plusieurs dimensions capitales :
- Ignorance des facteurs contingents environnementaux qui influencent les structures et la vie
organisationnelles (les théoriciens de la contingence vont intégrer cette dimension) et qui rendent
illusoire la notion d’organisation idéale réplicable dans tous les contextes.
Les contingences internes (savoir faire des salariés, taille de l’entreprise, maîtrise technologique,
…) rendent également illusoire une approche universelle des modes d’organisation du travail : le
« one best way » ne peut exister.
- Cette ignorance des contingences environnementales et les modes de structure et de pilotage de
ces organisations débouchent sur des entreprises de type mécaniste, incapable de s’adapter et
d’évoluer comme le font les structures organiques (Burns et Stalker / Modèle A/J d’Aoki).
- Ignorance des aspirations et besoins d’accomplissement des salariés – L’entreprise apparaît alors
comme une prison mentale (les auteurs de l’école des relations humaines vont intégrer cette
dimension puis après eux les différents courants sociologiques et en particulier Crozier et
Friedberg.)
Néanmoins, les conceptions et les méthodes mises en place par les classiques correspondaient notamment
au contexte socio-économique de l’époque : développement des entreprises industrielles de grande taille
qui vont produire en masse (logique de volume par la standardisation permettant des économies
d’échelle) et qui vont s’appuyer, à l’époque, sur une main d’œuvre sans expérience (la plupart provenait
du secteur rural et de corporations) qu’il convenait de piloter par la standardisation des procédures et
d’animer par des modes de hiérarchie et de supervision directe.
 Des problématiques et des débats liés à ces approches
- Existe-t-il une organisation idéale ?
- Le néo-taylorisme
- Dans la critique de ces approches (et pour, en fonction, amener une analyse) :
. Les nouvelles formes organisationnelles (structures adhocratiques, changement et
innovation organisationnelles, la reconfiguration organisationnelles ou reengineering,…)
. Environnement et organisation
. La motivation et l’implication des salariés, la gestion du pouvoir, …
Document 13 LES DIX COMMANDEMENTS DE L’ORGANISATEUR
D’après « Organisation et gestion de l’entreprise » édition Foucher. George BRESSI.
Selon Peter Drucker dans son ouvrage : « la pratique de la direction de l’entreprise » [1954]
1 L’organisation est un moyen pour atteindre les objectifs fixés par le manager. Avant de mettre en
place une structure, il faut analyser les fonctions à créer.
2 Posez vous la question de savoir quelle sera la fonction primordiale de votre activité.
3 Sachez ensuite qui décidera.
4 Quels types de relations (hiérarchiques, collégiales) établirez vous entre les différentes
directions ?
5 Quel type de structure adopter ?
6
Diminuez les échelons
, simplifiez, clarifiez.
7 Sachez prévoir la succession en nommant à des échelons supérieurs les futurs jeunes
managers.
8
Pratiquez une large décentralisation.
9 Mais attention de ne pas perdre votre pouvoir à force de décentraliser.
10 Sachez tout de même aussi décentraliser votre pouvoir d’information et expliquez les objectifs à
réaliser.
Les commandements grisés sont davantage recommandés. Les autres ont un caractère contingent.
Ils dépendent du contexte.
Document 14 La Direction Par Objectifs
D’après « Organisation et gestion de l’entreprise » édition Foucher. George BRESSI.
Selon Peter Drucker dans son ouvrage : « la pratique de la direction de l’entreprise » [1954]
L ES PHASES DE LA DPO
- Détermination des objectifs généraux
- Fixation des objectifs individuels
- Actions à mettre en place pour atteindre les objectifs
- Contrôle des résultats
- Lancement des actions correctives
- Evaluation des performances
L ES AVANTAGES ATTENDUS DE LA DPO
- Décision adéquate
- Meilleure motivation des collaborateurs
- Information plus complète
- Plus grande responsabilité
- Amélioration du travail en groupe
- Accroissement de l’esprit d’équipe et de la créativité
- Développement de l’initiative
- Evaluation plus juste des performances
Document 15 L'INVENTION DU MANAGEMENT MODERNE
Sources : Alternatives économiques – Hors série, les rouages de l’entreprise,
2009
Dans sa discipline majeure, le management des organisations, ses
apports sont importants et durables. La direction par objectifs (DPO), qui l'a
rendu célèbre, est encore appliquée dans la plupart des entreprises. De même,
les organisations réellement décentralisées, que P ETER D RUCKER a toujours
défendues, restent l'idéal de nombre de managers.
Et il était très en avance sur son temps quand il montrait que le monde
allait vers une économie de la connaissance, que les ordinateurs joueraient un
rôle de premier plan dans l'organisation du travail (et ce, en 1950 !) et que la
formation de l'encadrement était une priorité. Dès 1979, il prévoyait que dans les
pays avancés, les « travailleurs du savoir » deviendraient majoritaires.
En revanche, il a eu du mal à faire adopter des idées pourtant simples,
comme la nécessité pour une entreprise d'avoir une organisation souple qui
s'adapte aux politiques décidées par la direction générale - ce que l'on résume
par l'adage « la structure suit la stratégie ». Et dans notre monde profondément
marqué par le culte du résultat trimestriel, seule une minorité de patrons accepte
de respecter l'une des règles de base du management : selon Drucker : trouver
un équilibre entre stratégie de long terme et performance de court terme.
On a parfois reproché à Peter Drucker de ne s'être intéressé qu'aux
grosses structures. Après son passage chez Général Motors, il conseillera
Général Electric pendant de nombreuses années. En fait, il n'avait pas une vision
très positive de la mythique « petite entreprise » : il considérait même que si la
grande concurrente de GM, Ford, était devenue « un modèle d'étroitesse d'esprit,
de mauvaise organisation, avec une communication déplorable », c'est parce
que, sur la fin de sa vie, son fondateur, Henry Ford, essayait de la diriger
comme une petite entreprise.
Dès ses premiers travaux, il avait acquis la conviction que le
management est « l'institution centrale de la société actuelle ». Pour lui, il n'y
avait pas de différence entre gérer une affaire commerciale, un diocèse, un
hôpital, un laboratoire de recherches, un syndicat ouvrier ou une agence
gouvernementale. Il lui arrivait d'envoyer des chefs d'entreprise prendre des
leçons de management dans des hôpitaux publics ou à l'Armée du Salut. En
1990, il publie un gros manuel : Managing the Non-Profit Organization :
Principles and Practices (Manager les organisations à but non lucratif. Principes
et pratiques). Jusqu'à la fin de sa vie, il conseillera des hôpitaux, des
organisations charitables ou des organisations non gouvernementales.
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