Recension_Lean_2013 09 30_MSSS

Arinka-Sabina Jancarik
Lorraine Vermette
30 septembre 2013
RECENSION DES ÉCRITS RELATIFS À DES
MÉTHODES DE TYPE LEAN

RÉDACTION
Arinka-Sabina Jancarik, courtière de connaissances, ASSS de la Montérégie
Lorraine Vermette, courtière de connaissances, ASSS de la Montérégie
COORDINATION DES TRAVAUX ET SOUTIEN À LA RÉDACTION
Claire Harrisson, chef d’équipe courtage de connaissances, ASSS de la Montérégie
Jacques Fortin, directeur de la planification, de la performance et des connaissances,
ASSS de la Montérégie
RECHERCHE DOCUMENTAIRE
Hélène Bouchard, technicienne en documentation, ASSS de la Montérégie
RÉVISION LINGUISTIQUE ET MISE EN PAGE
Claire Lavoie, agente administrative, ASSS de la Montérégie
France Montfils, adjointe administrative, ASSS de la Montérégie
Madeleine Pierre, adjointe administrative, ASSS de la Montérégie
REMERCIEMENTS
Membres du comité Lean ministériel, MSSS du Québec, plus particulièrement monsieur Sylvain
Létourneau du CSSS Jardins-Roussillon et madame Jocelyne Audet, chargée de projet Lean ASSS de la
Montérégie
Monsieur Sylvain Chaussé, conseiller cadre à l’amélioration continue au CHUS et expert en Lean Santé
Citation suggérée :
Jancarik, A.-S.; Vermette, L. (2013), Recension des écrits sur des méthodes de types Lean. Longueuil :
Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie, 130 pages.
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pratique en amélioration continue du réseau de la santé et des services sociaux du Québec (CvPAC) sous
l'onglet Littérature publique du réseau. Les opinions qui y sont exprimées n'engagent que ses auteurs, et
non l'Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie.
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commerciales, à condition d'en mentionner la source.

I
SOMMAIRE
1. MISE EN CONTEXTE
Ce sommaire résume le contenu de la Recension des écrits relatifs à des méthodes de type Lean réalisée
par l’équipe de courtage de l’Agence de la santé et des services sociaux de la Montérégie en réponse à
une demande de la Direction de la planification de la main-d’œuvre et du soutien aux changements, au
sein du ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) du Québec.
A contrario du document maître, ce sommaire intègre les théories Toyota et Lean et leur application à
partir d’un « Lean santé », concept en émergence, ainsi que ce qui se dégage des diverses expériences
Lean appliquées en santé.
La littérature consultée est axée dans les deux dimensions suivantes :
 La recension d’expériences d’organisations de santé qui ont effectué des démarches d’implantation
du Lean.
 La réflexion sur la culture organisationnelle et l’engagement nécessaire des hauts dirigeants et des
employés à l’implantation du Lean santé.
Les références complètes utilisées pour la rédaction de ce document se retrouvent dans la section
bibliographie du document maître.
2. INTRODUCTION
Tout comme les systèmes de santé canadien, américain et européen, le système de santé québécois est
fortement sollicité et les coûts ne cessent d’augmenter. Les gouvernements, les gestionnaires des
établissements de santé se doivent d’améliorer la performance du réseau de la santé en réduisant les
délais d’attente aux soins, en diminuant les coûts d’opérationnalisation, et ce, en maintenant une
qualité des soins et des services aux usagers.
Le Lean, aussi appelé le système de production Toyota (SPT) discipline du génie industriel, a permis à des
entreprises de survivre à des contextes économiques difficiles. Depuis une dizaine d’années, plusieurs
organisations de santé ont également amélioré leur performance en appliquant et en adaptant les
principes d’analyse et de gestion des processus des activités de soins et de services.
Par conséquent, le Lean santé découle du modèle Toyota et du système Lean ou Lean management. Ces
deux modèles ont développé, au fil des ans, une philosophie de gestion et de production des produits
nécessaire à la pérennité des transformations culturelles induites par l’intégration de valeurs partagées.

II
3. LE LEAN SANTÉ (GRABAN, 2012)
Le modèle Toyota et le système Lean ou Lean management sont des systèmes complets de gestion
formés :
 D’une philosophie qui repose sur l’amélioration continue et la reconnaissance que l’employé est
l’intelligence vive de l’organisation.
 D'un volet opérationnel (SPT/Lean manufacturier) qui repose sur des principes, matérialisés par des
techniques et de méthodes permettant à l’entreprise de parvenir à la performance
organisationnelle. Ces principes sont : la valeur, la chaîne de valeur, le flux, le système tiré et la
perfection.
3.1 DÉFINITION
Au Québec, le Lean santé est décrit par Landry, comme : « Un système de gestion de la qualité et de
l’amélioration des processus basés sur le SPT qui cible les besoins des clients, l’amélioration de la
qualité, la réduction des délais et des coûts appuyés par une démarche d’amélioration continue et
l’implication des employés » (Landry & Lengentil, 22 avril 2010).
De son côté, Graban (2012) rapporte une des définitions du Lean santé élaborée par Spear (2005) qui se
décline comme : « La création d’une fenêtre d’observation statique d’où l’on observe la conception et la
prestation des soins de santé de l’intérieur de l’organisation ».
3.2 LES CONCEPTS/PRINCIPES OPÉRATIONNELS
Lors de l’analyse des processus/trajectoires de soins et de services; le « Lean santé » utilise et adapte les
principes du SPT et du Lean manufacturier.
La valeur
Tant dans le modèle Toyota que dans le système Lean ou Lean management, le produit est défini par le
client. Elle est au cœur du Lean santé, elle en est le concept central. Elle se définit comme le service que
l’usager/famille s’attend à recevoir selon sa perspective et ses attentes. L’usager/famille est au centre
des décisions et des orientations.
La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est l’ensemble des activités créatrices de la valeur. On identifie des activités à valeur
ajoutée (AVA) et des activités à valeur non ajoutée (AVNA) synonyme de gaspillage (muda). La mise en
exergue de ces activités permet la réduction ou l’élimination des gaspillages. Dans une organisation de
santé, la chaîne de valeur est l’ensemble des activités reliées à un épisode de soins, de l’origine de la
demande à la fin de l’épisode de soins et de services, des partenaires de soins intra et extra-muros.

III
Le flux
Le flux s’exprime par un mouvement continu des activités nécessaires à la production d’un
bien/soin/service. Après avoir éliminé les AVNA, les AVA sont ordonnées en visant la réduction des
délais de production ou des listes d’attentes, de limiter si possible les coûts et d’améliorer la qualité du
bien/soin/service.
Le système tiré
Le système tiré est un mode de production d’un bien/soin/service basé sur le principe qu’un
bien/soin/service est généré par l’expression d’un besoin par le client/usager/famille. Ce principe est un
défi majeur d’application du Lean dans les organisations de santé, car les besoins exprimés sont
supérieurs à la disponibilité des ressources.
La perfection
La perfection est l’idéal à atteindre. Dans le modèle Toyota, la perfection est la vision nécessaire à
l’identification de défis « invraisemblables ». Plus réalistement, elle signifie la recherche constante
d’amélioration d’un bien/soin/service. Comme il est impossible d’atteindre la perfection, les employés
doivent développer des habiletés à la résolution de problèmes, à la créativité et à l’innovation, et ce,
sans relâche. La réflexion systématique des processus de soins/services est une attitude et un
comportement à développer et à intégrer.
4. LES COMPOSANTES D'UNE CULTURE ET D'UNE PHILOSOPHIE DE GESTION – LEAN SANTÉ
La culture organisationnelle et la philosophie de gestion sont les assises de la pérennité des projets
Lean. Tant Liker, Womack et Jones, Graban et plusieurs auteurs consultés, insistent sur l’importance
d’instaurer une culture d’amélioration continue (kaizen), de réflexion systématique (hansei), du
dépassement de soi et d’engagement de chaque employé. Le leadership de la haute direction, des
cadres intermédiaires et l’accompagnement des équipes de travail (genchi genbutsu) sur le terrain
(gemba) est primordiale.
5. LES EXPÉRIENCES LEAN SANTÉ
Le concept Lean santé émerge dans les organisations depuis les derniers dix ans. Or, la littérature faisant
état des expériences Lean dans le milieu de la santé est relativement récente. De ce fait, on constate
une grande hétérogénéité quant à la nature, l’ampleur et la qualité de la documentation des diverses
expériences. La présente recension a ciblé des sources d’information beaucoup plus larges que les
ressources documentaires traditionnelles afin d’exposer un certain nombre de projets et d’initiatives
inspirés par le Lean au Canada, aux États-Unis, en Australie et en Europe.