L`organisation au service du Business Model et non l

L’organisation au service du Business Model et non l’inverse !
Claude Duplaa – Associé fondateur de Panoptes
Daniel Genton – Associé fondateur de Panoptes
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Trop souvent l’organisation est considérée comme une donnée de l’entreprise, presque un invariant ;
combien de fois a-t-on entendu : « ce n’est pas possible, notre organisation ne va pas nous le
permettre !»
Il est vrai que les organisations sont souvent « gravées dans le marbre », elles s’appuient sur des
organigrammes qui finissent par les légitimer alors qu’ils n’avaient que le rôle de les expliquer. Qui n’a
jamais mesuré « l’altitude » de la position qu’il occupe dans l’organigramme pour juger de l’importance
de la mission qui lui était confiée ?
Petit à petit l’organigramme a pris plus d’importance que l’organisation elle-même ; il est devenu un
référent pour les membres de l’entreprise ; la norme ISO- 900X (Version 1994) en faisait d’ailleurs un
document fondateur du cahier des procédures ! L’organisation et sa matérialisation, l’organigramme,
étaient considérés comme le résumé de la stratégie, de la culture et des modes d’action ;
l’organigramme/organisation devenait la carte d’identité de l’entreprise voire son livret de famille…Une
fois que l’organigramme avait été publié, tout allait bien !
Il est donc normal que de nombreux managers se soient heurtés aux organisations quand ils ont
essayé de mettre en mouvement leur entreprise. Une observation est cependant indiscutable : toutes
les entreprises en difficulté qui ont été redressées ont vu leur organisation drastiquement évoluer.
N’oublierait-on pas trop souvent le rôle fondamental d’une organisation ?
Organisation fin ou organisation moyen ?
AU COMMENCEMENT IL Y AVAIT L’ENTEPRISE
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Toute entreprise se définit d’une par son offre puis par la manière dont elle travaille, la manière dont
elle sert ses clients ; elle met en œuvre un processus client dont la finalité est la satisfaction de ce
dernier.
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Conception des
offres
?
Processus Client
Compréhension
des usages clients
Production et
delivrance des
offres
Services aux
clients
Ce processus client - ou « primaire » - produit, réalise la valeur que le client attend et pour laquelle il
acceptera de payer un prix, il est articulé en 4 sous-processus :
• Comprendre - (Market – Customer needs intelligence) : l’identification et l’écoute du client, la
recherche et la compréhension de ses attentes, la négociation des ses exigences, la traduction
de ces données dans un « brief »
• Concevoir - (Product development) : le développement – la conception d’un produit ou d’un
service conforme au brief, la rédaction d’un dossier de définition
• Opérer - (Supply Chain Management + Production-intégration) : la matérialisation du bien ou du
service
• Servir - (Customer service – Customer care) : le service au client et au consommateur, le suivi
de la relation avec le client, le soutien logistique,…
C’est essentiellement l’analyse fine de ce processus primaire, processus client, qui définira le
business modèle de l’entreprise. On disposera là d’une représentation de la manière dont l‘entreprise
a choisi d’opérer sur le marché.
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Deux exemples :
Le processus primaire – Exemple 1
Industrie de l’armement
Le processus primaire – Exemple 2
Service de nettoyage
Obtenir un contrat : répondre à un appel d’offre de
la DGA pour la réalisation d’un système d’arme en
proposant un programme organisé et chiffré.
Développer un produit : produire un dossier de
définition industrielle validé par le client à l’intérieur
d’un système de contraintes contractuelles.
Approvisionner l’armée selon une planification
préétablie : fabriquer selon un programme
contractuel.
Soutien logistique : former les utilisateurs, faire
évoluer le matériel, gérer les configurations,
réparer, entretenir.
Obtenir un contrat : identifier un client potentiel,
comprendre ses besoins spécifiques.
Développer un produit : faire l’ingénierie d’une
offre et construire un prix (conception à coût
objectif) puis négocier le contrat.
Produire le service : organiser le travail et
effectuer, prévoir la présence quotidienne des
employés, prévoir leur approvisionnement, suivre
la réalisation de la mission.
Suivre la qualité du service : écouter de manière
continue le client et surveiller son degré de
satisfaction.
Chaque entreprise allouera clairement des ressources, essentiellement en termes de compétences
internes et externes, aux différents sous-processus. Ce faisant l’entreprise clarifiera son business
model.
L’industriel A affectera beaucoup de ressources au sous-processus 1 pour bien comprendre, dans le
détail, ce que veut le client ; il construira une offre très approfondie ayant bien pris en compte tous les
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risques du développement du système d’armes. Il prendra le risque d’engager des frais importants
sans être sûr d’obtenir le contrat. En revanche, s’il remporte l’appel d’offre, il déroulera aisément le
reste du processus primaire.
L’industriel B, pour sa part, n’investira que très peu sur la phase 1 et prendra le risque, s’il est retenu,
de découvrir lors du développement des difficultés qu’il n’avait pas soupçonnées. Par ailleurs il pourra
décider de sous-traiter intégralement la fabrication des matériels.
Il s’agit là de deux business modèles différents, de deux façons différentes d’exercer un métier
similaire…mais finalement est-ce le même métier ?
Southwest Airlines n’a pas le même business model qu’American Airlines ; ces deux compagnies
exercent-elles finalement le même métier ?
Pour optimiser le fonctionnement du processus client, l’entreprise doit mettre en œuvre de nombreux
processus supports qui n’ont qu’un objectif, soutenir la production des biens et des services qui
représentent la valeur attendue par le client.
Relations
Fournisseurs
Knowledge
management
Maintenance - HSE
Facility management
Processus supports
Aff. Juridiques
Fisc. & régl.
Système
Information
Management du risque
Finances
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Enfin, pour organiser le tout, il convient de mettre en place des processus de Management qui ont
pour vocation de coordonner l’ensemble des processus supports et le processus client.
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Conception des
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Production et
delivrance des
offres
Processus Client
Compréhension
des usages clients
?
Services aux
clients
Management
Relations
Fournisseurs
Knowledge
management
Maintenance - HSE
Facility management
Études
stratégiques
Qualité
Organisation
Processus supports
Ressources
Humaines
Système
Information
Management du risque
Reporting
gestion
Finances
Aff. Juridiques
Fisc. & régl.
Communication
Après avoir été très critique vis-à-vis de l’ISO 900X, Il convient de lui rendre maintenant hommage
car, dans sa version 2000, elle laisse de côté la description de l’entreprise par l’organisation au profit
d’une « modélisation-explication» du business model par la cartographie des processus.
PUIS VINT LA NÉCESSITÉ D’ÉVOLUER
Toute entreprise est confrontée dans sa vie à l’impérieuse nécessité d’évoluer…
Francis HOLDER a réinventé la boulangerie industrielle en créant le concept « Boulangerie Paul »
dont le business model (offre, production, approvisionnement,…) est totalement différent des
boulangeries Banette ; ce que perçoit le consommateur est très différent mais l’organisation l’est plus
encore…
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L’entreprise, à un moment donné, se caractérise par :
• Une description fine de ce que lui achètent ses clients,
• Une analyse détaillée de la manière dont elle est organisée (cartographie des processus),
• Une appréciation du jeu concurrentiel,
• Et une analyse détaillée des contraintes qui agissent sur le secteur.
En partant
imaginer :
•
•
•
de ces données, l’entreprise devra, grâce à une démarche stratégique méthodique,
Comment évoluera son secteur (Les diverses forces qui le contraignent),
Comment seront positionnés les différents acteurs du jeu concurrentiel,
Et finalement, comment elle trouvera sa place dans ce nouvel environnement.
Cela s’appelle une démarche stratégique…
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Manager une entreprise revient à mettre
en œuvre un (ou des) Business Model.
De même le résultat d’une démarche
stratégique c’est
• Adapter un Business Model ou
• Changer de Business Model ou
• Inventer un nouveau Business
Model
• Votre réflexion stratégique va donc
commencer par décrire votre (ou
vos) Business Model
Comprendre un Business Model c’est
tout d’abord comprendre la valeur créée
pour le client, puis s’organiser pour
l’optimiser et enfin la contrôler : il faut
donc maîtrisé simultanément les trois
volets constitutifs du Business Model
1
Customer Value Proposition
Leadership
Leadership
3
Monitoring System
4
2
Business Design
1. Customer Value Proposition
• Quels sont les clients ?
• Que propose l’entreprise à ses clients,… autrement dit quelle est l’offre : quelle est la valeur
créée et délivrée aux clients ?
2. Business Design
• Comment l’entreprise va-t-elle s’organiser pour satisfaire les clients : quels processus clés sont
« critiques » dans la construction de la CVP, quelle organisation va être la plus efficace pour
délivrer la valeur au client ? Quelles compétences vont être « clés » ?
• Comment l’entreprise va-t-elle mobiliser des ressources et comment va-t-elle les allouer :
quelles ressources financières et humaines ? Où les chercher ? Comment les répartir ?
3. Monitoring System
• Comment l’entreprise va-t-elle être pilotée : quels objectifs, quels critères de réalisation, quels
outils de contrôle et de suivi ?
• Comment l’entreprise va-t-elle motiver ses différents partenaires : reconnaissance,
récompenses et sanctions, distribution des résultats ?
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4. Leadership
• Une équipe dirigeante affirmera son leadership essentiellement par la capacité qu’elle
démontrera à assurer la cohérence du Business Model.
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FINALEMENT IL FALLUT RE-DÉSSINER L’ORGANISATION
Nouveau mode de croissance, nouveaux critères de performances, nouvelles allocations de
ressources, nouvelle distribution des compétences existantes, nouvelles compétences, donc nouveau
busines modèle, nouvelle « cartographie » des processus… Tout ceci, ça s’organise !
Dans chaque entreprise l’histoire a produit une culture qui, croisée avec la volonté des dirigeants,
produira un mode de gouvernance ; Lactalis est une entreprise centralisée, Bongrain SA est une
fédération de PME. Dans ces deux Groupes on ne commande pas de la même manière, on
n’organise pas les divisions, les filiales, les départements de la même façon.
L’organisation de l’entreprise devra donc tenir compte :
• de la « cartographie » des processus,
• des compétences existantes ou à acquérir, et de l’allocation de ces compétences aux
différents processus,
• du mode de gouvernance.
L’organisation n’est pas une fin en soi mais c’est l’aboutissement d’une action de management
essentielle, généralement responsabilité du Directeur Général, la « mise en ordre de bataille des
troupes ».
Au regard d’une stratégie claire et partagée, on aboutit généralement à une re-conception du business
model. Celui-ci se traduit au niveau des processus par de nouveaux contenus et des nouveaux poids
respectifs.
Finalement l’organisation sera l’attribution de la propriété des processus aux différents managers avec
des allocations de compétences et de moyens divers.
L’organisation et la structure qui en découle ne sont, in fine, que l’expression des moyens qui sont mis
en œuvre pour atteindre les nouveaux objectifs de l’entreprise. Elles doivent être souples et réactives
pour pouvoir être manœuvrantes. La règle à respecter fondamentalement est : être clair (avoir une
représentation facilement compréhensible des processus) et rester simple (disposer d’une
organisation avec des responsabilités bien distribuées et des règles de fonctionnement bien
comprises).
L’organisation sert le Business Model et non l’inverse !
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