Développement local et attractivité

DEVELOPPEMENT LOCAL ET
ATTRACTIVITÉ
Réflexion sur une stratégie de biens et services de territoire
Mémoire de fin d’année Master 2 Aménagement du Territoire et Développement Durable
Université de La Réunion
Faculté de Droit et d’Économie
Présenté et soutenu par COURTOIS Stéphanie
Sous la direction de
Monsieur FONTAINE Jean-Bernard Directeur de la Maison de l’Emploi du Sud
Monsieur HUET Freddy de la faculté de Droit et d’Économie
Année universitaire 2012-2013
2
AVERTISSEMENT
L’Université de La Réunion n’entend donner aucune approbation ni improbation aux
opinions émises dans les mémoires : ces opinions doivent être considérées comme
propres à leur auteur.
3
TABLE DES MATIERES
AVERTISSEMENT ...................................................................................................................................... 2
REMERCIEMENTS ..................................................................................................................................... 5
INTRODUCTION........................................................................................................................................ 6
PARTIE I: COMPRENDRE LE DEVELOPPEMENT LOCAL AVANT LA MISE EN PLACE DE TOUTE STRATEGIE. ............................11
I.
La construction territoriale, une base complexe évolutive .........................................................11
A.
Les deux piliers de la construction territoriale ..................................................................................... 12
a.
La coordination des acteurs et la notion de gouvernance .............................................................. 12
b.
Les ressources territoriales ............................................................................................................. 14
c.
La notion de proximité .................................................................................................................... 15
B. La construction d’une stratégie pour un territoire ..................................................................................... 16
II. La stratégie de biens et services de territoire : Un levier de développement territorial. .................19
A.
La notion de biens et services de territoire .......................................................................................... 19
a. Définitions générales ............................................................................................................................. 19
b.Le modèle du panier de biens et services comme élément d’inspiration pour la stratégie ................... 21
c.Ressources territoriales et coordination au centre de la stratégie ......................................................... 22
B.
La stratégie de biens et services de territoire : Orientations et objectifs ............................................. 26
III. La Réunion : Vers un nouveau paradigme de développement ........................................................29
A.
B.
L’évolution économique et la recherche de nouveaux piliers de développement. .............................. 29
Les documents stratégiques pour l’avenir de l’île ................................................................................ 30
a.
La Région et sa stratégie de développement économique ............................................................. 30
b.
Le Schéma d’Aménagement Régional de 2011 ............................................................................... 32
c.
Les grandes orientations stratégiques............................................................................................. 32
PARTIE 2 : LA POSSIBILITE D’UNE STRATEGIE DE BIENS ET SERVICES POUR LE GRAND SUD. CAS D’ETUDE : LES COMMUNES
CASUD .......................................................................................................................................................34
I.
Le Grand Sud de La Réunion .......................................................................................................34
A. Présentation générale et orientations stratégiques ................................................................................... 34
a.
Le portrait du Grand Sud ................................................................................................................. 34
b.
Les orientations stratégiques .......................................................................................................... 35
B.Les portraits de territoire de la CASUD : Le chômage un fléau, mais une dynamique entrepreneuriale ..... 38
II. Le modèle méthodologique à suivre ................................................................................................43
A. Fiche méthodologique ................................................................................................................................ 43
a.
Fiche méthodologie générale .......................................................................................................... 43
b.
Fiche méthodologique détaillée ...................................................................................................... 44
B. L’inventaire des ressources territoriales ..................................................................................................... 45
a.
Le contexte environnemental : un attribut fixe............................................................................... 45
b.
L’inventaire des ressources et leurs analyses. ................................................................................. 46
c.
Les projets ....................................................................................................................................... 47
d.
La coordination des acteurs ............................................................................................................ 48
III. Exemple d’application de ce modèle méthodologique ....................................................................49
A. L’inventaire des ressources territoriales ..................................................................................................... 49
a.
Le contexte environnemental ......................................................................................................... 49
b.
Les services de territoires ................................................................................................................ 52
c.
Analyse de ces biens ........................................................................................................................ 55
d.
Les projets de valorisations ............................................................................................................. 57
C.
Le diagramme de diagnostic ................................................................................................................. 61
IV. Proposition d’orientation stratégique : L’Intérêt de l’économie de proximité et des circuits courts
pour un développement local. ..............................................................................................................62
A.
L’économie de proximité en cohérence de la stratégie de biens et service ......................................... 62
B. Les circuits courts au service de la stratégie et les moyens de valorisation ................................................ 64
a.
Les circuits courts pour une meilleure valorisation dans une optique de développement durable 64
b.
Les moyens de valorisation ............................................................................................................. 66
CONCLUSION ......................................................................................................................................... 67
4
BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 69
ANNEXES ................................................................................................................................................ 70
5
REMERCIEMENTS
Je tiens tout d’abord à remercier Monsieur HUET Freddy qui a bien voulu diriger ce
mémoire en tant que tuteur universitaire et pour sa disponibilité. Je remercie également
mon tuteur professionnel Monsieur FONTAINE Jean-Bernard pour l’attention portée à ce
mémoire durant toute son élaboration. Ainsi, qu’à Monsieur XAVIER Joël directeur du
service développement économique de la CASUD pour sa disponibilité.
Un remerciement de plus à tous les employés de la Maison de l’Emploi du Sud pour leur
accueil et leur soutien. Plus particulièrement à Monsieur VIGNE Boris chargé de mission
clauses sociales, pour son aide lors des réunions. Et, pour finir, je tiens à remercier
Monsieur MANIN Stéphane de l’Université de La Réunion qui m’a aiguillé pour la
thématique de ce mémoire.
6
INTRODUCTION
La Réunion doit aujourd’hui faire face à la rupture de son modèle économique, d’autant
plus fragilisé de par son caractère insulaire. Avec le chômage, comme problématique
majeure, la Maison de l’Emploi du Grand Sud (MDEGSR) fédère l’action des partenaires
publics et privés, en particulier en permettant l'association des collectivités territoriales à
la mise en œuvre des politiques de l'emploi au niveau local.
Avec la volonté d'ancrer le service public de l'emploi dans les territoires, la MDEGSR
met l’accent sur les problématiques de diagnostic partagé, d'observation du marché de
l'emploi et d'anticipation des mutations économiques. De par sa fonction d’animation et
de coordination de la politique locale de l’emploi sur le Grand Sud, la MDEGSR déploie
des plans d’action complémentaires aux actions des acteurs locaux du service public de
l’emploi.
La production de données par la MDEGRS sur le territoire permet de réaliser des
diagnostics partagés, de réunir les différents acteurs pour des choix de scénarios de
développement local du Grand Sud.
Dans le cadre de mon mémoire de fin d’étude en Master 2 : « Aménagement du Territoire
et Développement Durable », j’ai réalisé une intervention de 6 mois au sein de la
MDEGRS, en partenariat avec le service Développement Économique de la Communauté
d’Agglomération des Communes du Sud (CASUD). La thématique était de mener une
première réflexion sur la notion d’attractivité des communes du Grand Sud.
L’attractivité d’un territoire est définie comme la capacité à retenir ou attirer des hommes
et des entreprises. L’attractivité est triple : économique, résidentielle et touristique.
L’étude de l’attractivité se fait souvent à un niveau national. Les études sur l’attractivité
au niveau des communes et agglomérations se font plus rares. De plus, si l’on part sur
une volonté de mesurer l’attractivité, le choix des indicateurs et la recherche de données
7
s’avèrent un travail long et laborieux. En effet, les indicateurs d’attractivité sont
nombreux et les grands axes d’actions peuvent être résumés en cinq branches1 comme cidessous :
Ainsi, dans le cadre de cette première réflexion, au fil des recherches et de la mise en
corrélation de différentes thématiques pertinentes pour le territoire Sud, l’étude s’est
orientée vers le socle qui construit l’attractivité d’un territoire c’est-à-dire le
développement territorial. En effet, ces deux notions sont étroitement liées et
complémentaires. Dans le terme de développement territorial, plusieurs notions
essentielles y sont à intégrer comme :
-
La dimension historique : L’histoire du territoire est indéniablement liée à sa
structure, sa composition et ses activités ancrées (son économie), mais aussi à ses forces
et faiblesses.
-
Ses acteurs : les acteurs ont une place prédominante si l’on veut le développement
d’un territoire. Ses acteurs seront les porteurs de projets du territoire. Ceux qui vont
construire la trajectoire de développement. Leur coordination devient un atout pour toutes
1
Μ.Ν. Duquenne, Université de Thessalie Ecole Polytechnique Département d’aménagement, d’urbanisme
et de développement régional « Attractivité, une autre lecture du développement local »
8
évolutions et adaptations face aux crises mondiales. Ainsi, la gouvernance locale est un
enjeu pour répondre à ces problématiques telles que :
•
Économique (mode de production)
•
Écologique (énergétiques, climatiques)
•
Alimentaire (mode de consommation)
•
Sociétale (mode de vie)
-
La spécificité et singularité de chaque territoire est prise en compte
-
La transversalité devient essentielle pour une vision plus large du territoire, une
interdépendance des domaines qu’ils soient économiques sociaux, environnementaux ou
culturels.
Lorsque l’on parle d’attractivité d’un territoire, celle-ci se construit grâce à des facteurs
économiques, sociaux, historiques…Tous les acteurs privés ou publics d’un territoire
participent à son attractivité. L’environnement, les entreprises, les élus, la population, le
dynamisme économique, la vie culturelle construisent l’image du territoire. Et, lorsque
l’on s’intéresse à l’attractivité et au développement dans les territoires ruraux, plusieurs
axes d’interventions sont possibles :
Les cibles à attirer ou
Facteurs d’attractivité
Axes d’interventions
maintenir
Population permanente
Aménités – qualité de vie
•Richesse culturelle et patrimoniale
• Services publics et privés (dont
services à la personne)
Perspectives d’emploi immédiat
et/ou de
création d’activités (marché du
travail, activités diversifiées etc.)
• Ressources naturelles (mer,
climat, montagne, forêts, parcs
naturels etc.)
Infrastructures
- Environnement
- Qualité de vie
- Emploi
-Politique culturelle et
touristique
9
Population temporaire
- Création de logements
• Infrastructures et services de
Divertissement
- Création de loisirs
- Développement de services
de proximité
Entreprises
Tous les éléments précédents
- Fiscalité
• Existence de compétence
- Labélisation des produits
• Une ‘atmosphère économique
- Mécanismes de soutien et
accompagnement
La vocation du Grand Sud est touristique. Les communes de la CASUD sont des
communes rurales voir semi-rurales. En prenant en compte ces différents éléments du
tableau permettant de renforcer l’attractivité d’un territoire, il s’agira de se focaliser sur la
mise en place d’une stratégie qui a pour objectif le développement territorial du sud. Un
développement, prenant en compte les facteurs d’impulsion de l’attractivité, et, qui a pour
perspective d’apporter des réponses à la problématique du dynamisme économique et de
l’emploi sur ces territoires. De plus, pour être attractif il est important de se différencier.
L’intérêt est de prendre en compte la vocation touristique du sud et de mettre en avant
l’identité sudiste. C’est pourquoi une stratégie de différenciation telle qu’une stratégie de
biens et services de territoire semble être pertinente à étudier dans cette démarche.
Il en ressort une problématique qui est de savoir comment permettre la mise en place
d’une stratégie de biens et services de territoire dans le cadre d’un développement
territorial (tourné vers l’emploi et l’attractivité)? De cette question naissent des sous
questionnements : Qu’est-ce qu’une stratégie biens et services de territoires ? Quel est
son intérêt ? Comment peut-elle répondre aux enjeux des territoires du Grand Sud ?
L’hypothèse qui est émise est que le territoire CASUD possède les conditions nécessaires
à la mise en œuvre de la stratégie de biens et services de territoire. L’analyse des
communes CASUD permettra d’infirmer ou de confirmer cette hypothèse. Afin de
répondre à cette problématique, dans un premier temps, il s’agira de s’appuyer sur les
théories de développement territorial pour comprendre comment se forme un territoire.
Puis, il sera question de définir la stratégie de biens et services et de comprendre son
intérêt. Dans une seconde partie, la création d’une méthodologie d’analyse de territoire et
10
son application sur les communes CASUD permettront de savoir si la stratégie est bien
adaptée aux communes du sud. Pour finir, des propositions d’axe de développement au
service de la stratégie seront émises.
11
PARTIE I: Comprendre le développement local avant la
mise en place de toute stratégie.
I.
La construction territoriale, une base complexe évolutive
Au fil des années, l’émergence d’un nouveau paradigme s’est vu apparaitre. Le
régionalisme s’est vu renforcé et modifiant ainsi la perception économique que l’on a
d’un territoire. On assiste depuis quelques années au retour en force des actions locales.
Le global avec sa mondialisation se voit contre balancer par le renforcement du local. Le
territoire devient un atout et son identité est à valoriser par et pour ce territoire. Guigou en
1997 avait expliqué ce phénomène de retour au local
par cinq causes créant la
conséquence de l’action régionale :

La mobilité qui caractérise l’économie mondiale a pour conséquence le
besoin de sédentarité

L’éphémère engendre le besoin de repères

L’homogénéité entraine le besoin de différence

La perte d’identité nationale due à la mondialisation suscite la montée en
puissance des régionalismes

La mondialisation des marchés redonne une valeur accrue aux produits
locaux
Dans la même tendance, s’est développée avec la notion de développement durable,
l’expression du « penser global, agir local », employée par René DUBO lors du premier
sommet sur l’environnement en 1972. Le développement local est donc au centre des
attentions d’où l’émergence d’un nouveau paradigme plus axé sur l’ancrage territorial.
Le territoire, au centre des réflexions, a permis des dynamiques de développement
endogène notamment grâce à des espaces et milieux crées par le territoire lui-même. Ces
espaces vont permettre des interactions entre les agents économiques, des externalités
vont apparaitre grâce à l’apprentissage créé par ces liens entre agents. De plus, cela
permettra la possibilité d’innovation, mais aussi la construction de la trajectoire de
développement d’un territoire.
12
Revenons donc à ce dernier. Le territoire est composé de diverses ressources et de
multiples acteurs. Avec ces deux composantes principales, mais non exhaustives, la
construction territoriale est possible et est permise grâce à des ressources territoriales
activées ou non, mais du moins inventoriées et des acteurs dont la coordination est
essentielle.
A.
Les deux piliers de la construction territoriale
Avant toute réflexion sur les stratégies de territoire, il convient de définir ce qu’est un
territoire et qu’est ce qui le compose. L’analyse se tourne vers la vision économique du
territoire. L’idée est de partir sur la base des deux piliers que décrit Hadjou Lamra pour
mieux comprendre la construction territoriale. Deux piliers que sont la coordination des
acteurs et les ressources territoriales. La construction d’un territoire, bien que complexe,
est formée par un processus autour de ces piliers.
a. La coordination des acteurs et la notion de gouvernance
Une dynamique de développement continue n’est possible que s’il y a existence
d’interactions fréquentes entre les différents acteurs du territoire. Cette coordination
permet la création de richesse pour le territoire. De la richesse notamment au travers des
externalités, des innovations et des adaptations aux mutations plus rapides lorsque le
territoire et ses agents sont coordonnés et agissent dans une logique commune.
L’influence de chaque acteur, qu’il soit public ou privé, sur les autres, si elle va dans le
sens du projet commun de développement du territoire, crée des interactions positives
résultantes d’initiatives locales. Aussi, une nouvelle forme de gouvernance que l’on
appelle gouvernance locale devient possible au fil de cette coordination. La gouvernance
locale n’est donc possible que si les agents se coordonnent. Il existe différents niveaux de
gouvernance, dans notre étude nous sommes plus proches du cadre de la gouvernance
territoriale qui représente le point de vue d’ensemble du territoire. La mise en place d’un
projet commun de territoire permettant de réunir les différents acteurs du territoire autour
de mêmes enjeux pour le développement local.
13
L’objectif est de réussir à mettre en place une stratégie autour des ressources , de leur
valorisation conjointe et de la coordination des acteurs qui permettra de créer une « offre
territoriale complexe ». La gouvernance territoriale est orientée vers un objectif de
qualité territoriale et de participation à la construction d’un projet de territoire.
Les trois types de gouvernances décrites dans Économie rurale « coordination d’acteurs
et valorisation des ressources territoriales. Les cas de l’Aubrac et des Baronnies. De
E.Roux, D.Vollet et B.Pecqueur sont repris ici. Ces trois types de gouvernances
apparaissent comme les plus pertinents dans le cadre de l’étude. La gouvernance privée,
lorsqu’une organisation de producteurs est l’acteur clé du territoire. On peut même
distinguer une gouvernance privée collective si l’acteur dominant n’est pas une structure
strictement privée, mais qu’elle regroupe et fédère des acteurs. La gouvernance
institutionnelle, lorsqu’une ou plusieurs institutions publiques sont les acteurs clés. Et
enfin la gouvernance partenariale ou mixte lorsque les acteurs privés et les acteurs
institutionnels (ou acteurs publics) coopèrent.
Avec la coordination des acteurs, le territoire n’est pas qu’un espace où des activités
peuvent naître ou s’y implanter sans relation avec son environnement, mais c’est bien la
création d’un espace, d’un milieu de relations et de transversalité. Il est tout aussi
important de se réunir autour de valeur commune. Ces valeurs doivent être identifiées
lors de réunions pour un travail collectif permettant d’unir les acteurs publics et privés.
Ces interactions pour une bonne coordination doivent être organisées autour de collectifs.
C’est aussi donc une relation de proximité qui se crée, et s’est développée par le courant
de pensée de l’économie de proximité que nous évoquerons en détail plus loin.
Un autre élément indispensable à la construction territoriale selon l’auteur est la
valorisation des ressources.
14
b. Les ressources territoriales
Corrado (2004) définit la ressource comme étant « la découverte et l’actualisation d’une
valeur latente du territoire par une partie d’une société. Ces ressources sont de différents
types. Il y a la ressource naturelle, qui permet la richesse du territoire grâce à la création
d’activités provenant de cette ressource naturelle. Pour les ressources il convient tout
autant de nommer, les ressources humaines (travail, capital…) Notre étude s’orientera
plus sur les ressources naturelles. Cependant, elles ne sont pas les seules. En effet, avec
la montée du régionalisme, du renforcement de la territorialité, d’autres types de
ressources ont été mis en évidence. Des ressources telles que l’histoire, le patrimoine, le
paysage ainsi que l’identité du territoire et la culture. Ces ressources émanent de savoirfaire, d’expériences, et de potentialités économiques ou sociétales. Elles sont de plus en
plus importantes dans les processus de développement local au travers des stratégies de
différenciation des territoires. C’est ce qu’on appelle des ressources spécifiques. En effet,
elles possèdent des caractéristiques qui sont le fait d’être « non reproductibles » et « non
cessibles » (Angeon & Caron, 2004).
Ces éléments identifiés désormais comme ressources et leurs caractéristiques sont sources
de spécificités pour le territoire, formant ces valeurs et ainsi permet l’orientation d’un
projet commun autour duquel les acteurs pourront se coordonner vers la même trajectoire
de développement et, par conséquent, créer de la richesse grâce à une plus grande
valorisation de ces diverses ressources. Spécificité et différenciation permettront en
parallèle de renforcer l’attractivité des territoires, si elles sont valorisées et gages de
qualité. Ce processus est souvent présent dans les territoires ruraux, qui, aujourd’hui, au
vu des mutations des valeurs sociétales, économiques et d’un changement de mode de
vie s’appuyant plus sur le local, ont tout intérêt à prendre en compte ces ressources
spécifiques représentant une force indéniable. Cependant, « ce qui est, ressource à un
moment donné et dans un territoire donné, ne l’est pas forcément à un autre moment et
dans d’autres lieux ». Cette ressource naissante dépendra des interactions de son milieu,
de son territoire, des éléments externes et internes qui viendront la modifier ou l’adapter.
15
De plus, la ressource suit un cycle de vie en deux étapes c’est-à-dire la genèse ou
l’identification et la valorisation qui peut prendre plusieurs formes.
Ainsi, comme on le constate, l’inventaire des ressources d’un territoire afin de déterminer
le potentiel de développement d’une ressource déjà activée ou la potentiel futur d’une
ressource latente (ou « en sommeil ») est primordial. Le territoire doit savoir de quoi il est
intégralement composé. Cette demande de connaissance accrue est difficile, car le
territoire est en constante évolution. Cependant, un suivi continu permet de rester au plus
près du potentiel de développement des différentes ressources. C’est pourquoi Hadjou
Lamra conclut que « les ressources tiennent une place fondamentale dans le processus
de construction de territoire. Leurs révélation, valorisation et spécification par les
coordinations des acteurs conditionnent l’émergence des territoires. »
On peut donc conclure que la coordination des acteurs ainsi que les ressources
territoriales sont complémentaires. Bien évidemment, la construction territoriale étant un
processus complexe, ce ne sont pas les seuls éléments dans la réussite du développement
territoriale. Cependant, on a voulu ici mettre en lumière ces deux principaux piliers, qu’a
mis en évidence l’auteur.
La notion de coordination et de gouvernance fait aussi référence au concept de proximité
sur un territoire. C’est le type de proximité développé qui permettra ou non une
coordination efficace.
c. La notion de proximité
La coordination tant voulue pour construire et développer le territoire ne peut se faire
sans proximité d’où l’intérêt de s’intéresser à cette notion. La proximité quelle que soit
sa forme va permettre la mise en relation des acteurs du territoire. Elle influence la
manière dont les personnes ou les organisations entrent en contact et interagissent. Cette
mise en relation permet la mobilisation des différents acteurs du territoire pour la
structuration d’un projet commun pour le territoire. Cela engendre donc des stratégies
d’acteurs et permet ainsi la construction territoriale. Les années 1990 ont vu naître le
courant de pensée de « l’école de proximité » qui prône que « les interactions entre
acteurs se passent dans l’espace, mais aussi dans le temps ». Il y a une relation avec
l’espace géographique, mais aussi une relation sociale qui va permettre la formation de
16
stratégies par ces acteurs. Plusieurs types de proximité peuvent engendrer des interactions
entre acteurs et ainsi développer une meilleure coordination. Ces trois types de la
proximité sont la proximité géographique liée directement à l’espace, il s’agit ici de
l’espace plus ou moins proche entre les différents acteurs ainsi que la proximité
institutionnelle et la proximité organisationnelle.
Cependant l'espace n'est pas toujours « générateur de coordination », la proximité peut
aussi être "fondée sur les échanges et l'existence de réseaux" sans pour autant qu’il y est
une forte proximité géographique.
Figure 1. Le triptyque « proximité - interaction - coordination»
Figure 1 Source « Le territoire dans l’analyse économique. Proximité géographique et
proximité organisée » de Jean-Benoît ZIMMERMANN
B. La construction d’une stratégie pour un territoire
Il s’agit de savoir comment construire une stratégie pour le développement d’un territoire.
La stratégie d’un territoire s’inscrit dans la volonté d’avoir un développement plus
durable. Il est question avec la stratégie de développement territorial, au travers des
enjeux, objectifs et actions, de promouvoir un projet global pour le territoire. Afin de
concevoir cette stratégie de territoire, une mobilisation de tous les acteurs ainsi que celle
des élus locaux et de la population est indispensable. C’est un processus long,
17
continuellement en amélioration par rapport aux différents contextes et en évaluation
continue afin de repérer les échecs et succès. Afin de mieux appréhender la construction
d’une stratégie, il est important d’agir par étapes successives. Ainsi, l’association Rhône
Alpes des professionnels du développement local décrit cinq phases dans la mise en place
d’une stratégie.
1- Le déclic où comment enclencher un processus de réflexion et d'actions stratégiques
sur un territoire ?
2- La phase préparatoire où comment réunir les conditions nécessaires et suffisantes à
la mise en œuvre d'un tel processus?
3- La phase de conception où comment concevoir un projet de territoire en mobilisant
l'ensemble des acteurs concernés ?
4- La phase de réalisation où comment concrétiser le programme d'actions inscrit dans
le projet de territoire en préservant la cohésion des acteurs et la cohérence des choix
stratégiques retenus ?
5- La phase d'évaluation où comment accumuler de l'expérience dans l'optique de
rebondir ?
Chaque réponse de ces cinq étapes se trouve dans ces options de mobilisation et de
création :
Phases
Déclic
Préparation
Objectifs
Décider de se doter d'une stratégie de territoire
Créer les conditions nécessaires et suffisantes
à l'enclenchement d'un processus partenarial.
Amorcer une dynamique de coopération afin
de dessiner les contours d'un territoire
pertinent et esquisser un partenariat
Elaborer un “projet” ou une “charte” de
territoire c'est-à-dire :
• réaliser un diagnostic afin d'identifier les
Conditions
“Prise de conscience” de l'intérêt de se doter
d'une stratégie de territoire. Savoir s'appuyer
sur des événements opportuns. Exemple,
exploiter une menace externe
pour souder les acteurs.
Créer un climat de confiance et une
ambiance de dialogue permissives entre
permissives les partenaires. Elargir ce
phénomène de “prise de conscience” à
l'ensemble des élus et des acteurs du
territoire concerné
Proposer une méthode de travail pour
concevoir la stratégie de territoire
Créer et entretenir une dynamique de
concertation
et
de
co-conception.
permissives
18
Conception
Réalisation
Evaluation
enjeux de développement du territoire,
• construire une stratégie rendue visible par
l'affirmation d'axes et d'objectifs de
développement et la conception d'un
programme d'actions
Réaliser le programme d'actions dans l'esprit
du projet de territoire
Evaluer les résultats obtenus, le dispositif
d'animation et de suivi, les processus
d'apprentissage en terme de :
• efficacité : résultat obtenu/résultat attendu.
• efficience : résultat obtenu/moyens mis en
œuvre.
• “effectivité” (évaluer le climat) : niveau de
satisfaction obtenue/résultat obtenu.
Evaluer dans l'optique de capitaliser les
savoir-faire (mémoire et apprentissage
organisationnels) et de rebondir sur un
nouveau processus de réflexion et d'actions
stratégiques
Créer des espaces de médiation et de
négociation.
Entretenir le climat de confiance et de
dialogue
Entretenir le
dynamique de
afin
permissives de
acteurs.
Faire vivre les
négociation
climat de confiance, la
dialogue et de concertation
faciliter la coopération entre
espaces de médiation et de
Préparer l'évaluation dès la phase de
conception afin d'en faire la préparation
Permissives
politico-institutionnelle,
psychologique et technique
(exemple : concevoir des indicateurs de
résultats…)
Dans notre étude, nous nous situons aux prémices de la réflexion sur les stratégies
possibles pour le territoire réunionnais notamment le Grand Sud. Il s’agit donc de
propositions et d’aides à la réflexion pour les acteurs du territoire.
19
II. La stratégie de biens et services de territoire : Un levier de
développement territorial.
A. La notion de biens et services de territoire
Avant toute définition de la notion de biens et services de territoire, il convient de définir
économiquement ce que l’on entend par bien et service
a. Définitions générales
Le bien correspond à celui décrit en microéconomie et que nous intégrons dans un
tableau selon ses caractéristiques :
EXCLUSIF
NON EXCLUSIF
RIVAL
BIENS PRIVES
BIENS COMMUNS
NON RIVAL
BIENS CLUB
BIENS PUBLICS
Selon la définition de l’INSEE : Les biens et services marchands sont destinés
normalement à être vendus sur le marché à un prix calculé pour couvrir leur coût de
production. Les définitions proposées par l’INSEE permettent de séparer clairement les
biens et les services en distinguant les biens et services marchands des services non
marchands.
Si tous les biens sont marchands, les services peuvent être marchands et non marchands.
Les services non marchands sont des services qui sont fournis gratuitement ou à des prix
qui ne sont pas économiquement significatifs. (INSEE)
Le schéma ci-dessous résume ces différentes catégories de biens et services :
20
Le territoire est un élément plus complexe à définir, car celui-ci est en relation avec ceux
qui le composent. Dans le cadre de notre étude , nous utiliserons la définition de Lecoq et
Maillat (1990): « Le [territoire] ne correspond pas à une unité géographique précise : c’est un
cadre organique dans lequel s’inscrivent un ensemble territorialement intégré de relations
non seulement interentreprises, mais principalement des relations hors marché, de
partenariat, de coopération, des échanges d’informations qui se structurent au sein de
réseaux. Il se construit et prend forme autour de réseaux qui sont la double expression des
stratégies des acteurs localisés et de l’histoire d’un territoire, de sa culture, de son identité,
dans lequel ils se développement ». Cette définition est la plus cohérente dans le cadre de
notre stratégie. Elle met en avant les thématiques d’identité, d’histoire et l’interaction
entre acteurs. En effet, dans cette définition, la coordination est l’un des facteurs
principaux dans la construction et le développement d’un territoire. C’est aussi sur ces
éléments que la stratégie de biens et services de territoire s’appuie.
21
b. Le modèle du panier de biens et services comme élément
d’inspiration pour la stratégie
En effet, la stratégie de biens et de services s’inspire des travaux de Pecqueur et Mollard
sur le modèle conceptuel de panier de biens et services. Ce dernier est formé des
caractéristiques suivantes :
-un ensemble de biens et de services de qualité supérieure, complémentaires, qui se
renforcent sur les marchés locaux.
- Une combinaison de biens privés et publics qui concourent à préciser l’image et la
réputation de qualité du territoire.
- Une coordination interactive entre les producteurs afin d’internaliser la rente de qualité.
Le schéma ci-dessus résume le concept du panier autour des principaux éléments qui sont
les conditions d’émergences du modèle sur un territoire. De plus, selon Pecqueur (2000),
le modèle du panier de biens est appréhendé comme un cas d’école pour la
22
compréhension, dans une perspective de développement territorial, du processus de
valorisation de ressources territoriales. Ce cas d’école représente donc une base de
réflexion plus large. Dans l’étude d’une stratégie de biens et services de territoire, ce sont
les paramètres tels que le renforcement mutuel des ressources grâce à la coordination des
différents acteurs du territoire qui retient l’attention. Il n’est pas cependant retenu l’aspect
complémentaire des ressources du panier. L’une des différences majeures avec le modèle
de panier de biens est que dans cette stratégie, il n’est pas encore question de création de
« lots » complémentaires.
Ainsi dans notre propre définition de la stratégie de biens et services de territoire, il
convient de le décomposer afin de comprendre les venants et aboutissants. Dans notre
réflexion sur cette stratégie, nous nous appuyons sur la logique des deux piliers
fondamentaux de la construction territoriale que sont la valorisation des ressources
territoriales et la coordination des acteurs.
c. Ressources territoriales et coordination au centre de la stratégie
i. Une stratégie qui repose sur des indicateurs clés
Afin de définir ces facteurs moteurs dans la stratégie, il a été choisi de reprendre le
diagramme crée par Pecqueur et Mollard dans leur modèle de paniers de biens et services.
Ce diagramme nommé « diagramme de diagnostic territorial » permet de mettre en
évidence et d’évaluer les éléments clés pour la stratégie de biens et services de territoire.
De plus, ce type de diagramme permet de mettre en évidence les forces et faiblesses du
territoire.
 Axe X : L’axe représentant la coordination des acteurs

Coordination des acteurs privée et coordination des acteurs publics
 Axe-Y : L’axe représentant les ressources territoriales

La qualité de l’écrin et la présence fortes ou non de biens et services de
territoire
L’évaluation se fera sous forme de notation allant de 0 à 5.
23
Pour un diagnostic sans trop de biais, un maximum d’acteurs différents du territoire et si
possible un nombre équivalent de personnes du public et du privé doivent être sondés afin
de réaliser une moyenne des notations de chaque paramètre.
Il est à noter que la coordination entre acteurs privés et acteurs publics est aussi un
élément clé de la réussite de la stratégie de biens et services. Cependant, dans ce
diagramme il n’est pas évalué.
La stratégie de biens et services est donc basée sur une offre de combinaison originale
entre l’écrin du territoire, ses biens et services spécifiques. Mais cette valorisation
conjointe n’est possible que grâce aux interactions entre les des différents acteurs.
ii. Les ressources territoriales
Afin de faciliter l’identification des biens et services de territoires à mettre en avant dans
la stratégie, ils doivent répondre à des caractéristiques précises.
24
Un bien de territoire est un bien qui est issu du territoire c’est une ressource qualifiée de
spécifique et non d’une ressource générique, c’est-à-dire plus banale. Sa spécificité est
rattachée à son image fortement identitaire et fait référence immédiate dans l’esprit
collectif à son territoire d’origine. Le savoir-faire en matière de production est aussi une
des caractéristiques fortes permettant de légitimer sa qualité supérieure. De plus, très
souvent ce bien de territoire est dans l’imaginaire collectif avec l’appropriation culturelle
de ce bien par l’habitant. Cette appropriation n’est possible que si le bien est possédé des
valeurs communes avec l’identité du territoire, il fait partie de la tradition, de l’histoire
des lieux. Il est donc ancré au territoire, la population y est attaché et est devenu en raison
sa qualité et réputation, source d’attractivité touristique. Il est en cohérence avec l’image
que donne le territoire. Ces caractéristiques doivent donc être historiques et identitaires
donc possédant un ancrage territorial, d’une bonne réputation due à sa qualité supérieure
et en lien avec l’image que donne le territoire.
Le service de territoire est plus complexe à définir, car il est immatériel. Il s’agit de
services publics ou privés, marchant ou non qui vont permettre de véhiculer une image
positive et de qualité du territoire. Ces services correspondent dans notre stratégie plus au
domaine touristique. Il est à intégrer les services de type « opérateur » c’est-à-dire les
services grâce auxquels on entre sur le territoire et qui nous guident dans cet espace. Les
collectivités locales sont les principaux générateurs de ce type de service indispensable
pour la mise en avant du territoire et sa découverte. Ces services permettent de créer un
dynamisme économique sur le territoire.
Ce sont des biens et services produits par le territoire et pour le territoire. Leur
particularité est que grâce à leurs spécificités, à leurs valorisations les acteurs peuvent
viser des marchés extérieurs à long terme et faire face à la concurrence.
Le contexte environnemental : L’écrin, un bien public à potentiel pour le développement
économique territorial.
Les biens publics tels que l’environnement, la nature, les paysages, la biodiversité, mais
aussi le patrimoine, l’architecture, l’histoire et les traditions, jouent le rôle “d’écrin” et
permettent de mettre ainsi en scène les produits. La qualité de l’environnement du
25
territoire, telle que le patrimoine, le bâtit, les paysages, représente une ressource
fondamentale à mobiliser et révéler dans cette stratégie de différenciation s’appuyant sur
la qualité et l’image. Le rapport entre le produit et le lieu est plus direct et utilisé à bon
escient pour plus de valeur ajoutée. Il est à noter que le patrimoine est alors appréhendé
comme une ressource (Pecqueur, 2002 ; Peyrache-Gadeau, 2004 ; Landel, 2006 ;
François et al., 2006. Aussi, il existe sur chaque territoire des ressources révélées et des
ressources latentes.
De plus, « les ressources ne sont pas également réparties dans l’espace, mais tous les
espaces ont ‘‘potentiellement’’ des ressources… à condition de les faire émerger et les
valoriser au mieux » (Pecqueur, 2002 : 124). Ces ressources permettent la création
d’activités ayant un ancrage fort sur le territoire. Cependant, ces ressources territoriales
sont le plus souvent valorisées de manière individuelle, chaque acteur privé voulant se
démarquer par ses biens et services. C’est sur cet aspect que la stratégie peut intervenir et
développer des actions permettant une valorisation mutuelle grâce à la coopération entre
acteurs.
iii. L’importance de la coordination
L’un des objectifs majeurs de cette stratégie est de permettre une valorisation conjointe
des ressources identifiées et ainsi proposer une offre territoriale composée de biens et
services combinés. En effet, le développement territorial est la résultante d’un
renforcement mutuel de ces ressources territoriales. Dans cette recherche de
différenciation, les relations entre acteurs publics et privés doivent être travaillées. La
stratégie de biens et services de territoire doit développer ses actions autour de ce pilier
de la coordination ainsi on cherchera alors à associer :
➢ Des entreprises nouvellement créées, des entreprises anciennes et des entreprises
reprises
➢ Des secteurs d'activités variés (commerce, restauration, agriculture, artisanat, tourisme,
services à la personne...)
26
➢ Des entreprises de l'économie sociale et solidaire qui ont souvent un lien étroit au
territoire.
Les entrepreneurs jouent donc un rôle fondamental pour viser un développement
économique endogène avec la différenciation et la valorisation des ressources locales.
L'innovation du développement économique territorial ne vient plus d'une recherche de
prix bas, mais plutôt de mise en lien des acteurs et entrepreneurs pour une créativité
renouvelée et donc, une différenciation plus forte. Ces liens sont en effet à l'origine de
l'innovation dans les produits ou dans la capacité à travailler collectivement. L'exemple
des paniers de biens et de services montre clairement la nécessité de travailler ensemble
pour affiner les ressources propres au territoire et pour les valoriser ensuite.
Il est aussi important d’identifier des biens de territoires phares, voir leader, qui vont
permettent que les acteurs se coordonnent autour d’eux, afin que les services les
développent et les combinent.
B. La stratégie de biens et services de territoire : Orientations et
objectifs
La volonté est de s’orienter vers une stratégie de différenciation. Cette différenciation
n’est possible que si le territoire est doté de ressources spécifiques ayant les
caractéristiques développées ci-dessus. L’idée est de faire apparaitre le lien direct entre
les ressources et le territoire, autrement dit, le rapport entre produit et lieux. Ainsi,
l’image de qualité du territoire aura un impact positif sur la qualité des biens et services
vendus. Par conséquent, cet apport supplémentaire de qualité grâce à la valorisation
conjointe, au sein d’une combinaison réfléchie autour de points communs, permettra la
création de valeur ajoutée et ainsi la différenciation sur les marchés extérieurs avec cette
stratégie les objectifs sont nombreux, mais sont toujours orienté vers la valorisation des
ressources et de son environnement territoriale. Cette valorisation passe par la
coordination des acteurs publics et privés du territoire pour la création de réseaux
innovants et la coopération dans un type de système local. Les notions de systèmes
locaux, de milieux, sont abordées par de nombreux chercheurs (le GREMI3, Lecoq et
Maillat 1990, Perrin, 1991). L’approche est basée sur les concepts de réseaux,
27
d’organisation, de système (Perrat, 1994). Ces organisations permettent de créer une
dynamique territoriale. Cette coordination permet l’émergence d’une gouvernance
territoriale. En effet, le développement de la stratégie peut être un des éléments de
passage des niveaux de gouvernances, si grâce à elle, il est possible de mobiliser les
différents acteurs du territoire autour d’un projet commun intégrant leurs valeurs
communes identitaires. Cette valorisation conjointe des ressources territoriale a pour but
le développement d’une offre territoriale originale, car transversales et mêlant différents
secteurs d’activités (producteurs, restaurateurs, distributeurs, partenaires du tourisme,
élus.) Pour exemple, le restaurateur qui va n’utiliser que des produits locaux dans ses
préparations et va en faire la promotion. Des hébergeurs qui vont proposer des formules
de découvertes des productions ou lieux. Des journées thématiques et d’animation autour
des biens de territoires ou même des réseaux de distribution élargis de ces produits.
Tout cela vise un plus grand essor touristique et une plus grande attractivité. Le territoire
doit être porteur d’une identité, liée à son histoire, son patrimoine, et construite sur des
offres de produits et de services ancrées dans un terroir. Plus adaptée à des territoires
ruraux et semi-ruraux, ces territoires se verront plus dynamique et ainsi, favoriser
l’emploi grâce à la dynamique économique et la multiplication des projets privés et
publics.
L’innovation est aussi un vecteur de différenciation. Celle-ci n’est possible que si le
milieu créé est favorable.
Au vu de ses objectifs, les actions s’orienteront vers notamment les programmes de :
Préservations et valorisation de l’environnement, des paysages, rénovations des bâtis,
valorisation du patrimoine (culinaire pour exemple).

Recherche de ressources historiques locales « endormies » pouvant être révélé
et à fort potentiel de développement au travers d’innovations

Projet à coordination mixte réunissant des acteurs territoriaux publics et privés
de différents domaines d’activités.
28

Évènements de promotions des territoires et des produits locaux (type
manifestation, festivals…) au service de l’image d’authenticité et de qualité du
territoire.

Articulations des ressources patrimoniales avec les autres ressources locales,
qui vont permettre de créer l’image du territoire.
Dans cette stratégie, le tourisme occupe une place importante dans le développement
économique territoriale. C’est un des enjeux à atteindre. Dans ce contexte de crise
mondiale, de délocalisation, de perte de confiance des entreprises et de chômage en
hausse, tout l’intérêt d’une collectivité pour de telles stratégies de territoire réside dans la
création à long terme, grâce à la coordination mixte et les coopérations et le partage de
connaissance, d’une dynamique économique territoriale. Cette dynamique est tenue par
l’apparition au fil des coopérations d’un milieu favorable au développement d’activités
ciblées et ainsi favorable à la création d’emploi sur ce territoire. Avec cette stratégie, le
territoire s’appuie sur ces ressources et développe, donc de manière endogène, tout son
potentiel tout en préservant son identité qui fait sa spécificité sans pour autant se fermer
aux marchés extérieurs qu’elle pourrait par la suite concurrencer.
29
III. La Réunion : Vers un nouveau paradigme de développement
A. L’évolution économique et la recherche de nouveaux piliers de
développement.
En 1946 avec la départementalisation de La Réunion, les années qui suivirent furent
marquées par la volonté de rattrapage de la métropole en matière de développement.
Ainsi, cette départementalisation va totalement restructurer économiquement et
socialement l’île avec par l'apport massif de capitaux, les investissements en
infrastructures et l'amélioration des systèmes de santé et de protection sociale. Avec
l’Union Européenne et son statut de région ultra périphérique, les fonds communautaires
(FEDER, FSE) après 1958 ont permis de poursuivre l'amélioration des infrastructures et
la croissance économique.
Aussi, la croissance a été dopée durant de nombreuses années par la forte consommation
des ménages. Ce développement économique a donc reposé sur une demande intérieure
soutenue et dynamique et les investissements grâce aux aides fiscales et à une commande
publique forte.
De 1993 à 2008, ce modèle de développement permettra une croissance soutenue de La
Réunion (croissance économique soutenue, au rythme annuel moyen de 4,7 % en euros
constants (corrigé de l’inflation) entre 1994 et 2008, et sa richesse globale s’élève en
2010 à près de 15 milliards d’euros, soit 0,77 % du PIB national et 43 % du PIB des
DOM (source CEROM)). Malheureusement, ces années de rattrapage économique se
rompent en 2009 avec la crise mondiale. La Réunion, île exiguë fortement dépendante de
l’extérieur subit les conséquences indirectes de la crise mondiale sur son économie avec
le recul du PIB par habitant depuis 2009. Et, le bilan CEROM 2000-2010 nous rappelle
que « la crise a fortement fragilisé l’économie réunionnaise. La récession de 2009 et
l’atonie de la reprise ont annulé une grande partie des gains réalisés sur le marché de
l’emploi. Le taux de chômage retrouve ainsi, avec près de 30 % de la population active,
son niveau de 2005 » la population voit son pouvoir d’achat diminuer ainsi qu’un taux
record de chômage en 2012. Avec cette rupture de son modèle économique, basé sur des
30
transferts publics massifs, les collectivités doivent faire face à l’urgence sociale tout en
devant mener une stratégie de plus long terme afin de trouver de nouveaux relais de
croissance et devenir un territoire dynamique économiquement et beaucoup moins
dépendante. Dans ce cadre, les documents stratégiques de ces dernières années s’orientent
vers des filières prioritaires et de nouveaux piliers économiques pour un développement
endogène du territoire.
B. Les documents stratégiques pour l’avenir de l’île
La Réunion doit surmonter de nombreuses problématiques majeures telles que le
chômage et notamment le chômage des jeunes, mais aussi la question de l’aménagement
de son territoire. Dans ce sens, plusieurs documents stratégiques ont été élaborés afin de
trouver des réponses à ces problématiques
a. La Région et sa stratégie de développement économique
De nombreuses thématiques sont abordées dans cette stratégie, nous retiendrons ici les
points en cohérence avec notre étude :
La volonté de valorisation du territoire réunionnais.
La Région Réunion a adopté une démarche visant à mieux exploiter systématiquement la
richesse de notre diversité et des spécificités de notre territoire : richesse des paysages,
de la culture,
des hommes, des savoir-faire, de l’artisanat, avantages fiscaux,
réglementaires et sécurité sanitaire. Cette démarche tournée vers nos ressources propres
s’appuie aussi sur la volonté de faire du tourisme un pilier de notre économie. Ainsi,
l’innovation dans le tourisme doit être favorisée et la Région Réunion a la volonté d’une
plus grande coordination et met ainsi en avant les actions collectives au travers du
“soutien aux actions collectives et groupements de professionnels dans le domaine du
tourisme” pour une plus grande coopération interentreprise et la création de projets
communs innovants.
31
Le développement des Hauts :
Elle met un point d’honneur à la préservation de l’identité des «Hauts» de l’île, support
de l’attractivité de ces territoires et à la valorisation touristique. De plus, avec les
difficultés que connaissent ces territoires et leurs spécificités il est important de bien
cibler les besoins spécifiques et mettre en place des outils efficaces pour un plus grand
dynamisme économique des Hauts. C’est pourquoi le commerce de proximité dans ces
espaces est un élément majeur. De nombreuses dispositions ont été prises en leur faveur
au niveau national (journées du commerce de proximité, concept boutique service…).
Malheureusement depuis plusieurs années, ce type de commerce important pour
l’économie des territoires ruraux se voit disparaitre au profit de la grande distribution
dont les prix sont plus attractifs pour une population au pouvoir d’achat moindre. La
région reconnait que le commerce de proximité constitue aujourd’hui un enjeu majeur,
notamment au regard de son rôle économique et social. C’est pourquoi la collectivité
« soutient un
ensemble d’actions visant à fédérer les boutiques typiquement
réunionnaises. Ce réseau de «boutiques créoles authentiques», support de la distribution
de services, de produits du terroir et de l’artisanat local, richesse touristique de notre île,
devra permettre de valoriser les potentialités architecturales de la boutique ainsi que
l’aspect identitaire et culturel ». C’est sur ce dernier point que notre stratégie de biens et
services de territoire peut être adaptée. L’authenticité, l’identité de ces commerces sont
un véritable atout pour ces espaces ruraux ou semi-ruraux en mal de développement
économique. Son importante dans l’attractivité touristique est aussi prouvée. Le soutien à
ce type de commerce est indispensable dans le cadre de notre stratégie. Ces commerces
sont les socles de la promotion des biens de territoires. De plus, ces commerces
traditionnels et constitue un élément phare du paysage réunionnais. Soutenir ces
entreprises locales, les faire interagir, se coordonner autour d’un projet commun plus
large pour le territoire, ce sont les objectifs de la stratégie de biens et services de
territoires
32
b. Le Schéma d’Aménagement Régional de 2011
Le SAR est un document stratégique essentiel lorsque nous développons la notion d’écrin.
C’est l’aménagement d’un territoire qui aura les plus grandes répercussions sur le
contexte environnemental d’un espace. C’est pourquoi il est important de connaitre les
orientations d’aménagements développées pour ces quinze prochaines années. Ces
orientations sont-elles en adéquation avec une telle stratégie de territoire ? Pour notre
étude, la partie bassin de vie et les incidences du SAR sur l’environnement est celle qui
nous intéresse le plus. Ainsi, il apparait dans ces orientations que l’identité et la qualité
des paysages et du patrimoine sont des éléments indispensables à préserver. Le SAR
assure la protection des grands paysages patrimoniaux. Grâce à l’identification des
espaces naturels de forte valeur, le développement de l’urbanisation ou d’équipements
sur ces espaces est strictement interdit. La préservation de cet écrin garantit qu’une
stratégie de biens et services de territoire, dont l’élément essentiel est le contexte
environnemental, est possible. De plus, grâce à la lutte contre l’étalement urbain l’identité
des paysages n’est pas entachée.
c. Les grandes orientations stratégiques
La Région Réunion a en effet déterminé pour les années à suivre des orientations
stratégiques prioritaires. Ces orientations se déclinent en domaines d’activités
stratégiques. Ces DAS sont les priorités pour permettre le développement et l’attractivité
du territoire réunionnais. Les DAS identifiés présentent également des enjeux forts de
mutualisation et d’interactivité.
Pour profiter de leurs effets
d’entraînement, leurs interactions
avec les secteurs traditionnels
doivent être favorisées, ainsi que
la
structuration
d’actions
en
réseau. En interne, les réseaux
d’acteurs doivent pouvoir établir des actions communes basées sur la mutualisation.
33
De plus, dans le cadre de la préparation des programmes 2014-2020, une synthèse du
diagnostic territoriale a été élaborée ainsi que des fiches thématiques 2 autour de ces DAS.
Le domaine d’activités stratégique qui est en lien avec la stratégie de biens et services et
celui du tourisme durable, cependant étant dans une stratégie dont la transversalité est
importante, les DAS comme l’environnement et l’agro nutrition peuvent aussi être des
axes de réflexions autour de la stratégie. Il en est de même pour les fiches thématiques
des programmes 2014-2020 telles que la fiche filières agriculture- IAA- sylviculture ou
celle de la question de la compétitivité des entreprises.
2
Fiches à retrouver en annexes
34
PARTIE 2 : La possibilité d’une stratégie de biens et services
pour le Grand Sud. Cas d’étude : Les communes CASUD
I. Le Grand Sud de La Réunion
A. Présentation générale et orientations stratégiques
a. Le portrait du Grand Sud
Ce que l’on nomme Grand Sud regroupe dix communes.
Les Avirons
Cilaos
L’Etang Salé
L’Entre-Deux
Le Tampon
Petite Ile
Saint Joseph
Saint Louis
Saint Philippe
Saint Pierre
Sa population est de 293.359 habitants, soit 36 % des 821.136 habitants de La Réunion au
1er janvier 2010. Le sud est doté d’une population jeune, mais on y constate aussi un
vieillissement de sa population. Le Sud est composé de deux EPCI : La Communauté
d’Agglomération du Sud, dite CASUD, et La Communauté des Intercommunalités des
Villes Solidaires du Sud, dites la CIVIS. Et est animé par deux grands pôles urbains :
Saint-Pierre et Saint Louis. Composé de communes fortes et d’un vaste territoire,
l’objectif de développement économique du Grand Sud est prioritaire afin de rendre ce
Sud encore plus compétitif et dynamique.
L’agriculture est le « pilier » économique du Grand Sud. En matière d’emploi,
l’agriculture joue un rôle stratégique dans l’économie du Sud notamment dans le domaine
de l’agroalimentaire et de l’agro nutrition qui sont des secteurs à développer. Mais son
autre vocation qui doit permettre son développement au cours de ses prochaines années
est sa vocation touristique. En effet, le Sud réunionnais est chargé d’atouts touristiques.
La beauté des paysages, le climat favorable, le duo plage montagne ainsi que l’attraction
du Sud Sauvage représentant une bulle d’air dans la découverte de l’île. Mais aussi ses
traditions fortes, son identité ainsi que sa culture et ses produits d’exceptions en font un
35
territoire doté de facteurs d’attractivité touristiques importants. Ce potentiel est à
valoriser pour le développement économique de ce vaste territoire et afin de répondre aux
attentes de la population en ce qui concerne les activités.
Les filières agricoles doivent être développées dans un objectif d’augmentation de leur
valeur ajoutée. Dans ce cadre, la filière des plantes à parfums, aromatiques et médicinales
(PAPAM) doivent bénéficier de soutien pour leur sauvegarde et innovation dans les
procèdes.
b. Les orientations stratégiques
En termes d’orientation stratégique, le Grand Sud dans le cadre de l’élaboration du SCOT
reprend les grandes thématiques formulées au niveau de la Région dans le cadre de la
préparation des programmes opérationnels européens 2014-2020 ainsi que les DAS
retenu par la Région. Dans la description de ces DAS, concernant le Grand Sud, divers
points sont à retenir autour de notre réflexion liée à la stratégie de biens et services de
territoire tel que l’agriculture avec des espaces dédiés à la diversification encore
insuffisante au regard des objectifs de développement, mais aussi la structuration
émergente de certaines filières qui doit encore se poursuivre (filière végétale par
exemple), la valorisation et intensification de la production locale pour répondre au
marché croissant intérieur. Ainsi que le développement des circuits courts, en lien avec la
restauration et la commande publique et rapprochement des unités production
transformation- distribution. Et enfin le renforcement de la recherche-développement
dans le domaine agricole et du transfert technologique. De plus, concernant la
concurrence avec les pays voisins, la compétitivité prix ne constitue pas une solution, au
risque d’impacter le taux d’activité des Réunionnais.
Le tourisme est un des secteurs d’activité économique reconnus comme prioritaires dans
le cadre de la Loi Programme Outre-Mer et par la Région Réunion depuis mars 2010. Le
Grand Sud occupe une place de choix dans la stratégie régionale. A cet effet, le plan
d’action du schéma de développement et d’aménagement touristique met en place
plusieurs axes de développement dont :
AXE 3 : Mettre en valeur le patrimoine naturel et culturel du Grand Sud
36
Fiche action 6 : Mise à niveau et mise en scène des sites naturels
Fiche action 8 : Déployer le concept « Villages Créoles »
AXE 4 : Renforcer l'attractivité globale du territoire
Fiche action 15 : Mobiliser les acteurs via la mise en réseau
AXE 6 : Développer la fréquentation toute l’année
Fiche action 13 : Développer une politique évènementielle
On constate que ces axes de développement stratégiques entrent dans la logique de la
stratégie de biens et services de territoire.
Autre orientation stratégique en totale concordance avec notre stratégie valorisation
conjointe, c’est le développement de l’agrotourisme. Ainsi, il est essentiel pour le Sud de
favoriser la mise en place de projet agrotouristique en lien avec les produits agricoles.
Rappelons aussi que ces produits agricoles peuvent faire partie intégrante des biens de
territoire, car ils sont le plus souvent ancrés à ce dernier.
Le Grand Sud est donc un territoire qui a potentiellement de nombreux atouts
indispensables dans la mise en place d’une stratégie telle que celle des biens et services
de territoire. En effet, elle possède une identité spécifique et forte, alliant cirque, volcan,
océan et agriculture, le tout caractérisé par le concept de « Sud sauvage ». Ainsi que la
recherche d’un développement complémentaire entre les différents territoires la
composant tout en préservant l’identité de cet espace riche. De plus, la stratégie de biens
et service de territoire répond aux orientations stratégiques ainsi qu’aux axes de
développement stratégiques portés par le SCOT du Grand Sud.
Afin de mieux cerner les caractéristiques et problématiques économiques auxquelles doit
répondre le Grand Sud, la maison de l’Emploi du Grand Sud a réalisé des portraits de
territoires détaillés afin de mieux anticiper les mutations auxquelles ces communes font
face, mais aussi afin de permettre de répondre aux attentes.
37
Dans le cadre de ce mémoire, nous nous intéresserons aux portraits des communes de la
CASUD. Il a été fait le choix de ces communes, car pour notre étude chacune de ces
communes et sans exception possède un caractère plus rural et semi rural. Et, l’étude de
cet ensemble pour une stratégie de biens et services de territoires est plus cohérente.
Cependant, les territoires de la CIVIS ne sont pas en reste, car des communes telles que
Cilaos ou l’Étang salé les Hauts sont des terres où la réflexion sur cette stratégie est
pertinente au vu de la qualité de ses ressources. De plus, il serait par la suite intéressant
de mettre en parallèle une approche complémentaire avec les communes plus urbaines de
la CIVIS telles que Saint-Pierre et Saint Louis qui jouent un rôle moteur dans le
développement économique du Grand Sud.
38
B.Les portraits de territoire de la CASUD : Le chômage un fléau,
mais une dynamique entrepreneuriale
Le Tampon
Commune
de
72 658 au 1er janvier 2009. Après la baisse jusqu’en 2008, la demande d’emploi s’est vue
en constante augmentation jusqu’en 2011 pour la commune du Tampon.
Malgré une tendance d’augmentation de la demande d’emploi depuis 2008, Le Tampon
semble être une commune où la création d’entreprises reste dynamique avec un pic pour
l’année 2009-2010. Cette création d’entreprises est d’autant plus dynamique dans le
secteur de la communication, transport et service suivi du commerce représentante 26%
de la création.
39
L’Entre Deux
Figure 2 Source : NOSTRA - DIECCTE (2006-2011)- Traitement MDE
On constate une nette augmentation de la demande d’emploi sur la commune de l’Entre
Deux.
Figure 3 INSEE 2010 Traitement MDEGRS
On constate un pic important de la création d’entreprise en 2008. Le secteur de la communication, transport et services restent le plus important en termes de création.
40
Saint-Joseph
Figure 4 NOSTRA - DIECCTE (2006-2011)- Traitement MDE
À partir de 2008, on constate une augmentation constante de la demande d’emploi sur la
commune de Saint-Joseph.
Figure 5 Source : INSEE 2010 Traitement MDEGRS
On constate une nette augmentation de la création d’entreprises à partir de l’année 2009.
Ces créations se trouvent le plus dans le secteur de la communication, transport et service
suivi du commerce.
41
Saint Philippe
Figure 6 DIECCTE (2006-2011)- Traitement MDE
A partir de 2008 reprise de l’augmentation de la demande d’emploi pour la commune de
Saint Philipe.
Jusqu’en 2009 le nombre de création d’entreprise est à peu près équivalant. Puis à partir
de 2009 Saint Philippe connait une hausse importante de la création.
42
Sur nos quatre communes de la CASUD, nous constatons la même tendance générale ,
c’est-à-dire un taux de chômage qui ne baisse pas avec une augmentation constante de la
demande d’emploi. Cependant, il est à noter que la dynamique entrepreneuriale reste
importante dans chacune de ces communes comme sur l’ensemble de l’île. En effet, à la
Réunion en 2010, 8 150 entreprises ont été créées, soit une entreprise en activité sur cinq.
L’augmentation que l’on constate depuis 2009 est expliquée par la mise en place du statut
d’auto entrepreneur. Ces créations sont le plus souvent des entreprises individuelles très
souvent d’anciens chômeurs dont l’objectif principal est de créer leur propre emploi (la
moitié des créations hors autoentreprises).3
Cette dynamique entrepreneuriale est un atout pour la stratégie de biens et services de
territoire. L’un des objectifs est de favoriser l’emploi sur les territoires notamment grâce
à la création à long terme d’un « milieu » dynamique et coordonné qui permettrait
d’attirer les entreprises et d’inciter à la création d’entreprises. La stratégie ne peut que
favoriser l’emploi grâce à une nouvelle dynamique des acteurs plus coordonnés à
l’échelle publique et plus organisée, structuré au à l’échelle privée et qui rends ainsi le
territoire plus attractif, car gage de confiance. De plus, avec le développement de
nouvelles activités complémentaires et la possibilité structuration de filières, grâce à une
meilleure valorisation et des partenariats, peut être source d’emploi plus durable.
Le tissu économique réunionnais est à 90% constitué de TPE. Pour ces TPE subissant de
nombreuses pressions économiques et enclin à des freins financiers et institutionnels, le
développement d’un territoire plus coordonné et poussant à la coopération autour de
valeur commune constitue une opportunité de développement croissant pour leur
entreprise.
3
Source INSEE Partenaires
43
II. Le modèle méthodologique à suivre
Hypothèse : La plupart des territoires CASUD possèdent les prés requis répondant aux
critères d’application d’une stratégie telle que celle des biens et services de territoire.
Afin de confirmer, ou d’infirmer cette hypothèse et ainsi de savoir si un territoire possède
les conditions nécessaires afin de mettre en place une telle stratégie, a été élaborée une
fiche méthodologique. Cette fiche modèle est la première à être élaborée. Lors de
l’utilisation de cette fiche afin d’analyser un territoire, des modifications pourront y être
réalisées afin de rendre plus précise cette analyse.
A. Fiche méthodologique
a. Fiche méthodologie générale
La méthodologie adoptée4 peut être celle décrite ci-dessous :
La phase d'analyse de la dynamique du territoire avec
• Analyse des acteurs et de leurs
interactions (acteurs = élus, habitants, socio-
professionnels + les visiteurs extérieurs.)
• Analyse des ressources et de leurs interactions (ressources = produits, services)
• Analyse des interactions acteurs /ressources
• Analyse de la trajectoire du territoire (image, identité du territoire)
La phase de construction d'une stratégie de territoire autour de la valorisation
conjointe de ressources :
• Activation des ressources (ressources différenciantes, ressources existantes, redonner
une valeur patrimoniale, élargir le pool de produits/services valorisés)
• Mobilisation et coordination des acteurs autour du projet
• Identifier les valeurs et ressources que les acteurs peuvent partager
4
Source : réseau rural Provence-Alpes-Côte d'Azur, Compte-rendu de la 2ème journée d’échanges de
l’atelier « Valorisation Conjointe des Ressources du Territoire »
44
• Accompagner le changement de regard des acteurs sur leur propre territoire
• Amorcer une dynamique autour d’une ressource partageable/partagée
• Faire émerger l’idée qu’il y a un bénéfice mutuel à croiser les secteurs d’activités
• Faire porter politiquement le projet
Pour notre étude et selon les données dont nous disposions, certaines de ces étapes ont pu
être abordées avec une méthodologie plus précise pour chacune des étapes :
b. Fiche méthodologique détaillée
Étape 1 :
Déterminer un périmètre d’étude (niveau de la commune, de la communauté :
d’agglomération ou du département ?)
Étape 2 :
Nous nous baserons sur les deux piliers de la construction territoriale ainsi que sur les
caractéristiques que nous avons définies pour les biens et services de territoire. Cela
s’orientera sur l’analyse des principaux points tels que le contexte environnemental
(Potentiel de l’écrin et du patrimoine ainsi que la vocation du territoire étudié), les
ressources spécifiques (biens de territoires), les services (notamment les services type
services publics renforcement l’image du territoire, les services touristiques). Puis vers
l’analyse des biens et services identifiés celle des projets et enfin l’évaluation de la
coordination des acteurs
Premièrement, nous réaliserons un inventaire des ressources territoriales. Cet inventaire
se concentre sur les ressources spécifiques :
1)
Les ressources naturelles et produits locaux ayant de premiers
abords un potentiel identitaire et qui seront par la suite organisées et analysées
(évaluées) dans un tableau regroupant les caractéristiques pour entrer dans les
actions développées par la stratégie de biens et services de territoire.
45
2)
Description de la qualité (contexte) environnementale du territoire
et des aménités environnementales.
3)
Listes des projets réalisés répondant à certains critères de la
stratégie et pouvant être prises comme exemple.
4)
Détermination des différents acteurs principaux du territoire et
analyse de leur coordination
5)
Poids des services. Établir sur et vers les lieux les plus fréquentés la
qualité des services (routes, propreté, signalétique, panneaux indication
touristique…). Et les services qui font dynamiser les lieux à potentiels.
Deuxièmement, pour une analyse simplifiée et claire, nous avons décidé de reprendre le
diagramme élaboré pour le concept de paniers de biens et services. Le choix de reprendre
ce graphique, car celui-ci permet d’évaluer clairement et de mettre en avant clairement
les forces et faiblesses du territoire en reprenant les 4 éléments déterminants et essentiels
se retrouvant dans le panier et dans notre stratégie. L’idée est de pouvoir évaluer ces
quatre éléments afin d’établir une stratégie dont les priorités seront préalablement
définies au vu de ce diagramme
B. L’inventaire des ressources territoriales
a. Le contexte environnemental : un attribut fixe.
Notre stratégie s’intègre dans
le
cadre
de territoire possédant
des
atouts
environnementaux forts et permettant déjà un niveau d’attractivité touristique. Ce sont
donc des territoires possédant des paysages de qualité voir même d’exception et peu
banal. Nous sommes avec un élément qui ne peut être modifié s’il n’est pas déjà présent
au départ. Nous partons le plus généralement sur des territoires ruraux voir semi-ruraux,
représentant une qualité de vie et un bien-être attractif d’où l’importance du choix du
territoire et périmètre d’études. Si contexte environnemental favorable il y a, l’étape
suivante est de repérer les lieux les plus emblématiques du territoire et les plus
représentatifs de l’identité de ce territoire.
46
L’indicateur du taux de fréquentation touristique est le plus pertinent. Cependant, certains
lieux ou paysages peu valorisés peuvent devenir des écrins à fort potentiel de valorisation.
Ainsi, des groupes de discussions peuvent être créés auprès de la population afin de
repérer des lieux de qualité visuelle, plus confidentielle, mais à potentiel. Ces groupes
réunissant habitants, acteurs privés, publics et touristes permettront de mieux cerner les
spécificités du territoire, sa vocation et les potentialités de son écrin.
Un catalogue d’images (paysages patrimoine, bâti) peut être réalisé pour poser la base de
l’écrin identifié.
b. L’inventaire des ressources et leurs analyses.
Dans le cadre de la stratégie des biens et services de territoire, cet inventaire ainsi que
l’évaluation du potentiel de ses ressources spécifiques permettront de déterminer dans un
premier temps si le territoire possède des ressources révélées ou latentes pouvant faire
partie intégrante de la stratégie. C’est l’étape des prés requis des ressources. Cet
inventaire peut être réalisé par

De la recherche bibliographique sur les ressources historiques du territoire

Analyse de production locale et choix de produits locaux spécifique de par
leur qualité et leur aspect identitaire marqué.
Les ressources génériques, banalisées n’ont pas pour intérêt d’être répertoriées dans cette
étape. Il doit être gardé que les ressources identifiées au territoire ou qui ont une
résonance significative sur le territoire.
Il est à noter que cette étude étant l’une des premières et ayant un laps de temps limité,
cette méthodologie n’est pas fixe et dans le cadre d’une amélioration continue elle peut
faire l’objet de modification afin de mieux cerner les ressources disponibles. Après
inventaire des produits susceptibles de faire partie de la stratégie, ils doivent être analysés
de manière plus détaillée grâce à un tableau d’évaluation des produits inventoriés. Les
paramètres de ce tableau représentent les caractéristiques indispensables pour définir un
bien de territoire.
47
Les données entrées dans le tableau sont notées avec la typologie suivante : « (+) (++)
(+++) » ou par description. Il ne s’agit pas ici de noter négativement le bien répertorié,
car il a déjà subi un premier paramétrage lors de l’inventaire. Ainsi, cette notation a pour
but principal d’évaluer la potentialité du bien inventorié afin de les prioriser ou d’adapter
la stratégie à leur potentiel plus ou moins fort et donc d’être dans l’optique de dégager les
forces et faiblesses des ressources territoriales. Ainsi, ce tableau devient pertinent au-delà
de la possibilité de mise en place de la stratégie, car il permet une connaissance plus
synthétique du potentiel des ressources détenues par le territoire.
Produit X
Produit-Y
Produits Z
Ancrage historique
locale
Type de différenciation
Gouvernance autour
des produits
Type de marché
Concurrence externe
Poids économique
c. Les projets
Avec la mise en place d’une nouvelle stratégie territoriale, il n’est pas pour autant
question de ne pas prendre en compte ce qui a déjà été fait auparavant et les projets déjà
engagés. En effet, chaque acteur qu’il soit privé ou public tient plus ou moins à son
territoire. Et, des projets de valorisation, mais aussi des tentatives de coopérations
48
apparaissent sans pour autant que les collectivités s’engagent dans une stratégie
particulière ou un projet commun.
C’est aussi pour cela que l’inventaire des projets les plus forts intégrant en plus des
notions et caractéristiques applicables à la stratégie de biens et services de territoire est
une base importante afin de mieux évaluer les forces et faiblesses des projets et
déterminer les valeurs qui ont fait leurs succès ou les causes des échecs.
d. La coordination des acteurs
Il est possible d’établir la liste des acteurs publics du territoire. Ils sont les opérateurs de
toutes coordinations mixtes. Leur rôle est donc essentiel. Mais aussi faire un point sur les
nouveaux acteurs pouvant jouer un rôle déterminant dans le développement des
ressources (université, pôle de compétitivité, présence de cluster…), ainsi que la liste des
acteurs privés les plus importants selon leur poids économique, leur rôle dans les
organisations collectives (syndicat, associations) , leurs projets de qualité mise en place et
les exemples forts de coopérations ou de coordinations réussies.
Pour que la stratégie ait plus de chance d’être adoptée par tous, se transformant en une
réelle synergie et se créant un milieu novateur de coopération inédite, il est essentiel de
former des comités afin de connaitre où veulent aller les acteurs privés, quelles sont leur
trajectoire de développement et faire émerger leurs valeurs communes et leur attachement
à leur territoire.
49
III. Exemple d’application de ce modèle méthodologique
Les communes de la CASUD étant majoritairement des communes de type rurales et
semi-rurales, celles-ci se prêtent particulièrement à l’étude de la possibilité de mise en
place de la stratégie de biens et services de territoire (dans le cadre d’une plus grande
attractivité économique et touristique pour un développement territorial durable.) Suivant
la méthodologie, il est apparu de premier abord plus pertinent d’étudier une commune
comme celle du Tampon. Au vu de ces caractéristiques générales, celle-ci se prêtait à
l’expérimentation. Cependant lors de l’inventaire, le premier constat est qu’il existe en
effet des ressources et activités identitaires et ancrées au territoire. Mais, au vu de la
stratégie demandant des conditions de multiples ressources spécifiques et pour la
possibilité de combinaisons pertinentes, il est de notre intérêt d’élargir le périmètre
d’étude pour une approche plus complète notamment au niveau des possibilités de
coopérations et de la diversité des biens de territoire.
Le périmètre d’étude a été fixé sur l’ensemble du territoire CASUD. Dans les portraits de
territoires, les communes de la CASUD ont toutes une vocation fortement touristique,
avec des lieux emblématiques. Mais aussi une recherche de développement économique
plus soutenu avec des taux de chômage importants et des activités en perte de vitesse
suivant la tendance générale de l’île. C’est pourquoi, dans ces communes du Grand Sud
lancer une réflexion sur de nouveaux modèles, tels que la stratégie, permettant d’appuyer
leur vocation et de maintenir, voire, renforcer le développement territorial au travers de
coopération est d’actualité.
A. L’inventaire des ressources territoriales
a. Le contexte environnemental
Le Grand Sud bénéficie d'un patrimoine naturel et de paysages remarquables, qu'il
s'agisse de leur diversité, de leur richesse ou encore de leur qualité. Les différentes
communes de la CASUD sont des communes rurales représentant les Hauts ou les mipentes de l’île. Aussi, nous pouvons reprendre la description établie par un document
SCOT qui évoque « Les hauts, un patrimoine cher aux Réunionnais. Les Hauts sont
50
riches d’un petit patrimoine diversifié : cases créoles intégrées à leur environnement,
vestiges d’ouvrages hydrauliques, édifices religieux témoignant de la variété des cultes,
anciens chemins pavés ou encore réseaux de « sentiers peï » sillonnant la forêt. Les hauts
sont également dépositaires d’un riche patrimoine immatériel. La langue créole est
intimement liée à l’identité réunionnaise ; elle s’est enrichie au fil des siècles de mots
d’origine malgache, indienne ou chinoise. La mémoire collective conserve encore de
nombreux évènements reflétant l’histoire ou la vie quotidienne d’autrefois, ainsi que des
superstitions, des savoir-faire architecturaux, artisanaux, culinaires ou médicinaux...
Solidarité, partage et convivialité sont des valeurs ancrées dans l’art de vivre de ces
territoires, où l’homme a développé une relation étroite et particulière avec la nature. »
i. Les lieux emblématiques
Ces lieux souvent touristiques, mais aussi auxquels les habitants sont attachés et qui vont
permettent la création de l’écrin de ces communes ayant une image de qualité servant de
support et de valeur ajoutée aux biens de territoires. .
« Le Tampon - Ville fleurie, terre des volcans »
La Maison du volcan, située à Bourg-Murat, est un musée et un centre ludique pour
découvrir et apprendre sur les volcans et en particulier sur le Piton de la Fournaise.
La route menant au Piton de la Fournaise et notamment La Plaine des Cafres, la rivière
des Remparts, le cratère Commerson, La Plaine des Sables et enfin le Pas de Bellecombe
et son panorama saisissant sur le volcan.
Le sentier botanique de Notre-Dame-de-la-Paix au-dessus de la rivière des Remparts et le
village de Bois-Court avec son panorama sur le Bras de La Plaine et le village de GrandBassin.
Le sentier du Piton des Neiges à partir de la Route Nationale au 28e km. Le Col de
Bellevue, fenêtre superbe sur La Plaine des Palmistes et Saint-Benoît ;Piton Hyacinthe
pour son cadre
Saint Joseph ,
Manapany Rivière Langevin : possibilité de baignade, lieu très fréquenté en fin de
semaine notamment pas les locaux (tradition du pique-nique du weekend)
51
Marine Langevin : port inhabituel, cascade, pêche aux bichiques
Marine de Vincendo : grande plage de sable noir visible durant la saison cyclonique,
nombreux vacoas
Cascade Jaqueline : Cascade sur plusieurs niveaux et qui se jette directement dans la mer
au bout de son parcours. La rivière sinueuse traverse une nature sauvage peuplée
d'animaux endémiques comme la célèbre Paille en queue.
La plaine des Gregues
Saint Philippe : destination nature au pied du volcan
Le Cap Méchant.
Le puits des Anglais, avec à proximité la piscine du Baril, seule piscine d'eau de mer de
la réunion située sur le littoral (réhabilitée en 2009).
Le Jardin des parfums et des épices.
Le sentier botanique aménagé dans la forêt de Mare longue.
La mer cassée.
La pointe de la Table.
L’entre Deux : Avec sa petite taille, l’ensemble du village est source d’attractivité grâce
à la préservation de son authenticité et un mode de vie traditionnel.
Il existe aussi les bourgs de caractères qui sont à fort potentiel en termes d’attractivité et
possède l’avantage unique d’avoir une identité très marquée ainsi qu’une sauvegarde de
la tradition et du savoir-faire traditionnel. Ces bourgs qui nous le verront ont été valorisés
par le label villages Créoles sont en adéquation complète avec notre stratégie. Ces bourgs
et ce label peuvent être l’une des composantes principales dans le cadre de la valorisation
conjointe.
Ci-dessous, une carte très caractéristique du potentiel patrimonial et touristique du Grand
Sud :
52
Figure 3 Source : SDAT, 2004
Le Grand sud représente le territoire où la culture du terroir est la plus présente. De plus,
le piler de l’agriculture à conserver permet la préservation de paysage et d’un écrin
protéger contre l’étalement urbain. Cependant, le territoire pâtit également d’une
insuffisance en matière d’animation et d’activité touristiques. Ces sites à forts potentiels
tels que Bourg Murat sont dans l’ensemble peu valorisés, peu aménagés ou disposant de
peu de signalétiques.
b. Les services de territoires
L’accessibilité des lieux, le niveau d’accessibilité du lieu à potentiel est un élément
important dans la stratégie, car elle permettra de définir l’attractivité de cet espace.
53
Nous reprendrons ici une partie du tableau de notation repris par le document SCOT du
Grand Sud :
Figure 7 Source : Étude ASTER Conseil février 2013
54
Dans ce tableau les notations représentent :
Niveau très faible : -10 ;-6
Niveau faible : -5 ; 0
Niveau moyen : +1 ; +5
Bon niveau : +6 ; +10
Nous constatons que l’accessibilité est très faible sur chaque commune et notamment sur
les lieux les plus identitaires. Même si l’idée touristique est que ces lieux ayant une
qualité environnementale importante avec de beaux paysages se méritent notamment avec
la difficulté d’accès, il est aussi malheureusement un frein au développement. Aussi, sans
pour autant dénaturer ces territoires il est essentiel de mettre ce service d’accessibilité en
place afin de dynamiser ces espaces.
i. Inventaire des biens de territoires
Cet inventaire est non exhaustif. Il a été réalisé avec des recherches documentaires et
interviews de quelques acteurs, relevant les principales ressources révélées ou endormies.
Listes des biens de territoires à potentiels
Tampon
Entre-Deux
Lait – Fromage
Choca
Ananas Victoria
Achard…)
Miel- Perle de Miel
Café Bourbon
Basalte
Géranium
Tisanes
Saint Joseph
(tissage- Curcuma de luxe de Vacoas- tissage
La
pleine
Vanille Bio
Thé de Grand Coude
(thé blanc bio)
(gelée)
Palmiste
Vétiver
Vétiver
Pomme de Terre
Vétiver
Bois
Miel
Canne à sucre
Lave volcanique
Plante à parfums
Canne à sucre
des Vanille Bourbon
Grègues
Géranium
Baie de rose
Saint Philippe
Canne à sucre
55
c. Analyse de ces biens
L’analyse complète des biens inventoriés dans la première partie se trouve en annexe.
Ci-dessous, nous avons réalisé l’analyse des biens les plus pertinents. On constate lors de
cet inventaire que d’une part il existe de nombreux biens potentiellement adaptés à la
stratégie. Ces biens ne peuvent pour la plupart ne pas être associés au nom d’une
commune ou à un espace précis du Grand Sud. En effet, ces biens très identitaires tels
que le géranium, le café, la vanille de bourbon, l’ananas victoria ou même le miel sont
aussi cultivé sur d’autres terres de l’île. D’où le terme général de Bourbon pour ces
ressources.
Cependant, le choqua, le vacoa et le curcuma sont plus spécifiques et originaires d’une
commune ou d’un lieu précis et d’un savoir-faire particulier lié à ce lieu. Ce qui est
preuve d’un très fort ancrage historique au territoire. Sur ces biens, l’origine
géographique est plus précise et identitaire. Avec l’analyse, des ressources telles que le
géranium, la baie de roses sont à potentiels, mais avec la forte concurrence internationale
et la difficulté de refaire vivre cette filière dans le sud, la priorité pour ce bien et pour
l’avenir est pour le moment sa sauvegarde. Ce qui n’entache en rien son potentiel dans
quelques années s’il y a innovation dans les procédés. Le café Bourbon Pointue est
exemplaire dans sa relance de la filière depuis les années 2000. Il est devenu grâce à ses
qualités intrinsèques et sa minutie dans les procédés de plantations et de mise en
circulation sur le marché, l’un des cafés les plus chers au monde. De plus, la coopération
entre les différents secteurs privés est un bon exemple. Notamment avec le projet de
routes des cafés et l’implication de nombreuses auberges ainsi que les parcours de
découvertes sur les plantations. Aujourd’hui pour répondre à la demande, il faut
augmenter les surfaces plantées.
Le curcuma de luxe de La Plaine des Grègues est un des produits les plus adaptés à la
stratégie. Actuellement, les producteurs de ce curcuma ont du mal à écouler leurs
productions (marché forain, ventes directes et fête du curcuma), car ils doivent faire face
à la concurrence qui offre du curcuma quatre fois moins cher. Face à cette concurrence,
56
une valorisation plus grande de ce produit au travers de coopérations, ainsi que des
projets privés-publics afin d’en faire la promotion au travers des circuits touristiques
parait être important. La remotivation des acteurs privés et le soutien des institutions
publiques sont indispensables. C’est un travail de long terme.
La filière PAPAM peut représenter une opportunité réelle de différenciation et une valeur
ajoutée indéniable à l’image de qualité du Sud. Cette filière est une force dans cette
stratégie. Regroupant des végétaux de qualité avec un ancrage territoriale, une renommée
mondiale, de nombreux produits de cette filière peuvent devenir des emblèmes du Sud.
Entre sauvegarde et développement, les opportunités existent et sont à développer. Dans
cette optique de valorisation, la coopérative CAHEB et des associations réalisent un
travail important, mais elles sont confrontées au manque de soutien financier.
Géranium
Curcuma
Café bourbon
Pointu
Ancrage historique
locale
+++
+++
+++
Type de
différenciation
Géranium
bourbon
provenance
Identification terre
origine
Qualité
Savoir-faire
traditionnel
Rare
Très haute qualité
Gouvernance autour
des produits
Coopératives
Privée
Coopératives privé
Marché forain
Vente directe
Circuit court
Type de marché
Concurrence externe
Très forte
Forte
Moyenne au vue de
la qualité
Poids économique
Devenu très
faible
Moyen
Moyen à potentiel
fort
57
d. Les projets de valorisations
Dans le cadre de la valorisation individuelle des produits locaux emblématiques et de
qualité, de nombreux acteurs privés se lancent dans des projets de promotion et de
valorisation. Cependant, lorsque l’on s’intéresse à des projets plus collectifs basés sur une
coordination mixte, ils sont moins nombreux, mais d’une pertinence intéressante pour la
stratégie de biens et services.
Selon le SCOT : « Le parc National de la Réunion, également de création récente,
constitue un atout supplémentaire pour l’attractivité des hauts. Une étude (ODR …)
estime que 100 à 200 emplois pourraient être générés par ses recrutements et les dépenses
injectées dans l’économie locale. De plus, de manière indirecte, jusqu’à 1.000 emplois
pourraient être créés grâce au « renforcement des actions d’environnement, à
l’augmentation de la fréquentation et à la qualité de l’offre touristique et artisanale »
cependant, on constate une très grande difficulté de coordination des acteurs.
Les villages créoles : C’est un concept d’écotourisme à travers lequel les villages et les
professionnels du tourisme s’engagent autour du partage de l’esprit créole, du
développement durable, de la qualité et d’un projet de développement local construit.
C’est une démarche de mise en réseau des bourgs des Hauts. La démarche Villages créole
(retenue comme Pôle d’Excellence Rural) est coordonnée par la Maison de la Montagne
et de la Mer .
58
Ces villages mettent en avant les cases créoles, le terroir, la nature, le patrimoine et le
paysage d’exception. On se trouve ici dans une combinaison valorisant l’écrin et les biens
de territoire.
Ces villages pour les communes CASUD sont Bourg Murat (« Vivre aux portes du
Volcan), l’Entre-Deux (Jardins et cases créoles), le Grand Coude (Écrin de Nature), La
Plaine des Grègues (Terre d’Épices) et Saint-Philippe (Parfum de basalte). Ces villages
créoles sont une valeur sûre pour une stratégie de biens et services du territoire. Sa
diversité et sa volonté de valorisation complète de l’identité et des biens de chacun de ces
villages constituent un atout pour le développement dans ces communes et pour le
renforcement de la valeur ajoutée de ces biens issus de ces villages créoles. Ces derniers
répondent aussi à un cahier des charges que doivent respecter les mairies, Office du
tourisme et les prestataires touristiques.
Ces deux éléments fortement patrimoniaux et identitaires sont intimement liés comme le
montre cette carte :
Figure 8 Sources : PNR/ SAR 2011, Réalisation CODRA 2013
59
Les maisons du curcuma, maisons de l’ananas, maison de la tresse : Ce type de mise en
place de maison autour d’un produit phare, présenté par le producteur est en totale
corrélation avec la stratégie de valorisation conjointe. Ce sont des actions de promotions
et de valorisations des produits phares et identitaires dans le Sud. On part à la découverte
du bien, mais aussi de son territoire de production. Cela représente des actions fortes de
création d’activités pour les agriculteurs avec aussi les ventes sur place de ces produits
après visites des productions.
Les paniers : Ce sont des paniers composés de produits locaux proposés par la CASUD et
la maison du tourisme du sud sauvage pour les comités d’entreprises. La cible a été très
intéressée, mais il a été constaté la très faible demande après la première offre. Cela peut
s’expliquer par un essoufflement dû au manque de communication et au coût du panier.
Pour les entreprises, des journées découvertes du terroir ont aussi été organisées sous
forme de pique-nique et d’activités autour des produits locaux et la rencontre des artisans
et restaurateurs De plus, mis à part ces projets directement liés à la valorisation des
ressources, le Sud connait un développement de l’agrotourisme avec les spécificités du
Sud qui y sont valorisées.
Liste des évènements de valorisation : Les manifestations
Saint Joseph : La commune organise chaque année en novembre une fête autour du
curcuma.
Saint Philippe : en août une fête autour du Vacoas et du palmiste.
Entre Deux : en juillet, une fête autour du coca
Le Tampon : En janvier : Miel vert – promotion des activités agricoles
Nouveauté : La fête du Terroir du Sud est organisée par la CASUD et la mairie de SaintPierre et réunissant de nombreux produits locaux et donc de biens de territoire dans un
objectif de valorisation et de promotion.
60
Analyse de ces différents projets :
Il existe des projets de valorisation qui ont une place dans la stratégie de biens et services
cependant le manque de coordination et d’une offre plus complexe et diversifiée entre les
différents secteurs privés constitue une vraie faiblesse. Les efforts doivent être maintenus
sûrs du plus long terme dans la mise en place de ce type de projets. Le parc national et le
label village créole sont deux éléments forts qui permettront le développement d’activités
et de valorisation autour d’eux. Leur « marque » représente déjà un atout pour l’image de
qualité du Sud, le travail se trouve désormais sur l’animation plus forte de ces espaces.
De plus, avec le faible niveau d’accessibilité de bourgs de caractères qui pour la plupart
sont labellisés comme village créole, il existe un réellement manque de dynamisation de
ces lieux trop peu fréquentés pour le potentiel touristique qu’ils offrent.
Il est dans l’intérêt d’un territoire dont le pilier est l’agriculture et dont l’agrotourisme se
développe de proposer une plus grande offre de circuits courts de distribution et de
valorisation autour de produits locaux uniquement. Cela passe aussi par un plus grand
investissement
personnel des hébergeurs à vouloir proposer dans leurs assiettes et
prestations des biens de territoires.
Diverses annotations à l’intérieur du Sud : Le Grand Sud, le sud, le sud sauvage.
Forces
Faiblesses
Des biens de territoires à fort potentiels
Faiblesse des productions
Des lieux emblématiques
Manque de coopérations et coordinations
Patrimoine culturel riche
Signalétiques manquantes
Une vocation touristique
Peu d’animation
Traditions et savoir faire
Manque de dynamisme et d’activités au sein des villages
Bourgs de caractères
créoles
Le Volcan
Label Village créoles
Le Parc National
Menaces
Opportunités
Manque de structuration des filières
La filière PAPAM
Démotivation des acteurs
Innovation, Eco procédés
Difficultés financières pour mise en place de projets
Le parc National
Labellisation
61
C. Le diagramme de diagnostic
Faute de temps suffisant et de rencontres avec les différents acteurs, ainsi que la nonprospection des lieux identifiés, la partie services est manquante. De plus, de par ce
manque de donnée collectée, le diagramme n’est donné qu’à titre indicatif et non basé sur
des données précises, mais sur un constat plus général.
N. B. Ce diagramme de synthèse n’a bien sûr aucune valeur « scientifique ». Il est basé
sur des éléments objectifs, mais aussi sur une approche subjective.
Après analyse des différents paramètres nous avons pu élaborer un diagramme qui nous
permet de mettre en évidence les potentialités fortes qui sont : l’écrin et les biens de
territoire. Les faiblesses se retrouvent ainsi en termes d’organisations et de coordinations.
62
IV. Proposition d’orientation stratégique : L’Intérêt de l’économie de
proximité et des circuits courts pour un développement local.
Autour de cette recherche de valorisation constante des produits locaux au travers
notamment du bio, du retour au local, de plus en plus de moyen de développement et de
promotion de la qualité des ressources territoriale sont mis en place.
A. L’économie de proximité en cohérence de la stratégie de biens et
service
L’économie de proximité est une notion rassemblant plusieurs aspects qu’a tenter de
définir le Conseil économique, social et environnemental ( CESE ) comme suit : « un
mode d'organisation de l'économie autour de la relation directe : circuits courts et ventes
en direct, services à la personne, commerce de face-à-face, mais aussi ,représentant des
activités en lien direct avec le territoire ( valorisation du patrimoine et des savoir-faire
locaux, emploi des ressources matérielles et humaines locales…)et enfin , c’est une
affaire de géographie et de proximité spatiale entre producteurs, consommateurs et
institutions. »
63
Avec l’économie de proximité, on se trouve dans la volonté de développement endogène.
Il s’agit en effet de développer le territoire grâce à ces ressources spécifiques et en
incitant les acteurs locaux de développer des activités en lien direct avec son territoire.
Face à certains effets néfastes de la mondialisation, la recherche de proximité des
consommateurs ne cesse de se développer. Elles correspondent aux nouvelles valeurs
sociétales qui apparaissent depuis ces dernières années et principalement les nouvelles
habitudes de consommations par rapport aux différentes crises sanitaires (préoccupations
écologiques, l’émergence du bio et la tendance « locavore ») dans son rapport en octobre
2010, le CESE a évoqué l’importance d’une plus grande coordination entre les acteurs de
l’économie de proximité « l’ensemble des acteurs de l’économie de proximité gagnerait à
se coordonner pour jouer d’effets de synergie et de complémentarité. Il est ainsi
nécessaire de bâtir des conventions solides entre les producteurs et les distributeurs, à
l’intérieur de chaque territoire ».Cette économie se définit directement par son lien au
développement local. La majorité des entreprises de l’économie locale sont de très petites
tailles. Mais cette économie est source d’emploi et d’attractivité.
De plus, dans les Hauts de l’île on constate que le commerce de proximité joue un rôle
moteur pour l’économie du territoire et l’animation dans les quartiers. Il a la particularité
de jouer un rôle important dans les relations sociales. De plus en plus effacés par la
puissance des grandes distributions, ces commerces de proximité doivent garder leurs
rôles et impacts sur le dynamisme du territoire et cela en se modernisant et pourquoi pas
innovant. Plus généralement, l’économie de proximité est un secteur où les valeurs de
tradition, d’authenticité et qualités sont présentes. Dans les hauts de l’île, le tissu
économique est majoritairement composé de très petite entreprise individuelle,
généralement des artisans. On constate qu’avec l’économie de proximité on « replace le
territoire et ses spécificités au cœur de l'activité économique». De plus, au sein de cette
économie l’importance de la coordination revient comme élément essentiel au
développement du secteur, mais aussi pour le territoire. Ainsi, en mettant en avant les
spécificités d’un territoire, en privilégiant l’ancrage territorial et les produits locaux ainsi
que les services, l’économie du territoire est on peut l’évoquer « au service » du
développement d’une stratégie de biens et de services de territoire. On ne peut en effet
64
donc pas penser à une telle stratégie sans prendre la voie de développement de cette
économie.
Un autre secteur intégrant l’économie de proximité et qui connait un succès grandissant et
« au service » de cette stratégie. Il s’agit des circuits courts.
B. Les circuits courts au service de la stratégie et les moyens de
valorisation
a. Les circuits courts pour une meilleure valorisation dans
une optique de développement durable
Un circuit court est un circuit de distribution dans lequel il existe un petit nombre
d'intermédiaires entre le producteur et le consommateur. Les deux critères de l’ADEME
pour définir un circuit court sont des circuits de vente directe ou avec un intermédiaire («
circuits courts »), et une distance limitée (généralement inférieure à 150 km) entre le lieu
de production et celui de consommation (« circuits de proximité »). Aussi, les circuits
courts donnent une valeur ajoutée au territoire et renforcent son image de qualité. En effet,
c’est un modèle alternatif transformant le territoire, répondant aux nouvelles attentes des
consommateurs avec un service et des produits de qualité et de la région le plus souvent.
Les effets positifs des circuits courts sont nombreux notamment le transfert des flux
économiques liés à l’agriculture, à l’alimentation, voire au tourisme. La mise en parallèle
de la stratégie de biens et services de territoire sur les communes rurales semi-rural du
Grand Sud et du développement des circuits courts peut se faire avec l’introduction des
filières touristiques dans la distribution des produits issus de circuits courts, le
développement d’une stratégie touristique autour du territoire et de son terroir ainsi que la
coopération économique territoriale autour de l’agriculture. Les les synergies locales
sont à favoriser en parallèle avec une gouvernance locale des projets de circuits courts.
Pour cela, les collectivités locales peuvent appuyer les projets agricoles de proximité avec
l’accompagnement des producteurs par les territoires, et la mutualisation d’activités
jusque-là externalisées et permettent de doter les agriculteurs de moyens communs (sites
de transformation, lieux de vente cogérés par les agriculteurs Coordination publics et
coopération privée. Dans un contexte de baisse du pouvoir d’achat, mais de volonté de
65
manger plus sain, les collectivités sont aussi dans l’intérêt pour le développement local de
veiller à la facilité d’accès aux produits locaux
Ces orientations autour de l’agriculture, du tourisme et du terroir ont déjà été développés
dans les documents stratégiques. Cependant, la notion de circuit court n’est pas souvent
référencée. Avec la volonté de la Région de soutenir les commerces de proximité, le
développement des circuits courts est aussi une alternative dans la volonté de dynamiser
et créer de l’emploi dans les zones les plus fragiles.
Les avantages et bénéfices du développement des circuits courts sont dans la proximité
entre producteur et consommateur, la qualité environnementale des produits et la
recherche d’un "mieux vivre" ainsi que dans la réalisation d’économies sur toute la
chaîne de production (transport, suppression d’intermédiaire) donc une augmentation des
marges, et un paiement immédiat pour l'agriculteur producteur permettant de diversifier
ses activités agricoles et favoriser l’emploi. Ces circuits courts permettent de reconnaitre
le savoir-faire et des pratiques des producteurs.
Les exemples d’application de circuits courts sont de plus en plus nombreux :
• Vente directe à la ferme et sur les marchés : marché à la ferme, paniers, cueillette,
marchés de producteurs de pays, marchés paysans, marchés polyvalents ou « plein vent »
• Points de vente collectifs, paniers et Amas (Association pour le maintien d’une
agriculture paysanne).
• Vente en tournée, au domicile ou avec point relais de livraison (lieu de travail)
• Restauration hors domicile (RHD) :
• Restauration collective : cantines, restaurants d’entreprise, faisant appel à des
fournisseurs locaux
• Restauration traditionnelle en approvisionnement direct
•autres circuits courts possibles :
• Commerces de proximité (épicerie, bouchée…)
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• Grande distribution (marque « petits producteurs »)
Au vu du succès que connaissent les circuits courts et les effets qu’ils apportent au
développement d’un territoire, de plus en plus de collectivités se tournent vers cette
forme de distribution alternative. Cette tendance est directement liée au développement
de la filière biologique dont les circuits de distribution sont très souvent sous forme de
circuits courts. Ce modèle de distribution permet doc une plus grande valorisation des
produits et est au service du territoire. Avec ces valeurs, la stratégie de biens et services
de territoire peut être portée et développée par les circuits courts.
b. Les moyens de valorisation
Ces moyens de valorisations, de promotion et de référencement pour une reconnaissance
des spécificités des ressources se trouvent le plus souvent dans :
 La labélisation
 La construction de marque
 Les indications géographiques protégées (IGN)
 Les Appellations d’Origine contrôlée (AOC)
Ces moyens de valorisation tels que les labels ou AOC permettent de protéger des
mentions géographiques liées à des produits, de préserver et développer ces produits sur
le territoire et l’activité économique. Le concept de terroir est défini en AOC. Ces
moyens sont des garanties de la qualité des ressources grâce à l’application de cahier des
charges strictes.
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CONCLUSION
Sur un territoire tel que le Sud de La Réunion, terre culturellement riche, possédant une
identité forte, des traditions et une vocation touristique assumée, la réflexion se tourne
vers la possibilité de renforcer son attractivité. Attractivité non seulement touristique,
mais plus largement économique. Car, le grand Sud est aussi confronté à des
problématiques telles que le chômage, le besoin de construire son propre modèle de
développement économique tout en voulant préserver son identité qui fait sa singularité.
Dans ce cadre, nous nous sommes orientés vers une autre lecture de l’attractivité qui est
le développement territorial avec la recherche d’une stratégie de différenciation
répondant aux spécificités des territoires de la CASUD afin de permettre un modèle de
développement basé sur le savoir-faire et la valeur ajoutée. Dans cette optique, une
stratégie de biens et services de territoire a été définie et apparait comme une réponse
possible. Cette stratégie repose sur deux piliers que sont les ressources territoriales et la
coordination des acteurs. Aussi, il a été défini que la mise en place d’une telle stratégie
n’est possible que si les prés requis sont existants. Ces derniers sont la présence d’un
écrin attractif ainsi que des biens et services ancrés au territoire et identitaires. Ces trois
éléments clés représentant les ressources territoriales ont l’impératif d’être de qualité pour
l’image du territoire. Aussi, les éléments clés de la coordination sont la coordination
privée et la coordination publique, mais aussi la coordination entre acteurs privés et
acteurs publics. Son intérêt est de permettre au territoire de se différencier grâce à une
offre combinée et de faire travailler différents secteurs et acteurs en partenariat pour un
renforcement mutuel des biens et services et une valorisation conjointe qui est un élément
essentiel de la stratégie.
Après une étude du territoire CASUD grâce à l’application d’une méthodologie
permettant l’inventaire et l’analyse de ces données, il est apparu que notre hypothèse de
départ était confirmée. Ainsi, ces territoires ruraux voir semi-ruraux du sud ont les prés
requis pour une possible application de la stratégie. Ainsi, avec des biens de qualité,
ancrés et fortement identitaires, ajoutant à cela un écrin exceptionnel, le territoire est
composé d’éléments indispensables à la mise en place de la stratégie. Cependant, la plus
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grande faiblesse de ce territoire est son manque de coordination, qu’elle soit privée ou
publique. Ce manque de coordination étouffe la mise en œuvre de projet de territoire.
Pour plus d’attractivité et de développement, la mise en réseaux des acteurs reste une
condition. Avec la possibilité à long terme de développer un milieu novateur favorable au
développement des TPE majoritaires à La Réunion. Cette stratégie peut donc favoriser le
dynamise économique et donc l’emploi sur ces territoires fragilisés.
La filière des plantes aromatiques et plantes médicinales est l’une des opportunités fortes
pour le développement économique et touristique, notamment la vanille Bourbon et
vanille bio ainsi que le Curcuma. De plus, le parc National tout comme les villages
Créoles représentent des bases plus que pertinentes afin de développer cette stratégie. En
effet, ces projets combinent écrin, produits et services, mais sont malheureusement
encore trop peu animés et développés comparés à leur potentiel d’attraction en terme
d’image de qualité et de valeur ajoutée économique.
En cohérence avec cette stratégie, encourager la création d’un tissu économique de
proximité, qui soit à la fois au service des habitants, des nouveaux besoins du territoire et
des touristes et développer des circuits courts sont des outils de développement.
Il serait intéressant dans la suite de cette étude de réaliser une étude plus détaillée sur le
poids des services dans le Sud et sur son impact sur l’attractivité.
De plus, il est dans l’intérêt des développeurs locaux de s’intéresser de plus près à la
notion d’ancrage territorial et de rapport au territoire. Avec le nombre important
d’artisans et de TPE à la Réunion, il serait intéressant de développer des études
économiques et de prospective concernant l’apport de l’économie de proximité dans le
développement local et l’emploi local. C’est un pan de l’économie encore peu étudié au
niveau national.
NB : L’exemple méthodologique a été appliqué que sur certaines étapes. Malgré un
exemple d’application sur l’ensemble des communes CASUD, l’intérêt de cette fiche
méthodologique est qu’elle est applicable pour chaque commune dans ‘l’optique d’une
analyse et d’un état des lieux plus détaillés de chacun des territoires.
69
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages
HATEM Fabrice Attractivité de quoi parlons-nous ?
Rapport et autres documents officiels
« Un guide pour une approche territoriale des projets de circuits courts » CERDD
« L’économie de proximité : une réponse aux défis majeurs de la société française » Avis
et rapport du Conseil Économique social et environnemental 2010 Rapport présenté par
M.Pierre Martin
Hadjou Lamara « Les deux piliers de la construction territoriale : coordination des
acteurs et ressources territoriales » Développement durable et Territoires
« Bilan macroéconomique de La Réunion 2000-2010 » CEROM Avril 2013
« Préparation des programmes 2014-2020 - île de la Réunion » Région Réunion
« Portrait de territoires » Site Internet Maison de l’Emploi du Sud »
PECQUEUR B. (2001). « Qualité et développement territorial : l'hypothèse du panier de
biens et de services territorialisés », Économie rurale
Amédée MOLLARD et Bernard PECQUEUR « De l’hypothèse au modèle du panier de
biens et de services Histoire succincte d’une recherche »
Mollard-Pecqueur Valorisation panier de biens « Grille d'analyse du modèle du panier de
biens et de la rente » 2009
Compte-rendu de la 2e journée d’échanges de l’atelier :« Valorisation conjointe des
Ressources du Territoire »
« Programme sectoriel 2011-2013 Plantes à parfums, aromatique et médicinale » Filière
de diversification végétale – Conseil d’administration du 23 au 26 mai 2011 ODEADOM
Jean benoît ZIMMERMANN « Le territoire dans l’analyse économique. Proximité
géographique et proximité organisée »
Sites Internet
http://www.psdr-ra.fr/
http://villagescreoles.reunion.fr/
http://www.mde-sudreunion.fr
http://www.reunion-parcnational.fr/
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ANNEXES
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Suite Inventaire des biens de territoires du Sud (non
exhaustif)
Piments -Épices - Baie de rose
Fleur de sel- Tressage feuille de vacha Cocos - Lave volcanique
Letchi, mangue, mangue passion, papaye
chouchou- jacques
Thé – Miel- Tisane
Café Bourbon Pointu- Safran peï
Fromage Plaine des Cafres - Vanille bourbon
Basalte- Bois
Vétiver- Géranium
Canne à sucre- Combava
Tangor - Gingembre mangue
Ananas Victoria- Palmiste- Palmiste RougeChoca- Vacoas- Plantes à parfums et médicinales
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LES CIRCUITS COURTS
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LES THÉMATIQUES DE LA PRÉPARATION DES PROGRAMMES
OPÉRATIONNELS EUROPÉENS POUR LA RÉUNION
Fiches thématiques
FICHE - Objectif n° 1 - renforcer la recherche, le développement technologique et
l’innovation
FICHE - Objectif n° 2 - améliorer l’accès, l’utilisation et la qualité des technologies de
l’information et de la communication
FICHE - Objectif n° 3 - renforcer la compétitivité des entreprises
FICHE - Objectif n° 4 - Soutenir la mutation vers une économie à faible teneur en
carbone dans tous les secteurs. ICHE - Objectif n° 5 - Promouvoir l’adaptation au
changement climatique et la prévention des risques
FICHE - Objectif n° 6 - protéger l’environnement et promouvoir un usage durable des
ressources
FICHE - Objectif n° 7 - promouvoir le transport durable et supprimer les goulets
d’étranglement dans le réseau principal d’infrastructures
FICHE - Objectif n° 8 - promouvoir l’emploi et soutenir la mobilité du travail
FICHE - Objectif n° 9 - Promouvoir l’inclusion sociale et combattre la pauvreté FICHE Objectif n° 10 - Investir dans l’éducation, les compétences et la formation tout au long de
la vie
FICHE « filières » : agriculture- IAA-sylviculture
FICHE FÉCAMP – Filière de la pêche et de l'aquaculture
Fiche territoriale – Les Hauts de la Réunion
74
DYNAMIQUE DES VILLAGES CRÉOLES- CARTES