Régulièrement les entreprises sont amenées à repenser leur mode
Françoise CHEVALIER *
Régulièrement les entreprises sont amenées à repenser leur mode
de
direction
et
de
gestion et expérimentent
~e
nouveaux modèles infléchis soit vers
la
rationalisation,
soit vers l'humanisation. L'évaluation du mode
de
management participatif mis en
place à
la
Caf
de
Mulhouse depuis quatre ans pose des problèmes spéciflflues
notamment
de
définition d'objet. Participation du personnel à la planification,
organisation, direction et contrôle traduisent les multiples formules et actions
qui
ont
été menées. Des effets globaux sont relevés, modification du champ relationnel, mise
en cause
des
pouvoirs traditionnels, émergence
de
nouveaux acteurs, développement
de
l'esprit
de
participation, place plus importante
aux
micro-négociations
et
aux
problèmes sectoriels.
La
contrepartie
de
l'ouverture des échanges est
une
difficile
conciliation entre management de proximité et hiérarchie.
Le
management,
mot
anglais,
mot
magique
dont
se
réclament
les
gestionnaires, tant
de
fois
utilisé pour expliquer
la
supériorité
économique
de
tel
pays,
ou
l'efficacité
de
telle organisation est généralement défini
comme "l'action
de
diriger et
de
gérer
une
organisation".
Le
management a faitl 'objet
au
fil
du
temps
de recommandations,
de
prescriptions,
de
règles
pl
us
ou
moins
précises,
pl
us
ou
moins
articulées
les
unes
aux
autres.
On
a
vu
ainsi
sc
succéder l'organisation scientifique
du
travail,
le
mouvement dit
des
"relations
humaines",
"1
'organisation development"
importée
des
Etats-Unis,
la
direction par
objectif, et dernier
né,
le
management
par-
ticipatif.
Ainsi,
régulièrement,
les
entre-
prises sont
amenées
à repenser leur
mode
de
RECHERCHES ET PREVISIONS n· 24/25
direction et
de
gestion
et
expérimentent
de
nouveaux
modèles
tantôt
en
recherche de
rationalisation, tantôt
en
recherche d'hu-
manisation,
des
modèles
pour
les
uns
centrés
plus particulièrement
sur
les cadres, pour
les
autres
sur
les
non-cadres.
Aujourd'hui
1 'appellation
recouvre
une
grande partie de
ce
qui
est à
la
mode,
et le courant
du
management
participatif charrie de
mul-
tiples
éléments.
On
y
trouve
pêle-mêle: les
cercles
de
qualité,
les
projets
d'entreprises,
les
politiques
de
communication,
le
travail
en
groupe
...
Néanmoins,
si
beaucoup d'en-
treprises
se
remettent
en
cause sous l'une
des
bannières
du
management
participatif,
beaucoup
aussi,
plus prudentes,
se
livrent à
des
essais
ponctuels
expérimentant telle ou
telle
formule
et certaines
...
se contentent
d'en
parler.
Comme
en
d'autres domaines,
la
modification
du
discours
managérial
ne
se
traduit
pas
toujours
en
actions
de
change-
ment.
Et
la
tentation
est forte d'utiliser
l'expression
sans
la
définir.
Dans
ces
conditions,
on
le
voit, mener
une
recherche sur le développement et
27
• Département Management
et
Ressources Humaines-Groupe HEC.
l'évaluation d'un mode
de
management
participatif
mis
en
œuvre
dans
une
e~treprise
ou
une
organisation quellequ 'elle soit, pose
d'
~mblée
des problèmes spécifiques.
L'absence d'une
fonnalisation
a
priori,
d'une
terminologie immédiatement opératoire et
non
ambigu~
se
traduit
en
effet pour
le
chercheur par
la
nécessité, avant toute autre
chose, de défmir son objet.
Qu'en est-il
du
management participatif?
Discours ou réalités, nouvelles pratiques de
gestion? Quels sont les effets d'un
tel
mode
de management ?
Aussi,
la
recherche que
nous
avons engagée
à
la
caisse d'Allocations familiales (Caf) de
Mulhouse s:auaehe-t-elle dans
un
premier
temps·à cerner et à analyser
la
nature et les
spécificités
du
management participatif
développé par
la
caisse.
Il
sera ainsi
nécessaire de préciser quels sont
ses
enjeux
et de produire une vue synthétique de
ce
qui
se fait, à ce titre, dans l'organisme depuis
plus de quatre ans.
Le
deuxième volet de la
recherche porte sur
les
effets d'un
tel
ma-
nagement sur
le
fonctionnement de la caisse
et examine les réactions
du
corps social,les
effets du participatif à la fois sur
l'organisation
du
travail
de
la Caf, sur
son
système relationnel et sur
sa
perfonnance.
Enfin et pour mieux situer l'impact de la
démarche nous
nous
intéresserons à
la
manière dont elle a été implantée, gérée et
diffusée.
Il
s'agira alors
de
prendre
dU
recul
par rapport à l'ensemble
de
l'opération,
sa
natur~
et ses résultats, pour engager une
"réflexion
plus
large
sur
un
mode
de
conduite
ou
de
pilotage
du
changement
Ceue recherche est actuellement
en
cours
de finalisation.
Aussi
ne
présenterons nous
ici
que quelques
uns
des aspects de
la
démarche extrêmement
riche
et foisonnante
mise
en
oeuvre à Mulhouse. La totalité des
résultats sur les trois volets mentionnés sera
disponible
fin
1991.
Les actions engagées dans l'organisme au
nom
du
management participatif sont
extrêmement nombreuses et variées.
On
trouve
en
effet mises
en
oeuvre à
la
caisse de Mulhouse la plupart des formules
généralement évoquées dans les entre-
prises.
Cercles
de
qualité,
groupes
d'amélio-
ration de la qualité, techniques
de
commu-
nication, organisation modulaire, projet
28
d'entreprise, qualité totale
...
Mais là où la
caisse se différencie nettement de nom-
breuses autres entreprises, c'est dans l'utili-
sation conjointe et pratiquement simultanée
dans
le
temps de ces différentes formules.
Rares
sont
en
effet
les
entreprises qui offrent
une
pareiUe
pal
eue. Beaucoup se sont certes
intéressées à ces différentes formules, mais
en général successivement dans le temps.
Les réalisations de la Caf procèdent au
contraire d'une approche plus large et con-
comitante.
En
fait,
ces différents
aspects
de
la
démarche
apparaissent comme autant
de
moyens
iUustrant la participation du personnel aux
opérations de base du management : la
planification,/' organisation,la direction et
le contrôle. C'est ainsi que les groupes de
travail -commissions, cercles de qualité,
chantiers
...
-offrent aux agents les moyens
de réfléchir à l'organisation. Penser le déve-
loppement de l'organisation n'est pas ici
réservé aux seuls dirigeants mais implique
un
nombre d'acteurs plus élevé et en par-
ticulier des acteurs
non
hiérarchiques.
Le
management participatif met ainsi en cause
la dichotomie classique entre conception,
planification et exécution des activités.
De
même, les agents sont directement partie
prenante dans l'organisation de leur travail.
Ils ont initié et mis
en
place les binômes,
modifié les procédures de contrôle externe
aux prestations, mais aussi certaines
procédures à l'action sociale. Leur engage-
ment
se
fait fmalementà tous les niveaux
du
management et de ses opérations de base.
Par ailleurs, le management participatif
développé à la Caf présente une double
caractéristique forte: il est intégré et global.
A la différence d'autres formes de
management participatif rappelées en
introduction, et qui sont articulées
indirectement
au
fonctionnement productif,
via des groupes
de
travail, l'approche est
ici
insérée dans
le
fonctionnement productif et
quotidien
de
l'organisme. La
mise
en
oeuvre
d'une
organisation en binômes aux
prestations mais aussi l'instauration de
réunions
en
cascades,
entre
autres,
sont autant
de mesures affectant directement les agents
dans leurs rôles et dans
la
structuration de
leurs tâches
au
quotidien.
RECHERCHES
ET
PREVISIONS
n"
24/2.5
Au-delà de cette première réflexion sur
la
nature
de
la
démarche
développée
à
la
caisse,
il
importe
aussi
des
'interroger sur
ce
qui se
passe réellement à 1 'occasion de
l'introduction ct
du
développement de
ce
mode
de
management.
Nos
observations
jusqu'à présent nous conduisent à dégager
trois grands aspects portant respectivement
sur
les
modifications
du
système
relatioimel,
sur l'organisation
du
travail el enfin sur
la
mesure
de
performance
de
l'organisme.
Nous
traiterons
ici,
essentiellement
du
premier
aspect.
Les
modifications
du
système
relationnel
de
la
Caf
Avec
le
développement
du
management
participatif,
le
champ
des
relations et
des
pouvoirs
se
transforme de manière sensible.
Plusieurs
éléments
sc
conjuguent
Us
tiennent
à
la
mise
en
cause
des
pouvoirs
traditionnels,
à l'apparition de nouveaux acteurs et
au
développement d'un esprit
de
participation.
La
mise
en
cause
des
pouvoirs traditionnels
Le
management participatif, développé par
la
caisse
de
Mulhouse n'est
pas
seulement
un
ensemble d'actions,
il
constitue aussi
un
rapport social nouveau.
Son
introduction ct
son
développement sont
porteurs de transformations dans
la
struc-
ture de pouvoir de l'entreprise. Ainsi, l'en-
cadrement intermédiaire
se
montre-t-il
réservé. L'appel
au
volontariat,
la
consti-
tution de groupes de travail inter-
hiérarchiques et inter-services,
les
initia-
lives laissées
aux
cercles de qualité quant
au
choix des sujets à étudier ... sont autant de
pratiques nouvelles pour l'organisme et
qui
peuvent être ressenties comme dérangean-
tes,
en
particulier par ceux dont l'une
des
fonctions
résidait notamment
dans
l'organi-
sation
des
équipes. S'il n'y a
pas
toutefois
d'opposition forte et déclarée
au
manage-
ment participatif,
il
n'y a pas
non
plus
de
soutien actif ou d'encouragement impor-
tant
de
l'encadrement. L'attitude
qui
prime
est plutôt celle
du
retrait, voire d'un certain
attentisme.
RECHERCHES
ET
PREVISIONS n•
24/25
Dans
ce
contexte,
il
convient de souligner
1 'inquiétude des
.agents
de maîtrise.
L'organisation de binômes, en particulier,
leur
pose
problème.
Si
beaucoup
se
déclarent
conscients
des
aspects positifs de cette
restructuration, beaucoup aussi
se
montrent
soucieux
de
l'évolution de leur fonction.
Bien
que
la
dimension techniciènne de leur
fonction
demeure, c'est aujourd'hui
un
rôle
d'animateurqui leur est demandé. Mais que
faut-il entendre par
là?
La
réponse semble
loin
d'être claire el nombreux sont ceux
qui
s'interrogent sur leur avenir.
Les
agents
de
direction
eux
-mêmes
n'
échap-
pent
pas
à ce bouleversement Certains
se
sentent tiraillés entre, d'une part,
une
pra-
tique
du
participatif
qui
s'accompagne d'une
délégation
de
pouvoir,
et,
d'autre part, leur
souhait d'être informé
le
plus complète-
ment possible de
la
vie
de la caisse.
L'émergence
de
nouveaux
acteurs
L'animation
de
groupes qualité et l'expé-
rience
de
nouveaux rapports qu'implique
leur organisation n'a certes pas été sans
surprendre
les
membres
et les animateurs.
Néanmoins,
ceux
qui ont accepté de se
lancer
dans
1 'opération, suivi une formation
et participé
aux
groupes
se
montrent
satisfaits.
L'animation
leur
donne
en effetl 'occasion
de
nouer
de
nouveaux
rapports avec leur
équipe :
ils
obtiennent
une
information plus
détaillée
sur
le
travail
quotidien et ses
difficultés,
mais,
par exemple, dans
le
cas
des animateurs de cercles, ils vont aussi
chercher
des
informations auprès de leur
hiérarchie et cela au
nom
des groupes eux-
mêmes
qui
légitiment leur démarche. Les
animateurs
de
cercles
ou
de
GAQ
se
1r0uvent
placés
à
un
carrefour d'informations- celles
venant de
membres
de
leur équipe et celles
venant
des
hiérarchies
ou
d'autres services.
Ils deviennent ainsi
des
partenaires bien
plus importants pour
les
uns
et
les
autres.
L'animation de cercles en particulier
développe
une
véritable solidarité entre les
participants et
un
réseau
d'informations
privilégié. Elle leur
fournit
des atouts et
une
légitimité supplémentaires leur permettant
de
renforœr
leur
rôle
et
leur
capacité
d'action.
Tous
les
agents interrogés s'accordent pour
souligner
la
charge
de
travail supplémen-
taire
liée
au
management participatif, 1 'aug-
mentation
de
leur
niveau
de technicité mais
29
aussi,
un
engagement
plus
grand
dans
la
recherche
de
la
qualité à
fournir
aux
allo-
cataires.
C'est,
par
exemple,
le
cas
dés
agents
travaillant en binômes,
qui,
sans
être
im-
pliqués dans des groupes qualité,
voient
néanmoins
le
management
participatif
trans-
former
considérablement leur
mode
travail.
Organisés différemment et
nouant
de
nou-
velles reiations avec leur environnement et
en
particulier avec
la
maîtrise, ils s'estiment
plus autonomes dans leur travail et ayant
acquis de nouvelles responsabilités. Pour
ceux
qui
participent
aux
cercles
ou
sont
membres d'autres groupes
de
travail,
ils
en
espèrent des retombées tangibles.
Beau-
coup
construisent
des
attentes
:
au41à
d'une
motivation liée à leur désir
de
participer à
la
vie
de
la
caisse,
de
résoudre les problèmes
qu'ils rencontrent, ils espèrent retirer
de
la
participation des avantages promotionnels.
Le
management participatif peut être pris
comme
un
moyen
nouveau permettant à
de
nouveaux
acteurs
de
se
valoriser.
Le
développement
d'un
esprit
de
participation
La
mise en oeuvre
du
management
participatif
se
traduit
dans
la
caisse
par
le
développementd'
un
esprit
de
participation.
Les
indicateurs chiffrés
mais
aussi
les
déclarations des personnes interviewées
témoignent
bien
de
cette évolution.
Ainsi
,le relevé des effectifs engagés
dans
la
démarche est révélateur
de
l'intérêt
porté
par
les
agents
aux
actions
qui
leur sont
proposées.
n
convient
à
ce
titre
de
distinguer
deux
grands
types
de
participation : celles
qui
reposent sur
les
seuls volontaires et
celles
qui
convient l'ensemble
du
personnel
à s'exprimer. Le premier type de
participation fait appel à
une
minorité
d'agents "sensibilisés",ceux
qui
souhaitent
participer à
une
commission
comme
celles
mises
en
place
en
1988, à
un
cercle
de
qualité, à
un
groupe d'amélioration
de
la
qualité
ou
à
un
chantier.
De
ce point
de
vue,
la
participation dans
la
caisse apparaît
importante,
comparée
à
celle
que
nous
avons
eu l'occasion d'observer
dans
d'autres
organisations
ou
entreprises
sur
des
périodes
comparables. Les
taux
de
volontariat
des
·
acteurs
dans
les
différentes
actions
illustrent
bien
ce phénomène. D convient à
ce
propos
de
souligner
que
cette participation n'est
30
pas
le
fait
d'une
seule
catégorie
de
personnel
ou
de quelques services privilégiés. Dans
tous
les services, des volontaires, cadres et
assimilés, agents
de
maîtrise et agents se
sont manifestés.
La
participation peut aussi être conçue sur
la
base d'une mobilisation
du
personnel,
comme
ce
fut
le
cas par exemple pour les
réunions projet d'entreprise,
où
tout le
personnel était invité à s'exprimer
publiquement
Dans
ce
cas,
la
participation
est fatalement quelque
peu
"obligatoire" et
repose moins sur
un
engagement réel des
agents.
Néanmoins,
ce
type
de
participation,
et
les
déclarations des
acteurs
en
témoignent
bien, recueille là-aussi l'assentiment
du
personnel.
Un
système
au
confluent
de
deux
logiques
Dans
une
culture fortement bureaucratisée,
comme l'était celle de
la
Caf présentée dans
le
diagnostic organisationnel
de
1987,
l'introduction
du
management participatif a
introduit
une
autre logique
en
permettant à
un
plus grand nombre de personnes de
s'exprimer et
de
négocier.
Le
management participatif fait émerger un
plus grand nombre d'acteurs capables
de
concevoir
et
de
mettre
en
oeuvre
de
multiples
changements affectant l'organisation dans
son
efficacité
quotidienne
mais
aussi
globale.
De
même qu'apparaissent
de
nouveaux
acteurs et que leur position se renforce, celle
d'autres peut s'affaiblir. Aujourd'hui, pour
le
décideur, à quelque niveau hiérarchique
qu'il
se
sible, les interlocuteurs sont plus
nombreux
et la variété des points de
vue
plus apparente.
Non
seulement
la
capacité
d'expression
mais
aussi l'influence des acteurs s'en trouve
modifiée.
Ils
parlent
en
leur
nom
propre et
apportent
la
diversité de leurs points de
vue.
Les groupes de travail sont autant
d'opportunités offertes aux individus pour
exprimer leur avis, formuler et argumenter
des propositions sur des points
d'organisation et de conditions
de
travail
qui
les
concernent.
Les
décisions
ne
sont
plus prises unilatéralement mais
font
l'objet
de discussions,
d'échanges
et
de
négociations.
Le
management participatif
affecte
ainsi
la
capacité
des
acteurs
à
accéder
à
des
négociations et ceux
qui
entrent dans
RECHERCHES
ET
PREVISIONS
n·
24/25
cette dynamique voient leur influence
augmenter.
Dans
ce domaine
on
passe
finalement d'un système
de
relations et
de
décisions centralisées à
un
système
de
décision laissant
une
place imporuinte
aux
micro-négociations et
aux
problèmes
sectoriels.
Néanmoins,
la
participation
ne
se
traduit
pas uniquement par l'ouverture des
échanges. Elle s'accompagne aussi
de
nouvelles
contraintes
ct
pose
des
problèmes
d'ajustements mutuels. Si le mode
d'organisation bureaucratique hérité
du
passé est
en
recul,
il
imprègne encore
largement
certains
comportements
et
mOdes
de raisonnements.
Bien
des individus
apparaissent
en
recherche
de
positionnement
non
seulement par rapport
aux
autres
mais
aussi
par
rapport à
eux
-mêmes.
Les
exemples
ici
sont
nombreux.
Recherche d'ajustements entre
les
cadres,
certains étant
plus
"avant-gardistes"
que
d'autres.
Les
uns
sc
montrent soucieux
d'établir
un
contact direct
avec
le
personnel
et
de
faciliter l'expression sur
le
terrain,
ce
qui
peut être vivement ressenti par leurs
collègues comme "un court-circuitage"
de
la
hiérarchie
en
place,
une
atteinte à
leur
autorité et au fonctionnement de
l'organisation.
Management
de
la
proximité
et hiérarchie semblent difficiles à concilier.
Il
y a parfois tiraillement entre
deux
approches
ou
deux
styles
de
direction.
Bien
qu'en
des
circonstances différentes ce
type
de
tensions
sc
retrouve
au
niveau des
agents, l'exemple
des
cercles
de
qualité est
à cet
égard
révélateur.
Accepter
de
participer
à
un
cercle
de
qualité, c'est
faire
savoir
implicitement
à
son
groupe
d'appartenance,
RECHERCHES
ET
PREVISIONS
n"
24!25
son
équipe,
son
service
...
qu'on
ne
trouve
pas
en
lui
tout
ce
que
l'on attend, c'est
en
quelque
sorte
rompre
une
certaine solidarité
avec
ses
collègues,
se
démarquer, et ceci
n'est
pas
toujours
bien
vécu
ni
par
les
membres
de
cercles,
ni
par
les
non-membres.
L'offre participative divise, elle met
en
jeu
des
groupes
existants
et
en
crée
de
nouveaux.
Aussi,
certains, après avoir fait acte
de
volontariat
pour
un
cercle,
peuvent-ils
revenir
sur
leur
décision,
expliquant que la pression
des
autres
est
trop
forte
et
qu'ils
ne
souhaitent
pas
sc
désolidariser
de
leurs
collègues, par
exemple,
en
leur
laissant effectuer
le
traitement
des
dossiers
alors
qu'eux -mêmes
"s'accordent"
deux
heures
de réunion.
Finalement,
si
l'on
prend
un
peu
de
recul,
le
mode
de
management
participatif
développé
à
la
Caf
de
Mulhouse
relève,
nous l'avons
souligné,
d'une
approche
tout
à
fait
originale
et
complète.
Elle
se
caractérise
en
particulier
par
une
diversification importante des
moyens participatifs employés et
un
engagement
des
acteurs à tous
les
niveaux
hiérarchiques.
Plus
encore,
la
mise
en
oeuvre
de cette
démarche
pose
un
problème
intéressant: celui
du
passage,
qui
n'est pas
exempt
de
tensions,
d'une organisation
bureaucratique et
de
mécanismes de
régulations
traditionnelles
à
une
organisation
"plus
moderne"
faite
de
micros-collectifs, à
qui
l'on
reconnaît
officiellement
la
possibilité
de
générer
leurs
propres
normes.
Pour
toutes
ces
raisons,
la
Caf
de
Mulhouse
constitue, à
la
fois
pour
le
chercheur et pour
le
gestionnaire,
un
terrain
d'investigation
particulièrement riche
et
passionnant.
31
6
1
/
6
100%
