Régulièrement les entreprises sont amenées à repenser leur mode

Françoise CHEVALIER *
Régulièrement les entreprises sont amenées à repenser leur mode de direction et de
gestion et expérimentent ~e nouveaux modèles infléchis soit vers la rationalisation,
soit vers l'humanisation. L'évaluation du mode de management participatif mis en
place à la Caf de Mulhouse depuis quatre ans pose des problèmes spéciflflues
notamment de définition d'objet. Participation du personnel à la planification,
organisation, direction et contrôle traduisent les multiples formules et actions qui ont
été menées. Des effets globaux sont relevés, modification du champ relationnel, mise
en cause des pouvoirs traditionnels, émergence de nouveaux acteurs, développement
de l'esprit de participation, place plus importante aux micro-négociations et aux
problèmes sectoriels. La contrepartie de l'ouverture des échanges est une difficile
conciliation entre management de proximité et hiérarchie.
Le management, mot anglais, mot magique
dont se réclament les gestionnaires, tant de
fois utilisé pour expliquer la supériorité
économique de tel pays, ou l'efficacité de
telle organisation est généralement défini
comme "l'action de diriger et de gérer une
organisation".
Le management a faitl 'objet au fil du temps
de recommandations, de prescriptions, de
règles pl us ou moins précises, pl us ou moins
articulées les unes aux autres. On a vu ainsi
sc succéder l'organisation scientifique du
travail, le mouvement dit des "relations
humaines", "1 'organisation development"
importée des Etats-Unis, la direction par
objectif, et dernier né, le management participatif. Ainsi, régulièrement, les entreprises sont amenées à repenser leur mode de
direction et de gestion et expérimentent de
nouveaux modèles tantôt en recherche de
rationalisation, tantôt en recherche d'humanisation, des modèles pour les uns centrés
plus particulièrement sur les cadres, pour
les autres sur les non-cadres. Aujourd'hui
1'appellation recouvre une grande partie de
ce qui est à la mode, et le courant du
management participatif charrie de multiples éléments. On y trouve pêle-mêle: les
cercles de qualité, les projets d'entreprises,
les politiques de communication, le travail
en groupe ... Néanmoins, si beaucoup d'entreprises se remettent en cause sous l'une
des bannières du management participatif,
beaucoup aussi, plus prudentes, se livrent à
des essais ponctuels expérimentant telle ou
telle formule et certaines ... se contentent
d'en parler. Comme en d'autres domaines,
la modification du discours managérial ne
se traduit pas toujours en actions de changement. Et la tentation est forte d'utiliser
l'expression sans la définir.
Dans ces conditions, on le voit, mener une
recherche sur le développement et
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• Département Management et
Ressources Humaines-Groupe HEC.
l'évaluation d'un mode de management
participatif mis en œuvre dans une e~treprise
ou une organisation quellequ 'elle soit, pose
d' ~mblée des problèmes spécifiques.
L'absence d'une fonnalisation a priori, d'une
terminologie immédiatement opératoire et
non ambigu~ se traduit en effet pour le
chercheur par la nécessité, avant toute autre
chose, de défmir son objet.
Qu'en est-il du management participatif?
Discours ou réalités, nouvelles pratiques de
gestion? Quels sont les effets d'un tel mode
de management ?
Aussi, la recherche que nous avons engagée
à la caisse d'Allocations familiales (Caf) de
Mulhouse s:auaehe-t-elle dans un premier
temps·à cerner et à analyser la nature et les
spécificités du management participatif
développé par la caisse. Il sera ainsi
nécessaire de préciser quels sont ses enjeux
et de produire une vue synthétique de ce qui
se fait, à ce titre, dans l'organisme depuis
plus de quatre ans. Le deuxième volet de la
recherche porte sur les effets d'un tel management sur le fonctionnement de la caisse
et examine les réactions du corps social,les
effets du participatif à la fois sur
l'organisation du travail de la Caf, sur son
système relationnel et sur sa perfonnance.
Enfin et pour mieux situer l'impact de la
démarche nous nous intéresserons à la
manière dont elle a été implantée, gérée et
diffusée. Il s'agira alors de prendre dU recul
par rapport à l'ensemble de l'opération, sa
natur~ et ses résultats, pour engager une
"réflexion plus large sur un mode de conduite
ou de pilotage du changement
Ceue recherche est actuellement en cours
de finalisation. Aussi ne présenterons nous
ici que quelques uns des aspects de la
démarche extrêmement riche et foisonnante
mise en oeuvre à Mulhouse. La totalité des
résultats sur les trois volets mentionnés sera
disponible fin 1991.
Les actions engagées dans l'organisme au
nom du management participatif sont
extrêmement nombreuses et variées.
On trouve en effet mises en oeuvre à la
caisse de Mulhouse la plupart des formules
généralement évoquées dans les entreprises. Cercles de qualité, groupes d'amélioration de la qualité, techniques de communication, organisation modulaire, projet
d'entreprise, qualité totale ... Mais là où la
caisse se différencie nettement de nombreuses autres entreprises, c'est dans l'utilisation conjointe et pratiquement simultanée
dans le temps de ces différentes formules.
Rares sont en effet les entreprises qui offrent
une pareiUe paleue. Beaucoup se sont certes
intéressées à ces différentes formules, mais
en général successivement dans le temps.
Les réalisations de la Caf procèdent au
contraire d'une approche plus large et concomitante.
En fait, ces différents aspects de la démarche
apparaissent comme autant de moyens
iUustrant la participation du personnel aux
opérations de base du management : la
planification,/' organisation,la direction et
le contrôle. C'est ainsi que les groupes de
travail - commissions, cercles de qualité,
chantiers ... - offrent aux agents les moyens
de réfléchir à l'organisation. Penser le développement de l'organisation n'est pas ici
réservé aux seuls dirigeants mais implique
un nombre d'acteurs plus élevé et en particulier des acteurs non hiérarchiques. Le
management participatif met ainsi en cause
la dichotomie classique entre conception,
planification et exécution des activités. De
même, les agents sont directement partie
prenante dans l'organisation de leur travail.
Ils ont initié et mis en place les binômes,
modifié les procédures de contrôle externe
aux prestations, mais aussi certaines
procédures à l'action sociale. Leur engagement se fait fmalementà tous les niveaux du
management et de ses opérations de base.
Par ailleurs, le management participatif
développé à la Caf présente une double
caractéristique forte: il est intégré et global.
A la différence d'autres formes de
management participatif rappelées en
introduction, et qui sont articulées
indirectement au fonctionnement productif,
via des groupes de travail, l'approche est ici
insérée dans le fonctionnement productif et
quotidien de l'organisme. La mise en oeuvre
d'une organisation en binômes aux
prestations mais aussi l'instauration de
réunions en cascades, entre autres, sont autant
de mesures affectant directement les agents
dans leurs rôles et dans la structuration de
leurs tâches au quotidien.
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Au-delà de cette première réflexion sur la
nature de la démarche développée à la caisse,
il importe aussi des 'interroger sur ce qui se
passe réellement à 1'occasion de
l'introduction ct du développement de ce
mode de management. Nos observations
jusqu'à présent nous conduisent à dégager
trois grands aspects portant respectivement
sur les modifications du système relatioimel,
sur l'organisation du travail el enfin sur la
mesure de performance de l'organisme. Nous
traiterons ici, essentiellement du premier
aspect.
Les modifications du système
relationnel de la Caf
Avec le développement du management
participatif, le champ des relations et des
pouvoirs se transforme de manière sensible.
Plusieurs éléments sc conjuguent Us tiennent
à la mise en cause des pouvoirs traditionnels,
à l'apparition de nouveaux acteurs et au
développement d'un esprit de participation.
La mise en cause des pouvoirs traditionnels
Le management participatif, développé par
la caisse de Mulhouse n'est pas seulement
un ensemble d'actions, il constitue aussi un
rapport social nouveau.
Son introduction ct son développement sont
porteurs de transformations dans la structure de pouvoir de l'entreprise. Ainsi, l'encadrement intermédiaire se montre-t-il
réservé. L'appel au volontariat, la constitution de groupes de travail interhiérarchiques et inter-services, les initialives laissées aux cercles de qualité quant au
choix des sujets à étudier... sont autant de
pratiques nouvelles pour l'organisme et qui
peuvent être ressenties comme dérangeantes, en particulier par ceux dont l'une des
fonctions résidait notamment dans l'organisation des équipes. S'il n'y a pas toutefois
d'opposition forte et déclarée au management participatif, il n'y a pas non plus de
soutien actif ou d'encouragement important de l'encadrement. L'attitude qui prime
est plutôt celle du retrait, voire d'un certain
attentisme.
Dans ce contexte, il convient de souligner
1'inquiétude des .agents de maîtrise.
L'organisation de binômes, en particulier,
leur pose problème. Si beaucoup se déclarent
conscients des aspects positifs de cette
restructuration, beaucoup aussi se montrent
soucieux de l'évolution de leur fonction.
Bien que la dimension techniciènne de leur
fonction demeure, c'est aujourd'hui un rôle
d'animateurqui leur est demandé. Mais que
faut-il entendre par là? La réponse semble
loin d'être claire el nombreux sont ceux qui
s'interrogent sur leur avenir.
Les agents de direction eux-mêmes n' échappent pas à ce bouleversement Certains se
sentent tiraillés entre, d'une part, une pratique du participatif qui s'accompagne d'une
délégation de pouvoir, et, d'autre part, leur
souhait d'être informé le plus complètement possible de la vie de la caisse.
L'émergence de nouveaux acteurs
L'animation de groupes qualité et l'expérience de nouveaux rapports qu'implique
leur organisation n'a certes pas été sans
surprendre les membres et les animateurs.
Néanmoins, ceux qui ont accepté de se
lancer dans 1'opération, suivi une formation
et participé aux groupes se montrent
satisfaits.
L'animation leur donne en effetl 'occasion
de nouer de nouveaux rapports avec leur
équipe : ils obtiennent une information plus
détaillée sur le travail quotidien et ses
difficultés, mais, par exemple, dans le cas
des animateurs de cercles, ils vont aussi
chercher des informations auprès de leur
hiérarchie et cela au nom des groupes euxmêmes qui légitiment leur démarche. Les
animateurs de cercles ou de GAQ se 1r0uvent
placés à un carrefour d'informations- celles
venant de membres de leur équipe et celles
venant des hiérarchies ou d'autres services.
Ils deviennent ainsi des partenaires bien
plus importants pour les uns et les autres.
L'animation de cercles en particulier
développe une véritable solidarité entre les
participants et un réseau d'informations
privilégié. Elle leur fournit des atouts et une
légitimité supplémentaires leur permettant
de renforœr leur rôle et leur capacité d'action.
Tous les agents interrogés s'accordent pour
souligner la charge de travail supplémentaire liée au management participatif, 1'augmentation de leur niveau de technicité mais
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aussi, un engagement plus grand dans la
recherche de la qualité à fournir aux allocataires. C'est, par exemple, le cas dés agents
travaillant en binômes, qui, sans être impliqués dans des groupes qualité, voient
néanmoins le management participatif transformer considérablement leur mode travail.
Organisés différemment et nouant de nouvelles reiations avec leur environnement et
en particulier avec la maîtrise, ils s'estiment
plus autonomes dans leur travail et ayant
acquis de nouvelles responsabilités. Pour
ceux qui participent aux cercles ou sont
membres d'autres groupes de travail, ils en
espèrent des retombées tangibles. Beaucoup construisent des attentes : au41à d'une
motivation liée à leur désir de participer à la
vie de la caisse, de résoudre les problèmes
qu'ils rencontrent, ils espèrent retirer de la
participation des avantages promotionnels.
Le management participatif peut être pris
comme un moyen nouveau permettant à de
nouveaux acteurs de se valoriser.
Le développement d'un esprit de
participation
La mise en oeuvre du management
participatif se traduit dans la caisse par le
développementd' un esprit de participation.
Les indicateurs chiffrés mais aussi les
déclarations des personnes interviewées
témoignent bien de cette évolution.
Ainsi ,le relevé des effectifs engagés dans la
démarche est révélateur de l'intérêt porté
par les agents aux actions qui leur sont
proposées. nconvient à ce titre de distinguer
deux grands types de participation : celles
qui reposent sur les seuls volontaires et
celles qui convient l'ensemble du personnel
à s'exprimer. Le premier type de
participation fait appel à une minorité
d'agents "sensibilisés",ceux qui souhaitent
participer à une commission comme celles
mises en place en 1988, à un cercle de
qualité, à un groupe d'amélioration de la
qualité ou à un chantier. De ce point de vue,
la participation dans la caisse apparaît
importante, comparée à celle que nous avons
eu l'occasion d'observer dans d'autres
organisations ou entreprises sur des périodes
comparables. Les taux de volontariat des
· acteurs dans les différentes actions illustrent
bien ce phénomène. D convient à ce propos
de souligner que cette participation n'est
pas le fait d'une seule catégorie de personnel
ou de quelques services privilégiés. Dans
tous les services, des volontaires, cadres et
assimilés, agents de maîtrise et agents se
sont manifestés.
La participation peut aussi être conçue sur
la base d'une mobilisation du personnel,
comme ce fut le cas par exemple pour les
réunions projet d'entreprise, où tout le
personnel était invité à s'exprimer
publiquement Dans ce cas, la participation
est fatalement quelque peu "obligatoire" et
repose moins sur un engagement réel des
agents. Néanmoins, ce type de participation,
et les déclarations des acteurs en témoignent
bien, recueille là-aussi l'assentiment du
personnel.
Un système au confluent de deux
logiques
Dans une culture fortement bureaucratisée,
comme l'était celle de la Caf présentée dans
le diagnostic organisationnel de 1987,
l'introduction du management participatif a
introduit une autre logique en permettant à
un plus grand nombre de personnes de
s'exprimer et de négocier.
Le management participatif fait émerger un
plus grand nombre d'acteurs capables de
concevoir et de mettre en oeuvre de multiples
changements affectant l'organisation dans
son efficacité quotidienne mais aussi globale.
De même qu'apparaissent de nouveaux
acteurs et que leur position se renforce, celle
d'autres peut s'affaiblir. Aujourd'hui, pour
le décideur, à quelque niveau hiérarchique
qu'il se sible, les interlocuteurs sont plus
nombreux et la variété des points de vue
plus apparente.
Non seulement la capacité d'expression mais
aussi l'influence des acteurs s'en trouve
modifiée. Ils parlent en leur nom propre et
apportent la diversité de leurs points de vue.
Les groupes de travail sont autant
d'opportunités offertes aux individus pour
exprimer leur avis, formuler et argumenter
des propositions sur des points
d'organisation et de conditions de travail
qui les concernent. Les décisions ne sont
plus prises unilatéralement mais font l'objet
de discussions, d'échanges et de
négociations. Le management participatif
affecte ainsi la capacité des acteurs à accéder
à des négociations et ceux qui entrent dans
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cette dynamique voient leur influence
augmenter. Dans ce domaine on passe
finalement d'un système de relations et de
décisions centralisées à un système de
décision laissant une place imporuinte aux
micro-négociations et aux problèmes
sectoriels.
Néanmoins, la participation ne se traduit
pas uniquement par l'ouverture des
échanges. Elle s'accompagne aussi de
nouvelles contraintes ct pose des problèmes
d'ajustements mutuels. Si le mode
d'organisation bureaucratique hérité du
passé est en recul, il imprègne encore
largement certains comportements et mOdes
de raisonnements. Bien des individus
apparaissent en recherche de positionnement
non seulement par rapport aux autres mais
aussi par rapport à eux-mêmes. Les exemples
ici sont nombreux.
Recherche d'ajustements entre les cadres,
certains étant plus "avant-gardistes" que
d'autres. Les uns sc montrent soucieux
d'établir un contact direct avec le personnel
et de faciliter l'expression sur le terrain, ce
qui peut être vivement ressenti par leurs
collègues comme "un court-circuitage" de
la hiérarchie en place, une atteinte à leur
autorité et au fonctionnement de
l'organisation. Management de la proximité
et hiérarchie semblent difficiles à concilier.
Il y a parfois tiraillement entre deux
approches ou deux styles de direction.
Bien qu'en des circonstances différentes ce
type de tensions sc retrouve au niveau des
agents, l'exemple des cercles de qualité est
à cet égard révélateur. Accepter de participer
à un cercle de qualité, c'est faire savoir
implicitement à son groupe d'appartenance,
son équipe, son service ... qu'on ne trouve
pas en lui tout ce que l'on attend, c'est en
quelque sorte rompre une certaine solidarité
avec ses collègues, se démarquer, et ceci
n'est pas toujours bien vécu ni par les
membres de cercles, ni par les non-membres.
L'offre participative divise, elle met en jeu
des groupes existants et en crée de nouveaux.
Aussi, certains, après avoir fait acte de
volontariat pour un cercle, peuvent-ils revenir
sur leur décision, expliquant que la pression
des autres est trop forte et qu'ils ne souhaitent
pas sc désolidariser de leurs collègues, par
exemple, en leur laissant effectuer le
traitement des dossiers alors qu'eux -mêmes
"s'accordent" deux heures de réunion.
Finalement, si l'on prend un peu de recul, le
mode de management participatif développé
à la Caf de Mulhouse relève, nous l'avons
souligné, d'une approche tout à fait originale
et complète. Elle se caractérise en particulier
par une diversification importante des
moyens participatifs employés et un
engagement des acteurs à tous les niveaux
hiérarchiques. Plus encore, la mise en oeuvre
de cette démarche pose un problème
intéressant: celui du passage, qui n'est pas
exempt de tensions, d'une organisation
bureaucratique et de mécanismes de
régulations traditionnelles à une organisation
"plus moderne" faite de micros-collectifs, à
qui l'on reconnaît officiellement la possibilité
de générer leurs propres normes. Pour toutes
ces raisons, la Caf de Mulhouse constitue, à
la fois pour le chercheur et pour le
gestionnaire, un terrain d'investigation
particulièrement riche et passionnant.
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Le management participatif à la Caf de Mulhouse : une démarche originale
Chronique de quatre années de management pa_rticipatif
Pour comprendre ce que recouvre l'expression management participatif à la caisse de
Mulhouse, quels sont ses aspects et ses caractéristiques principales, l'approche empirique,
en forme de chronique ,fournit une aide précieuse.
1987: l'année du diagnostic
Le management participatif à la Caf s'inscrit dans une triple perspective : l'amélioration
de la qualité de service, fa maîtrise des coats et le renforcement de la motivation du
personnel. Ces trois aspects s'articulant autour des notions de service public, de gestion
économique et de gestion hwnaine s'ils participent d'une analyse et d'une réflexion de la
nouvelle direction, s'inscrivent aussi dans un cadre plus général- celui des principes et des
projets mis en exergue au plan national par la Cnaf
En 1987, le diagnostic organisationnel de la caisse réalisé par un cabinet extérieur révèle
des dysfonctionnements nombreux, tant dans les domaines de l'information, de la
communication, que dans les missions et les rôles de chacun. De nombreux agents
souhaitent une évolution de la caisse.
1988: l'année de la restitution du diagnostic et des quatre commissions
Le diagnostic restitué à l'ensemble du personnel débouche sur un ensemble de
recommandations et la mise en place de structures telles qu'un comité de pilotage et quatre
commissions chargées respectivement des problèmes d'information-communication, de
formation, de la mise en place de cercles de qualité et du projet d'entreprise de la caisse.
Parmi les différentes mesures prises, on relève la création d'un journal d'entreprise "Caf
contact", la mise en oeuvre de réunions en cascade, deformations sur les cercles de qualité
et le management participatif. Quatre cercles de qualité sont implantés, des groupes de
travail ou chantiers animés par des cadres sont constitués.
1989 : l'année de la communication globale et des groupes qualité
L'année 1989 est marquée par la poursuite des actions déjà entamées et le développement
de nouvelles réalisations. L'élaboration du projet d'entreprise donne lieu à de nombreuses
réunions de travail. Un responsable de la communication est nommé. Des actions "portes
ouvertes" sont déclenchées dans les différents services. Elles connaissent un succès
important. De nouveaux cercles et groupes de travail se mettent en place dont un groupe
d'amélioration de la qualité "Caf connexion" qui s'attache au problème de la notation et
de l'évaluation du personnel.
1990 : l'année de l'officialisation du projet d'entreprise et des résultats des groupes
qualité
Elaboré par 17 groupes de travail rassemblant l'ensemble des agents et sous l'égide de la
direction, le projet d'entreprise est présenté à l'ensemble du personnel de la Caf, en
présence des partenaires économiques et sociaux du département et du directeur de la
Cnaf, le 16 mars 1990. Le projet s'articule autour de quatre thèmes essentiels: l'ambition
de la Caf, ses objectifs, ses moyens et enfin ses valeurs et ses atouts.
Au cours du premier trimestre, quatre cercles de qualité ont proposé et mis en oeuvre leurs
solutions. Elles se traduisent par des modifications importantes non seulement dans la
gestion de certaine_sprocédures, tels que les exposés de la Commission budgétaire d'Action
Sociale, la simplification des imprimés de la division prestations mais aussi dans
l'organisation du travail avec la mise en place, après une période de test, de binômes aux
prestations. Les chantiers produisent également des résultats intéressants comme par
exemple la réforme du contrôle externe. Quant au groupe d'amélioration de la qualité
(GA Q), il propose au comité de pilotage une refonte du système de notation de l'organisme.
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