Management
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Management Pour les articles homonymes, voir Management Même si du fait de ses racines françaises le mot « management » est adopté par l'Académie française avec une (homonymie). prononciation francisée, l'Office québécois de la langue française ne recommande pas son emploi[4] . Par ailleurs, Le management est le pilotage de l'action collective au même si l'usage, notamment au Québec, ne dissocie pas sein d'une organisation. Il s’appuie notamment sur l'étude toujours les termes « management » et « gestion », ils ne des organisations, objet des sciences de gestion. sont pas parfaitement synonymes en France, comme le Le management désigne aussi l'ensemble du personnel montrent les titres des manuels couramment utilisés[5] : responsable d'une entreprise ou d'une organisation, qu'on nomme en français « cadres », « dirigeants » ou « di• le terme « management » désigne plutôt les prarection »[1] . tiques et les savoir-faire associés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines, avec une dimension surtout qualitative : management stratégique, management de projet, management partici1 Étymologie patif, etc. Selon l’Oxford English Dictionary[2] le verbe anglais « to manage » et le substantif « management » découlent d'un terme français du XVe siècle, « mesnager », signifiant en équitation « tenir en main les rênes d'un cheval », provenant lui-même de l'italien « maneggiare » (et du latin « manus » : la main). Par extension, « mesnager » a peu à peu désigné en français le fait de tenir les rênes d'une organisation (exploitation agricole, fabrique, administration, etc.) et non seulement d'un cheval. Si le terme est passé en anglais où il a donné « to manage » et « management », il a subsisté en français en équitation au travers du mot « manège ». Selon le Larousse Etymologique[3] les termes « manage » « mesnage » ou « mesnage » et le verbe « mesnager » dérivent dès le XII° siècle de l'ancien français « maisnie » (famille) lui même issu du verbe latin « manere » (signifiant « demeurer ») . Par suite le terme a désigné en français « l'art de gérer les affaires du ménage », c'està-dire « conduire son bien, sa fortune et ses domestiques de façon judicieuse » et par suite influencé le vocabulaire anglais. Cette famille de termes a évolué au fil du temps : • le terme « gestion » désigne plutôt les techniques de conduite des affaires en général, avec une dimension surtout quantitative : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion, etc. 2 Histoire du management Même si la conduite de l'action collective existe depuis que les hommes font société, la formalisation du management est relativement récente[6] . 2.1 Les précurseurs Fin du XIXe siècle et début du XXe siècle, Plusieurs précurseurs méritent d'être signalés : 2.1.1 Henri Fayol Selon les idées émises par Henri Fayol, dans son ouvrage Administration industrielle et générale paru en 1916, le • d'abord pour signifier l'idée d'une gestion des rela- management est porté par une fonction transversale qu'il tions à autrui « menée de façon réfléchie et pondé- nomme « Fonction administrative » et qui a pour objectif rée », de veiller à cinq grandes fonctions : • pour finalement donner à l'époque moderne naissance aux termes « ménager » et « ménagement ». • Fonction technique : produire, transformer et fabriquer ; L'étymologie du terme « management » recouperait ainsi celle du terme « éco-nomie » dont l'étymologie grecque (oikos - nomos) signifie que l'on s’intéresse aux « lois qui régissent la gestion domestique ». • Fonction commerciale : achat, vente et échange ; • Fonction financière : rechercher et utiliser de façon optimale les capitaux ; 1 2 2 HISTOIRE DU MANAGEMENT • Fonction de sécurité : protection des personnes et de disposer d'un pouvoir d'achat supérieur, et à terme des biens ; mise en place des bonnes conditions de d'acheter les automobiles qu'ils produisent. travail • Fonction comptable : calcul de paie et des statis- 2.2 L'école des relations humaines tiques (recensement des actifs et du patrimoine). Le facteur humain devient progressivement un thème De même, Fayol indique que le management suppose de recherche pour le management. À partir des années [11] que ceux qu'il appelle les « administrateurs » soient ca- 1920, Mary Parker Follett l'introduit dans la réflexion managériale. Rapidement après les années 1930, avec pables de mettre en œuvre la palette des compétences [12] Elton Mayo par exemple, le management s’inspire de essentielles, à savoir : « Prévoir. Organiser. Comman[7] la psychologie avec la prise en compte de l'effet Hawder. Coordonner. Contrôler. » Le souci de précision thorne (effet psychologique d'être l'objet d'une attention et de rationalité doit donc présider dans l'administration spéciale). et l'organisation bureaucratique. Il comprend que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la dispo- L'analyse du pouvoir auprès de sociologues comme Max sition des lieux de travail et la qualité de l'encadrement Weber[13] et Michel Crozier, puis de la stratégie de comptent tout autant que la quantité produite par l'entreprise sont enfin devenus des thèmes de manal'entreprise. gement que des auteurs comme Peter Drucker, Henry Ainsi naît « l'administration moderne », qu'on préfère dé- Mintzberg et Michael Porter parmi d'autres, ont participé signer sous le terme – plus dynamique et moins connoté – à explorer. de « gestion ». Le travail du dirigeant n'échappe dès lors plus à la systématisation : chaque élément doit être optimisé, depuis la prévision jusqu'au contrôle en passant par 2.3 Tendances contemporaines la décision. Les principes de gestion énoncés par Fayol « POCCC », Le Management Moderne[14] s’intéresse davantage aux « Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner et problématiques concrètes de motivation, d’adhésion et Contrôler ») ont été repris et simplifiés par les analystes d’intégration des individus. Il a pour objet de “transforde la Qualité (voir Roue de Deming) sous l'acronyme mer la Vision Managériale” afin de “répondre aux pro« PODC » : « Planifier. Organiser. Diriger. Contrôler. » blématiques nouvelles du management dans les contextes . modernes”. “L’organisation taylorienne par fonctions est encore trop présente dans nos organisations”. Et ce, “malgré tous les 2.1.2 Frederick Taylor efforts consentis”. “Le modèle doit évoluer autant en douceur qu’en profondeur”, indique Michel Nekourouh. Frederick Taylor[8] propose le concept d'organisation scientifique du travail tendant vers un one best way. Celui-ci repose sur la décomposition du travail en gestes élémentaires chronométrés et organisés rationnellement pour former une chaîne de production. Taylor désirait appliquer les principes généraux d'amélioration de la productivité par la division du travail à l'entreprise qu'Adam Smith[9] avait soulignés (avant lui Platon[10] au niveau de Concepts de management supports de l'organisation. la société). Les approches épistémologiques de management se sont diversifiées durant la même période 2.1.3 Louis Renault et Henry Ford • L'économie des organisations qui s’efforce de relier En France, Louis Renault s’efforce de réorganiser les mécelles-ci avec l'économie générale. thodes de travail dans son entreprise et réalise les premières tentatives de travail à la chaîne dans le secteur • et la sociologie des organisations qui s’attache à automobile. Aux États-Unis, Henry Ford développe le comprendre la cohérence intime de chaque organisystème fordiste et apporte la preuve qu'une augmentasation. tion des rendements peut être obtenue par une séparation entre la conception et l'exécution des tâches, issue du Taylorisme, à laquelle il ajoute une très forte spécialisa- Au carrefour de ces deux domaines, le managetion au long de la ligne de production. L'appauvrissement ment cherche par un juste mélange à trouver la voie de la qualification qui en résulte l'oblige à augmenter for- d'amélioration de l'organisation : tement les salaires pour continuer à attirer des ouvriers. • en s’inspirant de modèles-types d'entreprise Parallèlement, cette augmentation permet aux ouvriers 3.2 Organisation 3 • mais aussi en sélectionnant les leviers spécifiques 3.2 Organisation pertinents (bonnes pratiques, outils et méthodes de La deuxième fonction de la gestion, l’organisation, gestion). consiste à définir la composition des groupes de traLe management réunit finalement la gestion des res- vail et coordonner leurs activités. Elle entraîne la créasources humaines, et plus globalement la gestion de tion de liens organisationnels qui aident les individus et les groupes à travailler de concert à l’atteinte d’objectifs l'organisation. communs[16] . Cette étape est essentielle en tant que fonction de la gestion, tandis que lors de ceci, les gestionnaires délimitent les pouvoirs et responsabilités, puis les repar3 Fonctions de gestion tissent entre les individus. Non seulement qu'un degré de subordination est établi, mais aussi les responsabilités et [16] H. Fayol énonçait qu'administrer (gérer) c'est “prévoir, l'obligation de rendre des comptes . organiser, commander, coordonner, contrôler”. Partant de là, certains ont pu considérer que les quatre principales 3.2.1 Étapes de l'organisation fonctions relevant des gestionnaires sont la planification, [15] l’organisation, le leadership et le contrôle . Il s’agit là • Choisir les moyens et les méthodes appropriés ; d'une interprétation de la gestion comme d'une fonction de pilotage d'une organisation. Mais on peut aussi consi• Déterminer les besoins en ressources humaines et dérer que gérer et manager sont tout simplement synomatériels ; nymes, ce qui oriente alors le gestionnaire vers la prise de • Définir leurs interrelations ; décision et la recherche d'optimisation (voir plus bas la notion de gestion). • Répartir les tâches de manière à atteindre les objectifs visés[19] . 3.1 Planification La planification se définit comme le processus par lequel le gestionnaire fixe les objectifs à atteindre et dresse les plans de travail devant mener à leur réalisation[16] . La planification se fonde en général sur une analyse du chemin parcouru par l'entreprise, des ressources à sa disposition, de sa situation actuelle et des buts à atteindre[16] . 3.3 Direction Le leadership consiste à diriger les employés chargés d’exécuter le travail et à faire progresser les choses, c’està-dire à exercer sur eux une influence positive[20] . La formation, la communication et la motivation représentent les principales tâches liées au leadership[20] . C'est en facilitant leur travail et en les stimulant que les gestionnaires peuvent motiver les subordonnés à devenir plus produc3.1.1 Étapes de planification tifs, à atteindre leurs objectifs et à travailler dans un esprit de collaboration[20] . La motivation, la coordination Outre la dimension principale qui est le temps(Quand), et la mobilisation des individus et des équipes de trala planification prend forme selon ses autres dimensions vail pour œuvrer ensemble afin d'atteindre les objectifs que sont le périmètre des objectifs du projet (Quoi), les organisationnels[15] . ressources (Qui), la manière et le chemin (Comment) et les obstacles possibles (Risques)[17] . 3.3.1 Six qualités essentielles d'un bon leader 1. Analyse des possibilités et des dangers ainsi que des 1. La perspicacité créative (poser les bonnes quesforces et des faiblesses de l'entreprise ; tions) ; 2. Orientation de l'entreprise ; 2. La sensibilité (ménager la susceptibilité des autres) ; 3. Examen des options possibles et choix de la stratégie appropriée ; 4. Établissement des liens entre les stratégies, d'une part, et les plans opérationnels, la politique et les budgets ; 5. Préparation des plans détaillés ; 6. Analyse des plans visant à assurer la réalisation des objectifs[18] . 3. La capacité d'avoir une vision de l'avenir (capacité de se projeter dans l'avenir et d'imaginer une organisation parfaitement adaptée aux besoins futurs) ; 4. La souplesse (faculté d'adaptation) ; 5. L'aptitude à amener les gens à se concentrer sur un objectif (canaliser les efforts individuels ainsi que l'énergie et les ressources) ; 6. La patience (s’intéresser au long terme)[21] . 4 3.4 5 MANAGEMENT ET SERVICES DE L'ORGANISATION Contrôle 5.1 Service marketing et commercial Le contrôle se définit comme l’examen par lequel on s’as- Les deux principaux rouages du service marketing et sure que les résultats obtenus sont conformes aux buts et commercial sont : qui permet d’apporter, au besoin, les corrections nécessaires pour réorienter l’entreprise vers ses objectifs[20] . Le • La force de vente composée des vendeurs itinérants contrôle est un processus critique qui incite les employés (représentants, VRP) qui sont chargés de prospecà questionner la pertinence des objectifs et des normes de ter physiquement la clientèle. Cette force de vente l’organisation. est animée par un chef des ventes ou un inspecteur des ventes qui organise les tournées et prépare les argumentaires de vente des représentants. 3.4.1 Étapes du contrôle • L'administration des ventes composée de person• Mesurer les progrès accomplis selon les plans, nel administratif chargé de tenir le fichier client, de normes et politiques établis pour atteindre un suivre le traitement des commandes et d'assurer un objectif ; support administratif à la force de vente. • Déceler les écarts entre la situation actuelle et la siCes rouages sont complétés en amont par le service de tuation désirée ; marketing qui met en œuvre le marketing-mix après avoir • Identifier les causes et correctifs nécessaires[22] étudié le marché et, en aval, par les services des expéditions et de l'après-vente, L'auteur qui a le mieux insisté sur l'importance du marketing dans la commercialisation et en a fait une véritable fonction de l'entreprise est Peter 4 Gestion Drucker. Si on considère que gérer et manager sont synonymes on peut d'abord se référer à Henri Fayol pour lequel “administrer (gérer) c'est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler”. Cette fonction consisterait donc surtout à piloter une entreprise. Pour l'auteur contemporain Henry Mintzberg un manager (ou gestionnaire) remplit trois rôles complémentaires et interdépendants : un rôle interpersonnel, un rôle informationnel et un rôle décisionnel. Ce dernier rôle nous rappelle une conception très traditionnelle de l'activité de gestion qui serait d'abord l'art de la décision. Il ne s’agit pas de n'importe quelle décision mais de la décision économique : celle qui doit permettre d'optimiser l'utilisation des ressources rares qui sont disponibles pour produire et vendre des biens capables de satisfaire des besoins humains. La boucle est bouclée et la gestion rejoint l'économie et sa définition selon Lionel Robbins : « l'économie est la science qui étudie le comportement humain en tant que relation entre les fins et les moyens rares à usage alternatif ». C'est lorsque ce comportement humain s’orienterait vers une recherche de rationalité et d'optimisation qu'il pourrait donc être qualifié de gestion. 5 Management et l'organisation services de 5.2 Service financier La finance d'entreprise est une composante interne qui recherche la rentabilité qui induit aussi une limite en termes de ressources de l'entreprise et qui utilise les informations fournies par la comptabilité générale. Les partenaires externes de l'entreprise en lien avec ce service sont principalement les apporteurs de capitaux (actionnaires ou associés) et les préteurs (banques et souscripteurs de titres obligataires). La Direction Financière est responsable des équilibres financiers de l'entreprise. Elle fixe les objectifs de marge. Elle décide donc des prix de vente en ayant la connaissance des prix de revient et des incertitudes sur ces prix de revient. La Direction Financière connaît les banques et les taux pratiqués. Elle statue sur les emprunts à effectuer pour accompagner le développement de l'entreprise. Elle est responsable de la rétribution de l'actionnaire, du remboursement des prêts, du paiement des salaires, du paiement des charges, du paiement des fournisseurs. 5.3 Services responsables de l'organisation Les composantes internes relatives à la gestion de la quaL’entreprise comme le management pour des raisons de lité de l'organisation dont l'objet est l'amélioration des responsabilisation sont composés de 6 grandes compo- synergies (ou de la flexibilité) source de capital immasantes (2 externes et 4 internes) et d’un projet entrepre- tériel sont : neurial stratégique assurant la production par l'utilisation • les employés (avec la gestion des ressources hude ressources matérielles dont les ressources en matière première et les consommables. maines gérant le capital humain) 6.2 Management et gouvernance 5 • les flux d'informations (avec l'urbanisation du sys- est précédée par une phase de diagnostic et suivie par tème d'information et le management du système une phase de mise en œuvre. La stratégie peut être end'information) visagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management stratégique. La formulation stratégique • les flux physiques, les bâtiments, les outils, etc. (par a pour objet de structurer la démarche de réflexion des la logistique) dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise en œuvre de Toutes ces composantes doivent trouver une satisfaction ces choix et l'organisation des actions collectives qui perdans leur association, elles doivent travailler en symbiose mettront d'obtenir la performance attendue. autour du projet entrepreneurial et y trouver, toutes, un avantage important. C’est une sorte de « contrat social » Les problèmes doivent être résolus « durablement », c'estincarné par l’entreprise. Ceci est vrai à toute échelle col- à-dire positionner l'entreprise dans des conditions où une lective, aussi bien au niveau de l’entreprise elle-même (re- performance accrue a plus de chance d'apparaître. D'où groupant tous les collaborateurs) que du service (regrou- l'importance de la stratégie qui peut assurer la capacité d'anticipation de l'entreprise. Dans la pratique, la stratépant certains collaborateurs) et de chaque employé. gie donne généralement lieu à la planification d'actions Cela signifie aussi que tout le monde est dans le même pour atteindre des objectifs précis sur une période donbateau. Si quelqu'un fait un trou dans la coque, tout le née. Tous les outils de la gestion courante vont permettre monde écope, tout le monde trinque et, éventuellement, au gestionnaire d'atteindre les objectifs définis dans le tout le monde coule. Cela signifie aussi que lorsque quel- cadre de la vision stratégique de l'entreprise. Chaque pequ'un fait mal son travail, ce sont les autres qui doivent tite décision prise sur le plan financier, économique, marle faire à sa place, voire qui peuvent pâtir de sa non per- keting, de la clientèle et autres, fait partie d'un ensemble formance (ex. : mauvais prélèvement des produits dans plus large que l'on nommera management opérationnel. une commande, problèmes informatiques initiant des er- Le management devra rester conscient des limites du reurs de facturation, commandes bloquées, etc.). Tout le pouvoir prédictif de la stratégie relative à toute prise de monde en supporte les conséquences. L’entreprise appar- décision (auto-réalisation de la stratégie, difficultés à faire tient aussi bien aux actionnaires qu’aux employés, même accepter le changement, etc.) et de son coût. si les actionnaires en sont les propriétaires légaux, et cela implique une certaine équité. Pour cela, chaque profit de La Direction de la Stratégie statue sur les offres à long l’entreprise doit être partagé entre chaque composantes terme et donc les activités de l'entreprise qui généreront la internes : les actionnaires, les salariés, du PDG à l’ouvrier, satisfaction du client, avec la meilleure marge, le meilleur le renouvellement des machines ou l'implémentation de potentiel, et le minimum de risques. La Direction de la systèmes d'information... Cela sans léser les composantes Stratégie participe aux décisions de politique industrielle externes : satisfaire le client et ne pas décourager les four- à l'échelle d'un pays, d'une région, etc. La Direction de la Stratégie connaît les organismes de recherche et la polinisseurs. tique étatique à l’égard de ces organismes et leur orientaCela signifie aussi qu’il est important d’avoir des contre- tion en termes de recherche. pouvoirs attentifs pour éviter que l’une des composantes internes, voire externes, par une vision à trop court terme, essaie de monopoliser l’attribution des profits (actionnaires rapaces, syndicalistes irresponsables ou patrons 6.2 Management et gouvernance égocentriques, fournisseurs spéculateurs). Le « parasitisme », c’est-à-dire le dévoiement du projet entrepreneu- La gouvernance est l'ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du fonctionnement d'une rial collectif par un ou des individus, doit être jugulé. organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties prenantes et les conflits sur les objectifs assigner à l'organisation peuvent se manifester en de6 Relation entre le management et àhors des structures classiques de gouvernance (assemblée d'autres concepts générale, conseil d'administration et direction générale). C'est en ce sens que la construction par le management des structures de gouvernance est particulièrement com6.1 Management et stratégie plexe. La stratégie d'entreprise est le choix d'orientation à long terme de l'entreprise et des options qui lui permettent de s’insérer dans son environnement. Elle constitue donc l'art de diriger l'organisation et les hommes de l'entreprise d'un point de vue long terme et extérieur. Définir une stratégie consiste à déterminer les buts et objectifs qui seront poursuivis, à choisir les actions à mettre en œuvre ainsi que les ressources à mobiliser. La prise de décision Le management fait appel à l'audit interne et au contrôle de gestion pour collecter, traiter, remonter et valider l'information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de l'organisation, contribuent aussi à la réduction de l'asymétrie d'information entre les parties prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d'envisager une diminution des conflits et des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en re- 6 6 RELATION ENTRE LE MANAGEMENT ET D'AUTRES CONCEPTS liant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus. L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité doit aussi se rendre visible par l'information que l'entreprise transmet aux diverses parties prenantes. Comme toute responsabilité, celle-ci repose sur la prise en compte de l'éthique dans les relations avec les autres. En effet, le comportement des managers ont des répercussions directes sur leurs subordonnés, et ainsi, sur les résultats de l'entreprise. C'est ainsi que, depuis le début du vingtième siècle, le management analyse les répercussions qui découlent des types de leadership. Pour développer ce type de gestion, le Management équitable recouvre un certain nombre de pratiques de management fondées sur le principe d’un juste équilibre entre la performance économique et opérationnelle de l’entreprise et l’épanouissement personnel au travail. Il place la personne humaine au cœur des préoccupations de l’entreprise en proposant un traitement équitable, respectueux des droits de chacun et porteur de bien-être social. 6.3 et un ERP central couvrant l'ensemble de l'entreprise. L'intérêt de ces systèmes est d'abord une uniformisation par l'intégration et la dématérialisation des informations. En effet, l'objet de la création d'une base de donnée est surtout de créer une unicité de l'information en termes de format et parfois de centralisation des données (relativement au niveau de sécurité ou de qualité négocié entre les métiers et attendu par le système : il faut alors augmenter le niveau de redondance de l'information pour limiter le risque ou la baisse de qualité de service). Le système nécessite aussi de réussir la mutualisation des processus métiers en exerçant l'interopérabilité attendue. Cependant, celle-ci a aussi un coût en termes de parc matériel (besoin de puissance de calcul, capacité de stockage des entrepôts de données, âge moyen des serveurs) et de parc applicatifs (nombre de système technique et complexité de l'interconnexion). Le choix d'un système d'information intégré est donc au cœur de la question de l'externalisation. Faut-il externaliser cette fonction du fait de son coût et du niveau d'expertise attendu ? Le choix doit être relativisé avec le niveau de dépendance et de perte de confidentialité qu'implique l'externalisation du système d'information et la perte d'opportunité en termes d'augmentation de la valeur de l'entreprise. 6.4 Management et microéconomie Management et système d'information La microéconomie part d'une analyse des marchés voire Un des objectifs du management est la gestion de l'organisation de l'entreprise afin de générer des synergies par un certain alignement stratégique. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de réaliser la coordination des flux physiques et immatériels qui traversent l'entreprise. Les flux physiques matériels sont normalement sous la responsabilité du service logistique. Le service des ressources humaines gère les flux de capital humain. Les flux d'informations par nature immatériels sont sous la responsabilité de la direction des systèmes d'information (DSI) qui gère le management du système d'information de l'entreprise et assure l'urbanisation du système d'information. En management du système d'information, la gestion de données concerne aussi spécifiquement des ressources numériques. Parmi les outils des services informatiques des grandes entreprises, les ERP (Enterprise Resource Planning) ou PGI (Progiciel de gestion intégré) permettent le management global d'une entreprise. En effet, ces outils offrent une couverture de management qui englobent l'ensemble des services d'une entreprise. Ils sont disponibles, aussi bien pour les très grandes entreprises que pour les PME/PMI du fait d'une augmentation de la standardisation des systèmes et donc une baisse sensible du prix d'achat et de maintenance. Il est également possible, en s’appuyant sur une architecture orientée services de faire communiquer de façon souple et réaliser un couplage des systèmes de PGI (dédiés à des PME/PMI ou à des filiales) d'études de marché dont elle déduit des fonctions mathématiques. Elle cherche à préciser les conditions d'équilibre de l'offre et la demande sur le marché par l'outil mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les situations de marché. Elle se situe principalement en dehors de l'entreprise qui n'est qu'un acteur du marché. Comme a pu le souligner Henry Mintzberg[23] , plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir intense, long et coûteux. Ce qui est l'inverse de l'intention du management. Celui-ci se situe dans l'entreprise qu'il s’agit de gérer de façon optimale, même si H. Simon a montré que cette recherche d'optimisation s’inscrit dans une rationalité limitée. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses entreprises et surtout pour l'État cherchant à faire des études ponctuelles à partir d'études de marché, permettant ensuite d'élaborer certaines fonctions explicatives des évolutions des prix et des quantités produites et échangées. 6.5 Management et finance Dans le cadre de la gestion, la finance est un domaine de management dont l'objet se caractérise au niveau stratégique par une recherche d'optimisation de la valeur de l'entreprise et donc particulièrement de l'intérêt des apporteurs de capitaux. Cette distinction, par rapport aux autres domaines du management, permet à la finance par l'usage de postulats spécifiques (HEM par exemple...) de 6.7 Management et pédagogie pouvoir prendre des décisions à partir de modèles fortement mathématisés et donc utilisés à grande échelle à moindre coût, tout en maintenant un niveau de pertinence élevé. La finance comportementale relativise ce point par la remarque d'existence de biais cognitifs. Ce qui caractérise aussi réellement la finance des autres outils de management est le fait qu'elle cherche à fournir une information dirigée non pas systématiquement à l'interne, mais plutôt vers certaines parties prenantes dans le cadre de la gouvernance d'entreprise. L'échelle d'analyse n'est donc pas toujours la même à juste titre. Cette problématique prend tout son sens dans les entreprises à stratégies ou organisations complexes (sous-traitants, structures politisées...) nécessitant surtout des approches non financières. De plus la finance se caractérise par l'usage traditionnel d'analyses basées sur le risque et les flux de trésorerie afin d'éviter certaines illusions financières et biais d'autres étalons de mesure. Dans le cas d'analyse financière des groupes, il sera nécessaire de réaliser des retraitements importants qui peuvent finir par alourdir considérablement le coût du contrôle des parties prenantes. 6.6 Management et suicide Conformément à la règle selon laquelle il faut “expliquer le social par le social”[24] , Émile Durkheim utilise la méthode des variations concomitantes, afin d'établir un lien entre le suicide et d'autres faits sociaux. Le management a pour objet la mise sous tension de l'organisation et par conséquent il peut être une cause de suicide si les responsables ne prennent pas en compte les sensibilités des divers partenaires de l'entreprise. Émile Durkheim distingue certains types de suicides[25] pouvant être reliés au management[26] : • Le suicide altruiste et fataliste : Le management peut diminuer le degré d'intégration à un groupe social de référence d'un subordonné par la comparaison de résultats et sa divulgation au reste du groupe. Si le subordonné ne vit que par le groupe, cette situation peut entraîner un suicide. • Le suicide anomique : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû à un relâchement des normes sociales. Il peut néanmoins être causé par le fait de mal vivre un chômage ou une mise à la retraite. • Le suicide égoïste : Ce suicide n'est pas lié au management, car il est dû au besoin de s’affirmer en opposition au groupe. 7 sociale virtuelle et réelle. Le management doit donc intégrer ce risque et revoir sa communication interne par un audit interne préalable et une gestion des ressources humaines responsable (durable). 6.7 Management et pédagogie pour l'étude des liens entre la pédagogie et le management, voir : Management et pédagogie. 6.8 Management et productivité Cette section est vide, insuffisamment détaillée ou incomplète. Votre aide est la bienvenue ! L'effet du management sur la productivité des entreprises est généralement difficile à estimer. Dans une étude publiée en 2013 dans le Quarterly Journal of Economics, Nicholas Bloom et ses coauteurs présentent les conclusions d'une expérience contrôlée menée en Inde dans laquelle ils ont offert à un groupe d'entreprises tirées au hasard un service de conseil pour améliorer leurs pratiques managériales. En comparant les performances de ces entreprises avec les entreprises appartenant au groupe de contrôle, ils peuvent identifier l'effet des innovations managériales sur la productivité. Cette étude montre que la productivité a augmenté de 17 % en un an dans les entreprises ayant bénéficié du conseil en management[28] . 6.9 Management et nature Constatant que l'homme n'a pas inventé l'organisation, le Management Naturel des Organisations exploite les principes naturels d'organisation pour concevoir, piloter et analyser nos propres organisations. Ce point de vue plus biologique que mécaniste induit : • une ingénierie de l'organisation (conception) basée sur l'émergence plutôt que sur l'assemblage de rôles, • un management (pilotage) de l'organisation focalisé sur le comportement de l'organisation plutôt que sur les comportements des individus, • une analyse de l'organisation (audit) intégrant son histoire (sa vie) et ses interdépendances cachées (prévision des réactions collectives aux décisions managériales). Il est difficile de lier statistiquement le management et le taux de suicide, car les causes peuvent être externes à la vie dans l'entreprise. Il semble néanmoins prouvé que le besoin d'être intégré à un groupe peut causer un suicide L'approche du Management Naturel des Organisations par l'usage du management. Le résultat peut représenter (ou Biorganisation®) est développée dans un blog ouvert un stigmate[27] pour qui ne sait pas éloigner son identité à tous : Le Management Naturel des organisations. 8 7 8 Notes et références [1] Grand Dictionnaire Terminologique [2] http://www.oxforddictionaries.com/definition/english/ manage [3] Editions Larousse Paris 1971 [4] Selon le Journal officiel du 14/05/2005 (voir FranceTerme), le terme “management” est accepté en France par la DGLFLF, qui précise qu'il ne doit pas être prononcé à l'anglaise. En revanche, au Canada, les termes « administration » et « gestion » sont recommandés par l'OQLF (voir le Grand dictionnaire terminologique) [5] Voir par exemple Aubert N., “Management”, Puf, Paris, 2010 ou Giraud F., Saulpic O., Bonnier C. et Fourcade F., “Contrôle de gestion et pilotage de la performance”, Gualino, Paris, 2008. [6] Michel Barabel et Olivier Meier, Manageor, Livre d'or, Dunod, 2010. VOIR AUSSI [21] Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 421. [22] MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ. Recueil d’outils en gestion des ressources humaines, Montréal, 2006, 126 p. [23] Le management, 1988 [24] Émile Durkheim, Les règles de la méthode sociologique 1895 [25] Émile Durkheim, Le suicide 1897 [26] Pour les besoins de l'article, Durkheim ne traite pas du sujet. [27] Erving Goffman, Stigmate, les usages sociaux des handicaps, 1975 [28] (en) Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie et John Roberts, « Does Management Matter ? Evidence from India », The Quarterly Journal of Economics, vol. 128, no 1, 2013, p. 1-51 (DOI 10.1093/qje/qjs044, lire en ligne) [7] Henri Fayol, op. cit. [8] Frederick Taylor, La Direction scientifique des entreprises,1911 [9] Adam Smith, Recherche sur la nature et les causes de la richesse des nations, 1776 [10] Platon, La République, livre II, 369c [11] Mary Parker Follett, Creative Experience, 1924 [12] Elton Mayo, Les problèmes humains de la civilisation industrielle, 1933 [13] Max Weber, Économie et société, 1922 [14] (fr) Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (Les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & « Best Practices »), collection cahiers des performances, 3e édition, Ed. Katamaran Entreprise, Paris, 2010, (ISBN 978-29534365-2-5) [15] Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 11 [16] Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 12 [17] Michel Nekourouh, Les 100 du Management Moderne (les 100 Règles d'or, Astuces, Conseils & « Best Practices »), collection cahiers des performances, 3e édition (ISBN 978-2-9534365-2-5) [18] Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 189 [19] MOUVEMENT QUÉBÉCOIS DE LA QUALITÉ, Montreal, Recueil d’outils en gestion des ressources humaines, 2006, 126 p. [20] Pierre G. Bergeron, La gestion dynamique, Canada, Gaëtan Morin, 2006, 653 pages, p. 13 8 Voir aussi 8.1 Bibliographie • Management et économie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, Éditions Sirey, 2011 • Manageor, M. Barabel et O. Meier, Livre d'or, Editions Dunod, 2010. • Les 100 du management moderne , Collection Cahiers Des Performances, Katamaran Entreprise, 2010. • Critique de l'idéologie managériale, E. Rodin, 2008 • Management du changement, O. Meier, Dunod, 2012. • Les risques du manager, Azad Kibarian et JeanPierre Thiollet, Collection Lire Agir, Éditions Vuibert, 2008 • La gestion dynamique, P.G. Bergeron, éditions Gaëtan Morin, 2006 • Cours de management de l'EM Grenoble, Cours accessible à tous : 8.2 Articles connexes • • Portail du management Ψ Portail de la psychologie 9 9 Sources, contributeurs et licences du texte et de l’image 9.1 Texte • Management Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Management?oldid=108000809 Contributeurs : Aoineko, Anthere, Yann, Ryo, Alvaro, Hemmer, Orthogaffe, Traroth, Ske, Ploum’s, Redshift, Alno, Cdang, HasharBot, Rege, Aniu, Pulsar, Nguyenld, Phe, MedBot, Pgreenfinch, Alain Schneider, Oblic, Phe-bot, Goliadkine, Aither, Absara, Escaladix, Pathfinder, Bap, LordAvalon, Jef-Infojef, La Cigale, Poleta33, XOvni, Eek, Baronnet, UGhz, Adamantane, Leag, Bob08, Alencon, BrightRaven, Bbullot, Christophe.moustier, Klemen Kocjancic, DocteurCosmos, Rouss, Laura06, Korg, Chobot, RobotE, Romanc19s, Momain, Inisheer, Gzen92, FlaBot, Fabrice.caudron, EDUCA33E, Oasisk, Fredoche, Jerome66, Ficelle, Noritaka666, 16@r, Kezia1, Le gorille, Moulins, Silex6, Sum, Ségala, Pautard, Décapitation, Aaker, Xofc, IP 84.5, Karl1263, Epsilon0, Vinz1789, Martin', Manudwarf, Pso, Linan, PetetheJock, Rhadamante, Thijs !bot, Macassar, Escarbot, Creasy, Bombastus, Pwet76, Brunodesacacias, Laurent Nguyen, Rémih, Deep silence, JAnDbot, XM, Sebleouf, Alchemica, Stratos, RiskManager, Olivier Hammam, Caristo 2, Dalelew, Wikialine, Salebot, Frezak, Zorrobot, TXiKiBoT, VolkovBot, Theoliane, Nanoxyde, Jean marc santi, Alain83, Véronique Barry, Jean-Louis Swiners, Chicobot, Taophilo, Gz260, Xic667, Jplaberge, SieBot, Binabik155, Stéphane P, JLM, Massew64, Kyro, Wanderer999, Ange Gabriel, Vlaam, Dhatier, Heurtelions, Gilbertus, Bdel63, Gdelacoste, Orphée, Dixou, Expertom, Quentinv57, Dominiko, Superjuju10, Tristan Liardon, HerculeBot, Speedspid, Maurilbert, Dodoïste, ZetudBot, Ggal, Jaccard, JAn Dudík, Kyah117, Elfix, Jerome234, Margelabarge, Caspedago, Ehaulot, Desirebeast, Marcane, Copyleft, Bhikkhu, Xqbot, Edeiller, Gillesbressy, Frachet, Suprememangaka, Coyote du 86, Lomita, TobeBot, RedBot, Zoldik, Henikay, PAC2, Masterdeis, Jaime.kantifaibo, Frakir, Anost, EmausBot, Ediacara, Kilith, Crochet.david.bot, JackieBot, ZéroBot, Nodes, Dreispt, Franz53sda, Fcarcena01, WikitanvirBot, NeptuneGalaxy, BAZYVA, Mondorcet, Toujourser1, P'tit frappé, CocuBot, Phduquesne, SenseiAC, Csaik059, Nzein054, Abald008, Rpaqu101, Relkh054, Oghad009, Schow072, MerlIwBot, Edeschaintre, Belzludovic, OrlodrimBot, Le pro du 94 :), AvocatoBot, Addaline, Éric Messel, FDo64, Exagram, Pikkabbu, Addbot, TwinQc, YVES CHARRA, Charra, Emmanuelwikimarcel, Stakyfond, Remi Gaston Huppert Beau, Passion de Lys et Anonyme : 249 9.2 Images • Fichier:Composantes_du_management.jpg Source : http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/9/9c/Composantes_du_ management.jpg Licence : CC-BY-SA-3.0-2.5-2.0-1.0 Contributeurs : Les composantes du management par les services Artiste d’origine : Thomas vervisch Expertom • Fichier:Disambig_colour.svg Source : http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3e/Disambig_colour.svg Licence : Public domain Contributeurs : Travail personnel Artiste d’origine : Bub’s • Fichier:Hilbert3d-step4.png Source : http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/13/Hilbert3d-step4.png Licence : CC-BY-SA3.0 Contributeurs : Travail personnel Artiste d’origine : Robert Dickau • Fichier:Icon_psycho.svg Source : http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/f/f7/Icon_psycho.svg Licence : CC-BY-SA-3.0 Contributeurs : File:Icon psycho.png and File:Biohazard template.svg Artiste d’origine : Reubot • Fichier:Psi-stylized.svg Source : http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/e/e4/Psi-stylized.svg Licence : Public domain Contributeurs : • Psi_uc_lc.svg Artiste d’origine : Psi_uc_lc.svg : Dcoetzee, F l a n k e r • Fichier:Sierpinski_arrowhead_3d_stage_5.png Source : http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3a/Sierpinski_ arrowhead_3d_stage_5.png Licence : CC-BY-SA-3.0 Contributeurs : Own work, created with Mathematica 6 Artiste d’origine : Robert Dickau 9.3 Licence du contenu • Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0
