Les cartographies de connaissances métiers comme outils de

Kelly Sellin est née le 25 mai 1980 à Paris. Après une
formation en services et technologies de l’information
et de la communication, puis en ingénierie pédagogi-
que, elle obtient en 2007 un master en psychologie des
acquisitions et technologies de l’information et de la
communication éducatives de l’université de Paris X.
En parallèle, elle travaille sur des projets relatifs au e-
Learning et aux systèmes d’information pour Matra
Nortel Communications, l’Université de Saint-
Quentin-en-Yvelines, Général Electric et Siemens
VAI. En janvier 2008, elle démarre une thèse de docto-
rat en convention CIFRE, avec le Laboratoire de Génie
Industriel de l’Ecole Centrale Paris et le Groupe Total.
Ses travaux portent sur le management des connais-
sances et plus précisément sur le pilotage des proces-
sus RH par les cartographies de connaissances.
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❒ Résumé
La Gestion des Connaissances constitue un levier pour
faire évoluer les entreprises industrielles vers un cen-
trage sur la connaissance. En tenant compte des spéci-
ficités de ces entreprises et des connaissances qui
constituent leur patrimoine, et dans le cadre d’une re-
cherche-intervention chez Total, nous explorons une
voie de transformation des organisations par
l’intégration des cartographies des connaissances.
Mots clefs :
Gestion des connaissances, Cartographies des connais-
sances
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❒❒
❒ Abstract
Knowledge management is a lever to upgrade indus-
trial companies to a focus on knowledge. Taking into
account the specificities of these companies and of
their knowledge, and through an intervention research
at Total, we explore a way to transform the organiza-
tions by the integration of knowledge mappings.
Key-words:
Knowledge management, knowledge map
Les cartographies de
connaissances métiers
comme outils de pilotages
des processus RH
Kelly SELLIN
Doctorante CIFRE
Laboratoire Génie Industriel
Ecole Centrale Paris
Grande Voie des Vignes 92295 Châtenay-
Malabry
Téléphone : 01 41 13 12 10
E-mail : [email protected]
Groupe Total
Direction Formation Education Université
Département Méthodes, Pédagogie et Gestion
2, place de la Coupole
92078 Courbevoie
Téléphone : 01 47 44 75 79
E-mail : [email protected]
Directeur de Thèse :
Jean-Claude BOCQUET
Co-Directeur de Thèse :
Aurélie DUDEZERT
Date de fin de thèse envisagée :
Décembre 2010

Les cartographies de connaissances métiers comme outils de pilotage des processus RH
Kelly SELLIN
Contexte et problématique
Comme le met en avant le Resource-Based View (Wer-
nerfelt, 1984 ; Barney, 1991), c’est par l’exploitation des
ressources rares et propres que l’entreprise développe un
avantage concurrentiel durable. Or, la concurrence, les
mutations (technologiques, économiques, organisation-
nelles, etc.), la mondialisation et la mobilité croissante
des individus mettent à mal ces ressources ; elles condui-
sent les entreprises à s’adapter constamment aux chan-
gements de leur environnement et à gérer la volatilité de
leur capital Connaissance, facteur de différenciation stra-
tégique pouvant assurer un avantage compétitif à long
terme (Grant, 1996).
La gestion des connaissances devient alors nécessaire
pour les organisations. Elle est définie comme « la géné-
ration, la représentation, le stockage, le transfert, la trans-
formation, l'application, l'enracinement et la protection de
connaissances organisationnelles. Mémoire organisation-
nelle, partage d'informations et travail collaboratif sont
aussi étroitement liés à la notion de Gestion des Connais-
sances » (Schultze et Leidner, 2002).
Il s’agirait par conséquent de permettre aux organisations
de se centrer progressivement sur la connaissance.
Cependant, le fonctionnement des entreprises industriel-
les, basé sur des routines et procédures bien établies, rend
difficile l’évolution de toute une organisation sans impac-
ter sa production. Un centrage progressif sur la connais-
sance est donc nécessaire pour ne pas perturber la chaîne
de production et favoriser l’acceptation de ce changement
par l’organisation.
Par le biais d’une recherche-intervention, menée dans le
cadre d’un contrat CIFRE avec Total, nous avons pour
objectifs : sur le plan académique, de concevoir un mo-
dèle de centrage sur la connaissance pour les entreprises
industrielles. Sur le plan industriel, de mettre en place un
dispositif de pilotage des processus RH par l’intégration
de cartographies de connaissances pour permettre ce cen-
trage sur la connaissance.
1. Positionnement scientifique de
votre recherche
Nous émettons l’hypothèse qu’un changement de
l’entreprise industrielle peut s’opérer à travers une évolu-
tion des processus RH. En effet, leur transversalité per-
mettrait d’impacter de manière progressive l’ensemble de
l’organisation et de la faire évoluer vers une logique
« connaissances », sans porter préjudice aux activités de
production. De plus, les RH sont directement liées aux
individus qu’elles associent à la performance de
l’entreprise et qu’elles gèrent de manière collective, dans
une logique d’« amélioration de l’efficacité humaine »
par le biais de « politiques et systèmes de développement
de compétences, de motivation et de communication ainsi
que des pratiques formalisées d’évaluation et
d’appréciation » (Weiss et al. 1999).
Cependant, les RH sont elles-mêmes constituées de pro-
cédures bien établies ; elles adoptent une logique « com-
pétences » très structurée, notamment sous forme de réfé-
rentiels métiers, pour répondre à une problématique glo-
bale. Elles ne permettent donc pas à elles seules ce cen-
trage de l’organisation sur la connaissance.
De plus, les RH vivent une véritable crise identitaire :
leur positionnement dans la stratégie de l’organisation est
de plus en plus difficile à légitimer aux yeux des opéra-
tionnels du fait de leurs pratiques jugées peu accessibles.
Les acteurs RH sont ainsi perçus comme étant « peu dis-
ponibles, éloignés de la réalité qu’ils vivent, centrés sur
la technique et sur les fonctionnalités RH, pas sur ce qui
se passe au quotidien » (Verrier, 2007, p65).
Une évolution de l’organisation par les processus RH
implique donc nécessairement une évolution des prati-
ques RH elles-mêmes.
Cette évolution peut intervenir par l’intégration des car-
tographies de connaissances dans ces processus RH. Les
cartographies des connaissances sont des Systèmes de
Gestion des Connaissances (SGC) proposant « une identi-
fication du patrimoine de connaissances » qui permet aux
« organisations désireuses de gérer leur patrimoine de
connaissances, d’en faire une analyse fine afin de déter-
miner, dans leur stratégie, quelles sont les connaissances
qu’elles doivent pérenniser, développer, abandonner, etc.
La cartographie devient alors un outil d’aide à la déci-
sion » (Aubertin et ali 2003)
Les cartographies sont centrées sur l’individu dans sa
globalité. Représentées sous la forme d’une arborescence,
elles structurent les savoirs d’un individu ou d’un groupe
d’individus liés à un métier, à un poste, une activité, afin
d’en donner une vision globale et d’identifier les straté-
gies à mettre en place dans la perspective d’une gestion
optimale. Ce mode de représentation visuel permet de
structurer les connaissances via une architecture spécifi-
que mais souple, favorable au cheminement de la pensée.
Les cartographies permettent donc l’explicitation des
connaissances tacites, selon la dynamique proposée par le
modèle SECI de (Nonaka & Takeuchi, 1995).
Figure 1 : Modèle SECI (Nonaka & Takeuchi, 1995)
Les cartographies proposent ainsi une visualisation glo-
bale des domaines de connaissances de l’entreprise
(Speel et ali, 1999), un mode de représentation qui favo-

Les cartographies de connaissances métiers comme outils de pilotage des processus RH
Kelly SELLIN
rise la compréhension et la mise en action. La cartogra-
phie devient « une action d’élaboration et de construc-
tion intentionnelle, par composition de symboles, de mo-
dèles susceptibles de rendre intelligible un phénomène
perçu complexe » (Le Moigne, 1995, p.5).
Les cartographies constituent un outil fonctionnel proche
des opérationnels. Appliquées aux processus de résolu-
tion de problèmes ou d’aide à la décision (Aubertin et ali,
2003) elles proposent de modéliser, de décrire et
d’analyser des processus métiers (Ermine et ali, 2006).
Dans cette perspective, Eppler (2001, p 1) décrit la carto-
graphie des connaissances comme « devant assister un
employé, une équipe ou un département à caractériser et
à utiliser les connaissances disponibles au sein d’une
organisation ». Il distingue alors 5 types de cartes selon
leurs finalités :
- Les « Knowledge Source Maps » qui sont des cartogra-
phies d’expertise et répondent à la question : où puis-je
trouver quelqu’un qui sait cela ? Ces cartes identifient les
individus et qualifient leur expertise.
- Les « Knowledge Asset Maps » qui sont des cartogra-
phies de patrimoine (au sens de « stock ») de connaissan-
ces et qui répondent à la question : combien de spécialis-
tes de tel domaine avons-nous ?
- Les « Knowledge Structure Maps » qui présentent les
besoins en connaissances pour un domaine particulier et
les liens entre ces différents domaines de connaissances.
Elles répondent à la question : de quels types de connais-
sances avons-nous besoin pour que tel processus soit
effectif ?
- Les « Knowledge Application Maps » qui présentent
quel type de connaissance doit être appliqué quand on a
un problème ou un besoin spécifique. Ces cartes répon-
dent aux questions : qui est l’expert qui peut m’aider si
j’ai tel problème ? A la différence des Knowledge Source
Maps, il ne s’agit pas de cartographier toutes les experti-
ses présentes dans l’organisation mais d’identifier une
liste de dysfonctionnements opérationnels potentiels sus-
ceptibles de constituer de réels blocages de l’activité et
de caractériser qui pourrait apporter la bonne solution
pour dépasser ce problème s’il se produisait.
- Les « Knowledge Development Maps » qui présentent
les connaissances à acquérir pour atteindre un objectif de
développement et répondent à la question : quelles
connaissances devons-nous développer pour lancer telle
nouvelle activité ?
Ces cartographies participent donc à une évolution de
l’organisation vers une logique « connaissance ».
Enfin, leur processus d’élaboration, à savoir celui d’une
cartographie cognitive, en font un outil de représentation
construit collectivement ; il s’agit alors de représenter le
schéma cognitif d’un acteur ou d’un groupe d’acteurs sur
un objet particulier, en faisant le choix d’une représenta-
tion conventionnelle axée sur la visualisation (Dudezert,
2007). La carte permet ainsi de répondre à la ques-
tion : « comment voyez-vous cet objet ?» et aide l’acteur
ou le groupe d’acteurs à s’orienter sur son analyse de cet
objet (Verstraete, 1996). La démarche cartographique est
donc marquée par une interaction entre trois acteurs,
comme le soulignent Cossette et Audet (1994) : le
concepteur de la cartographie (celui dont le schéma co-
gnitif est caractérisé) et le consultant/chercheur qui aide à
la mise en forme de la cartographie selon des modes de
représentation (visuels et conceptuels) choisis au préala-
ble (phase de conception) ; puis l’utilisateur de la carte
qui doit s’approprier la représentation et interpréter les
données représentées pour prendre une décision. La car-
tographie participe donc à la construction d’une représen-
tation partagée, favorable au travail collaboratif ; elle
permet alors l’identification de réseaux de compétences
au travers de leur mode d’élaboration (Iunker et ali,
2008).
Au vu de ces éléments et parce qu’elles proposent de
modéliser des connaissances de natures très diverses,
nous émettons l’hypothèse que ces cartographies permet-
tent, par leur intégration aux processus RH, de faire évo-
luer l’organisation vers un centrage sur la connaissance.
2. Méthodologie de la recherche
Les caractéristiques du Groupe Total en font un terrain
particulièrement intéressant pour notre étude : en effet, ce
Groupe international gère 97.000 collaborateurs, dont
3.400 expatriés. Ce sont au total 500 métiers1 qui cou-
vrent toute la chaîne de l’industrie pétrolière depuis
l’Exploration/Production de pétrole brut et de gaz naturel,
jusqu'à la production d'électricité, le transport, le raffi-
nage, la distribution des produits pétroliers et le com-
merce de pétrole brut et de produits raffinés.
Confronté à une problématique de perte de savoirs et de
savoir-faire, ce Groupe tente de mettre en place une dé-
marche de transfert entre collaborateurs, à l’occasion de
mouvements (changements de postes, fins de projets,
départs à la retraite, réorganisations).
À la demande du département Méthodes, Supports péda-
gogiques et Gestion de la Direction Formation Education
Université, situé au siège, et à partir d’une démarche
externe dite de « transfert de savoir-faire » basée sur les
cartographies de connaissances, nous effectuons une re-
cherche intervention (Thiétart, 2003). Cette méthode, qui
se base sur une interaction avec le terrain, vise
l’introduction d’éléments de transformation de
l’organisation pour en étudier les impacts. Nous avons
donc mené notre travail de recherche en deux étapes
(Baskerville, 1999) : une étape de diagnostic, visant
l’analyse du contexte de l’organisation, et une phase thé-
rapeutique, avec l’introduction d’un facteur de transfor-
mation à savoir, les cartographies de connaissances.
1
Par métier, nous entendons l’ensemble de connaissances et de
savoir-faire communs, mobilisés en vue de concevoir et mettre
en œuvre une offre de produit ou service, selon la définition du
référentiel métier du Groupe.

Les cartographies de connaissances métiers comme outils de pilotage des processus RH
Kelly SELLIN
La phase de diagnostic avait pour objectif d’identifier
l’impact des cartographies des connaissances sur les pro-
cessus RH et plus largement sur l’organisation en vue
d’un centrage de cette dernière sur la connaissance. Nous
avons pour cela réalisé des cartographies qui, par une
approche fonctionnelle, visent à décrire cinq éléments
clés constituant le poste d’un individu sous la forme
d’une arborescence de données contextualisées :
Figure 2 : Cartographie de connaissances appliquée chez
Total
Nous obtenions ainsi, à l’issue d’une journée d’entretien
semi-directif, la perception d’un individu sur son poste.
À partir de cette grille, nous avons réalisé 44 entretiens
au Siège (Holding), au Raffinage/Marketing et à
l’Exploration/Production :
- 57% des cartographies réalisées concernaient
des postes en RH ou Formation ;
- 20% en production industrielle, fortement im-
pactés par les pertes d’expertise occasionnées
lors de départs à la retraite ou changements de
poste ;
- 23% dans les autres domaines (ex. informati-
que, qualité, documentation), pour répondre à
des problématiques similaires et afin de tester
la transversalité de la méthode de cartographie.
Nous avons constitué cet échantillon par le biais :
- des ressources mentionnées dans la documentation rela-
tive aux projets de transmission des connaissances lors de
départs de collaborateurs du Groupe (projets de Transfert
de Savoir-Faire) ;
- des personnes identifiées par le commanditaire de la
recherche, le Responsable du Département Méthodes
pédagogiques et Gestion de la Direction Formation Edu-
cation Université de Total ;
- d’un réseau relationnel qui s’est construit progressive-
ment par le « bouche à oreille » résultant des cartogra-
phies réalisées.
D’autre part, vingt-deux entretiens non directifs ont été
menés auprès de différentes fonctions RH (Recrutement,
GPEC, Etudes et Développement RH, Gestion de Carriè-
res, Formation) et de Directions opérationnelles et de
recherche de l’Exploration Production, du Raffinage
Marketing et de la Holding. Ces entretiens avaient pour
but d’identifier les difficultés potentielles dans la gestion
conjointe RH et opérationnels des ressources humaines, à
court et long terme.
Enfin, nous avons constitué un groupe de travail pour
favoriser une réflexion commune autour de problémati-
ques spécifiques à chaque branche et chaque métier du
Groupe. Ce groupe était constitué de personnes directe-
ment ou indirectement concernées par la gestion des res-
sources humaines, mobilisant ainsi des fonctions RH
(Recrutement, GPEC, Etudes et Développement RH,
Gestion de Carrières, Formation) et des Directions opéra-
tionnelles.
Cet audit nous a permis de constater l’influence de
l’introduction des cartographies dans l’organisation.
Nous proposons donc de faire évoluer les pratiques RH et
managériales en les intégrant dans un processus global
pour faire évoluer l’organisation. Cette intégration vise
une association des processus de l’organisation aux diffé-
rents stades de la démarche : identification et validation
du besoin, réalisation de la cartographie, mise en œuvre
du plan d’actions, en vue de la formation d’une dynami-
que de création de connaissances associant pratiques RH
et opérationnelles.
Bien que cette intégration ne soit pas encore effective,
cette proposition a permis l’élaboration de « bonnes pra-
tiques » issues des expériences menées au cours de cette
étude et en collaboration avec le groupe de travail. Ces
bonnes pratiques nous permettent ainsi de tendre vers une
professionnalisation de la démarche et une orientation
des pratiques RH et managériales, vers une logique
« connaissance ».
3. Résultats de la recherche
Des acteurs RH (Formation/Gestion de Compéten-
ces/Gestion de Carrière) ont souhaité acquérir la métho-
dologie de cartographie et l’intégrer volontairement à
leurs pratiques. Cette appropriation a permis un rappro-
chement, voire un dialogue avec les métiers opérationnels
et les collaborateurs autour d’une problématique com-
mune. Elle a donc permis une revalorisation des fonc-
tions RH auprès des métiers opérationnels. Par
l’appropriation d’un outil centré connaissance, nous as-
sistons à une évolution des pratiques RH entraînant une
intégration (propagation) de la démarche dans
l’organisation.
De plus, cette évolution impacte également les pratiques
managériales, puisque cette cartographie est sollicitée
dans le cadre des activités de management (60% des car-
tographies réalisées).
Il y a donc une véritable reconsidération de la connais-
sance par l’organisation comme ressource. Par
l’introduction des cartographies, nous avons pu constater
le développement d’une culture et d’un réseau de
connaissance, non plus exclusivement basés sur les outils

Les cartographies de connaissances métiers comme outils de pilotage des processus RH
Kelly SELLIN
et processus de l’organisation, mais sur la collaboration
des différents acteurs de cette organisation.
4. Validation des résultats et pers-
pectives de fin de thèse
Les apports théoriques sur les cartographies de connais-
sances ont apporté des éléments de réponse aux problé-
matiques industrielles de gestion des connaissances. En
tant que facteur de transformation intégré à des processus
transverses à l’organisation, la cartographie à l’évolution
des organisations vers une logique « connaissance ».
Le choix des Ressources Humaines comme voie
d’exploration pour notre étude s’est avéré pertinent du
fait de leur problématique de gestion proche de nos ré-
flexions sur le management des connaissances, mais éga-
lement du fait du rayonnement dont ils bénéficient sur
l’ensemble de l’organisation grâce à leurs fonctions
transverses. L’appropriation des cartographies par certai-
nes fonctions RH et par le management constitue déjà un
résultat encourageant puisqu’elle valide l’acceptation de
l’évolution des pratiques par une reconsidération de la
ressource connaissance.
La poursuite de notre étude consiste, d’une part, à inté-
grer notre démarche dans les processus de l’organisation :
- par une validation de la démarche par les mem-
bres du Comité RH Groupe ;
- par une association effective aux outils et pro-
cessus RH potentiellement impliqués dans une
gestion des connaissances ;
D’autre part, nous avons constaté que l’intégration de
cette démarche faisait évoluer certaines pratiques et per-
mettait de repositionner la ressource connaissance
comme une ressource stratégique. Il s’agirait alors de
mesurer la valeur créée et le gain pour l’organisation.
Enfin, nous devons envisager des pistes potentielles pour
tenter de généraliser nos résultats à d’autres contextes
industriels.
5. Conclusion : Limites et pistes
de recherche
Nous avons présenté dans cet article notre étude sur
l’intégration de cartographies de connaissances dans
l’organisation, en vue de faire évoluer cette dernière vers
une logique connaissance. Par l’intermédiaire des fonc-
tions RH, nous avons pu constater un changement dans
les pratiques et dans l’organisation des individus pour
tendre vers un fonctionnement en réseau, davantage cen-
tré sur la création, l’identification, la qualification, le
partage et la diffusion de la connaissance.
Cependant, notre étude concerne le contexte
d’application restreint à notre terrain et à son organisation
spécifique : une population particulièrement importante
et diversifiée, une forte segmentation des fonctions et la
multiplicité et l’hétérogénéité des processus organisa-
tionnels. C’est là une des limites de notre étude. Une
étude de la validité/adaptabilité de nos résultats dans les
entreprises d’une ampleur moindre, ayant à gérer la mo-
bilité et le nombre restreint de leurs effectifs pourrait
constituer une piste de recherche supplémentaire.
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