L`expérience patient : lorsque le rationnel rencontre l`émotion – Le

L’expérience patient : lorsque le rationnel rencontre l’émotion – Le cas du
CSSS Richelieu-Yamaska
Écrit par Jocelyn Théoret, directeur en gestion de l’expérience client, Groupe-conseil en stratégie et performance de Raymond Chabot Grant
Thornton, en collaboration avec Lise Pouliot, directrice générale du CSSS Richelieu-Yamaska1
Mercredi matin, Mme Lise Pouliot, directrice générale du CSSS Richelieu-Yamaska s’apprête à réaliser l’une des
activités les plus importantes de sa semaine. Tellement importante que cette activité est récurrente, de façon
hebdomadaire, dans l’agenda… mais surtout dans les faits. Elle s’apprête à rencontrer personnellement des
patients qui reçoivent des soins et des services dans son organisation.
Si elle était directrice générale d’une manufacture de chaussures, on s’attendrait à ce qu’elle porte les
chaussures fabriquées par l’entreprise pour tester le produit. Comme elle n’a pas l’intention d’essayer
personnellement tous les services du CSSS, elle s’en remet au patient.
Ces rencontres permettent à Mme Pouliot et à l’équipe de gestion qui l’accompagne de maintenir un lien direct
avec la clientèle, mais aussi de rester en contact avec la réalité terrain du personnel du CSSS. Le terme
« expérience patient » et l’expression « placer le patient au centre de nos préoccupations » prennent une forme
bien concrète au CSSS Richelieu-Yamaska.
Expérience patient et leadership patient
Évoluant dans un contexte exigeant, la mission première des établissements de santé et de services sociaux est
parfois restreinte à la prestation d’actes cliniques. Le caractère holistique de la prestation des soins et services
visant à prêter attention et à répondre aux attentes et aux besoins du patient, incluant leur composante
émotionnelle, devient malheureusement une priorité reléguée au second rang, dans le meilleur des cas.
Ainsi, au moyen de ces rencontres régulières avec les patients, la direction et le personnel du CSSS Richelieu-
Yamaska ont décidé de passer à l’action en vue d’atteindre les trois objectifs suivants :
 Apprendre à connaître la clientèle pour mieux la servir et mieux circonscrire ses besoins et les émotions
qu’elle ressent dans ses interactions avec l’établissement, et ce, dans le cadre d’un continuum de soins et
de services;
 Générer un puissant signal lancé à toute l’organisation de priorité absolue de l’expérience patient, tant
stratégique que liée à la prestation quotidienne de soins et de services. Dans le jargon du métier, on
parlera de « leadership client » ou, dans ce cas-ci, de « leadership patient »;
1 Mme Lise Pouliot est directrice générale du Centre de santé et de services sociaux du Richelieu-Yamaska. En plus de ses maîtrises en
sciences infirmières et en informatique de gestion, elle possède plusieurs formations complémentaires liées à la gestion. Elle travaille
depuis près de vingt ans comme cadre supérieur dans le réseau de la santé et des services sociaux. Elle a occupé des postes de haute
direction, notamment au Centre de santé et de services sociaux de la Côte-de-Gaspé, au Centre universitaire de santé McGill et à l’Hôpital
général juif de Montréal. De plus, Mme Pouliot bénéficie d’une expérience très intéressante liée aux différents programmes-services du
domaine de la santé, tant à titre d’auteure et de conférencière que de membre actif de comités spécialisés.

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 Permettre à l’organisation d’être constamment en mouvement, avec l’identification et l’implantation
rapide d’initiatives d’amélioration de l’expérience patient, lesquelles peuvent faire une réelle différence
sur le terrain.
Des rencontres à échelle humaine
Une première rencontre2 a lieu avec une patiente en hémodialyse. En quelques minutes, le contact est établi
entre la patiente et l’équipe venue la rencontrer. Parmi les gens de l’hôpital qui accompagnent la directrice
générale lors de ses visites se trouvent la directrice du programme concerné et la gestionnaire du service où se
fait la visite. Toutes sont attentives au récit empreint de sensibilité et d’émotion de cette dame, qui est
pourtant une habituée de l’hémodialyse. Elle en profitera pour raconter l’épreuve psychologique qu’elle a
vécue au cours de ses premiers mois de traitement, épreuve qu’elle avait décidé de surmonter avec la seule
aide de son mari, épousé 46 ans auparavant, allant même jusqu’à refuser l’aide psychologique que lui avait
pourtant offerte l’hôpital. Ce qui a fait dire à l’équipe du CSSS que c’est probablement au mari qu’aurait dû
être offert le soutien psychologique, puisque c’est lui qui devait soutenir la patiente. La dame parle également
de douleurs sporadiques à la hanche liées à la contrainte de rester immobile pendant toute la durée du
traitement. On apprendra par la suite que certaines chaises du département offrent un meilleur confort que
d’autres pour les traitements. Du même coup, on comprendra alors la raison qui motive son arrivée si tôt le
matin.
Une deuxième rencontre a lieu aux soins intensifs. Un homme d’une soixantaine d’années y raconte son
séjour depuis son infarctus, une dizaine de jours auparavant. Ce dernier parle plutôt de courtoisie, variable
selon les employés et les professionnels. Avec transparence, il donne des exemples d’expériences
extrêmement positives et rassurantes, et d’autres, frustrantes, qui laissent une empreinte émotionnelle
négative. Il nous parle également de l’insistance du personnel à lui mettre un masque respiratoire la veille,
malgré sa phobie des masques couvrant le nez et la bouche, clairement communiquée à ces mêmes personnes.
Finalement, il nous mentionne sa satisfaction quand un membre du personnel, sensible à son besoin, a trouvé
une solution alternative et lui a finalement installé une « lunette nasale».
Ces rencontres, centrées sur le patient, visent à améliorer les systèmes de prestation de soins et services, soit
les systèmes par lesquels est fournie l’expérience patient3. Chaque rencontre avec un patient est suivie d’une
rencontre avec l’équipe pour faire un bilan. C’est lors de cette rencontre d’équipe que l’on met le contenu des
discussions en perspective et que l’on transforme des renseignements parfois anecdotiques en analyses
concrètes et en lien avec la prestation des soins et des services.
Tout comme au CSSS Richelieu-Yamaska, le principal défi des organisations, tous domaines confondus, est
de s’assurer que les systèmes de prestation de soins sont non seulement performants, mais aussi coordonnés,
afin qu’ils agissent en complémentarité pour fournir une expérience patient souhaitée optimale.
2 Même si, au début, ces rencontres de patients avec la directrice générale ont pu susciter un malaise et une certaine inquiétude chez les
employés, aujourd’hui, on comprend mieux que l’objectif n’est pas d’enquêter sur des problèmes ou d’identifier des coupables, mais plutôt
de dénicher des occasions d’amélioration des soins et des services, de reconnaître la contribution du personnel qui fait la différence et de
mieux cerner le soutien que la direction peut offrir aux professionnels et aux employés.
3 Selon l’Institut pour la qualité de service de Disney, ces systèmes de prestation gravitent tous autour du patient et sont complémentaires.
On y trouve les employés, les processus (et technologies) et l’environnement. L’expérience patient est appliquée à chacun de ces
systèmes, individuellement ou en conjonction.

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La relation avec le patient
Heureusement, il existe de plus en plus d’écrits sur la relation avec le patient, lesquels tentent de définir les
leviers principaux de satisfaction des patients. À titre d’exemple, RAND Healthcare COMPARE4, aux États-
Unis, a identifié huit leviers de satisfaction importants : la réactivité du personnel de l’hôpital, la
communication avec les médecins, la communication avec les infirmières, l’information fournie au départ de
l’hôpital, la quiétude de l’environnement hospitalier, la propreté de l’environnement hospitalier, la
communication à propos des médicaments et la gestion de la douleur.
Plus près de chez nous, l’Institut de la statistique du Québec a publié en 2012 les résultats d’une enquête
portant sur les attentes des usagers à l’égard des services de santé et des services sociaux. Parmi les aspects
jugés les plus importants, on trouve les points suivants :
 que l’intervenant soit compétent;
 que les services reçus améliorent la santé ou permettent de mieux contrôler l’état de santé;
 que le délai pour obtenir un rendez-vous avec les professionnels soit raisonnable;
 que les intervenants prennent le temps de bien expliquer au patient ce qui se passe à chaque étape du
traitement ou de l’intervention;
 que l’on prenne les mesures d’hygiène et de salubrité nécessaires;
 que l’intervenant prenne le temps nécessaire de s’occuper du patient;
 que le temps d’attente soit raisonnable lorsqu’un patient se présente sans rendez-vous;
 que les personnes soient traitées de façon juste et équitable;
 que le délai pour obtenir des services diagnostiques soit raisonnable;
 que l’intervenant comprenne bien la situation;
 que l’intervenant explique les choix de traitements ou d’interventions qui s’offrent au patient.
Force est de constater que la prestation d’un soin ou d’un service à un patient va bien au-delà de la prestation
physique et tangible du soin ou du service. Une expérience patient doit aussi se pencher sur les émotions
positives et rassurantes que le patient devrait ressentir, en lien avec ses attentes exprimées, mais aussi avec ses
attentes non exprimées (mais quand même existantes!).
Une expérience patient améliorée rend les intervenants capables de dépasser les attentes du patient pour créer
un « effet d'attachement » dans l’ensemble des interactions qu’aura ce patient avec l’organisation. Au bout du
compte, c’est l’addition de ces effets d’attachement qui contribuera à raffermir le lien de confiance entre le
personnel et le patient, au point de créer des relations de partenariat dans le continuum de soins et de
services.
4 http://www.randcompare.org.

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Une organisation alignée sur le réflexe patient
Malgré les effets grandement bénéfiques de l’expérience patient au sein des organisations de santé et de
services sociaux, celle-ci demeure encore malheureusement méconnue des stratèges de ces organisations.
Pour exploiter pleinement l’expérience patient comme stratégie d’organisation et comme philosophie de
gestion, l’organisation doit opérer un changement culturel qui l’incitera à se tourner constamment vers le
patient au lieu d’être repliée sur ses opérations (et défis) internes. Plus facile à dire qu’à faire, on en
conviendra! Toutefois, c’est seulement avec l’évolution de sa culture organisationnelle que l’organisation et ses
employés développeront un réflexe « patient » qui teintera de façon transversale l’ensemble les décisions de
l’organisation, le comportement du personnel, les processus, l’environnement et même l’offre de soins et de
services.
Une démarche rigoureuse en expérience patient aidera l’organisation à :
 démontrer de façon tangible que le patient est au cœur des préoccupations de l’organisation;
 réduire les insatisfactions et les plaintes récurrentes de la clientèle;
 élaborer une expérience holistique qui n’est pas seulement axée sur les aspects cliniques de la
prestation du service, mais aussi sur les émotions à évoquer chez les patients dans le continuum de
soins et de services;
 harmoniser une prestation de services de qualité et sécuritaire, visant à réduire les événements
indésirables et à soutenir le processus de guérison;
 assurer une mobilisation des employés et des gestionnaires autour d’un sujet qui répond à leur
vocation première;
 se démarquer des autres organisations de santé, dans un contexte de concurrence croissante entre les
établissements.
Les sept questions clés de l’expérience patient
Vous êtes curieux de savoir où vous vous situez par rapport à l’expérience que vous offrez
quotidiennement à votre clientèle? Selon Colin Shaw, spécialiste en expérience client, les sept questions
suivantes vous permettront d’entamer une réflexion sur votre positionnement en expérience patient :
 Connaissez-vous bien vos patients?
 Quelle expérience patient tentez-vous d’offrir?
 Quelles émotions voulez-vous provoquer chez vos patients?
 Quelle est l’expérience subconsciente de vos patients?
 Que recherchent vraiment vos patients et qu’est-ce qui crée de la valeur pour l’organisation, en lien
avec votre mission?
 Votre expérience patient est-elle réfléchie et délibérée?
 Dans quelle mesure votre organisation est-elle réellement axée sur sa clientèle?
Source : Colin Shaw, Beyond Philosophy [en ligne], http://www.beyondphilosophy.com/ (page consultée le
12 août 2013).

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Selon nous, le développement d’une stratégie axée sur le patient efficace et structurante implique :
1. de bien connaître ses patients et, surtout, l’expérience patient que l’on tente de leur fournir;
2. de réaliser une expérience patient alignée sur ce qui est attendu de l’organisation et qui permettra de
générer un attachement avec le patient;
3. de mettre en place un programme d’amélioration comportant des initiatives concrètes, réalisables et
durables;
4. d’instaurer un programme de mesure de l’expérience patient allant au-delà des simples sondages de
satisfaction périodiques.
Pour lancer le mouvement et arriver à réaliser ces différentes étapes, un leadership fort à la haute direction de
l’organisation est essentiel. Les dirigeants doivent envoyer un message clair sur la volonté de faire de
l’expérience patient une pierre angulaire de la stratégie de l’organisation et valoriser les succès afin de stimuler
et de mobiliser le personnel pour qu’il y contribue au quotidien.
Au CSSS Richelieu-Yamaska, l’engagement des gestionnaires suit cette trajectoire avec l’objectif que la
population de son territoire soit fière de son établissement de santé : pour la direction, et très certainement
pour l’ensemble du personnel, c’est la volonté d’être à la hauteur de la confiance que les patients accordent
aux professionnels et au personnel de santé du CSSS Richelieu-Yamaska lorsqu’ils viennent s’y faire soigner.