L`organisation au service du Business Model et non l

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L’organisation au service du Business Model et non l’inverse !
Claude Duplaa – Associé fondateur de Panoptes
Daniel Genton – Associé fondateur de Panoptes
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Trop souvent l’organisation est considérée comme une donnée de l’entreprise, presque un invariant ;
combien de fois a-t-on entendu : « ce n’est pas possible, notre organisation ne va pas nous le
permettre !»
Il est vrai que les organisations sont souvent « gravées dans le marbre », elles s’appuient sur des
organigrammes qui finissent par les légitimer alors qu’ils n’avaient que le rôle de les expliquer. Qui n’a
jamais mesuré « l’altitude » de la position qu’il occupe dans l’organigramme pour juger de l’importance
de la mission qui lui était confiée ?
Petit à petit l’organigramme a pris plus d’importance que l’organisation elle-même ; il est devenu un
référent pour les membres de l’entreprise ; la norme ISO- 900X (Version 1994) en faisait d’ailleurs un
document fondateur du cahier des procédures ! L’organisation et sa matérialisation, l’organigramme,
étaient considérés comme le résumé de la stratégie, de la culture et des modes d’action ;
l’organigramme/organisation devenait la carte d’identité de l’entreprise voire son livret de famille…Une
fois que l’organigramme avait été publié, tout allait bien !
Il est donc normal que de nombreux managers se soient heurtés aux organisations quand ils ont
essayé de mettre en mouvement leur entreprise. Une observation est cependant indiscutable : toutes
les entreprises en difficulté qui ont été redressées ont vu leur organisation drastiquement évoluer.
N’oublierait-on pas trop souvent le rôle fondamental d’une organisation ?
Organisation fin ou organisation moyen ?
A U COMMENCEMENT IL Y AVAIT L ’ ENTEPRISE
Toute entreprise se définit d’une par son offre puis par la manière dont elle travaille, la manière dont
elle sert ses clients ; elle met en œuvre un processus client dont la finalité est la satisfaction de ce
dernier.

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Ce processus client - ou « primaire » - produit, réalise la valeur que le client attend et pour laquelle il
acceptera de payer un prix, il est articulé en 4 sous-processus :
• Comprendre - (Market – Customer needs intelligence) : l’identification et l’écoute du client, la
recherche et la compréhension de ses attentes, la négociation des ses exigences, la traduction
de ces données dans un « brief »
• Concevoir - (Product development) : le développement – la conception d’un produit ou d’un
service conforme au brief, la rédaction d’un dossier de définition
• Opérer - (Supply Chain Management + Production-intégration) : la matérialisation du bien ou du
service
• Servir - (Customer service – Customer care) : le service au client et au consommateur, le suivi
de la relation avec le client, le soutien logistique,…
C’est essentiellement l’analyse fine de ce processus primaire, processus client, qui définira le
business modèle de l’entreprise. On disposera là d’une représentation de la manière dont l‘entreprise
a choisi d’opérer sur le marché.
Deux exemples :
Le processus primaire – Exemple 1
Industrie de l’armement Le processus primaire – Exemple 2 Service de nettoyage
Obtenir un contrat : répondre à un appel d’offre de
la DGA pour la réalisation d’un système d’arme en
proposant un programme organisé et chiffré.
Développer un produit : produire un dossier de
définition industrielle validé par le client à l’intérieur
d’un système de contraintes contractuelles.
Approvisionner l’armée selon une planification
préétablie : fabriquer selon un programme
contractuel.
Soutien logistique : former les utilisateurs, faire
évoluer le matériel, gérer les configurations,
réparer, entretenir.
Obtenir un contrat : identifier un client potentiel,
comprendre ses besoins spécifiques.
Développer un produit : faire l’ingénierie d’une
offre et construire un prix (conception à coût
objectif) puis négocier le contrat.
Produire le service : organiser le travail et
effectuer, prévoir la présence quotidienne des
employés, prévoir leur approvisionnement, suivre
la réalisation de la mission.
Suivre la qualité du service : écouter de manière
continue le client et surveiller son degré de
satisfaction.
Chaque entreprise allouera clairement des ressources, essentiellement en termes de compétences
internes et externes, aux différents sous-processus. Ce faisant l’entreprise clarifiera son business
model.
L’industriel A affectera beaucoup de ressources au sous-processus 1 pour bien comprendre, dans le
détail, ce que veut le client ; il construira une offre très approfondie ayant bien pris en compte tous les
?
Compréhension
des usages clients
Production et
Production etProduction et
Production et
d
dd
de
ee
elivrance des
livrance deslivrance des
livrance des
offres
offresoffres
offres
Services aux
clients
Conception des
offres
Processus Client

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risques du développement du système d’armes. Il prendra le risque d’engager des frais importants
sans être sûr d’obtenir le contrat. En revanche, s’il remporte l’appel d’offre, il déroulera aisément le
reste du processus primaire.
L’industriel B, pour sa part, n’investira que très peu sur la phase 1 et prendra le risque, s’il est retenu,
de découvrir lors du développement des difficultés qu’il n’avait pas soupçonnées. Par ailleurs il pourra
décider de sous-traiter intégralement la fabrication des matériels.
Il s’agit là de deux business modèles différents, de deux façons différentes d’exercer un métier
similaire…mais finalement est-ce le même métier ?
Southwest Airlines n’a pas le même business model qu’American Airlines ; ces deux compagnies
exercent-elles finalement le même métier ?
Pour optimiser le fonctionnement du processus client, l’entreprise doit mettre en œuvre de nombreux
processus supports qui n’ont qu’un objectif, soutenir la production des biens et des services qui
représentent la valeur attendue par le client.
Enfin, pour organiser le tout, il convient de mettre en place des processus de Management qui ont
pour vocation de coordonner l’ensemble des processus supports et le processus client.
Knowledge
management
Finances
Aff. Juridiques
Fisc. & régl.
Relations
Fournisseurs
Processus supports
Maintenance - HSE
Facility management
Management du risque
Système
Information

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Après avoir été très critique vis-à-vis de l’ISO 900X, Il convient de lui rendre maintenant hommage
car, dans sa version 2000, elle laisse de côté la description de l’entreprise par l’organisation au profit
d’une « modélisation-explication» du business model par la cartographie des processus.
P UIS VINT LA NÉCESSITÉ D ’ ÉVOLUER
Toute entreprise est confrontée dans sa vie à l’impérieuse nécessité d’évoluer…
Francis HOLDER a réinventé la boulangerie industrielle en créant le concept « Boulangerie Paul »
dont le business model (offre, production, approvisionnement,…) est totalement différent des
boulangeries Banette ; ce que perçoit le consommateur est très différent mais l’organisation l’est plus
encore…
L’entreprise, à un moment donné, se caractérise par :
• Une description fine de ce que lui achètent ses clients,
• Une analyse détaillée de la manière dont elle est organisée (cartographie des processus),
• Une appréciation du jeu concurrentiel,
• Et une analyse détaillée des contraintes qui agissent sur le secteur.
En partant de ces données, l’entreprise devra, grâce à une démarche stratégique méthodique,
imaginer :
• Comment évoluera son secteur (Les diverses forces qui le contraignent),
• Comment seront positionnés les différents acteurs du jeu concurrentiel,
• Et finalement, comment elle trouvera sa place dans ce nouvel environnement.
Cela s’appelle une démarche stratégique…
Knowledge
management
Qualité
Organisation
Reporting
gestion Finances
Ressources
Humaines Aff. Juridiques
Fisc. & régl.
Relations
Fournisseurs
Processus supports
Maintenance - HSE
Facility management
Communication
Études
stratégiques
Management du risque
?
Compréhension
des usages clients
Production et
Production etProduction et
Production et
d
dd
de
ee
elivrance des
livrance deslivrance des
livrance des
offres
offresoffres
offres
Services aux
clients
Conception des
offres
Processus Client
Management
Système
Information

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Manager une entreprise revient à mettre
en œuvre un (ou des) Business Model.
De même le résultat d’une démarche
stratégique c’est
• Adapter un Business Model ou
• Changer de Business Model ou
• Inventer un nouveau Business
Model
• Votre réflexion stratégique va donc
commencer par décrire votre (ou
vos) Business Model
Comprendre un Business Model c’est
tout d’abord comprendre la valeur créée
pour le client, puis s’organiser pour
l’optimiser et enfin la contrôler : il faut
donc maîtrisé simultanément les trois
volets constitutifs du Business Model
1. Customer Value Proposition
• Quels sont les clients ?
• Que propose l’entreprise à ses clients,… autrement dit quelle est l’offre : quelle est la valeur
créée et délivrée aux clients ?
2. Business Design
• Comment l’entreprise va-t-elle s’organiser pour satisfaire les clients : quels processus clés sont
« critiques » dans la construction de la CVP, quelle organisation va être la plus efficace pour
délivrer la valeur au client ? Quelles compétences vont être « clés » ?
• Comment l’entreprise va-t-elle mobiliser des ressources et comment va-t-elle les allouer :
quelles ressources financières et humaines ? Où les chercher ? Comment les répartir ?
3. Monitoring System
• Comment l’entreprise va-t-elle être pilotée : quels objectifs, quels critères de réalisation, quels
outils de contrôle et de suivi ?
• Comment l’entreprise va-t-elle motiver ses différents partenaires : reconnaissance,
récompenses et sanctions, distribution des résultats ?
4. Leadership
• Une équipe dirigeante affirmera son leadership essentiellement par la capacité qu’elle
démontrera à assurer la cohérence du Business Model.
Customer Value Proposition
Business Design
Monitoring System
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3Leadership
Leadership
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